bÀi giẢng kỸ nĂng lÀm viỆc nhÓmcntt.cnnlnb.edu.vn/nambo/upload/files/bg ky nang lam...
TRANSCRIPT
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ NÔNG LÂM NAM BỘ
------- -------
BÀI GIẢNG
KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Mã số: MĐ17
NGHỀ: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Địa chỉ: QL 1K, Phường Bình An, TX. Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
Email: [email protected]/ [email protected].
[Lưu hành nội bộ]
-2017-
GIỚI THIỆU
Ngày nay, cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại, việc tổ chức làm việc
theo nhóm ngày càng phổ biến. Làm việc nhóm cũng là một trong những cách
giúp Học sinh – Sinh viên (HS-SV) học tập chủ động hơn và có kết quả hơn. Sự
hợp tác trong công việc, học tập và nghiên cứu là một trong những phương pháp
tốt nhất để đi đến thành công. Cái ta tưởng là khó thì đối với những người khác
lại rất dễ dàng, cái ta thiếu thì người khác lại dư…Vì vậy, làm việc nhóm là sự
cộng hưởng tốt nhất cho mọi người.
- Nếu chúng ta tìm kiếm trong trang Google cụm từ “làm việc nhóm”, thì
chúng ta sẽ có hàng nghìn kết quả về làm việc nhóm. Điều này chứng tỏ kỹ năng
làm việc theo nhóm ngày càng phổ biến trên khắp thế giới và cần thiết cho mọi
người.
- Chương trình “Kỹ năng làm việc nhóm” dành cho HS-SV, cung cấp
những kiến thức cơ bản đầu tiên cho trẻ về cách làm việc nhóm hiệu quả. Giúp
trẻ hiểu được khái niệm kỹ năng cơ bản của việc làm việc nhóm, những ưu điểm
vượt trội của kỹ năng làm việc nhóm đối với trẻ trong cuộc sống.
- Chương trình được xây dựng dựa trên nền tảng các chương trình đào tạo
kỹ năng sống cho nhà trường – học sinh – phụ huynh ở các nước có nền kinh tế
phát triển như Hoa Kỳ, Nhật Bản,…kết hợp với hoàn cảnh thực tế ở Việt Nam
hiện nay. Thông qua các câu chuyện sinh động, các hoạt động thực hành, làm
việc nhóm, đóng vai,…trẻ thực sự có cơ hội trải nghiệm và ứng dụng những kiến
thức đã học vào cuộc sống thực tế.
Đối với hầu hết chúng ta, làm việc nhóm là một phần tất yếu của cuộc sống.
Cho dù là ở nhà, ngoài xã hội hay trong công việc, mỗi chúng ta đều là một
thành phần trong hoạt động nhóm. Khóa học này sẽ khuyến khích học viên khám
phá những khía cạnh khác nhau của làm việc nhóm cũng như cách rèn luyện trở
thành người có kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả cao.
Tài liệu được biên soạn có tham khảo từ các tài liệu, bài giảng không thể
tránh khỏi các thiếu soát rất mong nhận được ý kiến góp ý để tài liệu hoàn thiện
hơn. Khoa Công nghệ thông tin ĐT : 0650 3772 899 ; Email: [email protected]
Chân thành cảm ơn !
Bình Dương, ngày 01 tháng 3 năm 2017
Nhóm biên soạn
DAO THANH THAO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ VÀ NÔNG LÂM NAM BỘ
MỤC LỤC Bài 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LÀM VIỆC NHÓM .................................................... 4
1.1. ĐỊNH NGHĨA. ................................................................................................................ 4
1.2. VAI TRÒ VÀ HIỆU QUẢ CỦA NHÓM. ...................................................................... 5
1.3. LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG NHÓM. .......................................................................... 6
1.4. NHỮNG THUẬN LỢI CỦA LÀM VIỆC NHÓM. ........................................................ 6
1.5. NHỮNG VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CỦA LÀM VIỆC NHÓM. ........................................ 6
1.5.1. Tại sao làm việc nhóm lại khó? ............................................................................. 7
1.5.2. Quá nể nang các mối quan hệ. ............................................................................... 7
1.5.3. Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý. ........................................................................... 7
1.5.4. Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. .................................................................. 7
1.5.5. Không chú ý đến công việc của nhóm. .................................................................. 8
1.6. Bài tập. ................................................................................................................................. 8
Bài 2. PHÂN LOẠI NHÓM, CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÓM .............................. 10
2.1. PHÂN LOẠI NHÓM. ................................................................................................... 10
2.1.1. Nhóm chính thức. ................................................................................................. 10
2.1.2. Nhóm không chính thức. ...................................................................................... 11
2.2. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM. ......................................................... 12
2.2.1. Giai đoạn thành lập. ............................................................................................. 12
2.2.2. Giai đoạn xung đột. .............................................................................................. 13
2.2.3. Giai đoạn ổn định. ................................................................................................ 15
2.2.4. Giai đoạn trưởng thành. ...................................................................................... 15
2.2.5. Giai đoạn kết thúc................................................................................................. 16
Bài. 3. NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NHÓM ...................................................... 17
3.1. XÂY DỰNG NỘI QUY NHÓM. .................................................................................. 17
3.2. VAI TRÒ VÀ KHẢ NĂNG CỦA NHÓM TRƯỞNG.................................................. 18
3.2.1. Vai trò của nhóm trưởng trong làm việc nhóm. ................................................ 18
3.2.2. Một số tố chất để cần có của một trưởng nhóm. ............................................... 19
3.2.3. Phong cách của người điều hành nhóm hay trưởng nhóm. .............................. 22
3.3. SỰ THAM GIA TÍCH CỰC CỦA CÁC THÀNH VIÊN. ............................................ 23
3.4. SỰ QUAN TÂM GIÚP ĐỠ CẢ CÁC TÁC NHÂN BÊN NGOÀI. ............................. 24
3.5. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM. .................................................................... 24
3.5.1. Hội nhập thành viên mới vào nhóm. ................................................................... 24
3.5.2. Lãnh đạo nhóm liên quan đến nhiệm vụ và các mối Quan hệ. ........................ 24
3.5.3. Vai trò trong nhóm và sự vận động. ................................................................... 24
3.5.4. Các chuẩn mực, quy định của nhóm................................................................... 25
ii
3.5.5. Sự gắn kết trong nhóm. ....................................................................................... 25
Bài 4. CHUẨN BỊ CHO BUỔI HỌP NHÓM VÀ TIẾN TRÌNH CẢ BUỔI HỌP NHÓM .... 26
4.1. XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH CỦA BUỔI HỌP. ................................................................ 26
4.2. ẤN ĐỊNH THỜI GIAN HỌP (LỊCH HỌP). ................................................................ 27
4.3. CHUẨN BỊ LỊCH LÀM VIỆC HAY NỘI DUNG LÀM VIỆC. ................................. 27
4.3.1. Chuẩn bị nội dung làm việc. ................................................................................ 27
4.3.2. Chuẩn bị để tham dự một cuộc họp. .................................................................. 27
4.3.3. Nơi họp. ................................................................................................................. 28
4.3.4. Phân công người ghi chép biên bản. ................................................................... 28
4.4. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI CHỦ TỌA/ ĐIỀU PHỐI/ NGƯỜI ĐIỀU KHIỂN BUỔI
HỌP. ..................................................................................................................................... 28
4.5. CÁC KỸ NĂNG KHI LÀM CHỦ TỌA. ..................................................................... 29
4.5.1. Kỹ thuật động não. ............................................................................................... 29
4.5.2. Sử dụng cây vấn đề. ............................................................................................. 29
4.5.3. Sử dụng bản đồ tư duy (mind map). .................................................................. 29
4.5.4. Sử dụng khung logic. ........................................................................................... 29
4.5.5. Kỹ thuật sử dụng chậu cá. ................................................................................... 30
4.6. HƯỚNG DẪN TỔ CHỨC BUỔI HỌP NHÓM. .......................................................... 30
4.6.1. Bắt đầu cuộc họp. ................................................................................................. 30
4.6.2. Điều khiển cuộc họp. ............................................................................................ 30
4.6.3. Bế mạc. .................................................................................................................. 31
4.6.4. Sau cuộc họp... ...................................................................................................... 31
Bài 5. CÁC KỸ NĂNG CƠ BẢN KHI LÀM VIỆC NHÓM .................................................. 32
5.1. KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH BUỔI HỌP NHÓM. ........................................................... 32
5.1.1. Lên kế hoạch chương trình cuộc họp (lịch trình). ............................................ 32
5.1.2. Đề cập lần lượt từng nội dung. ............................................................................ 32
5.1.3. Dẫn dắt thảo luận. ................................................................................................ 33
5.1.4. Đừng để một người nói quá nhiều. ..................................................................... 33
5.1.5. Khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến. ............................... 33
5.1.6. Kiểm soát thời gian khi thời gian có hạn. .......................................................... 33
5.1.7. Ở thời điểm thích hợp, hãy tóm tắt những nội dung mà các nhóm đã thông
qua và đưa ra kết luận. .................................................................................................. 33
5.2. KỸ NĂNG LẮNG NGHE VÀ TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN. ................................... 34
5.2.1. Kỹ năng lắng nghe................................................................................................ 34
5.2.2. Kỹ năng truyền thông tin. ................................................................................... 42
5.3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẨN XUNG ĐỘT TRONG HOẠT ĐỘNG
NHÓM. ................................................................................................................................ 46
iii
5.3.1. Cách ứng phó với xung đột. ................................................................................. 46
5.3.2. các bước quản lý tốt xung đột.............................................................................. 47
5.4. KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH. .................................................................................... 47
5.4.1. Các cách ra quyết định có thể như sau. .............................................................. 47
5.4.2. Thuận lợi và khó khăn. ........................................................................................ 49
5.5. KỸ NĂNG ĐƯA Ý KIẾN VÀ TIẾP NHẬN Ý KIẾN. ................................................ 49
5.5.1. Đưa ý kiến phản hồi.............................................................................................. 49
5.5.2. Tiếp nhận thông tin. ............................................................................................. 51
5.6. KỸ NĂNG GIAO TIẾP ỨNG XỬ............................................................................... 53
5.6.1. Tổng quan về giao tiếp. ........................................................................................ 53
5.6.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả. ................................................................................. 56
5.6.3. Kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ. ............................................................................ 63
5.6.4. Bí quyết thành công trong giao tiếp. ................................................................... 74
Bài 1.
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LÀM VIỆC NHÓM A. MỤC TIÊU.
Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được khái niệm nhóm là gì? Tầm quan trọng của làm việc nhóm;
- Thực hiện được việc phân nhóm, tổ chức nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.
B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
1.1. ĐỊNH NGHĨA.
Làm việc theo nhóm là một phương pháp học tập, làm việc trong đó các
thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề học tập cụ
thể nhằm hướng đến một mục tiêu chung; sản phẩm của nhóm là sản phẩm của trí
tuệ tập thể.
Vậy nhóm là gì?
Nhóm là tập hợp nhiều người cùng có chung mục tiêu, thường xuyên tương
tác với nhau, mỗi thành viên có vai trò nhiệm vụ rõ ràng và có các quy tắc chung
khi phối lẫn nhau.
Nhóm là tập hợp những cá nhân thỏa 4 yếu tố sau:
- Có từ 2 thành viên trở lên;
- Có thời gian làm việc chung nhau nhất định;
- Cùng chia sẻ hay thực hiện chung 1 nhiệm vụ hay 1 kế hoạch chung để đạt
đến các mục tiêu chung cả nhóm kỳ vọng;
- Hoạt động theo những quy định chung của nhóm.
Có thể chia ra thành nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Nhóm
chính thức là nhóm được hình thành xuất phát từ nhu cầu của một tổ chức, trên
cơ sở quyết định của tổ chức đó. Nhóm không chính thức là nhóm hình thành tự
nhiên từ nhu cầu của mỗi thành viên trong nhóm.
Thí dụ như nhóm bạn bè có cùng sở thích, nhóm người có cùng mối quan
tâm…Trong một tổ chức thường tồn tại cả nhóm chính thức và nhóm không chính
thức. Thời gian tồn tại của nhóm cũng là một yếu tố quan trọng. Có nhóm tồn tại
suốt thời gian tồn tại của tổ chức. Có nhóm tồn tại theo từng dự án. Có nhóm lại
chỉ hoạt động trong thời gian ngắn tính bằng phút như các nhóm thực hiện các bài
tập, trò chơi trong các buổi tập huấn… Các nhóm dự án là các nhóm làm việc, nó
là tập hợp những thành viên có năng lực làm việc bổ trợ cho nhau, cùng cam kết
thực hiện mục tiêu chung, gắn với mục đích của tổ chức.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhóm là phải có mục tiêu nhóm.
Mục tiêu chung (hay mục đích) của nhóm phải cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu này phải
được các thành viên nhóm hiểu rõ và cùng cam kết thực hiện. Mục tiêu xuyên
suốt quá trình hoạt động của nhóm , nhưng cũng có thể điều chỉnh thay đổi để phù
hợp môi trường mà nhóm tồn tại. Tuy nhiên mục tiêu từng thành viên, mục tiêu
của nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Yếu tố thứ hai của một nhóm là các thành viên phải tương tác, liên hệ, giao
tiếp với nhau thường xuyên. Tiếp xúc và tương tác sẽ làm ảnh hưởng lẫn nhau
giữa các thành viên và tác động ảnh hưởng này làm nên động lực phát triển nhóm:
có thể tích cực hoặc tiêu cực. Yếu tố thứ ba là các quy tắc nhóm. Nhóm phải xây
dựng được quy tắc, quy định, nội quy của nhóm để sao cho nhóm hoạt động hiệu
quả. Đây là những quy tắc chính thức. Trong nhóm còn có những quy tắc ngầm
không công bố nhưng cũng có hiệu lực không kém phần quan trọng. Quy tắc ngầm
có mặt tích cực và mặt tiêu cực.
1.2. VAI TRÒ VÀ HIỆU QUẢ CỦA NHÓM.
Trong xã hội loài người nhóm hình thành rất sớm. Từ thời tiền sử, con người
muốn tồn tại cần hình thành các nhóm. Nhóm để chống thú dữ, nhóm để cùng săn
bắn, xây dựng chỗ ở chống chọi với thiên nhiên… Từ nhỏ chúng ta đã sống trong
gia đình, nhóm bạn bè cùng xóm, cùng lớp học, cùng lứa tuổi…cho đến khi trưởng
thành học tập và làm việc chúng ta đã vô tình hay có ý thức tham gia vào rất nhiều
nhóm. Chỉ có điều chúng ta chưa tự hỏi vậy thì ta sẽ hòa mình vào nhóm như thế
nào để làm việc hiệu quả nhất. Và nhóm cũng đã làm gì giúp cho chúng ta và giúp
nhóm hoạt động hiệu quả.
Từ đầu thế kỷ 20 đã có nhiều nghiên cứu về nhóm trong sản xuất công
nghiệp, ảnh hưởng của nó tới năng suất lao động của từng người và nhóm người
cũng như tác động thay đổi hành vi, ứng xử của cá nhân. Những phát hiện của các
nhà xã hội học Âu-Mỹ cho thấy nhóm có tác động tích cực và cả tiêu cực đến mọi
mặt hoạt động xã hội: giáo dục, sản xuất, nghiên cứu …Do đó mọi người cần được
trang bị những kiến thức và kỹ năng về nhóm và làm việc nhóm.
- Hoạt động mang lại những kết quả tốt mà từng cá nhân không thể làm được
hoặc làm được mà kết quả không cao.
Ngày nay, sống trong xã hội công nghiệp, mỗi cá nhân hoạt động trong một
số nhóm. Các tổ chức cũng tìm cách huy động tối đa khả năng làm việc và sáng
tạo của các nhóm trong tổ chức của họ. Các nhóm được thành lập nhằm phát huy
tối đa năng lực cạnh tranh trong sản xuất, sáng tạo sản phẩm mới, mẫu mã mới.
Người ta coi các nhóm làm việc là nhân tố cơ bản làm nên vốn nhân lực trong một
tổ chức. Nghiên cứu về nhóm làm việc càng trở nên quan trọng và bức thiết.
- Hoạt động nhóm cho phép những cá nhân nhỏ lẻ vượt qua những cản trở
của cá nhân, xã hội để đạt, hoàn thành kết quả, mục tiêu cao hơn đồng thời kéo
theo sự phát triển của các thành viên khác cùng tham gia nhóm.
Yếu tố vai trò, trách nhiệm rõ ràng của các thành viên trong nhóm. Nhóm
chỉ hoạt động hiệu quả khi các thành viên được biết rõ nhiệm vụ, phù hợp năng
lực của mình, không chồng chéo, giẫm đạp lên nhau. Nhóm làm việc được thành
lập để giải quyết và thực hiện công việc nào đó có mục tiêu rõ ràng mà một cá
nhân không thể hoàn thành. Nếu những công việc đơn giản, có thể giải quyết bởi
1 cá nhân, không đòi hỏi phải phối hợp, không cần phối hợp nhiều kỹ năng thì
không cần thiết tới thành lập nhóm.
- Việc hợp tác của nhóm nhỏ các thành viên trong cơ quan, công ty hay xã
hội tạo tiền đề phát triển tốt các nhóm nhỏ khác xung quanh cộng đồng. Vì các
nhóm phát triển sau học hỏi kinh nghiệm từ các nhóm ban đầu.
1.3. LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG NHÓM.
Làm việc theo nhóm là xu hướng chung của các tổ chức, doanh nghiệp, công
ty trên thế giới. Tại sao vậy? Một số đặc điểm sau đây có thể lý giải xú hướng
này.
+ Làm việc theo nhóm tạo điều kiện tăng năng suất và hiệu quả của công
việc. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng làm việc theo nhóm năng suất và hiệu
quả của mỗi cá nhân cao hơn hẳn năng suất và hiệu quả trung bình của mỗi cá
nhân khi làm việc riêng lẻ. Vì trong nhóm, khi làm việc các kỹ năng và kinh
nghiệm bổ trợ lẫn nhau.
+ Làm việc theo nhóm có thể giảm được một số nhân sự, khâu trung gian
nên linh hoạt hơn. Vì linh hoạt nên tổ chức dễ thay đổi để đối phó với thay đổi
của môi trường, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.
+ Nhóm có thể tạo ra môi trường làm việc mà các kiến thức và kinh nghiệm
của các cá nhân bổ trợ cho nhau, các quyết định đưa ra toàn diện và phù hợp hơn.
+ Nhóm làm việc có đủ khả năng hoàn thành một dự án hoàn chỉnh trong khi
mỗi cá nhân chỉ có thể hoàn thành một phần việc. Nhóm có thể tận dụng những
gì tốt nhất của mỗi cá nhân trong công tác chuyên môn và cả ngoài chuyên môn.
Các thành viên tự rút ra những gí tốt nhất để học hỏi lẫn nhau, cải thiện thái độ và
ứng xử của mình.
+ Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm hội tụ một số đặc điểm cơ bản như các
thành viên hiểu rõ lý do tồn tại của nhóm; các nguyên tắc và quy chế được thảo
luận, đồng thuận; thông tin trong nhóm thông đạt; các thành viên hỗ trợ nhau; có
những quy tắc kiểm tra, đánh giá, khen thưởng rõ ràng. Để có những đặc điểm
trên nhóm phải giữ giá trị căn bản của nhóm, lấy đó làm định hướng hoạt động
của mình chứ không phải là thi hành theo chỉ thị cấp trên. Các nhiệm vụ của cá
nhân và nhóm được nêu rõ bằng các mục tiêu. Nhóm phải phối hợp lẫn nhau, sáng
tạo. Tuy nhiên những đặc điểm trên không phải là có ngay mà phải hình thành
xây dựng dần dần trong các giai đoạn phát triển của nhóm.
+ Tác động tới sự làm việc hiệu quả của nhóm là các yêu tố bối cảnh, quy
mô nhóm, sự đa dạng của thành viên nhóm, các chuẩn mực nhóm, lãnh đạo…
1.4. NHỮNG THUẬN LỢI CỦA LÀM VIỆC NHÓM.
- Làm việc theo nhóm sẽ góp phần xây dựng tinh thần đồng đội, khuyến
khích mọi thành viên được tự do phát biểu quan điểm của mình về chủ đề thảo
luận, từ đó phát triển tư duy độc lập và trao đổi lẫn nhau trong nhóm.
- Học tập theo nhóm luôn có sự bàn bạc, tranh luận để tìm ra chân lý dựa trên
những nguồn thông tin mà mọi thành viên trong nhóm tìm hiểu; tăng khả năng
hòa nhập, có thêm tinh thần học hỏi; tạo cơ hội cho mọi thành viên rèn luyện các
kỹ năng mềm.
1.5. NHỮNG VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CỦA LÀM VIỆC NHÓM.
1.5.1. Tại sao làm việc nhóm lại khó?
Trước hết, nhóm không phải là một tập hợp những cá thể. Vì vậy, hiệu quả
của làm việc nhóm không đơn giản là kết quả của mỗi cá nhân trong tập hợp ấy.
Mỗi chúng ta đều có những kiến thức, phương pháp, cá tính và quan điểm khác
nhau. Thông thường, chúng ta sẽ thích làm việc theo cách của mình. Nhìn đàn
kiến tha mồi, bạn sẽ nhận ra điều đó. Thoáng nhìn, ta thấy chúng thật đoàn kết,
cùng cố gắng đưa mồi về tổ. Tuy nhiên, nhìn kỹ, ta lại thấy mỗi con cố hết sức
chạy về một hướng. Chúng ta cũng thế. Nếu không biết cách kết hợp, không ít khi
một cộng một lại nhỏ hơn không.
1.5.2. Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn
thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng
mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những
cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt
theo kiểu công tư lẵn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một
biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực
đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan
hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ.
1.5.3. Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý.
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn
chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra
đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì
cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì
làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì
không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước
ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu
bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang
ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình
nộm chỉ biết gật gù đồng ý.
1.5.4. Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh
nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang
đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một
ý kiến khác, đúng đắn hơn, sáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công
sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc”
thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng
sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK.
Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho
ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến
của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà!
Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình
không phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do
chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và
tâm lý sợ sai.
1.5.5. Không chú ý đến công việc của nhóm.
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là
tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên
trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ, những người
giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài
hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ
rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá
chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết
vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-
10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã
có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của
mình.
Vượt qua được “Giai đoạn hòa nhập”, cả nhóm đã thực sự hiểu trách nhiệm,
nhiệm vụ của từng thành viên, thấu hiểu nhau và bắt đầu làm việc “ăn ý” hơn.
Mỗi thành viên cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và hỗ trợ các thành
viên khác. Vì khi ấy, mọi thành viên đều hiểu, thành công của người này là hiệu
quả của người kia và của cả nhóm. Nhưng để đạt đến “Giai đoạn ăn ý”, bạn cần
phải trao đổi thông tin, lắng nghe và phản hồi tích cực. Chỉ khi thông tin thông
suốt, chúng ta mới tìm được sự thấu hiểu, cùng nghĩ và hành động vì mục tiêu
chung.
Đây là một quá trình rất quan trọng trong suốt quá trình làm việc nhóm và
giúp nhóm làm việc “ăn ý” và hiệu quả hơn. Giờ đây, một cộng một sẽ lớn hơn 2
rất nhiều lần.
1.6. Bài tập.
1. Khi tham gia làm việc nhóm có những lợi ích gì cho bản thân bạn.
2. Bạn hãy phân tích những vấn đề khó khăn khi tham gia các hoạt động
trong lớp học, và đề xuất biện pháp khắc phục để làm việc nhóm tốt hơn.
Bài 2.
PHÂN LOẠI NHÓM,
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÓM A. MỤC TIÊU.
Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được các giai đoạn phát triển nhóm.
- Thực hiện được các hoạt động nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.
B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
2.1. PHÂN LOẠI NHÓM.
Các yếu tố tác động đến hiệu quả của nhóm làm việc .
- Bối cảnh (môi trường làm việc): là môi trường làm việc của nhóm như:
điều kiện làm việc, cách quản lý điều hành, các hình thức, quy định về thưởng
phạt…
- Các mục tiêu của nhóm: là cái đích mà nhóm làm việc muốn đạt tới.
- Quy mô nhóm:
+ Từ 3-6 người: Mọi người đều được nói.
+ Từ 7-10 người: Hầu hết mọi người đều nói nhưng không đồng đều.
+ Từ 11-18 người: Có 5-6 người nói rất nhiều, 3-4 người thỉnh thoảng nói
vài câu.
+ Từ 19-30 người : Có 3-4 người lấn áp.
+ Trên 30 người: Có rất ít sự tham gia.
- Vai trò và sự đa dạng của thành viên nhóm: Những sự tương đồng và những
điểm khác biệt giữa các thành viên và vai trò của họ tác động nhiều đến hành vi
của nhóm.
- Các chuẩn mực: Là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà nhóm đã thống
nhất.
- Sự gắn kết: Sự gắn kết là sức mạnh từ sự mong muốn của các thành viên
để duy trì một nhóm và sự gắn bó của họ đối với nhóm.
Sự lãnh đạo: Có ảnh hưởng gần như đến tất cả các khía cạnh của cơ cấu và
hành vi nhóm, như là quy mô, thành viên và vai trò của họ, chuẩn mực, mục tiêu
và bối cảnh.
Từ “nhóm” có nghĩa chỉ một tập hợp từ hai người trở lên. Có khi từ này dùng
với nghĩa chung chỉ nhóm người rất rộng. Khái niệm nhóm chúng ta dùng ở đây
là nhóm tập hợp một số ngưới có mục tiêu chung, có tương tác với nhau, có xây
dựng các quy tắc chung để thành viên tuân theo và các thành viên đảm nhận những
vai trò rõ ràng
2.1.1. Nhóm chính thức.
Nhóm chính thức – được thành lập bởi nhu cầu của tổ chức trên nhóm, có
quyết định thành lập và mục tiêu phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
2.1.2. Nhóm không chính thức.
Nhóm không chính thức – nhóm được hình thành tự nhiên do nhu cầu xã hội
của những người tham gia, mục tiêu của nhóm có thể không trùng mục tiêu của
tổ chức.
2.1.2.1. So sánh nhóm chính thức và không chính thức.
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của
nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực
hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.
Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường.
Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các
quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.
Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo
nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với
nhau.
2.1.2.2. Việc lựa chọn các thành viên cho nhóm.
Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý là lựa chọn những
thành viên phù hợp để thực hiện một dự án nào đó. Sau đây là 5 lời khuyên giúp
các sếp dễ xác định đúng người cho một nhóm lý tưởng:
- Vạch rõ những kĩ năng cần thiết Với cương vị của một nhà quản lý dự án, bạn cần phải xác định rõ những yêu
cầu của dự án một cách đơn giản, rõ ràng và xúc tích. Một khi xác định được
những mục tiêu và kết quả của dự án, bạn cần xem xét đến những kĩ năng bạn cần
để thực hiện nó tốt nhất. Tiếp theo, bạn nên đánh giá những kĩ năng nào bạn đã
có trong nội bộ tổ chức cũng như liệu bạn có cần phải thuê nhân sự bên ngoài
(những người làm việc tự do, tư vấn…) hay không.
- Dự phòng nhân sự với những kĩ năng cần thiết Nếu có kĩ năng bạn thấy vô cùng cần thiết cho sự thành công của dự án, hãy
đảm bảo rằng những thành viên khác trong nhóm cũng cần phải có kĩ năng này
phòng khi có những vấn đề nảy sinh. Ví dụ, kết quả của dự án là cần trang bị kĩ
năng thuyết trình cho một dự án quan trọng, bạn cần đảm bảo có một thuyết trình
viên dự phòng trong nhóm trong trường hợp người thuyết trình thứ nhất ốm. Đồng
thời cũng không được phớt lời những kĩ năng ít quan trọng hơn để các thành viên
trong nhóm có thể giúp đỡ nếu một phần nào đó của dự án bị chững lại. Tóm lại,
cần phải có một sự linh hoạt giữa các thành viên trong nhóm: Họ cần phải thích
nghi nhanh chóng với việc thay đổi hạn định, luân chuyên nhiệm vụ trong trường
hợp có thành viên bị ốm hoặc cần hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc.
- Lựa chọn đủ số người Lựa chọn thừa hoặc thiếu người cho dự án đều có thể gây ra những vấn đề
nghiệm trọng. Lựa chọn thừa người có thể dẫn đến những áp lực về mặt tài chính,
những thắc mắc về việc phân chia công việc, lãng phí thời gian hay thông tin chậm
trễ. Tương tự, thiếu người lại khiến mọi người cảm thấy bị áp lực về thời gian,
làm việc quá sức, thiếu hụt những kĩ năng và làm hẹp phạm vi hoàn thành mục
tiêu của dự án. Vì vậy, quản lý dự án cần tuyển đủ người cần thiết và trong mức
ngân sách cho phép. Trong hầu hết các trường hợp, việc đạt được sự cần bằng về
nhân lực trong nhóm là vô cùng khó. Tuy nhiên, với những nhà quản lý kinh
nghiệm, chắc chắn họ sẽ biết cân bằng giữa những yêu cầu về kĩ năng, số người
và phân bổ nhân lực một cách hợp lý.
- Lựa chọn những người quan tâm
Một dự án sẽ chạy không tốt nếu những người làm việc cho dự án lại không
có những hứng thú với nó. Những nhà quản lý dự án cần phải đảm bảo chọn đúng
các thành viên trong nhóm – người thành thạo về lĩnh vực dự án sẽ làm, hứng thú
với những kết quả của nó và có thể đem lại những đóng góp ý nghĩa. Thực tế cho
thấy, nhiều dự án bị thất bại hay bị trì hoãn là do các thành viên trong nhóm dành
ưu tiên của họ cho những việc khác.
- Xem xét đến cá tính của các thành viên trong
nhóm Người quản lý dự án cần biết rõ các thành viên – tính
cách, phong cách làm việc của họ… trong nhóm của mình
để từ đó có cách quản lý họ hiệu quả. Sẽ tốt hơn nếu loại
bỏ những cá nhân thích tranh cãi và thách thức người khác
vì mục đích của dự án và tâm trạng của những thành viên
khác. Bĩnh tĩnh và kiềm chế cảm xúc là những tính cách
cần thiết đối với người quản lý dự án vì bạn là người có
ảnh hưởng trực tiếp để thái độ và tâm trạng của cả nhóm. Bạn cần chú ý tới tính
cách của từng cá nhân, và giao trách nhiệm cho đúng người, đảm bảo mỗi thành
viên thấy được tầm quan trọng và những đóng góp của họ đều đáng quý như nhau
trong dự án.
