bÀi 9: ĐÁnh giÁ hoẠt ĐỘng quẢn tr ngu n …...bài 9: Đánh giá hoạt động quản...

Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

MAN305_Bai9_v2.0014101210 155

Nội dung

Quan điểm về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay.

Đánh giá hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; Định hướng nghề nghiệp, tạo động lực cho người lao động; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Mục tiêu Hướng dẫn học

Hiểu được những quan điểm cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực thực tế trong các doanh nghiệp. Từ đó, hiểu được sự cần thiết phải nhận thức đúng về quản trị nguồn nhân lực – chức năng quản trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Nắm được những kỹ năng cơ bản để đánh giá hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó có những giải pháp phù hợp.

Hiểu được để nâng cao chất lượng Quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải quan tâm và giải quyết những vấn đề gì.

Thời lượng học

5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 2 giờ và nghiên cứu một trong những vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó là quan hệ lao động và giải quyết những vấn đề liên quan.

Quan hệ lao động được xem là một nội dung mà nhà quản trị luôn phải đối mặt và quyết định như thế nào luôn là vấn đề đối với các cấp quản trị doanh nghiệp nhằm giải quyết thỏa đáng những vấn đề liên quan tới quan hệ lao động trong doanh nghiệp.

BÀI 9: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP


156 MAN305_Bai9_v2.0014101210

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập

“Vào tháng 8/2005, tạp chí Fast Company đã đăng tải một bài báo gây sốc cho độc giả có tựa đề “Tại sao chúng ta ghét HR?” (Human resources – nghề quản lý nhân sự).

Tác giả Keith Hammonds đưa ra bốn lý do:

• HR không phải là nghề tốt nhất trong tất cả các nghề. Người giỏi nhất và sáng giá nhất không làm trong bộ phận HR.

• HR chỉ hỗ trợ hoạt động cho công ty thay vì tạo ra giá trị thực tế.

• HR không hành động vì bạn, mà chỉ hỗ trợ tình hình hiện tại.

• Phòng HR không bao giờ ở gần phòng làm việc của CEO.

Tác giả bài báo đã bị tấn công dữ dội bởi các độc giả, cộng đồng HR, nhưng đó lại là sự thật 100%!

Những nhận xét đại loại như vậy khiến nhiều người phải suy nghĩ lại về HR. Tại sao các CEO không để HR can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của công ty? Ngược lại, tại sao các nhân viên phòng nhân sự xem họ như những người đóng góp vào quá trình sản xuất và tạo ra lợi nhuận cho công ty?

Đâu là động cơ thúc đẩy để họ thay đổi quan điểm đã hình thành trong thời gian dài trước đây?Dưới đây là một vài ý kiến để mọi người cùng chia sẻ:

1. CEO không biết sử dụng HR như một người đóng góp vào quá trình tạo ra lợi nhuận cho công ty như thế nào. Họ thích HR giữ vai trò truyền thống của mình hơn, phía sau sân khấu, hỗ trợ các phòng ban khác. Đó là những gì CEO đã được dạy về vai trò của HR. Ngược lại, HR cũng không tin chắc rằng CEO hiểu biết, nắm rõ công việc kinh doanh như những gì họ đang thực hiện. HR cũng không chứng minh cho CEO thấy được hiệu quả

công việc của mình tác động trực tiếp và tích cực đến công việc của CEO.

Một mặt, từ trước đến nay, CEO được lưu ý rằng HR chỉ có chức năng hỗ trợ công việc công ty là hết, không làm được việc gì khác. HR được thành lập chỉ để giải quyết một đống các thủ tục về luật lao động, các chính sách khen thưởng của công ty. Trên lý thuyết, chức năng chính của HR là tìm và tuyển dụng người tài về làm việc và giúp công việc của công ty thuận lợi hơn. Mặt khác, các nhân viên nhân sự cũng ít có những động thái để thay đổi quan niệm trên. Sai lầm của họ là chỉ nghiên cứu và tìm hiểu những vướng mắc trong nội bộ công ty và tập trung công việc của họ vào việc giải quyết những vướng mắc đó. Chính vì vậy, trong khi CFO có thể vào phòng của CEO bất kỳ lúc nào khi cầm trên tay một đống hồ sơ, số liệu giúp cho CEO có thể đưa ra quyết định thì nhân viên phòng nhân sự dường như bị “bỏ rơi” khi nói về chất lượng hay những việc được cho là nhỏ nhặt như các khóa huấn luyện nhân viên, tiền lương, chi phí làm thêm giờ, quan hệ giữa các nhân viên trong công ty...


