STŘEDOČESKÝ VYSOKOŠKOLSKÝ INSTITUT, S.R.O.,

C. BOUDY 1444, 272 02 KLADNO

Bakalářská práce

Praha 2009 Kateřina Titěrová

Středočeský vysokoškolský institut, s.r.o., C. Boudy 1444, 272 02 Kladno

Studijní obor: Podniková ekonomika a management

B A KAL Á ŘS KÁ PR Á CE

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ NEPENĚŢITÝMI BENEFITY

(Motivating Employees by Non- financial Benefits)

Zpracovala: Kateřina Titěrová

Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Ing. Jiří Tobíšek

Katedra matematicko-ekonomických studií

Praha 2009

© Kateřina Titěrová

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Motivace zaměstnanců nepeněţitými

benefity“ vypracovala samostatně a veškerou literaturu, kterou jsem pouţila, jsem

uvedla v seznamu literatury.

Datum odevzdání: 30. 1. 2009

ANOTACE BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Práce je věnována motivaci zaměstnanců nepeněţitými benefity. Jsou zde

uvedeny důleţité pojmy pro vysvětlení motivace, která se definuje jako soubor vnitřních

faktorů, které podněcují člověka k činnosti a zaměřují tuto činnost k určitému cíli.

Dále je práce zaměřena na rozdíl motivace a stimulace, jsou zde uvedeny teorie

motivace a jejich stručná charakteristika, následují nástroje motivace. Poté je v práci

popsán celkový soubor odměn, a následně chování motivovaného zaměstnance.

Nakonec jsou uvedeny podniky a jejich nabídka benefitů, kterou nabízí svým

zaměstnancům.

Cílem práce bylo objasnit stránku motivace nepeněţitými benefity a uvést

nejpouţívanější a nejefektivnější z nich. Výsledkem práce je zjištění, ţe i kdyţ existuje

mnoho druhů benefitů, většina lidí stejně dává přednost základní mzdě, protoţe je

důleţitá k existenci a benefity bere jako standart, který můţe být u kaţdého podniku

jiný a záleţí na zaměstnanci, který je pro něj v dané situaci výhodnější.

Klíčová slova: Motivace, stimulace, motiv, benefit.

ANNOTATION OF THE BACHELOR THESIS

The thesis deals with employee motivation by means of non-monetary benefits.

It presents the most significant terms to explain motivation, which is defined as a set of

inward factors that encourage people to action and direct this activity towards a specific

goal.

Further, the thesis focuses on the difference between motivation and stimulation;

it presents the theories of motivation and their brief description, followed by the tools of

motivation. Next, the thesis defines the complete set of rewards and subsequently, the

motivated employee’s behaviour. Finally, it mentions particular companies and the

benefits they offer to their employees.

The aim of the thesis was to clarify motivation by non-monetary benefits and to

specify the most frequent and most efficient ones. The result of the thesis is the finding

that although there is a large variety of benefits.

Most people still prefer the basic pay because it is important for their existence.

Benefits are seen as a standard that can differ from company to company, and it

depends on the employee which benefit is more convenient for him or her in a particular

situation.

Key words: Motivation, stimulation, motive, benefit.

OBSAH

ÚVOD ..................................................................................................................... 1 1 MOTIVACE ............................................................................................................. 3

1.1 Motivace, její definice a význam ................................................................. 3

1.2 Pracovní motivace ........................................................................................ 4

1.3 Motivy a potřeby .......................................................................................... 5

2 MOTIVACE A STIMULACE...................................................................................... 9

2.1 Rozdíl mezi motivací a stimulací ................................................................. 9

2.2 Principy motivace ...................................................................................... 11

2.3 Vrstvy motivace ......................................................................................... 11

2.4 Vliv osobnosti na motivaci ........................................................................ 12

3 TEORIE MOTIVACE .............................................................................................. 14

3.1 Maslowova pyramida (Maslowova hierarchie potřeb) .............................. 14

3.2 Frederick Herzberg „dvousloţková motivačním teorie“ .......................... 16

3.3 Vroomova teorie očekávání (expetance) ................................................... 17

3.4 Teorie posílení (Skinner) ........................................................................... 18

3.5 McClellandova teorie získaných potřeb .................................................... 19

3.6 Teorie spravedlnosti (J. Staccy Adams) .................................................... 20

3.7 Douglas McGregor – Teorie X a Y ........................................................... 20

4 NÁSTROJE MOTIVACE ......................................................................................... 23

4.1 Druhy nástrojů motivování ........................................................................ 23

4.2 Tvorba motivačního programu .................................................................. 28

4.3 Systém motivace 5Zet ................................................................................ 29

5 ODMĚNY .............................................................................................................. 32

5.1 Celkové odměny ........................................................................................ 32

5.2 Peněţitá odměna ........................................................................................ 33

5.3 Zaměstnanecké výhody .............................................................................. 34

5.3.1 Nehmotné odměny ......................................................................... 38 5.3.2 Cafetéria systém ............................................................................. 39

6 CHOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................... 41

6.1 Znaky motivovaného zaměstnance ............................................................ 41

7 MOTIVACE V PRAXI ............................................................................................ 43

7.1 Rozdíl mezi teorií a praxí ........................................................................... 43

7.2 Podnik X .................................................................................................... 43

7.3 Podnik Y .................................................................................................... 49

7.4 Podnik Z ..................................................................................................... 51

ZÁVĚR ............................................................................................................... 54

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1 – Motivující činitelé ........................................................................................ 7

Obrázek 2 – Pyramida vitality ........................................................................................ 10

Obrázek 3 – Vrstvy motivace ......................................................................................... 12

Obrázek 4 – Motivační zaloţení ..................................................................................... 13

Obrázek 5 – Vroomova teorie expektance ...................................................................... 17

Obrázek 6 – Teorie posílení ............................................................................................ 19

Obrázek 7 – Celkový soubor odměn............................................................................... 32

1

ÚVOD

Pro svou bakalářskou práci jsem si zvolila téma „Motivace zaměstnanců

nepeněţitými benefity“. Mým hlavním cílem bylo zjistit jaké druhy nepeněţních

benefitů jsou nejpouţívanější, nejrozšířenější a v neposlední řadě nejúčinnější. Práce se

skládá ze sedmi kapitol, ve kterých stručně charakterizuji daná témata, která jsou

důleţitá pro vytvoření systému motivace.

Nejprve se zabývám klíčovými pojmy, které souvisejí s tímto tematickým

celkem. Je to především slovo motivace, jejímţ výsledkem je uspokojení. Člověk, který

je motivovaný, vykonává práci mnohem lépe, je výkonnější a tím pádem je jeho

pracovní výsledek efektivnější. Důleţité je znát jeho motivy, které ovlivňují lidské

jednání a také potřeby, které jsou pokládány za základní prvek motivace.

Vytvořit motivační podmínky je náročná a dlouhodobá záleţitost. Pokud má

podnik dostatek finančních prostředků, můţe zaměstnance stimulovat k vyššímu

výkonu, to znamená poskytnout mu např. finanční odměnu. Volba mezi nimi závisí na

konkrétních podmínkách a schopnostech manaţera. Dále je potřeba znát motivační

teorie, které usnadní manaţerovi volbu, kterou má zvolit při určování potřeb

zaměstnanců. Zda má motivovat mzdou, pouţít nehmotné stimuly, či vyvolat u

zaměstnanců zájem například pochvalami a uznáním.

Motivaci také ovlivňují nástroje a faktory, do kterých můţeme především

zařadit následující: náplň práce, zapojování pracovníků a moţnost podílet se na

podnikových cílech, delegování a odpovědnost, komunikace a systém zpětné vazby,

spravedlivé ocenění, kariérní růst a moţnost osobního rozvoje. Patří sem i firemní

kultura, coţ znamená hodnoty a pravidla firmy, která jsou pro ni typická a image firmy

(serióznost firmy). V dnešní době mnoho lidí motivuje i jistota pracovního místa,

protoţe hrozba toho, ţe o pracovní místo přijdou, můţe nastat a toto riziko člověka

velice demotivuje.

Aby mohl manaţer vytvořit efektivní motivační systém, musí zjistit hodnotovou

strukturu pracovníků. K tomu můţe vyuţít dotazník zaměřený na postoje pracovníků.

Poté musí stanovit cíle, které budou posilovat stabilizace pracovníků. Výsledkem této

2

etapy bude konstrukce motivačního programu, tzn. návrhy na stimulaci pracovníků,

mezi které nepatří pouze mzda, ale také stabilita pracovního místa, moţnost postupu,

pracovní podmínky, úroveň mezilidských vztahů atd. Třetí etapa zahrnuje model

stabilizace pracovníků, zahrnuje tedy faktory, které jsou nezbytné k motivaci pro

setrvání v podniku. Další fáze je seznámení všech pracovníků s obsahem a pak

následuje realizace motivačního programu, která specifikuje stimulační prostředky,

časový plán plnění, metody a podmínky ke stabilizaci. Po nějaké době je nutná jeho

kontrola a případné úpravy.

Manaţer si také musí všímat chování zaměstnanců, které mu napoví, zda je

zaměstnanec dostatečně spokojený.

Aby si firmy zajistily kvalifikované zaměstnance, musí jim kromě odpovídající

mzdy nabízet i nejrůznější benefity. Tímto motivuje své stávající zaměstnance a přiláká

nové. Kaţdá firma se chce odlišovat od konkurence, a proto poskytuje odlišné benefity,

které se snaţí neustále rozšiřovat.

3

1 MOTIVACE

V dnešní době je pojem motivace velice pouţíván. Ovšem kaţdý ne vţdy ví, co

přesně znamená. Proto nejdříve budu psát o motivaci obecné, dále pracovní a také o

vztahu motivu a potřeb.

1.1 Motivace, její definice a význam

Slovo motivace vychází z kořenů slova motiv, a při vysvětlení slova motiv se

dozvíme, ţe motiv je důvod k činům. Toto je pravé opodstatnění pro porozumění slova

motivace a důvodům, proč si motivaci udrţovat dlouhodobě.

Mnozí lidé se domnívají, ţe motivace je vrozenou lidskou vlastností, jenţe tomu

tak není. Podle různých autorů vyjadřuje motivace jakousi hnací silou lidského jednání,

chování a proţívá se jako přání, snaha, obava, odpor i strach.

Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli (ochotu) člověka

vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného výsledku.1 Motivace

usměrňuje naše chování a jednání pro jeho dosaţení. Lze ji jednoduše vyjádřit i jako

řetězec návazných reakcí, kdy pocit potřeby vede ke vzniku přání dosáhnout určitého

cíle. Vědomí tohoto cíle vyvolává napětí, které vyúsťuje do aktivit (úsilí), jeţ směřuje

k jeho dosaţení. Výsledkem je uspokojení. Vyjadřuje souhrn všech skutečností – radost,

zvídavost, pozitivní pocity, které podporují, nebo tlumí jedince, aby něco konal, nebo

nekonal.

Motivace se definuje jako soubor vnitřních faktorů, které podněcují člověka

k činnosti a zaměřují tuto činnost k určitému cíli. Tento soubor faktorů je pro kaţdého

jiný a během ţivota se mění. Motivace znamená vytvořit u lidí zájem, ochotu a chuť se

angaţovat při plnění jim svěřených úkolů.

Motivace je určitý vztah člověka ke skutečnosti, která ho obklopuje, k věcem i

k ostatním lidem a okolnímu dění. Zahrnuje vnější pobídky a cíle i vnitřní motivy.

1 Řízení a rozvoj lidí ve firmách- Michaele Tureckiová, Grada 2004

4

Vnější motivace- podnět přichází zvenčí, například v podobě odměny, mající vést

k podání určitého výkonu.2

Vnitřní motivace- motiv je obsažen ve výkonu samém. 2

Motivuje-li se zvnějšku, odměňujete výkon například peněţitými prémiemi, nebo

naopak hrozí tresty za nesplnění úkolu.

Motivuje-li se vnitřně, pak se formuluje úloha tak, aby byla sama o sobě zajímavá,

aby pracovník cítil vnitřní potřebu ji vyřešit.

Vysoké odměny působí kontraproduktivně, protoţe odvádějí pozornost od výkonu

k odměně. Tento fenomén bývá označován jako „ problém nadměrného ocenění“.

Jakmile je pracovník odměněn za činnost, kterou by jinak vykonal zcela dobrovolně,

jeho hodnocení (vztah očekávání a odměny) vykáţe kvalitativní posun. Začne plnit svůj

úkol kvůli odměně a často uţ pak není ochoten výkon dál podávat, kdyţ odměna

odpadne.

Pokud je k výkonu nedostatečně motivován, je výsledek neuspokojivý. Pouze

přiměřená motivace vede k optimálnímu, ţádoucímu výkonu.

1.2 Pracovní motivace

Pracovní motivace, respektive motivace k pracovní činnosti se rozumí vyjádření

přístupu jednotlivce k práci, jeho ochoty pracovat, vycházející z nějakých vnitřních

pohnutek (motivů). Obvykle se v této souvislosti uvažuje také o postojích člověka

k práci, ať už máme na mysli obecný postoj (vztah) k práci jako takové (práce jako

hodnota sama o sobě), nebo k práci v určité firmě nebo organizaci (zde obvykle ve

spojení s vyjádřením pracovní spokojenosti).3

V řízení motivace jde o vztah se zpětnou vazbou. Subjektem motivování je řídící

pracovník, subjektem motivace je řízený pracovník. Chování řízeného pracovníka je

pak pro řídícího pracovníka podnětem pro případné pouţití motivátorů, není-li toto

chování dostatečně efektivní. Motivátory jsou tu nejrůznější formy organizačních

odměn, ale i trestů.

2 Praktický management- Matthias Nollke, Grada, 2004

3 Řízení a rozvoj lidí ve firmách- Michaela Tureckiová, Grada, 2004

5

Při studiu pracovní motivace jsou zkoumány zejména motivy, které vedou k volbě

určitého typu pracovní činnosti.

Z tohoto hlediska se rozlišují:4

a) přímé (vnitřní nebo intrinsické) motivy – například potřeba činnosti jako takové,

potřeba kontaktu s druhými lidmi, vlastní rozhodování, motiv výkonu, touha po

moci, seberealizaci atd. – v tomto případě je práce sama o sobě zdrojem

uspokojení

b) nepřímé (vnější nebo extrinsické) motivy – například a především mzda

uspokojující jiné potřeby, potřeba uplatnění se, potřeba jistoty, potvrzení vlastní

důleţitosti aj. – práce je prostředkem k uspokojování jiných potřeb

Převaha činností, které v průběhu svého ţivota vykonáváme, je vyvolána

kombinací obou typů motivů – práce je toho typickým příkladem. Máme-li štěstí,

můžeme dělat práci, která nás baví (uspokojuje naše přímé motivy) a ještě (jako

„bonus“) za ni dostáváme zaplaceno!5

Pokud práce, kterou vykonáváme, nesplňuje naše představy (neuspokojuje naše

vnitřní potřeby) nebo pokud je pro nás práce pouze prostředkem k uspokojování jiných

potřeb, je potřebné dodat zvnějšku patřičné podněty, které podpoří proces motivace

(incentivy) nebo posílí ţádoucí projevy chování (stimuly – finanční odměňování). A to

je právě podstatou manaţerské funkce označováno jako motivování.

