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PLAN DE EMPRESA

AÑO 2015

Consejo de Administración de 19 de marzo de 2015

Ucodeporte, S. L. U. Plan de Empresa

Año 2015


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ÍNDICE 0. RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................. 2

1. VISIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................... 2

1.1. Misión ........................................................................................................................ 2

1.2. Metas ........................................................................................................................ 3

1.3. Cultura Corporativa ................................................................................................... 3

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ......................................................................................... 4

2.1. Análisis del entorno socioeconómico ........................................................................ 4

2.2. Análisis del Mercado ................................................................................................. 4

2.2.1. Producto ............................................................................................................. 5

2.2.2. Mercado y Segmentación ................................................................................... 7

2.2.3. Consumidores ..................................................................................................... 9

2.2.4. Competencia ....................................................................................................... 9

2.2.5. Tendencias ....................................................................................................... 16

2.3. Análisis interno empresa (DAFO) ............................................................................ 17

3. OBJETIVOS ................................................................................................................... 18

3.1. Objetivos Estratégicos ............................................................................................. 18

3.2. Objetivos de Explotación ......................................................................................... 18

4. POLÍTICA ESTRATÉGICA ............................................................................................ 19

4.1. Marketing ................................................................................................................ 19

4.2. Recursos Humanos ................................................................................................. 20

4.3. Gestión económico-financiera ................................................................................. 21

5. FORMA JURÍDICA. ESTATUTOS ................................................................................ 21

6. CUENTA DE RESULTADOS PREVISTA PARA 2015................................................... 22


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0. RESUMEN EJECUTIVO

Ucodeporte, S. L. U., fue constituida el 28 de julio de 2000 y tiene encomendada en su

objeto social “atender a las necesidades de la comunidad universitaria en materia de educación

física y deportes y promover cuantas actividades estime oportunas para la consecución de tal fin.

Asimismo, servirá de apoyo instrumental a la Universidad de Córdoba para:

� La explotación y gestión de los activos de naturaleza y uso deportivo de la

Universidad de Córdoba.

� Satisfacer las necesidades de uso docentes relacionadas con la educación física y

el deporte.

� Promocionar, desarrollar y realizar cualquier actividad relacionada con los activos

objeto de explotación y uso deportivo de la Universidad de Córdoba.

� Promocionar, desarrollar y realizar cualquier otra actividad de explotación y

gestión de los activos de naturaleza y uso deportivo análogas a las anteriores”.

La actividad de Ucodeporte para el ejercicio 2015 vendrá enmarcada por el cambio

estratégico operado en el seno de la propia Universidad de Córdoba, al unificar y englobar todos

los esfuerzos y recursos en torno al deporte (tanto de la mercantil Ucodeporte como de la Unidad

Técnica del Deporte de la UCO) con las actuaciones que se lleven a cabo en este Área bajo la

denominación e idea global que responde a la etiqueta “Deporte Universitario”.

1. VISIÓN DE LA EMPRESA

La empresa mantiene como línea de actuación la generación de servicios y productos

deportivos a partir de sus recursos acumulados (físicos y humanos). Explotando éstos con un

mayor grado de eficiencia, eficacia y profesionalidad.

1.1. Misión

A partir de su visión, la compañía ha establecido unas políticas de actuación tendentes a

incrementar y mejorar la calidad ofrecida en sus instalaciones deportivas, pero haciendo especial

énfasis en la demanda potencial que supone la comunidad universitaria en general y el colectivo

de estudiantes en particular, cifra que asciende aproximadamente a 15.600 personas.


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1.2. Metas

La función de la compañía, como una empresa al servicio, fundamentalmente, de la

comunidad universitaria, no debe estar reñida con el objetivo de que su explotación alcance un

equilibrio financiero, es decir, la autofinanciación, en cualquiera de sus actividades.

Las metas a alcanzar por Ucodeporte, S. L. U., en el ejercicio 2015 son:

� Obtener un incremento considerable en la participación de la comunidad universitaria

en los servicios prestados por la compañía, y en particular por el colectivo de

estudiantes.

� Implementar la existencia de una tarjeta deportiva física, para todos aquellos

demandantes de los servicios, como medio para obtener su fidelización y sentimiento

de pertenencia a la marca.

� Ajustar sus previsiones económicas a la realidad del ejercicio y buscar su

cumplimiento.

