brandweermedewerkers in beweging, over brandweermensen die

A+O fonds Gemeenten Postbus 304352500 GK Den Haag070 [email protected]

Brandw

eermedew

erkers In Bew

eging

Brandweermedewerkers In Beweging

Over brandweermensen die een loopbaanstap maken

Handreiking Brandweermw's in beweging omslag met rug.indd 1 01-10-2009 01:57:43

Brandweermedewerkers In Beweging 3

VoorwoordInvesteren in de ontwikkeling en opleiding van medewerkers is voor de brandweer van groot belang. Door regionalisering, professionalisering maar ook de afschaffing van het Functioneel LeeftijdsOntslag worden andere en veelal hogere eisen gesteld aan het brandweerpersoneel.

Het nieuwe uitgangspunt is dat brandweermedewerkers in een bezwa-rende functie binnen twintig jaar doorstromen naar niet-bezwarend werk om gezond én gemotiveerd hun pensioen te halen. Om zo’n overstap succesvol te maken moeten zij tijdig na gaan denken over hun wensen en mogelijkheden.

Het A+O fonds Gemeenten liet onderzoek doen naar de motieven en prikkels die ertoe leiden dat brandweermedewerkers na gaan denken over hun werk en loopbaan. In totaal werden hiervoor 27 mensen die een loopbaanstap hebben gezet geïnterviewd. Drie motieven blijken een belangrijke rol te spelen: • Onvermogen verder te gaan in de huidige functie – of daarvoor vrezen –;• Onvrede met het huidige werk; • De behoefte aan Ontwikkeling.

Graag bedanken wij de mensen die meewerkten aan dit onderzoek. Voor andere brandweermedewerkers is hun beweging een inspiratie. Immers, zij laten zien dat in beweging komen in je werk en daarbij soms ook een andere baan beginnen, binnen of buiten de brandweer, een positieve en uitdagende stap kan zijn in iemands leven.

R. Kuin C.J. BethlehemVoorzitter A+O fonds Gemeenten Secretaris/penningmeester

Voorzitter stuurgroep A+O fonds Gemeenten

2e loopbaanbeleid brandweer Wethouder gemeente Helmond

Onderhandelaar Gemeenten

ABVAKABO FNV


Samenvatting

Aanleiding

Sinds 1 januari 2006 bestaat voor brandweermedewerkers in bezwarende functies een nieuw stelsel van arbeidsvoorwaarden. Een van de kern-punten betreft de invoering van het ‘2e loopbaanbeleid’ voor personeel in bezwarende functies. Het A+O fonds Gemeenten voert op verzoek van de VNG en vakbonden van 2007 tot en met 2009 een programma uit om het 2e loopbaanbeleid bij de brandweer te stimuleren. Het programma wordt aangestuurd door een stuurgroep met vertegenwoordiging uit de sector en de sociale partners.

Eén van de onderdelen van het programma is een monitoronderzoek naar het 2e loopbaanbeleid. Ter verdieping van deze monitor wilde de stuurgroep graag weten wat motieven en prikkels zijn die brandweer-medewerkers doen nadenken over hun werk en loopbaan. Voor de beantwoording hiervan zijn telefonische interviews uitgevoerd met 27 brandweer medewerkers die loopbaanstappen hebben genomen.

Begrippen nader toegelicht

Een medewerker komt pas in beweging als daar een duidelijke motivatie voor is en men zich bewust is van dit motief. Deze motieven zijn onder te verdelen in drie categorieën: motieven gebaseerd op onvermogen, motie-ven gebaseerd op onvrede en motieven gebaseerd op de behoefte aan ontwikkeling. De motieven worden voor werknemers vaak pas zichtbaar als zich een bepaalde situatie voordoet. Zij worden zich dan bewust van dit motief. Zo’n situatie noemen we een ‘prikkel’.

Resultaten interviews

De interviews maken duidelijk dat tien potentiële prikkels een gevoel van onvermogen, van onvrede en (uiteindelijk) de behoefte aan ontwikkeling

6

zichtbaar maken. De meest genoemde prikkels, de belemmeringen en de aangrijpingspunten voor toekomstig 2e loopbaanbeleid hebben te maken met de thuissituatie en de rol van de brandweer als organisatie. Ten aan-zien van de thuissituatie spelen hierbij factoren een rol als de levensfase waarin een medewerker verkeert, het draagvlak thuis voor (investeren in) de loopbaanontwikkeling, en het zien van goede voorbeelden in de directe omgeving of in de media. Factoren die een rol spelen ten aanzien van de organisatie zijn onder andere: stimulans tot loopbaanontwikkeling vanuit de organisatie, steun en bereidwilligheid van collega’s bij loopbaanont-wikkeling, duidelijke richtlijnen en kaders voor het 2e loopbaanbeleid en het faciliteren van werkervaring binnen of buiten de eigen organisatie.

