bpm eois pm_14012015_pdf
TRANSCRIPT
Model procesowy jako podstawa wdrożenia nowoczesnej i efektywnej struktury organizacyjnej Case study Piotr MERKEL Warszawa, 14 stycznia 2015r
Wstęp Model procesowy w biznesie
Kontekst biznesowy (1) Zmiany w branży energetycznej
Kontekst biznesowy (2) Strategia Grupy Energa
Energa Obsługa i Sprzedaż Służby handlowe w energetyce
Definicja sukcesu NOWOCZESNA I EFEKTYWNA STRUKTURA
Sposób realizacji Podejście, zespół, harmonogram
Efekty wdrożenia (1) Korzyści bezpośrednie
Efekty wdrożenia (2) Korzyści pośrednie
Podsumowanie
AGENDA
3
If I had an hour to solve a problem I'd spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions …
Jeśli miałbym godzinę na rozwiązanie problemu to spędziłbym 55 minut myśląc o problemie, a następnie poświęciłbym 5 minut na jego rozwiązanie ....
Albert Einstein
Model Biznesowy: podstawowe elementy realizacji strategii i sposób ich ułożenia
Organizacja: zasoby, role, systemy niezbędne do realizacji działań
• Co i komu oferujemy (Value Proposition; Rynek; Klient) • Gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być i kiedy?
(produkty, segmenty, przewagi, słabości) • Jakie cele finansowe chcemy osiągać (przychody, koszty, marża)
• Co uznajemy za naszą przewagę ? • Dla jakich klientów i w jaki sposób ją oferujemy ? • Kluczowe zasoby wewnętrzne i sposób ich organizacji • Partnerzy zewnętrzni (dostawcy, agenci, itd. ) i ich rola • Podstawowe elementy i logika przepływów finansowych
• Jakie sa kluczowe procesy podstawowe ? jak wygląda logika zależności między nimi
• Jakie są produkty procesów ? Jak je mierzyć? (ilość? Jakość?) • Jakie są krytyczne procesy wsparcia? • Jakie parametry należy ustawić dla procesów wsparcia i dlaczego? • Które procesy zarządcze są istotne i dlaczego? • Jakie wskaźniki/cele powinny być mierzone ?
Jakie są wartości referencyjne ?
• Które zasoby mają wpływ na Kluczowe Czynniki Sukcesu? • Które stanowiska i lub role w organizacji mają istotne znaczenie
dla realizacji strategii? • Które systemy wspierają procesy uznane za krytyczne? • W jakim stopniu?
Strategia: cele strategiczne i warunki ich realizacji
Procesy: logika powtarzalnych działań tworzących produkty (wartość dodaną)
Procesy w biznesie
5
Oligopol => 4 zintegrowane pionowo państwowe grupy kapitałowe
Model operatora i sprzedawcy => analogia: koleje
Obowiązki i rola dystrybutora (monopol naturalny; liczniki)
Faktura => Skomplikowane taryfy i liczne opłaty składowe
Zasady rozliczenia => brak jednolitego standardu
Umowy kompleksowe => jedna usługa/faktura
Ułatwienie czy utrudnienie ??? Zmiana sprzedawcy – kilkaset zdarzeń w ciągu roku ….