2.1.2.3. Những điểm cần ghi nhớ.
Trong một tổ chức đồng thời có thể tồn tại nhiều nhóm chính thức và không
chính thức. Các nhóm làm việc trong một cơ quan, tổ chức, nhà máy thường là
nhóm “chính thức”. Tuy nhiên vai trò và ảnh hưởng của các nhóm không chính
thức cũng rất quan trọng. Các nhóm không chính thức có khi ảnh hưởng rất mạnh
đến kết quả hoạt động của các nhóm chính thức.
2.2. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM.
Thông thường một nhóm nào đó chính thức hay không chính thức đều trải
qua 5 giai đoạn trong quá trình phát triển của nhóm. Các giai đoạn này được mô
tả dưới đây.
2.2.1. Giai đoạn thành lập.
Giai đoạn này các thành viên nhóm bắt đầu tập hợp lại. Họ mang đến nhóm
nhiều điểm khác biệt nhau từ tính cách đến cách làm việc, kiến thức và kỹ năng.
Họ cần có thời gian tìm hiểu, thăm dò lẫn nhau để có thể thể hiện vai trò của họ
hoặc không thể trong nhóm. Vai trò trưởng nhóm giai đoạn này là thúc đẩy các
thành viên cởi mở, giao tiếp với nhau, sau đó cùng phối hợp xây dựng định hướng
hoạt động của nhóm hoặc mục tiêu hoạt động nhóm. Nhóm trưởng và các thành
viên tìm hiểu các thành viên khác về tính tình, khả năng làm việc, sự tự tin, trách
nhiệm và những suy nghĩ đóng góp cho nhóm…Sau đó nhóm quyết tâm xây dựng
hoặc hiểu rõ mục tiêu mà nhóm phải hoàn thành. Các mục tiêu được xây dựng bởi
nhóm thường được đánh giá bằng các tiêu chí cụ thể, đo được, được đồng thuận,
khả thi và có thời hạn xác định (SMART). Nếu nhóm không xây dựng được mục
tiêu hoặc các thành viên không hiểu rõ mục tiêu của nhóm thì nhóm không thể
hoàn thành công việc hoặc sớm tan rã.
2.2.2. Giai đoạn xung đột.
Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên xung
đột nhau về cách làm việc, công việc phân công
và chia sẻ trách nhiệm. Mới hình thành nhóm nên
có một số thành viên tỏ ra nổi trội, mất đoàn kết có
thể xảy ra. Truyền thông , giao tiếp trong nhóm
chưa suôn sẻ, người muốn thống trị, lôi kéo,
người thì hãy thờ ơ. Trưởng nhóm lúc này phải là
người cứng rắn, gương mẫu, gần gũi các thành
viên, tránh để xảy ra căng thẳng quá, tổ chức tốt
công việc và làm cho công việc bắt đầu có hiệu
quả. Làm sao cho các thành viên nhóm hiểu nhau
nhiều nhất, hiểu công việc, tránh các thành viên cạnh tranh nhau trở thành đối thủ.
Tăng cường giao tiếp trong nhóm. Chuyển các công việc do thành tích cá nhân
sang thành tích chung của nhóm.
2.2.2.1. Nguyên nhân tạo ra xung đột.
Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên.
Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau
luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.
Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết
chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang
tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không
hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh
xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
2.2.2.2. Mục tiêu giải quyết tốt xung đột.
Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
- Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết
xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, nếu bạn là người cầm trịch
thì hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng
họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà
không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích luôn
được nhận biết và đánh giá một cách khoa học;
- Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ
thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm
tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức;
và
- Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn
để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự
quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và
hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh
chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ
phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất
không có lợi cho công ty của bạn.
Để tránh những hậu quả trên. Bạn cần hiểu được hai thuyết về giải quyết
xung đột sau:
Hiểu biết về thuyết những dạng xung đột: Trong những năm 1970 Kenneth
Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên quan đến xung đột trong
công việc. Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen
áp dụng với mọi trường hợp. Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có
hướng giải quyết thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau.
2.2.2.3. Các dạng xung đột.
- Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị
trí tốt hơn, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người có
quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn.
Tuýp người này có thể hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết
định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách biện
hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy
không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải làm những công việc không có sự
thử thách.
- Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận
rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp người này rất hữu ích khi
bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất
mà mọi người đều cảm thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu;
hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng sự
thoả hiệp giữa các thành viên.
- Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra
một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ một
thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự
thoả hiệp có thể hữu ích khi sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi
việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.
- Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu
cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự thuyên
chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người
này không có tính quyết đoán nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hoà
bình hơn là sự chiến thắng.
- Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu
người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn đụng chạm đến ai.
Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là
việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một tuýp người tỏ ra rất yếu thế.
Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty
của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt
nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng,
kinh nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu
cần thiết.
2.2.2.4. Phương pháp giải quyết xung đột.
Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The
"Interest-Based Relational Approach" – “IBR”).
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
- Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch
thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh
để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;
- Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận
sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;
- Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn
bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;
- Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả
bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau
khi kết thúc chuyện này;
- Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ
tác động lên quyết định; và Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa
chọn đó và cùng nhau bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột
trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập
có thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.
2.2.3. Giai đoạn ổn định.
Giai đoạn này các thành viên bắt đầu nỗ lực đóng góp vào công việc chung
của nhóm. Các thành viên nhóm tin tưởng lẫn nhau, gắn kết với nhau qua công
việc. lãnh đạo nhóm tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ nhau. Bảo đảm các
kênh thông tin trong nhóm thông suốt, xây dựng được cơ chế phản hồi tích cực.
Thành viên tin tưởng lẫn nhau, cùng gắn kết bởi mục tiêu chung. Nhóm viên lắng
nghe ý kiến lẫn nhau.
2.2.4. Giai đoạn trưởng thành.
Sau giai doạn ổn định là giai đoạn hoạt động hiệu quả. Đặc trưng giai đoạn
này là các thành viên hoàn toàn hòa hợp nhau, tạo ra năng suất làm việc cao, mọi
tiềm năng của cá nhân và tập thể nhóm được phát huy, vấn đề được giải quyết
hiệu quả, các mâu thuẫn không còn xảy ra. Tuy nhiên không phải là đã loại bỏ hết
xung đột, vì xung đột lúc nào cũng thường trực tác động đến bất cứ nhóm nào ở
bất cứ giai đoạn nào. Các thành viên phải tự hoàn thiện mình trong nhóm, thích
ứng với thay đổi, chấp nhận sự khác biệt, hướng mục tiêu chung, tham gia vào
việc quản lý chung.
2.2.5. Giai đoạn kết thúc.
Giai đoạn này các thành viên đã hoàn thành mục tiêu chung (hoặc không
hoàn thành mục tiêu nào cả). Các thành viên ít phụ thuộc vào nhau. Nhiệm vụ
hoàn thành thì nhóm sẽ kết thúc vai trò (các nhóm nghiên cứu, nhóm dự án thường
kết thúc như vậy), xây dựng hoặc tập hợp thành các nhóm mới với mục tiêu mới.
Hoạt động của nhóm thường được giám sát và đánh giá để rút kinh nghiệm và bài
học cho các nhóm khác, dự án khác.
2.3. BÀI TÂP.
2.31. Bạn hãy cho biết hiện nay trong lớp học có những nhóm nào? Nêu đặc
điểm của từng nhóm.
2.3.2. Phân tích các giai đoạn phát triển của nhóm bạn đang tham gia.
Bài. 3.
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NHÓM
A. MỤC TIÊU. Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được vai trò của các thành viên trong nhóm.
- Thực hiện được phong cách của người điều hành hoạt động nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.
B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
3.1. XÂY DỰNG NỘI QUY NHÓM.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhóm là phải có mục tiêu nhóm.
Mục tiêu chung (hay mục đích) của nhóm phải cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu này phải
được các thành viên nhóm hiểu rõ và cùng cam kết thực hiện. Mục tiêu xuyên
suốt quá trình hoạt động của nhóm, nhưng cũng có thể điều chỉnh thay đổi để phù
hợp môi trường mà nhóm tồn tại. Tuy nhiên mục tiêu từng thành viên, mục tiêu
của nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Yếu tố thứ hai của một nhóm là các thành viên phải tương tác, liên hệ, giao
tiếp với nhau thường xuyên. Tiếp xúc và tương tác sẽ làm ảnh hưởng lẫn nhau
giữa các thành viên và tác động ảnh hưởng này làm nên động lực phát triển nhóm:
có thể tích cực hoặc tiêu cực. Yếu tố thứ ba là các quy tắc nhóm. Nhóm phải xây
dựng được quy tắc, quy định, nội quy của nhóm để sao cho nhóm hoạt động hiệu
quả. Đây là những quy tắc chính thức. Trong nhóm còn có những quy tắc ngầm
không công bố nhưng cũng có hiệu lực không
kém phần quan trọng. Quy tắc ngầm có mặt tích
cực và mặt tiêu cực.
Yếu tố cuối cùng là vai trò, trách nhiệm rõ
ràng của các thành viên trong nhóm. Nhóm chỉ
hoạt động hiệu quả khi các thành viên được biết
rõ nhiệm vụ, phù hợp năng lực của mình, không
chồng chéo, giẫm đạp lên nhau. Nhóm làm việc
được thành lập để giải quyết và thực hiện công
việc nào đó có mục tiêu rõ ràng mà một cá nhân
không thể hoàn thành . Nếu những công việc đơn
giản, có thể giải quyết bởi 1 cá nhân, không đòi
hỏi phải phối hợp, không cần phối hợp nhiều kỹ năng thì không cần thiết tới thành
lập nhóm.
Các chuẩn mực, quy định của nhóm. Đây là các quy chế, quy tắc mà nhóm
tự đề ra để các thành viên theo đó mà thực hiện. Các chuẩn mực của nhóm rất
quan trọng, nó cho phép các thành viên trong nhóm nhận các thông tin phản hồi
tích cực. Các chuẩn mực được xây dựng có sự tham gia, sao cho mục tiêu của
nhóm được thực hiện một cách tốt nhất.
3.2. VAI TRÒ VÀ KHẢ NĂNG CỦA NHÓM TRƯỞNG.
Bất cứ nhóm nào cũng cần phải có một trưởng nhóm. Xét về nhiều khía cạnh,
công việc của trưởng nhóm phần nào tương tự công việc của một nhà quản lý. Cả
hai đều chịu trách nhiệm phải đạt được kết quả thông qua sự cố gắng của nhân
viên và các nguồn lực khác.
3.2.1. Vai trò của nhóm trưởng trong làm việc nhóm.
Bên cạnh vai trò là một thành viên, một “mắt xích” không thể thiếu trong
toàn bộ “dây chuyền” làm việc nhóm như bao người khác, thì người nhóm trưởng
còn có một vai trò khác nữa là làm “đầu tàu” của nhóm. Vì có vai trò đặc biệt như
vậy nên người trưởng nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả làm việc của
nhóm. Vậy thì người trưởng nhóm phái làm thế nào để hoàn thành tốt vai trò của
mình? Nhiệm vụ của một trưởng nhóm.
+ Thông báo thường xuyên về tiến độ và các vấn đề nan giải với nhà tài trợ
của nhóm.
+ Định kỳ đánh giá hoạt động của nhóm, quan điểm của các thành viên, và
cách mỗi thành viên tự nhìn nhận về sự đóng góp của mình.
+ Đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên đều đóng góp ý kiến và ý kiến đó được
mọi người lắng nghe.
+ Chia sẻ công việc giữa các thành viên trong nhóm.
+ Không hối thúc hành động với tư cách cấp trên.
Các bạn thân mến, người trưởng nhóm thành công ở đây không phải là thành
công về tiền bạc, địa vị như xã hội. Nhưng thành công này là thành công trong
công việc nhóm hay cụ thể hơn là trong vai trò, trong cương vị của người trưởng
nhóm. Vậy người trưởng nhóm đóng vai trò gì trong toàn thể hoạt động của nhóm.
Và cũng như nhà quản lý, trưởng nhóm phải làm những công việc sau:
- Cung cấp một cơ cấu cho các hoạt động của nhóm, giữ cho tầm nhìn được
rõ ràng;
- Điều phối các hoạt động, đại diện cho nhóm trước những nhóm khác,
thương thảo với nhà tài trợ, hòa giải mâu thuẫn, xác định các nguồn lực cần thiết,
lập các điểm mốc, đảm bảo mọi người đều đóng góp và hưởng lợi tương xứng và
giữ cho công việc tiến triển đúng hướng.
Tuy nhiên, nhà quản lý theo phong cách truyền thống sẽ giữ vai trò là người
ra quyết định, người giao phó, người chỉ đạo và người lên kế hoạch làm việc cho
nhân viên. Trong môi trường làm việc theo nhóm, những vai trò này không phát
huy hết tác dụng của chúng. Trưởng nhóm không thể hành động như cấp trên mà
thay vào đó, trưởng nhóm tiếp nhận ba vai trò mới: người khởi xướng, người làm
gương, và người huấn luyện. Trưởng nhóm cũng phải làm việc tích cực như một
thành viên bình thường.
3.2.2. Một số tố chất để cần có của một trưởng nhóm.
Một trưởng nhóm thành công thì cũng như là một nhà lãnh đạo thành công
vậy. Nên sẽ có rất nhiều yếu tố, yêu cầu cần đề cập đến trong nghệ thuật lãnh đạo.
Nhưng trong giới hạn thời gian tôi chỉ nêu lên những yếu tố cơ bản và cần thiết
nhất mà thôi.
3.2.2.1. Chu toàn các nhiệm vụ của một thành viên.
Vâng “ai trung thành trong việc lớn thì phải trung thành trong việc nhỏ” nên
yêu cầu đầu tiên, cơ bản nhất đối với người trưởng nhóm là hoàn thành tốt nhiệm
vụ của một thành viên bình thưởng như bao người khác. Và những điều cụ thể
trong yêu cầu này xin quý vị tìm hiểu trong tham luận tiếp theo.
3.2.2.2. Khả năng nối kết.
Một người trưởng nhóm thành công thì chắc hẳng không thể không có khả
năng nối kết các thành viên trong nhóm. Đây là một yêu cầu quan trọng hàng đầu
của người trưởng nhóm vì các thành viên trong nhóm không nhiều thì ít có tính
cách và năng lực khác, sở trường khác nhau. Nên trong quá trình làm việc chắc
chắn sẽ nảy sinh những mâu thuẫn trong quan điểm và cách thức làm việc. Chính
vì thế mà người nhóm trưởng phải có khả năng nối kết những tính cách, năng lực
khác nhau ấy để cho ra những thành quả làm việc tốt nhất.
Người ta thường nói “vô tri bất mộ” nên người trưởng nhóm cũng thế, anh
không thể nối kết các thành viên khác khi anh không có chút hiểu biết gì về họ.
Nên yêu cầu đầu tiên để thực hiện được khả năng này là người nhóm trưởng phải
có vốn hiểu biết nhất định về tính cách và khả năng của các thành viên trong
nhóm. Và để hiểu được các thành viên khác thì điều quan trọng nhất là nhóm
trưởng phải biết lắng nghe và quan sát. Còn nếu để nói cụ thể hơn về nghệ thuật
nhận diện người khác thì đành hẹn các bạn trong một chuyên đề khác vậy.
3.2.2.3. Khả năng hoạch định kế hoạch.
Bên cạnh khả năng liên kết các thành viên trong nhóm thì người trưởng nhóm
còn cần phải có khả năng hoạch định kế hoạch. Hoạch định kế hoạch là khả năng
có một cái nhìn phóng chiếu để qua đó đưa ra được các kế hoạch một cách khoa
học và phù hợp nhất trong việc hoàn thành nhiệm vụ của nhóm được giao. Hay
nói cụ thể hơn đây là khả năng giúp cho người trưởng nhóm biết để hoàn thành
một công việc cụ thể nào đó phải mất bao nhiêu ngày và mỗi ngày nhóm sẽ làm
những gì với những phương tiện và cách thức nào để đạt được thành quả đó.
Khả năng này rất quan trọng vì nếu thiếu nó, cả nhóm sẽ như con thuyền đi
trên biển mà không có la bàn. Nghĩa là trong quá trình làm việc nhóm sẽ không
biết mình đang làm cái gì? và cần phái làm cái gì? cũng như làm bằng cách nào?
Và dĩ nhiên nhóm ấy sẽ rơi vào một tính trạng mà ta gọi là một “mớ bòng bong”.
Nên để đạt được hiệu quả công việc lớn nhất ở nhóm này là điều không tưởng vì
muốn thoát ra khỏi “mớ bòng bong” ấy đã là một vấn đề lớn rồi huống gì là đạt
được kết quả cao.
Mọi khả năng của con người muốn đạt đến độ tinh tế thì phải qua rèn luyện.
Nên không có một người trưởng nhóm nào đùng một cái là có thể vỗ ngực tự hào
tôi có khả năng hoạch định kế hoạch. Vì thế mà chúng ta cần phải rèn luyện để có
được khả năng này. Vậy phải rèn luyện như thế nào? Vâng nếu như bạn cảm thấy
bạn là một người có một chút khả năng nào đó để trở thành một người lãnh đạo
thì bạn phải tập luyện những thói quen này ngay từ bây giờ. Và thói quen đó là
trong tất cả các công việc dù là nhỏ nhất bạn cũng phải trả lời được các câu hỏi
sau: Tôi làm việc này để làm gì? Tôi hoàn tất nó trong thời gian bao lâu và bằng
những cách thức nào? Và cả con đường để đạt được mục đích ấy tôi cần phải đi
nhưng chặng đường nào? Và trong mỗi chặng đường ấy tôi phải có những bước
đi như thế nào? Và những câu hỏi này càng được chia nhỏ, càng cụ thể thì bạn
càng dễ đi đến đỉnh vinh quan hơn. Và trong làm việc nhóm cũng thế bạn cũng
phải xác định những điều trên để đem lại hiệu quả làm việc tốt nhất cho nhóm.
Nhưng điểm quan trọng nhất không phải dừng lại ở chỗ hoạch định những ý
nghĩ trên mà điều quan trọng nhát để rèn luyện khả năng này là bạn có biến những
ý nghĩ kia thành những hành động hay không? Vì thế mà chúng ta sẽ đi tìm hiểu
yếu tố cần thiết tiếp theo cho một người trưởng nhóm thành công.
3.2.2.4. Khả năng điều phối công việc.
Nói đến các yếu tố của một người trưởng nhóm thành công ta không thể
không nói đến khả năng điều phối công việc. Điều phối công việc là khả năng
phối hợp một cách điều hòa nhất lượng công việc mà nhóm cần giải quyết.
Cũng như các yếu tố trên, yếu tố này cũng có tầm quan trọng rất lớn. Nếu
như khả năng trên vừa nói đến việc người trưởng nhóm xác định một chiến lược,
một kế hoạch làm việc cho nhóm thì yếu tố này sẽ giúp người trưởng nhóm đưa
nhóm mình đi thực hiện những kế hoạch ấy. Khả năng này được biểu hiện trong
hoạt động nhóm qua những việc như: người trưởng nhóm biết điều tiết khối lượng
công việc của nhóm một cách hợp lý nhất cụ thể như lúc này cần phải làm việc
nhiều, lúc kia lại cần giảm lại, có lúc lại để cho các thành viên nghỉ ngơi. Ngoài
ra khả năng này còn được biểu hiện rõ trong việc phân chia công việc một cách
khoa học cho các thành viên trong nhóm. Vi dụ như anh A thì làm việc này, chị
B thì làm việc kia, anh C và chị D thì cùng làm một việc nào đó chẳng hạn.
Và những yêu cầu cơ bản để người trưởng nhóm có được hả này này là phải
hiểu biết tính cách và năng lực của từng thành viên để giao việc cho phù hợp.
Ngoài ra người trưởng nhóm còn cần phải để ý đến lịch làm việc và sinh hoạt của
các thành viên để có thể điều phối và điều tiết lượng công việc cho hợp lý và đạt
được mục đích ban đầu đề ra. Vì những điều trên cho nên ta thấy tính mềm dẽo
trong xử lý công việc rất cần cho người trưởng nhóm trong trường hợp này.
3.2.2.5. Có một cái nhìn tổng quan.
Tổng quan là một sự quan sát tổng thể toàn bộ công việc của nhóm. Như đã
nói ở trên, người trưởng nhóm cần phải biết phân chia hay điều phối lượng công
việc một cách hợp lý cho các thành viên. Tuy nhiên không phải phân chia rồi là
xong, mạnh ai nấy làm còn tôi không quan tâm. Nhưng người trưởng nhóm phải
biết quan sát và dõi theo các công việc của tất cả các thành viên khác, để có thể
có những hổ trợ và điều tiết kịp thời. Nói vậy không phải là người trưởng nhóm
luôn “nhúng tay” vào công việc của các thành viên. Điều này sẽ khiến cho các
thành viên cảm thấy bị theo dõi, lệ thuộc và tệ hơn nữa là bị áp đặt. Nên để có
được một cái nhìn tổng quan đúng nghĩa thì người trưởng nhóm phải hết lòng tin
tưởng vào năng lực giải quyết vấn đề của các thành viên và chỉ hổ trợ khi thật sự
cần thiết.
3.2.2.6. Khả năng gợi mở.
Ngoài các khả năng trên thì khả năng gợi mở cũng là một yếu tố không thể
thiếu để trở thành một người trưởng nhóm thành công. Trong quá trình làm việc
nhóm chắc chắn sẽ gặp những lúc khựng lại vì không có ý tưởng hay ý cách thức
để giải quyết các vấn đề. Và nhiệm vụ của người trưởng nhóm lúc này là đưa ra
những gợi ý, mở ra những ý tưởng để cả nhóm có thể cùng suy nghĩ và tìm ra
được giải pháp tối ưu cho công việc. Và khả năng này chúng ta thấy rất cần trong
các nhóm về học thuật.
3.2.2.7. Lòng dũng cảm.
Các bạn có biết tại sao tôi lại chọn lòng dũng cảm để nói đến trong rất nhiều
yếu tố của một người trưởng nhóm thành công không ạ? Vâng bởi vì một lẽ giản
đơn là người ta thường nói “đứng mũi chịu xào”. Và cũng thế, người trưởng nhóm
luôn là người phải “đứng mũi” nên nhất thiết phải có lòng can đảm để “chịu xào”.
“Chịu xào” ở đây không phải là đưa mình ra đở làn roi mũi đạn ngoài chiến
trường cho các thành viên. Mà “chịu xào” mà tôi muốn nói ở đây là chịu những
khó khăn, thử thách trong quá trình làm việc nhóm. Khó khăn ở đây có thể là sự
phức tạp và nặng nề của lượng công việc mà nhóm phải hoàn thành, khó khăn
cũng có thể là những chống đối từ bên trong lẫn bên ngoài nhóm...Nên trước
những khó khăn ấy, người trưởng nhóm cần phải có một lòng can đảm đủ để có
thể đương đầu và vượt qua.
Ngoài ra nói đến lòng can đảm của người trưởng nhóm ta cũng không thể
không nói đến sự can đảm để dám phê bình và nhận phê bình. Nghĩa là dám lắng
nghe và nhận khiết điểm một cách thực sự từ những góp ý của các thành viên. Và
cũng như dám lên tiếng để góp ý cho các thành viên khác trong quá trình làm việc
để đưa nhóm đạt được kết quả tốt nhất. Điều này theo tôi thấy thì còn rất yếu ở
những bạn trẻ Việt Nam vì cái tôi của chúng ta thường lớn và cũng rất ngại ngùng
khi góp ý cho người khác vì sợ mất lòng người.
Tuy nhiên nói như vậy không phải là ta cứ “dũng cảm” mà chỉ trích và bới
móc nhau. Nhưng trong tinh thần tôn trọng và thiện chí muốn đưa nhóm, bản thân
và các bạn đi lên mà góp ý cho nhau.
3.2.2.8. Sự kiên trì.
Sự kiên trì là yếu tố cuối cùng với các bạn khi làm trưởng nhóm. Vì theo tối
trong bất cứ một nhóm nào học tập hay làm việc thì trong quá trình làm việc sẽ
gặp rất nhiều khó khăn và thử thách đặc biệt là trong thời gian đầu. Ví dụ như
trong nhóm học tập thì chúng ta dễ gặp các vấn đề như áp lực hoạc hành quá lớn,
khối lượng kiến thức cần tính lũy cho tất cả các môn rất là đồ sồ, sự eo hẹp về
thời gian, sức khỏe...của các bạn sinh viên đặt biệt là sinh viên khoa tâm lý giáo
dục của ta. Còn nếu xét trong các nhóm làm việc thì ta cũng dễ thấy rằng các khó
khăn xuất hiện rất nhiều trong giai đoạn mới thành lập nhóm như sự chống đối
của những người khác, sự thiếu hụt về tài chính, nhân sự, sự bất động về cách
thức làm việc, tính cách...Và tất cả những yếu tố trên sẽ tạo ra những tản băng trôi
rất lớn ngăn chặng sự tiến lên của con thuyền nhóm. Chính vì thế mà không ít
thành viên sẽ nản chí, mệt mỏi sau một thời gian làm việc. Và đương nhiên người
trưởng nhóm không tránh khỏi những tâm trạng này. Có khi là nhiều hơn vì vai
trò của người trưởng nhóm là lớn nhất trong nhóm. Và nếu như người nhóm
trưởng buôn xuôi lúc này thì cả nhóm sẽ tan rã vì “rắn đã mất đầu”. Nên điều cần
thiết trong những lúc như thế này là người trưởng nhóm phải bình tĩnh, kiên nhẫn
để tìm ra giải pháp và khích lệ động viên cho các thành viên khác hòa nhập trở lại
để tiếp tục đưa nhóm đi lên.
Vì vậy cho nên sự kiên trì, bền bỉ là một yếu tố rất cần thiết để hình thành
nên những người nhóm trưởng tài ba và một nhóm làm việc thành công.
Tóm lại, để trở thành một người trưởng nhóm thành công đúng nghĩa thì phải
hội tụ rất nhiều yếu tố và phải trải qua một quá trình luyện tập rất gay go và truân
chuyên.
3.2.3. Phong cách của người điều hành nhóm hay trưởng nhóm.
Các phong cách này thường thấy ở các nhóm chính thức.
3.2.3.1. Phong cách chuyên quyền.
Trưởng nhóm đưa ra mục đích công việc,
quyết định phương thức làm việc, phân công nhiệm
vụ, thông tin chủ yếu từ trên xuống. Phong cách
này cả nhóm bị động theo dẫn dắt của trưởng
nhóm, các thành viên độc lập với trưởng nhóm, đôi
khi âm thầm chống lại trưởng nhóm. Phong cách
này dễ gây ra cá nhân chủ nghĩa, ganh đua, ngờ vực
lẫn nhau nhưng có ưu điểm là đôi khi nhóm nhanh
triển khai công việc và đạt mục tiêu, có hiệu quả.
3.2.3.2. Phong cách tự do.
Trưởng nhóm không đưa ra quyết định, để nhóm tự do tổ chức giải quyết các
công việc. Nhóm có thể tự tổ chức thành công hoặc sinh ra những thủ lĩnh tự phát,
làm giảm uy tín của trưởng nhóm. Phong cách này cũng dễ dẫn tới thất bại vì
nhóm không có khả năng tự tổ chức, người chăm, người lười sinh xung đột giữa
các thành viên.
3.2.3.3. Phong cách cộng tác.
Người trưởng nhóm là người chỉ huy đề xuất
các phương án khác nhau để nhóm bàn bạc, lựa
chọn. Trưởng nhóm phân công nhiệm vụ khi
được bàn bạc thống nhất. Hoạt động nhóm theo
cách tiếp cận có sự tham gia, có sự hợp tác của
mọi thành viên. Phong cách này có nhược điểm
là mất nhiều thời gian cho thảo luận, bàn bạc. Nếu
cần giải quyết gấp rút công việc thì không phù
hợp. Nhưng phong cách này có sự hài lòng của các thành viên và đa số trường
hợp mang lại tính hiệu quả của công việc.
3.3. SỰ THAM GIA TÍCH CỰC CỦA CÁC THÀNH VIÊN.
Các thành viên nhóm thường có vai trò nhất định, được phân công hoặc nhận
những nhiệm vụ cụ thể. Nhóm chính thức có trưởng phó nhóm, thư ký, hậu
cần…Nhóm không chính thức cũng có thể có các vai trò đó.
Trưởng nhóm giữ vai trò người tổ chức, người thực hiện và người điều hành.
Trưởng nhóm phải lo bố trí các cuộc họp từ buổi gặp mặt đầu tiên đến khi nhóm
tan rã. Việc tổ chức cuộc họp bàn kế hoạch sao cho có sự tham gia bình đẳng giữa
các thành viên là kỹ năng cần có của trưởng nhóm. Lập kế hoạch và phân công
công việc cho các thành viên cũng là nghệ thuật của trưởng nhóm. Tất cả các giai
đoạn hoạt động của nhóm, người nhóm trưởng phải nắm vững và điều hành cho
tốt. Nhưng quan trọng nhất là trưởng nhóm phải là người có các kỹ năng truyền
thông và thúc đẩy và càng có nhiều trải nghiệm càng tốt ( xem phần Kỹ năng giao
tiếp). Các kỹ năng này được xây dựng dựa trên nền tảng của 4 thái độ:
- Cảm thông;
- Tôn trọng;
- Quan tâm;
- Tin tưởng vào tiềm năng nhóm.
Tóm lại trưởng nhóm phải là người có trách nhiệm với công việc của nhóm,
với từng thành viên của nhóm và với cả nhóm nói chung.
Ngoài ra khi đề cập đến vai trò thành viên còn lại trong nhóm người ta thường
phân các thành viên thành các “kiểu vai trò” hỗ trợ hay cản trở các hoạt động của
nhóm. Có ba loại vai trò như vậy.
- Loại thứ nhất là các thành viên hỗ trợ cho viêc hoàn thành công việc như
người khởi xướng, người làm sáng tỏ, người thực hiện, người thông tin, người
đóng góp.
- Loại thứ hai là các thành viên củng cố nhóm như người khuyến khích, người
giữ cửa, người quan sát, người đề xuất và củng cố quy tắc, người đùa vui.