Conclusies

Op basis van 27 voorbeelden laat dit rapport zien op welke manier brand-weermedewerkers een start maken met een loopbaanstap. Er blijken in de praktijk meerdere prikkels te zijn die brandweermedewerkers in beweging zetten. Voor korpsen is het zaak deze prikkels op meerdere manieren te activeren.


InhoudVoorwoord 3

Samenvatting 5

1 Inleiding 91.1 Aanleiding 91.2 Onderzoek 9

2 Motieven en Prikkels voor loopbaan verandering 132.1 Inleiding 132.2 Motieven en prikkels 13

3 Uit de brand: ervaringen van brandweermedewerkers 173.1 Brandweermedewerkers aan het woord 173.2 Motieven van brandweermedewerkers

voor een 2e loopbaan 173.3 De tien prikkels nader omschreven 193.4 Samenhang tussen de prikkels 353.5 Drempels en oplossingen bij loopbaanverandering 36

4 Conclusies 434.1 Inleiding 434.2 Motieven en prikkels 434.3 Slotconclusies 46

Bijlage 1 De Hernieuwde beroepskeuze 47Bijlage 2 Werving respondenten en gesprekspunten 49Bijlage 3 Geraadpleegde literatuur 51

Programma 2e loopbaanbeleid brandweer 53


1Inleiding

1.1 Aanleiding

AchtergrondSinds 1 januari 2006 bestaat voor brandweermedewerkers in bezwa-rende functies een nieuw stelsel van arbeidsvoorwaarden. Een van de kernpunten betreft de invoering van het ‘2e loopbaanbeleid’ en het hierbij faciliteren van personeel in bezwarende functies.

Op verzoek van de VNG en vakbonden voert het A+O fonds Gemeenten van 2007 tot en met 2009 een programma uit om het 2e loopbaanbeleid bij de brandweer te stimuleren. Een van de onderdelen van dat programma is het uitvoeren van een monitoringonderzoek naar het 2e loopbaan-beleid. Aan bureau AStri is hiervoor de opdracht verleend. De monitor ‘Loopbaanbeleid brandweer’ geeft informatie over een groot aantal aspecten van het gehele implementatietraject van loopbaanbeleid bin-nen de brandweerorganisaties. Ter verdieping van deze monitor wilde de stuurgroep graag antwoord op de vraag wat motieven en prikkels zijn die brandweermedewerkers doen nadenken over hun werk en 2e loopbaan, en loopbaangedrag doen vertonen. Bureau AStri heeft aan dit verzoek gehoor gegeven. In dit rapport leest u de resultaten van het onderzoek.

1.2 Onderzoek

OnderzoeksvraagDe centrale onderzoeksvraag luidde als volgt: Welke factoren ervaren brandweermedewerkers in de diverse fasen van een traject van loopbaantransitie als belemmerend of bevorderend?

10

Deze hoofdvraag is verder uitgewerkt in de volgende deelvragen:• Welke factoren zorgen ervoor dat brandweermedewerkers zich bewust

worden van het belang van loopbaanontwikkeling?• Welke factoren zorgen ervoor dat brandweermedewerkers een posi-

tieve afweging maken ten aanzien van loopbaanontwikkeling?• Welke factoren zijn van belang bij de voorbereiding op loopbaanontwik-

keling?• Welke factoren zijn van belang bij het daadwerkelijk realiseren van

(interne of externe) mobiliteit?• Welke factoren zijn belemmerend in bovenstaande fasen?• Welke van deze bevorderende en belemmerende factoren zijn beïn-

vloedbaar?

Telefonische interviews en selectie van respondentenOm een antwoord te verkrijgen op de geformuleerde vragen zijn telefo-nische interviews gehouden met 27 brandweermedewerkers die reeds (de eerste) stappen in hun loopbaantransitie hebben gezet (zie bijlage 2). Hiertoe is een interviewschema opgesteld op basis van de ervaring van AStri met vergelijkbare onderzoeken (Prins e.a. 2007 en Veldhuis 2006) en op basis van een beknopt literatuuronderzoek dat hiervoor is uitge-voerd (zie bijlage 3).