� Potenciar al colectivo universitario (alumnado, profesorado y personal de

administración y servicios) para el consumo racional y cotidiano de servicios y

productos deportivos.

1.3. Cultura Corporativa

La imagen interna de la entidad está definida por la propia actividad que desarrolla. Así,

Ucodeporte, S. L. U., intenta profundizar en la colaboración y solidaridad puestas de manifiesto en

cualquier expresión deportiva, fomentando la cultura del ocio y la salud, siempre a través de la

actividad física y el deporte.

En el ejercicio 2011 se inició un camino basado en la colaboración con la otra unidad de

gestión deportiva presente en la Universidad de Córdoba, por la que de forma conjunta se ofrecen

al colectivo universitario actividades exclusivas y diseñadas, desde su origen, pensando en este

grupo. Esta trayectoria está actualmente acentuada si cabe, por la existencia de una Directora de

Deportes, que sirve de nexo de unión entre los diferentes entes deportivos de la Universidad de

Córdoba.


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2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

2.1. Análisis del entorno socioeconómico

La situación global de crisis en la que se encuentra actualmente el país ha influido

negativamente en la evolución de los ingresos de Ucodeporte, S. L. U., por ofrecer,

principalmente, servicios ligados al ocio personal.

Además, el momento y la situación económica han provocado que Ucodeporte tenga que

ser cada vez más independiente de la captación de recursos externos a su propia actividad

(subvenciones, patrocinios, ingresos por publicidad o de otra índole), por lo que la mercantil

centrará todos sus esfuerzos en incrementar su facturación por productos propios. Procurando, al

mismo tiempo, acomodar sus gastos a la realidad del servicio prestado.

Para el ejercicio 2015 no se prevé que la difícil situación económica se modifique en lo

sustancial, pero al estar entre sus metas y objetivos el incremento de los usos por parte del

colectivo de estudiantes, se concentrarán todos los esfuerzos en el aumento de la práctica

deportiva de los universitarios, intentando incrementar en lo posible los ingresos procedentes del

uso de las instalaciones, con ofertas atractivas para captar más usuarios.

2.2. Análisis del Mercado

El mercado de servicios deportivos en la ciudad de Córdoba continua como en años

precedentes marcados por la existencia de grandes centros deportivos, que pueden permitirse

ofrecer una gran variedad de servicios cruzados, con existencia de salas de trabajo aeróbico,

musculación y danza fundamentalmente.

En nuestro caso particular, la inexistencia de las salas que habitualmente ofrecen la

posibilidad de cruzar servicios imposibilita esta venta.

En tanto en cuanto el Deporte Universitario, y a través de él, Ucodeporte, S. L. U., no

puede ofrecer a sus usuarios este tipo de instalación altamente demandada y con grandes

posibilidades de explotación, por el número de usuarios que atraería, es muy probable que su

posición en el mercado no mejorará, incluso entre la población universitaria.


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2.2.1. Producto

Los consumidores de la oferta de productos-servicios de Ucodeporte, S. L. U., se

constituyen por la comunidad universitaria (profesorado, estudiantes y personal de administración

y servicios), los trabajadores de empresas y entidades con las que se han formalizado convenios,

así como el resto de la sociedad cordobesa.

A todos los clientes se les ofertan los siguientes productos:

� Alquiler de instalaciones, bien para su uso puntual o bien regularizado en el tiempo

(reservas continuas).

� Actividades deportivas de ocio-salud: programa de actividad física deportiva dirigida a

la ocupación formativa del tiempo libre así como al mantenimiento y/o la mejora de la

salud.

� Organización de eventos deportivos de diversa índole en las instalaciones deportivas.

� Cesión de instalaciones para organización de eventos deportivos por terceros,

principalmente la comunidad universitaria.

� Organización e impartición de cursos de Formación Profesional para el Empleo (FPE).

En el abanico de productos ofertados por la mercantil falta alguno considerado básico en

nuestro sector, como son las espacios de trabajo cardiovascular y fuerza, y se mantienen otros

fundamentales para enseñanzas universitarias y/o desarrollo de encuentros deportivos de

deportes tradicionales (balonmano, baloncesto, fútbol-sala), pero que difícilmente se puede

alcanzar con ellos hitos de rentabilidad, ya sea desde el punto de vista social (en espacios de

más de 1.000 metros cuadrados se atienden alrededor de 10 personas/hora), ni, por supuesto,

económico.