MAN305_Bai9_v2.0014101210 157

2. Hầu hết những nhân viên nhân sự không hài lòng vì CEO thường bác bỏ những đề nghị của họ và đổ lỗi cho tình hình tài chính. Vì vậy họ thường phàn nàn vì cho rằng HR không được coi trọng trong công ty. Một phần của vấn đề này là do định kiến của mọi người về những ngành nghề đòi hỏi chuyên môn cao đã tồn tại trong xã hội hàng thế kỷ nay. HR là một ví dụ vì trước hết, các hoạt động của ngành nghề này quá đặc biệt, tiếp theo là vai trò

của HR trong công ty không được đánh giá đúng tầm quan trọng của nó.

3. HR là lực lượng phản ứng và phòng thủ trong mọi tổ chức. Hãy đánh giá về các khóa đào tạo do HR tổ chức. Các khóa huấn luyện đó có giúp đội ngũ nhân viên khám phá ra tài năng của mình để công việc của công ty trôi chảy hơn không, có giúp tăng doanh số và lợi

nhuận của công ty không?

4. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, cuộc chiến tranh giành tài năng càng dữ dội hơn. Tuyển dụng, đào tạo người giỏi đòi hỏi sự hiểu biết về vị thế hiện tại của công ty và xu hướng phát triển của công ty trong tương lai là gì. Từ những tiêu chuẩn đó, HR mới lên kế hoạch tuyển dụng người có tính chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện những mục tiêu đó. Vì vậy, HR cần phải chuyên nghiệp trong hoạt động để phù hợp với sự phát triển chung của công ty và luôn kiểm tra các hoạt động của công ty để đảm bảo mọi hoạt động đi đúng hướng đã vạch ra, bao gồm cả thách thức tài chính và phi tài chính mà công ty sẽ

phải đối mặt.

5. HR phải luôn khích lệ tinh thần của các phòng ban. Không phòng ban nào trong bất kỳ công ty nào có thể tiếp tục tồn tại nếu không có kỷ luật. Các tổ chức tồn tại là do sự phối hợp, liên kết giữa các cá nhân, phòng ban với nhau và HR phải biết “ngôn ngữ văn hóa” của từng phòng ban để liên kết họ lại với nhau. Đàm phán một hợp đồng lao động mới hoặc ký kết hợp đồng dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên có thể là việc làm truyền thống của HR, nhưng kết quả của những cuộc đàm phán này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh và lợi nhuận của công ty. Đa dạng hóa các nguồn lực của công ty sẽ

khiến sức mạnh công ty tăng lên đáng kể.

Tóm lại, hãy lưu ý rằng HR là một tài sản quý của công ty”.

HR – Human Resources: Nghề quản lý nhân sự

CEO – Chief Excutive Officer: Tổng Giám đốc điều hành

CFO – Chief Financial Officer: Giám đốc tài chính

Câu hỏi

Các bạn nghĩ và cho biết quan điểm và ý kiến của mình về vấn đề này?


158 MAN305_Bai9_v2.0014101210

9.1. Quan điểm về QTNNL trong các doanh nghiệp hiện nay

9.1.1. Xác định mục đích của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc.

Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải là nguồn phát sinh chi phí mà là một nguồn lực cần phải được đầu tư. Nguồn lực này có thể sinh lời cho doanh nghiệp nếu các khoản chi cho đội ngũ nhân viên là các khoản đầu tư thích đáng để phát triển nguồn nhân lực.

9.1.2. Quan điểm trong việc thực hiện các chức năng quản trị nhân lực

Chú trọng tới quản lý hành chính hay khai thác và phát triển nguồn nhân lực?