DoelgroepDe brandweermedewerkers in bezwarende functies die als doelgroep voor een interview in aanmerking kwamen, dienden aan een aantal crite-ria te voldoen. In het bijzonder: • werkzaam zijn in een bezwarende functie;• aan kunnen geven wat de reden was om na te denken over de loopbaan;• beschrijven welke activiteiten men reeds ondernomen had in het kader

van de eigen loopbaanontwikkeling; • weergeven wat voor een soort nieuwe functie men wenste of inmiddels

had.

Op basis van de antwoorden op deze intakevragen is een selectie gemaakt van de te interviewen brandweermedewerkers. In eerste instantie zijn vooral medewerkers geïnterviewd die vanuit een bezwa-rende functie een overstap hadden gemaakt naar een andere functie buiten de brandweer, of die een opleiding volgden om dit in de toekomst mogelijk te maken. In een later stadium zijn de criteria wat versoepeld


om het streefcijfer te kunnen halen. In alle gevallen betreft het echter brandweermedewerkers die actief zijn gaan nadenken over hun loop-baan. In bijlage 1 staan de functiekenmerken van de geïnterviewden.

Opbouw van het rapportIn hoofdstuk 2 gaan we in op de factoren die medewerkers bewegen tot veranderingen in hun loopbaan: de prikkels en motieven. In hoofdstuk 3 staan de ervaringen van de geïnterviewde brandweermedewerkers cen-traal. Hoofdstuk 4 bevat de conclusies van het rapport.


2Motieven en Prikkels voor loopbaan verandering

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk geven we allereerst een toelichting op de factoren die een rol spelen bij loopbaanverandering. We baseren ons daarbij op ervaringen uit andere onderzoeken en de beschikbare vakliteratuur hierover (zie bij-lage 3).

2.2 Motieven en prikkels

Om loopbaangedrag te vertonen zijn ‘motieven’ nodig. Een medewerker komt pas in beweging als daar een duidelijke motivatie voor is en men zich bewust is van dit motief. Een motief kan een dwingend karakter hebben: het moet, vanwege de omstandigheden zit er niets anders op dan ander werk te gaan zoeken. Maar een motief kan ook meer vrijwillig zijn: men wil wat anders, is niet tevreden met wat men nu heeft, men wil zich verder ontwik-kelen. Deze motieven worden voor werknemers vaak pas zichtbaar als zich een bepaalde situatie voordoet, zij worden zich dan bewust van dit motief. Zo’n situatie noemen we een ‘prikkel’. In dit hoofdstuk beschrijven we de drie motieven en tien potentiële prikkels die aanzetten tot loopbaangedrag.

Drie motievenMotieven om loopbaangedrag te vertonen zijn onder te verdelen in drie categorieën: motieven gebaseerd op onvermogen, motieven gebaseerd op onvrede en motieven gebaseerd op de behoefte aan ontwikkeling (zie tabel 2.1).

14

Omstandigheden kunnen zodanig zijn dat een medewerker moet overstappen naar een andere functie, er is vrijwel geen andere keuze. Mogelijke oorzaken hiervan zijn gezondheidsklachten, dreigende arbeids-ongeschiktheid, dreigende werkloosheid, reorganisatie, herplaatsing of, zoals bij de brandweer, bepalingen in de cao die een overstap voor som-mige groepen verplicht. In dit geval is het motief onvermogen om verder te gaan in de huidige functie.

Ten tweede kan een medewerker ontevreden zijn met bepaalde aspecten van het werk, bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden, arbeidstaken of arbeidsomstandigheden. Men ervaart hierdoor (steeds) minder werkple-zier en weerstand tegen het huidige werk, hetgeen de werknemer kan aanzetten tot een loopbaanverandering. Het motief is dan onvrede met de huidige werksituatie.

Tot slot kan een medewerker behoefte hebben aan een nieuwe uitdaging, met name om zich verder te ontwikkelen en te laten inspireren binnen een nieuwe werkomgeving. Het motief is dan behoefte aan ontwikkeling.