Los actuales espacios deportivos de los que dispone la compañía son los siguientes:

1. CAMPUS DE MENÉNDEZ PIDAL:

� 2 pistas de tenis.

� 5 pistas de pádel.

� 1 pista polideportiva.

� 1 pabellón polideportivo.


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� 1 sauna.

� Espacios accesorios: aparcamiento, zona vending.

2. CAMPUS DE RABANALES:

- ZONA PABELLÓN LA ARETÉ:



� 1 pista polideportiva.

� 1 pabellón polideportivo.

� 2 saunas.


- ZONA ESTADIO MONTE CRONOS:

� 1 pista de atletismo de seis calles (equipada).

� 1 campo de fútbol 11 (césped natural).

� 1 campo de fútbol 7 (césped natural).

� 1 campo de rugby, convertible en 2 campos de fútbol 7 (césped

natural).

� 2 campos de fútbol 7 (césped sintético).

� Espacios accesorios: aparcamiento.



� Vaso de arena, diseñado para voley, aunque con otros posibles usos

dependiendo del equipamiento.

- ZONA PISCINAS:

� 1 piscina cubierta de cinco calles (25 m).

� 1 piscina descubierta (50 m).

� 2 saunas.



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En todas estas instalaciones, a disposición del público, se han programado cursos

dirigidos, actividades y competiciones, tanto por parte de Ucodeporte, como por parte de la

propia Universidad de Córdoba, a través de su Unidad Técnica del Deporte.

Las actividades organizadas por Ucodeporte, en la actualidad son:

� Tenis adulto.

� Tenis infantil.

� Natación fitness.

� Natación deportiva.

� Natación infantil.

� Natación espalda.

� Campus Multiactividad Infantiles.

� Jornadas lúdico-deportivas para grupos.

Otras actividades a las que Ucodeporte, S. L. U., presta sus servicios y recursos

materiales y humanos son:

� Gestión administrativa de la Unidad Técnica del Deporte.

� Gestión administrativa de la Dirección de Deportes.

� Soporte en el desarrollo y puesta en marcha de las distintas competiciones que

conforman el Trofeo Rector y el Torneo Social de la UCO, así como cualquier otra

actividad para la que se requiera, entre las que habitualmente se cuentan los

Campeonatos de Andalucía y España Universitarios.

2.2.2. Mercado y Segmentación

La segmentación del mercado de la mercantil que tradicionalmente se ha descrito, y para

cuyo servicio se ha trabajado, ha sido el de los clientes segmentados por su edad (infantil/adulto),

por las temporadas anuales (verano/resto) y por la procedencia (interno UCO/externo). Se hace

necesario, cada vez más, incluir en este cuadro de segmentación a un cuarto cliente que,

además, por su importancia y repercusión en los ingresos pasaría a ser el primero, que es la

propia Universidad de Córdoba. Este cliente cada vez demanda más servicios de la propia

empresa, por lo que el resultado de la segmentación sería el siguiente:


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� Universidad de Córdoba Cliente:

La demanda de servicios de la Universidad de Córdoba procede de todos y cada uno de

los estratos de la misma. Así, se solicitan servicios desde sus Vicerrectorados, desde órganos

colegiados (como puede ser el Consejo de Estudiantes), desde los órganos de gestión de centros

(a través de sus Decanos) y desde los propios alumnos.

� Cliente infantil / cliente adulto:

La segmentación del público objetivo de la Sociedad está dividida entre la población

infantil (con un fuerte crecimiento desde la inauguración de las piscinas) y los adultos.

Actualmente, los ingresos anuales obtenidos por la prestación de servicios infantiles

alcanzan el 26% de los totales.

� Temporada verano / resto temporada:

Por temporadas, la distinción fundamental se encuentra entre la temporada estival y el

resto del año. Hemos de destacar que durante la primera temporada (verano) se incrementa el

uso de la infraestructura por parte de personas ajenas a la Universidad y de miembros de la

Comunidad Universitaria pertenecientes al estamento del PAS y disminuye el del alumnado.

El incremento de clientes que se produce en la temporada estival por la utilización de la

piscina de verano y la impartición de los Campus Infantiles supone, aproximadamente, el 15% de

los ingresos totales de la compañía.