- Nhóm thứ ba là nhóm những người tiêu cực như người gây hấn, người phu
thuộc, người thống trị, người đùa dai, người lè phè, người phá đám…
Hai nhóm đầu là nhóm tích cực. Khi có những hành vi tiêu cực cần đưa quy
tắc, quy chế của nhóm ra để các thành viên tự giác tuân theo.
Vai trò trong nhóm và sự vận động. Trong nhóm làm việc các thành viên
luôn có một vai trò và muốn người khác cũng có vai trò rõ ràng. Nếu vai trò không
rõ thì sẽ dễ gây hiểu lầm, mất đoàn kết ảnh hưởng đến năng suất chung. Các thành
viên cũng mong muốn được biết người khác chờ đợi gì ở cá nhân đó. Không nên
để vai trò của người này quá nhiều (quá tải) và người khác thì quá ít. Xung đôt về
vai trò có thể xảy ra bời cá nhân với cá nhân, bởi cá nhân với tập thể, bởi chính
cá nhân với vai trò của anh ta.
3.4. SỰ QUAN TÂM GIÚP ĐỠ CẢ CÁC TÁC NHÂN BÊN NGOÀI.
Chính quyền địa phương, lãnh đạo công ty, hay 1 tổ chức bên ngoài địa
phương quan tâm, hỗ trợ, chỉ đạo, đông viên hiệu quả hoạt động nhóm sẽ cao.
3.5. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM.
Nhóm là tập hợp nhiều người do đó luôn có những thành viên mới với thành
viên cũ, có quen nhau từ trước hoặc hoàn toàn chưa quen nhau. Người trưởng
nhóm luôn phải giải quyết nhiều vấn đề về đoàn kết, tranh chấp, xung đột, ra quyết
định, hài hòa các chức năng của nhóm. Các thành viên cũng cần hiểu rõ cá động
thái của nhóm để xây dựng nhóm làm việc. Nhóm muốn vận hành hiệu quả thì
cần làm tốt các hoạt động sau:
3.5.1. Hội nhập thành viên mới vào nhóm.
Khó khăn luôn xảy ra khi nhóm mới thành lập hoặc có thêm thành viên mới
nhập vào nhóm. Thành viên mới cũng phải tự mình giải quyết vấn đề hội nhập.
Các thành viên mới có thể thuộc một trong ba dạng chính như người thích tranh
cãi, người tốt bụng hoặc người có lý, ba dạng này đều gây khó khăn cho quá trình
hội nhập. Người thích tranh cãi hay phản ứng lại mọi vấn đề, muốn khẳng định
sự nổi trội của mình trong nhóm. Người tốt bụng thì có thái độ phụ thuộc người
khác, luôn muốn tìm phe nhóm để dựa, sợ hãi những điều bất ngờ, nhu cầu an
toàn cao. Người có lý thì lo lắng về nhu cầu cá nhân của mình trong nhóm, bướng
bỉnh khi hòa hợp nhu cầu cá nhân và định hướng của nhóm.
3.5.2. Lãnh đạo nhóm liên quan đến nhiệm vụ và các mối Quan hệ.
Để đạt được năng suất trong làm việc nhóm thì phải thỏa mãn hai nhu cầu:
nhu cầu liên quan đến nhiệm vụ và nhu cầu liên quan đến các mối quan hệ. Hai
nhu cầu này toàn thể thành viên nhóm và lãnh đạo nhóm phải cùng phấn đấu để
thỏa mãn. Các công việc gồm nêu ra tất cả các ý kiến, tìm kiếm thông tin, làm
sáng tỏ các nhiệm vụ, làm rõ và tóm tắt nội dung các cuộc họp nhóm, thảo luận
nhóm, khuyến khích các thành viên, dung hòa sự khác biệt, tăng cường giao tiếp,
khuyến khích tham gia, tránh các thái độ gây rối…
3.5.3. Vai trò trong nhóm và sự vận động.
Trong nhóm làm việc các thành viên luôn có một vai trò và muốn người khác
cũng có vai trò rõ ràng. Nếu vai trò không rõ thì sẽ dễ gây hiểu lầm, mất đoàn kết
ảnh hưởng đến năng suất chung. Các thành viên cũng mong muốn được biết người
khác chờ đợi gì ở cá nhân đó. Không nen để vai trò của người này quá nhiều (quá
tải) và người khác thì quá ít. Xung đôt về vai trò có thể xảy ra bời cá nhân với cá
nhân , bởi cá nhân với tập thể, bởi chính cá nhân với vai trò của anh ta.
3.5.4. Các chuẩn mực, quy định của nhóm.
Đây là các quy chế, quy tắc mà nhóm tự đề ra để các thành viên theo đó mà
thực hiện. Các chuẩn mực của nhóm rất quan trọng, nó cho phép các thành viên
trong nhóm nhận các thông tin phản hồi tích cực. Các chuẩn mực được xây dựng
có sự tham gia, sao cho mục tiêu của nhóm được thực hiện một cách tốt nhất.
3.5.5. Sự gắn kết trong nhóm.
Sự gắn kết trong nhóm làm cho nhóm hoạt động hiệu quả và bền vững. Các
thành viên càng tự hào về mình được tham gia nhóm thì sự gắn kết trong nhóm
càng cao. Như vậy các thành viên cũng như trưởng nhóm phải làm sao cho nhóm
đáng tự hào về các công việc làm. Trưởng nhóm và các thành viên cần phấn đấu
để có sự gắn kết trong nhóm cao và sự tuân theo chuẩn mực của nhóm cũng cao,
để hình thành nhóm lý tưởng, có hiệu suất làm việc cao.
3.6. BÀI TÂP.
3.6.1. Hãy xây dựng nội quy của nhóm bạm đang tham gia.
3.6.2. Hãy nêu một công việc mà nhóm bạn chọn làm việc nhóm, phân công
nhiệm vụ cho từng thành viên.
Bài 4.
CHUẨN BỊ CHO BUỔI HỌP
NHÓM
VÀ TIẾN TRÌNH CẢ BUỔI HỌP
NHÓM
A. MỤC TIÊU.
Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được những kỹ năng cơ bản nhất khi làm việc nhóm.
- Sử dụng được các công cụ điều hành làm việc nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng
tạo.
B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
4.1. XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH CỦA BUỔI HỌP.
Đặc điểm của sinh hoạt loài người là nhóm họp, tập trung lại làm việc gì đó,
bàn bạc, hỏi han, hội hè, vui chơi , học tập… Nhiều khi người ta lạm dụng hội
họp để lãng phí biết bao thời gian, tiền bạc. Nhưng con người vẫn phải họp nhóm
cho dù ngày nay có thể có các cuộc họp ảo (thông qua các phần mềm hội họp),
nhưng họp gặp mặt nhau vẫn là hình thức phổ biến và có nhiều mặt tích cực. Vấn
đề là họp để làm gì, tiến hành như thế nào. Để tránh lãng phí thì cần có tổ chức
cuộc họp sao cho hiệu quả. Trước khi triệu tập họp cần xem xét họp có phải là
hình thức tốt nhất trong trường hợp này không hay có thể có hình thức nào tốt
hơn. Có thể thay thế một cuộc họp bằng gửi tài liệu phát tay, viết thông báo trên
bảng, gửi Email, gọi điện thoại…hay không?
Kỹ năng tổ chức một cuộc họp phù hợp cũng là một yếu tố quyết định đến
sự thành bại của cuộc họp vì các cuộc họp có mục tiêu khác nhau: để thông tin,
để thuyết phục, để thu thập ý kiến, để ra quyết định…
Mỗi buổi họp cần có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin. Cần
xác định mục tiêu buổi họp. Hướng dẫn bàn dự thảo và nhấn mạnh mục tiêu,
nhưng cần nhắm đến sự đồng thuận của cả nhóm.
4.2. ẤN ĐỊNH THỜI GIAN HỌP (LỊCH HỌP).
Trước tiên là bước chuẩn bị họp nhóm.
Bước này người điều hành xem xét trước xem
chủ đề cuộc họp, mục tiêu và nội dung cuộc họp
có rõ ràng không, thành viên cần tham gia là ai.
Lập kế hoạch điều hành cuộc họp, các kế hoạch
sử dụng công cụ trực quan (bảng biểu, tài liệu,
máy chiếu…). Các kế hoạch về thời gian, địa
điểm, phòng ốc, hậu cần, giấy mời, thông
báo…ai chuẩn bị và chuẩn bị đến đâu. Trước
ngày họp nên chuẩn bị sức khỏe, tinh thần, làm
quen phương tiện, phòng họp…
4.3. CHUẨN BỊ LỊCH LÀM VIỆC HAY NỘI DUNG LÀM VIỆC.
4.3.1. Chuẩn bị nội dung làm việc.
- Xác định mục tiêu và những kết quả mong đợi. Biết những điều gì bạn đang
cố gắng để giành được bằng việc tổ chức họp.
- Xác định chủ đề và cách thức tốt nhất để thảo luận cho mỗi chủ đề. Biết
bạn muốn thực hiện được gì thông qua cuộc họp.
- Tạo ra một chương trình được mô tả cẩn thận, về:
+ Thời gian bắt đầu và kết thúc. Thời gian là tiền bạc, do đó phải lên kế hoạch
một cách khôn ngoan.
+ Xác định địa điểm họp.
+ Danh sách những người tham gia và
khách mời.
+ Danh sách về vai trò của người tham gia
và mong đợi gì từ họ. Điều này sẽ cho phép họ
thu thập tất cả các dữ liệu cần thiết để mang đến
cuộc họp.
+ Chuẩn bị cấu trúc thảo luận để giới hạn
mục đích, chủ đề và định hướng cuộc họp.
- Chuyển trước chương trình đó cho những người tham gia có thời gian lên
kế hoạch và chuẩn bị cho cuộc họp.
- Làm cho mọi cuộc họp là một sự kiện để học hỏi: kết hợp sự sáng tạo và
đào tạo vào chủ đề tham gia bằng việc sử dụng sách, người phát ngôn, băng video.
Mọi người tham dự sẽ dành thời gian của họ cho bạn, vì thế bạn phải mang lại
cho họ điều gì đó.
- Sử dụng các công cụ và hoạt động để làm cho cuộc họp hiệu quả và vui vẻ,
tiếp thêm sinh lực.
4.3.2. Chuẩn bị để tham dự một cuộc họp.
(dành cho tất cả những người tham dự). - Biết mục đích của cuộc họp. Biết mục đích tham dự của bạn là gì.
- Thu thập các tài liệu bạn cần để mang đến cuộc họp.
- Biết chương trình họp và đảm bảo chương trình của bạn trùng với chương trình
của cuộc họp.
- Biết vai trò của bạn và con đường bạn sẽ đi.
- Đến đúng giờ và chuẩn bị thời gian để ở lại ít nhất là đến khi nghỉ giải lao như
lịch trình.
- Nghiêm túc, vui vẻ khi tham dự.
4.3.3. Nơi họp.
- Chọn nơi họp tiện nghi, đủ lớn và phục vụ cho mục đích.
- Tạo ra bầu không khí ấm áp và thu hút.
- Mang lại sự mới mẻ phù hợp.
- Có những phương tiện hỗ trợ và phương tiện học tập phù hợp.
- Luôn luôn tạo ra một số điều khác biệt và mới mẻ dù nhỏ. Làm cho họ vui
khi họ đến.
4.3.4. Phân công người ghi chép biên bản.
- Những người tham dự.
- Các vấn đề được thảo luận.
- Các quyết định chính.
- Các nhiệm vụ:
+ Ai cần để thực hiện nhiệm vụ - liệt kê các nhóm và các thành viên bên
ngoài.
+ Thời gian bắt đầu và kết thúc của nhiệm vụ.
+ Những điều nào mà họ cần thực hiện.
4.4. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI CHỦ TỌA/ ĐIỀU PHỐI/ NGƯỜI ĐIỀU KHIỂN
BUỔI HỌP.
Thông thường một cuộc họp nhóm, dù quy mô lớn nhỏ thế nào, người trưởng
nhóm điều hành (hoặc người thay thế trưởng nhóm để điều hành) cũng phải vận
dụng các kỹ năng điều hành cuộc họp. Dưới đây sẽ trình bày về một số kỹ năng
đó.
Bắt đầu cuộc họp. Bước này cần làm những việc như làm quen các thành
viên, tạo không khí thân thiện, thống nhất khung chương trình làm việc, chỉnh sửa
mục tiêu cuộc họp nếu cần, thống nhất cách làm việc.
Tiếp theo là đưa ra từng chủ đề, phân tích từng chủ đề. Đây là bước quan
trọng nhất của một cuộc họp. Các thành viên được thảo luận, tham gia ý kiến để
cuối cùng ra quyết định của nhóm, các quyết định này phù hợp với mục tiêu cuộc
họp.
Lập kế hoạch hành động. Ở bước này toàn nhóm lập ra một kế hoạch sau
cuộc họp được các thành viên nhất trí chấp thuận. Kế hoạch này thường bao gồm:
công việc gì cần làm, ai làm, làm như thế nào, kết quả mong muốn, thời gian, cần
điều kiện, hỗ trợ gì… Nếu cuộc họp mà không có kế hoạch hành động, hay nói
cách khác nếu sau cuộc họp mà các thành viên thấy không phải làm gì thì là cuộc
họp không hiệu quả hay không nên họp.
Bước cuối cùng là bế mạc cuộc họp. Các cuộc họp nhóm nên dành thời gian
đánh giá, suy ngẫm về tiến trình họp, kết quả cuộc họp, các vấn đề còn bỏ sót, các
vấn đề gác lại để cuộc họp sau, kết quả cuộc họp đã tài liệu hóa chưa, các thành
viên sẽ nhận kết quả này như thế nào, cuộc họp thành công đến mức nào qua đánh
giá nhanh.
4.5. CÁC KỸ NĂNG KHI LÀM CHỦ TỌA.
Để tiến hành làm việc nhóm tốt, người điều hành thường sử dụng các công
cụ như: thảo luận nhóm nhỏ, cây vấn đề, lập kế hoạch theo khung logic, động não,
bản đồ tư duy, chậu cá, đóng vai, tranh luận… mà một số kỹ năng này sẽ trình
bày ngắn gọn sau đây.
4.5.1. Kỹ thuật động não.
Động não là kỹ thuật nhận ý tưởng của các thành viên. Nguyên tắc là càng
nhiều ý tưởng nhận được càng tốt, do đó người
điều hành cần tạo ra môi trường để nhận ý tưởng.
Để làm tốt kỹ thuật này có các thẻ màu (kích thước
1/3 kích thước tờ giấy A4) để viết các ý tưởng.
Phát các tờ giấy màu cho từng thành viên đề nghị
họ viết ngắn gọn mỗi ý tưởng của họ vào một thẻ
màu đó rồi dùng băng dính (loại giấy xé) dán các
thẻ này lên. Sau đó có thể cho các thành viên gom
nhóm, phân loại các ý tưởng, rồi thảo luận lựa
chọn ưu tiên ý tưởng. Nếu không có thẻ màu có
thể dùng giấy A0 cử thành viên viết ý tưởng trên
đó mỗi khi có thành viên phát biểu. Chú ý kỹ thuật này coi trong số lượng các ý
tưởng hơn chất lượng , không phê phán, bình luận, chấp nhận mọi ý tưởng có thể
lạ lùng, trái chiều.
4.5.2. Sử dụng cây vấn đề.
Từ vấn đề chính cần thảo luận người điều hành vẽ nó như thân của một cây.
Sau đó đặt các câu hỏi tại sao để tìm các nguyên nhân chính đặt vào phía dưới
như các rễ chính của cây, có thể đặt thêm câu hỏi tại sao vào các nguyên nhân
chính tạo ra các rễ cây cấp hai… và có thể tiếp tục. Phần cành cây là các nhánh
chính trả lời cho câu hỏi kết quả thế nào. Cũng như các “rễ cây”, các cành nhánh
của cây cũng có cành bậc hai khi đặt câu hỏi tiếp kết quả ra sao cho các nhánh kết
quả chính. Cả nhóm sẽ xây dựng được một hình tượng cái cây mà thân cây là vấn
đề, rễ cây là các nguyên nhân và cành cây là các kết quả.
4.5.3. Sử dụng bản đồ tư duy (Mind map).
Công cụ này xuất phát từ một vấn đề chính coi như một nhánh, đi phân tích
tiếp mối liên hệ với các vấn đề khác chi tiết hơn, rồi lại phân tích tiếp các vấn đề
chi tiết hơn, cứ như vậy cho đến ý kiến chi tiết, cụ thể. Hình vẽ thể hiện như một
dây thần kinh từ nhánh lớn đến nhánh nhỏ và tới các nhánh nhỏ nhất.
4.5.4. Sử dụng khung logic.
Khung này là một ma trận dạng bảng gồm 4 cột và 4 hàng. Bốn cột từ trái
sang phải gồm có cột các nội dung, chỉ báo, nguồn chứng minh, điều kiện (hay
giả định). Bốn hàng từ trên xuống dưới gồm mục đích, mục tiêu, kết quả mong
đợi, các hoạt động. Dựa trên ma trận này mà nhóm thảo luận và kết quả được đưa
vào từng ô của ma trận. Nội dung Chỉ báo Nguồn minh
chứng
Điều kiện
Mục đích
Mục tiêu
Kết quả mong đợi
Các hoạt động
4.5.5. Kỹ thuật sử dụng chậu cá.
Chậu cá là dạng thảo luận nhóm có đóng vai. Một nhóm 4 đến 5 thành viên
ngồi ở giữa thảo luận về một vấn đề nào đó. Có một thành viên đóng vai người
thúc đẩy cuộc họp nhóm. Có để một ghế trống để người ngoài khi muốn tham gia
tranh luận thì ngồi vào đó, phát biểu xong thì phải đi ra để ghế trống cho cơ hội
tham gia của người khác. Các thành viên còn lại ngồi xung quanh để nghe nhóm
trong thảo luận và khi muốn tham gia thì phải ngồi vào ghế trống phía trong.
Người thúc đẩy cuối buổi thảo luận phải tổng kết và tóm tắt những điều đã thảo
luận và nhất trí của nhóm.
Một số kỹ năng khác sẽ được trình bày ở phần ”kỹ năng giao tiếp”.
4.6. HƯỚNG DẪN TỔ CHỨC BUỔI HỌP NHÓM.
Các cuộc họp ở các tổ chức thường bị phàn nàn là không hiệu quả và lãng
phí thời gian. Để giảm bớt những lời phàn nàn, người tổ chức cuộc họp có vai trò
rất quan trọng.
4.6.1. Bắt đầu cuộc họp.
- Truyền đạt về mục đích và kết quả mong đợi với tất cả những người tham
gia.
- Làm rõ thành phần tham dự và các cuộc trao đổi được mong đợi.
- Thiết lập các quy định:
+ Thời gian nghỉ giải lao giữa cuộc họp và kết thúc.
+ Các thành viên sẽ được lắng nghe như thế nào.
+ Các xung đột sẽ được giải quyết như thế nào.
+ Mỗi thành viên được mong đợi những gì.
+ Các chủ đề bí mật.
- Thể hiện rằng bạn đánh giá cao các ý tưởng, ý kiến và câu hỏi của họ.
4.6.2. Điều khiển cuộc họp.
- Dành thời gian để nói và lắng nghe các câu chuyện. Sáng tạo trong cách
bạn chia sẻ chúng.
- Làm rõ và vạch ra những ý kiến chủ chốt.
- Hỏi những quan điểm khác, bảo vệ những ý kiến mới.
- Sử dụng kỹ thuật vận dụng trí tuệ tập thể.
- Hỏi những câu hỏi cởi mở để khuyến khích các đóng góp.
- Giữ tập trung vào các ý kiến, không phải vào người nói.
- Phân công cụ thể các bước tiếp theo thông qua cuộc họp.
- Tập trung vào các chủ đề chương trình. Đừng lan man chủ đề.
Các chương trình có giá trị quan trọng, nhưng đừng dập tắt sự sáng tạo hoặc
lăng mạ những người có tham dự nhưng bỏ về giữa chừng trong giờ nghỉ giải lao.
Tiếp tục... - Thu thập thông tin và tài liệu từ cuộc họp. Chắc rằng mọi người đều được
lắng nghe.
- Để mọi người mang đến nội dung, bạn hướng dẫn cho tiến trình.
- Thừa nhận và tăng cường những sự đóng góp có tính xây dựng.
- Sử dụng chương trình để theo dõi hoạt động.
- Làm cho cả nhóm nhận thức về vị trí của họ trong quy trình.
- Tóm tắt các điểm chính từng giai đoạn và hỏi sự đồng tình.
- Giúp các nhóm tiến tới sự đồng thuận và đi đến kết luận.
4.6.3. Bế mạc.
- Giúp các nhóm xác định các bước tiếp theo.
- Xem lại các nhiệm vụ tiếp theo đã được phân công. Chắc rằng mỗi người
đều biết bổn phận của họ. Chắc rằng mọi người sẽ đi từ "họp" đến "làm".
- Kết luận bằng việc tóm tắt lại việc thực hiện của nhóm.
- Cảm ơn các thành viên vì sự tham gia và đóng góp của họ.
4.6.4. Sau cuộc họp.
- Đánh giá cuộc họp. Điều gì hiệu quả? Điều
gì cần phải cải thiện?
- Lên kế hoạch sau cuộc họp.
- Sử dụng các ghi chép và ấn tượng của bạn,
tạo ra một tài liệu mô tả rõ ràng về cuộc họp. Sử
dụng các lời nhận xét, các câu hỏi, lời phê bình và
các quan điểm để nâng cao chất lượng của các tài
liệu.
- Phân phát các tài liệu cho tất cả những
người tham gia và những người chủ chốt trong tổ chức.
- Giám sát sự tiến bộ của các hoạt động sau đó.
4.7. BÀI TÂP.
Hãy chuẩn bị kịch bản cho một buổi họp nhóm bàn về chủ đề trong lớp học
hoặc tổ chức một sự kiện như: Chuẩn bị tổ chức văn nghệ, thể thao, giã ngoại…
Bài 5.
CÁC KỸ NĂNG CƠ BẢN KHI LÀM VIỆC NHÓM A. MỤC TIÊU.
Sau khi học xong phần này người học có khả năng:
- Trình bày được khái niệm nhóm là gì? Tầm quan trọng của làm việc nhóm;
- Thực hiện được việc phân nhóm, tổ chức nhóm.
- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng
tạo.
B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.
C. NỘI DUNG.
5.1. KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH BUỔI HỌP NHÓM.
Để dẫn dắt các cuộc họp trịnh trọng, bạn nên nắm được quy trình hoạt động
của hội đồng và nghiên cứu đề tài của cuộc họp.
Cách bạn sắp xếp cuộc họp tuỳ thuộc vào tính chất của cuộc họp. Các cuộc
họp uỷ ban, họp hội đồng, ban giám đốc, và những tổ chức chuyên nghiệp thường
thường theo những qui tắc sắp xếp được chấp nhận chung gọi là quy trình hội
nghị. Những quy tắc rất cụ thể này quá chi tiết đến nỗi không thể nghiên cứu hết
ở đây được. Khi bạn liên quan đến một cuộc họp trịnh trọng, bạn sẽ phải nghiên
cứu thật kỹ một trong những cuốn sách nói về quy trình hội thảo trước buổi họp.
Thêm vào đó, bạn nên biết và áp dụng những kỹ thuật sau. Đối với những cuộc
họp ít trịnh trọng, bạn có thể áp dụng một phần của quy trình hội thảo và những
kỹ thuật này. Nhưng bạn nên nhớ rằng mỗi buổi họp đều phải có mục tiêu và bạn
phải hướng đến mục tiêu ấy.
5.1.1. Lên kế hoạch chương trình cuộc họp (lịch trình).
Bí quyết để sắp xếp một cuộc họp thành công là lên kế hoạch buổi họp kỹ
càng. Chính là bạn vạch ra một lịch trình (điều đó có nghĩa bạn cần chuẩn bị môt
lịch trình cuộc họp, các đề tài sẽ được thảo luận) bằng cách lựa chọn những nội
dung cần được thông qua để đạt được mục tiêu của cuộc họp. Sau đó sắp xếp
những ý này theo một trật tự hợp lý nhất. Các ý dẫn dắt nên đặt trước nội dung
chính cần nói đến. Sau khi đã chuẩn bị cho lịch trình, nếu đó là cuộc họp trịnh
trọng thì hãy chuẩn bị sẵn cho mỗi người tham dự một bản sao. Đối với các cuộc
họp thông thường, bạn nên nhớ chương trình cuộc họp trong đầu.
5.1.2. Đề cập lần lượt từng nội dung.
Bạn nên đề cập lần lượt từng mục theo kế hoạch cuộc họp. Ở hầu hết các
cuộc họp, các cuộc thảo luận có xu hướng bộc phát và thường có ý mới được nêu
lên. Với vai trò là người chủ trì, bạn nên giữ cho cuộc thảo luận đi đúng hướng.
Nếu những ý tưởng mới này được nêu ra suốt trong buổi họp, bạn có thể để chúng
lại vào cuối hội thảo hoặc có thể là hoãn đến buổi họp tiếp theo.
5.1.3. Dẫn dắt thảo luận.
Đóng vai trò là người chủ trì, bạn nên kiểm soát diễn tiến của cuộc họp. Khi
một nội dung được thông qua xong, chúng ta mới bàn đến nội dung kế tiếp. Khi
cuộc thảo luận vượt ra khỏi chủ đề cuộc họp, hãy kéo nó trở về đề tài chính của
cuộc họp. Nói chung, hãy làm những gì bạn cho là cần thiết để đi qua nội dung
của cuộc họp một cách hiệu quả. Nhưng bạn cũng không nên cắt ngắn cuộc thảo
luận trước khi tất cả nội dung trọng tâm của buổi họp được hoàn thành. Do đó,
bạn cần phải quyết định chính xác thời điểm chấm dứt cuộc thảo luận. Mục tiêu
của bạn là một mặt hoàn tất buổi họp thành công một mặt tránh những chi tiết lặp
lại, những nội dung vượt khỏi chương trình cuộc họp và những ý kiến không có
giá trị cho cuộc họp.
5.1.4. Đừng để một người nói quá nhiều.
Đừng để cho một người nói quá nhiều dường như là một trong những nhiệm
vụ khó khăn nhất. Một số người thường có xu hướng lấn lướt trong khi thảo luận.
Nhiệm vụ của bạn với vai trò là người chủ trì cuộc họp phải kiểm soát họ. Dĩ
nhiên, bạn muốn cuộc họp được dân chủ, cho nên bạn phải để cho họ phát biểu
miễn sao là nội dung phát biểu góp ý vào mục tiêu cuộc họp. Tuy nhiên, khi họ
bắt đầu phát biểu quá nhiều mà không hướng đến nội dung cần thảo luận, lặp đi
lặp lại hoặc là đề cập đến những vấn đề không cần đề cập, bạn nên biết cách ngăn
họ lại.
5.1.5. Khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến.
Vì trong cuộc họp có người nói quá nhiều, có người nói quá ít. Trong kinh
doanh, những người có chức vụ thấp thường ít đóng góp ý kiến. Là người chủ trì
cuộc họp, bạn phải khuyến khích họ góp ý bằng cách hỏi quan điểm của họ và
phải thể hiện là tôn trọng câu trả lời đó dù nó không đúng ý bạn.
5.1.6. Kiểm soát thời gian khi thời gian có hạn.
Khi thời gian buổi họp có hạn, bạn cần quyết định trước là sẽ cần bao nhiêu
thời gian để đi hết các nội dung. Điều này nhằm để cuộc họp kết thúc đúng lúc.
Sẽ tốt hơn nếu bạn cho mọi người biết thời gian của mỗi nội dung thảo luận vào
đầu buổi họp và luôn nhắc nhở mọi người về thời gian còn lại của cuộc họp trong
quá trình thảo luận.
5.1.7. Ở thời điểm thích hợp, hãy tóm tắt những nội dung mà các nhóm đã
thông qua và đưa ra kết luận.
Sau khi một ý chính đã được thảo luận xong, bạn nên tóm lược những gì
nhóm đã thông qua và đưa ra kết luận. Nếu cần có quyết định cuối cùng thì lấy
biểu quyết của mọi người. Trong bất cứ trường hợp nào, bạn cũng nên tóm lược
nội dung chính trước khi chuyển sang nội dung mới. Cuối buổi họp, bạn có thể
tóm lược các nội dung đã trao đổi. Bạn cũng nên tóm tắt bất cứ khi nào ý tóm đó
giúp cho các thành viên trong nhóm hiểu vấn đề họ đã trao đổi. Đối với một số
cuộc họp trịnh trọng, biên bản cuộc họp do thư ký ghi lập ra cung cấp nội dung
tóm tắt.
5.2. KỸ NĂNG LẮNG NGHE VÀ TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN.
5.2.1. Kỹ năng lắng nghe.
Vậy câu hỏi được đặt ra là: Kỹ năng lắng nghe là…? Làm thế nào để lắng
nghe được hiểu quả? Nghe chỉ dựa vào đôi tai liệu đã đủ?
Lắng nghe là khả năng nhận được những thông điệp bằng lời nói trong quá
trình giao tiếp.
Kỹ năng lắng nghe là tối quan trọng việc thành hay bại của quá trình giao
tiếp. Trong giao tiếp nếu không có kỹ năng lắng nghe hiệu quả sẽ dẫn tới hiểu
nhầm vấn đề, cuộc giao tiếp bị phá hỏng và người gửi thông điệp sẽ thấy chán nản
và thiếu kiên nhẫn. Hậu quả của nó trong việc kinh doanh, buôn bán hay giao
thương, ngoại giao thật to lớn biết nhường nào.
Theo những phân tích khoa học gần đây, để đạt được thành công trong cuộc
sống, chỉ số IQ chỉ đóng vai trò thứ yếu chiếm khoảng 20%. Thay vào đó, kỹ năng
giao tiếp, xây dựng các mối quan hệ, nắm bắt những thay đổi mới trở thành yêu
cầu hàng đầu tại các tổ chức, vì đây là nền tảng phát triển kỹ năng lãnh đạo, kỹ
năng gây ảnh hưởng, kỹ năng làm việc đồng đội, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải
quyết vấn đề…
Biết lắng nghe là yêu cầu số một khi công tác ở bất cứ ngành nghề, vị trí nào,
đặc biệt là lãnh đạo, tư vấn, bán hàng, luật sư…
Trong cuộc sống hàng ngày và trong gia đình, lắng nghe để sẻ chia, thấu hiểu
lẫn nhau làm cho mỗi ngày qua đầy ắp những kỷ niệm ngọt ngào và hạnh phúc.