Manaţerská motivace je umění vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť

aktivně se zúčastnit činností, které jsou v souladu s cíli firmy. Motivování se

uskutečňuje manaţerskými technikami a systémem odměn a trestů a vychází z určitého

modelu pracovní motivace. Manaţerská motivace a stimulace vyuţívá všech

dostupných teorií a postupů, ale je vţdy povaţována za tvůrčí čin, na který není moţné

nalézt nějakou šablonu platnou pro všechny jedince.

1.3 Motivy a potřeby

Prvotním impulsem motivace určitého chování je motiv, který můţeme definovat

jako kaţdou vnitřní pohnutku podněcující jednání člověka. Jsou to psychologické

4 Řízení a rozvoj lidí ve firmách- Michaela Tureckiová, Grada, 2004

5 Řízení a rozvoj lidí ve firmách- Michaela Tureckiová, Grada, 2004

6

příčiny reakcí, činností a jednání člověka zaměřené na uspokojování určitých potřeb.

Lidé se ve svých motivech liší, ne pro kaţdého pracovníka jsou jedinou motivací

peníze. Znalost motivů různých lidí tak můţe výrazně přispět k úspěšnosti práce

manaţera.

Motivy mají dvě sloţky:

energizující- dodávají sílu a energii potřebnou k jednání

řídící- dávají směr k jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a vybírají způsob a

postup, jak této věci dosáhnout

Motivy různých lidí:6

Peníze - jsou významným motivem pro většinu lidí, jde to pouze v případě, ţe

jich má manaţer k dispozici dostatek

Osobní postavení – potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod prací, je to i určitá

pýcha na dosaţené postavení. Tento motiv se objevuje u většiny manaţerů.

Pracovní výsledky a výkon- jsou motivem pro lidi, kteří mají rádi svou práci,

snaţí se v ní vyniknout, rádi se srovnávají s ostatními. Pokud se jim nedaří,

dělají vše proto, aby ostatní překonaly.

Přátelství – je důleţité pro lidi, kteří mají rádi dobrou atmosféru na pracovišti.

Mají rádi lidi, kteří s nimi spolupracují a na přátelských vztazích s nimi jim

záleţí více neţ na výsledných penězích.

Jistota – je motivem lidí, kteří netouţí po mimořádných příjmech ani vysokém

postavení. Spokojí se s málem, ale hlavně kdyţ bude mít místo jisté. Tito lidé

neradi riskují a vyhovuje jim, kdyţ na vše mají závazný předpis.

Odbornost - je rozhodujícím motivem těch, kteří preferují svůj profesionální

rozvoj. Takový pracovník se především snaţí vyniknout ve své profesi a

nedovede si ani představit, ţe by dělal něco jiného.

Samostatnost - je motivem lidí, kteří nad sebou těţko snášejí někoho

nadřízeného. Chtějí si o všem rozhodovat sami a dělat práci podle sebe.

Tvořivost – je motivem lidí, kteří mají potřebu vytvářet něco nového. Takoví

lidé mají rádi práci, při které mohou přemýšlet a vymýšlet nové věci.

6 Manaţerské techniky III. - Oldřich Šuleř, Rubico, 2003

7

Na jednání člověka nepůsobí izolovaný motiv, ale celý soubor motivů. Znalost

motivů umoţňuje pochopit jednání člověka. Účinek trvá tak dlouho, dokud není cíle

dosaţeno, dokud není motiv naplněn, uspokojen. Potom motiv vyhasíná. Motiv

představuje vnitřní impuls, vnitřní pohnutku jednání člověka.

Pojem motiv vychází z latinského slova „movere“, coţ znamená hýbati,

pohybovati. K tomu, aby došlo k motivovanému chování je nezbytná existence vnitřních

motivačních dispozic jedince a podnětů, které danou motivační reakci vyvolají. Přitom

vlastní motiv je ovlivňován i vnějším prostředím.

Obrázek 1 – Motivující činitelé7

Za základní formu motivů jsou pokládány potřeby. Potřeby jsou základním

prvkem motivace a nejčastěji definují jako nedostatek či přebytek něčeho, coţ je

doprovázeno různými pocity, které vedou při určité intenzitě k jednání. Intenzita, která

jednání vyvolává je individuálně daná. Kaţdá potřeba má tedy svou energii a cíl. Pokud

je potřeba uspokojena a je tak dosaţeno určitého cíle, vrací se celkový stav člověka opět

k vyrovnanému stavu.

Potřeby se obvykle dělí do dvou skupin:

vrozené (primární, biologické) – potřeba dýchání, potravy, bezpečí, spánku

apod.

získané (sociální) – jsou výsledkem výchovy, vlivu prostředí a mají buď

hmotný, nebo duševní charakter. Patří sem např. potřeba jistoty a bezpečí,

potřeba sounáleţitosti a lásky, potřeba uznání, potřeba seberealizace, potřeba

vlivu a potřeba podřízení se.

7 Vedení lidí, týmů a firem- Jiří Plamínek, Grada, 2002

Motiv

Stimuly Individuální

zdroje motivů

člověka

individuální cíle

Prostředí, ve

kterém člověk ţije

a pracuje

8

Kaţdý organismus musí proto, aby přeţil, udrţovat rovnováhu se svým

prostředím. Čím je organismus sloţitější, tím je udrţování rovnováhy těţší. Pokud něco

chybí, signalizuje vnitřní systém tuto informaci do svého řídícího centra, vzniká potřeba

doplnit to, co chybí.

9

2 MOTIVACE A STIMULACE

Zaměření- rozdíly mezi motivací a stimulací, vrstvy motivace, vliv osobnosti na

motivaci.

2.1 Rozdíl mezi motivací a stimulací

Pokud ve firmě existují firemní myšlenky a lidé ve firmě je znají a chápou jejich

souvislost s prací, kterou vykonávají, čeká nás výzva najít nějaký impuls, který dokáţe

konkrétního člověka inspirovat k práci v naplňování firemních myšlenek a cílů.

Tyto podněty můţeme hledat mezi motivy a stimuly. Motivy a stimuly představují

síly, které nám pomáhají konat činy. Je mezi nimi rozdíl. Zatímco motivy působí

zevnitř, stimuly přicházejí zvenčí.

Spolehneme-li se na motivaci, znamená to, ţe činnost, kterou od lidí vyţadujeme,

je v souvislosti s jejich vnitřními potřebami. Víme, ţe motivace bude působit i bez

našeho vlivu tak dlouho, dokud činnost, kterou po lidech vyţadujeme, bude v souladu

s jejich motivy. Tento příjemný rys motivace má ovšem i svá úskalí, která od vedoucích

pracovníků vyţadují speciální schopnosti, např. schopnost umět odhadnout aktuální

motivy lidí. Motivace je nejlevnější způsob, jak zvýšit produktivitu podniku.

Motivovaný zaměstnanec se nezajímá tolik o peníze, sám má snahu podávat potřebný

výkon. Motivovat je však velmi obtíţné. Vytváření motivačních podmínek úzce souvisí

s budováním kultury firmy a to bývá nesnadná a dlouhodobá záleţitost. Přesto se však

určitě vyplatí. Pokud motivační faktory začnou působit, působí dlouhodobě.

Motivovanost člověka ovlivňují společenská kritéria a normy (morální kodex,

občanské poţadavky atd.)

Pokud vsadíme na stimulaci, dostaneme se do zcela jiné situace. Je podstatněji

draţší. Stimulace je přímo závislá na moţnostech podniku vytvořit dostatek finančních

prostředků, aby mohl stimulovat zaměstnance. Z ekonomického hlediska je důleţité,

aby finanční prostředky vynaloţené na stimulaci zaměstnanců, byly vyuţívány

efektivně. O lidech sice potřebujeme vědět o něco méně, ovšem stimulace bude účinná,

jen tehdy, pokud bude působit podnět. Jakmile do stimulace přestaneme investovat

potřebný čas, úsilí nebo firemní prostředky, musíme očekávat, ţe stimulace

zaměstnanců se sníţí.

10

Stimulace je tedy soubor vnějších podnětů nebo pobídek, které mají určitým

způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působí na jejich motivaci. Stimul

představuje vnější pobídku, která má u člověka podnítit nebo utlumit určitý motiv.

Znakem stimulu je změna podmínek nebo okolností. Stimul má ţádoucí účinek jenom

tehdy, kdyţ je v souladu s motivačním profilem člověka a situací ve které se nachází.

Stimulace a motivace mají v podniku svůj nezastupitelný význam a spolu

neoddělitelně souvisejí. Jsou základem prosperity firmy.

Volba mezi motivací a stimulací tedy závisí na konkrétních podmínkách. Obecně

platí, ţe zatímco při budování spodních pater pyramidy vitality (obr. 2) lze velmi dobře

vystačit se stimulací. Při pohybu vzhůru se přítomnost motivační sloţky stává stále

důleţitější a pak dokonce klíčovým předpokladem úspěchu.

Později, spolu s tím, jak postupně roste význam motivace a klesá potřeba

stimulace, se celý proces hledání podnětů za příznivých okolností můţe převést z rukou

manaţera do přímé kompetence člověka, který práci vykonává.

V nejvyšší, dynamické etapě, se očekává nemalý díl spontánní aktivity

zaměstnanců firmy a chování zaloţené na sebemotivaci.

Obrázek 2 – Pyramida vitality8

8 Vedení lidí, týmů a firem- Jiří Plamínek, Grada, 2002

11

2.2 Principy motivace

Motivace spočívá v nalezení harmonie mezi tím, co konkrétní člověk pociťuje jako

své vnitřní potřeby, a tím, co by měl pro firmu vykonávat. Máme-li konkrétní úkol a

konkrétního člověka, málokdy se stane, že tyto dvě části skládanky do sebe bez

problému zapadnou.9

Buď můţeme působit na člověka, aby se změnil do podoby vhodné k plnění

úkolů. Takové působení můţe být úspěšné jen v dlouhodobém horizontu nebo se

můţeme pokusit, způsob úkolů přiblíţit motivačnímu zaloţení člověku.

Krátkodobě musí obsahovat nějakou formu nátlaku, a bude tedy podstatě

vzdáleno od motivace. Samozřejmě nemůţeme pokaţdé vybírat pro daného člověka

úkol, který by mu vyhovoval, ale můţeme ho zadat jinou formou a přizpůsobit

podmínky jeho poţadavkům.

2.3 Vrstvy motivace

Aktuální motivace člověka je výslednicí působení tří, do značné míry nezávislých

sloţek. Říká se jim: motivační zaloţení, motivační poloha a motivační naladění. První

odráţí osobnost člověka, druhá podmínky, ve kterých ţije a třetí okamţitou situaci, ve

které se nachází. (Obrázek 3 – Vrstvy motivace)

Motivační založení je téměř neměnnou charakteristikou lidské osobnosti. Tak jako

se vším, co se týká osobnosti, nemůžeme ani s motivačním založením při praktickém

managementu dělat nic víc, než že jej u každého člověka poznáme, pokusíme se jej

pochopit a pak ho použijeme.10

Motivační zaloţení se během lidského ţivota mění. Tyto změny jsou však velmi

pomalé. Můţe však být překrýváno jinými vlivy, zvláště vnějšími podmínkami, ve

kterých člověk ţije a tím, co od člověka společnost očekává. Někdy můţe být toto

očekávání v rozporu se zaloţením člověka. To se pak projevuje zejména v krizových

situacích nebo při spontánním jednání, kdy člověk věnuje méně pozornosti kontrole

svého jednání.

9 Vedení lidí, týmů a firem- Jiří Plamínek, Grada, 2002

10

Vedení lidí, týmů a firem- Jiří plamínek, Grada, 2002

12

Motivační poloha souvisí s ţivotními a pracovními podmínkami. Pokud změníme

tyto podmínky, můţeme tím také ovlivňovat motivační polohu. Za určitých okolností

můţe převaţovat a po dobu trvání těchto okolností i potlačit vliv podnětů souvisejících

s motivačním zaloţením. K této situaci dochází zejména tehdy, kdyţ nejsou

uspokojovány některé důleţité potřeby leţících ve spodních patrech Maslowovy

pyramidy potřeb. Motivační poloha převaţuje i tehdy, jestliţe okolí vyţaduje specifické

chování.

Motivační naladění je okamţitý stav vnitřních pocitů. Mezi motivačním

zaloţením a motivačním naladěním je vztah jako mezi podnebím a počasím.

Obrázek 3 – Vrstvy motivace11

2.4 Vliv osobnosti na motivaci

Při posuzování motivačního zaloţení jsou důleţité vitální znaky. Lidé se

samozřejmě liší v tom, jaký důraz kladou na jednotlivé vitální znaky. Jejich preference

11

Vedení lidí, týmů a firem – Jaří Plamínek, Grada2002

13

lze posuzovat na stupnici dynamika – stabilita a uţitečnost – efektivita. První rozdělení

souvisí s volbou mezi rizikem a jistotou, druhé pak volbou mezi účelem a prostředky

(tím, zda preferuje cíl nebo cesty). Kombinací obou dělení dostaneme čtyři modelové

tipy lidí, kterým se skutečně osoby více či méně přibliţují.

Obrázek 4 – Motivační zaloţení12

Jestliţe člověk odpovídá popisu některého modelového typu, můţeme pro něho

vyuţít informací, které jsou uvedeny v tabulce (viz. Příloha- tabulka 1). V prvním řádku

je hlavní potřeba, která uvádí typické reprezentanty modelových typů. Ve střední části

tabulky je uvedeno, jak modelové typy reagují na některé podněty, kterými se mohou

testovat. V posledním řádku tabulky jsou příklady motivujících formulací, které

modelovým typům vyhovují při zadávání úkolů.

12

Vedení lidí, týmů a firem- Jiří Plamínek, Grada 2002

14

3 TEORIE MOTIVACE

Teorie motivace mají manaţerům usnadnit poznání, ocenění a sledování změn

potřeb řízených pracovníků.

Motivace zahrnuje pojmy jako touha, chtění, přání, očekávání, potřeba a cíl.

Motivovat můţeme pomocí úkolové mzdy (Taylor, 1911), nehmotných stimulů (Mayo,

1927), moţnosti uspokojení potřeb (Maslow, 1954, hierarchie potřeb: fyziologické

potřeby, existenční jistoty a bezpečnost, sociální potřeby, uspokojení z práce, potřeba

seberealizace), nepřímé stimulace (McGregor, 1960 – vychází z předpokladu, ţe

pracovník nemá o práci zájem a ţádná z předcházejících metod motivace tento fakt

neřeší, proto se snaţí vyvolat o práci zájem).