� Cliente UCO / Cliente externo:

Estos dos tipos de clientes presentes en la mercantil son opuestos. Mientras que el cliente

UCO busca en nuestras instalaciones fundamentalmente precio reducido, el cliente externo busca

precio y calidad. En la actualidad el porcentaje de usuarios pertenecientes al colectivo

universitario y los ajenos a él se aproxima al 40%-60% respectivamente.


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2.2.3. Consumidores

Tras resumir la oferta de Ucodeporte, S. L. U., cabe citar los siguientes colectivos a los

que va dirigida:

� Universidad de Córdoba. Considerada en sí misma como institución de la que parten

multitud de demandas de servicios dirigidas a Ucodeporte.

� Colectivo universitario. Nuestro cliente/usuario por definición son los estudiantes

matriculados en la Universidad de Córdoba. Por extensión, el resto de la comunidad

universitaria (docentes y personal de administración y servicios) así como sus familiares

de primer grado.

� Otros interesados. Además, encontramos a los ciudadanos que están interesados en

nuestras actividades/instalaciones, bien por su condición de “vecinos” de las respectivas

instalaciones, bien porque se oferte un servicio/instalación en exclusividad en nuestra

ciudad o en unas condiciones favorables respecto a la competencia.

� Colectivos definidos. Este grupo lo componen aquellos miembros de distintos colectivos

de la ciudad (jóvenes o trabajadores y familiares) de diversas instituciones o empresas

cordobesas que firmen convenios de colaboración con la mercantil.

2.2.4. Competencia

Tanto sobre los centros públicos como sobre los privados, la mercantil realizó en los años

2013 y 2014 una comparativa de precios, de cara a poder posicionarse en el mercado, frente a sus

competidores directos en lo referente a instalaciones puestas a disposición del público, tratando de

adecuar sus precios al resultado del informe.

Para la realización del estudio se tuvieron en cuenta tres tipos de instalaciones deportivas

diferenciadas por su tipo de gestión y por el servicio prestado.


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a) Por el tipo de gestión:

� Las de gestión pública directa.

� Las de gestión pública indirecta.

� Las de gestión interesada (mezcla de concesión administrativa y gestión y fondos

privados).

� Las de gestión privada.

Se hace constar, desde el inicio, que las dos primeras están sometidas a un sistema de

precios públicos, es decir, decretados por el órgano de gobierno que responde de ellas, mientras

que las privadas no tienen reglas, pudiendo cambiar a su libre elección.

b) Por el servicio prestado:

� Las que únicamente tienen servicio de alquiler.

� Las que tienen servicio de alquiler y organización de actividades.

c) Por último, las instalaciones deportivas de la Universidad de Córdoba, gestionadas por

Ucodeporte, S. L. U., tienen un difícil encuadre, por su sistema de gestión, pero al

mantener una servidumbre directa con el organismo público propietario de las mismas, es

mucho más similar a la gestión pública directa que a la indirecta.

Instalaciones analizadas

Para el análisis y comparación con Ucodeporte, S. L. U., se han tomado los datos de las

siguientes instalaciones:

Instalaciones deportivas en gestión directa: (2)

� Palacio Municipal de Deportes Vista Alegre.

� I.D. El Fontanar.

Instalaciones deportivas en gestión indirecta: (10)

� Sala de barrio Fátima.

� Sala de barrio Fuensanta.

� Sala de barrio Guadalquivir.

� Sala de barrio Margaritas.

� Sala de barrio Naranjo.

� Sala de barrio Valdeolleros.

� I.D.Municipal de Santuario.

� I.D.M. El Vial Pádel.


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� I.D.M. Parque Azahara.

� I.D.M. Solypro.

Instalaciones deportivas en gestión interesada: (2)

� Centro Deportivo Go-fit.

� Centro Deportivo Poniente.

Instalaciones deportivas privadas: (9)

� Hotel Maestre Escuela.

� Club Pádel La Arruzafa.

� Granadal La Salle.

� Centro Deportivo El Carmen.

� Pádel Las Quemadas.

� Play Pádel.

� Padelium.

� Complejo Deportivo Salesianos.

� Pádel La Torrecilla.

Por último, y antes de entrar a valorar en qué posición se encuentran los precios ofertados

por Ucodeporte, S. L. U., cabe distinguir una diferenciación fundamental entre aquellas

instalaciones en las que se requiere ser abonado para acceder a un precio especial y las que no,

así como la periodicidad de pago del mencionado abono.