Tabel 2.1 Motieven voor loopbaanstappenMotieven gebaseerd op behoefte aan (verdere) ontwikkeling

Motieven gebaseerd op onvrede met

Motieven gebaseerd op onvermogen vanwege

• employability• nieuwe uitdaging

• arbeidsvoorwaarden• arbeidsinhoud• arbeidstaken• arbeidsverhoudingen

(sociale sfeer)• arbeidsomstandig

heden• loopbaanontwikkeling • organisatiebeleid

• gezondheidsklachten• (dreigende) arbeids

ongeschiktheid• reorganisaties/her-

plaatsingen• dreigende werkloos-

heid• caoafspraken


Tien prikkelsDe motieven zoals we hiervoor beschreven worden pas zichtbaar als een medewerker geprikkeld wordt. Dit kan op verschillende manieren. Enkele voorbeelden:

• “Een collega moest plotseling de parate dienst verlaten: hij was niet door

de keuring gekomen. Daardoor realiseerde ik me dat het goed was om na

te denken over een opleiding. Stel dat ik op den duur ook niet meer door

de keuring kom, het valt me al steeds zwaarder, dan heb ik tenminste wat

achter de hand.”

Door een negatief voorbeeld van een collega (prikkel) wordt de mede-werker zich bewust van zijn eigen onvermogen (motief).

• “Mijn vrouw zei op een gegeven moment tegen mij: vind jij je werk nog wel

leuk? Ik hoor nooit meer van die enthousiaste verhalen, zoals vroeger. Toen

realiseerde ik me dat mijn werk een routine geworden was.”

Door reflectie van de partner (prikkel) wordt de medewerker zich bewust van zijn eigen onvrede over de werkinhoud (motief).

• “Ik ben die cursus gaan doen omdat het nu eenmaal moest, maar ik kreeg

er zo’n plezier in, dat smaakte naar meer!”

Door verplicht een cursus te volgen (prikkel) wordt de medewerker zich bewust van zijn behoefte aan ontwikkeling (motivatie).

Op basis van de literatuur en onze ervaringen met vergelijkbaar onder-zoek, blijkt dat er tien belangrijke prikkels zijn die in willekeurige volg-orde en combinatie een aanzet kunnen geven tot een loopbaanstap (zie tabel 2.2).

Deze tien potentiële prikkels zijn gebruikt als kapstok voor de interviews met de brandweermedewerkers. De startvraag was: waarom bent u gaan nadenken over ander werk of een andere functie (motief)? Vervolgens kwamen vragen als wat stimuleerde, wie stimuleerde (prikkels), was er iets waardoor u twijfelde, hoe verloopt het traject tot nu toe?

16

Tabel 2.2 Tien prikkels tot loopbaanstappen1. Periodieke keuring2. Onderkennen van klachten Voorbeelden: – meer pijn bij handelingen op het werk, minder energie – zorgen over de toekomst (“kan ik het werk nog wel aan?”)3. Initiatief vanuit de organisatie Voorbeelden: – leidinggevende uit bezorgdheid of ongenoegen over functioneren – leidinggevende adviseert contact op te nemen met de bedrijfsarts – leidinggevende adviseert loopbaanstappen – vanuit de organisatie komt informatie over (nieuw) loopbaanbeleid of de start

van een pilot4. Gesprek met de bedrijfsarts Voorbeelden: – de bedrijfsarts wijst op de consequenties wanneer er niets verandert – de bedrijfsarts brengt mogelijkheden en onmogelijkheden in kaart – de bedrijfsarts adviseert loopbaanstappen of verwijst door5. Reorganisaties of bezuinigingen Veranderingen in de organisaties kunnen: – zorgen voor een negatieve werksfeer – ervaren worden als tweesprong: wat wil ik, wat zijn mogelijkheden binnen of

buiten de organisatie?6. Verminderde motivatie Oorzaken liggen mogelijk op het gebied van: – gezondheid – werkinhoud – werkomstandigheden – werksfeer7. Gebrekkige carrièrekansen in huidige functie Voorbeelden: – extra taken ontbreken (of deze worden al vervuld door collega’s) – medewerker schat eigen capaciteiten hoger in (heeft het gevoel meer in zijn

mars te hebben)8. Andere levensfase Van invloed zijn: – wel of geen partner hebben (gaan samenwonen, trouwen of scheiden) – geboorte van kinderen, leeftijdsfase van kinderen, uit huis gaan van kinderen – huis is afbetaald – verhuisplannen – mantelzorgtaken (voor partner, ouders, kinderen, andere familie of naasten) – huidige leeftijd (“als ik het nu niet doe, dan doe ik het nooit”) – alles wat te maken heeft met draagvlak thuis9. Gesprekken of voorbeelden in de directe omgeving Van invloed zijn: – familie, collega’s, vrienden, kennissen en buren10. Mogelijkheden of voorbeelden in de media Voorbeelden: – advertentie in de krant, een artikel in tijdschrift of vakblad, informatie op

