blue ocean thinking

8/6/2019 Blue Ocean Thinking

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E s t r a t é g i a s p a r a s a i r d a c

o n c o

r r ê n c i a e e c o

n t r

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n o

v o s

e s p a ç o s d e m e r c a d o

blue

oceanthinking



Olá!Maria a Pav o2009 - Desig Grá co / UFPR2010 - Marketi g



Para onde vamos? A cada a o ue passa, a inovação deixa de ser umadiferenciação e acaba tornando-se um commodity o de

toda e ual uer orga i a o deve estudar e buscar i ovaros diversos setores.

A o ci a busca i trodu ir estudos e práticas ue buscama i ova o empresarial e de produto provi dos o mu dodo Marketi g e Admi istra o com aplica o o u iverso

o desig , seja a estrutura empresarial ou o processo dedese volvime to de produto.



A ofcina- Aprese ta o de algu s co ceitos e materiais teóricos emco ju to com a visuali a o de cases reais de mercado.

- Exercício prático em dois mome tos

- Co stru o de um posicio ame to estratégico re ere te aum estabelecime to comercial ou produto



Introdução



Marketing

Marketi g é o co ju to de atividades uma as desti ado a

atender aos desejos e às necessidades dos consumidorespor meio de processos de troca , utili a do propaga da,promo o de ve das, pes uisa, co cep o de produtos,distribui o, logística, e tre outros processos.

- Orie ta o para o Marketi gUma loso a de egócios ue se co ce tra em compreender

as necessidades e desejos dos clientes e co struir produtose servi os para satis a -los, ou seja“Gerar valor para osclientes” .



Competição1. Ato ou e eito de competir.2. Busca simultâ ea, por dois ou mais i divíduos, de uma

va tagem, uma vitória, um pr mio, etc.3. Luta, desa o, disputa, rivalidade.4. Ecol. I tera o ecológica e tre dois ou mais orga ismos,ou duas ou mais espécies, ue depe dem de recursoslimitados.5. Econ. Concorrência (7): A competição entre empresas fezbaixar os preços.”

Dicio ário Aurélio



Inteligência CompetitivaI telig cia Competitiva é uma orma próativa de captar eorganizar informações relevantes sobre o comportamento

da concorrência , dos clie tes e do mercado como um todo.Propõe a análise de tendências e de cenário s e permitemel orar o processo de tomada de decis o o curto elo go pra o. É um processo co tí uo de mo itorame todas co ju turas mercadológicas em ue a orga i a o estái serida.

A IC e volve a coleta, a álise e aplica o de i orma õesrelativas às capacidades, vul erabilidade e i te ões dosco corre tes e do ambie te em geral. Busca dar subsídioaos tomadores de decisão na antecipação de tendênciase evoluções para ue detectem e avaliem ameaças eoportunidades ue se aprese tam em seu ambie te de

egócio para de irem a ões o e sivas e de e sivas(Gomes e Braga, 2001 p. 26).



5 Forças de Porter O modelo das 5 or as de Porter é uma errame te uebusca auxiliar a elabora o da estratégia da u idade

de egócio ao deli ear fatores de análise do ambienteexterno . Também é uma orte errame ta para analisar umdeterminado segmento de mercado ou produto ua dobusca-se se la ar o mercado. O modelo co cebido por Mic ael Porter em 1979 desti a-se, pri cipalme te, à análise da competição entre as

empresas . As “ or as”, tidas como microambie te, tra emos ci co atores: Poder de Barganha de Fornecedores,Ameaça de Produtos Substitutos, Poder de Barganha dosClientes, Ameça de Novos Entrantes e Rivalidade entreCocorrentes.



Sistema de In ormações de Kotler P ilip Kotler, reco ecido autor e pes uisador em marketi g,lembra ue para reali ar sua a álise, pla ejame to e

impleme ta o e para co trolar respo sabilidades, os“gere tes” de marketi g, precisam de um sistema dei orma ões de marketi g (SIM).