Entre las instalaciones indicadas, para el análisis de las que tienen abono, se tomará el

precio del abonado, pero haciendo constar el importe del abono.

Productos comparados

Ante la variedad y diversidad de cada una de las instalaciones, sólo se analizarán los

productos más comunes y coincidentes, en particular los siguientes:

� Escuelas de natación.

� Escuelas de tenis.

� Piscina cubierta.

� Pabellones.

� Pistas tenis.

� Pistas pádel.


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� Pistas polideportivas.

� Campos de fútbol.

� Servicio auxiliar de luz.

Recopilación de información sobre precios en las di stintas instalaciones analizadas

1. Comparativa por productos iguales con Instituto Municipal de Deportes, instalación

deportiva en gestión directa. U

code

port

e

IMD

dire

cta

Var

iaci

ón

Natación 2 sesiones 26 22,1 3,9

Esc. Tenis 26 27,77 -1,77

Pabellón 24 31,9 -7,9

Luz pabellón 6,4 6,2 0,2

Piscina ULD 1 hora adulto 3,6 5 -1,4

Piscina ULD 1 hora infantil 3,1 3,2 -0,1

Piscina ULD Calle 30 31,9 -1,9

Polideportiva 8,4 17,4 -9

Sauna 3,25 4,4 -1,15

Fútbol 7 artificial (L a V) 46 58,4 -12,4

Fútbol 7 artificial (S-D-F) 46 62,3 -16,3

Luz fútbol 7 9,4 - 5

Fútbol 11 artificial (L a V) 90 81 9

Fútbol 11 artificial (S-D-F) 90 85 5

Atletismo 1 entrada adulto 1,85 3 -1,15

Tenis 1 hora 4,7 7,6 -2,9

Luz tenis 2,1 3,1 -1

Pádel 1 hora 10,8 12,4 -1,6

Luz pádel 2,1 2,7 -0,6

Nota : En el IMD como gestión directa, están recogidos los precios de las dos únicas instalaciones con este modelo,

como son el Palacio Municipal de Deportes Vista Alegre y la I.D. El Fontanar.


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Como se puede observar en la tabla de 19 ítems contemplados, 5 precios de Ucodeporte,

son superiores a los ofertados por el Ayuntamiento, tres de ellos referidos a: alquileres de fútbol; la

luz de su pabellón, que es un 3% (0,20 céntimos) más barata; y, por último, la escuela de

natación.

Con precios sensiblemente inferiores a favor de Ucodeporte, S.L. están: el fútbol 7, el

atletismo, el pádel, el tenis, el uso de la piscina y el pabellón.

Es decir, sólo el 26% de los precios del IMD son más bajos que los de Ucodeporte, y,

además, solo referido a dos actividades deportivas, una de ellas prácticamente obsoleta, como es

la práctica de fútbol 11.

No cabe, por tanto, indicar que los precios del Ayuntamiento están por debajo de los de

Ucodeporte, y sí que se puede concluir que, respecto al Ayuntamiento de Córdoba, en cuanto a

sus instalaciones con gestión directa, el acceso a la práctica deportiva en la Universidad de

Córdoba es mucho más económico.

2. Comparativa por productos iguales con las instal aciones de gestión indirecta

Uco

depo

rte

Pre

cio

Más

alto

P

reci

o M

ás

bajo

Fat

ima

Fue

nsan

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Gua

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Nar

anjo

Val

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lero

s

San

tuar

io

Par

que

Aza

hara

Via

l Pád

el

Sol

ypro

Esc. Tenis 26 33,6 26 - - 33,6

Pabellón 24 30 24 26,45 30 30 30 30

Luz pabellón 6,4 6,4 5,17 5,17 6 6 6 6

Fútbol 7 artificial (L a

V) 46 49 46 - 49 48,9

Fútbol 7 artificial (S-

D-F) 46 49 46 - 49 41,9

Luz fútbol 7 9,4 9,4 - - -

Tenis 1 hora 4,7 4,7 3,14 - - 3,14 3,8

Luz tenis 2,1 3,14 2,1 - - 3,14 3,6

Pádel 1 hora 10,8 16 8 9,01 10 11,8 12 10 16 11,07 12,4 8

Luz pádel 2,1 2,8 2 2,6 2,5 2,6 2,6 2 2 2,6 2,07 2,8


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De los 10 ítems analizados, únicamente el importe/hora del alquiler de pádel en

Ucodeporte tiene un precio superior al de 4 salas, a saber: Fátima, Fuensanta, Naranjo y Solypro,

pero en esta última es necesario pagar un abono de 130 euros anuales. Por el contrario nuestro

precio es inferior al de las otras 5 instalaciones analizadas.