internet, item in tv-programma


3Uit de brand: ervaringen van brandweermedewerkers

3.1 Brandweermedewerkers aan het woord

In dit hoofdstuk beschrijven we de resultaten van de interviews met 27 brandweermedewerkers die ‘in beweging zijn’, aan de hand van de motie-ven en prikkels zoals we in hoofdstuk 2 omschreven. In paragraaf 3.2 illustreren we de drie motieven voor loopbaangedrag met uitspraken van brandweermedewerkers. Paragraaf 3.3 volgt met een beschrijving van de prikkels waardoor medewerkers zich bewust werden van hun motie-ven en waardoor ze werk gingen maken van hun loopbaanverandering. De samenhang tussen de prikkels komt in paragraaf 3.4 aan bod.Naast prikkels kunnen brandweermedewerkers ook drempels ervaren om invulling te geven aan hun loopbaanwens. Een beschrijving van deze drempels én de oplossingen die brandweermedewerkers geven vanuit hun eigen ervaring staan beschreven in paragraaf 3.5.

3.2 Motieven van brandweermedewerkers voor een 2e loopbaan

Brandweermedewerkers die nadenken over hun loopbaan doen dit uit het oogpunt van (toekomstig) onvermogen, onvrede met hun huidige situatie of de behoefte aan ontwikkeling (zie paragraaf 2.2). In deze paragraaf beschrijven we deze begrippen nader en illustreren we ze met citaten van brandweermedewerkers.

18

OnvermogenDiverse brandweermedewerkers geven in de interviews aan zich te realise-ren dat het werk fysiek zwaar is. De gemiddelde leeftijd in hun functie is ook niet hoog. Enkele brandweermedewerkers zijn sinds kort in dienst bij de brandweer en vallen daardoor binnen de doelgroep die na twintig jaar wer-ken in een bezwarende functie verplicht een overstap zal moeten maken naar een andere baan.

“Ik merk dat het me steeds zwaarder valt om goed in conditie te blijven.”

(Hoofdbrandwacht, vrouw, 36 jaar)

“Bij de sollicitatie werd mij gezegd dat ik twintig jaar in dienst kon zijn bij de

brandweer en dat ik daarna de garantie had op begeleiding naar nieuw werk.”

(Brandwacht, man, 26 jaar)

OnvredeDe organisatiecultuur, organisatorische aspecten en verandering van werk-inhoud kunnen aspecten van het werk zijn waar men niet tevreden mee is, zo blijkt uit de interviews. De organisatiecultuur kan gaan tegenstaan of de organisatorische onrust (het onregelmatige rooster, de wisseling van col-lega’s, reorganisaties) wordt steeds meer als nadeel ervaren. Ook vakwerk dat verwordt tot routinewerk wordt soms als nadelig ervaren.

“In die tijd waren er veel ingrijpende gebeurtenissen. We kwamen allemaal in

de knel met onze gevoelens. Echter, over gevoelens praatte je niet. Ik was die

machocultuur zat. Ik zat niet goed op mijn plek en wilde wat anders.”

(Hoofdbrandwacht, man, leeftijd onbekend)

“De auto’s worden steeds moderner, er zit nu zo veel elektronica in dat het werk

van een monteur alleen nog maar bestaat uit dagelijkse controles. Het echte

sleutelwerk is er niet meer bij.”

(Hoofdbrandwacht, man, 26 jaar)

OntwikkelingDe geïnterviewde brandweermedewerkers die minder gemotiveerd zijn vanwege de inhoud van hun werk, die ontevreden zijn met hun eigen (loop-baan)ontwikkeling tot nu toe, zeggen allen dat ze behoefte hebben aan een nieuwe uitdaging. Men is uitgekeken op de huidige werkzaamheden en wil zich verder ontwikkelen.


“Dat klinkt misschien vreemd: hoe kan het werken als brandwacht nu niet

uitdagend zijn? Maar ik wilde iets nieuws, ik wilde me verder ontwikkelen.”

(Brandwacht, vrouw, 44 jaar)

“Er is soms zo weinig te doen, ja oefenen, maar als je alleen maar oefent zit

er geen uitdaging meer in.”

(Brandwacht eerste klasse, vrouw, 32 jaar)

“Begrijp me niet verkeerd, ik vind mijn werk prachtig, maar ik heb alles nu

wel gezien. Ik wil best meer uitdaging, iets nieuws.”


“Ik merkte dat ik intellectueel behoefte had aan meer uitdaging.”

(Medewerker repressieve dienst, vrouw, 39 jaar)

“Toch zonde van je ambities en talenten om auto’s te wassen als er niet uitge-

rukt wordt?”