Trong giải quyết xung đột, lắng nghe – thấu hiểu là nền tảng để đưa ra hướng
giải quyết thấu tình đạt lý nhất.
Lắng nghe hiệu quả đòi hỏi sự tập trung và sử dụng các giác quan khác của
bạn, không chỉ là dùng đôi tai để nghe những lời được nói ra. Người biết lắng
nghe không chỉ là những gì đang nói, mà còn là những gì chưa nói và ẩn ý trong
lời nói.
Thêm nữa ngôn ngữ cơ thể, biểu hiện thái độ theo tôi là yếu tố vô cùng quan
trọng trong việc lắng nghe.
Ví dụ: 1 người nói là rất hài lòng với công
việc hiện tại nhưng gương mặt buồn rầu, điệu bộ
không thoải mái, bạn nên xem xét các thông điệp
bằng lời nói và không lời đang có mâu thuẫn, họ
có thể nghĩ khác với những gì họ nói.
Có 1 câu châm ngôn rất hay về tầm quan
trọng của nghệ thuật lắng nghe: “Nói là bạc, im
lặng là vàng, lắng nghe là kim cương”. Theo các
số liệu thống kê khoa học, thời lượng con người sử
dụng kỹ năng lắng nghe chiếm đến 53% tổng thời
lượng sử dụng cả 4 kỹ năng nghe, nói, đọc, viết cộng lại. Tuy nhiên có một sự thật
đáng buồn là hiệu suất nghe trung bình chỉ dừng lại ở con số 25 – 30%. Nếu cho
rằng “nói là gieo, nghe là gặt” thì quả thật ta đã có một mùa màng … thất bát. Vậy
nguyên nhân do đâu khiến chúng ta không thể tận dụng hiệu quả 75% tiềm năng
còn lại?
Lý do kém hiệu quả xuất phát từ cả người nói và người nghe, nhưng ta nên
chấn chỉnh bản thân trước khi muốn thay đổi người khác. Sau đây là 6 lý do khiến
cho việc nghe kém hiệu quả:
5.2.1.1. Nghe chỉ để nắm bắt sự việc.
Với cách nghe này, người nghe chỉ để tâm đến những sự kiện, sự việc, mà
không màng đến những cảm xúc đi kèm của người nói. Bài học rút ra là: Nếu
không có kỹ năng lắng nghe, không thấu hiểu, đồng cảm với người nói thì bạn sẽ
có những kết luận, hành động sai lệch.
5.2.1.2. Nghe không tập trung.
Người nghe không chú tâm vào câu chuyện (nghe nhưng vẫn để ý mọi người
xung quanh làm gì, nói chuyện như thế nào…). Người nghe vừa trả lời vừa kết
hợp làm các công việc khác (làm việc, gọi điện, đọc báo, xem ti vi,…).
Hệ quả: Người nói cảm thấy không được tôn trọng, chán nản và mất cảm
hứng muốn chia sẻ.Người nghe không hiểu hết câu chuyện, dẫn đến hiểu sai, hiểu
nhầm, không thu được lượng thông tin như mong muốn và nguy hiểm hơn là giảm
lòng tin ở đối tác.
5.2.1.3. Nghe kiểu “mới nghe là tôi đã biết tỏng cả rồi ”.
Với kiểu nghe này, người nói vừa nói chưa dứt một câu, thì người nghe đã
cho rằng mình đã biết cả rồi. Vì thế, họ chẳng thể nghe trọn vẹn những điều đang
được truyền đạt, nên thường hiểu sai ý người nói.
Những người hấp tấp, vội vàng thường có kỹ năng lắng nghe không tốt. Đó
cũng chính là nguyên nhân dẫn đến họ thường hỏng việc.
5.2.1.4. Nghe mà không kiên nhẫn nghe.
Với kiểu nghe này, người nghe tỏ vẻ mình rất bận rộn, bồn chồn, vì thế, họ
nghe mà hóa ra lại chẳng nghe. Hơn nữa, họ còn phơi bày phản ứng cho thấy họ
đang bị bó buộc ngồi nghe.
Ví dụ: Nghe nói chuyện, mà mắt nhìn ra chỗ này chỗ khác như trông ngóng
ai, nhìn đồng hồ, bấm điện thoại hay đứng dậy đi tới đi lui.
Bí quyết để thấu hiểu người khác chính là lắng nghe một cách kiên nhẫn.
5.2.1.5. Nghe để phản bác.
Người nghe không để ý đến những lời hay, ý đẹp mà chỉ chăm chăm tìm lỗi
sai, sơ hở, điểm xấu trong câu nói của người khác theo kiểu “Vạch lá tìm sâu”,
“Bới lông tìm vết”.
Hệ quả: Tại thời điểm nghe, người nghe đã bỏ lỡ nhiều thông tin bổ ích, tích
cực.
Về lâu dài, người nghe trở nên hay chỉ trích, suy nghĩ tiêu cực, chán ghét mọi
người xung quanh, chán ghét cuộc sống và chán ghét chính bản thân mình.
5.2.1.6. Nghe kiểu “Nghe mà như không”.
Với cách nghe này, người nghe, tai thì nghe, nhưng tâm trí và tay chân thì
đang làm việc khác, mặc cho người nói cứ nói. Vì thế, họ thực sự, chẳng thể nghe
được điều gì đó mà người nói đang cố gắng truyền đạt.
Đây là kiểu nghe phổ biến của không ít người. Họ vì quan tâm đến bản thân,
đến công việc của mình mà quên đi việc lắng nghe để thấu hiểu người nói. Hãy
nhập tâm vào cuộc giao tiếp và thấu hiểu người nói là điều quan trọng để nâng
cao kỹ năng lắng nghe của bạn.
Cách nghe hiệu quả nhất là “Không chỉ nên nghe bằng tai”. Lắng nghe với
thái độ tôn trọng người nói, lắng nghe bằng mọi giác quan, cử chỉ, nhạy bén và
tham gia một cách tập trung vào câu chuyện của người nói.
Khi bạn phải giao tiếp nhiều hơn với xã hội, gặp gỡ trao đổi kế hoạch với đối
tác, đồng nghiệp thì kỹ năng lắng nghe tốt sẽ là yếu tố quan trọng để đàm phán
thành công. Kỹ năng lắng nghe tốt cũng giúp bạn thấu hiểu được những người
xung quanh, cảm thông, chia sẻ với người thân, bạn bè.
Kết luận:
Nghe, theo nghĩa đen, là nhận được tiếng bằng tai, là sự cảm nhận được bằng
tai ý người nói (GS. Nguyễn Lân, từ điển từ và ngữ Việt Nam, tr. 1249). Nói cách
khác, nghe là hình thức tiếp nhận thông tin qua thính giác.
Những gì bạn nghe được từ cuộc sống được gọi là nghe thấy. Nghe thấy là
quá trình sóng âm đập vào màng nhĩ và chuyển lên não.
“Nghe” đơn thuần là một hành động của trí óc, khi ta bỗng nhiên bị “làm
phiền” bởi một tiếng động nào đó trong không gian. Đôi khi ta gật đầu, mỉm cười
nghe ai đang nói. Chúng ta nghe những âm thanh xung quanh mà không nhất thiết
phải hiểu chúng. 5.2.1.7. Lắng nghe.
Lắng nghe là hình thức tiếp nhận thông tin thông qua thính giác có trạng thái
chú ý làm nền, giúp người ta hiểu được nội dung thông tin, từ đó mới có thể dẫn
tới những hoạt động tiếp theo của quá trình giao tiếp.
Lắng nghe là 1 khả năng của hệ thần kinh, khi lắng nghe thần kinh sẽ nhận
thông tin xử lý và lưu những gì chúng ta nghe được thành dạng dễ hiểu và dễ sử
dụng.
Lắng nghe là hoạt động tâm lý có hướng đích, có ý thức thể hiện sự tập trung,
chú ý cao độ để nghe được hết, được rõ ràng
âm thanh, tiếng động, cảm xúc trong lời nói
của đối tượng giao tiếp.
+ Lắng nghe là một trong những kỹ
năng ứng xử quan trọng trong giao tiếp
hàng ngày.
+ Lắng nghe là cả một nghệ thuật.
+ Lắng nghe được chôn giấu kỹ nhất
trong bản thân mỗi con người.
Thế nào là “lắng nghe”? Tiếng Việt của chúng ta rất tinh tế, vì “lắng” đi đối
với “nghe”, có nghĩa là tập trung đến một âm thanh thôi, các âm thanh khác thì bỏ
ngoài tai. Tâm hồn người nghe phải lắng đọng thì mới nghe tốt.
*Tầm quan trọng của lắng nghe trong
giao tiếp.
“Tạo hóa ban cho con người 1 cái lưỡi
nhưng có đến 2 cái tai, như vậy chúng ta có
thể nghe người khác nói nhiều gấp 2 lần
chúng ta nói”.
Ở trường học người ta được rèn luyện
các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nói, kỹ
năng đọc, kỹ năng viết, nhưng lại không
được rèn luyện kỹ năng lắng nghe hiệu quả nên không phải ai cũng có thể chú ý
lắng nghe, biết lắng nghe và lắng nghe hiệu quả. Theo kết quả nghiên cứu của
Giáo sư Ralph N ichols, các nhà quản lý chỉ có thể lắng nghe được 25% thông tin
được truyền đến, 75% các báo cáo miệng không được chú ý, bị hiểu sai hoặc bị
lãng quên nhanh chóng. Sau một cuộc nói chuyện dài 10 phút thì chỉ có khoảng
50% thông tin truyền đạt được nhắc lại. Còn khả năng lắng nghe và nắm bắt được
những Nn ý sâu sắc trong lời nói của người khác lại càng hiếm hoi. Lắng nghe
được đánh giá là kỹ năng quan trọng bậc nhất và cũng khó nhất trong quá trình
truyền thông. Kết quả điều tra 170 nhà quản lý Mỹ được thực hiện trong thời gian
gần đây cho thấy:
- Tất cả các nhà quản trị được phỏng vấn đều cho rằng lắng nghe là vấn đề
mấu chốt giúp các nhà quản trị thành công trong công việc của mình.
- Mọi nhà quản trị đều phải rèn luyện kỹ năng lắng nghe.
- Trong quá trình làm việc các nhà quản trị được phỏng vấn dành tới 32,7%
thời gian cho việc nghe; 25,8% thời gian cho việc nói; 22,6% thời gian cho việc
viết và chỉ dành 18,8% cho việc đọc.( Số liệu thống kê theo Epictetus ).
* Nhìn chung, lắng nghe có những lợi ích như sau:
- Nắm rõ được nhiều thông tin hơn và từ đó xác định chính xác vai trò của
mình trong thảo luận.
Ví dụ: Mình là nhân viên của một Ngân hàng, lắng nghe khách hàng sẽ giúp
chúng ta hiểu rõ được nhu cầu và mong muốn của khách hàng để từ đó có thể tư
vấn, giới thiệu cho khách hang sử dụng sản phẩm của Ngân hang một cách phù
hợp.
- Xây dựng mối quan hệ thân thiện với mọi người: Khi lắng nghe, chúng ta
có thể hiểu được cảm xúc, tâm trạng của người nói, họ đang vui hay đang buồn
để từ đó chúng ta sẽ có những chia sẻ cho phù hợp khiến cho người nói sẽ cảm
thấy gần gũi, thân thiết. • Thể hiện sự quan tâm, tôn trọng.
• Đồng cảm với những khó khăn của người nói.
• Hiểu và đưa ra những câu trả lời và tư vấn hợp lý.
• Nhận ra những ẩn ý của người nói.
Ngoài ra, lắng nghe là một biện pháp hữu hiệu để giải quyết xung đột, mâu thuẫn;
bằng sự chú tâm và chân thành khi lắng nghe bạn sẽ khiến đối phương cảm thấy được
tôn trọng và họ cũng sẽ cởi mở với bạn hơn rồi sau đó những nút thắt của vấn đề sẽ được
tháo gỡ một cách nhanh chóng. Những người biết lắng nghe là những người biết tiếp
nhận những thông tin mới, những ý kiến mới, vì thế họ sống sáng suốt và thấu hiểu mọi
việc xung quanh, thành quả mà họ thu được sẽ là lòng tin của mọi người, khả năng nắm
được thông tin, khả năng cập nhật hóa thông tin và khả năng giải quyết được vấn đề.
Theo nghiên cứu, tốc độ nói của một người khoảng 120 - 150 từ/ phút trong khi
tùy từng chủ đề và tùy từng cá nhân, con người có thể xử lý thông tin khoảng 500 – 800
từ/ phút người đang nói cho nên khi người nói đang mãi mê nói thì người nghe đã có đủ
thời gian để mổ xẻ, phân tích, kiểm tra ý kiến và có sự ứng phó thích hợp => Chiếm ưu
thế.
5.2.1.8. Phân biệt nghe và lắng nghe.
Nghe Lắng nghe
Chỉ sử dụng tai. Sử dụng tai nghe. trí óc và kĩ năng.
Tiến trình vật lí, không nhận thức được. Giải thích, phân tích, phân loại âm thanh,
tiếng ồn, thông tin để chọn lọc, loại bỏ,
giữ lại.
Nghe âm thanh vang đến tai. Nghe và cố gắng hiểu thông tin của
người nói.
Tiếp nhận âm thanh theo phản xạ vật lí. Phải chú ý lắng nghe và hiểu vấn đề.
Tiến trình thụ động. Tiến trình chủ động, cần thời gian và nỗ
lực.
5.2.1.9. Kỹ năng lắng nghe hiệu quả.
Có một câu châm ngôn nói về tầm quan trọng của lắng nghe: “Nói là
bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương”. Vậy để kiếm được kim cương, Bây giờ chúng ta cùng nhau học cách lắng
nghe hiệu quả.
Nghe32.7%
Nói25.8%
Viết22.6%
Đọc18.8%
TỶ LỆ CÁC KỸ NĂNG TRONG GIAO TIẾP
Nghe Nói Viết Đọc
Trở thành một người lắng nghe tốt bắt đầu bằng việc thể hiện thái độ tích
cực đối với việc lắng nghe đó là đặt mình vào vị trí người nói và mong muốn thấu
hiểu người nói, để đầu óc cởi mở đón nhận thông tin mới trên tinh thần hiểu biết
và tôn trọng nhau. Nếu như bạn có không thích việc lắng nghe thì hãy nhớ rằng
bạn luôn luôn học được một điều gì đó và việc lắng nghe giúp bạn thiết lập các
mối quan hệ đáng tin cậy.
- Bước đầu tiên trong chu trình lắng nghe đó là phải tập trung cao độ:
Mọi người thường hay tranh thủ làm việc này việc kia và nếu như làm cùng một
lúc nhiều việc rất dễ hỏng việc và có thể bạn sẽ bỏ lỡ những thông tin quý giá.
Kết quả là thông điệp được truyền tải từ người nói đến người nghe không đầy đủ
dẫn đến hiểu nhầm. Hơn nữa tập trung lắng nghe thể hiện bạn tôn trọng người nói
giúp người nói có thêm sự tin tưởng để giao tiếp cởi mởi hơn.
VD: Nếu không chú ý nghe giảng bạn sẽ bỏ sót kiến thúc quan trọng và sẽ
không hiểu hiểu bài hoặc không nắm vững vấn đề của bài giảng, nhân viên không
chú ý lắng nghe sẽ không nắm vững chủ trương chính sách của công ty….
- Bước thứ 2 để lắng nghe hiệu quả đó là tham dự, khuyến khích người
nói: Tạo cơ hội cho người nói bày tỏ hay được lựa chọn tham gia hoặc rút lui khỏi
cuộc đối thoại bằng việc bắt đầu các câu hỏi mở: “Dường như bạn đang có lo lắng
gì đó? Bạn có muốn nói về điều này không?”
Trong cuộc đối thoại bạn nên hòa nhịp cùng người nói, thể hiện sự hào hứng
khi lắng nghe như đưa ra những lời khuyến khích bằng lời hoặc không bằng lời,
chú ý vào người nói: mặt hóng hớt, đầu gật như lạy Phật, dạ, vâng, ừ, à, ….
Dạ, vâng, ừ, à ở đây không phải là tôi đồng ý mà nó có nghĩa là tôi đang đang
ở đây, tôi đang nghe bạn nói đây và tôi thực sự muốn nghe bạn nói, có như vậy
người nói mới cởi mở hơn và nhiệt tình hơn.
Và một số kỹ năng bạn có thể sử dụng trong đối thoại đó là duy trì liện hệ
qua ánh mắt, hướng về phía trước để truyền đạt sự quan tâm và hiểu thông điệp
tốt hơn.
- Thứ 3 đó là thấu hiểu: Khi nhận được thông tin bạn cần phải đặt câu hỏi
lại hoặc nhắc lại các từ khóa quan trọng để xác nhận một cách chắc chắn bạn hiểu
đúng vấn đề mà người nói đang trình bày để có hướng giải quyết và tư vấn phù
hợp.
- Bước thứ 4 đó là ghi nhớ: Vậy làm thế nào để ghi nhớ? Bạn phải biết nắm
bắt các ý chính mà người nói muốn truyền đạt. Cách tốt nhất để không quên những
thông tin cơ bản trong cuộc giao tiếp đó là bạn nên chuẩn bị 1 cuốn sổ và một cây
bút. Đó là những công cụ rất hiệu quả trong cuốc sống: Mẩu bút chì hơn trí nhớ
tốt. trí nhớ đậm không bằng nét mực mờ, cái gì cũng chép cũng ghi, không biết
thì hỏi tự ti làm gì.
- Bước thứ 5 là Hồi đáp lại những gì bạn nghe được: Đưa ra câu trả lời
vào nội dung trọng tâm của cuộc đối thoại, bạn nghĩ sao về điều mà người nói đưa
ra, đúng hay sai, tốt hay chưa tốt, vấn đề nào chưa sang tỏ thì làm rõ. Việc hồi đáp
phù hợp thể hiện bạn đã lắng nghe người nói trong suốt cuộc đối thoại và bạn hiểu
vấn đề mà người nói đang nói đến.
- Bước thứ 6 là phát triển: Bằng cách sử dụng những câu hỏi mở như còn
gì nữa không, nói cho tôi nghe… bạn sẽ có thêm nhiều thông tin hơn. Đặc biệt
trong lĩnh vực dịch vụ bạn còn có thể gia tăng giá trị trên một khách hàng quen.
Cụ thể là từ việc lắng nghe bạn sẽ nắm bắt được sự chú ý và mối quan tâm của
khách hàng để cung cấp được nhiều dich vụ hơn, chất lượng dịch vụ cao làm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.
Qua trao đổi bằng sự lắng nghe hiệu quả bạn sẽ có được những thông tin giá
trị biến nó thành tri thức của mình và lại tiếp tục truyền đạt, chia sẻ cho người
khác như vậy chu trình lắng nghe được diễn ra liên tục và phát triển hơn chứ
không đơn giản là một vòng tròn khép kín mà sẽ phát triển như 1 đường xoáy trôn
ốc.
5.2.1.10. Tư thế lắng nghe.
- Tư thế ngồi: Qua tư thế ngồi của mỗi người cũng đã gửi
gắm nhiều thông tin cho đối phương. Khi bạn
đang chăm chú lắng nghe ai đó trò chuyện thì
nét mặt, ánh mắt của bạn sẽ tập trung vào khuôn
mặt đối phương. Khi bạn đang chăm chú lắng
nghe ai đó trò chuyện thì nét mặt, ánh mắt của bạn sẽ tập trung vào khuôn mặt đối
phương cùng với dáng ngồi hơi cúi về phía trước.
Trong hoàn cảnh này, nếu bạn ngồi tựa lưng vào thành ghế, hai tay khoanh trước
ngực, cằm nhô ra... chứng tỏ bạn không muốn nghe chuyện hoặc muốn kết thúc câu
chuyện càng nhanh, càng tốt. Chú ý trong lúc trò chuyện, bất kể trạng thái tâm lý của
bạn lúc đó vui hay buồn, trầm mặc hay quá khích, bạn cũng nhớ để hai chân của mình
khép một cách tự nhiên, đừng bắt chéo chân khi trò
chuyện nếu trước mặt bạn là những người lớn tuổi, đáng
kính.
+ Nếu nói chuyện với người nhiều tuổi hơn:
Không nên vắt chân. Mà ngồi ở tư thế thoải mái.
Luôn im lặng và tập trung lắng nghe.
+ Nếu nói chuyện với người bằng tuổi: Không
nên vắt chân để tỏ ý tôn trọng. Mắt tập trung vào
người đang kể.
+ Với người nhỏ tuổi hơn: Có thể ngồi vắt chân và lắng nghe.
- Tư thế đứng: Trong cuộc sống hàng ngày, những người có dáng vẻ tự tin, chững chạc sẽ có lợi
thế hơn so với những người có tác phong rụt rè, thiếu sự đàng hoàng trong giao tiếp.
Trong công việc hàng ngày cũng vậy, khi bạn đi đàm phán, ký kết hay thương
thuyết một vấn đề gì đấy cho cơ quan, dáng vẻ bên ngoài của bạn ảnh hưởng rất
nhiều đến sự thành công hay thất bại của công việc đó.
Một bước đi dứt khoát, một cái bắt tay thân thiện cùng với dáng ngồi ung
dung, chứng tỏ bạn đã sẵn sàng bắt tay vào việc. Thông thường, cuộc sống nội
tâm, tình cảm của con người thường được biểu đạt một cách uyển chuyển, nhịp
nhàng và có sự giao thoa với dáng vẻ, cử chỉ bên ngoài. Không lẽ bạn đang hướng
ánh mắt thân thiện để chia sẻ với đối phương niềm vui hay nỗi buồn mà tư thế
đứng, ngồi của bạn lại quay đi nơi khác?
Một số người khi trò chuyện, giao tiếp đã biết cách sử dụng "ngôn ngữ cơ
thể " tư thế tay hay toàn thân để thể hiện ý tứ lời nói, làm tăng tính thuyết phục
của câu chuyện. Thông thường, các tư thế này thường biểu hiện dưới nhiều hình
thức nhưng tập trung chủ yếu vào hai hình thức đứng và ngồi.
Trước tiên, chúng ta đề cập đến tư thế đứng, Các chuyên gia tâm lý cho rằng:
sự tự tin, đàng hoàng của mỗi người trong thế đứng giao tiếp là ngẩng đầu, hai
mắt nhìn thẳng về phía trước, khuôn mặt tươi tắn, hai vai để lỏng, hai tay để xuôi
tự nhiên và hai chân đứng thẳng. Tuy nhiên sự "cứng rắn" này của phái yếu cũng
nên biểu hiện dưới sắc thái mềm mại, nữ tính chứ không nên quá cứng nhắc, dễ
dẫn tới hỏng việc.
Cũng cần lưu ý với bạn rằng, tuỳ vào đối tượng, tính chất từng cuộc trò
chuyện trao đổi mà có thể điều chỉnh tư thế dáng đứng của mình sao cho phù họp.
Ví như đứng trước mặt bạn là một vị giáo sư, một nhà khoa học có tên tuổi thì tác
phong của bạn lúc này nên biểu lộ được sự ngưỡng mộ, kính trọng. Trước cuộc
thương thuyết, giao tranh với đối tác trong lĩnh vực thương mại, buôn bán thì lời
nói, vẻ mặt và dáng đứng của bạn phải bộc lộ sự tự tin, dứt khoát và sắc sảo thì
bạn mới hòng thu phục được đối phương. Nhưng dù trong hoàn cảnh và đối tượng
nào thì các ưu thế đứng thiếu tự tin, thiếu sự đàng hoàng như còng lưng, cúi mặt,
so vai... thì bạn cần phải tránh.
+ Không nên đứng khoanh tay trước ngực, chắp tay sau lưng, gãi đầu, gãi
tai.
+ Không nên đứng vắt chân.
Hãy nghe một cách tích cực và cố gắng nắm bắt những điều đối phương nói:
Lắng nghe là điều cần thiết, nhưng khó khăn hơn là phải thấu hiểu được
những điều phía bên kia nói, đặc biệt khi thương lượng đang tiến hành căng thẳng.
Lắng nghe làm cho bạn hiểu được nhận thức của họ, cảm nhận được cảm xúc của
họ và hiểu được những điều họ muốn nói. Nghe một cách tích cực không chỉ làm
cho bạn nghe tốt hơn mà đối tác cũng sẽ nói tốt hơn. Nếu bạn vừa chăm chú lắng
nghe vừa thỉnh thoảng xen vào một vài câu hỏi: “Có phải ngài đang muốn nói…?”,
người đối thoại với bạn sẽ rất hài lòng vì họ đã nhận ra rằng họ không mất thời
giờ vô ích và không phải họ đang nói những điều nhàm chán. Họ sẽ cảm thấy hài
lòng là được bạn nghe và hiểu họ. Làm cho đối phương thấy rằng bạn đang lắng
nghe họ là sự nhượng bộ ít tốn kém nhất.
Phương pháp chuẩn mực để lắng nghe có hiệu quả là tập trung chú ý vào
những điều đối phương đang nói, đề nghị họ nói rõ ràng, chính xác những ý nghĩ
của họ và yêu cầu nhắc lại nếu bạn còn thấy mập mờ, khó hiểu. Khi lắng nghe bạn
hãy coi nhiệm vụ của bạn không phải là tìm cách phản ứng mà là tìm cách hiểu
họ. Hãy cố gắng nắm bắt nhận thức, nhu cầu cũng như những điều còn băn khoăn
của họ.
Nhiều người cho rằng: sách lược thương lượng tốt là không nên chú ý tới ý
kiến của phía bên kia và không thừa nhận bất cứ quan điểm nào của họ. Một nhà
thương lượng giỏi cần phải làm ngược lại. Khi bạn còn chưa thừa nhận những
điều người khác nói và cho họ thấy bạn hiểu họ, họ vẫn tin là bạn chẳng nghe gì
họ. Sau đấy nếu bạn cố giải thích cho họ một quan điểm gì khác, họ vẫn cho rằng
bạn chưa hiểu họ. Họ có thể nghĩ trong đầu: “Mình đã nói rồi, vậy mà hắn vẫn nói
huyên thuyên gì thế, chắc hắn vẫn chưa chịu hiểu”. Sau đó, thay vì lắng nghe bạn,
họ sẽ tìm cách tranh luận theo cách mới, hy vọng là lần này bạn sẽ hiểu. Vì vậy
hãy tìm cách cho họ thấy là bạn đã hiểu họ. Bạn nên nói: “Thưa ông, xin phép cho
tôi hiểu rõ hơn điều ông vừa trình bày. Có phải theo ông thì…”.
Khi nhắc lại những điều bạn hiểu từ cách nói của đối phương, bạn hãy trình
bày một cách tích cực theo quan điểm của họ và nhấn mạnh vào chỗ mạnh của họ.
Bạn có thể nói: “Ông lập luận rất chắc. Cho phép tôi trình bày như sau có đúng
không. Tôi rất có ấn tượng với…”. Tuy nhiên hiểu không có nghĩa là đồng ý, là
thỏa thuận. Bạn có thể hiểu cặn kẽ, chính xác điều phía bên kia đưa ra, song hoàn
toàn không đồng ý với họ. Nếu làm cho họ tin rằng bạn đã nắm được đúng quan
điểm của họ, bạn sẽ dễ dàng giải thích những quan điểm của bạn. Sau đó, hãy đề
cập đến những vấn đề tồn tại trong ý kiến của họ. Nếu bạn có thể làm cho lý lẽ
của họ sáng tỏ hơn để rồi bác bỏ nó thì bạn đã mở hết mức cơ hội thành công của
cuộc thương lượng và làm giảm hết mức khả năng họ nghĩ bạn không hiểu họ.
5.2.2. Kỹ năng truyền thông tin.
5.2.2.1. Truyền thông tin.
Truyền thông (communication) là quá trình chia sẻ thông tin. Truyền thông
là một kiểu tương tác xã hội trong đó ít nhất có hai tác nhân tương tác lẫn nhau,
chia sẻ các qui tắc và tín hiệu chung. Ở dạng đơn giản, thông tin được truyền từ
người gửi tới người nhận. Ở dạng phức tạp hơn, các thông tin trao đổi liên kết
người gửi và người nhận. Phát triển truyền thông là phát triển các quá trình tạo
khả năng để một người hiểu những giừ người khác nói (ra hiệu, hay viết), nắm bắt
ý nghĩa của các thanh âm và biểu tượng, và học được cú pháp của ngôn ngữ.
Truyền thông thường gồm ba phần chính: nội dung, hình thức và mục tiêu.
Nội dung truyền thông bao gồm các hành động trình bày kinh nghiệm, hiểu biết,
đưa ra lời khuyên hay mệnh lệnh, hoặc câu hỏi. Các hành động này được thể hiện
qua nhiều hình thức như động tác, bài phát biểu, bài viết, hay bản tin truyền hình.
Mục tiêu có thể là cá nhân khác hay tổ chức khác, thậm chí là chính người/tổ chức
gửi đi thông tin.
Có nhiều cách định nghĩa lĩnh vực truyền thông, trong đó truyền thông không
bằng lời, truyền thông bằng lời và truyền thông biểu tượng. Truyền thông không
lời thực hiện thông qua biểu hiện trên nét mặt và điệu bộ. Khoảng 93% “ý nghĩa
biểu cảm” mà chúng ta cảm nhận được từ người khác là qua nét mặt và tông giọng.
7% còn lại là từ những lời nói mà chúng ta nghe được. Truyền thông bằng lời
được thực hiện khi chúng ta truyền đạt thông điệp bằng ngôn từ tới người khác.
Truyền thông biểu tượng là những thứ chúng ta đã định sẵn một ý nghĩa và thể
hiện một ý tưởng nhất định ví dụ như quốc huy của một quốc gia.
Hội thoại giữa các cá nhân thường xuất hiện theo cặp hoặc từng nhóm với
qui mô khác nhau. Qui mô của nhóm tham gia thường tác động tới bản chất của
cuộc hội thoại. Truyên thông trong nhóm nhỏ thường diễn ra giữa ba đến mười
hai cá nhân và khác biệt với trao đổi qua lại giữa các nhóm lớn hơn như công ty
hay cộng đồng. Hình thức truyền thông này được hình thành từ một cặp hay nhiều
hơn, thông thường được đề cập tới như một mô hình tâm lý học trong đó thông
điệp được truyền từ người gửi đến người nhận qua một kênh thông tin. Ở cấp độ
lớn nhất, truyền thông đại chúng chuyển các
thông điệp tới một lượng rất lớn các cá nhân
thông qua các phương tiện thông tin đại
chúng.