Sí se constata tras este análisis que el precio de la luz en nuestros campos de fútbol 7 es

muy superior al precio que ofertan otros campos.

Con respecto al alquiler de las pistas de tenis, los precios ofertados por Ucodeporte se

mantienen en la media, siendo su uso más económico con luz, que sin ella, aunque en nuestras

instalaciones prácticamente la totalidad del horario de luz natural es considerado de baja

demanda, y se le aplica un 20% de descuento (que llegará al 50% próximamente en algunos

casos). Pero el análisis de todas y cada una de las variantes posibles, así como de las

promociones puntuales de cada una de las instalaciones no es posible.

3. Comparativa por productos iguales con las instal aciones de gestión interesada

Uco

depo

rte

Pre

cio

Más

alto

Pre

cio

Más

bajo

Go-

fit

Pon

ient

e

Natación 2 sesiones 26 45 26 45

Pádel 1 hora 10,8 16 10,8 16

Luz pádel 2,1 2,1 2 2

La instalación de Poniente no publica sus precios, pero, en cualquier caso, únicamente

sería competencia respecto a las actividades a realizar en la piscina. La comparativa con Go-fit, es

evidentemente favorable a Ucodeporte, motivado por ser una instalación destinada básicamente a

sus abonados, y no al público en general.


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4. Comparativa por productos iguales con las instal aciones de iniciativa privada

U

cod

ep

ort

e,

S.L

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Pre

cio

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lto

Pre

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Pa

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Esc

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Pá

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l La

To

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cill

a

Pádel 1 hora 10,8 18 10,8 11,6 16 16 18 18 16 - 16

Luz pádel 2,1 2,1 2 2 - - - - - - -

Fútbol 7 artificial (L

a V) 46 56 45 56 45

Fútbol 7 artificial

(S-D-F) 46 49 45 49 45

Luz fútbol 7 9,4 9,4 0 - -

Tras el análisis de esta tabla es evidente concluir que los precios ahora analizados

mantienen una constante muy similar en todas las instalaciones de Córdoba, siendo el de las

instalaciones de la Universidad gestionadas por Ucodeporte de los más bajos, pero en este

apartado es, sin duda, donde la competencia es más alta al tratarse de espacios deportivos muy

numerosos en nuestra ciudad, y si bien es cierto que los precios digamos “oficiales” son los

expuestos, las promociones, rebajas, precios especiales y similares son tan numerosos que es

imposible analizarlos en su conjunto.

Como conclusión, cabe destacar que los precios que actualmente mantiene Ucodeporte

están en unos niveles muy económicos con respecto a sus “competidores”.

Una excepción a esto es el precio de nuestros suplementos de luz, que, en algunos casos,

sí son superiores a la competencia.

Acciones relativas a los precios tendentes a la me jora de la competitividad

En la actualidad se han adoptado medidas, relativas a los precios, tendentes a mejorar la

posición de nuestras instalaciones respecto a las del resto de la ciudad. Las modificaciones

previstas y que entraron en vigor a inicios del mes de octubre de 2013, fueron fundamentalmente

la adaptación del precio de nuestros campos de fútbol y pistas de pádel, pero fundamentalmente


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se adoptó la decisión de ser más incisivos en las ofertas puntuales incrementando tanto la calidad

com la cantidad de las mismas.

Entre estas medidas, se adoptaron las siguientes medidas, algunas específicas para el

colectivo universitario.

La nueva lista de precios en vigor, que ahora se somete a revisión por parte del Consejo

de Administración es la siguiente

2.2.5. Tendencias

La tendencia del mercado sigue marcada por el deporte individual. Por tanto, las

infraestructuras deportivas más demandadas son piscinas, spas y gimnasios, centros que, con un

amplio horario de apertura, permiten al usuario conciliar la actividad física con sus obligaciones

diarias.


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Por otro lado, es en centros deportivos dotados de gimnasio donde mayor oferta

combinada cabe, siendo posible ofrecer gran cantidad de actividades y con un amplio abanico de

horarios.