Existuje velké mnoţství teorií motivace. Obecně se nejširšího uznání dostalo

následujícím: Maslowě hiearchické teorii potřeb, Herzbergově dvoufaktorové teorii,

Vroomově teorii očekávání, Adamsově teorii rovnováhy, Skinnerově teorie pozitivního

posílení a McClellandově teorii získaných potřeb.

A které teorii dát přednost? Doporučuje se pracovat současně se všemi, protoţe

kaţdá z nich se na danou problematiku lidské motivace dívá z poněkud jiného úhlu a

všechny mají z daného pohledu svá opodstatnění. Jako rámec pro uvaţování je vhodné

pouţívat systémový model základních lidských potřeb.

Díky tomuto systémovému rámci se pak mohou teorie pohybovat do větších

detailů: v jakém pořadí se potřeby budou pravděpodobně naplňovat (Maslow), jakou

pravděpodobnost bude mít doba ţivota jejich naplnění (Herzberg), jaká přesvědčení

mají lidé o cílech a o sobě (Vroom) a s těmito přesvědčeními pracovat, jak lidé vnímají

vztah mezi svým vloţeným úsilím (Adams), jaké mají přirozené sklony (myšlenkové

tendence) k jednání (McClelland) a poté ţádoucí chování posiluji (Skinner).

3.1 Maslowova pyramida (Maslowova hierarchie potřeb)

Řada motivačních teorií předpokládá, ţe kdyţ dáme někomu příleţitost a správně

ho stimulujeme, pracuje dobře. Manaţer by si měl ale uvědomit, co vlastně je stimulace,

neboli co jsou „motivační síly“. Teoretik Abraham Maslow je rozdělil do pěti stupňů.

15

Nejníţe jsou fyziologické potřeby, pak přijdou další, klasifikované jako

„bezpečnostní“, „sociální“, „vědomí, ţe jsem uznáván“ a „seberealizace“. Podle

Maslowa se potřeby objevují postupně – kdyţ se splní jeden okruh, dostává prioritu

další, vyšší. A jakmile je některá potřeba uspokojena, přestává být stimulem.13

1. Fyziologické potřeby – potřeby základní (jejich naplnění je nezbytné pro přeţití),

teplo, úkryt, potrava, voda (vše, čeho je třeba k udrţení ţivota) – zajišťuje mzda,

plat

2. Potřeba bezpečnosti a jistoty – pocit bezpečí, absence strachu, zajištění a

uchování existence i do budoucna – jistota pracovního místa

3. Sociální potřeby – komunikace s ostatními lidmi, existence přátel (sounáleţitost,

láska) a vybudování pozice v určité skupině

4. Potřeba uznání - úcta ostatních občanů, uznání zásluh - pozitivní hodnocení

pracovního výkonu

5. Seberealizace- realizace vlastních moţností, vítězství, úspěch (Maslowovými

slovy „být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát“,

realizovat všechny své schopnosti a talent), je uspokojována moţností vzdělání a

rozvoje, případně uspokojení z dobře vykonané práce

Abraham Maslow je přesvědčen, ţe zajištění jen fyziologických potřeb a pocitu

bezpečí nestačí k všestranné motivaci člověka. Kdyţ se mu jich dostane, nastoupí na

jejich místo další poţadavky. Maslowovo uspořádání platí pro všechny stránky ţivota

člověka, a čím vyšší je úroveň poţadavků a jejich uspokojování, tím je vyšší potenciální

přínos jednotlivce organizaci.

Maslowovo „schodiště“ odpovídá zejména poměrům na pracovišti, protoţe lidé

nepotřebují jen peněţitou odměnu, ale také úctu a komunikaci. Je třeba brát v úvahu

všechny stupně Maslowova „schodiště“. Zaměstnanci budou cítit, ţe jsou nejen lépe

odměňováni, ale i ţe si jich organizace více váţí.

13

Jak motivovat druhé- Robert Heller, Slovart, 2001

16

3.2 Frederick Herzberg „dvousloţková motivační teorie“

Psycholog Frederick Herzberg formuloval motivační teorii, zaloţenou na

„motivačních“ a „hygienických“ faktorech.

Hygienické faktory14

– základní lidské pracovní potřeby – vlastně nemotivují, ale

jejich zanedbání vede k nespokojenosti (triviální – rezervace parkování,

podstatné – dostatek nepracovních dní), ale většinou jde o finance (pomalý růst

příjmů a nedostatek stimulů rychle demotivuje, stejně jako nedostatek pocitu

pracovní jistoty).

- hygienické faktory – plat a poţitky, pracovní podmínky, politika společnosti

(pravidla a předpisy), postavení, jistota v zaměstnání, pravomoci a samostatnost,

pracovní ţivot, osobní ţivot

Motivační faktory15

– ty, co skutečně nutí lidi uspět – manaţer by je měl

pouţívat, aby udrţel pracovníkovu spokojenost (do jaké míry je člověk

uspokojen svým úspěchem, závisí výhradně na tom, jak je uznáván)

- schopnost dosáhnou úspěchu, záleţí na tom, jak se mu práce líbí a jak je

důleţitá

- čím je činnost odpovědnější, tím je pracovník spokojenější

- motivační faktory jsou zaloţeny na úspěšném růstu a seberealizaci v práci

- motivační faktory jsou tedy – úspěch, uznání, zájem o práci, odpovědnost,

postup

Konkrétní příklad aplikace dvousloţkové teorie: uznání za odvedenou práci

(motivační faktor) a výplata (hygienický faktor). Pokud pracovníka nezaplatíme, bude

pravděpodobně víceméně nespokojen. Pokud jej zaplatíme, bude krátkodobě rád, ale to

brzy pomine. To jest po poměrně krátkém čase po výplatě, nebude ani spokojen, ani

nespokojen. Na druhou stranu, jestliţe mu poklepeme na rameno a upřímně proneseme:

„Dobrá práce!”, bude mít tento dobrý pocit relativně dlouho a tento pocit se odrazí na

jeho pracovním výkonu. A pokud na ramena neklepáme a lidem neděkujeme, alespoň je

tím, jako v případě nezaplacení výplaty, nerozzlobíme.

14

Jak motivovat druh, Robert Heller- Jak motivovat druhé, Slovart, 2001

15 Jak motivovat druh,

Robert Heller- Jak motivovat druhé, Slovart, 2001

17

Z teorie Herzberga vyplývá, ţe manaţeři by se měli snaţit plněním hygienických

faktorů podřízené uspokojit, avšak nebrat plnění hygienických faktorů jako něco, co

poţene lidi vpřed.

3.3 Vroomova teorie očekávání (expektance)

Jednoduše ji můţeme vyjádřit takto: člověk reguluje své pracovní úsilí vedoucí

k určitému výsledku podle toho, jak si odpoví na následující otázky:

Jaká je pravděpodobnost, ţe zadaný úkol splním?

Jaká je pravděpodobnost, ţe za splnění úkolu dostanu odměnu?

Je očekávána hodnota odměny za dosaţený výsledek pro mě uspokojivá

Obrázek 5 – Vroomova teorie expektance

Čím více povede snaha pracovníka k ţádoucím cílům, tím svědomitěji bude pracovník

svoji činnost vykonávat. Ţádoucími výsledky přitom mohou být například vyšší plat,

funkční postup, uspokojení z práce jako takové, profesní rozvoj a seberealizace

prostřednictvím úspěšného plnění náročnějších úkolů, prostě cokoli, co má pro

pracovníka pozitivní význam (hodnotu).16

Z praktického hlediska je zkrátka nutné pracovat s těmito přesvědčeními:

ţe cíl je a ţe je ţádoucí,

ţe je vůbec moţné cíle dosáhnout,

ţe právě daný člověk můţe cíle dosáhnout,

ţe daný způsob dosaţení cíle je vhodný a etický,

ţe si daný člověk cíle zaslouţí.

16

Řízení a rozvoj lidí ve firmách- Michaela Tureckiová , Grada, 2004

Jaké bude mé

pracovní úsilí? Je

pravděpodobné,

ţe úkol splním?

Je pravděpodobné,

ţe za splnění úkol

dostanu odměnu?

Je hodnota odměny

ekvivalentní

mým potřebám?

18

Pochopitelně, nejde jen o slibování a přesvědčování, ale také, a to hlavně, vedení

příkladem a praktickými ukázkami ze strany leadera.

Podle výzkumů je tato teorie platná především pro osoby uvaţující racionálně a

objektivně. Ve firmách však pracují i lidé jednající emocionálně a subjektivně.

3.4 Teorie posílení (Skinner)

Je zaloţena na chování lidí. Teorie vychází z principu kauzality, tzn., ţe vztah

mezi poţadovaným chováním zaměstnance a výsledkem, jehoţ má dosáhnout, je

regulován druhem bezprostředně poskytnuté odměny. Klíčovým poznatkem této teorie

(připouštějící trest) je podle Skinera to, ţe odměňováním pozitivního chování

(poţadovaného) se silně zredukují neţádoucí výsledky.

V centru této teorie stojí tři pravidla důsledků:

důsledky, které dávají odměnu, posilují chování,

důsledky, které poskytují potrestání chování, oslabují

v případě, ţe důsledky, které neposkytují ani odměnu, ani potrestání, chování

vyhasíná.

Praktická aplikace této teorie je zřejmá: chceme-li posílit chování, poskytneme za

něj odměnu. Naopak, chceme-li jej oslabit (méně častější, méně pravděpodobnější),

poskytneme trest. Pokud chceme, aby chování postupně zmizelo, nevěnujeme mu

pozornost. A my také tak fungujeme: chování, které se nám osvědčilo, tj. poskytlo nám

pozitivní zpětnou vazbu, opakujeme a na druhou stranu neděláme to, co nám výsledky

nepřináší.

Teorie pozitivního posílení ukazuje, jak věci fungují, nedává však návod na to, co

opravdu funguje. Neříká, co přesně posiluje, nebo oslabuje dané chování. Musíme na to

přijít my sami metodou pokus a omyl. S pomocí ostatních teorií motivací, vnímavostí

atd.

A jaké mohou být druhy odměn? V praxi je to například: měsíční mzda, úkolová

mzda, mimořádná odměna, pochvala a kritika, večeře s nadřízeným, atd.

A co ideální odměna, jak by měla podle této teorie fungovat? Měla by opakovaně

posilovat ţádoucí jednání, čehoţ lze dosáhnout tím, ţe bude buď proměnlivý časový

19

interval (nejlépe co nejkratší) pro udělení odměny, nebo to bude proměnlivý poměr

mezi výkonem a odměnou (např. běţně vyuţívané progresivně rostoucí částky odměn

za překračování plnitelnosti výkonových norem u dělníků).

Vědomí, ţe ţádoucí odměnu mohu dostat za určitý výkon a moje zkušenost, ţe

jsem takovou odměnu jiţ v minulosti skutečně obdrţel, mě silně motivují opakovat

odměňované chování.

Obrázek 6 – Teorie posílení

Tato teorie neposuzuje osobnost, ale orientuje se na chování.

3.5 McClellandova teorie získaných potřeb

David McClelland byl americkým behaviorálním a sociálním psychologem. Jeho

teorie získaných potřeb je známá téţ pod jmény teorie tří potřeb, teorie naučných

(osvojených) potřeb.

McClelland tvrdí, ţe lidé mají potřebu něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebu

moci.

Ten, který chce hlavně něčeho dosáhnout (achiever) má tendenci excelovat a

oceňuje časté potvrzování toho, jak je dobrý. Vyhýbá se riziku, ze kterého není

patrný zisk, nebo kde je patrnost neúspěchu příliš vysoká.

Ten, který chce hlavně někam patřit (afflation seeker) má tendenci vyhledávat

zejména harmonické vztahy s ostatními lidmi. Vyhledává spíše souhlas, neţ

uznání.

Ten, který má silnou potřebu moci (power seeker) má tendenci k síle a moci, a

to buď kvůli ovládání lidí, nebo kvůli dosaţení cíle. Nevyhledává ani uznání, ani

ocenění, stačí mu pouze souhlasná dohoda.

Mé chování Můj pracovní

výsledek

Má odměna za chování

vedoucí k výsledku

20

Pokud manaţer objeví některou výraznější tendenci u ostatních, měl by k nim

přihlédnout při jednání s nimi a zároveň by měl vědět, jaké má podle uvedené

klasifikace sklony.

3.6 Teorie spravedlnosti (J. Staccy Adams)

Je zaloţena na poznatku, ţe spravedlnost při udělování odměn motivuje lidi

k vyššímu pracovnímu úsilí. Nespravedlnost pak působí opačně. Základní myšlenkový

proces je tento:

S jakými vstupy jsem dosáhl vlastní výsledek a kolik jsem za to dostal?

Kolik dostali za své vstupy a výsledky mí kolegové?

Je to z mého pohledu spravedlivé?

Vstupy mohou být např.: čas, osobní kvalita, trénink, věk, vynaloţené úsilí,

zkušenost, dovednost

Výstupy jsou např.: peníze, povýšení, dobré pracovní podmínky, pochvala atp.

Podstata této teorie spočívá v tom, ţe se jednotlivý pracovník (jako člen určité

pracovní skupiny nebo týmu) srovnává s ostatními pracovníky (členy skupiny).

Posuzuje vlastní vynaložený čas, síly a námahu, využité schopnosti a dovednosti

potřebné k dosažení cíle (splnění úkolu) se „ziskem“ plynoucím z tohoto úsilí a

srovnává je s úsilím a zisky ostatních. Výsledkem je dojem spravedlnosti, nebo

nespravedlnosti.17

Je třeba téţ podotknout, ţe vnímání vstupů a výstupů je obyčejně individuální, a

to podle toho, jaké mají pracovníci hodnoty.

3.7 Douglas McGregor – Teorie X a Y

Teoretik McGregor rozlišuje dvě skupiny manaţerských stylů, nazval je teorie X a

teorie Y.18

Manaţeři stylu X (krátké vodítko) jsou přesvědčeni, ţe na jejich podřízené

působí hlavně politika cukru a biče. Vyuţívají pozitivní motivační faktory, jako

17

Michaela Tureckiová- Řízení a rozvoj lidí ve firmách, Grada, 2004 18

Robert Heller- Jak motivovat druhé, Slovart, 2001

21

jsou odměny, prémie a jiné hmotné výhody, negativní motivační faktory- tresty,

sankce, omezení, ostrá kritika.

Manaţeři stylu Y (dlouhé vodítko) si naopak myslí, ţe jejich tým můţe mít

z práce uspokojení a sám se můţe snaţit pracovat co nejlíp. Jejich postupy jsou

zaloţeny na tom, ţe nestačí zajistit pouze fyzické potřeby pracovníků (vyšší plat,

prémie, lepší pracovní podmínky), ale také uspokojit psychologické potřeby

zaměstnanců (odpovědnost, seberealizaci)= „PENÍZE NEJSOU VŠECHNO“.

Proto je nutné podporovat iniciativu zaměstnanců (přidělováním pravomocí,

větším prostorem pro realizaci apod.)