Theo quan điểm hành chính:

o Nhu cầu tuyển dụng, đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên do chủ doanh nghiệp đưa ra, bộ phận nhân lực chỉ làm nhiệm vụ tổ chức thực hiện.

o Đào tạo được coi là một khoản chi phí, đo đó các chương trình đào tạo chủ yếu để giải quyết vướng mắc nhất thời trong công việc ở các phòng ban hoặc để nâng bậc thợ theo định kỳ theo qui định.

o Đào tạo không được lập kế hoạch dài hạn và không liên kết với các lĩnh vực khác như đề bạt, thuyên chuyển, đánh giá hiệu quả làm việc…

o Việc trả lương và phúc lợi cho nhân viên là một thủ tục trong quan hệ thuê mướn lao động, doanh nghiệp cố gắng đảm bảo chính sách lương bổng và phúc lợi theo quy định của pháp luật lao động và tránh gây ra đố kỵ trong nội bộ nhân viên.

o Căn cứ để xem xét chế độ đãi ngộ chủ yếu dựa vào thâm niên công tác.

o Nhân viên chủ yếu làm công việc sự vụ do cấp trên giao.

o Cấp trên rất ít khi uỷ thác công việc cho cấp dưới.

o Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là một thủ tục theo định kỳ và kết quả đánh giá chủ yếu được sử dụng để xem xét tăng lương, thưởng.

Theo quan điểm khai thác và phát triển:

o Việc tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải nhân viên dựa trên kế hoạch nhân sự được lập hàng năm căn cứ vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhân lực

Khai thác và phát triển nhân lực


MAN305_Bai9_v2.0014101210 159

o Kế hoạch/chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, có tính đến việc ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc thực tế.

o Công tác đào tạo được coi là một cách thức để phát triển nghề nghiệp cho người lao động và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

o Hệ thống tiền lương thể hiện tính cạnh tranh trong ngành, thu hút và khuyến khích nhân viên giỏi.

o Cơ sở tính lương thưởng dựa trên hiệu quả của nhân viên.

o Bên cạnh phúc lợi xã hội, doanh nghiệp đầu tư mở rộng đãi ngộ với nhiều chính sách ưu đãi, động viên nhân viên phát huy năng lực làm việc và gắn bó lâu dài.

o Mục tiêu phát triển của nhân viên cũng nằm trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

o Nhân viên chủ động học hỏi và làm việc để nâng cao năng lực cá nhân và của nhóm, có ý thức trách nhiệm chung, mong muốn được gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

o Quan hệ làm việc dựa trên sự hợp tác và tin tưởng.

Quản trị NNL theo quan điểm hành chính có tác dụng khi lĩnh vực sản xuất kinh doanh sử dụng nhiều lao động giản đơn. Quan điểm này sẽ thích hợp nếu nhân viên có xu hướng muốn “được quản lý” hơn là muốn “được tham gia”.

Hiện nay, ở Việt Nam, quản trị NNL của các doanh nghiệp còn khá phổ biến theo quan điểm hành chính (doanh nghiệp xây dựng, may mặc, da giày...) Trong các doanh nghiệp này, người lao động thực hiện công việc theo hợp đồng lao động đã ký và được chủ doanh nghiệp trả tiền lương và các khoản phúc lợi theo quy định của Luật Lao động. Khi quyết định các chính sách mới, chủ doanh nghiệp sẽ phổ biến đến người lao động. Các cấp quản trị thực hiện việc đánh giá năng lực làm việc, tăng lương, khen thưởng theo định kỳ (nếu có) và thông báo kết quả cho người lao động.

Quản trị NNL theo quan điểm khai thác và phát triển sẽ thích hợp với các doanh nghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám, chẳng hạn như các ngành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, khách sạn... Quan điểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia đóng góp của đội ngũ nhân viên.

9.1.3. Vai trò của QTNNL đối với các hoạt động khác trong doanh nghiệp

Phải chăng QTNNL chỉ mang chức năng phục vụ các hoạt động khác của doanh nghiệp?

Chủ doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về vai trò của quản trị NNL đối với các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là sự kết nối quản trị NNL với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp nhằm cải thiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thúc đẩy tính sáng tạo và linh hoạt trong doanh nghiệp.

Vai trò của nhà quản trị nhân lực


160 MAN305_Bai9_v2.0014101210

Bộ phận nhân sự cần phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược này sẽ là cơ sở để bộ phận nhân sự hoạch định các hoạt động quản trị NNL cụ thể nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.

Chủ doanh nghiệp cần tạo cơ hội cho bộ phận quản trị NNL tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

9.1.4. Quan điểm về mục đích QTNNL của chủ doanh nghiệp

Quản trị NNL chỉ để nhằm đạt được những mong muốn của chủ doanh nghiệp?