(Brandwacht eerste klasse, man, 27 jaar)

“Je kunt de vrije tijd die je hebt dankzij een 24 uursrooster invullen met een

extra baantje of meer sporten, maar ik ben liever bezig met de lange termijn.”


“Ontwikkelen staat op nummer één, daar heb ik behoefte aan.”


3.3 De tien prikkels nader omschreven

Veel medewerkers kennen dus gevoelens van onvermogen, onvrede of de behoefte aan ontwikkeling als motivatie voor loopbaanverandering. Maar wat maakt nu dat de ene werknemer deze gevoelens onderkent, zich ervan bewust is, en daar iets mee doet, en de andere niet? Er blijken con-crete situaties nodig te zijn om medewerkers zich bewust te laten worden van het motief en hen te bewegen iets in hun loopbaan te veranderen (zie paragraaf 2.2). In deze paragraaf beschrijven we systematisch de prik-kels die door brandweermedewerkers in de interviews zijn genoemd.

20

Prikkel 1: Periodieke keuring Brandweermedewerkers in de repressieve dienst moeten periodiek een sporttest doen, een test op uithoudingsvermogen. Zo’n test kan prikkelen tot nadenken, blijkt uit enkele interviews. Men vraagt zich af: hoe lang houd ik dit nog vol?

“Ik doe dit werk nu al bijna dertien jaar en merk dat het me conditioneel

steeds meer moeite kost om de sporttest te halen.”

(Bevelvoerder, vrouw, 39 jaar)

Prikkel 2: Onderkennen en accepteren van klachtenVeranderingen in de eigen gezondheidssituatie kunnen een omslag geven in het denken over de eigen loopbaan. Een brandwacht vertelt dat ze zich aanmeldde voor een pilot 2e loopbaanbeleid met de reden: overtuig me maar dat het goed voor me is. In de zomervakantie kwam ze in het zie-kenhuis terecht. Gelukkig bleek het niets ernstigs te zijn, maar het zette haar wel aan het denken. Niet de pilot, maar de ziekenhuisopname deed haar beseffen dat het belangrijk is om na te denken over je loopbaan.

“Wat als het wel iets ernstigs was geweest, dan had ik niet langer brand-

wacht kunnen zijn, wat had ik dan gemoeten?”


Het komt ook voor dat men zich verder wil ontwikkelen en dat de kwets-baarheid van de eigen gezondheid hierbij een extra prikkel vormt.

“Als je iets gaat mankeren, kun je je werk niet meer uitvoeren, en dat heeft

grote gevolgen.”

(Bevelvoerder, man, 40 jaar)

“Ik zie deze stappen vooral als inzet voor mezelf. Voor de 24 uursdienst moet

je 100% fit zijn. De laatste tijd heb ik nogal last van mijn rug. Ik vind het

daarom des te belangrijker dat ik iets heb om op terug te vallen. Ik probeer

een soort basis te ontwikkelen. Ik ben nu niet actief op zoek naar ander werk,

maar als het nodig is hoop ik uit de voeten te kunnen met de vaardigheden die

ik nu opdoe.”



Prikkel 3: Initiatief vanuit de organisatie of Externe veranderingenExterne veranderingen kunnen medewerkers prikkelen tot nadenken over hun loopbaan. Denk aan de komst van het PPMO[1], de DuizendMAX-regeling (een subsidieregeling van het A+O fonds Gemeenten die inmiddels niet meer bestaat), de afschaffing van het functioneel leeftijds-ontslag (FLO), een pilot 2e loopbaanbeleid of de introductie van nieuwe functies. Zo vertelt een hoofdbrandwacht dat hij zich door veranderingen met de komst van het PPMO meer wil gaan richten op het fysieke gedeelte binnen de brandweer. Een ander geeft aan dat de DuizendMAX-regeling hem prikkelde om na te denken over wat hij precies zou willen. Voor brandweermedewerkers die sinds 2006 in dienst zijn bij de brand-weer geldt dat zij maximaal twintig jaar hun bezwarende functie mogen uitoefenen. Een brandwacht realiseert zich dat hij door deze twintigjaar-regeling dit werk tot zijn 47e mag blijven doen. Omdat een mbo-diploma weinig mogelijkheden biedt op de arbeidsmarkt besluit hij, gezien zijn technische achtergrond, technische bedrijfskunde te gaan studeren op hbo-niveau.