Quá trình truyền thông diễn ra liên tục.
Khi bạn ngồi yên lặng trong góc phòng, mặc
cho mọi người xung quanh nói hay làm gì thì
cũng đang gửi những tín hiệu truyền thông
không bằng lời cho những người xung quanh
(cho dù vô tình hay cố ý).
5.2.2.2. Hậu quả của thông tin không chính xác.
Bạn có bao giờ nghe một người nói chuyện giờ này sang giờ nọ, nhưng cuối
cùng bạn chỉ hiểu lõm bõm vài câu chuyện đứt đầu, cụt tai, chẳng cái gì ăn nhập
với cái gì, bao nhiêu thời gian công sức của người nói, người nghe, nhẹ nhàng bay
theo mây gió?
Bạn có bao giờ lúng túng khi muốn kể một câu chuyện cho thật gọn gàng mà
vẫn đầy đủ mạch lạc, dễ hiểu, không cần dài dòng tràng giang, đại hải? Cái bạn
cần đó chính là KỸ NĂNG TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN.
Khi người nói và cả người nghe không nắm vững kỹ năng này thì thường
xảy ra chuyện nghe mà hiểu không đúng, không đủ (hoặc cả hai). Khi phải truyền
thông tin cho nhân vật thứ ba, thứ tư… thì rất nhiều khả năng câu chuyện sẽ bị
hiểu sai đi khá nhiều so với thông tin ban đầu.
Người ta thường nói: “Tam sao thất bổn” Câu nói này có thể hiểu theo hai
nghĩa. Nếu hiểu “thất” là “mất” thì nó có nghĩa là sau ba lần sao chép sẽ không
còn giữ được nguyên nghĩa của bản chính. Nếu hiểu “thất” là “bẩy” thì có nghĩa,
sau ba lần sao chép bản chính sẽ trở thành bảy bản có nội dung khác nhau. Bạn
có thể mỉm cười cho rằng đây là nói cho vui hoặc nói để “răn đe” những người
hay cẩu thả khi “sao chép” lại thông tin.
Bạn rất có lý nếu trường hợp người ta sao chép bằng cách Photocopy nguyên
bản mẫu thì dù có sao ra hàng tỷ lần, một máy photo tốt cũng cho ra hàng tỷ bản
như nhau; nhưng nếu người ta sao chép bằng… miệng, thì chuyện “tam sao thất
bổn” không xảy ra mới là lạ, nhất là khi thông tin mang từ hai chi tiết trở lên.
Người ta làm một thí nghiệm vui để chứng tỏ sự “sao” là sự “thất” như sau:
Hai đội tranh tài đứng theo hàng dọc cách nhau hai mét, mỗi đội 10 người, người
cùng đội đứng sau lưng cách nhau khoảng nửa mét. Người đứng đầu hàng rỉ tai
cho người sau lưng mình cùng một nội dung câu chuyện, đến lượt người này lại
rỉ tai cho người kế tiếp, cứ rỉ tai truyền tiếp nhau như vậy. Người cuối cùng của
mỗi đội viết ra điều mình nghe được. Người nào viết đúng và đủ thông tin ban
đầu nhất thì đội của người đó chiến thắng. Kết quả cho thấy thông tin đầu tiên và
“báo cáo nghe được” của người cuối cùng không khớp nhau bao nhiêu, có khi còn
méo mó lệch lạc một cách buồn cười.
Thông tin không chính xác: Chuyện tưởng chừng đơn giản nhưng hậu quả
thì vô giới hạn. Một tàn thuốc vô tình quăng vào đám cỏ khô, có thể gây ra đám
cháy rừng, một mẫu, hai mẫu hay vài chục mẫu… không ai có thể lường trước
được thiệt hại to lớn dường nào, có thể gây ra từ một chuyện bất cẩn cỏn con.
Một thông tin không chính xác, tuỳ theo tầm quan trọng, liên quan đến cá nhân,
tập thể hay cộng đồng xã hội mà nó phát huy sức phá hoại ở những mức độ khác
nhau.
Phạm vi cá nhân của một con người, trong lãnh vực công việc, nếu bạn ra
lệnh cho nhân viên mà họ thực hiện sai, có thể vì họ quên nhưng cũng có thể vì
họ hiểu không đúng ý bạn. Bạn cần kiểm tra lại. Trong trường hợp thứ hai, bạn
nên ghi nhớ tài liệu này để cải thiện khả năng truyền đạt thông tin của bạn.
Trong lãnh vực tình cảm, nếu bạn hay xung đột với vợ, chồng, con cái, người
yêu, bạn bè mình. Bạn nên tìm hiểu xem những mâu thuẫn ấy có phát sinh từ việc
họ hiểu sai những điều bạn nói hay không? Nếu có, thì đúng là bạn cần bổ sung
cho mình khả năng truyền đạt thông tin cho có hiệu quả nhiều hơn.
Trên phương diện quan hệ xã hội, khi giao tiếp với bạn, nếu mọi người luôn
hiểu đúng những gì bạn nói, nghĩa là bạn không làm cho người khác hiểu lầm thì
mối tương quan của bạn với mọi người có vẻ trơn tru hơn đấy.
Với xã hội, những câu chuyện kiểu nói truyền tai nhau, kháo nhau, đồn thổi,
là một cách “sao chép”. Nên, cho dù không cố ý, trong số những lời đồn đại, dư
luận cũng thường thả rong những con “vịt cồ” để mặc cho thiên hạ tin hay không
cũng được. Những “tin vịt” ấy chẳng những gây “nhiễu” thông tin mà còn gây
hoang mang hoặc đánh lừa được niềm tin quần chúng, ảnh hưởng của nó đến cuộc
sống quả thật không đơn giản chút nào. 5.2.2.3. Truyền đạt thông tin hiệu quả.
- Vấn đề thứ nhất: Yếu Tố 6 W.
Trước khi muốn nói điều gì với một ai hay những ai đó. Chúng ta phải xác
định hai mục tiêu:
+ Bạn có muốn người nghe hiểu rõ toàn bộ nội dung mà bạn muốn truyền
đạt cho họ không? Nếu bạn chỉ nói cho có chuyện và không muốn họ hiểu thì bạn
không cần phải đọc trang mục này. Nếu bạn khẳng định là muốn truyền đạt thông
tin hiệu quả thì bạn nên biết như sau:
Một thông tin chỉ được hiểu trọn vẹn
khi nó hội đủ các yếu tố:
- WHO: Ai;
- WHAT: Cái gì;
- WHEN: Khi nào;
- WHERE: Ở đâu;
- WHY: Tại sao;
- HOW: Thế nào. Đây gọi là “
Yếu Tố 6W”.
+ Nội dung chính cần cho người nghe được biết (trong 6 yếu tố trên) bạn
phải đề cập đến trước tiên, kế đến là những yếu tố kém quan trọng dần.
Ví dụ 1. Bạn muốn tường thuật lại câu chuyện bạn đi tham dự một đám cưới.
Bạn có 2 ý chính: Nhân vật và Sự kiện. Như vậy bố cục câu chuyện bạn kể sẽ là:
WHO: Bạn.
WHAT: Đám cưới (của ai đó).
WHEN: Thời điểm tham dự.
WHERE: Địa điểm tham dự.
HOW: Đám cưới diễn ra thế nào.
WHY: Lý do tham dự đám cưới.
Ví dụ 2. Bạn muốn kể một số câu chuyện xảy
ra ngày nào đó. Bạn có 2 ý chính: Thời gian và sư
kiện. Bố cục nội dung như sau:
WHEN: Thời điểm.
WHERE: Địa điểm.
WHAT: Những sự việc diễn ra.
HOW: Sự việc xảy ra thế nào.
WHY: Lý do xảy ra sự việc.
WHO: Những nhân vật liên quan.
-Vấn đề thứ hai: Giọng nói.
Bạn phải lưu ý đến giọng nói. Giọng nói là một trong những yếu tố quan
trọng trong việc truyền đạt tin tức. Cho dù bạn đã sử dụng đúng và đủ 6W, nhưng
giọng nói của bạn khiến người nghe không nhận ra được từ gì, thì… cũng giống
như bạn không nói một W nào cả.
-Vấn đề thứ ba: Từ ngữ.
Vấn đề từ ngữ bạn sử dụng. Nếu bạn dùng những từ cá biệt của địa phương
nào đó, mà người địa phương khác không hiểu được, thì việc thông tin của bạn
cũng gặp khá nhiều trở ngại, vì người nghe phải đoán nghĩa từ !
-Vấn đề thứ tư: Ngữ pháp.
Cuối cùng, bạn phải cẩn thận trong cách đặt câu. Câu văn càng đơn giản, rõ
ràng, trong sáng và đúng ngữ pháp thì việc truyền đạt của bạn càng thành công
như ý.
-Vấn đề thứ năm: Thái độ người nghe.
Truyền đạt thông tin là một hoạt động giao tiếp giữa người nghe và người
nói. Cho dù bạn nói hay nói giỏi đến đâu mà đối tượng của bạn đang… ngủ hoặc
đang mải mê lắng nghe một thứ khác, thì ‘tài năng’ của bạn cũng đành…bỏ đi.
Nếu là những câu chuyện linh tinh, nghe qua rồi bỏ, bạn có thể không cần
quan tâm đến đối tượng của của mình. Họ có thể nghe một tai, nhìn một mắt cho
vui cũng chẳng sao, những câu chuyện để ‘tám’ có hiểu lệch lạc đi chút đỉnh cũng
là chuyện thường tình trong thiên hạ. Nhưng, nếu bạn đang đưa ra mệnh lệnh của
công việc hay những câu chuyện có nội dung bắt buộc phải hiểu rõ, nhớ đúng bạn
cần cẩn thận theo dõi thái độ người nghe. Nếu nghi ngờ sự tập trung hoặc năng
lực ghi nhớ của họ, bạn có thể kiểm tra lại bằng cách yêu cầu họ lập lại những gì
đã nghe.
5.3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẨN XUNG ĐỘT TRONG HOẠT
ĐỘNG NHÓM.
Kỹ năng quản lý nhóm quan trọng nhất là
kỹ năng quản lý xung đột, mâu thuẫn do nhóm
được tạo nên bởi nhiều người có tư tưởng, quan
điểm, văn hóa, nguồn gốc xã hội, cách làm
việc… khác nhau. Xung đột là sự bất đồng xảy
ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các
nhóm trong một tổ chức do khác biệt về nhu cầu,
giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài
nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm
vụ, trách nhiệm.
Xung đột có thể là yếu tố phá hoại nhưng
cũng có thể là yếu tố xây dựng đối với hiệu quả làm việc của nhóm. Xung đột nếu
lôi kéo mọi người tham gia vào giải quyết vấn đề và đưa tới giải pháp cho vấn đề
thì mang tính tích cực. Nếu xung đột làm chệch hướng mục tiêu, phá hỏng hoạt
động nhóm, chia rẽ thành viên thì mang tính tiêu cực, cần phát hiện và loại bỏ
sớm. Hiểu biết về xung đột để các nhóm, các thành viên có thể quản lý và giải
quyết xung đột sao cho có lợi cho hoạt động của nhóm. Để làm được việc quản lý
xung đột một số lời khuyên sau đây cần được áp dụng. Nhóm cần giải quyết xung
đột nhỏ trước khi trở thành lớn. Tăng cường giao tiếp trong nhóm, nhóm cần tìm
ra những nguyên nhân thực sự trước khi đi kiếm tìm giải pháp. Linh hoạt tìm
những giải pháp khác nhau cho cùng một nguyên nhân. Công bằng và minh bạch
trong giải pháp. Tìm giải pháp giải quyết vấn đề xung đột chứ không tìm giải pháp
chống lại nhau. Mọi thành viên cần có thái độ tôn trọng nhau, thông cảm thực sự
với nhau. Muốn người khác xem xét vấn đề của mình thì mình cần xem xét vấn
đề của người khác trước họ. Nhìn thẳng vào vấn đề, nói ra, tránh im lặng ngấm
ngầm.
Quản lý xung đột chứ không đàn áp xung đột hay tiêu diệt xung đột, là một
nghệ thuật để củng cố hợp tác giữa các thành viên trong nhóm.
5.3.1. Cách ứng phó với xung đột.
5.3.1.1. Cách thứ nhất là cứng rắn, áp đảo (kiểu cá mập).
Cách này một bên luôn áp đảo bên kia, đặt quyền lợi của mình hay nhóm
mình trước quyền lợi của nhóm khác. Nhóm này phải thắng trong tranh chấp. Như
vậy sẽ đặt mối quan hệ các bên vào tình trạng nguy hiểm, tạo thù địch, có kẻ
thắng, người thua. Nó cũng có mặt tích cực là có thể tạo thay đổi hay dẫn đến tiến
bộ.
5.3.1.2. Cách thứ hai là né tránh (kiểu con rùa).
Đây là cách khi gặp xung đột thì né tránh sự va chạm, sợ đối đầu với mâu
thuẫn, không quan tâm đến nhu cầu của các bên, thua cũng không sao. Cách này
dễ tạo ra kết quả các bên cùng thua.
5.3.1.3. Cách thứ ba là nhường nhịn, xoa dịu (gấu bông).
Cách này quan tâm đến giữa các mối quan hệ chứ không cần quan tâm đến
kết quả quyền lợi. Vì vậy loại người giải quyết xung đột theo kiểu này có thể hy
sinh quyền lợi của mình nhưng giữa được mối quan hệ thân thiện với mọi người
khác nhóm khác là được.
5.3.1.4. Cách thứ tư là cách thỏa hiệp (con chồn).
Mỗi bên có thể phải hy sinh một chút quyền lợi để đạt được một số quyền
lợi khác. Họ cùng nhau tìm những giải pháp trung hòa để đôi bên cùng có một
phần lợi ích. Có thể tạo ra kết quả cùng thắng hoặc cùng thua thiệt.
5.3.1.5. Cách cuối cùng là hợp tác (chim cú).
Cách này coi trong cả mục đích và mối quan hệ. Các bên hợp tác với nhau
tìm ra giải pháp tốt nhất cho cả đôi bên, chú trọng sự đồng thuận. Tất cả các bên
phải cùng theo đuổi tìm kiếm giải pháp tốt cho các bên chứ không chỉ cho một
bên. Cách này tạo ra được kết quả cả hai bên đều thắng.
Nên nhớ rằng trong nhóm bao giờ cũng có các thành viên muốn giải quyết
xung đột theo một trong 5 cách nói trên.
5.3.2. các bước quản lý tốt xung đột.
5.3.2.1. Nhìn nhận ra nguyên nhân của xung đột.
Coi nó là vấn đề cần được giải quyết, xác định rõ nội dung chi tiết của xung
đột, không quy kết, dán nhãn, tố cáo.
5.3.2.2. Mọi người lắng nghe nhau.
Lắng nghe nhau sẵn sàng thay đổi quan điểm của chính mình, phát hiện
những khác biệt giữa hai bên. Sẵn sàng hợp tác, xây dựng vì mục đích chung.
5.3.2.3. Tìm hiểu hoàn cảnh và điều kiện của người có xung đột với mình.
Tìm hiểu hoàn cảnh và điều kiện của người có xung đột để hiểu quan điểm
của họ.
5.3.2.4. Có gắng tiến dần tới sự thỏa thuận giữa hai bên.
Nhóm trưởng (lãnh đạo nhóm) cần khách quan, công bằng, vì mục đích
chung. Cách giải quyết phải linh hoạt, nhẹ nhàng với cả hai bên, dựa vào các thành
viên tích cực để quản lý và giải quyết mâu thuẫn.
5.4. KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH.
Nhóm là một tập thể làm việc để đạt được mục tiêu. Rất nhiều công việc cần
phải được cùng bàn bạc, thảo luận và cuối cùng là ra quyết định. Cho nên đi tới
quyết định định cuối cùng là nhiệm vụ rất quan trong của nhóm. Quá trình ra quyết
định có những đặc trưng riêng mà mỗi cá nhân trong nhóm cần phải hiểu để làm.
5.4.1. Các cách ra quyết định có thể như sau.
5.4.1.1. Ra quyết định theo kiểu thờ ơ.
Một người nào đó đưa ra ý tưởng, các thành viên khác không quan tâm và
do đó quyết định được nhanh chóng thông qua. Theo kiểu này một số ý tưởng hay
khác không được phân tích và bị bỏ qua.
5.4.1.2. Ra quyết định từ trên xuống.
Theo kiểu này người lãnh đạo nhóm hay cấp cao hơn chỉ cần phổ biến, thông
báo, nhân danh cả nhóm thông qua mà không qua thảo luận. Ra quyết định kiểu
này nhanh chóng, nhưng cũng như kiểu trên có thể nhiều ý kiến hay khác bị bỏ
qua. Nó trở nên xấu nếu người ra quyết định có quá ít thông tin, chủ quan và độc
đoán. Khi thực hiện quyết định sẽ xảy ra vấn đề khác không lường trước.
5.4.1.3. Ra quyết định theo kiểu thiểu số.
Cách này một hoặc một vài cá nhân gợi ý rồi thúc giục, ép mọi người theo ý
kiến mình. Khuyết điểm của cách này cũng như trên.
5.4.1.4. Ra quyết định theo nguyên tắc đa số.
Theo cách này mang danh dân chủ qua bỏ
phiếu hoặc giơ tay tán thành lấy số đông. Quyết
định sẽ thông qua nhưng không phải tất cả các thành
viên đều hài lòng. Một số không hài lòng sẽ làm ảnh
hưởng đến chất lượng, hiệu suất công việc. Nguy cơ
trong nhóm sẽ kéo bè cánh để lấy phiếu áp đảo cho
quyền lợi của một nhóm nào đó.
5.4.1.5. Ra quyết định theo nguyên tắc đồng
thuận.
Cách này chỉ ra quyết định khi đã thảo luận kỹ
mọi ý tưởng, không bỏ qua ý kiến nào kể cả các ý kiến trái ngược. Quyết định
được ra khi có đa số tán thành nhưng thiểu số khác cũng được nghe, được phân
tích và có ý kiến của mình. Kiểu ra quyết định này mất nhiều thời gian nhưng sẽ
tiến tới dần sự đồng thuận hoàn toàn – là lý tưởng đối với tiến trình ra quyết định.
Để ra quyết định các thành viên cần được biết những khó khăn và thuận lợi
khi ra quyết định, nhất là quyết định có sự đồng thuận, có sự tham gia. Những
thuận lợi ở đây có thể là nhóm có nhiều hiểu biết, có nhiều lựa chọn hơn một
người. Nhóm một khi đồng thuận thì có động lực cùng thực hiện quyết định. Khó
khăn là có một số thành viên như bị bắt phải đồng ý, phải theo một ý tưởng, có
thể có bè phái và áp đặt ý tưởng của các nhóm nhỏ, thảo luận nhiều thì chậm ra
quyết định và có thể mất cơ hội.
Nhóm cũng cần phải tránh kiểu “tư duy nhóm” nghĩa là đoàn kết quá thiếu
dần tư duy phê phán. Tham gia trong nhóm lâu nên các thành viên gắn kết, không
còn sẵn sàng phê phán ý tưởng của thành viên khác. Cần phát hiện sớm tư duy
nhóm và có biện pháp phòng trừ.
Để ra quyết định các thành viên và nhất là nhóm trưởng cần có các kỹ năng
phát huy ý tưởng các thành viên khi thảo luận, bàn bạc và ra quyết định. Các kỹ
năng này như phương pháp động não, cây vấn đề, phương pháp Delphi (dùng
bảng hỏi gửi trước), thảo luận nhóm, đóng vai chậu cá…
5.4.2. Thuận lợi và khó khăn.
- Thuận lợi: Các thành viên luôn quan tâm, tham gia tích cực sát sao công
tác. Đặc biệt sau khi được thống và có hiệu lực thực hiện, nhóm đã quan tâm tổ
chức triển khai, thực hiện theo quyết định, từng bước củng cố kiện toàn về tổ chức
bộ máy và tập huấn nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác.
- Khó khăn: Hoạt động soạn thảo, thẩm định, kiểm tra, rà soát, hệ thống
hóa các quyết định là hoạt động chuyên môn chuyên sâu, đòi hỏi phải tuân thủ
các quy định của Luật Ban hành văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước. Tuy
nhiên hiện nay một số cán bộ lãnh đạo, chuyên viên thuộc một số cơ quan, ngành
chưa nắm chắc các quy định của pháp luật nên quá trình tham mưu cho lãnh đạo
chưa thực hiện đúng yêu cầu của Luật về các bước trong quy trình soạn thảo văn
bản.
Cơ sở dữ liệu văn bản quy phạm pháp luật: Hiện nay điều kiện khó khăn về
cơ sở vật chất, trình độ sử dụng, khai thác, ứng dụng công nghệ thông tin của cán
bộ, công chức còn hạn chế nên việc khai thác dữ liệu còn gặp nhiều khó khăn. Đối
với các cơ quan chuyên môn (Sở Tư pháp), UBND các huyện, các xã thì việc xây
dựng cơ sở dữ liệu văn bản QPPL điện tử chưa thực hiện được, hiện nay chủ yếu
bảo quản và khai thác theo phương pháp thủ công trên các văn bản bằng giấy do
đó cũng ảnh hưởng rất nhiều đến tiến độ triển khai thực hiện các hoạt động nghiệp
vụ soạn thảo, thẩm định, kiểm tra, rà soát văn bản QPPL.
Kinh phí dành cho công tác thực hiện quyết định chưa được đảm bảo.
5.5. KỸ NĂNG ĐƯA Ý KIẾN VÀ TIẾP NHẬN Ý KIẾN.
5.5.1. Đưa ý kiến phản hồi.
Thông tin trong nhóm rất quan trọng , nó
như là các mạch máu nuôi dưỡng cơ thể nhóm.
Thông tin rõ ràng, chính xác thì mọi người sẽ
hiểu nhau và hiểu nhiệm vụ để hơp tác với
nhau. Thông tin có nguồn phát ra và có nơi tiếp
nhận qua một kênh truyền nào đó, rồi lại phản
hồi lại nơi phát thông tin. Cơ chế này phải
thông suốt trong nhóm. Quá trình thông tin
luôn tiếp diễn không ngừng.
Trong nhóm thì thông tin xảy ra giữa cá
nhân mỗi thành viên với nhóm trưởng và ngược lại, các thành viên với nhau và
ngược lại.
Thông tin được truyền bởi các kênh truyền thông tin. Các kênh này như nói,
viết, ngôn ngữ cơ thể (động tác tay, chân, nét mặt…)
Khi có những rào cản của thông tin. Các rào cản này làm hạn chế hoặc triệt
tiêu thông tin mà mọi thành viên muốn gửi cho nhau và muốn nhận được. Do đó
muốn nhận thông tin tốt thì chúng ta phải rèn các kỹ năng truyền thông tin và nhận
thông tin. Các kỹ năng này sẽ đề cập đến trong phần “ kỹ năng giao tiếp”.
Phản hồi là phương pháp giao tiếp để đưa và nhận thông tin về cách ứng xử.
Kỹ năng phản hồi là một phần rất quan trong trong giao tiếp hàng ngày nói
chung và trong môi trường học tập của sinh viên nói riêng. Khi một người nhận
được những phản hồi mang tính xây dựng, nó sẽ giúp cho họ sẵn sàng thay đổi để
hoàn thiện mình hơn và tối đa hóa khả năng của mình.
Phản hồi có thể được thực hiện theo hai cách: Phản hồi xây dựng (hay còn
gọi là phản hồi tích cực) và phản hồi theo kiểu “khen và chê”.
Phản hồi xây dựng là đưa ra những thông tin cụ thể, trọng tâm vào vấn đề và
dựa trên sự quan sát, nêu lên những điểm tích cực và những điểm cần cải thiện.
Phản hồi theo kiểu “khen và chê” là những đánh giá mang tính cá nhân,
chung chung, không rõ ràng, chú trọng vào con người và dựa trên quan điểm, cảm
nhận của người đưa ý kiến phản hồi.
Trong quá trình học tập, cũng có khi bạn là người nhận phản hồi từ các thầy
cô và bạn bè, nhưng cũng có khi bạn chính là người đưa ý kiến phản hồi cho chính
thầy cô hoặc bạn bè của mình. Nhưng dù ở vai trò nào, bạn hãy cố gắng để đừng
bị rơi vào cái bẫy của kiểu phản hồi “khen và chê”.
5.5.1.1. Các nguyên tắc khi đưa ý kiến phản hồi xây dựng:
- Chỉ nên đưa ý kiến phản hồi khi có sự chấp thuận của người nhận;
- Đưa ý kiến phản hồi càng sớm càng tốt, khi mà sự việc vẫn còn “tươi mới”
trong đầu của cả người đưa và nhận phản hồi. Tuy nhiên, khi đưa ý kiến phản hồi
những điểm cần cải thiện, cần lưu ý: Nếu ngay khi sự việc xảy ra, tâm trạng của
người đưa hoặc nhận phàn hồi không tốt, hãy dành thời gian để cả hai phía bình
tĩnh trở lại và người đưa phản hồi sắp xếp ý tưởng cho hợp lý, có được giọng nói,
ngữ điệu phù hợp và đã “sẵn sàng” khi đó hãy tiến hành phản hồi;
- Chọn địa điểm thích hợp, đặc biệt là khi đưa ý kiến phản hồi những vấn đề
cá nhân cần cải thiện nên chọn chỗ riêng tư;
- Người đưa phản hồi cần dựa trên những hành vi cụ thể, những hiện tượng
vừa quan sát và ghi chép được để phản hồi, không tự đánh giá, áp đặt hoặc suy
diễn;
- Hãy bắt đầu phản hồi bằng cách nêu bật những điểm tích cực trước; Nên
đưa ra những điểm cần cải thiện “ tại đây và hiện nay”, không nên xâu chuỗi
những lỗi, khuyết điểm trong quá khứ, trừ trường hợp cần nhấn mạnh những hành
vi có tính chất hệ thống;
- Không nên đưa ra quá 4 điểm cần cải thiện trong 1 lần phản hồi;
- Khi phản hồi về những điểm cần cải thiện, nên chú trọng vào những hành
vi có thể thay đổi, thảo luận giải pháp cải thiện một cách cụ thể;
- Khuyến khích người nhận phản hồi tự đưa ra giải pháp; sử dụng những câu
hỏi mở như: Anh/chị thấy việc này thế nào? Nếu lần sau làm lại việc này, anh/chị
sẽ làm khác đi như thế nào? …
- Phản hồi là vì người nhận, không vì người đưa phản hồi. Do vậy khi đưa
phản hồi, bạn cần nhạy cảm với những tác động của những thông tin mà bạn đưa
ra.
5.5.1.2. Các điểm cần lưu ý khi đưa ý kiến phản hồi:
Người nhận phản hồi có sẵn sàng cải thiện hay không lại phụ thuộc nhiều
vào cách thức bạn đưa ý kiến hơn là nội dung bạn phản hồi. Do vậy, trong quá
trình đưa phản hồi, bạn nên:
- Đi thẳng vào vấn đề, tránh vòng vo;
- Chân thành, tránh dùng câu phức. Sự chân thành nói lên mối quan tâm, tôn
trọng của bạn đối với người nhận phản hồi. Trong câu phức: “Nam, anh làm việc
rất chăm chỉ, nhưng…”, khi từ “nhưng” được đặt ở giữa câu, có nghĩa là “đừng
tin vào điều mà tôi nói trước đó”. Do vậy, hãy thận trọng khi sử dụng những từ
“nhưng; tuy nhiên…” .
- Chú ý đến giọng nói của bạn: Âm sắc trong giọng nói cũng truyền tải tầm
quan trọng của vấn đề và sự quan tâm của người đưa phản hồi. Giọng nói cáu
kỉnh, thất vọng sẽ dễ chuyển phản hồi tích cực, có tính chất xây dựng thành phê
phán.
Phản hồi tích cực thường được sử dụng như một công cụ hữu ích trong môi
trường giáo dục. Trong quá trình học tại trường, bạn sẽ thường xuyên gặp các tình
huống giảng viên đưa phản hồi cho sinh viên, sinh viên phản hồi cho nhau trong
quá trình thực hành, thậm chí sinh viên cũng có thể đưa phản hồi cho giảng viên.
Dù phản hồi được thực hiện dưới hình thức nào, nhưng nếu những nguyên tắc cơ
bản trên được sử dụng thường xuyên và nếu bạn nghiêm túc cân nhắc những phản
hồi tích cực để cải thiện mình thì đó sẽ là con đường ngắn nhất đi đến đích hoàn
thiện các kỹ năng của bản thân.
5.5.2. Tiếp nhận thông tin.
Nhà điều hành nào cũng có triết lý về sự trân trọng và đón nhận mọi ý tưởng sáng
tạo, đề xuất từ nhân viên. Đó không hề là “những lời dối gian”. Song trên thực tế, từ
mong muốn đến thực hành vẫn có một khoảng cách dài. Lý do thường được viện dẫn
nhất là quá bận, quá ít thời gian để tiếp xúc với nhân viên, đặc biệt là công nhân, nhân
viên cấp thấp.
Do vậy, nhà điều hành thường chỉ tiếp nhận được nguồn thông tin “thứ cấp”
qua các cấp quản lý trung gian. Đã có nhiều trường hợp chứng minh rằng, những
nhà điều hành thành công toàn diện (cả về nhân tâm lẫn hiệu quả công việc) là
những người có phương pháp tiếp nhận thông tin “sơ cấp” từ những con người
“bé mọn” trong doanh nghiệp mình. Nguyên tắc chung của họ là gì?
5.5.2.1. Nhu cầu thực sự.
Đừng để chuyện lắng nghe nhân viên cấp dưới chỉ dừng lại là một triết lý
suông hay một bài học thuộc lòng mà chưa qua giai đoạn thực hành. Người lãnh
đạo phải hiểu rằng, tâm tư, nguyện vọng, hạnh phúc hay nỗi khổ của những người
lao động trực tiếp làm ra sản phẩm, dịch vụ cho mình chính là cội nguồn của sự
bất an hay bền vững.