Většina manaţerů se ovšem nachází někde mezi X a Y. Teorie X a Y se týká

nejen jednotlivců, ale i celých organizací. Přitom v Y organizaci jsou často X manaţeři

a naopak.

Teorie X :

Pracovníci musí být neustále popoháněni, jinak nebudou pracovat.

Musí být káráni, aby to povzbudilo ostatní.

Řídící manaţer rozhoduje o všem důleţitém sám.

Zaměstnancům chybí ctiţádost, proto musí být k činům přinuceni.

Udrţovat od podřízených odstup, jen tak se dá účinně řídit.

Typický X manaţer se většinou nejraději drţí stranou svého týmu. Setkává se

s ním jen při udílení příkazů nebo důtek.

Teorie Y:

Kdyţ někdo v práci zklame, především se ptát sebe, co jsem udělal špatně.

Přenechat řízení porady někomu jinému.

Ptát se na názory ostatních.

Zaměstnanci by měli uznávat vedoucího, tak jako on je.

Povzbuzovat pracovníky.

Pro Y manaţera je typické radit se s týmem před přijetím rozhodnutí a zajistit si

jeho podporu při jejich plnění. Tento přístup je často více motivující neţ přístup

teorie X.

22

Mezi teorie zaloţených na zkoumání lidských potřeb se řadí Maslowova teorie a

McCllellandova teorie potřeb. Do skupiny motivačních teorií zkoumajících typy

motivů, jeţ pozitivně nebo negativně ovlivňují lidskou motivaci, se řadí také

dvoufaktorová teorie F. Herzberga.

Další vývoj motivačních teorií směřoval k důkladnějšímu teoretickému vysvětlení

motivačního procesu a k hlubšímu pochopení sloţitosti motivace a jejího vztahu, které

se podílejí na úspěchu pracovní činnosti (na jejím efektivním vykonávání). Do této

skupiny patří teorie zaloţena na principu expetance V.Vrooma a teorie spravedlnosti

J.S.Adamse.

Teorie Douglase McGregora je zaměřena na domněnky manaţerů o vztahu

zaměstnanců k práci (jejich ochotě pracovat), podle těchto předpokladů volí jednu ze

dvou strategií X nebo Y.

Motivace je základní stavební kámen jakékoliv lidské činnosti. Na základě

motivace vynakládáme úsilí a koncentrujeme svou pozornost určitým směrem. K tomu,

aby pracovníci byli dostatečně motivováni, musí manaţeři uplatňovat různé vnější

pobídky, ale i vnitřní postoje pracovníka a také vycházet z jejich osobních hodnot a

potřeb. Ale ani to nestačí. Aby pracovník podal poţadovaný výkon, záleţí na osobních

předpokladech a potřebných podmínkách, které mu zajistí firma. Je třeba vybrat ty

faktory, které ovlivní jednotlivé pracovníky. Jinak budou motivováni pracovníci s vyšší

kvalifikací, kteří zastávají manaţerská místa, jinak pracovnice v účtárně a jiné

preference bude mít například prodavačka nebo dělník.

23

4 NÁSTROJE MOTIVACE

Mezi konkrétní faktory ovlivňující pracovní motivaci a mezi nástroje motivování

pracovníků tak můţeme především zařadit: náplň práce, participace, cíle, pravomoc a

odpovědnost, styl vedení, zpětná vazba, osobnost manaţera, informace, sociální

výhody, osobní rozvoj, vztahy na pracovišti, mzda a systém odměňování, image firmy a

její postavení na trhu, vedlejší výhody a podniková kultura.

4.1 Druhy nástrojů motivování

Náplň práce (obohacování nebo rozšiřování jejího obsahu v souladu se

schopnostmi pracovníka) a dohoda na výkonových cílech. Napomáhá k dosaţení

nezbytného uspokojení z práce. Jde o to, pokusit se zajistit kaţdému, co nejatraktivnější

náplň práce. Pozitivní účinek práce na člověka je známým poznatkem. Práce můţe být

zajímavá, různorodá, tvůrčí a náročná, poučná, rozšiřující obzor názorů a myšlenek,

působit u člověka napětí a zvědavost. Je jisté, ţe někdo musí dělat i rutinní operace, ale

existují určité moţnosti, jak situaci vylepšit. Například svěřením větší kompetence a

rozhodování, poskytnutím samostatnosti. Dále zajistit kontakty s pracovníky těch

oddělení, které navazují na výsledky jejich práce, aby byli informováni o finálních

výstupech z firmy. Některé firmy uplatňují systém Job Rotation (rotace pracovních

míst) – buď se pracovník přeřadí na jinou funkci v rámci stejné nebo vyšší úrovně, nebo

v rámci dvou funkcí se některé operace přehodí. Tím, ţe vzniká u pracovníka nová

situace, mnohem více se při plnění úkolů angaţuje. Často vymyslí nové, efektivní

postupy práce, protoţe není zatíţen rutinou.

Participaci (zapojování) pracovníků a moţnost podílet se na cílech firmy nebo

týmu (od fáze přípravy a formulování cílů aţ po konkrétní dosahování, zhodnocení a

odměnění splnění cílů). Pro zaměstnance je motivující mají – li moţnost participovat se

na přijetí rozhodnutí, jsou odhodláni vynaloţit všechny síly na splnění úkolu, na jehoţ

formulaci se sami podíleli.

Cíl. Aby cíl byl skutečně reálný, musí být manaţer při volbě úkolů velmi

obezřetný. Někoho můţe motivovat náročný úkol k vysokému výkonu, jiného

pracovníka naopak přivede tento úkol do stresu, protoţe se obává, ţe na něj nestačí.

Kaţdý člověk má totiţ jinou úroveň ambicí, kaţdý chce v ţivotě dosáhnout něčeho

24

jiného. V případě, ţe se podaří pracovníkovi úkol splnit, roste mu sebedůvěra a odvaha

řešit ještě náročnější úkoly. Při neúspěchu ztrácí odvahu a bojí se dále experimentovat.

Bojí se, ţe se vše bude opakovat. Zadaný úkol musí být tedy přiměřeně náročný.

Přenášení pravomocí (delegování) a odpovědnosti za vlastní výkon i za výkon

týmu na pracovníky. Úroveň odpovědnosti člověka je vyjádřena prostřednictvím jeho

postavení v práci. Vytváří prostor k samostatnému jednání a myšlení v rámci vymezené

kompetence. Zvyšováním odpovědnosti zaměstnanců se pozná, kdo co umí.

Efektivní komunikace manaţera s pracovníky a systém zpětné vazby. Ţádný

manaţer nemá úspěch, nevěnuje – li pracovníkům dostatečnou pozornost a neposkytuje

– li odezvu za splněný úkol. Existuje kontrola jako jedna z moţností zpětné vazby.

Příliš častá můţe působit demotivačně a vede k napjatým vztahům mezi manaţerem a

pracovníky. Manaţer by měl kontrolovat aţ výsledek a nechat pracovníky, aby

operativní problémy řešili sami. Ovšem u méně zkušených pracovníků, kteří nemají

dostatečnou kvalifikaci, působí větší míra kontroly pozitivně. Potřebují mít jistotu, ţe

jejich postup je správný.

Přínosy zpětné vazby:

Pro toho, kdo zpětnou vazbu poskytuje, umoţňuje vyjasnění názorů, postojů a

očekávání.

Pro toho, kdo přijímá zpětnou vazbu, dává názor na jeho pracovní výkony,

chování, dodrţování firemních hodnot, odbornou způsobilost, umoţňuje mu

vidět se očima druhého a pomáhá mu.

Týmu a společnosti pomáhá zpětná vazba vytvářet a udrţet otevřenou atmosféru

a dosáhnout plánovaných cílů.

Další moţnost je ocenění práce – většinou jde o formu veřejného uznání a

pochvaly. Přiznání, ţe práce byla správně provedena, můţe být vysloveno jednotlivcem

(například vedoucím) nebo můţe být vysloveno i jinými lidmi, kterým správně

provedená práce něco pozitivního přinesla. Také kritika je jeden ze způsobů zpětné

vazby – pracovník nesmí díky jednomu neúspěchu ztratit elán. Kritika by měla vyznít

jako společné řešení problému.

25

Informovanost o dění ve firmě o poskytování všech informací, které pracovníci

potřebují je důleţité nejen pro aktuální pracovní výkon, ale také pro pocit jistoty, ţe

s nimi firma počítá. Nedostatek informací ovlivní výkon z praktického hlediska, protoţe

pracovník nemá příslušné podklady pro svůj úkol. Zaměstnanci by měli mít přehled o

tom, co se ve firmě děje, jaké je její postavení, ale i jaké je postavení útvaru, ve kterém

pracují. Je známo, ţe v situaci, kdy se očekávají velké organizační změny, se vedení

firmy často snaţí zatajit informace. Dělá to v dobrém úmyslu, aby se nešířila panika.

Efekt je však naprosto opačný – díky informačním šumům, které se ve firmě šíří, je

panika ještě větší.

Vztahy na pracovišti. V zájmu firmy je nastolení takových vztahů, které

podporují firemní kulturu i konkrétní interpersonální vztahy uvnitř pracovní skupiny

(týmu). To je kvalita vztahů mezi členy pracovního týmu. Jsou-li špatné, mohou být

závaţnou překáţkou v práci – doslova ji zablokovat. Jsou-li vztahy na pracovišti dobré

nebo alespoň obecně přijatelné, nevedou k výrazným odlišnostem ve výkonech. Na

celkovém výkonu týmu se projeví jejich další zlepšení sotva znatelně. Ţe je cílem

vedoucího mít v týmu dobré vztahy, pochopí kaţdý v kritické situaci. Tým se špatnými

vztahy nestačí zareagovat, často se i rozpadne. Tým s dobrými vztahy nejen ţe

zareaguje a dosáhne cíle, ale dále vylepší kvalitu vztahů mezi svými členy. Aby vztahy

na pracovišti působily pozitivně, měl by manaţer podporovat i neformální vazby mezi

nimi. Těchto vazeb by se mělo vyuţívat ku prospěchu pracovních činností. Je potřeba

podpořit i přátelská setkání mimo firmu.

Moţnost kariérního růstu ve firmě. Na některé pracovníky působí velmi

motivačně, ale jsou i takový pracovníci, kteří jsou spokojeni s tím, čeho dosáhli, naopak

se postupu vyhýbají, protoţe vyšší funkce pro ně znamená i vyšší pracovní nasazení.

V oblasti moţného růstu kariéry by měla být stanovena jasná pravidla. Pracovník by

měl vědět, ţe splní-li určitá pravidla, odrazí se to i v jeho funkčním růstu. Hlavním

kritériem ovšem musí být schopnosti daného pracovníka a ne pouze loajalita (věrnost,

čestnost, upřímnost, negativní význam- podlézavost)

Moţnost osobního rozvoje. Jde o proces neustálého zdokonalování a dalšího

vzdělání. Někdy to můţe být i náplň práce, která je pro pracovníka natolik zajímavá, ţe

v ní uspokojuje svou potřebu seberealizace. Nebo například přeřazení pracovníka

26

s technickým zaměřením do oddělení obchodního, kde má moţnost přijít do styku se

zákazníky. Je to něco nového, co dříve neznal a tak se musí učit tento problém zvládat,

musí na sobě pracovat (především v komunikaci a jednání se zákazníky). Zanedlouho

bude pociťovat úspěch a osobní uspokojení z dokončené práce, vyřešení problémů

spojených s prací a sledování úspěšných výsledků vlastního úsilí.

Spravedlivý a průhledný (na výkonu anebo kompetencích) zaloţený systém

odměňování a hodnocení pracovního výkonu. V moderním pojetí představuje

hodnocení pracovníka proces, který zahrnuje následující fáze:

zajišťování a posuzování toho, jak pracovník vykovává svou práci, tj. jak plní

úkoly a poţadavky svého pracovního místa a jaké je jeho pracovní chování a

vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či jiným osobám, s nimiţ přichází v

souvislosti s prací do styku,

sdělování zjištěných výsledků pracovníkovi a jejich projednávání s ním,

hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu a opatření, která tomu napomohou,

stanovování nových úkolů a cílů.

Mzda je vnějším stimulem a má na pracovníky různý dopad. Např. u pracovníků

na vyšší řídící úrovni není mzda tak významná, jako např. moţnost seberealizace,

dosaţení úspěchu, kariéra, obsah práce. Ne ţe by plat nebyl důleţitý, ale předpokládá

se, ţe vyšší plat je samozřejmostí.

Sociální program (politika) podniku a programy retence pro klíčové zaměstnance.

Působí na motivaci, ovlivňuje spokojenost na pracovišti, omezuje fluktuaci atd.

Poskytování vedlejších výhod závisí na typu organizace, její finanční situaci, ale i

schopnosti manaţera odhadnout, co je pro kterého pracovníka důleţité.

Základní oblasti firemního image- zákaznická (cena, sluţby), síla společnosti

(schopnost udrţet se na trhu), zviditelnění se na trhu (prostřednictvím reklamy), shoda

mezi slovy a činy, atmosféra uvnitř firmy (příznivé prostředí), firemní identita (manuál,

který sjednotí barevnost a typ písma, které se budou pouţívat na vizitkách, webových

stránkách, na logu firmy atd.).

Má-li firma seriózní pověst, většina zaměstnanců povaţuje za čest v takové

organizaci pracovat a svými pracovními výkony se snaţí image firmy podpořit. Je

27

potřeba si uvědomit, ţe i pracovníci zázemí firmy vytváří jasné a zřetelné image firmy,

a tím můţe velice významně ovlivnit její úspěch a uplatnění na trhu. Při vytvoření

jednotné image je i pro nově přicházející pracovníky jednodušší a pochopitelnější

přijmout myšlenky firmy za své.

Podniková kultura, do ní patří hodnoty, psaná pravidla, která jsou sdílena

většinou pracovníků a která jsou pro firmu typická, způsob komunikace uvnitř firmy i

mimo ni, estetičnost pracovního prostředí a technická vybavenost. Všechna tyto

pravidla určují vedoucí pracovníci. Všechny pobočky a pracoviště musí na jejím

základě postupovat.

Jistota pracovního místa. Faktor jistoty nepůsobí stejně v jednotlivých regionech,

souvisí s úrovní nezaměstnanosti. Odpovídá stavu, kdy nemáte ţádnou obavu o další

trvání svého zaměstnání. Za běţné situace na pracovním trhu platí, ţe většina lidí není

normálně motivována jenom tím faktem, ţe mají práci. Ale lidé na pracovištích se

stávají velice demotivovanými, existuje-li hrozba, ţe o práci přijdou. Převládne u nich

pocit, ţe je jedno, co a jak dělají, stejně to jiţ nikdo nebude potřebovat. Různou

důleţitost má jistota pracovního místa i pro jednotlivé věkové kategorie. U starších

pracovníků ji najdeme na předním místě pořadí důleţitosti. Naopak, mladí lidé mají

tendenci riskovat, hledají to správné zaměstnání s moţností kariéry a postupu i za cenu,

ţe je tím spojeno riziko ztráty zaměstnání.