Zrozumienie faktury - < 1%
Regulowany rynek
6
Wysoka Jakość Obsługi Klienta => odróżnia nas od innych
Jednolity standard obsługi klienta
• na terenie całego kraju
• we wszystkich kanałach kontaktu
Podejście całościowe do obsługi i sprzedaży
Łatwość dotarcia i szybkość reakcji
„Klient w centrum uwagi”
Parametry jakości obsługi klienta wymierzone i uzasadnione ekonomicznie
(obsługa procesów „powierzonych” przez Zleceniodawców => model BPO)
Strategia Grupy ENERGA
8
Obsługa Klienta (na terenie całego kraju) umowy sprzedaży (w tym TPA) obsługa bilingów i rozliczenia windykacja należności reklamacje obsługa umów i aneksów Sprzedaż (na terenie całego kraju) działania sprzedażowe (różne kanały) administracja sprzedaży
Obsługa Klienta (na obszarze koncesji) przyłączenie do sieci umowy dystrybucyjne obsługa bilingów i rozliczenia windykacja należności reklamacje obsługa umów i aneksów obsługa zgłoszeń awaryjnych (numer 991)
3% wytwarzania (w tym odnawialne – 35%) 25 % obszaru kraju (dystrybucja) 17 % rynku odbiorców energii elektrycznej Przychody (mln PLN) – 9 114 [2010] Zysk operacyjny (mln PLN) – 626 [2010] EBIDTA (mln PLN) – 1 409 [2010] Zatrudnienie (45+ spółek) – ok 12.5 tys [2010]
9
Struktura => Oddziały
10
ORGANIZACJA 2009 1,300 pracowników
3 mln klientów (2.7 HH/0.3 Biz)
3 ośrodki bilingowe
50+ Biur Obsługi Klienta
50+ Opiekunów Klienta
100+ punktów kasowych
(lokalne) systemy wsparcia (CRM; e-BOK)
Centrum Telefoniczne (8 lokalizacji)
Centrum Wydruków Masowych
DO Dyrektor Oddziału Obsługi Klienta x8
DK
Kierownik
Wydziału Obsługi
Klientów
Kluczowych
D
D
Dyrektor ds.
Obsługi
Klientów
Detalicznych
KD
Dział
Doradców
KK
B1 BOK 1
D
D
Dział Obsługi Klientów
Detalicznych
OW Wydział Windykacji
KH
Dział
Handlowy
KK
B2 BOK 2
OI Koordynator IT
B3 BOK 3
OKS Sekcja Kontrolingu i
Analiz
B4 BOK 4
OO Dział Obsługi
Organizacyjnej
OHS Sekcja Kadr
OPS Sekcja Płac
OAS Sekcja Administracji
OKS Sekcja Księgowości
OMS Sekcja Marketingu
Zarząd
Finanse Wsparcie Operacja Rozwój Oddziały
85% zatrudnionych
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0
100
200
300
400
500
600
700
Elbląg Gdańsk Kalisz Koszalin Olsztyn Płock Słupsk Toruń
Liczba klientów (tys.)
Koszt na klienta
Koszt na pracownika
Klientów na 1 zatr.
Zróżnicowanie …
11
Oczekiwania Właściciela Strategia prokliencka
Obsługa na rzecz EObrót i EOperator
Oczekiwania Klienta Jednolity standard obsługi
Nowoczesne formy komunikacji
Regulacje Zasady rozliczeń
Reklamacje
Koszt dopuszczony w taryfie
Zasoby i systemy Zasoby ludzkie => kompetencje
Rozproszone systemy bilingowe (w trakcie unifikacji)
Procesy biznesowe • Modelowanie
• Zarządzanie (KPI)
• Zmiany
Optymalne rozwiązanie dla połączonej organizacji (spójność) funkcjonującej w dynamicznym otoczeniu (zmiany)
Nowoczesna obsługa
12
Projektowanie zmiany – 6 mscy (3/3) Wdrożenie zmian – 0 mscy Stabilizacja i fine tuning - 6 mscy
Projekt: Model procesowy
13
Liderzy zmian (1+10) Eksperci wewnętrzni (10/30) Eksperci zewnętrzni (5)
Model procesowy EOiS
14
KONTROLA
ZARZĄDZANIEFINANSAMIZARZĄDZANIE
ZASOBAMILUDZKIMI
ZAPEWNIENIEZASOBÓW
POMOCNICZYCHI MATERIALNYCH
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE - przygotowanie zasobów niezbędnych dla przedsiębiorstwa
Adekwatnedo potrzeb
zasoby finansowe
Adekwatnedo potrzeb
zasoby ludzkie
Adekwatny dopotrzeb majątek
REALIZACJA
OBSŁUGA I SPRZEDAŻ
Obsłużonyklient
PLANOWANIESYSTEMU
ZARZĄDZANIA
KONTROLAORGANIZACJI
Efektywnie i zgodniez wymogami
działające przeds.