“Mijn salaris is niet veel, maar dat ik met 55 met FLO kon zag ik als wis-

selgeld. Nu dat wordt weggehaald kies ik liever voor een functie waar

doorgroeien mogelijk is. Hier kan dat niet. Ik kom nog niet in aanmerking

voor de functie van bevelvoerder want mijn ‘lichting’ is nog niet aan de beurt.

Een andere optie is de functie van officier, maar dat ambieer ik niet. De hele

dag op kantoor, dat is niets voor mij, dat wil ik niet. Ik kies ervoor om van mijn

hobby mijn werk te maken.”


“Vroeger was mijn droom altijd om bij de technische recherche te werken.

Dat leek me altijd heel mooi. Op een gegeven moment laat je zo’n idee varen

en accepteer je dat je nu eenmaal in ander werk terechtgekomen bent. Maar

toen ik werd uitgekozen om deel te nemen aan het 2e loopbaanbeleid kwam

deze wens weer boven. Ik werd uitgekozen om aan mijn portfolio te werken

omdat ik alleen mbo-certificaten heb die inmiddels niet meer geldig zijn.”


“Ik heb altijd gedacht dat ploegchef mijn eindrang zou zijn. Doorgroeien zou

betekenen uit de operationele dienst stappen, en die ambitie had ik niet.

1 PPMO: Periodiek preventief medisch onderzoek

22

Toen werd ik gevraagd voor de nieuwe functie als bureauchef. Dit sprak mij

erg aan: zo kon ik werken in dagdienst, maar wel betrokken blijven bij de

operationele dienst. Door verandering van de organisatiestructuur kwamen

de bureauchefs er niet. De constructie van een gecombineerde functie bleef

echter hetzelfde: als beleidsmedewerker een dagdienst draaien en vanuit het

clustermanagement betrokken blijven bij de operationele dienst, dat is nu

mijn doel.”

(Ploegchef, man, 40 jaar)

“Zonder de pilot was ik niet met mijn loopbaan aan de slag gegaan. Ik werk

hier pas drie jaar en het werk bevalt prima, dan ga je daar nog niet over

nadenken.”


Ook in een later stadium kan initiatief vanuit de organisatie een prikkel zijn. In dat geval helpt het (veranderde) organisatiebeleid de brand-weermedewerker om de wens tot verandering van loopbaan te kunnen realiseren.

“Zelf heb ik wel een behoorlijke switch moeten maken, het duurde even voor

ik me thuis voelde in de materie. Dat gaf eerst een raar gevoel: Wat zit ik nu

te doen? Ik ben geen machoman, hoe reageren mijn collega’s daar straks

op? De opleiding veranderde mij als persoon. Juist omdat de switch zo groot

was, vind ik het fijn dat ik geleidelijk heb kunnen toegroeien naar de functie

van bedrijfsmaatschappelijk werker. Dit heeft alles te maken met het nieuwe

hoofd P&O, dat werd aangesteld toen ik al bezig was met mijn studie. Hij bood

mij een nevenfunctie aan als vertrouwenspersoon. Die functie heb ik drie

jaar uitgeoefend. Ik had het druk en werd overspoeld door collega’s. Daarom

heeft P&O haar visie bijgesteld en mij een deeltijdbaan gegeven als bedrijfs-

maatschappelijk werker. Ik bleef toen dus nog parttime hoofd functioneel

brandwacht. Al snel bleek dat er zo veel behoefte was aan gesprekken, dat ik

een fulltime functie kreeg als bedrijfsmaatschappelijk werker.”

(Voormalig hoofdbrandwacht, man, leeftijd onbekend)

“Drie maanden nadat ik me had aangemeld voor de pilot 2e loopbaanbeleid

werd mij gevraagd of ik wilde deelnemen aan een pilot voor het opzetten van

een planbureau. Ik heb eerst om meer uitleg gevraagd, heb het er thuis over

gehad en heb toen op korte termijn besloten dat me dat wel wat leek. Ik had

niets te verliezen, want er was een terugkeergarantie, en tijdens de pilot


bleef mijn salaris bij het oude. Ik wilde iets anders maar wist niet goed waar

mijn kwaliteiten lagen. Dit was een mooi aanbod om daar bij mezelf meer

duidelijkheid over te krijgen. (…) Ik heb veel bijgeleerd: hoe alles reilt en zeilt

in de organisatie, wat me meer ligt: tactisch of strategisch werk, of ik het leuk

vind om iets uit te zoeken of juist het contact met mensen, hoe het is om een

dagfunctie te hebben, enzovoort. Ik vond het eerst een grote stap om aan de

pilot van het planbureau mee te doen, maar nu heb ik de smaak te pakken. (…)

Sinds ik bij het planbureau werk en deelneem aan de pilot 2e loopbaanbeleid

is de focus in mijn functioneringsgesprekken breder geworden.”