O papel do SIM é avaliar as necessidades de informaçõesda gerencia, gerar as informações necessárias e distribuí-las de maneira oportuna .

Um SIM possui tr s compo e tes:1 Sistema de registros internos2 Sistema de inteligência de marketing3 Sistema de pesquisa de marketing



Sistema de In ormações de Kotler



A estratégia do oceano azul



A estratégia do oceano azul

CIRqUE DU SOLEIL - A REInVEnçãO DO CIRCOA cria o do Cir ue du Soleil oi bem sucedida por terpercebido ue, para ve cer o uturo, é preciso parar decompetir. A ú ica ma eira de superar a co corr cia é

tor á-la irreleva te ao criar uma ova atia de mercado.



O que é um Oceano Azul? OCEAnO VERMELhOReprese tam todos os setores oje existe tes, o espaço

de mercado já conhecido . neste ocea o, os segme tosjá s o de idos e as regras co ecidas; as empresastentam superar os rivais e os produtos tra s ormam-se emcommodities.

OCEAnO AzULSe caracteri am pela criação da demanda e as regras ai da

est o se do dese volvidas. As empresas precisam ir alémda competi o para co uistar novas oportunidades decrescimento .

O ue di ere cia de ma eira co siste te os ve cedores dosperdedores a cria o de ocea os a uis oi a ma eira dee carar a estratégia.



O que é um Oceano Azul? As empresas criadoras de ocea os a uis adotam umaestratégia di ere te, de omi ada de “inovação de valor” ,

pois o erece saltos o valor para os compradores e paraas próprias empresas. A i ova o de valor ocorre ape asua do se alinha a inovação com a utilidade, preço e

ganho de custos . As empresas ue buscam o ocea o a ulperseguem a di ere cia o e a lidera a de custos ao mesmotempo, assim rompendo o trade-off valor-custo .

Como o valor para os compradores decorre da utilidade edo pre o dos produtos e servi os e o valor para a empresaresulta do pre o em compara o com os custos, só se alca aa i ova o de valor ua do todo o sistema de atividadesda empresa se alinha de maneira educada . A estratégia doocea o a ul i tegra todo o espectro de atividades u cio aise operacio ais da empresa.

custos

valor

inovaçãode valor



Análise Contextual // ResearchMATRIz DE AVALIAçãO DE VALOR

A matri é ta to um i strume to de diag óstico comoum modelo para o dese volvime to de uma estratégiaco siste te de ocea o a ul. Seus propósitos s o captara situação atual o espa o de mercado co ecido,ide ti ca do as or as e ra ue as dos co corre tes, seusprodutos, atributos, valor e tregue ao clie te e ual ueroutro ator de competitividade. Para tra ar a matri é

preciso descrever e caracterizar as principais vantagens daconcorrência e posicio á-las de modo ue possibilite umavisuali a o ampla.

Com isso, cria-se uma curva de valor ue represe ta aper orma ce relativa da empresa com base em cada atributode valor. Para posicio ar uma empresa em uma trajetóriacresce te e lucrativa, imitar os co corre tes e te tar superá-los o produ irá resultados. Deve-se reorientar seu focoestratégico e deslocar sua curva de valor .



+

-Pre o A imais Picadeiros Perigo

humor PicadeiroÚ ico

Desco tosAstros

Circos Regio aisCircos Premiu s

Matri de avalia o - Cir ue du Soleil

Análise Contextual // Research



Análise Contextual // ResearchIDEnTIFICAR OnDE A ESTRATÉGIA DEVE SERALTERADA

Modelo da 4 açõesPara romper o trade-o di ere cia o-baixocusto e criar uma ova curva de valor, dispõe-se de uatro pergu tas-c aves ue uestio ama lógica estratégica e o modelo de egócios dosetor.