System zarządzaniaprzedsiębiorstwem
Logika wdrażania
15
• Strategia • Ramy i kontekst zmian • Struktura organizacyjna
Komunikacja
Dopasowanie
Konkursy
Przygotowanie
Wdrożenie
Stabilizacja
• Szczegółowe mapy procesów
• Zadania i zakresy obowiązków
• Procedury i regulacje
• Szczegółowe przyporządkowanie stanowisk
• Szkolenia pracowników • Systemy wsparcia
• System monitoringu • Korekta procedur i opisów
stanowisk • Wdrożenie systemu BSC
i/lub systemu motywacji
• Proces rekrutacji • Selekcja • Nominacje
• Alokacja pracowników • Porządkowanie umów • Standardy i cele
Przygotowanie
• Model główny • Podstawowe procesy • Inne parametry i
uwarunkowania • Analiza ryzyka
Korzyści bezpośrednie
Jeden standard pracy organizacji
Zmniejszenie liczby błędów w organizacji
Łatwiejsze planowanie i kontrola
Ograniczenie zatrudnienia
Ograniczenie kosztów
Możliwość podjęcia dalszych działań optymalizacyjnych
16 obsługa
rozliczenia
17
Optymalizacja
2009 1,300 pracowników
3 ośrodki bilingowe
50+ Biur Obsługi Klienta
50+ Opiekunów Klienta
100+ punktów kasowych
Lokalny „eBOK”
Centrum Telefoniczne (8 lokalizacji)
Centrum Wydruków Masowych
2012 700 pracowników
2 ośrodki bilingowe
10 Biur Obsługi Klienta
20+ Opiekunów Klienta
brak punktów kasowych
Centralny e-BOK
Centrum Telefoniczne (2 lokalizacje)
Centrum Wydruków Masowych
0,0
25,0
50,0
75,0
2009 2010 2011 2012 2013*
Koszt obsługi i rozliczeń na klienta
Oferta SLA (BPO)
18
Cele operacyjne
Plan sprzedaży Plan TPA Obsługa Klienta (wizyty) Obsługa BO (Klient strat.)
Przyłączenia Zawieranie i obsługa umów Obsługa zgłoszeń Obsługa Klientów BOK, tBOK
Zamknięcie miesiąca Rozliczenie i fakturowanie Windykacja Sprawozdawczość stat. Sprawozdawczość finansowa
Wdrożenie produktów Wsparcie sprzedaży Wsparcie HR Wsparcie organizacyjne Wsparcie IT
Planowanie i kontrola
Zarządzanie finansami
Parametry
1. Sprzedaż
2. Obsługa przyłączeń
3. Zawieranie i obsługa umów
4. TPA
5. Obsługa zgłoszeń
6. Obsługa Klientów
7. Rozliczenie i fakturowanie
8. Windykacja
9. Sprawozdawczość statystyczna
10. Sprawozdawczość finansowa
11. Obsługa odczytów
12. Obsługa OT
Oferta: katalog czynności
Korzyści pośrednie …
Specjalizacja i doskonalenie
Pomiar efektywności => KPI
Lista Wymagań dla narzędzi IT
Produkty samoobsługowe 19
Doskonałość organizacyjna
Przychody EBITDA
Satysfakcja
klienta
Cost-to-
Serve
Niezawodność
Efektywność
Jakość zasobów
Cash Flow
Model procesowy narzędzie opisu rzeczywistości i projektowania zmian; wymaga reżimu logiki, określonych konwencji opisu i zasad stosowania.
Dobra organizacja jest możliwa do wdrożenia (PRAKTYKA), skutecznie realizuje cele biznesowe (STRATEGIA), i powinna być elastyczna, przewidywalna, policzalna (ZARZĄDZANIE).
Wdrożenie zmian realizacja założeń projektowych w warunkach rzeczywistych, w krótkim czasie i bez konfliktów (PLANOWANIE i KOMUNIKACJA).
Korzyści ze zmiany pełne wykorzystanie NOWYCH MOŻLIWOŚCI w kontekście SZANS, w dłuższej perspektywie i horyzoncie czasowym …… => ELASTYCZNOŚĆ.
Podsumowanie
20
21
284133-00-Status zarzad v3-16Mar11.ppt
Procesy biznesowe
wymagają myślenia,
ale zdecydowanie
ułatwiają robotę…
Piotr Merkel ORGANIZACJA I KIEROWANIE
504 742 944