Hơn nữa, trong đội ngũ đó, chắc chắn tiềm ẩn những con người đầy khát
vọng đang chờ được nhận diện và tiếp sức để phát triển. Thay vì mải mốt tìm kiếm
từ những nguồn xa xôi, hãy tìm “ngọc” từ trong nhà mình. Đây cũng là nguyên
tắc phát triển con người nhân văn nhất trong doanh nghiệp.
5.5.2.2. Hộp thư “tiếp dân”.
Mỗi ngày người lãnh đạo phải nhận hằng trăm thư từ, email, rất dễ bị “bội
thực” nên khó có thể tiếp nhận thêm những thư từ, thông tin “vàng thau lẫn lộn”
từ mọi cấp nhân viên. Do vậy, hãy có một địa chỉ email hoặc thùng thư riêng để
nhận thông tin dạng này.
Đồng thời tạo điều kiện cho mọi nhân viên của mình có thể gởi ý kiến, tâm
sự của họ vào đó một cách dễ dàng và được trân trọng nhất. Nếu không có thời
gian thì có thể kiểm tra thùng thư này hằng tuần hoặc định kỳ. Dành một khoản
thời gian nhất định để đọc và trả lời những thư từ có ý tứ tốt. Việc làm này không
hề khiến bạn bị áp lực, mà là cách thư giãn đấy!
Được tiếp cận những suy nghĩ, tự sự, tình cảm của nhiều người, đặc biệt là
những người có liên quan đến doanh nghiệp của mình thường cho cảm giác rất
thú vị.
5.5.2.3. Phần thưởng bất ngờ.
Nếu như không thông báo chính thức thì người lãnh đạo vẫn nên dành những
phần thưởng, quà tặng và tuyên dương công khai tác giả của những bức thư, ý
kiến hay gởi cho mình. Đây là phần thưởng có tính khích lệ chẳng thua gì những
danh hiệu thi đua.
Với những thông tin “nhạy cảm”, giúp người lãnh đạo hiểu thêm những khúc
mắc khó thì có thể “trao thưởng” bí mật. Đây là cách khiến người phản ánh thông
tin có được niềm tin, mạnh dạn phản ánh những gì họ biết cho dù những điều đó
không thật sự đúng. Còn với những tâm tình, tự sự, cũng hãy dành chút thời gian
để chia sẻ, phản hồi. Đó là cách thu phục nhân tâm từ trái tim đến trái tim.
5.5.2.4. Các bước giải quyết xung đột.
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung
đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự
giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng
xung đột là rất quan trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ
khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường
nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt
các bước sau đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát. Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay
một phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu
được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu
thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp
nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc
nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe
để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ.
- Trình bày lại những vấn để đã nghe.
- Làm đơn giản vấn đề.
- Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết.
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và
mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có. Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo
lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt,
phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như
mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và
mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như
thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác
dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở công
việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những
tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.
- Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh.
- Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.
- Duy trì tính linh họat.
- Phân biệt những luồng tư tưởng.
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề.
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác
định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các
dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có.
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông.
Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo
điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp.
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được
mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi
của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp
từ cả hai bên. Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương
lượng W-W ( win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất
để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong
thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.
Lời khuyên: Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc
của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong công
ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính
đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh
của nhân viên. Trong tình huống này, bạn nên làm cho xung đột này dịu xuống.
Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề
chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn
thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề
một cách hiệu quả.
5.6. KỸ NĂNG GIAO TIẾP ỨNG XỬ.
5.6.1. Tổng quan về giao tiếp.
5.6.1.1. Khái niệm giao tiếp.
Với những góc độ và mục đích nghiên cứu khác nhau, người ta đã đưa ra
nhiều quan niệm khác nhau về giao tiếp. Một số quan niệm về giao tiếp như sau:
- Giao tiếp là nói một điều gì đó với ai đó.
- Giao tiếp là việc chuyển tải các ý tưởng giữa loài người.
- Giao tiếp là sự trao đổi thông tin.
- Giao tiếp là sự chia sẻ thông tin và tạo quan hệ.
- Giao tiếp là việc truyền đạt hướng dẫn, chỉ dẫn giữa người này và người
khác, có dẫn đến hành động.…
Nếu hiểu theo nghĩa rộng “Giao tiếp là sự chia sẻ thông tin và tạo quan hệ”,
hiện tượng này không chỉ có ở xã hội loài người, mà còn tồn tại khách quan, xuất
hiện ở muôn loài trên thế gian. Tuy nhiện, ở góc độ một Tổ chức, Công ty, Doanh
nghiệp, “giao tiếp” được hiểu là hành động xác lập mối quan hệ và sự tiếp xúc
giữa con người với con người, nhằm thoả mãn nhu cầu nhất định về thông tin.
Trên cơ sở thu nhận thông tin, hai bên giao tiếp sẽ xây dựng, điều chỉnh mục tiêu,
hành vi qua sự tương tác lẫn nhau để cùng hiểu biết về một tình huống, có cùng
tiếng nói, thu được lợi ích nhiều nhất có thể.
Ngoài ra, giao tiếp còn là giao lưu tình cảm, tư tưởng để phát triển và hoàn
chính nhân cách con người. Ở một phạm vi rộng hơn, chúng ta cũng có thể hiểu
giao tiếp là: “việc trao đổi thông tin giữa con người và thường dẫn tới hành động”.
Tóm lại, với rất nhiều quan niệm khác nhau nhưng những quan niệm này đều
có chung một cách hiểu: “Giao tiếp là quá trình chuyển giao, tiếp nhận và xử lý
thông tin giữa người này với người khác để đạt được mục tiêu”.
5.6.1.2. Bản chất của giao tiếp.
Dù chúng ta đứng ở góc độ nào, mục đích nghiên cứu nào, khi đưa ra những
quan niệm về “giao tiếp”, các quan niệm đều có những điểm chung nhất thuộc về
bản chất của giao tiếp. Giao tiếp là một quá trình truyền đi một thông điệp, nó bao
gồm một người gửi và một hay nhiều người nhận. Thông điệp là ý tưởng đã được
mã hoá để người phát tin (giao tiếp) và người nhận. Theo quan niệm này, giao
tiếp là một quá trình dựa trên sự trao đổi giữa hai hay nhiều người sử dụng một
mã cử chỉ, từ ngữ để có thể hiểu được một thông tin chính thức hay phi chính thức
được chuyển từ người phát tin đến người nhận tin.
“Giao tiếp” là một tập hợp các hoạt động trước hết nhằm thực hiện sự kết nối
quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Vì vậy, mọi sự giao tiếp đều chứa thông tin
và nó thường làm cho thông tin được chuyển theo hai chiều:
- Một thông điệp được chuyển tải hoặc chia sẻ giữa hai hay nhiều người.
- Số lượng người tham gia và chia sẻ thông tin tùy thuộc vào nội dung, nhu
cầu của người nhận tin. Có những loại thông tin trong giao tiếp chứa đựng thông
tin của 1 cá nhân, có những loại thông tin nội dung của nó chứa đựng liên quan
đến sự quan tâm của nhiều người.
- Giao tiếp là một cuộc đối thoại hai chiều, quá trình đối thoại làm thay đổi
cả người gửi lẫn người nhận (tức là có sự chia sẻ thông tin, hai bên điều chỉnh
mục tiêu, điều chỉnh hành vi qua sự tác động lẫn nhau để cùng hiểu biết về tình
huống, có cùng tiếng nói, đem lại lợi ích nhiều nhất có thể.
Tóm lại Giao tiếp là một quá trình truyền nhận một thông điệp từ một người
gửi đến một hay nhiều người nhận trong một môi trường nhất định.
5.6.1.3. Quá trình giao tiếp.
Quá trình truyền nhận một thông điệp từ một người gửi đến người nhận có
thể mô phỏng như hình dưới đây.
5.6.1.4. Mục tiêu giao tiếp và các yếu tố cấu thành quá trình giao tiếp.
Giao tiếp có 4 mục tiêu sau:
- Chuyển tải được những thông điệp.
- Giúp người nhận hiểu những dự định của người phát tin.
- Nhận được sự phản hồi từ người nhận.
- Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nhận.
Trong mọi ngành nghề, để thành công, mỗi người đều cần có sự hợp tác, bổ
trợ, giúp đỡ, hay tối thiểu là góp ý từ nhiều phía và để các bên phối hợp hiệu quả,
đúng lúc, đúng “liều lượng”, cần phải có sự trao đổi thông tin chính xác. Tuy
nhiên, quá trình chuyển tải những thông điệp có khả năng bị mắc lỗi do thông điệp
thường được hiểu sai đi do chính những yếu tố, thành phần tham gia vào quá trình
này. Các yếu tố này gồm: Người gửi thông điệp; Thông điệp; Kênh truyền thông
điệp; Người nhận thông điệp; Những phản hồi và Bối cảnh.
Để trở thành một người giao tiếp tốt, trước tiên bạn phải tạo được cho mình
sự tự tin vào bản thân, điều này thể hiện bằng những hiểu biết của bạn về chủ đề,
về người tiếp nhận (những cá nhân hay nhóm người mà bạn muốn truyền đạt thông
điệp của mình tới) và bối cảnh truyền đạt thông điệp. Nếu không, sẽ dẫn đến việc
thông điệp của bạn có thể bị hiểu sai.
Các hình thức giao tiếp qua viết, nói hay các hình thức khác đều bị chi phối
bởi giọng điệu của người truyền đạt thông điệp, tính căn cứ của lý luận, những gì
được giao tiếp và những gì không nên được đưa vào, cũng như phong cách giao
tiếp riêng của bạn.
Thông điệp luôn luôn có cả yếu tố trí tuệ và tình cảm trong đó, yếu tố trí tuệ
để chúng ta có thể xem xét tính hợp lý của nó và yếu tố tình cảm để chúng ta có
thể có thái độ những cuốn hút tình cảm thích hợp, qua đó thay đổi được suy nghĩ
và hành động.
Các thông điệp sau khi được mã hoá, được truyền nhận qua nhiều kênh, như
“nói” bằng cách gặp mặt đối mặt, gọi điện thoại, gặp qua video; “viết” bằng thư
từ, email, bản ghi nhớ hay báo cáo… và những thông điệp sau khi được giải mã,
được truyền đạt đến người nhận và bạn sẽ trông chờ ở họ những phản hồi.
Hãy luôn nhớ là bản thân người nhận thông điệp cũng tham gia vào quá trình
này với những ý tưởng và tình cảm có thể làm ảnh hưởng đến cách họ hiểu thông
điệp của bạn cũng như cách họ phản hồi lại thông điệp đó. Những phản hồi này
thể hiện rõ ràng nhất việc người tiếp nhận thông điệp của bạn có được hiểu chính
xác hay không.
Cuối cùng là Bối cảnh (Tình huống) mà thông điệp của bạn được truyền đi.
Nó có thể bao gồm yếu tố môi trường xung quanh hay rộng hơn là nền văn hóa
(văn hóa nơi làm việc, văn hóa quốc tế, vv.).
5.6.1.5. Kênh giao tiếp.
Thông điệp được truyền qua các kênh giao tiếp chính thức và không chính
thức:
Kênh chính thức là những thông điệp được truyền:
- Từ cấp trên xuống cấp dưới nhằm hướng dẫn công việc, quan hệ công việc,
quy trình, phản hồi,…
- Từ cấp dưới lên cấp trên: Như báo cáo, đề nghị, tờ trình…
- Giữa các đồng nghiệp (ngang cấp): hợp tác, giải quyết công việc, chia sẻ
thông tin, thực hiện báo cáo,…
Kênh giao tiếp không chính thức: là việc giao tiếp không chính thống,
không ràng buộc giữa người gửi và người nhận thông điệp, nhưng được sử dụng
Xác nhận thông tin; Mở rộng thông tin; Lan truyền thông tin; Phủ nhận thông tin
hoặc Bổ sung thông tin... như các tin đồn, dư luận, tin “vỉ hè”...
Như vậy, giao tiếp là một quá trình năng động tạo ra thông điệp và hồi đáp
lại thông điệp, thích nghi với con người và môi trường và đặc biệt quan trọng đối
với mỗi cá nhân, mỗi nhóm người hoặc xã hội.
Các hình thức giao tiếp phổ biến: Giao tiếp 2 người, Giao tiếp theo nhóm,
Giao tiếp cộng đồng/đại chúng.
5.6.1.6. Thái độ cần thiết trong giao tiếp.
Lạc quan, tích cực, chân tình, cởi mở, thể hiện sự sẵn sàng, hợp tác và có
thể làm được
5.6.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả.
5.6.2.1. Khái niệm kỹ năng giao tiếp.
Xuất phát từ quan điểm nguồn lực con người là quan trọng nhất, Ngân hàng
Thế giới đã gọi thế kỷ 21 là kỷ nguyên của kinh tế tri thức và dựa vào kỹ năng
của con người, đồng thời cho rằng năng lưc của con người được đánh giá trên cả
3 khía cạnh: kiến thức, kỹ năng và thái độ.
- Kiến thức là những hiểu biết, những tri thức mà bản thân chúng ta thu thập
được (nó được giữ lại trong não chúng ta) thông qua quá trình học tập, nghiên
cứu.
- Thái độ là cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước
một vấn đề hay một tình huống cụ thể. "Cách" ở đây là từ cách trong cụm từ: suy nghĩ
một cách tích cực, làm việc một cách nhiệt tình...
- Kỹ năng là khả năng của một người thực hiện một công việc nhất định,
trong một hoàn cảnh, điều kiện nhất định, để đạt được một mục tiêu nhất định. Kỹ
năng bao gồm: Kỹ năng nghề nghiệp (kỹ năng cứng) và Kỹ năng cơ bản (kỹ năng
mền).
+ Kỹ năng nghề nghiệp: Là khả năng thực hiện một quy trình kỹ thuật, công
nghệ (quy trình hàn, tiện, đánh máy, lái xe, thẩm định tín dụng, qui trình cho vay,
kiểm tra, giám sát sử dụng vốn vay…),
+ Kỹ năng cơ bản: Là những kỹ năng trong giao tiếp, ứng xử, tư duy, hợp
tác, chia sẻ, làm việc nhóm, lãnh đạo, quản lý…
Mỗi người học nghề khác nhau thì có các kỹ năng khác nhau nhưng các kỹ
năng sống là các kỹ năng cơ bản (kỹ năng mềm) thì bất cứ ai, làm nghề gì cũng
cần phải có nhưng mức độ biểu hiện sẽ khác nhau ở những lĩnh vực và con người
khác nhau.
Một tổ chức quốc tế gồm các nhà khoa học thế giới chuyên nghiên cứu, khảo
sát về trí tuệ của con người đã cho rằng: để thành đạt trong cuộc sống thì kỹ năng
mềm (trí tuệ cảm xúc) chiếm 85%, kỹ năng cứng (trí tuệ lôgic) chỉ chiếm 15%.
Điều này cũng có thể lý giải là gần như 100% tỷ phú trên thế giới (những người
giàu có và thành đạt) không phải là các nhà bác học hàng đầu. Vậy câu hỏi đặt ra
là “Kỹ năng nào là cần thiết cho mỗi con người để thành công trong công việc và
cuộc sống”?
Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Mỹ (ASTD-American Society for Training &
Development) có thành viên đến từ hơn 100 quốc gia, đã thực hiện một nghiên
cứu về các kỹ năng cơ bản trong công việc. Kết luận được đưa ra là có 13 kỹ năng
cơ bản cần thiết để thành công trong công việc, một trong số đó là Kỹ năng trong
lĩnh vực giao tiếp ứng xử.
Như vậy, Kỹ năng giao tiếp là khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào quá
trình giao tiếp có hiệu quả nhất.
Ở Việt Nam, thời gian trước đây việc đào tạo các kỹ năng, chưa được chú
trọng trọng. Nền giáo dục của chúng ta đang dựa trên một giả định “người ta biết
thì người ta sẽ làm được” hoặc cứ học nhiều là biết... Nhưng thực tế đâu có vậy,
từ biết đến hiểu là một khoảng cách rất xa, và từ hiểu đến làm việc chuyên nghiệp
với năng suất cao là một khoảng cách còn xa nữa.
Sinh viên khi ra trường biết nhiều kiến thức nhưng lại không có khả năng
làm việc cụ thể. Một cán bộ được đào tạo bài bản, nắm chắc quy trình nghiệp vụ
(có kỹ năng nghề nghiệp) song lại không có phương pháp để tổ chức triển khai
công việc khoa học vào thực tiễn. Gần đây, các phương tiện thông tin đại chúng
đã nhắc nhiều đến cụm từ “kỹ năng” và “kỹ năng mềm”.
Bạn không có kỹ năng đánh máy, thì có thuộc lòng 10 quyển sách về
Microsoft Office cũng vô nghĩa, và từ xa xưa ông cha ta có câu “Tiên học lễ, hậu
học văn” đã coi vai trò hàng đầu của kỹ năng giao tiếp ứng xử trong cuộc sống xã
hội...
5.6.2.2. Các yếu tố bảo đảm giao tiếp có hiệu quả.
Hoạt động giao tiếp có hiệu quả, cần đảm bảo những yếu tố cơ bản sau:
- Phải xây dựng được một bản thông điệp có hiệu quả, nghĩa là nội dung phải
rõ ràng, trình bày hợp lý và chuyền đi hữu hiệu.
- Bảo đảm dòng chảy thông tin, có nghĩa là trong giao tiếp phải bảo đảm
thông tin liên tục, không bị gián đoạn, ngắt quãng để người phát và nhận thông
tin dễ chia sẻ với nhau.
- Bảo đảm cho ý nghĩa của thông điệp phản ánh được hiểu theo 1 nghĩa nhất
định, tránh được hiện tượng “ông nói gà, bà hiểu vịt”.
- Nắm được môi trường xã hội khi giao tiếp (giao tiếp với ai? như thế nào?
khi nào? trong bao lâu?…).
- Thực hiện sự đáp ứng (tức là sự hồi đáp) cần thiết.
- Người phát tin và nhận tin (đặc biệt là người phát tin) phải có kỹ năng sử
dụng ngôn ngữ, các kiến thức cần thiết.
5.6.2.3. Các nguyên tắc giao tiếp.
Muốn hoạt động giao tiếp có hiệu quả thì cần phải đảm bảo các nguyên tắc
cơ bản sau đây:
5.6.2.3.1. Đảm bảo sự hài hòa về mặt lợi ích giữa các bên tham gia giao
tiếp.
Nguyên tắc này dựa trên một thực tế có tính qui luật về mặt tâm lý của con
người. Bất kỳ ai, khi thực hiện các quan hệ giao tiếp đều mong muốn, tin tưởng
hoặc hy vọng rằng thông qua việc giao tiếp có thể đạt được một lợi ích nào đó cho
mình hoặc cho chủ thể mà mình đại diện. Lợi ích mà con người hướng tới có thể
là vật chất (tiền bạc, tài sản...) cũng có thể là lợi ích tinh thần (trình bày ức chế,
mong được chia sẻ và cảm thông, hoặc một đề nghị ghi nhận một sự đóng góp của
bản thân cho tập thể, cho xã hội…). Có thể nói, hầu như không một ai thực hiện
giao tiếp lại không muốn, hoặc không hy vọng rằng sẽ đạt được mục đích đã đặt
ra, ngay cả khi chính bản thân chúng ta biết rằng để đạt được lợi ích đó là hết sức
khó khăn. Xuất phát từ tâm lý này, đối tác khi giao tiếp với chúng ta thường ít
chuẩn bị tâm lý cho những yêu cầu, đề nghị của họ khi không được đáp ứng,
những mong muốn của họ không được chia sẻ và cảm thông. Khi không đạt được
những điều như đã dự định, đối tác thường có những phản ứng ở những mức độ
khác nhau (có thể bực tức, buồn bã, chán nản, mất lòng tin, tỏ thái độ bất hợp tác
thậm chí lăng nhục, chửi bới...). Những phản ứng này dù ở mức độ nào đi chăng
nữa thì đều không có lợi cho 2 phía. Chính vì vậy, một nguyên tắc cơ bản trong
giao tiếp là phải cố gắng đảm bảo sự hài hòa về lợi ích của 2 bên tham gia giao
tiếp. Nguyên tắc này đòi hỏi những người trực tiếp giao tiếp với đối tác phải chú
ý những điểm cơ bản như sau:
- Hiểu tâm lý của đối tác, dành thời gian để tìm hiểu mục đích của đối tượng
giao tiếp, đồng thời trong hoạt động giao tiếp này, mình cần đạt được mục đích
gì.
- Trong trường hợp lợi ích của đối tượng giao tiếp không được thỏa mãn, cần
phải tỏ thái độ cảm thông, chia sẻ chứ không thể có thái độ hiếu thắng hoặc thờ
ơ.
Tóm lại: Hoạt động giao tiếp được thực hiện theo nguyên tắc là sự giao tiếp
phải được thực hiện trong sự thông cảm, thống nhất với nhau chứ không phải dưới
hình thức tranh đua, đối địch… Sự thành công của giao tiếp không phải là ở sự
chiến thắng đối tượng mà là sự đem lại lợi ích càng nhiều càng tốt cho cả 2 bên.
5.6.2.3.2. Đảm bảo nguyên tắc bình đẳng trong giao tiếp.
Trong hoạt động giao tiếp, người làm dịch vụ sẽ gặp phải nhiều đối tượng
khác nhau (già - trẻ; nam - nữ; lãnh đạo - nhân viên;...). Vấn đề đặt ra ở đây là
phải bảo đảm sự bình đẳng trong giao tiếp. Thực tế, người làm dịch vụ trong hoạt
động giao tiếp có khi gặp phải những tình huống rất khó xử. Để giải quyết tốt vấn
đề này thì cách thức tốt nhất là thực hiện nguyên tắc “mọi đối tác đều quan trọng”,
nghĩa là mọi đối tượng giao tiếp đều phải được tôn trọng và đối xử bình đẳng. Dĩ
nhiên, nguyên tắc này giúp cho chúng ta tránh được những sai lầm trong giao tiếp
khi có quan niệm “người này không quan trọng”, không có ảnh hưởng gì đến bản
thân mình, công ty mình thì thờ ơ, thậm chí coi thường.
Một điều chúng ta cần khẳng định là: con người là tổng hòa các mối quan
hệ. Một cá nhân, một công ty, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải
thiết lập và duy trì nhiều mối quan hệ khác nhau. Nhân viên dịch vụ, thông qua
hoạt động giao tiếp trực tiếp với đối tác, giúp Công ty mở rộng mối quan hệ và
tăng cường mối quan hệ sẵn có, đồng thời phải thiết lập các mối quan hệ mới chứ
không phải, không thể và không được làm mất đi mối quan hệ tốt đẹp giữa họ với
đối tác, giữa Công ty với khách hàng.
5.6.2.3.3. Nguyên tắc hướng tới giải pháp tối ưu.
Người nhân viên dịch vụ khi giao tiếp với khách hàng, với đối tác cần đưa
ra nhiều giải pháp để đối tượng giao tiếp có thể chọn lựa và quyết định.
Nguyên tắc này dựa trên cơ sở nguyên tắc 1. Trong thực tế, để có thể tạo ra
một sự hài hòa về mặt lợi ích của các bên giao tiếp không phải là dễ dàng và đơn
giản. Điều này, bạn dễ hiểu bởi mong muốn của các bên giao tiếp thì nhiều, nhưng
đáp ứng và thỏa mãn những mong muốn đó lại có hạn. Vì vậy, việc một trong các
bên hoặc nhiều bên khi tiến hành giao tiếp có thể không đạt lợi ích của mình như
mong muốn là chuyện thường tình. Vấn đề ở chỗ là nhân viên dịch vụ phải xử lý
công việc như thế nào để không chỉ thỏa mãn một phần hoặc toàn bộ yêu cầu của
mọi đối tượng giao tiếp mà còn phải làm cho đối tượng giao tiếp hiểu và chấp
nhận thực tế ngay cả khi mục đích của họ không đạt.
Để làm được điều đó, trong quá trình giao tiếp, nhân viên dịch vụ nên đưa ra
một số giải pháp để đối tượng giao tiếp có thể chọn lựa và quyết định. Muốn đưa
ra các giải pháp thì một bên tham gia vào quá trình giao tiếp cần xác định mục
đích (lợi ích) cần đạt được, nhưng đồng thời cũng xác định mục đích đó có thể đạt
được ở những mức độ nào (cao, trung bình hay thấp). Việc xác định những mức
độ có thể đạt được sẽ giúp cho các đối tượng tham gia giao tiếp chuẩn bị sẵn sàng
tư tưởng nhượng bộ trong điều kiện và giới hạn cho phép để có thể thương lượng
với bên kia khi các điều kiện, tiêu chuẩn lý tưởng không đạt được. Nói cách khác,
những người nào khi giao tiếp có ý thức rõ về lợi ích của họ và lợi ích của đối tác
trong một cuộc giao tiếp cũng sẽ rất giỏi trong việc dự kiến những cách thức khác
nhau để có lợi ích và họ sẽ suy nghĩ đến một sự lựa chọn các giải pháp tối ưu.
Khi giao tiếp các bên tuân thủ nguyên tắc này, sẽ dễ dàng tìm thấy những
mục tiêu và lợi ích chung, trên cơ sở đó có thể cùng nhau tìm ra những giải pháp
có thể làm hài lòng tất cả các bên.
5.6.2.3.6. Tôn trọng các giá trị văn hóa.
Giá trị văn hóa là một phạm trù rộng lớn; ở góc độ nguyên tắc giao tiếp phải
tôn trọng giá trị văn hóa. Vì vậy: ứng xử trong giao tiếp phải mang tính dân tộc
và phản ánh truyền thống tốt đẹp, với người Việt Nam, nét văn hóa trong giao tiếp
thể hiện: Tác phong, thái độ cởi mở, tế nhị và chu đáo; Một sự hiếu khách (tôn
trọng); Một sự lịch sự và nghiêm túc đối với mọi đối tượng giao tiếp. Bởi vì, giao
tiếp là sự tương tác xã hội luôn luôn chứa đựng yếu tố con người và các yếu tố
tình cảm. Cần thấy rằng, một thái độ niềm nở, vui vẻ, hòa nhã, tinh thần hiếu
khách, phong cách lịch sự và nghiêm túc là những chuẩn mực giao tiếp quan trọng
và cần thiết.
Tóm lại: Trên đây là những nguyên tắc trong giao tiếp quan trọng nhằm mục
đích nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp. Vấn đề cơ bản nhất là chúng ta phải
biết vận dụng các nguyên tắc đó vào trong những trường hợp cụ thể một cách linh
hoạt và chính xác thì mới hy vọng đưa lại sự thành công. Điều này lại phụ thuộc
rất nhiều vào thái độ, kiến thức và kỹ năng của chúng ta khi giao tiếp.
5.6.2.4. Một số nguyên tắc giao tiếp cơ bản trong cơ quan, đơn vị.
5.6.2.4.1. Gây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp.
- Bắt đầu từ thái độ: Thái độ vẫn được xem là sự khởi đầu những mối quan
hệ, và thậm chí là của những cơ hội. Hãy tưởng tượng bạn là một người mới đến
cơ quan, thái độ cư xử đúng mực như sự khiêm nhường phù hợp, tôn trọng những
người ở cơ quan và công việc họ đang làm, những câu chào và cử chỉ thân thiện
sẽ đem lại thiện cảm của bao người, dù đó là những cán bộ kế toán khó tính nhất,
cán bộ tín dụng hay bảo vệ và người phục vụ.
- Làm thật tốt công việc của mình: Cách đơn giản nhất và dễ nhất bạn có thể
bắt đầu xây dựng được mối quan hệ ở nơi làm việc, cũng như mở đầu những câu
chuyện, hay thậm chí sâu hơn là hiểu về những người xung quanh, chính là từ
công việc của bạn. Trong một cơ quan làm việc chuyên nghiệp, mỗi cá nhân luôn
là một mắt xích, không kể đến vị trí làm việc của bạn cao hay thấp, công việc bạn
làm là một phần không thể thiếu, và sẽ có mối liên hệ với các đồng nghiệp khác,
có thể là cùng phòng hay khác phòng/ban, thường một công việc không chỉ bó
hẹp trong một phòng/ban. Nếu khởi đầu với một thái độ tốt, lại biết cách lắng nghe
và học hỏi hợp lý, tích cực trong công việc, chắc hẳn mọi người đều không ngần
ngại hỗ trợ bạn làm tốt công việc, thậm chí chia sẽ nhiều hơn cả những gì bạn
mong muốn.
- Tế nhị trong giao tiếp, chân thành trong hành động: Khi mọi người đã mở
lòng mình với bạn, hãy trân trọng và giữ gìn nó. Có nhiều cách để làm được việc
này, nhưng có lẽ cách đơn giản và hiệu quả nhất chính là sự chân thành. Chân
thành, không suồng sã quá, hay bộc trực quá thì lại càng tốt, bởi không chỉ trong
môi trường xã hội thu nhỏ, mà kể cả gia đình, nhiều lúc sự tế nhị là cần thiết để
giữ cho mối quan hệ không bị nhàm chán hoặc quá sa đà.
- Tham gia các hoạt động tập thể dù bạn có thích hay không: Công việc bận
rộn, thời gian hạn chế đôi khi làm cho những nỗ lực gắn kết tập thể trở nên không
hiệu quả, bởi mọi người muốn dành chút thời gian nghỉ ngơi ít ỏi cho bản thân và
gia đình. Tuy nhiên, từ lời khuyên của những tập đoàn tư vấn nhân sự lớn, cũng
như thực tiễn cuộc sống, các hoạt động tập thể lành mạnh và tích cực luôn giúp
cho các thành viên trong cơ quan hiểu nhau hơn, còn đối với những người mới,
đó là cơ hội giao tiếp và làm quen.
- Giao lưu ngoài giờ: Cũng giống như các hoạt động mang tính tập thể của
cơ quan, nhưng giao lưu ngoài giờ mang màu sắc gắn kết chặt chẽ hơn, giúp cho
những người cùng chí hướng và mục tiêu, lý tưởng, có cơ hội để kết bạn, thân
thiết hơn. Nếu bạn đang tìm kiếm thêm bạn hữu hoặc đơn giản là muốn có mối
quan hệ gần gũi hơn với đồng nghiệp, đây chính là hiệu quả. Nếu như môi trường
cho thấy cách ứng xử của mỗi con người trong công việc, thì các hoạt động tập
thể cho thấy cách họ xử lý các mối quan hệ xã hội, con giao lưu ngoài giờ có thể
giúp có một bức tranh toàn diện hơn về những tâm tư, nguyện vọng và tình cảm
của mỗi cá nhân. Chẳng hạn, giao lưu công đoàn, giao lưu thể thao giúp cho bạn
gần gũi hơn với mọi người, bộc lộ những cá tính riêng.