Způsob chování manažera vůči spolupracovníkům, který zakládá styl řízení nebo

vedení lidí ve firmě. Role manaţera spočívá v dosahování stanovených cílů

prostřednictvím práce jiných lidí.

Autokratické vedení (autoritativní, individuální)- dominantní řízení, bez ohledu

na názory ostatních ovlivňuje, řídí a hodnotí činnosti skupiny jako celku.

Konzultační vedení - forma poradenství, zaměstnanec musí být ochoten přijmout

riziko spojené s konzultační činností při řešení zadaného úkolu

Týmové vedení - řeší sloţitější úkoly (vybraný tým odborníků), v čele

koordinátor, osoba respektovaná celým týmem, nezasahuje do rozhodnutí,

sestavuje tým, koordinuje činnost a je prostředníkem mezi týmem a vedením

společnosti.

28

4.2 Tvorba motivačního programu

Manaţeři by měli postupovat podle následujících kroků:

Určení kritických míst ve fungování podniku.

Analýza motivačního profilu pracovníků podniku (kaţdý jednotlivec má

specifickou skladbu vnitřních pohnutek k práci) a průzkum pracovní

spokojenosti.

Stanovení cílů motivačního programu.

Vymezení stimulačních prostředků.

Výběr konkrétních forem stimulace a vytvoření písemné formy motivačního

programu.

Seznámení všech pracovníků podniku s přijatým motivačním programem.

Implementace motivačního programu.

Kontrola výsledků uplatňování motivačního programu a jeho případné úpravy.

Účelem motivačního programu je cílevědomě působit na zaměstnance. Má- li být

motivační program kvalitní, měl by obsahovat všechny skutečnosti, které jsou pro

zaměstnance důleţité:

1. vymezení ekonomického a společenského postavení organizace,

2. zařazení, uplatnění a perspektivy pracovníků organizace,

3. zabezpečení podmínek pro optimální vyuţití pracovníků,

4. postupy spojené s přípravou, prováděním a hodnocením změn,

5. vymezení zdravotní, sociální a kulturní péče o zaměstnance,

6. vymezení vztahů mezi zaměstnanci a organizací.

Výhody pro zaměstnavatele:

Úspora mzdových nákladů s ohledem na daňové úlevy.

Účinný nástroj personálního managementu – zvýšení loajality, motivace a

produktivita, sníţení fluktuace a s tím souvisejících nákladů.

Zvýšení image a atraktivity společnosti zaměstnavatele.

Motivační systém by se měl propojovat s ostatními systémy, které mohou

pozitivně (a ovšem i negativně!) působit na motivaci zaměstnanců – systémy

29

hodnocení, odměňování, vzdělání a systém firemní komunikace, a nezapomínat přitom

na shodu slov a činů.

Nespoléhat se v zájmu zvyšování výkonnosti výhradně na uplatňování motivace,

zároveň s tím aktivně rozvíjet potenciál (kompetence) zaměstnanců a vytvářet jim pro

jejich práci přiměřené pracovní prostředí a podmínky, aby byli spokojeni.

A konečně, nezapomínat ani na to moţná nejtěţší – na sebemotivaci a na

nezastupitelnou roli manaţerů coby vzoru pro ostatní zaměstnance.

4.3 Systém motivace 5Zet

V dnešní době jiţ nestačí, motivovat zaměstnance pouze penězi, daleko více

pomáhají nefinanční nástroje. Společnosti si nutnost motivování zaměstnanců k vyšším

výkonům uvědomují a investují do ní.

Existují však další moţnosti, jak dosáhnout vyšší efektivity a to bez vynaloţení

dodatečných nákladů. Lze toho dosáhnout vybudováním pouta a loajality mezi

zaměstnancem společností. Aby se tento vztah začal vyvíjet, je první krok vţdy na

společnosti, která musí ukázat, ţe o zaměstnance stojí, váţí si jeho práce a má pro firmu

hodnotu. Kdyţ zaměstnanec tyto jistoty pociťuje, je vše na dobré cestě k úspěchu.

Velmi efektivní cestou je aplikování systému 5Zet (v anglicko-mluvících zemí

znám jako 5I – Interesting work, Involment, Independence, Increasing visibility) jako

nízkonákladový a vysoce účinný systém.

Systém motivace 5Zet19

Zajímavá práce

Zprávy

Zapojení do rozhodování

Závislost nula

Zviditelnění v rámci kolektivu

Zajímavá práce. Kaţdý pracovník ocení, kdyţ ho práce baví, je mu radostí.

Úkolem manaţera společnosti je tedy rozpoznat, kdo se na jakou práci hodí a nově

19

personalista.com.(internetový HR magazín)- Nízkonákladové cesty motivace se vyplácejí, 2004,

http/lab.personalista.com/index.php.id

30

přidělený úkol pro něj není utrpením. Vyuţívá k tomu jeho vlastnosti (jaký člověk je),

schopnosti (co člověk zná a umí) a postoje (Co člověk chce a co si myslí). Samozřejmě

nelze pracovníkům ukládat pouze takové práce, o kterých víme, ţe je dělají s radostí,

protoţe kaţdá společnost potřebuje zajistit i některé např. administrativní úkony, které

baví málo koho.

Důleţité poučení – kaţdý pracovník dostává alespoň část takových úkolů, které

mu jsou radostí. U úkolů o kterých víme, ţe nebudou přijaty vřele, je nutné

podat vysvětlení o jejich důleţitosti.

Zprávy. Zprávy a informace o společnosti a z jejího oddělení v sobě skrývají

magickou sílu. Pokud chceme, aby se zaměstnanec cítil součástí společností, musíme ho

informovat o krocích, které budou následovat, o dění uvnitř společnosti, o nových

sluţbách, výsledcích apod. Zaměstnanec by po těchto informacích neměl sloţitě pátrat,

ale měly by mu být volně k dispozici.

Podstatným bodem druhého 5Zet je otevřít maximum moţných informačních

kanálů, sdílet informace o výsledcích a dění se zaměstnanci a být přístupný

dialogu a otázkám ze strany zaměstnanců.

Zapojení do rozhodování. Oblasti odpovědnosti vrcholových manaţerů často

neznají hranic. Není však v lidských silách vše ohlídat a některé oblasti zájmu manaţerů

tak získávají niţší prioritu a důleţitá rozhodnutí pro pokračování práce jsou

pozastavena. Je tedy důleţité, aby zaměstnanec měl moţnost rozhodnout v těch

případech, kdy rozhodnutí přímo ovlivňuje výsledek jeho práce. Musí si být vědom

rizika rozhodnutí, ale vztah manaţera a pracovníka by na tom měl být zaloţen.

Zaměstnanec však dokáţe náleţitě ocenit moc, která mu je dána a jeho loajalita ke

společnosti roste. Moţností rozhodovat je u zaměstnance posílen impuls hledání nových

cest a řešení a zapojování nových nápadů. Při správném nastavení profitují všechny tři

strany, zaměstnanec, manaţer a společnost.

Je nutné pamatovat na delegování rozhodnutí směrem dolů v pomyslné

pyramidě řízení.

Závislost nula neboli nezávislost. Asi nikdo nemá rád přísnou kontrolu kaţdého

kroku své práce a manaţera přímo za zády. Je tedy nutné dát zaměstnancům určitou

volnost a stanovit záchytné body (tzv.“5Zet check points“) na kterých dochází ke

31

zhodnocení stavu. Zaměstnanec tak vyuţívá flexibilitu ke zvýšení pracovní výkonnosti

a dodává procesu přidanou hodnotu ve formě nových nápadů a vylepšení.

Zvýšená volnost pracovníků není plýtvání časem, ale optimalizace zátěţe

jednotlivce pro progresivní růst výkonu.

Zviditelnění v rámci kolektivu. Kaţdý je rád oceněn za svoji práci a bylo by

škoda nevyuţít tohoto motivačního nástroje. Jednoduché „děkuji vám“ posune kaţdého

pracovníka blíţe společnosti. Pokud je „poděkování“ správně načasováno, drţíme

v rukou ten nejmocnější nástroj. „Díky za odvedenou práci“

Bylo by mylné povaţovat „pochvalu před nastoupenou jednotkou“ či „nástěnka

naši nejlepší“ za nástroje doby minulé. Opak je pravdou. Kaţdý si přeje patřit,

v tom co dělá, k nejlepším a být za to patřičně odměněn.

Kaţdá společnost by měla dříve, neţ zavede sloţitý proces motivace a by měla

analyzovat chování a procesy v rámci 5Zet. Ušetří tím čas, sníţí náklady, ale hlavně

zvýší motivace a loajálnost zaměstnanců.

Faktorů je tedy mnoho a proto nemůţu říct, co motivuje nejvíce. Neboť kaţdého

člověka motivuje něco jiného. Lidé mají různé potřeby, preference, stanovují si různé

cíle a podnikají různé kroky ke splnění těchto cílů. Jiné hodnoty má mladý člověk, jiné

hodnoty má starší člověk. Pro někoho znamená práce povinnost (nezáţivná práce), pro

někoho způsob obţivy (stará se o svou rodinu) a pro někoho je práce koníčkem, má

určitý cíl. Také záleţí na pracovním zařazení, vzdělání, kvalifikaci a dovednosti. Podle

mého názoru, jsou důleţité všechny faktory, které jsem uvedla. Ovšem, ne kaţdá

společnost je nabízí, proto musí kaţdý člověk hledat takové zaměstnání, které ho

dostatečně uspokojuje.

32

5 ODMĚNY

Zaměření- odměny zaměstnanců, jejich dělení a popis jednotlivých sloţek.

5.1 Celkové odměny

Na obrázku 7 vidíme schéma celkového souboru odměn, na který mají

zaměstnanci nárok. Nejedná se tedy pouze o peněţní prostředky. Pokud se někoho

zeptáme, jakou má představu o odměně za vykonanou práci, zpravidla bude

upřednostňovat mzdu (peněţní odměnu) a aţ poté budou následovat jiné výhody (auto,

mobilní telefon) a nakonec zmíní další růst svého vzdělávání (stáţe, povýšení). Důleţitý

je i význam pochvaly, úcty a uznání, přičemţ celkové pořadí odměn nemusí vţdy začít

penězi. Odměňování zaměstnanců neznamená jen měsíční vyplácení mezd. Stále větší

důraz se v současnosti klade na finanční i nefinanční benefity. Společnosti

prostřednictvím poskytování různých zaměstnaneckých výhod motivují zaměstnance k

vyšším výkonům, snaţí se udrţet si kvalitní zaměstnance a ve velké konkurenci chtějí

získat ty nejlepší.

Obrázek 7 – Celkový soubor odměn

Zúţit odměňování pouze na otázku peněz by nebylo správné, proto hovoříme o

celkovém souboru odměn, který můţeme členit např.:

Peněţní odměny: mzda + náhrada mzdy + příplatky + odměny + osobní

ohodnocení + další peněţitá plnění

Zaměstnanecké výhody (členění z pohledu zaměstnance na hodnotu výhod):

33

1. výhody, které jsou poskytovány okamţitě, např. příspěvek na stravu,

příspěvek na oděv či poskytnutí podnikové uniformy

2. příleţitostné výhody, které poskytují, pokud nastanou určité okolnosti,

jako je nemoc, zranění, rodičovství

3. odloţené do určitého data v budoucnosti, např. penzijní pojištění,

dovolená a mzda v jejím průběhu

Nehmotné odměny: pochvala, kritika, veřejné uznání, projevy úcty, moţnost

studia apod.

Současný vztah zaměstnance a zaměstnavatele se mění. Zaměstnanci tráví v práci

stále více času, tím roste odpovědnost zaměstnavatele za kvalitu ţivota svých

zaměstnanců. Zaměstnanecké výhody jsou výhodné z pohledu zaměstnance i

zaměstnavatele. Při implementaci nepeněţních forem odměňování, je nutné sledovat a

optimalizovat daňové a finanční aspekty. Pohled na peněţní plnění a na poskytování

nepeněţního plnění je různý (z hlediska daňové legislativy). Peněţní plnění je

předmětem daně z příjmů fyzických osob. Navíc se zahrnuje do vyměřovacího základu

pro účely sociálního zabezpečení a veřejného zdravotního pojištění. Naopak mnoho

typů nepeněţního plnění je osvobozeno od zdanění a sociálního pojištění. Z toho

důvodu je často pro zaměstnance atraktivnější neţ peněţní plnění.

5.2 Peněţitá odměna

Doba, kdy pracovníkovi stačilo pouze přidat na penězích, jsou dávno pryč,

zaměstnance v dnešní době jiţ nezajímá pouze peněţní ohodnocení, ale také se zajímají

a je pro ně velice důleţité např. atmosféra ve firmě, její kultura, zajímavost práce a také

samozřejmě nefinanční bonusy

Plat je racionální odměna. Motivační síla peněz je bezesporu velká, ale má i svá

omezení. Výzkumy potvrzují, ţe peníze zvyšují pracovní úsilí nejvíce v období krátce

před termínem jejich výplaty. Snadno si domyslíte, jak to vypadá s úsilím bezprostředně

po výplatě, klesá pod průměrnou úroveň.

Podobně i zvýšení mzdy zpravidla vyvolá pouze dočasně pracovní úsilí (4 – 6

týdnů). V mnoha podnicích si z uvedeného vzali inspiraci, kdyţ zkrátili termíny pro

výplatu prémii nebo alespoň interval pro rozhodování o jejich výši (např. z roku na

34

čtvrtletí, z měsíce na týden apod.). Udrţet dlouhodoběji motivační účinek mezd

znamená platit nadprůměrně!

5.3 Zaměstnanecké výhody

Motivační význam zaměstnaneckých výhod se podstatně mění s vnitřními

podmínkami organizací v závislosti na dalších druzích odměn, zejména peněţních. Jak

vyplývá z obrázku číslo 7, jádrem celkového souboru odměny jsou peníze. Pokud bude

firma poskytovat svým zaměstnancům konkurenční mzdy, vznikají podmínky vhodné

pro motivující systém zaměstnaneckých výhod. V kaţdém případě je vţdy záleţitostí

vedení podniku, zda se rozhodne zaměstnanecké výhody vyuţít nebo ne.

Některé podniky raději navyšují peněţní odměny, místo toho, aby vytvářely a

udrţovaly administrativně náročný systém výhod. Zaměstnanecké výhody můţou

přispívat k:

zvyšování spokojenosti

stabilizaci zaměstnanců

k rozvoji zaměstnanců

tvoří část ze závislé činnosti a představují pro zaměstnance dodatečná

finanční zvýhodnění

zvyšují atraktivitu podniku navenek (jeho konkurenční schopnost).

Zaměstnanecké výhody neboli benefity, můţeme rozdělit do několika skupin. V

Evropě se obvykle pouţívá dělení do tří skupin:

1. Benefity tzv. sociální: důchodové a ţivotní pojištění, podniková rekreace, půjčky,

apod.