Chủ doanh nghiệp mong chờ gì ở đội ngũ nhân viên:

Nhân viên/cấp dưới mang lại ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nhân viên/cấp dưới trung thành và có thể tin cậy giao phó những công việc quan trọng.

Nhân viên/cấp dưới không liên tục đòi tăng lương, thưởng và các trợ cấp khác.

Nhân viên/cấp dưới phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến nâng cao hiệu quả làm việc.

Nhân viên/cấp dưới phải thật sự tôn trọng và quý mến chủ/lãnh đạo doanh nghiệp chứ không phải sợ chủ doanh nghiệp.

Nhân viên/cấp dưới có ý thức bảo quản, tiết kiệm tài sản của doanh nghiệp như chính của họ.

Nhân viên/cấp dưới phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện, hợp tác với nhau để chủ doanh nghiệp an tâm lo các công việc lớn của doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp, người lao động cũng có những mong muốn của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt, được đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển…

Nếu những mong muốn của người lao động không được thỏa mãn thì những mong đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được. Do vậy, mục tiêu của QTNNL phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả chủ doanh nghiệp và người lao động, chứ không phải là nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên/cấp dưới biết vâng lời và làm lợi cho chủ doanh nghiệp.

Mong muốn của nhân viên: Mong muốn của chủ doanh nghiệp:

Thù lao công bằng

Điều kiện việc làm an toàn

Được đối xử công bằng và nhất quán

Được tham gia vào các công việc quan trọng và có tính thách thức

Có cơ hội để tiến bộ

Được đào tạo

Môi trường làm việc tôn trọng

Thực hiện công việc theo đúng yêu cầu

Chấp hành đúng nội qui, nguyên tắc và các qui định về an toàn lao động

Chủ động sáng tạo

Phát triển kỹ năng và kiến thức

Có tinh thần trách nhiệm

Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của công ty

Doanh nghiệp cần gì ở nhân viên


MAN305_Bai9_v2.0014101210 161

9.1.5. Quan điểm về trách nhiệm của quản trị NNL trong doanh nghiệp

Phải chăng quản trị NNL chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự?

Quản trị NNL không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân lực mà là của tất cả

các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Chức năng Trách nhiệm

của cấp quản lý trực tiếp Trách nhiệm

của bộ phận nhân sự

Hoạch định NNL Cung cấp mục tiêu của bộ phận/nhóm phụ trách và các yêu cầu về nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó.

Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực thích hợp để đáp ứng yêu cầu công việc của các bộ phận/nhóm.

Tuyển dụng Cung cấp thông tin công việc của vị trí cần tuyển dụng

Đưa ra nhu cầu cần tuyển dụng

Tham gia phỏng vấn và đánh giá kỹ năng chuyên môn của ứng viên

Lập bản mô tả công việc cho vị trí cần tuyển dụng

Lập yêu cầu tuyển dụng cho từng vị trí

Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng chính thức.

Quản lý hệ thống thông tin và các dịch vụ NNL trong doanh nghiệp

Cung cấp chính xác và kịp thời các thông tin có liên quan đến quản trị NNL.

Đề xuất các giải pháp cải thiện sức khoẻ, phương tiện và điều kiện làm việc của từng công việc cụ thể.

Xây dựng và quản trị hệ thống thông tin NNL

Đề xuất các trang thiết bị thông tin thích hợp để đảm bảo tính chính xác và kịp thời của hệ thống thông tin.

Cung cấp các trang thiết bị và hướng dẫn an toàn.

Tổ chức và quản trị các chính sách chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên.

Duy trì và quản lý Giải thích các chính sách quản trị NNL cho nhân viên

Bảo đảm tính công bằng và nhất quán trong việc đối xử với nhân viên

Xây dựng và phổ biến, quản trị các chính sách NNL.

Tổ chức, hướng dẫn và giá sát việc áp dụng các chính sách quản lý nguồn nhân lực cho các bộ phận chức năng.

Thường xuyên rà soát hệ thống quản trị NNL, thiết lập và đề xuất các giải pháp thích hợp để quản lý và duy trì nguồn nhân lực.

Tổ chức và quản lý các hạot động nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Khi đề cập đến vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý khác ngoài bộ phận nhân

sự, cần lưu ý những điểm sau:


162 MAN305_Bai9_v2.0014101210

Về khía cạnh nào đó, tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều là người quản trị NNL. Cho nên họ cần phải tham gia vào quá trình tuyển chọn, đào tạo, đánh

giá, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên/ lực lượng lao động.