5.6.2.4.2. Hợp tác ăn ý với đồng nghiệp.
- Xác định mục tiêu chung: Nếu mỗi người một ý và khăng khăng thực hiện
theo ý mình thì thật khó để có thể hoàn thành công việc đúng hạn. Do đó, trước
khi bắt tay vào công việc, bạn và đồng nghiệp nên thảo luận, đặt ra mục tiêu chung
về hướng đi, kết quả cần đạt được. Các bạn nên gặp mặt trực tiếp để thống nhất
mọi việc. Điều này sẽ giúp mọi người đi đúng hướng và tránh sự bất đồng không
cần thiết trong quá trình thực hiện công việc.
- Đặt bản thân vào hoàn cảnh của người khác: Bạn có thể cải thiện mối quan
hệ của mình với nhân viên khác, bằng cách nhìn nhận vấn đề từ hoàn cảnh của
họ. (Ví dụ, Bạn thấy bực mình khi đồng nghiệp trả lời cụt lủn trong khi bạn đã gửi
email trình bày chi tiết, cụ thể). Nhưng nếu đặt mình vào vị trí của họ bạn sẽ biết
rằng họ bận trăm công nghìn việc đến nỗi không có thời gian nghỉ ngơi, nên không
có thời gian viết lại cho bạn bức thư dài dòng như bạn mong đợi. Họ sẽ cảm thấy
thoải mái và đánh giá cao, nếu bạn trình bày ngắn gọn và đi vào trọng tâm vấn đề
khi nói chuyện.
- Luôn lịch sự và chuyên nghiệp: Hãy luôn chân thành với đồng nghiệp và
cố gắng hợp tác trên con đường dài. Kể cả khi có ai đó cản trở, duy trì sự chuyên
nghiệp và khéo léo sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả với tất cả những người bạn hợp
tác. Bạn không nhất thiết phải trở thành người bạn tốt nhất của mọi đồng nghiệp
mà chỉ cần làm việc hiệu quả nhất với họ. Thực tế, có một số người ít quan tâm
đến làm việc hiệu quả với mọi người mà quan tâm hơn là cách ứng xử để mọi
người vừa lòng, vì vậy, họ không được đồng nghiệp tôn trọng về mặt chuyên môn.
Ngược lại, một số người khác quan tâm đến hiệu quả công việc cùng với mọi
người mà quên mất cách ứng xử cho vừa lòng mọi người xung quanh, họ thường
bị mọi người xung quanh phê bình về cách xử sự.
- Xây dựng hình tượng tốt: Cần kiểm soát lời nói và hành động của mình để
xây dựng một hình tượng tốt đẹp là điều rất cần thiết đối với mỗi chúng ta. Tiên
trách kỹ hậu trách nhân, mình muốn được mọi người quý mến trước tiên mình
phải chấn chỉnh mình trước thì mới có thể chỉnh người khác được, phải dựng chữ
Tín lên hàng đầu. Muốn được người khác tôn trọng, trước hết bạn hãy tôn trọng
chính mình bằng việc xây dựng hình ảnh tốt trong mắt những người xung quanh.
Trích đoạn chuyện cười: Đứa con nói với cha “Bố, cho con xin ít rượu, con
cần uống” Người cha bảo: “ Sao lại uống rượu?” Đứa con: “Đề bài này con giải
không ra” Người cha: “Uống rượu rồi sẽ giải được ư” Đứa con: “Chẳng phải bố
từng bảo gặp vấn đề gì khó khăn bố chỉ cần uống chút rượu là sẽ giải quyết gọn
thôi”.
5.6.2.4.3. Yêu mến đồng nghiệp.
Hầu hết mọi người ai cũng hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng mối
quan hệ trong cuộc sống. Không có gia đình và bạn bè, cuộc sống của bạn không
những buồn tẻ mà còn gặp nhiều khó khăn vì bạn phải một mình đối mặt với mọi
việc.
Trong công việc cũng vậy, không ai đi một mình đến đỉnh thành công, sẽ có
những lúc bạn cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp để giải quyết những khó khăn trong
công việc. Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp còn làm cho cuộc sống nơi công
sở của bạn cân bằng. Chính yếu tố này sẽ đem lại hiệu suất làm việc cao hơn, giúp
bạn tiến nhanh hơn trên con đường sự nghiệp. Áp dụng 6 gợi ý sau, bạn có thể sẽ
tạo nên một môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả:
- Thân thiện với mọi người: Hình ảnh của bạn tại nơi làm việc không chỉ thể
hiện qua kết quả công việc bạn đạt được mà chính thái độ của bạn cũng góp phần
không nhỏ trong việc xây dựng hình ảnh này.
Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách thể hiện sự thân
thiện và tích cực. Bạn cũng nên để ý đến những hành động nhỏ nhưng có ảnh
hưởng lớn như: giúp mở cửa, giữ nút thang máy, nhặt đồ đánh rơi, nhường đừng…
Bạn muốn làm việc với những người bạn thích và chắc chắn đồng nghiệp của bạn
cũng vậy!
- Giúp đỡ nhiệt tình: Khi xong việc của mình, tất nhiên bạn được phép nghỉ
ngơi và thư giãn một chút. Nhưng bạn tận dụng khoảng thời gian này để giúp một
đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết những phàn nàn của khách hàng, đồng
nghiệp của bạn không những cảm kích mà chắc chắn trong những tình huống
tương tự, họ cũng sẽ hỗ trợ bạn hết mình.
- Chủ động nhận việc khó: Chắc chắn bạn sẽ gặp nhiều thử thách để giải
quyết những công việc phức tạp. Nhưng nếu bạn chủ động nhận phần việc khó về
mình, bạn đã thể hiện bản thân mình là một người tự tin, tích cực, không ngại khó,
ngại khổ. Đây cũng là cơ hội để bạn hoàn thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức,
lãnh đạo và đồng nghiệp chắc chắn sẽ đánh giá cao tinh thần, trách nhiệm của bạn.
- Cư xử lịch thiệp: Nơi bạn làm việc là một xã hội thu nhỏ và bạn đang ở nơi
công cộng, vì vậy, bạn cần ý thức về hành động của mình để không làm đồng
nghiệp khó chịu. Ví dụ: tắt đèn và các thiết bị khác sau khi họp xong, bỏ giấy vào
máy in khi sử dụng hết giấy… Khi các thiết bị văn phòng như máy in, máy fax,
điện thoại… gặp trục trặc mà bạn không giải quyết được, đừng làm ngơ bỏ đi mà
hãy thông báo ngay đến bộ phận liên quan để được hỗ trợ.
Trong môi trường làm việc mở, mọi người ngồi rất gần nhau, bạn đừng để
những sở thích cá nhân ảnh hưởng đến người khác. Ví dụ: nếu bạn thích nghe
nhạc, hãy dùng tai nghe; khi bạn nói chuyện điện thoại, hãy hạ thấp giọng hoặc
tìm một chỗ vắng người để nói chuyện; đừng ăn những món ăn nặng mùi như sầu
riêng tại bàn làm việc…
- Chào đón đồng nghiệp mới: Ấn tượng về ngày đầu tiên của bạn tại Công ty
như thế nào? Bạn không biết ai, bạn bối rối không biết toilet ở đâu hay sử dụng
máy fax như thế nào? Đừng để điều này xẩy ra với đồng nghiệp mới, đặc biệt nếu
họ làm chung nhóm với bạn. Khi thấy họ lạc lõng trong môi trường mới, hãy chủ
động bắt chuyện, giới thiệu họ với những đồng nghiệp khác, giúp đỡ khi cần thiết
để họ hòa nhập nhanh hơn với nhóm và Công ty. Lòng tốt của bạn chắc chắn sẽ
được ghi nhận với sự cảm kích!
- Ghi nhận sự giúp đỡ của đồng nghiệp: Trong những tình huống bạn hoàn
thành xuất sắc công việc của mình với phần nào sự hỗ trợ của đồng nghiệp, hãy
bày tỏ sự biết ơn chân thành đối với họ, cũng như cho lãnh đạo của bạn biết vai
trò của họ trong tình huống đó. Họ sẽ cảm thấy tự hào vì giúp được bạn, mối quan
hệ giữa bạn với đồng nghiệp sẽ tốt đẹp hơn và hai bên sẵn lòng giúp đỡ nhau khi
cần thiết.
Lời khuyên cuối cùng dành cho bạn trong việc xây dựng những mối quan hệ
nơi công sở: hãy đối xử với mọi người theo cách mà bạn muốn họ đối xử với bạn.
Tìm cách để mọi người, ai cũng muốn làm việc, hợp tác và hỗ trợ bạn, nhất định
bạn sẽ thành công.
5.6.3. Kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ.
Cha ông ta đã dạy: “Học ăn, học nói, học gói, học mở”. Các chính trị gia, các
diễn giả luôn tìm cho mình một cách thuyết phục hiệu quả nhất khi đứng nói trước
công chúng bằng những lời lẽ câu từ sắc bén, chặt chẽ, mới lạ và rất logic. Tuy
nhiên trong thực tế nhiều khi kết quả giao tiếp lại không được như mong đợi. Vậy
thực sự đâu là yếu tố tạo nên giao tiếp hiệu quả hay để có được một bài thuyết
trình thành công (vì thuyết trình cũng là một hình thức của giao tiếp)? Có rất nhiều
con đường, nhiều phương pháp nhưng khi giao tiếp hay thuyết trình phần lớn
người ta thường tập trung vào chuẩn bị nội dung mà ít khi chuẩn bị cho việc thể
hiện như thế nào, sử dụng giọng nói ra sao, ngừng câu ngắt ý ở điểm nào, mắt sẽ
đi đâu khi đang trao đổi ở ý đó... Hay nói cách khác đó là sử dụng các kỹ năng phi
ngôn từ trong giao tiếp.
5.6.3.1. Khái niệm, tầm quan trọng và đặc điểm phi ngôn từ
5.6.3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của phi ngôn từ.
Hữu thanh Vô thanh
Phi ngôn từ Giọng nói (chất giọng, âm lượng,
độ cao…), tiếng thở dài, kêu la
Điệu bộ, dáng vẻ, trang phục,
nét mặt, ánh mắt, đi lại, mùi…
Ngôn từ Từ nói Từ viết
Để làm rõ khái niệm Phi ngôn từ, chúng ta hãy phân biệt với Ngôn từ. Ngôn
từ là nội dung thông điệp hoặc bài thuyết trình được các diễn giả nói ra hoặc viết
ra. Phi ngôn từ là giọng nói (bao gồm các yếu tố như: ngữ điệu, chất giọng, độ
cao…) và hình ảnh (bao gồm những gì người nhận thông điệp/ thính giả nhìn thấy:
nét mặt, dáng vẻ, trang phục, di chuyển…) khi ta thuyết trình.
Các nghiên cứu của các nhà xã hội học cho thấy, để giao tiếp hay thuyết trình
thành công ngoài yếu tố nội dung, người chuyển thông điệp hay diễn giả cần quan
tâm đến việc thuyết phục người nghe bằng giọng nói, dáng điệu, cử chỉ, trang
phục, mắt quan sát hội trường...
Khi ta truyền tải một thông điệp thì hiệu quả của ngôn từ, giọng nói và hình
ảnh được thể hiện như sau:
Tỷ lệ giữa ngôn từ và phi ngôn từ là 7/93 - tức là sức ảnh hưởng của phi ngôn
từ tới người nghe gấp 13,285 (93/7) lần nội dung.
Chắc hẳn là trước khi bước vào một cuộc họp hay hội thảo quan trọng, ai
cũng đều phải chuẩn bị bài thuyết trình rất kỹ lưỡng. Chúng ta dành hàng tuần,
hàng tháng, thậm chí hàng năm hay nhiều năm để chuẩn bị nội dung thuyết trình.
Bao nhiêu tâm huyết như vậy, tại sao đến khi ta nói lại không mấy ai chú ý lắng
nghe? Tại sao cũng cùng một nội dung, người này nói thì được cả hội trường chú
ý, vỗ tay tán thưởng, người khác nói lại không thuyết phục thậm chí khiến cả hội
trường ngủ gật?
Vấn đề không phải là cái gì mà là nói như thế nào. Vấn đề không phải nói như
thế nào mà là người nghe cảm nhận như thế nào. Vấn đề quan trọng nhất không
Ngôn từ
7%
Giọng nói
38%
Hình ảnh
55%
phải là người nghe cảm nhận như thế nào mà là người nghe sẽ thay đổi như thế
nào.
5.6.3.1.2. Đặc điểm phi ngôn từ.
- Luôn tồn tại: Khi ta giao tiếp với một đám đông, dù ta nói hay không nói
thì phi ngôn từ vẫn luôn thể hiện và được người khác ghi nhận. Ví dụ: nét mặt,
dáng đứng, trang phục, di chuyển...
- Có giá trị thông tin cao: Hai người khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ gặp nhau
họ vẫn có thể hiểu nhau qua hành vi, cử chỉ. Trẻ con chưa biết nói, chưa biết đọc,
chưa biết viết vẫn có thể cảm nhận được những gì người khác nói thông qua phi
ngôn từ. Phi ngôn từ giúp thay thế, bổ trợ hoặc nhấn mạnh thông điệp muốn truyền
tải. Ví dụ: Khi muốn một người lại gần, ta chỉ cần vẫy tay, không nhất thiết phải
nói “lại đây”.
- Mang tính quan hệ: Qua hành vi cử chỉ khi giao tiếp/ thuyết trình thể hiện
sự gần gũi, thân thiện giữa người nói và người nghe.
- Khó hiểu: Cùng một cử chỉ nhưng được hiểu theo nhiều ý nghĩa khác nhau.
Điều này gây nên sự lầm lẫn trong giao tiếp hoặc thuyết trình.
- Chịu ảnh hưởng của văn hoá: Phi ngôn từ chịu ảnh hưởng nhiều của văn
hóa. Một số hành vi, cử chỉ phù hợp với địa phương này nhưng lại không phù hợp
địa phương khác. Ví dụ: Hành động giơ ngón tay cái lên cao, với Châu Âu, với
Bắc Mỹ được coi là nhất, là khen ngợi, đồng ý nhưng với Úc thì bị coi là chửi tục.
5.6.3.2. Chức năng của phi ngôn từ.
Phi ngôn từ có một chức năng đặc biệt quan trọng đó là chức năng điều tiết.
Cả cơ thể ta là một thể thống nhất, dáng chững chạc thì giọng nói cũng chững
chạc, dáng lỏng lẻo thì giọng cũng lỏng lẻo. Tay vung mạnh mẽ thì giọng nói cũng
mạnh mẽ và ngược lại.
Hãy thử thực hành: ta giơ cả hai tay lên trên cao quá đầu, từ từ nắm đấm thật
chặt, gồng cứng tay và người. Rồi, thử nói thật nhẹ nhàng, tình cảm câu: “Mình
yêu bạn lắm” xem có nói được không? Hoặc, hãy thả lỏng cơ thể, thả lỏng tay mà
thử hô “Quyết tâm, quyết tâm” xem ta có hô được không?
Từ xưa tới nay ta cứ tưởng chỉ có đầu óc ảnh hưởng tới cơ thể. Thực tế, cơ
thể là một thể thống nhất, tay chân ta có linh hoạt, thoải mái thì đầu óc mới minh
mẫn nhiều ý đẹp lời hay. Khi đầu ta cảm thấy căng thẳng, cơ bắp sẽ tự động cứng
lại. Nếu ta biết cách thư giãn cơ bắp, điều hoà hơi thở, sự căng thẳng hoặc nỗi sợ
hãi sẽ tự động biến mất.
5.6.3.3. Một số kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ.
Tất cả các hành vi cử chỉ được thể hiện trên cơ thể con người khi giao tiếp
đều được gọi là phi ngôn từ, tuy nhiên trong giao tiếp hay trong thuyết trình ta có
thể tạm chia làm 10 loại chính:
5.6.3.4.1. Giọng nói.
Giọng nói thể hiện nhiều đặc điểm của người chuyển thông điệp/ người
thuyết trình. Qua giọng nói ta có thể nhận biết được giới tính, tuổi tác, quê quán.
Giọng nói cũng thể hiện trình độ học vấn của người thuyết trình. Tâm trạng quan
hệ với thính giả cũng được thể hiện rất rõ qua giọng nói.
- Âm lượng: Giọng nói cần phải rõ ràng, đủ nghe. Giọng nói dù to hay nhỏ
đều phải có sinh lực, có khí lực mới có sức thuyết phục. Phát triển kinh tế toàn
cầu, khi chơi thể thao thì cần tổng lực, và thuyết trình cũng vậy, phải dùng cả tổng
lực nói chứ không chỉ cái miệng nói. Có như vậy giọng nói ta mới có sinh lực để
thuyết phục được thính giả. Thêm vào đó là độ cao thấp, trầm bổng trong khi nói.
Giọng nói của ta cũng giống như một nhạc cụ và bài thuyết trình là một bản nhạc.
Ta chơi bản nhạc đó hay, thính giả sẽ chăm chú lắng nghe, vỗ tay tán thưởng. Nếu
bản nhạc của ta đều đều, họ sẽ ngủ gật, bất luận là vấn đề ta nói quan trọng đến
đâu.
- Phát âm: Âm vực phải chuẩn, tròn vành rõ chữ, không méo tiếng hay nuốt
chữ, không nhầm lẫn giữa các âm.
- Độ cao: Giọng nói phải có lúc cao, lúc thấp, lúc đẩy, lúc kéo. Vậy muốn
nói to, nói vang, nói cả ngày không biết mệt, ta phải phát âm như thế nào? Nếu
phát âm trong cổ họng, ta dễ bị bệnh nghề nghiệp do luồng hơi đi qua cổ họng
làm tổn thương họng và dây thanh quản. Nếu phát âm ở cửa miệng (mà các cụ
vẫn gọi là nói ở đầu môi chót lưỡi) giống như hát chèo, thì không thể nói to, vang
được. Vùng phát âm đúng nhất là ở trong “vòm cộng minh”- vùng giữa khoang
miệng có cấu trúc giống như cái vòm hang động.
- Chất lượng: Theo nguyên lý phát âm, luồng hơi từ trong phổi đi ra chạm
vào dây thanh quản phát ra các nguyên âm. Các nguyên âm này kết hợp với các
phụ âm do hình dạng của lưỡi, môi, răng...tạo ra thành âm nói. Âm này cộng
hưởng trong khoang miệng rồi bắn ra ngoài. Như vậy, muốn phát âm to, rõ ràng
thì âm phải nổ trong khoang miệng, trong vòm cộng minh. Cũng giống như khi
chúng ta hét trong hang động, ta thấy tiếng vọng âm, vang, rền. Muốn nói to, rõ,
âm mạnh mẽ, tiếng phải được phát ra từ giữa khoang miệng.
- Tốc độ: Trong khi giao tiếp, tốc độ nói hoàn toàn phụ thuộc vào người
nghe. Với đối tượng cao tuổi cần nói chậm, nhẹ nhàng nhưng khi thuyết trình hay
giao tiếp với một đám đông trước hội trường toàn thanh niên cần nói hào hùng,
hoành tráng mới thuyết phục. Vì vậy khi giao tiếp hay khi thuyết trình phải luôn
quan sát và đo được phản ứng của người nghe với cách trình bày của ta để điều
chỉnh cho phù hợp. Tóm lại, tốc độ nói bị điều chỉnh bởi tâm của người nói hay
chính là sự trao đổi, chia sẻ và biểu hiện, phản ứng của người nghe. Cũng như khi
rót nước, với cái cốc to, ta rót khác, với cốc nhỏ, ta rót khác. Quan trọng nhất của
người nói khi giao tiếp hay khi thuyết trình là phải phù hợp với nội dung, hoàn
cảnh và đối tượng.
- Điểm dừng: Văn nói khác văn viết, với văn viết, chúng ta có thể đọc đoạn
trên, đoạn dưới, xem dấu phầy, dấu chấm câu để hiểu người viết định nói gì.
Nhưng với văn nói, cùng một câu nhưng cách nói khác nhau dẫn đến cách hiểu
khác nhau. Chẳng hạn, câu: “Ông già đi nhanh quá”, nếu ta có điểm dừng “Ông
già đi… nhanh quá” thì có nghĩa là một người già đi nhanh chóng. Còn nếu ta có
điểm dừng “Ông già... đi nhanh quá” với vẻ ngạc nhiên có nghĩa là một ông già
đi bộ nhanh hơn mức bình thường. Vẫn điểm dừng đó nhưng kết hợp với sự xuống
giọng luyến tiếc thì đó lại có nghĩa là một ông gìa chết rất đột ngột.
- Điểm nhấn: Có hai loại nhấn mạnh. Loại thứ nhất là trường độ nghĩa là
kéo dài âm lượng ra. Loại thứ hai là cường độ nghĩa là
tập trung năng lượng vào một từ ngữ nào đó một cách
mạnh mẽ dứt khoát. Ví dụ: Câu “Ai bảo anh mua cam cho
tôi?” được hiểu theo nhiều cách. Và cách hiểu đó hoàn
toàn phụ thuộc vào điểm nhấn vào vị trí nào trên câu đó.
- Phân nhịp: Trong một bản nhạc có những khi phải
dừng lại một nhịp, có những khi phải dồn dập, lại có lúc
nhịp nhàng khoan thai. Quan trọng nhất là khi nói ta phải
nhấn mạnh vào những từ chốt nhất trong một câu, hoặc
những câu chốt nhất trong một đoạn. Điều đó sẽ giúp
người nghe dễ dàng hình dung và bắt ý hơn.
5.6.3.4.2. Dáng điệu và cử chỉ.
- “Nhất dáng, nhì da, thứ ba nét mặt”. Hai mươi giây
đầu tiên khi gặp mặt, ta gây ấn tượng với người nghe bằng
hình ảnh ta xuất hiện. Đứng từ xa thì chỉ nhìn thấy dáng,
do đó dáng điệu, cử chỉ là cái thu hút đầu tiên và là yếu
tố đầu tiên để thính giả đánh giá về ta. Dáng điệu chững
chạc đàng hoàng thì gây sự kính trọng tự nhiên, còn ngược lại sẽ gây ác cảm.
- Thông thường bản năng con người khi sợ hãi sẽ tìm chỗ dựa. Ta cũng vậy,
động tác thường xuyên hay gặp nhất của người thuyết trình là tựa vào bàn. Nhưng
xương sống mới là cái đỡ cơ thể. Ta tựa vào bàn, tưởng thoải mái nhưng thực ra
rất mỏi và còn làm gò ép các cơ quan phát âm khiến giọng nói không mạnh mẽ,
vang xa.
- Dáng đứng là một loại ngôn ngữ của cơ thể, nó mang tính minh hoạ và điều
tiết. Khi ta nói hào hùng, thuyết phục người khác thì dáng phải vững chãi, năng
động. Điều quan trọng nhất của dáng đứng trong thuyết trình đó là qua đó thể hiện
được sự năng động và nhiệt tình của người thuyết trình. Cơ thể con người là một
thể thống nhất. Nếu ta coi cơ thể là một khối thống nhất thì trong ngôi nhà cơ thể
đó, dáng là bộ khung, là cấu trúc của ngôi nhà. Muốn cả cơ thể dẻo dai thì đầu
tiên là dáng phải dẻo. Nếu cái khung đã cứng thì tổng thể không thể mềm mại
uyển chuyển được.
- Thông thường khi giao tiếp với một đám đông hay khi thuyết trình ta thường
hay mất bình tĩnh, khi căng thẳng như vậy thì các cơ bắp đều cứng lại, lúc đó
người thuyết trình đứng “như trời trồng”, đứng như chôn chân một chỗ. Tại sao
như vậy? Vì ta đứng trụ trên cả hai chân. Đứng trụ hai chân thì dễ mỏi và khó di
chuyển được. Bí quyết của dáng điệu uyển chuyển, năng động là đứng trụ trên
chân trước và dồn 80% trọng lượng cơ thể vào chân trụ, và phải đổi chân liên tục.
Dáng có uyển chuyển là do hông và chân ta linh hoạt. Nguyên tắc cơ bản nhất của
thuyết trình hay khi giao tiếp là: nếu ta không quan tâm tới người nghe, họ sẽ
không quan tâm tới ta. Nếu đứng yên một chỗ, ta không thể quan sát bao quát hội
trường được. Khi ta đứng trụ trên một chân thì mắt nó mới có thể “dắt cả người”,
ta nhìn theo hướng nào, chân mới xoay theo hướng đó thì ta sẽ dễ dàng quan sát
hơn. Luôn nhớ rằng: “Nhất dáng, nhì da, thứ ba nét mặt”, “vạn sự khởi đầu nan”.
Ấn tượng ban đầu của người thuyết trình đó là dáng.
5.6.3.4.3. Trang phục.
- Khi ta đứng xa thính giả thì cái đầu tiên họ thấy là dáng đứng. Khi lại gần,
thính giả sẽ thấy trang phục ta mặc. “Gần nể bụng nể dạ, lạ nể áo nể quần”, thính
giả sẽ có ngay ấn tượng ban đầu về ta thông qua dáng đứng và trang phục. Thông
qua trang phục, chúng ta biết được địa vị xã hội, khả năng kinh tế, và chuẩn mực
đạo đức cũng như thẩm mỹ cá nhân của từng người. Nếu trang phục không phù
hợp thì sẽ tạo sự khó chịu và mất tự tin cho chính người nói.
- Tốt nhất khi thuyết trình ta nên chọn lễ phục. Với nam thì lễ phục là
Comple; với nữ là Áo dài, Vest hoặc Váy ngắn. Ngày nay xu hướng chung của
trang phục là đơn giản nhưng có một số lưu ý ta phải biết khi chọn trang phục.
Nam giới khi mặc Comple phải có Caravat, nữ giới khi mặc Áo dài phải có đồ
Trang sức. Nếu thiếu những thứ đó thì bộ trang phục của chúng ta dù đẹp hay đắt
tiền đến đâu vẫn chưa được gọi là lễ phục.
- Điều quan trọng khi chọn trang phục là chúng ta phải mặc sang hơn thính
giả một bậc. Tại sao lại như vậy? Thứ nhất, đó là bày tỏ sự tôn trọng thính giả và
cũng là để tạo sự tôn trọng cho chính mình. Thứ hai, nếu ta đến một hội trường
mà thính giả mặc thoải mái thì ta có thể bỏ bớt đồ ra nhưng nếu hội trường mặc
toàn lễ phục thì ta lấy gì mà mặc thêm vào? Chỉ nên mặc sang hơn một bậc. Nếu
sang quá so với thính giả thì sẽ tạo khoảng cách giữa người thuyết trình với thính
giả, khó lôi kéo được sự đồng cảm của thính giả.
- Một nguyên tắc nữa vô cùng quan trọng mà chúng ta không thể bỏ qua, đó
là: kiểm tra trang phục. Trước khi gặp gỡ giao tiếp với đối tác hay trước khi thuyết
trình ta nên xem lại đầu tóc, chỉnh trang từ trên xuống dưới, đằng trước đằng sau.
Cẩn thận không bao giờ thừa, không ai dám chắc là một bề ngoài hoàn hảo khi ta
bước ra khỏi nhà lại được giữ nguyên cho tới giờ giao tiếp hay thuyết trình. Sơ
xuất có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Hãy luôn luôn nhớ rằng: Không có cơ hội thứ
hai để gây lại ấn tượng ban đầu. Hãy chuẩn bị để ta ra mắt thính giả với một sự
tự tin và gây ấn tượng tốt nhất.
5.6.3.4.4. Nét mặt.
Khi giao tiếp với một đám đông, người thuyết trình cũng như người diễn
viên, đều là người xuất hiện trước công chúng. Tất nhiên khi giao tiếp hay trong
thuyết trình không yêu cầu ta phải xinh đẹp hoặc ngoại hình hoàn hảo như diễn
viên, nhưng bề ngoài nhìn vào phải gây được thiện cảm. Ta nên giữ cho mình
khuôn mặt thoải mái, thân thiện và tươi cười. Nhưng quan trọng nhất của khuôn
mặt là biểu cảm. Máy đo được trên khuôn mặt của chúng ta thể hiện 250.000 cảm
xúc. Trong một cuộc giao tiếp hay trong cùng một bài nói khi thuyết trình, ta
không chỉ thể hiện một chất giọng hay một nét mặt, với nội dung diễn đạt khác
nhau sự biểu cảm của khuôn mặt cũng phải khác nhau. Khuôn mặt ta phải thay
đổi được theo nội dung thông điệp cần chuyển tải. Thường trong các hội nghị, hội
thảo hay các buổi họp, khuôn mặt sẽ khá nghiêm túc, tuy nhiên sẽ chẳng vấn đề
gì nếu ta thêm một chút hài hước, thoải mái. Mặt căng thẳng, giọng nói sẽ căng
thẳng, mặt thoải mái tự nhiên, giọng nói sẽ vui tươi thoải mái.
5.6.3.4.5. Mắt.
- Mắt biểu hiện rất nhiều cảm
xúc, suy nghĩ khác nhau. Trong
giao tiếp hay thuyết trình thì mắt lại
càng vô cùng quan trọng. Theo
thống kê, mắt ta thu nhận đến 75%
lượng thông tin hàng ngày.
- Quan sát đối tác khi giao tiếp
với một đám đông hay trong hội trường khi thuyết trình sẽ giúp diễn giả điều tiết
bài nói. Vì người nghe giống như cái gương của người nói. Nếu ta nói căng thẳng,
người nghe sẽ cảm thấy căng thẳng theo ta, và ngược lại. Ánh mắt của người
chuyển thông điệp hay người thuyết trình có ảnh hưởng lớn tới tâm trạng, thái độ
thính giả. Khích lệ người khác bằng ánh mắt, trấn áp người khác cũng bằng ánh
mắt, tạo niềm tin cho người nghe cũng bằng ánh mắt.