Penzijní připojištění- Dnes jiţ poměrně rozšířeným benefitem je příspěvek

zaměstnavatele na penzijní připojištění se státním příspěvkem. Musí být dodrţen

poţadavek nepeněţního plnění, neboli zaměstnavatel musí příspěvek poskytnout

na daný účet u penzijního fondu a ne v rámci zvýšení mzdy zaměstnanci.

Životní pojištění- Dalším z oblíbených finančních benefitů je příspěvek

zaměstnavatele na ţivotní pojištění zaměstnance.

35

Rekreace a rekreační zařízení- pokud rekreační zařízení není ve vlastnictví

zaměstnavatele, můţe zaměstnanci poskytnout poukaz na rekreaci, či jinou

formu nepeněţního plnění.

Zvýhodněné půjčky- poskytnutí půjčky za zvýhodněných podmínek.

2. Pracovní benefity - stravování, prodej produktů společnosti se slevou, vzdělávání.

Stravování- Příspěvek můţe být poskytován buď ve formě zvýhodněných cen ve

vlastní závodní, nebo jiné smluvní jídelně, nebo ve formě stravenek.

Vzdělávací kurzy, školení- Pro zaměstnance jde o výhodnou investici do budoucí

kariéry. Někteří hodnotí své zaměstnavatele i podle rozsahu a moţností

poskytování profesního školení. Školení lze tedy zahrnout do systému odměn a

motivace. Cílem je zvýšit odbornou vzdělanost pracovníků.

Prodej produktů společnosti se slevou- Nákup produktů společnosti za

zvýhodněné ceny.

3. Benefity závislé na postavení zaměstnance ve společnosti - podnikové automobily,

mobilní telefony, zavedení internetu do bytu a podobné.

Poskytnutí služebního vozidla- Na manaţerských pozicích je dnes poskytnutí

sluţebního automobilu i pro soukromé účely poměrně běţnou praxí.

Mobilní telefon- Jedná se především o pracovní nástroj, ale pokud zaměstnavatel

stanoví limit pro soukromé vyuţívání mobilního telefonu, stává se z něj bendit.

Další druhy benefitů:

Sick days – Zaměstnavatel umoţní zaměstnanci moţnost zůstat doma určitý

počet dní, aniţ by zaměstnanec musel přinést neschopenku. Dny jsou plně

placeny. Většinou se jedná o 3- 5 dní v roce.

Personal days – Dny osobního volna, slouţí k zařízení osobních věcí na

úřadech, obvykle se jedná o 1 – 2 dny v roce.

Lékařská péče- Jedná se o bezplatné očkování, masáţe a lázně. Pro management

to bývá nadstandardní lékařská péče.

Dovolená- Jedná se o týden dovolené navíc, tzn. celkem 5 týdnů.

Příspěvky na dopravu

36

Firemní akcie- moţnost podílet se na výsledcích podniku koupí

zaměstnaneckých akcií (motivace především pro vrcholové manaţery).

Dary k životním a jiným výročím- Dárkové šeky, které umoţňují dodateční výběr

podle svého přání.

Zaměstnanecké benefity jako vše je ovlivňováno trendy, aktuální požadavky:

Zřizování firemních školek- tento benefit je však velmi nákladný a stát ho nijak

nepodporuje. Je však pravděpodobné, ţe se zvyšujícími se poţadavky na

flexibilitu zaměstnanců bude tento benefit nepostradatelný.

Práce z domova- lze poskytnout pouze tehdy, pokud to charakter práce dovoluje.

Tento způsob práce klade vysoké poţadavky na zaměstnavatele a sebedisciplínu

na zaměstnance. (tento benefit se vyuţívá ve Spojených státech amerických, pro

zajímavost- je zde také velmi moderní tzv. pet insurence- příspěvek na pojištění

domácích mazlíčků. Mnoho Američanů vlastní psa nebo kočku a jejich případné

ošetření u zvěrolékařů je velmi nákladné.)

Jednorázové nevšední zážitky- lidé chtějí zaţít něco výjimečného, záţitek, na

který budou vzpomínat dlouhá léta. Např. jízda na čtyřkolce, pobyt na luxusní

jachtě, účast na tradiční zabijačce, masáţ lávovými kameny, tandemový seskok

a mnoho dalších.

Kulturní akce, hudebně taneční akce, sportovní akce, firemní večírky, zábavné a

motivační akce (teambuilding)- důleţité je zvolit správný druh akce podle

naplánovaného cíle a podle skupiny pro kterou je připravován. Vše je nutné

plánovat s dostatečným předstihem.

Eventové agentury – anglický význam slova event, volně přeloţený do češtiny,

znamená událost. V současné době se eventy stávají běţnou součástí péče o

zaměstnance a klienty, jsou také čím dál tím více náročnější na originalitu a preciznost

realizace. Proto je nutné pečlivě vybírat eventové agentury. Proč je event prospěšný? Na

tuto otázku je důleţité zodpovědět si pár jednoduchých otázek:

1. Proč to chceme dělat?

2. Pro koho to chceme dělat?

3. Co tím sledujeme?

37

Firmy mohou akci zorganizovat sami, nebo její realizaci zadají externí firmě

(eventové agentuře), která ji za ně celou naplánuje. Velice důleţité u těchto akcí bývá

moderátor, který tyto akce uvádí.

Většina těchto akcí má podobné znaky: motivace, nadšení, posílení loajality

zaměstnanců k firmě, týmový duch a jeho upevnění, nastavení cílů pro následující rok,

shrnutí výsledků minulého roku.

Tyto akce mohou mít jak indoorový tak i outdoorový charakter.

Charakteristika benefitů

Jedná se o nepeněţní plnění poskytované zaměstnancům. Jednak z Fondů

kulturních a sociálních potřeb (FKSP), ze sociálního fondu nebo ze zisku po jeho

zdanění. Také můţe pouţít tzv., nedaňové náklady, ze kterých nemusí odvádět sociální

a zdravotní pojištění a zdaňovat je daní z příjmů.

Benefity nemusejí být vázané na výšku platu ani na pozici ve společnosti.

U benefitů je důleţitější, aby lidé oceňovali poskytovanou zaměstnaneckou výhodu a

vnímali ji jako benefit. Jsou- li benefity atraktivní pro zaměstnance, to, zda plní nebo

neplní svou roli, závisí od toho, co je zaměstnancem vnímáno jako benefit. Pro někoho

můţe být benefitem čerpání nadstandardní zdravotní péče pro celou rodinu, pro jiného

můţe být obrovským benefitem flexibilní pracovní doba.

Na druhé straně se pozitivní působení zaměstnaneckých výhod na zaměstnance ne

vţdy daří jednoznačně prokázat. Asi nejcitelnější problémem bývá zkušenost, ţe si

zaměstnanci na výhody zvykají a přestávají pociťovat jejich motivující vliv. Nevhodně

řízený systém výhod můţe výrazně přispívat u zaměstnanců k pocitu nespokojenosti a

v takovém případě bude navíc plýtváním finančních zdrojů organizace.

Nefinanční hmotné benefity mohou být rozděleny zaměstnancům několika

způsoby:

v určité časové periodicitě, nezávisle na výkonu

v určité časové periodicitě, závisle na výkonu (pokud oddělení splní plán,

dostane kaţdý z pracovníků odměnu)

na základě výkonu, nezávisle na čase (tomuto způsobu odpovídá tzv.cafeteria

systém)

38

Motivační úspěch nepeněţních odměn závisí do značné míry na jejich propojení

s odměnami peněţními.

5.3.1 Nehmotné odměny

Nehmotné odměny mají velkou výhodu v tom, ţe je lze poskytovat bezprostředně

po výkonu např. v době pochvaly a kritiky. Zaměstnanci, kteří jsou za svou práci

chváleni, jsou motivovanější, dávají si vyšší cíle a pociťují silnější touhu splnit je. Ten,

kdo vnímá své nadřízené jako podporující a motivující, je připraven pomáhat svým

kolegům. Zaměstnanci, kteří jsou chváleni, dělají vše pro to, aby si pochvalu a uznání

skutečně zaslouţili.

Uţitečné tipy, jak správně zacházet s pochvalou a uznáním:

Oceňovat by se měl konkrétní výkon, ne zaměstnanec.

Chvála nemá být předehrou ke kritice- za pochvalou by nemělo následovat

slůvko „ale“, tím co následuje, jsou slova chvály znehodnocena.

Veřejná pochvala- má větší emocionální účinek, pochvala ovšem musí být

zaslouţená a doloţitelná.

Potřeba pochvaly je u různých lidí odlišná- začátečník potřebuje více zpětné

vazby, neţ pracovník s dlouholetou praxí. Chválit se má kaţdý, kdo si to

zasluhuje.

Potřeba uznání a pochvaly roste v době krize- v době, kdy se firmě nedaří, je

v krizi, probíhají velké změny, roste stres, je třeba chválit citlivěji a je třeba

povzbuzovat lidi.

Jedná se o širokou škálu metod, které pokrývají potřeby z uznání, úcty,

seberozvoje, seberealizace. Tyto metody mohou být pevnou součástí osobitého

manaţerského stylu. Uznání od správné osoby mohou pro zaměstnance znamenat více

neţ zvýšení platu. Uznání motivuje pouze tehdy, je-li u všech pouţíváno stejné měřítko

výkonu a je-li uplatňováno vůči všem stejně spravedlivě bez zvýhodňování a

znevýhodňování.

39

Důleţitá je taky emoční inteligence manaţerů, tj. jejich schopnost vytknout

podřízeným chyby a konfrontovat je o špatných výsledcích jejich práce nebo

vyzdvihnout, co udělali dobře a jak tím přispěli pro sebe, své spolupracovníky a podnik.

Nehmotné odměny vedou k sebemotivaci, hodnotí svoje schopnosti a to jim

pomáhá ke zlepšení své výkonnosti.Sebemotivace působí, na rozdíl od peněz,

dlouhodobě!

Ovšem, kdyţ chybí zpětná vazba je po motivaci. Kdyţ za nějaký dobrý výkon

chybí člověku uznání opakovaně, dojít aţ ke stresovým stavům. Nemusí se to týkat

pouze lidí, kteří se podceňují a jsou nejistí. Mnohem častěji, tak reagují lidé, kteří jsou

pilní a angaţovaní, ale pokud jejich pracovní horlivost není uznána a oceněna, odráţí se

to na jejich psychice. Tito lidé dávají práci všechno, a proto jsou velice zklamáni.

5.3.2 Cafetéria systém

Základní princip staví na tom, ţe kaţdý zaměstnanec má definováno, co od něj

organizace poţaduje. Pokud je poţadavek splněn, pracovník získá určitý počet bodů,

který, můţe „směnit“ za benefitní produkty. Benefity, pokud jsou komponovány s

respektem k individuálním potřebám jednotlivců, tj. systémem cafeteria, posilují

emocionální vazbu zaměstnance a zaměstnavatele. Tato sloţka z celkového souboru

odměn pomáhá sniţovat fluktuaci zaměstnanců a zvyšuje jejich loajalitu vůči

zaměstnavateli.

Cafeterie funguje na podobném principu jako bonusové programy, které nabízejí

banky a telekomunikační operátoři. Zaměstnanec si volí v rámci stanoveného limitu ty

benefity, které pro něj mají určitou hodnotu a má z nich uţitek. Kaţdý zaměstnanec

čerpá podle svých preferencí. Ze svého pohledu získá více, ačkoli celkový rozpočet je

stejný jako u plošného systému. Tento systém představuje spravedlivější a finančně

efektivnější řešení. Kaţdý si můţe vybrat podle svého uváţení, nikdo není znevýhodněn

omezenou nabídkou univerzálních benefitů.

Tento systém má řadu výhod avšak i jednu velkou nevýhodu a tou je vysoká

administrativní náročnost. Ale i na tuto nevýhodu se v dnešní době najde řešení.

Existuje mnoho firem, které se specializují na správu outsourcing cafeteria systémů.

40

Nabízejí univerzální papírové poukázky nebo internetové samoobsluţné aplikace.

V rámci internetové aplikace, si kaţdá firma můţe sama navolit jednotlivé skupiny

benefitů, které jejich zaměstnanci můţou vyuţívat. Nejčastěji se vyuţívají příspěvky na

sport, kulturu, cestování, vzdělání, penzijní připojištění a nadstandardní zdravotní péči.

Firma musí uváţit, zda je pro ni nákladově efektivní převést správu systému na

externího dodavatele (zda není výhodnější interní řešení – spočítá si náklady na vývoj a

provoz).

Přitaţlivost cafeterie tkví jednak v přesně definovaných podmínkách“hry“-v

průhlednosti systému, jednak v šíři benefitního portfolia, které se pracovníkům nabízí.

V kaţdé větší organizaci se otázkou systému odměňování zabývá většinou

personální oddělení (nebo útvar pro lidské zdroje). V personálním řízení firem existuje

jistý počet metod, jak pracovníky motivovat k věrnosti ve vztahu vůči zaměstnavateli.

Některé z nich jsou:

Slušná a spravedlivá mzda odpovídající relaci na trhu práce (pracovník by neměl

být podhodnocen).

Firma by se měla podílet na odborném růstu zaměstnance. Mnozí zaměstnanci

chtějí být motivováni pomocí kurzů a školení.

Aktualizovat nabídku zaměstnaneckých výhod – průběţně pracovníky informovat.

Manaţeři i řádoví zaměstnanci musí mít moţnost se s odměňováním seznámit a

porozumět mu.

41

6 CHOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Zaměření- chování zaměstnanců a způsob, kterým nám prozradí, jestli je

zaměstnanec dostatečně motivovaný.

6.1 Znaky motivovaného zaměstnance

Spokojení zaměstnanci, zaměstnanci, kteří mají dobrý vztah ke společnosti, jsou

klíčem k tomu, aby byla společnost schopna růst a prosperovat. Chování zaměstnance je

velice důleţité, stejně jako jeho příčiny. V určitých případech můţeme zjistit, jak jsou

motivováni, je ovšem nutné sledovat chování svých zaměstnanců. Především, jak

gestikulují, jaký mají výraz tváře a celkový postoj.

Chování nám můţe, poskytnou klíč k motivaci, ale také ho můţeme chápat

chybně. Konkrétnější signály nám poskytne zjištění, jak vykonávají své úkoly, jejich

postoj k nim. Jestliţe pracují radostně a efektivně a pozdraví s úsměvem, je

pravděpodobné, ţe jsou spokojení. Zato zarputilý výraz, doprovázející přístup „to není

můj problém“, můţe znamenat pravý opak.

Kladnou motivaci nám často prozradí pozitivní gesta: úsměv, nedočkavý postoj,

uvolněné chování a jednání. Důleţitým měřítkem motivace je také důvěrný zrakový

kontakt. Demotivovaný člověk se vám pravděpodobně nebude dívat zpříma do očí.

Zčervenání můţe indikovat radost, zrychlené dýchání nadšení – to obojí je z hlediska

motivace dobrý signál.