Bộ phận quản trị NNL có vai trò tư vấn, hỗ trợ cho các bộ phận, đơn vị khác trong

doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm quản trị đội ngũ nhân viên/lực lượng lao động.

Chủ doanh nghiệp cần làm cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp luôn nhận thức và thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm của họ trong các chức năng quản trị NNL.

9.2. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.2.1. Thẩm định hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực (diễn ra như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem doanh nghiệp có xác định

nhu cầu nguồn nhân lực không có cách thức gì để giải quyết nhu cầu này:

Giám đốc/phụ trách bộ phận nhân sự có được tham gia vào việc xây dựng chiến

lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không?

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp có được xem xét thường xuyên không?

Khi xem xét nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp có căn cứ vào mục tiêu kinh doanh không?

Kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên có được thường xuyên đánh giá

lại không?

Doanh nghiệp có người phụ trách việc xem xét và đánh giá lại nhu cầu và thực

trạng của nguồn nhân lực không?

Kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực có được sử dụng cho các mục đích sau

không? – tuyển dụng; đào tạo; phát triển nghề nghiệp.

Các cá nhân giỏi có năng lực tốt có được qui hoạch cho những vị trí chủ chốt không?

Nếu có yêu cầu tinh giản nhân viên và tái cấu trúc, doanh nghiệp có lập kế hoạch cụ thể cho những nhân viên bị dôi dư, được bố trí lại, hay những nhân viên tiếp tục

công tác tại vị trí đang đảm nhiệm không?

9.2.1.2. Hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực như thế nào, có đáp ứng được nhu

cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hay không.

Việc tuyển dụng có căn cứ vào kế hoạch nguồn

nhân lực của doanh nghiệp không?

Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng – bằng

văn bản không?

Những ai tham gia vào việc xây dựng kế hoạch

tuyển dụng: Ban Giám đốc; Bộ phận Nhân sự; Giám đốc/phụ trách các bộ phận?

Thu hút nguồn nhân lực


MAN305_Bai9_v2.0014101210 163

Từng vị trí được tuyển dụng có được tiến hành phân tích công việc và mô tả công

việc không?

Nguồn tuyển dụng nội bộ có được xem xét trước khi khai thác nguồn bên

ngoài không?

Những ai tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên: Bộ phận nhân sự; Nhà quản trị phụ trách bộ phận có nhu cầu tuyển dụng; Người giám sát công việc của vị trí được tuyển dụng?

Khi tuyển dụng, ngoài yêu cầu chuyên môn, doanh nghiệp có đặt ra yêu cầu về

thái độ hoặc tính cách đối với ứng viên không?

Sau mỗi lần tuyển dụng, dù thành công hay không doanh nghiệp có đánh giá hiệu

quả tuyển dụng không?

Hàng năm doanh nghiệp có phân bổ kinh phí tuyển dụng không?

9.2.1.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp đang đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để tối đa hóa những đóng góp

của nguồn nhân lực vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có chính sách nêu rõ chủ trương của doanh nghiệp trong việc đào

tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không?

Những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, chăm sóc khách

hàng có được xem xét trong quá trình đào tạo không?

Doanh nghiệp có bố trí người nào chuyên trách việc đào tạo và phát triển nhân viên không?

Hàng năm doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch/chương trình đào tạo nhân

viên không?

Hàng năm doanh nghiệp có phân bổ ngân quỹ đào tạo không?

Doanh nghiệp có xây dựng qui trình đào tạo không?

Qui trinh đào tạo của doanh nghiệp có đầy đủ các bước chủ yếu sau không:

o Xác định nhu cầu đào tạo;

o Lập kế hoạch chuẩn bị đào tạo;

o Thực hiện các kế hoạch đào tạo;

o Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Những ai tham gia vào việc hoạch định đào tạo

và đánh giá kết quả sau đào tạo:

o Ban Giám đốc;

o Bộ phận nhân sự;

o Nhà quản trị ở các bộ phận khác;

o Nhân viên được cử đi đào tạo.

Hoạch định nhân sự


164 MAN305_Bai9_v2.0014101210

Khi xác định nhu cầu đào tạo, các kỹ năng, kiến thức và năng lực làm việc thực tế

của nhân viên có được xem xét không?