- que atributos devem ser elimi ados?- que atributos devem ser redu idos?- que atributos devem ser elevados?- que atributos devem ser criados?

REDUzIR

ELEVAR

ELIMInAR CRIARnova curvade valor



Análise Contextual // ResearchIDEnTIFICAR OnDE A ESTRATÉGIA DEVE SERALTERADA

Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-CriarA matri o só respo de às uatro pergu tas,mas também i du a empresa a agir com base

elas. Esta errame ta ajuda a destacar empresasue se co ce tram em elevar e criar, acilita

o processo e compree s o por e uipes de

ual uer íveis e estimula a empresa a i vestigartodos os atributos de valor em ue se baseia aco corr cia setorial. REDUzIR

ELEVAR

ELIMInAR

CRIAR



+

-Pre o A imais Picadeiros Perigo Tema Música e Da as

humor PicadeiroÚ ico

Ambie teRe i ado

Desco tosAstros

Matri de avalia o - Cir ue du Soleil

Análise Contextual // Research



Características da Boa EstratégiaPara ter sucesso, o deve-se dispersar os es or os e tretodos os atributos de valor, a orma da curva deve divergir dos

co corre tes e a me sagem deve ser ítida. Uma estratégiae ca deve aprese tar tr s ualidades compleme tares:foco, singularidade e mensagem consistente . As uatroa ões devem ser bem orie tadas para o dese volvime tode uma curva com essas tr s ualidades.

Deve-se ter cuidado ua do uma curva se confunde com a

dos concorrentes, quando há um excesso de atributos emalto nível, quando o desenho parece mais um zigue-zaguee com as contradições estratégicas . É ecessário e te dercomo ter o dese o da curva de valor para evitar erros ec egar mais acilme te ao ocea o a ul.



Exploração // Ideate SolutionsAs fronteirAs de mercAdo

O primeiro pri cípio da estratégia do ocea o a ul é reconstruir

as fronteiras de mercado para se libertar da concorrência .O modelo das seis ro teiras é uma trajetória ue se aplicaa todos os setores em ue todas as ro teiras se baseiam

a observa o de dados sob uma ova perspectiva. Parase desve cil ar dos ocea os vermel os, deve-se romper as

ro teiras vige tes. Para isso, os gere tes ecessitam olharalém dos limites estabelecidos , observa do as i dústrias

alter ativas, outros grupos estratégicos, di ere tes gruposde co sumidores e outros.



Setores alternativos

As empresas co correm o só com outras da mesmai dústria, mas também com i dústrias ue o erecemprodutos alter ativos e substitutos. S o produtos di ere tes,mas ue o erecem as mesmas u ões ou a solu o para amesma ecessidade.

Deve-se sempre ol ar para os setores alter ativos do setor.Buscar uem é e por ue o clie tes a er a escol a e tre

eles. Ao se co ce trar os atributos críticos ue levam oscompradores a optar e tre esses setores e i ovar os demaisatributos, é possível criar um ovo espa o de mercado.



+

-Pre o C ustos/Va io Facilidade Servi os de Bordo

FlexibilidadeRapideGere ciame to

Primeira ClasseetJets

Jatos Particulares

Curva de Valor - netJets

Setores alternativos

nETJET



Grupos estratégicos dentro dos setoresO termo se re ere a um co ju to de empresas ue adotamestratégias semel a tes. Tais grupos podem ser classi cados

com base em pre o e desempe o. A maioria das empresasse co ce tra em superar umas às outras o segme to. Paracriar o ocea o a ul é ecessário compree der as decisõesdos clie tes ao subir ou descer os grupos estratégicos para

íveis mais ou me os so sticados.