Motivace můţe rozpoznávat různými způsoby. Velice důleţité, jsou signály toho,

ţe se zaměstnanci cítí uţiteční, optimističtí a jsou schopni vyuţívat příleţitosti. Dobrým

motivačním nástrojem je téţ spolupráce a pozornost k zájmům ostatních. Také musíme

hledat známky spokojenosti s prací. V případě, ţe se neobjevují, stačí se přímo zeptat,

jsou-li spokojeni. Míra motivace se dá taky poznat ze vztahu zaměstnance k práci.

Tato tvrzení vypovídají o dobré motivaci:

1) Dobrovolně se participují na zvýšení úsilí při realizaci nápadů a jiných činnostech.

2) Vţdy reagují dobře na prosby a na nové úkoly.

3) Vţdy pracují pro výsledek.

4) Na otázky vţdy odpovídají přímo.

42

Motivovaný pracovník se dá poznat také podle toho, ţe má uklizené a dobře

organizované pracovní místo, upravený zevnějšek. Uklizený stůl je znakem

motivovaného pracovníka, který chce potřebné věci najít rychle. Pozornost k zevnějšku

svědčí o vysoké úrovni pracovní angaţovanosti. Člověk, který zná cíle svého snaţení, je

iniciativní a přitom se chová efektivně, tzn., soustředí své jednání na činnosti, které

přinášejí konkrétní hodnotu firmě, tedy i jemu.

Kaţdý manaţer by měl věnovat zaměstnancům velkou pozornost, aby se

vyvaroval nespokojenosti a chyb, které by mohly nastat v případě demotivace.

Především by měl s pracovníky komunikovat a všímat si jejich chování, aby zamezil

problémům, které by mohly nastat. Některé firmy provádí pravidelné hodnocení

chování a výkonu svých zaměstnanců, aby zjistily, kdo je motivovaný a kdo ne. Dobrý

manaţer, musím mít na mysli, ţe motivace zaměstnanců je velmi důleţitá a projevuje se

v jejich pracovních výsledcích. Jde o dlouhodobý proces, který není zdaleka jen omezen

na dobu krátce po nástupu pracovníka.

43

7 MOTIVACE V PRAXI

7.1 Rozdíl mezi teorií a praxí

Zatím co teorii se můţe naučit kaţdý, praxe bývá mnohem těţší. Je daleko

jednodušší se naučit různé definice a postupy, jak by měla motivace probíhat, neţ

uvedení do reality. Existuje mnoho zaměstnaneckých výhod, peněţité i nepeněţité

odměny, které jsou ovšem účinné pokud jsou správně pouţity. Jejich vliv působí na

pracovní spokojenost, či nespokojenost.

V dnešní době je celá řada příruček a knih, které se zabývají motivací a dávají

nám přesné návody, jak postupovat, na co si dát pozor, co je důleţité, čeho si všímat a

mnoho dalších podnětů, které nám pomáhají. Jestliţe ani to nepomůţe, pak zbývá, buď

si najmout firmu, která se o daný problém postará za nás, nebo existují různé kurzy,

které nám poskytnou potřebné informace a návody, jak postupovat.

Kaţdý podnik motivuje své pracovníky jinak, záleţí na mnoha faktorech, ať uţ je

to velikost podniku, struktura anebo jakým odvětvím se zabývá. Přehledy a průzkumy

slouţí k ověření pracovní morálky a rozhodování o nových iniciativách. Nesmírně

důleţité je hovořit se zaměstnanci, nejvhodnější je vybrat si důvěryhodné lidi a

pohovořit s nimi o všeobecné náladě, opatřeních ke zvýšení motivace a moţných

problémech jednotlivců.

Dále je vhodné pojmenovat motivační program inspirativním označením, také

sledovat pracovní morálku a vyţadovat informace o kaţdé závadě v systému. Také

změnit nebo opustit změny, které k ničemu nejsou a intenzivně povzbuzovat slabé

pracovníky.

V následujících podkapitolách uvedu podniky, u kterých jsem zjišťovala jejich

motivaci nepeněţními benefity.

7.2 Podnik X

Společnost X působí na českém trhu od roku 1986, kdy jako první v tehdejším

Československu začala poskytovat své expresní kurýrní sluţby prostřednictvím

místního přepravce. Po revoluci, v roce 1991, zaloţila vlastní pobočku v Praze. V

44

současné době nabízí své sluţby prostřednictvím husté sítě poboček a kanceláří po celé

České republice.

Firma X poskytuje svým zaměstnancům průvodce zaměstnaneckými výhodami,

kde naleznou přehled všech aktuálních výhod, různorodých programů slev na zboţí a

sluţby, které můţou zaměstnanci X vyuţívat.

Jejich cílem je získání a udrţení talentovaných lidí, kteří se budou podílet na

obchodním úspěchu. K dosaţení tohoto cíle se snaţí vytvořit pracovní prostředí, kde

jsou zaměstnanci motivováni a odměňováni za dosahování stanovených cílů a

ukazatelů. Mají mnoho moţností, které k vytvoření motivujícího prostředí přispívají.

Zejména školení, moţnost kariérního růstu, odměňování a v neposlední řadě

zaměstnanecké výhody, které jsou hlavním tématem průvodce.

Nabídku produktu a sluţeb lze vybrat podle vlastních preferencí s maximální

moţným finančním přínosem.

Průvodce popisuje přesný návod, jak postupovat, v případě, kdyţ chce

zaměstnanec vyuţít určité nabídky. Bliţší informace pak naleznou na intranetových

stránkách.

Nabídka benefitů:

Penzijní připojištění / ţivotní pojištění (ING- finanční instituce)

Firma X umoţňuje spořit si na důchodové období. Mnoho lidí v důchodu

došlo k závěru, ţe jim jejich příjmy nestačí k uspokojení jejich ţivotního standardu.

Častým zjištění bývá, ţe by si přáli, aby začali spořit dříve. Spoření můţe být v důchodu

často nejvýznamnější příjmovou sloţkou.

Tuto výhodu mohou vyuţívat zaměstnanci, jejichţ pracovní poměr trvá alespoň

rok.

Moţnosti:

1) Penzijní připojištění – zajišťuje příjem v důchodovém období

2) Ţivotní pojištění – zajišťuje příjem v nenadálých událostech

3) Kombinace penzijního a ţivotního pojištění

Zaměstnavatel přispívá částkou podle úrovně zaměstnance, která odpovídá

jeho vykonané práci.

45

Pojištění denní dávky v pracovní neschopnosti

Zaměstnavatel můţe sjednat zaměstnancům nejvyššího vedení a členům lokálního

managementu pojištění denní dávky při pracovní neschopnosti.

Podmínky: 1) Pracovní poměr ve společnosti minimálně 3 měsíce.

2) Smlouva u ING pojišťovny a.s.

3) Trvání smlouvy po dobu jednoho roku s moţností prodlouţení.

Úrazové pojištění zaměstnanců

Finanční jistota v případě úrazu – sjednáním pojištění zaměstnanců od AIG získá

zaměstnanec jistotu, ţe v případě úrazu bude vyplaceno aţ 2 000 000,- Kč.

Všichni zaměstnanci mají moţnost zúčastnit se osobní prezentace se zástupcem

AIG. Jako dárek obdrţí slevovou kartu SPHARE CARD, která opravňuje čerpat slevy

ve výši od 5% do 30% v širokém spektru oborů (cca 5000 obchodních míst).

Firemní kreditní karta- American Express

Globální kreditní karty jako platební prostředek k úhradám veškerých sluţebních

výdajů. Dohoda se společností Americam Express zahrnuje moţnost bezplatného

vydání dodatkové karty výhradně k soukromému vyuţití.

Hypoteční banka

Poskytování hypotečních úvěrů – sleva 50% z poplatků za poskytnutí úvěru

– sleva z úrokové sazby

Zaměstnanec se musí prokázat pracovní smlouvou nebo ID kartou, v případě

vyuţití této nabídky.

Prodlouţená dovolená

Zaměstnanci firmy X mají nárok na 25 dnů dovolené. Základní výměra činní 4

týdny, mají tedy o 5 dní navíc nad zákonem stanoveného minima.

Sleva u cestovní kanceláře Vítkovice tours

Zaměstnanci mají nárok na 10% slevu z katalogových cen, sleva platí i pro

doprovodné osoby.

46

Cestovní kancelář Čedok

Cestovní kancelář poskytuje slevy jak na zahraniční tak i tuzemské zájezdy:

1) 7% z ceny katalogových pobytových leteckých a autokarových zájezdů.

2) 5% z ceny ostatních tuzemských i zahraničních katalogových zájezdů.

3) Dále slevy z nabídek „v poslední minutě“, na tento typ je poskytnuta sleva ve

výši 500,- Kč k leteckým zájezdům a 300,- Kč k autobusovým zájezdům pro

kaţdého zaměstnance a doprovodným osobám.

Cestovní kancelář Exim Tours

Sleva 8% ze základních cen katalogových nabídek a sleva 4% z nabídek LAST

MINUTE a speciálních nabídek.

Sleva poskytnuta na základě předloţení ID průkazu zaměstnance. Na slevu má

nárok i jeden dospělý spolucestující.

Walmark

Výhody plynoucí pro zaměstnance firmy X:

1) Sleva 23% oproti běţným cenám v lékárnách, moţnost nakupování celého

sortimentu zaměřených na zdraví. (sleva se nevztahuje na akce)

2) Nakupovat lze v eShopu na adrese http:/www.kzw.cz,

Zaměstnanec se musí zaregistrovat, minimální cena jedné objednávky činí 470,-

Kč, balení a doprava je zdarma, dodáno do 3 dnů.

Zentiva

Vitamínový balíček za zvýhodněnou cenu 500,- Kč (balíček obsahuje Calibrum

60tbl multivitamin s minerály, Celaskon 500mg long effect 30cps, Koenzym Q 10,

30cps, Vitamín E se selenem 30 + 7 zdarma).

Balíčk zaslán na dobírku, poštovné a balné zdarma.

Dell Computer, spol. s. r. o. - prodej PC, notebooků, serverů a příslušenství

V rámci globální smlouvy mohou zaměstnanci nakupovat produkty za stejné ceny

jako společnost X. Objednávka se realizuje přes oprávněného pracovníka, aby bylo

viditelné, ţe se jedná o zaměstnance společnosti.

47

Hewlett Packard (HP)

Zaměstnanci v rámci slevových programů mohou nakupovat produkty HP za

zvýhodněné ceny v „HP marketu“.

Stravné

Zaměstnavatel plně hradí stravenky za kaţdý odpracovaný pracovní den.

Výše stravného:

1) 35,- Kč při 4hodinové pracovní době

2) 55,- Kč při 6hodinové pracovní době

3) 70,- Kč při 8 hodinové pracovní době

4) 80,- Kč při 12hodinové pracovní době

Nápoje

Na pracovišti je zajištěn pitný reţim a to formou pitné vody (z automatu), kávy,

čaje, mléka do kávy a také cukru.

Vitamínové tablety

Zaměstnavatel poskytuje vitamínové tabletky v hodnotě 150,- Kč za rok. Tablety

jsou distribuovány hromadně v podzimním období.

Podpora v nemoci- Self Sickness

Zaměstnavatel poskytuje finanční podporu v nemoci a to v rozsahu max. do 3 dnů

za rok, hrazení je do plné výše čisté mzdy. Pro případ absence z důvodů krátkodobé

nemoci bez návštěvy lékaře, avšak v domácím ošetření.

Dary při pracovním výročí

1) Při dovršení 5 let, 3000,- Kč – šek na kulturní, sportovní a zdravotní účely.

2) Při dovršení 10 let, 10 000,- Kč - poukaz na rekreaci pro zaměstnance a jeho

rodinné příslušníky.

3) Při dovršení 20 let, 20 000,- Kč - příspěvek na rekreaci pro zaměstnance a

jeho rodinné příslušníky.

48

Sociální půjčky

V případě finančních potíţí je moţné zaţádat o přidělení bezúročné půjčky.

Podmínky: 1) Do 20 000,- Kč se splatností max. do 3 let ode dne přidělení bezúročné

půjčky

2) Splátka min. 600,- Kč/měsíc

Ateliér Rejmon

Zaměstnancům poskytnuta sleva od 15% aţ do výše 30%. Poskytuje individuální

poradenství – analýza šatníku, barevná typologie, stylistika, odborné poradenství

k profesní image.

Celofiremní setkání

Zlaté hory – jednou ročně Firma X pořádá v rámci navazování a upevňování

neformálních vztahů mezi divizemi, odděleními a zaměstnanci víkend v rekreačním

zařízení. Soutěţe, výlety, sport, zábava tvoří širokou nabídku, z které je moţno vybírat.

Večírek na závěr roku

Na jednotlivých pracovištích se pořádají v předvánočním období večírky

s kulturním nebo sportovním programem.

Nákup zboţí v intranetovém obchodě

Zaměstnanci mohou vyuţívat moţnosti nákupu reklamních předmětů označených

logem společnosti. Tato sluţba je dostupná od února do konce listopadu.

Vzdělání

Společnost X podporuje neustálý rozvoj všech svých zaměstnanců investicemi do

vzdělání, speciálních programů a pracovního prostředí. Všichni zaměstnanci, kteří

pracují na trvalý pracovní poměr a mají po zkušební době, mohou po souhlasu

nadřízeného vyuţít tuto nabídku.

1) Výuka Anglického jazyka- jazykové vzdělání v interních kurzech

připravovaných externí jazykovou agenturou. Tyto kurzy začínají v září a

končí v květnu následujícího roku. Konají se v rozsahu 1,5 hodiny týdně (2 x

49

45 minut) v prostorách společnosti mimo pracovní dobu. Zaměstnanci, kteří

nevyuţívají tuto nabídku, mohou poţádat o jednorázový roční příspěvek ve

výši 3000,- Kč na jazykový kurz dle vlastního výběru.

2) Kurzy tréninkového oddělení- Nabídka interních a externích kurzů (např.

Exel, Word, jedinečnost v péči o zákazníka atd.)

3) Manaţerské studium- podmínkou je vysokoškolské vzdělání, minimálně Bc.

Stupeň a 3 roky praxe v manaţerské pozici. Počet podporovaných

zaměstnanců je 15 ročně.

4) E- learning- odborné IT kurzy přes uţivatelské počítačové aţ po tzv. měkké

dovednosti.

5) Knihovna- Sluţby praţské knihovny můţe vyuţít kdokoliv ze zaměstnanců.

Myslím si, ţe zaměstnanci musí být spokojeni s nabídkou benefitů, které jim

společnost nabízí. Mají moţnost vybrat si podle svého přání. Společnost se snaţí o to,

aby její zaměstnanci měli přehled o aktuálních benefitech a proto vytvořila průvodce,

který je přístupný všem zaměstnancům na podnikovém intranetu.