Doanh nghiệp có sẵn sàng tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kiến thức và kỹ

năng được đào tạo không?

Doanh nghiệp có theo dõi và đánh giá việc áp dụng kiến thức và kỹ năng của nhân

viên sau đào tạo không?

Hàng năm, doanh nghiệp có thực hiện việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân

viên không?

Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc nhằm mục đích gì:

o Xác định mức lương, thưởng;

o Xác định nhu cầu đào tạo;

o Lập mục tiêu và cách thức phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Những ai tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

o Ban Giám đốc;

o Bộ phận nhân sự;

o Nhà quản trị/người giám sát trực tiếp nhân viên;

o Nhân viên.

Nhân viên có ủng hộ việc đánh giá và hài lòng với kết quả đánh giá hay không?

Doanh nghiệp có lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên có

năng lực giỏi hay không?

Doanh nghiệp có giúp nhân viên xác định các mục tiêu và cách thức phát triển

nghề nghiệp không?

Doanh nghiệp có tạo cơ hội để nhân viên trau dồi và thực hành các kỹ năng nghề

nghiệp hay không?

9.2.1.4. Hoạt động duy trì và quản lý nhân viên (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp đang dùng cách thức nào để duy trì và quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có cơ chế trả lương thưởng rõ ràng (bằng văn bản) không?

Chính sách lương thưởng có được truyền đạt rõ ràng trong doanh nghiệp không?

Chính sách tiền lương có đưa ra quy trình hướng dẫn cho các cấp quản lý trong quá trình thực hiện không?

Chính sách trả lương thưởng của doanh nghiệp có được cập nhật theo những thay đổi của tình hình thị trường không?

Có nhiều nhân viên hài lòng với mức lương thưởng của họ không?

Duy trì nguồn nhân lực


MAN305_Bai9_v2.0014101210 165

Việc trả lương có thể hiện được những ai là nhân viên giỏi không?

Ngoài phúc lợi xã hội, doanh nghiệp có chính sách phúc lợi nào riêng cho nhân

viên không?

o Các chuyến nghỉ mát, tham quan;

o Quà tặng;

o Tiệc sinh nhật, tiệc đầu năm, cuối năm;…

o Hỗ trợ gia đình của nhân viên;

o Hỗ trợ kinh phí đào tạo ngoài kế hoạch.

Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ nào cho những nhân viên gắn bó lâu dài không?

o Bán cổ phần ưu đãi;

o Chia lợi nhuận hàng năm;

o Mua bảo hiểm nhân thọ.

Tỷ lệ nhân viên thôi việc có thấp hơn tỷ lệ thôi việc bình quân của ngành kinh doanh không?

Cấp quản lý có tin tưởng khi giao việc cho nhân viên không?

Đa số nhân viên có hài lòng với môi trường làm việc trong doanh nghiệp không?

Việc đưa ra một kế hoạch hay qui trình, chính sách mới có tham khảo ý kiến nhân viên không?

Doanh nghiệp có xây dựng và phổ biến các chuẩn mực giao tiếp và cư xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp không?

Những chuẩn mực này có được các cấp quản lý và nhân viên hưởng ứng không?

9.2.1.5. Những vấn đề liên quan tới QTNNL thường gặp trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực do tình hình lao động biến động.

Doanh nghiệp khó tuyển được người có năng lực, chuyên môn giỏi.

Nhân viên và nhà quản trị thường viện nhiều lý do để né tránh các khóa đào tạo do doanh nghiệp tổ chức.

Một thời gian ngắn sau khi được đào tạo, mọi việc trở lại tình trạng như trước khi đào tạo (không tiến triển).

Nhân viên giỏi lần lượt ra đi.

Doanh nghiệp muốn xây dựng quy chế trả lương hợp lý hơn, nhưng hiện tại vẫn không thể tiến hành được.

Doanh nghiệp khó đánh giá hoặc không tin tưởng đề bạt nhân viên có đủ năng lực cho vị trí mới.

Nhân viên quá thụ động trong công việc (chỉ chờ đợi cấp trên giao việc).

Doanh nghiệp lúng túng, không dám tiến hành tái cơ cấu, dù biết rằng cơ cấu hiện tại không còn phù hợp.

Doanh nghiệp không có đủ nhân lực để cải tiến các hoạt động QTNNL.