2.3. Análisis interno empresa (DAFO)

Análisis DAFO

Oportunidades

� Mayor Cultura de la Salud. � Proximidad colectivo UCO. � Cercanía de Alcolea a las

instalaciones de Rabanales. � Rediseñar el modelo de gestión de la

actividad física y el deporte en la Universidad de Córdoba.

Amenazas

� Incremento de instalaciones deportivas público-privadas en Córdoba.

� Dificultades económicas del propietario.

� Situación de crisis global. � Gestión directa de infraestructuras

deportivas por parte de la UCO. � Dualidad de la demanda (clientes

UCO y clientes no UCO).

Fortalezas

� Dependencia de la UCO. � Variedad de infraestructura. � Amplios espacios deportivos y bien

situados para el colectivo universitario.

� Facilidad de cliente cautivo. � Corporación Empresarial UCO, S.A.U. � Profesionalización de las escuelas

deportivas. � Experiencia del personal y de la

compañía. � Certificación de su Sistema de Gestión

de Calidad. � Localización cercana al colectivo UCO

y algunas entidades conveniadas. � Precios competitivos.

Debilidades

� Dispersión de instalaciones. � Lejanía de las instalaciones de

Rabanales del casco urbano. � Falta de mantenimiento preventivo de

instalaciones. � Desproporciones puntuales en

instalaciones en la ratio rentabilidad-mantenimiento.

� Instalaciones obsoletas (diseño desfasado) y en mal estado de conservación.

� Falta de competitividad. � Carencia de espacios dedicados a

gimnasio, fitness, spas, cafeterías, etc.

� Ambiente laboral tenso. � Falta de cohesión entre el personal.


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3. OBJETIVOS 3.1. Objetivos Estratégicos

El conjunto de objetivos estratégicos marcados por Ucodeporte, S. L. U., para el año 2015

se resume en los siguientes puntos:

� Implantar medidas de gestión que permitan el mantenimiento sostenible de la

empresa.

� Intentar cumplir las directrices de equilibrio económico-financiero establecidas por la

Universidad de Córdoba.

� Diseñar e implantar campañas de comunicación austeras que intenten incrementar la

demanda global de la empresa.

� Adaptar la actividad de la empresa a la demanda de los clientes, con las

infraestructuras y medios disponibles.

3.2. Objetivos de Explotación

El conjunto de objetivos de explotación pretendidos por Ucodeporte, S. L. U., para el año

2015 pueden resumirse en los siguientes puntos:

� Continuar con la búsqueda del incremento de ingresos, buscando nuevas alternativas

de negocio (vía nuevas actividades, nuevos clientes, nuevos servicios, etc.) y dando

valor añadido a los actuales.

� Rentabilizar al máximo los recursos humanos disponibles, como fuente de generación

de riqueza para la compañía.

� Reducir las pérdidas respecto a los ejercicios precedentes y, con ello, las aportaciones

que la Universidad de Córdoba realiza para cubrir el déficit de explotación de la

compañía.


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� Ser eficaces en la gestión de los costes de la empresa.

� Mejorar la gestión de proveedores favoreciendo una reducción del gasto.

4. POLÍTICA ESTRATÉGICA

4.1. Marketing

Para alcanzar los objetivos fijados en el presente Plan es necesario desarrollar acciones de

marketing austeras (que no supongan mucho coste para la empresa) pero que ayuden a

incrementar los ingresos de la compañía. Así, se prevé desarrollar:

� Actualización continua y dinámica de la Página Web de la compañía.

� Servicio de Novedades. Remisión de información sobre las actividades e instalaciones

al Servicio de Novedades de la Universidad de Córdoba, tanto para su inclusión en la

página Web de la UCO como para su remisión por e-mail a todo el colectivo suscrito a

dicho servicio.

� Comunicación de novedades promocionales a los clientes a través de medios rápidos

y económicos (e-mail, sms, whatsapp, etc.).

� Comunicación y relaciones con los representantes de las instituciones y empresas con

las que se han firmado convenios de colaboración. Se mantendrá una relación

permanente, remitiendo información continua sobre el programa de actividades

deportivas, las instalaciones o cualquier otra novedad interesante para dichos

colectivos.


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4.2. Recursos Humanos

La estructura de personal de Ucodeporte, S. L. U., viene marcada por las dos áreas

funcionales en las que se encuentra organizado estructuralmente y que son las siguientes:

1. Área Técnico Deportiva, encargada de la supervisión del mantenimiento y adecuación de

todos los espacios deportivos que gestiona la empresa, así como del desarrollo y puesta

en marcha de las actividades deportivas dirigidas.