- Người chuyển thông điệp hay người thuyết trình khi đứng trước thính giả
gặp rất nhiều khó khăn trong việc quan sát thính giả như ánh đèn chiếu lên sân
khấu, hội trường, mặc dù đôi lúc không quan sát thấy nhưng ta vẫn phải nhìn. Ta
không nhìn rõ thính giả nhưng mọi hành vi, thái độ, biểu hiện của ta đều được
thính giả để ý. Người chuyển thông điệp hay người thuyết trình luôn phải nhớ một
nguyên tắc “Ta không quan tâm đến thính giả, thính giả sẽ không quan tâm đến
việc ta đang nói cái gì”
- Liên tục quan sát giúp diễn giả điều chỉnh đựợc lời nói/ bài nói của mình.
Khi giao tiếp hay thuyết trình, nhìn biểu hiện của thính giả ta có thể biết được
được sự chú tâm của thính giả cũng như đo lường được mức độ thành công của
cuộc giao tiếp hay của bài nói để kịp thời điều chỉnh. Thấy mắt thính giả chăm
chú lắng nghe, ta biết được nội dung giao tiếp/ bài nói của ta đang cuốn hút người
nghe. Trong trường hợp này, nếu thính giả thật sự chăm chú và tham gia đặt câu
hỏi, ta có thể nói kỹ hơn, sâu hơn mặc dù đây chỉ là những ý phụ trong bài nói của
mình. Ngược lại, mặc dù ta đang nói những nội dung cốt lõi của bài nói nhưng
quan sát thấy thính giả không chú tâm, mắt nhìn đi chỗ khác hoặc bắt đầu nói
chuyện riêng thì nếu cần ta điều chỉnh ngay nội dung bài nói vì có thể vấn đề ta
đang đề cập thính giả không hứng thú hoặc đã biết. Bài thuyết trình thành công
khi đảm bảo nguyên tắc “Nói cái thính giả cần chứ không phải nói cái mình có”.
- Khi giao tiếp trong hội trường, một cách quan sát hiệu quả đó là chia hội
trường thành các nhóm, giúp người nói quan tâm được tới từng thính giả trong
hội trường và thính giả cũng có cảm giác đang được quan tâm. Mỗi một ý ta dừng
trên một nhóm, hoặc một cá nhân nào đó.
Ngửi 4%
Chạm 6%
Nghe 12%
Nhìn 75%
Nếm
3%
- Thông thường với những hội trường rất lớn, không thể nhìn hết mọi người
được, ta phải chia hội trường thành những khu vực nhỏ hơn. Trong mỗi khu vực
nhỏ, ta nhìn một người. Sau khi nói hết một ý ta chuyển sang nhóm tiếp theo. Khi
quét lại mỗi nhóm, ta nhìn sang người bên cạnh, như vậy là sẽ nhìn hết được cả
hội trường. Để nhìn hết các góc không bỏ sót, ta nhìn theo hình chữ M và chữ W
như dưới đây:
- Đặc biệt chú ý là, mặc dù, phải quan tâm khắp mọi người trong hội trường,
nhưng mắt không được đảo nhanh. Cũng giống như giọng nói, dáng điệu, mắt
cũng phải có điểm dừng. Với mỗi ý ta phải dừng mắt một lần giống như khi tâm
sự vậy.
5.6.3.4.6. Tay.
- Ở phần trên ta đã biết, lượng thông tin được thu nhận qua mắt là 75%, và
qua tai chỉ là 12%, lượng dây thần kinh từ mắt lên não nhiều gấp 25 lần lượng dây
thần kinh từ tai lên não.Vì vậy, thính giả sẽ dễ thuyết phục và chăm chú hơn tới
bài nói của ta khi có nhiều hình ảnh, dẫn chứng cụ thể.
- Con người thường bị thu hút bởi hình ảnh, sự chuyển động nhiều hơn là lời
nói, đây cũng chính là tập tính động vật của con người là phản xạ với hành vi
nhanh hơn với lời nói. Khi đi sang đường, nếu ta kêu lên “xe ơi, đừng đâm nhé”
thì xe vẫn cứ lao vèo vèo qua mặt. Nhưng khi ta giơ tay lên thôi là lái xe sẽ biết
mà nhường đường cho ta. Do đó, muốn thu hút được sự chú ý của thính giả,
chuyển động cơ thể của ta phải càng linh hoạt, năng động. Mà trên cơ thể người,
đôi tay là nơi linh hoạt nhất. Hai dân tộc khác biệt ngôn ngữ, những người khiếm
thính không nói được vẫn có thể trao đổi thông tin bằng cử động tay. Thế mới biết
bàn tay có thể diễn đạt nhiều động tác đến thế nào.
- Tục ngữ xưa có câu: “Giàu hai con mắt, khó hai bàn tay”. Bàn tay quan
trọng là thế nhưng khi thuyết trình, ta thường hay thấy “tay chân thừa thãi”, nhiều
người không biết giấu tay vào đâu. Đó là do ta chưa biết cách vung tay thế nào
cho hợp lý. Thực tế nếu ta biết cách vung tay, bàn tay sẽ là “vũ khí” lợi hại trong
thuyết trình vì nó giúp bổ trợ lời nói. Hơn nữa khi bàn tay vung, trọng tâm cơ thể
sẽ hướng về phía trước, dáng của ta sẽ có xu thế hướng về phía thính giả bày tỏ
sự thân thiện.
- Nguyên tắc trong cả khi thuyết trình và giao tiếp là phải luôn để tay trong
khoảng từ trên thắt lưng tới dưới cằm. Nếu ta vung tay cao quá, tay sẽ che mất
mặt, làm cho âm thanh ta phát ra không rõ. Nếu tay vung thấp quá, những người
ngồi xa sẽ không nhìn thấy tay ta. Để tay trong khoảng từ thắt lưng tới dưới cằm
ta sẽ vung thoải mái nhất, thuận lợi nhất trong giao tiếp và trông cũng tự nhiên
nhất. Khi tay vung, luôn nhớ rằng vung “trong ra, dưới lên” - có nghĩa là đưa tay
hướng từ trong ra ngoài, và hướng từ dưới lên. Tưởng tượng giống hệt như ta đang
bưng một chiếc khay khi đi bán hàng vậy, luôn nâng niu tôn trọng khách hàng. Ta
cũng nên chú ý luôn ngửa tay và các ngón tay khép lại. Lòng bàn tay ngửa bày tỏ
sự mong đợi, thu thập ý kiến, ngược lại thì hàm ý đè nén, dồn ép thính giả. Các
ngón tay khép bày tỏ sự nghiêm túc, ngón tay mở mang lại cảm giác thiếu sinh
lực, thiếu nhiệt tình, cảm giác ta đang vơ vét, cào cấu cái gì đó từ bên ngoài vào.
Trong quá trình thuyết trình, ta cũng nên chú ý liên tục đổi tay tạo sự khác biệt.
Vung tay thì tốt, nhưng vung mãi một tay thì chẳng khác nào chèo thuyền một
mái. Nói hai ý là phải vung hai tay khác nhau để người nghe dù không chú ý cũng
có thể cảm nhận rõ ràng đây là hai nội dung hoàn toàn khác nhau.
Một số điều nên tránh khi sử dụng tay trong giao tiếp:
+ Khoanh tay: tạo sự xa cách, phòng thủ. Tâm lý học phân tích rằng con
người luôn có xu hướng tự bảo vệ mình với các tác động xấu bên ngoài. Trẻ con
thường xuyên núp sau váy mẹ mỗi khi sợ hãi. Lớn lên, hành động “núp” đó của
nó biến đổi thành động tác khoanh tay: tự tạo rào cản một cách vô hình cho mình.
Một người khoanh tay nghĩa là họ chưa cởi mở, đang dò xét.
+ Cho tay vào túi quần: Mang lại cảm giác kênh kiệu, thiếu hoà nhập (đàn
ông hay mắc phải).
+ Trỏ tay: Không ai thích bị trỏ tay vào mặt vì vậy khi thuyết trình chúng ta
cũng không nên chỉ tay vào thính giả.
+ Cầm bút hay que chỉ: Tránh vì khi cầm bút trên tay, bàn tay của ta sẽ không
thể vung linh hoạt tự nhiên được. Hơn nữa, cầm đồ vật trên tay ta cũng sẽ rất dễ
vung nó theo đà tay vung.
- Tay là bộ phận linh hoạt nhất, thể hiện nhiều thông điệp vô hình nhất, do
đó, các động tác về tay phải được tập rất kỹ. Trong nền văn hoá Á đông chúng ta,
khi nói ít vung tay. Nếu vung tay nhiều thường bị coi là không khiếm tốn, không
lễ phép. Tuy nhiên, ngày nay khi hội nhập quốc tế, chúng ta cũng phải thay đổi
cho phù hợp.
- Sử dụng phi ngôn từ, tay còn giúp diễn giả diễn tả cảm xúc nội tâm một
cách dễ dàng, giúp điều tiết giọng nói được sắc nét rõ dàng, gãy ý. Với những
đoạn văn cần nhấn câu, dừng ý ta vung tay dứt khoát. Tay chắc chắn giọng chắc
chắn, tay lỏng lẻo giọng lỏng lẻo.
5.6.3.4.7. Động chạm.
- Động chạm trong thuyết trình, giao tiếp trực tiếp giữa người nói và người
nghe chủ yếu thông qua cái bắt tay. Bắt tay bày tỏ sự thân thiện, nồng nhiệt, qua
đó mối quan hệ giữa hai người sẽ gần gũi hơn. Thông thường khi bắt tay, hai lòng
bàn tay nên áp vào nhau, hai ngón cái đan chéo, bóp vừa đủ mạnh và có thể lắc
nhẹ. Bắt tay là phép lịch sự tối thiểu, nhưng trên thực tế người thuyết trình đôi khi
vì quá chú ý tới chuẩn bị nội dung nói mà quên mất bước cơ bản này. Có ba thời
điểm phải bắt tay làm quen với thính giả:
- Trước khi giao tiếp hay thuyết trình: Chào, đón tiếp thính giả, làm quen,
tranh thủ sự ủng hộ từ họ - đặc biệt với trường hợp ta thuyết trình với các đối
tượng lần đầu gặp.
- Trong khi giao tiếp hay thuyết trình: Tiếp tục giao lưu thắt chặt mối quan
hệ, hỏi cảm nhận của thính giả để có điều chỉnh thích hợp cho bài nói.
- Sau khi đối thoại trong giao tiếp hay sau khi thuyết trình: Cảm ơn thính giả
đã lắng nghe, tạo ấn tượng tốt cho họ trước khi ra về.
5.6.3.4.7. Di chuyển.
- Trong khi nghe thuyết trình, tại sao nghe nhiều khi không chú ý thậm chí
còn cảm giác buồn ngủ. Có phải do ta mệt mỏi, vì nghe quá nhiều kiến thức không.
xin thưa rằng không phải. Đa số trường hợp mệt mỏi là do mắt mỏi chứ không
phải do cái đầu làm việc quá nhiều. Hãy thử tập trung nhìn vào một điểm trong
vòng 5 phút, ta sẽ thấy mỏi mắt. Nhiều khi thính giả mệt mỏi thậm chí buồn ngủ
không phải vì bài nói kém hấp dẫn mà một phần thính giả cả buổi chỉ nhìn có một
điểm khiến mắt mỏi. Vậy thì người thuyết trình trước hội trường không nên đứng
một chỗ. Trong thuyết trình, kị nhất là đơn điệu, nhàm chán. Hãy liên tục di
chuyển tạo những góc nhìn, góc nghe mới cho thính giả. Nếu ta đứng im một chỗ
(nhất là đằng sau cái bục), cơ thể tất sẽ cứng nhắc, giọng nói đều đều.
- Cách di chuyển: Đơn giản nhất là ta nên di chuyển theo hình tam giác: đảo
sang hai cánh của hội trường, quan tâm tới góc phải, góc trái, lùi lại nói với cả hội
trường, hút cả hội trường về phía mình, tiến lên tạo khoảng cách gần gũi với thính
giả.
Khi di chuyển, tốc độ bước của ta cũng giống như giọng nói. Nếu bước chân
mạnh mẽ thì giọng nói nhanh và mạnh mẽ, ngược lại, bước chân nhẹ nhàng, giọng
nói cũng nhẹ nhàng, khoan thai.Vậy khi thuyết trình, tốc độ di chuyển không chỉ
phụ thuộc vào nội dung câu từ hay tính chất của đoạn văn đó mà nhanh hay chậm
phụ thuộc vào thính giả. Nếu giao tiếp trong hội trường dành cho thanh niên, diễn
giả cần di chuyển nhanh, mạnh, dứt khoát tạo sự mạnh mẽ, năng động. Nếu giao
tiếp trong bài nói nhưng đối với hội trường có số thính giả cao tuổi sẽ khiến thính
giả không bắt nhịp kịp với bài nói. Di chuyển trong hội trường không chỉ được
tính từ khi ta bắt đầu nói trên hội trường mà bắt đầu từ khi ta được giới thiệu, khi
đó hội trường đã bắt đầu chuyển sự chú ý tới diễn giả. Người thuyết trình có thể
tính trong khoảng 7 bước trước khi ta lên đến hội trường. Đây là khoảng cách
thính giả bắt đầu tập trung chú ý đến diễn giả, do đó đã phải chuẩn bị phong thái,
bề ngoài để tạo ấn tượng rồi. Người thuyết trình cũng giống diễn viên trên sân
khấu: ló cái mũi giày ra khỏi cánh gà là bắt đầu phải diễn, còn một cái gót giày
sau cánh gà vẫn tiếp tục phải diễn. Thính giả còn chú ý nghĩa là ta còn phải chinh
phục.
5.6.3.4.8. Mùi.
- Mùi hương có thể tác động tới hiệu quả làm việc của não. Ở Nhật có một
công ty thử nghiệm vào những giờ nhất định cho nhân viên của họ ngửi những
mùi nhất định, kết quả cho thấy hiệu quả công việc đã tăng đáng kể. Mùi hương
yêu thích có thể làm cho não chúng ta hưng phấn, làm việc tốt hơn. Ngược lại,
một mùi khó chịu nếu toả ra từ một người sẽ khiến những những đối tượng giao
tiếp đánh giá không tốt, thậm chí là xa lánh ta. Mùi khó chịu trong hội trường có
thể gây mất tập trung, tạo nên tâm lý không thoải mái cho thính giả và gây sự mất
tự tin cho chính diễn giả khi xuất hiện trước công chúng.
- Với thời tiết nóng nực như mùa hè ở nước ta, mồ hôi dễ làm phát sinh
những mùi khó chịu trên cơ thể. Thông thường ta không thể nhận biết mùi của
chính mình; hãy ngăn ngừa trường hợp đó. Với nữ giới thường dùng nước hoa
cũng phải lưu ý chọn mùi hương phù hợp. Khi giao tiếp hay thuyết trình, được
ngửi một mùi hương yêu thích sẽ làm ta rất phấn khích.
5.6.3.4.9. Khoảng cách.
Trong giao tiếp nói chung và trong thuyết trình nói riêng, khoảng cách giữa
ta và thính giả thể hiện mối quan tâm, quan hệ. Với mỗi mối quan hệ khác nhau,
người ta có xu hướng chọn khoảng cách khác nhau. Trên lý thuyết, khoảng cách
được quy định như sau:
- Thân thiện < 1m
- Riêng tư < 1,5m
- Xã giao < 4m
- Công cộng > 4m
Nhưng trên thực tế, khoảng cách được định lượng chủ yếu dựa trên cái bắt
tay. Trong quan hệ xã giao, hai người đứng cách xa nhau vừa đủ một tầm tay bắt.
Khoảng cách đó mang lại một không gian vừa đủ cho mỗi người đứng thoải mái,
khi vung tay không chạm phải nhau, và một người thứ ba có thể đi qua giữa hai
người. Còn khi ta đứng nói ở nơi công cộng, tuỳ thuộc vào đám đông mà ta chọn
cho mình khoảng cách phù hợp. Đám đông càng lớn, ta càng phải đứng cách xa
để có thể bao quát hết cả hội trường. Một nguyên tắc chung nhất là ta phải đứng
ở trung tâm của hội trường, nơi mà tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy bạn,
đồng thời là nơi gần gũi nhất với thính giả mà ta có thể. Hãy luôn cố gắng rút ngắn
khoảng cách giữa ta và thính giả. Trong những trường hợp với những hội trường
rất dài, nếu có thể, trong quá trình thuyết trình nên di chuyển sâu vào trong hội
trường, quan tâm tới những người ở đằng sau. Càng đứng gần thính giả, ta càng
có khả năng ảnh hưởng tới họ nhiều hơn. Tuy nhiên khoảng cách gần nhất mà ta
có thể tạo nên trong trường hợp thính giả đang ngồi và ta đang đứng là khoảng từ
1,2 mét cho tới 1,5 mét. Khoảng cách này cho phép tầm mắt của ta và người đối
diện ngang nhau; họ sẽ không phải ngước lên nhìn bạn. Nếu ta thấp, có thể di
chuyển lại gần hơn và ngược lại.
Tóm lại, cơ thể chúng ta giống như một nhạc
cụ. Để chiếc nhạc cụ phát ra những âm thanh hay,
từng bộ phận trên cây đàn đó phải rung lên, phải
ngân nga hoà cùng một nhịp. Muốn nói hay thì
phải nói bằng cả người, nói bằng tổng lực: nét mặt
nói, dáng đi nói, trang phục nói, tay nói, từng
đường gân thớ thịt đều nói. Trong triết tự tiếng
Trung Hoa, chữ “Trí” được cấu thành từ chữ
“Tâm” ở dưới, và chữ “Sỹ” ở trên. Có nghĩa là,
khi thuyết trình, muốn thay đổi ý chí người nghe
thì cái “Tâm” là nền tảng, trên cơ sở đó mới thay
đổi đến cái “Trí” người nghe. Nói bằng cả người, lúc nào cũng nhiệt tình, lúc nào
cũng tổng lực, đam mê, đó là bí quyết thành công của thuyết trình.
5.6.4. Bí quyết thành công trong giao tiếp.
Dưới đây là 20 lời khuyên rút ra từ cuộc khảo sát trên Wall Street Jounal của
hơn 2000 nhà tuyển dụng.
5.6.4.1. Đừng phàn nàn.
80% những người phải nghe bạn phàn nàn sẽ không quan tâm bạn nói gì.
Như vậy, phàn nàn chẳng đem lại lợi lộc gì. Đừng phản ứng tiêu cực trước mỗi
khó khăn, tốt nhất hãy tìm cách giải quyết vấn đề.
5.6.4.2. Cười thật nhiều.
Luôn tươi cười trong giao tiếp sẽ tạo được niềm tin với đối tác và bạn cũng
sẽ nhận được thái độ tươi cười đáp lại của đối tác.
5.6.4.3. Hãy lắng nghe thật sự và chân tình.
Trong giao tiếp, nếu đối tác phát hiện bạn đang giả vờ lắng nghe họ, mọi nỗ
lực của bạn trong trao đổi với người đó sẽ thất bại.
5.6.4.4. Hãy khiến họ nghĩ họ quan trọng.
Nếu bạn tỏ ra quý họ, cho họ thấy họ đáng quý biết chừng nào thì họ sẽ rất
thích hợp tác với bạn.
5.6.4.5. Thể hiện lòng biết ơn của bạn.
Có một cách rất dễ để làm cho đối tác, sếp và đồng nghiệp vui vẻ, đó là thể
hiện lòng biết ơn của bạn đối với họ. Hãy cho họ thấy rằng, nếu không có họ, bạn
khó có được thành công này. Hãy biết cảm ơn cả những người làm công tác phục
vụ văn phòng, cảm ơn cả những người làm dọn dẹp vệ sinh trong công sở của bạn.
5.6.4.6. Hãy nói về sở thích của họ.
Cái TÔI khiến mọi người thích nói về bản thân mình. Vì vậy, để tạo sự thân
thiện với đối tác trong giao tiếp, hãy hiểu và nói đến sở thích của họ. Tuy nhiên,
ngay cả khi nói về sở thích của họ, phải quan sát thái độ của đối tác để có cách
ứng xử cho phù hợp. Nếu thấy họ hưởng ứng nghĩa là bạn đã tạo được sự thân
thiện. Nếu họ không phản ứng thì có thể họ đang dè chừng hoặc họ khó tính, chỉ
muốn nói đến công việc, đó là lúc bạn nên dừng việc nói về sở thích của họ.
Chữ Trí
5.6.4.7. Hãy ghi nhớ từng cái tên.
Cái tên của đối tác là từ ngữ ngọt ngào nhất mà người ta muốn nghe khi bạn
nói chuyện với họ. Nếu bạn trót quên nó, hãy thay bằng những từ ngọt ngào khác:
“Chào anh, may mà có anh đã giúp tôi hoàn thành công việc đó,…”.
5.6.4.8. Hy sinh vì người khác.
Hy sinh lợi ích của mình vì lợi ích của người khác là cách để họ nhớ đến bạn
và sẵn sàng giúp đỡ bạn khi bạn gặp khó khăn. Hãy tốt bụng và nhiệt tình với
người khác trước, đừng chờ đợi người khác làm điều tốt với mình trước.
5.6.4.9. Dùng những câu bông đùa làm giảm giá trị bản thân.
Đừng ngại tự chọc quê mình. Trong một thế giới mọi người luôn nghĩ mình
quan trọng thì những câu bông đùa tự làm giảm giá trị của bạn ngay tức khắc có
thể khiến bạn trở nên thu hút. Chế nhạo những khuyết điểm của mình là cách thừa
nhận nó nhẹ nhàng nhất, nhưng lại không làm người khác bị sốc. Sếp cũng chẳng
mấy quan tâm tới những lời tự trào đó của nhân viên.
5.6.4.10. Tạo sự tương đồng.
Nếu bạn và đối tác có những điểm tương đồng như cùng quê, cùng có con
nhỏ, cùng sở thích, cùng quan tâm tới chính trị,… Trong giao tiếp nếu bạn biết sử
dụng sự tương đồng đó, tự khắc mối quan hệ giữa hai người trở nên khăng khít
hơn, cuộc giao tiếp cũng nhờ thế sẽ trở lên tốt đẹp hơn.
5.6.4.11. Tạo “sự thư giãn thân mật”.
Khi cuộc nói chuyện có vẻ căng thẳng, có thể mời họ một ly trà nóng, hoặc
khéo léo gợi những câu chuyện vui vẻ, đó là cách để “hạ hỏa” đối tác, giúp họ
nhìn nhận bạn gần gũi hơn.
5.6.4.12. Hãy nói về lỗi của chính mình trước khi đề cập đến lỗi của người
khác.
Nhận lỗi về mình trước là hành vi văn minh, dễ làm cho người khác tha thứ
nhất.
5.6.4.13. Đừng bảo thủ.
Hầu hết mọi người hay mọi đối tác trong giao tiếp đều ghét làm việc/ trao
đổi với người luôn cho rằng ý kiến của mình là “tối cao”.
5.6.4.14. Xin lỗi.
“Tôi sai rồi; Tôi xin lỗi” hoặc “Hãy bỏ qua cho tôi nhé” là những câu không
quá khó nói. Không nên nợ ai một lời xin lỗi, người ta sẽ đánh giá bạn là không
biết cách cư xử và không muốn hợp tác với bạn.
5.6.4.15. Không nói chuyện phiếm khi bàn công việc.
Đó là cách để bạn ngầm khẳng định rằng: Tôi là một người chuyên nghiệp,
làm ra làm, chơi ra chơi.
5.6.4.16. Đừng ngắt lời người khác và cũng không bao giờ cắt đứt suy nghĩ của
họ.
Ngắt lời hoặc cắt đứt suy nghĩ của người khác trong giao tiếp sẽ làm họ tức
giận. Nếu bạn đã từng có hành vi đó, hãy đọc lại lời khuyên thứ 3 ở trên nhé.
5.6.4.17. Không bao giờ nói “Bạn sai rồi”.
Có nhiều cách để nói về lỗi của một người, nhưng một câu phủ nhận thẳng
thừng như vậy có thể sẽ làm hỏng cả cuộc giao tiếp.
5.6.4.18. Đừng trò chuyện/ trao đổi khi đang giận.
Lúc giận, hầu hết chúng ta khó làm chủ được lời nói và khó trình bày được
quan điểm của mình. Tương tự như vậy, đừng đến gặp gỡ và làm phiền người
khác khi họ đang không vui.
5.6.4.19. Hãy tự kiểm tra thói quen.
Cũng như bất cứ quá trình tự trau dồi nào khác, bạn cần thường xuyên tự
kiểm tra về cách bạn đối xử với người khác và tìm cách cải thiện những điểm yếu
của bạn. Đó là một cách để bạn ngày càng nâng cao hiệu quả giao tiếp của mình.
5.6.4.20. Tập luyện làm tốt những lời khuyên trên đây.
Sẽ không có con đường tắt, không có cách nào để những mẹo trên có thể tự
nhiên đến với bạn. Chỉ có tập luyện để làm tốt những lời khuyên trên thì bạn mới
trở nên hoàn hảo trong giao tiếp./.
10 CÂU NÓI BẤT HỦ CỦA BILL GATES
Trước khi về hưu, Bill Gates - ông chủ của tập đoàn máy tính lớn nhất thế
giới Microsoft - đã đưa ra 10 lời khuyên dành cho các bạn thanh niên trên con
đường lập nghiệp.
Chúng tôi xin giới thiệu và mời các bạn tham khảo những lời khuyên bổ ích
của người đàn ông giàu nhất thế giới này, có thể một ngày nào đó bạn cũng sẽ trở
thành một Bill Gates thứ hai?
1. Thế giới vốn không công bằng. Bạn biết điều này chứ? Dù bạn có nhận
thấy sự bất công trong xã hội hay không thì cũng đừng hy vọng làm thay đổi được
nó. Việc cần làm là hãy thích nghi với nó.
(Sở dĩ như vậy là một mình bạn sẽ không thể nào làm thay đổi được sự bất
công trong xã hội)
2. Mọi người sẽ không bao giờ ngó ngàng đến lòng tự trọng của bạn, điều
mà họ quan tâm chính là thành tựu mà bạn đạt được. Do đó, trước khi có được
những thành tựu thì bạn đừng nên quá chú trọng hay cường điệu lòng tự trọng của
bản thân mình lên.
(Lòng tự trọng quá cao sẽ tỷ lệ thuận với sự bất lợi trong công việc của bạn)
3. Thường thì bạn sẽ không thể trở thành CEO (CEO - Chief Executive Officer,
có nghĩa là giám đốc điều hành) nếu chỉ mới tốt nghiệp trung học. Nhưng khi bạn đã
trở thành một CEO thì không còn ai để ý là bạn mới chỉ có tốt nghiệp trung học
nữa.
(Lúc này người ta sẽ đánh giá và quan tâm nhiều đến năng lực hơn là bằng
cấp của bạn)
4. Khi bạn gặp khó khăn hay bế tắc trong công việc thì đừng có oán trách số
phận. Điều bạn học được khi gặp trắc trở chính là kinh nghiệm và bài học để lần
sau không bao giờ mắc phải nữa.
(Điều cần làm lúc này là trấn tĩnh và bắt tay làm lại từ đầu)
5. Nên hiểu một điều rằng: Trước khi có bạn, bố mẹ bạn không phải là những
người “chán ngắt, vô vị” như bạn của ngày hôm nay đã nghĩ. Đây chính là cái giá
rất lớn mà bố mẹ đã phải trả cho sự trưởng thành của bạn.
(Bạn phải có nghĩa vụ đền đáp công ơn với những người đã dành cả cuộc
đời mình cho sự sống và trưởng thành của bạn)
6. Khi đi học, bạn đứng thứ mấy trong lớp cũng không phải là vấn đề quan
trọng. Nhưng khi đã bước chân ra xã hội thì mọi việc lại không đơn giản như
vậy. Dù đi đâu hay làm công việc gì bạn cũng nên tạo đẳng cấp cho mình.
(Luôn tự nhủ rằng bạn sẽ luôn là người đứng đầu, như vậy bạn sẽ có động
lực và tinh thần nhiều hơn cho sự nghiệp của bản thân)
7. Khi đi học, bạn luôn mong chờ đến ngày nghỉ lễ, Tết. Khi đi làm thì hoàn
toàn không giống vậy, dường như là bạn sẽ không được nghỉ ngơi. Công việc sẽ
cuốn bạn đi bất cứ lúc nào kể cả ngày nghỉ.
(Nếu là một nhân viên luôn mong chờ ngày nghỉ lễ thì bạn sẽ bị lạc hậu hơn
so với những nhân viên khác. Sự lạc hậu này còn luôn đồng hành với sự đào thải
và thất nghiệp).
8. Khi ngồi trên ghế nhà trường, lúc gặp khó khăn trong học tập thì có giáo
viên giúp đỡ bạn. Tuy nhiên, nếu lúc đó bạn lại cảm thấy mọi khó khăn đều do
những yêu cầu quá nghiêm khắc từ phía giáo viên thì bạn đừng nên đi làm sau khi
tốt nghiệp. Đơn giản nếu như không có những yêu cầu nghiêm khắc từ phía công
ty thì chắc chắn bạn sẽ không làm được gì và sẽ nhanh chóng thất nghiệp, hơn
nữa lúc này sẽ không có ai giúp đỡ bạn cả.
(Nên nhận thức được rằng: Công ty sẽ luôn yêu cầu cao hơn rất nhiều so
với trường học. Vì ở trường học, dù bạn có học được hay không thì chỉ ảnh hưởng
đến cá nhân bạn. Còn ở công ty bạn có làm được việc hay không thì lại ảnh hưởng
đến rất nhiều người)
9. Mọi người đều thích xem phim truyền hình, nhưng bạn không nên xem
nhiều vì đó không phải là cuộc sống của bạn. Vì công việc ở công ty mới phản
ánh cuộc sống thực của bạn.
(Bạn không nên xem nhiều vì tư tưởng của bạn sẽ bị ảnh hưởng bởi những
bộ phim truyền hình đó. Cuộc sống của bạn nên do bạn quyết định)
10. Không bao giờ phê bình người khác sau lưng của họ, đặc biệt đừng bao
giờ phê phán sếp là người không có năng lực, điều này là không đúng.
(Nếu bạn có thắc mắc gì trong công việc thì nên nói ý kiến của mình trước
mặt mọi người. Còn nếu như bạn luôn giữ thái độ và hành động phản kháng sau
lưng người khác thì chỉ có bất lợi cho bạn mà thôi).
Theo Hải Hiền
http://dantri.com.vn/viec-lam/10-cau-noi-bat-hu-cua-bill-gates-1216156326.htm