166 MAN305_Bai9_v2.0014101210

9.3. Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

9.3.1. Tại sao doanh nghiệp cần phải tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Thị trường lao động càng cạnh tranh thì người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa

chọn chỗ làm. Điều này khiến cho các doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn

trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng

cao (kiến thức chuyên môn và kỹ năng cao).

Không phải trong mọi trường hợp doanh nghiệp có thể giữ được nhân viên/người lao

động, bởi vì:

Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm

việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là hệ quả

tất yếu của sự phát triển kinh tế – xã hội.

Doanh nghiệp không thể tìm cách ngăn họ lại,

mà cần phải hạn chế tỷ lệ nhân viên bỏ việc ở

mức có thể chấp nhận được đối với tình hình

tại doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần nhìn nhận rằng hầu như

nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa

việc làm – doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp

chọn lựa họ và tiền lương không phải lúc nào

cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân

viên/lao động giỏi hay khiến họ quyết định ở

lại làm việc lâu dài.

Một doanh nghiệp không duy trì và quản lý tốt đội ngũ nhân viên/người lao động, có

thể xảy ra các vấn đề sau:

Công việc không được hoàn thành theo đúng kế hoạch do nhân viên bỏ việc.

Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.

Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin.

9.3.2. Những nội dung cần thực hiện để tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì nguồn nhân lực?

Yếu tố “cứng” bao gồm: lương thưởng và các đãi ngộ vật chất.

Yếu tố “mềm” bao gồm: môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển nghề

nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.

9.3.2.1. Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên

Hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Công bằng: Mức lương thưởng phải tương xứng với giá trị công việc và được

xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.

Hỏng

Tại sao duy trì nguồn nhân lực


MAN305_Bai9_v2.0014101210 167

Cạnh tranh: Mức lương thưởng phải ngang

bằng với mức của các đối thủ cạnh tranh.

Linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều

chỉnh cho phù hợp với từng nhân viên.

Cập nhật: Mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổi như: lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng, khối lượng công

việc, trách nhiệm…

9.3.2.2. Thiết lập môi trường làm việc thân thiện

Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hợp điều này hoàn toàn

không phải là yếu tố quyết định việc “đi” hay “ở” của nhân viên.

Mức lương trả cho người lao động có thể cao, chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng người lao động phải làm việc trong một môi trường làm việc thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng, tôn trọng nhau thì người lao động có thể không muốn tiếp tục làm việc ở đó.

Để thiết lập môi trường làm việc thân thiện, doanh nghiệp cần phải:

Tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

Xây dựng mối quan hệ bình đẳng.

Tạo cơ hội cho cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.

9.3.2.3. Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Trong doanh nghiệp, đối với những nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ. Nếu doanh nghiệp định hướng và tạo cho họ những cơ hội để phát triển

nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp.

Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:

Tham dự các khóa đào tạo.

Hướng dẫn, giúp đỡ, kèm cặp trong công việc.

Được giao các công việc mới có tính thử thách.

Được thăng tiến.

9.3.2.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

nhằm hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra phong cách riêng của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện:

Đãi ngộ cho nhân viên

Cơ hội thăng tiến


168 MAN305_Bai9_v2.0014101210

Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng trên

cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh nghiệp.

Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của

doanh nghiệp.

Những thói quen, tập quán, nền nếp “bất thành văn” như sự trung thực và tin tưởng

lẫn nhau, trung thực, thẳng thắn đấu tranh, sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau…

Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy tắc trên không được hiện thực hóa trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Nhà quản trị (chủ doanh nghiệp) chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và quy tắc để

nhân viên/người lao động noi theo.


MAN305_Bai9_v2.0014101210 169

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Cần nắm được quan điểm về QTNNL trong các doanh nghiệp và hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp.

Những nội dung cơ bản doanh nghiệp cần quan tâm:

o Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

o Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên

o Thiết lập môi trường làm việc cho người lao động

o Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

o Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc và doanh nghiệp.


170 MAN305_Bai9_v2.0014101210

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực hiện nay như thế nào? Nội dung các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực?

2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với những hoạt động (chức năng quản trị khác) trong doanh nghiệp?

3. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản nào?

4. Lý do và nội dung của việc tạo dựng, duy trì, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp?

bÀi 9: ĐÁnh giÁ hoẠt ĐỘng quẢn tr ngu n …...bài 9: Đánh giá hoạt động quản...

Documents