2. Área de Gestión y Negocio, encargada de toda la gestión económica y financiera de la

compañía, así como de la captación de recursos atípicos, seguimiento del sistema de

calidad y relaciones con patrocinadores.

3. Área de Información y Promoción

El organigrama actual de la empresa es el que se muestra a continuación.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

CONSEJERÍA DELEGADA (CORPORACIÓN EMPRESARIAL UCO, S. A. U.)

TÉCNICOS DEPORTIVOS

ÁREA TÉCNICO DEPORTIVA ÁREA DE

INFORMACIÓN Y PROMOCIÓN

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

Y SERVICIOS GENERALES

JEFE ÁREA DE INFORMACIÓN Y

PROMOCIÓN

JEFE DE AREA DE ADMINISTRACION

Y GESTION

TÉCNICOS DEPORTIVOS

TÉCNICOS INSTALACIONES

SOCORRISTAS

JEFE DE AREA ACTIVIDADES E INSTALACIONES


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La compañía, siempre en busca de la mejora continua de su gestión, se podría plantear

modificaciones a este organigrama, siempre y cuando supongan una mejora en cuanto a la

funcionalidad de la misma.

4.3. Gestión económico-financiera

La gestión económico-financiera realizada por Ucodeporte, S. L. U., y supervisada por

Corporación Empresarial de la Universidad de Córdoba, S. A. U., pretenderá controlar un conjunto

de ratios orientativos de la marcha de la empresa a lo largo del transcurso de su actividad, con el

fin de observar dónde se producen la mayor parte de las desviaciones y de este modo poder dar

solución a las mismas, buscando alcanzar los diferentes objetivos estratégicos propuestos.

5. FORMA JURÍDICA. ESTATUTOS

Ucodeporte, S. L. U., se constituyó como Sociedad Limitada el 28 de julio de 2000. La

Sociedad está participada por Corporación Empresarial de la Universidad de Córdoba, S. A. U.,

en el 100% de su capital social. Los estatutos de la Sociedad se encuentran inscritos en el

Registro Mercantil.


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6. CUENTA DE RESULTADOS PREVISTA PARA 2015

PRESUPUESTO 2015

CONCEPTOS Importes (€) 1. Importe neto de la cifra de negocios 310.000,00 a) Ventas 180.000,00 b) Prestaciones de servicios 130.000,00 2. Variación de existencias de productos terminados y en curso 0,00 3. Trabajos realizados por la empresa para su acti vo 0,00 4. Aprovisionamientos -63.250,00 a) Consumo de mercaderías -9.500,00 b) Consumo de materias primas y otros materiales consumibles 0,00 c) Trabajos realizados por otras empresas -53.750,00 d) Deterioro de mercaderías, materias primas y otros aprov. 0,00 5. Otros ingresos de explotación 592.900,00 a) Ingresos accesorios y otros de gestión corriente 0,00 b) Subvenciones de explotación incorporadas al resultado 592.900,00 6. Gastos de personal -582.270,00 a) Sueldos, salarios y asimilados -440.650,00 b) Cargas sociales -141.620,00 c) Provisiones 0,00 7. Otros gastos de explotación -239.070,00 a) Servicios exteriores -237.620,00 b) Tributos -1.450,00 c) Pérdidas, deterioro y variación de provisiones por op. com. 0,00 d) Otros gastos de gestión corriente 0,00 8. Amortización del inmovilizado -19.650,00 9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no fi nanciero y otras 0,00 10. Exceso de provisiones 0,00 11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inm ovilizado 1.340,00 a) Deterioros y pérdidas 1.340,00 b) Resultados por enajenaciones y otras 0,00 12. Ingresos y gastos excepcionales 0,00 A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 0,00 13. Ingresos financieros 0,00 14. Gastos financieros 0,00 15. Variación de valor razonable en instrumentos fin ancieros 0,00 16. Diferencias de cambio 0,00 17. Deterioro y resultado por enajenaciones de inst r. financieros 0,00 B) RESULTADO FINANCIERO 0,00 C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 0,00 18. Impuestos sobre beneficios (25% s/Resultado antes de impuestos) 0,00 D) RESULTADO DEL EJERCICIO 0,00

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