Společnost podporuje neustálý rozvoj všech svých pracovníků investicemi do

vzdělávání, sociálních programů a pracovního prostředí. Dvakrát ročně se provádí

přezkoumání programů osobního rozvoje, které pomáhají rozvíjet potenciál jednotlivce

a plánovat kariérní postup.

7.3 Podnik Y

Podnik hlavního města Prahy, akciová společnost je nejvýznamnějším

provozovatelem dopravy na území České republiky. Akciová společnost, jejímţ

stoprocentním vlastníkem je hlavní město Praha, byla zaloţena v roce 1991 a navazuje

na bohaté více neţ stoleté tradice svých předchůdců.

Společnost Y je akcionářem v obchodních společnostech, jejichţ činnost souvisí

s dopravou. Struktura společnosti vychází z rozčlenění na jednotlivé úseky, jednotky a

divizi, které zajišťují provoz jednotlivých subsystémů v Praze. Velkou pozornost věnuje

zvýšení kvality sluţeb. Celkem zaměstnává více jak 12 700 zaměstnanců.

Z kolektivní smlouvy vyplývají pro zaměstnance tyto výhody:

50

Pracovně lékařská péče, zdravotní pojištění

Dovolená

Dodatková dovolená na zotavenou (+ 1 týden navíc). Celkem tedy 5 týdnů.

Stravování

Zaměstnavatel poskytuje poukázky, které je moţno vyuţívat v jídelnách a

kantýnách. Umoţňuje stravování i důchodcům- bývalým zaměstnancům, zaměstnancům

po dobu čerpání jejich dovolené a po dobu jejich pracovní neschopnosti.

Pokud je zaměstnanec v práci déle jak 11 hodin, má nárok na 2 poukázky.

Zaměstnavatel poskytuje poukázky v hodnotě:

1) 75,- Kč, platí pouze 41,- Kč

2) 80,- Kč, platí pouze 44,- Kč

Rekreace, dětská rekreace

Zaměstnavatel umoţní zaměstnancům a důchodcům (podmínkou je odchod do

důchodu z pracovního poměru) a jejich rodinným příslušníkům rekreaci ve vlastním

rekreačním zařízení Hlavatce.

Na dětskou rekreaci poskytuje příspěvek nepeněţní formou- nákup poukazu.

Vzdělání zaměstnanců

Vzdělání zaměstnanců bude zaměřeno především na prohlubování a zvyšování

kvalifikace formou:

1) Odborné kurzy a školení.

2) Studium na státních a soukromých školách podle potřeb zaměstnavatele.

3) Studijní pobyty a stáţe.

4) Jazykové kurzy.

51

Osobní překáţky v práci

1) Svatba vlastní – pracovní volno s náhradou mzdy se poskytne na dobu 3 dnů.

2) Svatba dítěte – pracovní volno s náhradou mzdy se poskytne na dobu 1 dne.

3) Narození dítěte – pracovní volno na dobu nezbytně nutnou (1 den) s náhradou

mzdy na převoz manţelky do zdravotnického zařízení. Má nárok na další 3

dny ovšem bez náhrady mzdy.

4) Úmrtí v rodině- max. 3 dny s nárokem na náhradu mzdy.

5) Přestěhování – pracovní volno bez náhrady (max. 2 dny), pokud jde o

přestěhování v zájmu zaměstnavatele, poskytne volno s nárokem na náhradu

mzdy.

6) Rodičům pečující o dítě mladší 15 let poskytne volno aţ do výše dvou týdnů,

ovšem bez náhrady mzdy.

Penzijní připojištění, ţivotní pojištění

Zaměstnanecké jízdné

Jízdné se slevou pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky

Poukázky FlexiPass

Od firmy SodexoPass, lze je vyuţít k úhradě v lékárnách, jako příspěvek na

rekreace nebo zájezdy, vyuţití ve sportovním zařízení, na kulturní akce v široké síti

smluvních partnerů. Výše poukázky je 3000,- Kč.

Tento podnik oproti prvnímu má menší výběr benefitů. Co je velice zajímavé a

lákavé je zaměstnanecké jízdné v MHD pro sebe a své rodinné příslušníky, coţ u

ostatních podniků není běţné a vzhledem k výši dnešního jízdného se jedná o velkou

motivaci.

7.4 Podnik Z

Nyní se zaměřím na motivaci zaměstnanců hotelu, který se nachází na tajuplném

místě Starého Města praţského. Po dvouleté rekonstrukci byl znovu otevřen.

Zaměstnanci se podíleli na konečných úpravách, to znamená na dekoraci, výběru

zařízení, barev, atd.

52

Tento hotel má přibliţně dvacet zaměstnanců, kaţdý z nich má zájem o to, aby

hosté byli spokojení s veškerými sluţbami, které poskytují. Zaměstnanci jsou vůči sobě

loajální a výborně spolupracují, můţou se na sebe spolehnout. Komunikace je perfektní,

neboť vše se řeší ihned a zaměstnanci mohou říci svůj názor a případně navrhnout

řešení konkrétního případu.

Zaměstnance práce baví a mají z ní radost. Práce není jednotvárná a stále se něco

tvoří a děje. Dá říct, ţe se jedná o jednu velkou rodinu. Kaţdý se snaţí přispět něčím

novým, vymýšlí různé dekorace, které společně vyrábějí a umisťují.

Oproti prvním dvěma podnikům, je zde daleko menší kolektiv, který se zná,

rozumí si a vychází spolu.

Motivace zde probíhá různě, především po finanční stránce, ale o té se zmiňovat

nebudu, neboť to není cílem mé práce. Zaměstnanci jsou chváleni, pokud si to opravdu

zaslouţí, pravda je, ţe i chyby se občas vytýkají, ale to asi všude. Zaměstnanci ovšem

neberou kritiku jako negativní, ale spíše si z ní berou ponaučení, neboť vznikají stále

nové situace, které se musí řešit ihned a jak se říká, nikdo není neomylný.

Jako u kaţdého podniku se tu konají společenské akce, jako třeba vánoční večírek,

a jednou měsíčně se zaměstnanci schází v oblíbeném restauračním zařízení, kde

probírají nejrůznější věci- utuţují kolektiv.

Benefity:

Stravenky, plně hrazené zaměstnavatelem.

Zdarma káva, čaj na pracovišti.

Věcné dárky k narozeninám.

Týden dovolené navíc, celkem 5 týdnů.

Moţnost jazykových kurzů.

Největší motivací je zde však kolektiv, který je přátelský, nikdo se nepovyšuje.

Existuje tu zpětná vazba, která je nesmírně důleţitá a v neposlední řadě, zaměstnance

práce baví a dělají ji s radostí.

Kdyţ srovnám benefity těchto podniků, tak podle mého názoru má kaţdý své

výhody. U prvního mě zaujala moţnost vzdělání a také tzv. sick days (3 dny v roce

53

volno). U druhého je nejatraktivnější zaměstnanecké jízdné a u třetího přátelský

kolektiv, výborná komunikace.

V této práci jsem chtěla přiblíţit motivaci, neboť je to důleţitý nástroj kaţdého

manaţera. A pokud chce být firma prosperující, měla by ji umět pouţívat. Lidé

zpravidla nepodávají výkon bezdůvodně. Pro jejich jednání existuje motiv, například

chtějí dosáhnout uznání nebo peněţní odměny, jsou tedy motivováni k dosaţení určité

ho cíle, které ho chtějí dosáhnout.

Cílem mé práce bylo přiblíţit stránku motivace nepeněţními benefity, za které se

dá pokládat veškeré nefinanční plnění poskytnuté zaměstnancům. Myslím si, ţe hlavní

cíl jsem splnila, i kdyţ ne úplně do detailů, protoţe je těţké posuzovat účinek těchto

benefitů, neboť kaţdý člověk má jiné preference. Také neznám náročnost práce, kterou

vykonávají, jejich vedoucí pracovníky a mnoho dalších skutečností. Z uvedených

firem se mi zamlouvá podnik číslo 1, neboť nabídka je velice pestrá. Podle mého názoru

je nejdůleţitější, aby práce byla zajímavá a hlavně, aby člověka bavila. Určitě to má

přínos i pro zaměstnavatele, protoţe, kdyţ vykonáváte práci, ke které máte pozitivní

přístup, tak je odvedena pečlivěji a svědomitěji.

Přesto jsem se ptala několika lidí, jak jsou spokojeny s nabídkou benefitů, které

jim zaměstnavatel nabízí. Většinou odpověď zněla, ţe by raději přivítali navýšení mzdy

neţ rozšíření nabídek benefitů, ale přesto potvrdili, ţe řadu z nich vyuţívají. Myslím si,

ţe vzhledem k dnešnímu způsobu ţivota, pohledu na svět a ţebříčku uznávaných hodnot

se finanční odměna stala nejvyšší motivací k práci a nepeněţní benefity ji pouze

doplňují.

Nejvíce jsou rozšířené stravenky a Flexi poukázky, které se v dnešní době staly

standardem, dále dovolená - týden navíc, jazykové kurzy. Následuje penzijní a ţivotní

připojištění, neboť lidé se snaţí zajistit sebe a svou rodinu, coţ se projevuje zejména ve

zvýšeném spoření na penzi, kde uţ nespoléhají jen na pomoc ze strany státu.

Hlavním předpokladem, aby benefity splnily svoji roli, je jejich vyváţenost.

Pokud se firma rozhodne benefity poskytovat, musí kaţdý tento benefit mít svoji

skupinu zaměstnanců, pro které je atraktivní. V opačném případě ztrácí svůj smysl a je

neúčinný.

54

ZÁVĚR

Cílem mé práce bylo zjistit, jakými nepeněţními benefity jsou zaměstnanci

motivováni. Pokusila jsem se shrnout veškeré informace, které jsem měla k dispozici,

k vysvětlení mého vybraného tématu. Nejprve jsem stručně přiblíţila, o co v otázce

motivace vlastně jde. Motivace není lidská vlastnost, jak si mnozí lidé myslí. Motivace

usměrňuje naše chování, které nás vede k dosaţení určitého cíle. Jestliţe chce být firma

úspěšná, měla by se systémem motivace zabývat důkladněji, protoţe benefity jsou

dobrý způsob jak motivovat zaměstnance k lepším výkonům. Pokud jsou zaměstnanci

spokojení, jsou k firmě loajální a jsou pro firmu velkým přínosem.

Také jsem se zabývala teoriemi a přístupy motivací, které jsou podstatné, avšak

nedávají managementu všeobecné návody, jak motivovat. Jsou však zdrojem informací

a inspirací, z nichţ můţou manaţeři vycházet a různě je modifikovat podle potřeb.

Velice důleţité jsou poznatky o faktorech a nástrojích, o kterých jsem se zmínila

ve čtvrté kapitole a stručně jsem je charakterizovala. Lidé totiţ potřebují znát své cíle,

své úkoly, chtějí být informováni o tom, jak je plní a co za ně mohou očekávat, chtějí

také vědět, jaký má význam to, co dělají. Kdyţ si toto manaţer uvědomí, dokáţe

rozpoznat potřeby svých podřízených a lépe rozhoduje o metodách, které uplatní při

vytváření motivace.

Dále jsem pokračovala popisem postupu při sestavování motivačního programu,

zde je nejdůleţitější, aby si kaţdý manaţer uvědomil, ţe kaţdý člověk má jinou skladbu

motivů k práci. Jde o tzv. motivační profil, jehoţ znalost je podmínkou k úspěšnému

zaměření motivace.

Na konci jsem uvedla tři podniky, ke kterým mi byly poskytnuty informace

ohledně benefitů, které nabízejí svým zaměstnancům. Tyto informace jsem zpracovala a

vyhodnotila.

Seznam pouţité literatury

1. Michaela Tureckiová, Řízení a rozvoj lidí ve firmách, nakladatelství GRADA,

vydání 1, 2004, 172 stran, ISBN 80-247-0405-6

2. Matthias Nollke, Praktický management, nakladatelství GRADA vydání 1,

Praha 2004, 112 stran, ISBN 80-247-0912-0

3. Rainer Niermeyer, Manuel Seyffert, Jak motivovat sebe a své spolupracovníky,

nakladatelství GRADA, vydání 1., Praha 2005, ISBN 80- 247-1223-7

4. Bob Nelson, 1000 + 1 Návod jak odměňovat zaměstnance, z anglického

originálu 1001 Ways to Reward Employees, nakladatelství PRAGMA, 1994,

ISBN 80-7205-765-0

5. Robert Heller, Jak motivovat druhé, nakladatelství Slovart s. r. o., Praha 2001,

72 stran, ISBN 80-7209-3282

6. Oldřich Šuleř, Manažerské techniky III, nakladatelství Rubico, Olomouc 2003,

152 stran, ISBN 80-85839-87-3

7. J. Plamínek, Vedení lidí, týmů a firem, Grada Publishing, Praha 2004, 156

stran, ISBN 80-247-0403-X

8. Jan Havlík, Vedení a Řízení lidských zdrojů, nakladatelství Grada, 2008, 128

stran, ISBN978-80-247-2475-1

9. Luděk Pfeifer, Miloslava Umlaufová, Firemní kultura, nakladatelství Grada,

Praha 1993, 144 stran, ISBN 80-7169-018-X

10. Regal – management, marketing a logistika v obchodu, http://eregal.ihned.cz

11. Personalista.com.(internetový HR magazín), Nízkonákladové cesty motivace se

vyplácejí, 2004, http://lab. Personalista. com/index.php.? =195

Přílohy:

1. Tabulka 1 – vliv osobnosti na motivaci

2. Porovnání benefitů (2007/2008)

Tabulka 1- Vliv osobnosti na motivaci

Objevovatel Podmaňovatel Slaďovatel Zpřesňovatel

Typická potřeba

Vnitřní sebeprosazení,

překonává výzvy.

Vnější sebeprosazení, ovlivňování lidí.

Vnější zakotvení.,

příznivé prostředí.

Vnitřní zakotvení, vlastní

dokonalost.

Reakce na pochvalu

"Já vím, samozřejmě, že to vyšlo."

"Nebylo to lehké. Ukážu ti, jak jsem to

udělal."

"Pochval i ostatní, Jsi

taky dobrý."

"Děkuji, udělal jsem, co jsem

mohl."

Reakce na kritiku

"Já vím, s tím už nic

nenaděláš."

(bagatelizace)"Takhle otázka nestojí. Kdo

vlastně jsi, že…"

(přímá) "Chápu tě. Asi jsem tě

zklamal"

"Děkuji, udělal jsem, co jsem

mohl".

Jednání pod zátěží

Oživení, vyšší výkon.

Často převádí na jiné.

Příliš nereaguje.

Velký stres, až zhroucení.

Motivující formulace

Těžší úkol. Ještě nikdo to

nedokázal. Udělej to, jak

chceš.

Závisíme na tobě. Jsi výborný organizátor.

Nechci ti do toho mluvit.

Budeš součástí

týmu. Pomůžeš, kdyby se

nepohodli.

Napsal jsem ti instrukce.

Poradím, kdyby to nebylo jasné.

Porovnání benefitů 2007/2008