Grupos estratégicos dentro dos setores

+

-Pre o E uipame tos Dispo ibilidade Ambie te

o-i ibitórioAmbie tediscipli a

Tempo Co ve i cia

Ambie teFemi i o

Ame idades

Exercícios em casaCurves

Academias Tradicio ais

Curva de Valor - Curves

CURVES



Cadeia de compradoresOs compradores ue pagam pelo servi o podem o sero usuário al e, também, existem os i fue ciadores

em ce a. Ao vascul ar por e tre os di ere tes grupos decompradores, pode-se dese volver ovos i sig ts pararedese ar a ova curva de valor e abra ger grupos a tesig orados.



Cadeia de compradores

nOVO nORDISK

i fue ciadores

i dústria

distribuidor

varejo

co sumidor



O ertas de produtos e serviçoscomplementaresOutros produtos e servi os a etam o seu valor. Os produtoscompletares situam-se além dos limites do setor, co ormea de i o tradicio al. O valor i explorado geralme tese oculta em produtos e servi os compleme tares, porisso o cami o é e tregar a solu o total procurada pelosco sumidores. A empresa deve avaliar o co texto em ueseu produto é utili ado, o ue aco tece a tes, dura te e

depois de seu uso, uais s o os “po tos de dor” e como sepode elimi ar eles por meio de o ertas compleme tares.

CInEMA + PIPOCA



O ertas de produtos e serviçoscomplementares

précompra

pes uisa

co sumo descartereco ecime toda ecessidade

compra póscompra



Apelos uncionais e emocionais doscompradoresAlgu s setores co correm pri cipalme te em termos depre o e outros apelam para as emo ões. Com o passar dotempo, as empresas com orie ta o u cio al te dem a sermais u cio ais e o mesmo ocorre para as com orie ta oemocio al. qua do as empresas se dispõem a uestio ar aorie ta o u cio al e emocio al de seus setores geralme tedescobrem ovos espa os de mercado.

A empresa deve buscar e xergar em uais setores competeem apelos u cio ais ou emocio ais, buscar ver uais apelospodem ser elimi ados para tor á-los mais u cio ais e uaispodem ser adicio ados para ser serem mais emocio ais.

SWATCh



+

-Pre o Servi os

Extrashigie e Tempo de

CorteTempoespera

Amplitudedo tratam.

novo sistemade lavagem

Balc o

qB S opBarbearia Tradicio al

Curva de Valor - qB S op (Jap o)

Apelos uncionais e emocionais doscompradores



Transcurso do tempoTodos os setores est o sujeitos a te d cias exter as

ue a etam seu egócio ao lo go do tempo. Deve-se

ajustar o ritmo de suas próprias a ões para acompa aro dese volvime to das te d cias. Os i sig ts surgem deespecula ões sobre como a te d cia mudará o valor paraos clie tes e como impactará o modelo de egócios daempresa.

ITUnES



Posicionamento Estratégico

hORA DE BOTAR A MãO nA MASSA

Formem e uipes e escol am um servi o ou produto paracriar um ovo segme to de mercado.



Passos...1. I ova o de valor, trade-o valor-custo2. Matri de avalia o de valor; a álise dos co corre tes

3. Modelo das 4 a ões4. Matri elimi ar-redu ir-elevar-criar5. Estratégia si gular, com oco e me sagem co siste te6. A alisar as seis ro teiras:7. Setores alter ativos e substitutos (netjet)8. Grupos estratégicos de tro do setor (Curves)9. Cadeia de compradores (I suli a)

10. O erta de servi os compleme tares (ci ema+baby sitter)11. Apelos emocio ais e u cio ais (Sal o Japo s e Swatc )12. Tra scurso do tempo (Itu es)13. Redese ar curva de valor14. Criar um sloga ou miss o ue represe te de orma co siste teseu posicio ame to



Apresentação



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REFERênCIASA Estratégia do Ocea o A ul (W. C a Kim e Re éeMauborg e)Posicio ame to (Al Ries e Jack Trout)Admi istra o de Marketi g (P ilip Kotler)Marketi g para o século XXI (P illip Kotler)Desig T i ki g (Ambrose e harris)

Estratégia Competitiva (Mic ael Porter)

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