Ook een functioneringsgesprek of een gesprek in de wandelgangen kan mensen prikkelen werk te maken van hun eigen loopbaan. Het initiatief voor een dergelijk gesprek kan zowel bij de leidinggevende als bij de werknemer liggen. In sommige gevallen is het specifiek de uitslag van een test, waardoor men de eigen interesses en kwaliteiten zwart op wit heeft, die aanzet tot beweging.

“Mijn leidinggevende zei mij tijdens mijn functioneringsgesprek dat ik veel

meer in mijn mars had, dat hij het jammer vond dat ik me niet verder ontwik-

kelde. Hij adviseerde mij om eens goed na te denken wat ik zou willen.”


“Belangrijk was een gesprek met mijn leidinggevende. Die vertelde mij dat

hij uit mijn doen en laten kon opmaken dat ik meer in mijn mars had, dat ik

bepaalde capaciteiten had. Via mijn werkgever heb ik toen een assessment-

test gedaan. De uitslag daarvan was de belangrijkste prikkel, het bewijs dat

ik meer kon, dat ik kwaliteiten en competenties had (…). Als je een opleiding

volgt ben je op jezelf aangewezen. In de reclames van opleidingsinstellingen

lijkt het alsof het heel makkelijk is, maar in de praktijk is het fijn als je bege-

leiding krijgt. De begeleiding die ik krijg zorgt voor meer leerervaring.”


“In de wandelgangen heb ik tegen mijn leidinggevende gezegd dat ik iets

anders wilde. Die heeft mij doorverwezen naar P&O van de gemeente. Daar

heb ik toen een beroepentest gedaan. Vanaf dat moment heb ik concreet

kunnen werken aan mijn loopbaan. Die test op zich was voor mij heel verhel-

derend.”


24

Dergelijke gesprekken en de afspraken die daaruit voortvloeien kunnen in elk stadium een prikkel zijn, zo blijkt uit het volgende citaat.

“Op het allerlaatste inschrijvingsmoment heb ik me aangemeld voor een

toelatingsexamen van de lerarenopleiding: enkele weken hard geblokt en

toen ik de toets had gehaald ben ik met mijn leidinggevende gaan praten.

Diens reactie was prima. Er was ook assistentie van de vakcoach die net in de

organisatie was aangesteld om het IBU-programma te begeleiden. De basis-

studieregeling was snel geregeld en op papier gezet. Ik betaal de opleiding

zelf en volg drie avonden in de week college. Binnenkort begin ik aan mijn

stage. Ook daarvoor heb ik met de brandweer een goede afspraak gemaakt:

één dag per week werk ik op een school. Als het toevallig een werkdag had

moeten zijn, neemt iemand anders mijn shift over.”


Een andere vorm van initiatief vanuit de organisatie is de rol die collega’s op zich nemen. Hun bereidheid om vrije dagen te ruilen, maakt het moge-lijk om een opleiding te volgen. Dit prikkelt de brandweermedewerker in kwestie om de wens tot loopbaanverandering te realiseren.

“De opleiding bestond uit anderhalve dag per week school plus af en toe een

dag voor een tentamen. Mijn collega’s hebben dit allemaal opgevangen: zij

hebben er vier jaar lang voor gezorgd dat ik de opleiding kon volgen. Per jaar-

rooster gingen zij met de dagen schuiven, zodat ik naar school kon. Dat vind

ik nog steeds geweldig.”


“Ik heb veel gehad aan de steun en onderlinge bereidwilligheid van mijn col-

lega’s. Door diensten te ruilen heb ik de studie kunnen volgen.”


“Het eerste studiejaar heb ik binnen het jaar gehaald, ik ben nu in mijn 2e

jaar. Tot nu toe is vervanging altijd vlot te regelen geweest met de collega’s.

Slechts een enkele keer lukte het niet, dus één of twee keer miste ik een col-

lege.”



Prikkel 4: Gesprek met de bedrijfsartsEen gesprek met de bedrijfsarts en de doorverwijzing en/of afspraken die daaruit voortvloeien, kunnen een medewerker prikkelen tot loopbaanver-andering.

“Collega’s mopperden dat ik me zeker te goed voelde om het magazijn op te

ruimen. Met mijn hbo-opleiding voelde ik me ook een vreemde eend in de bijt.

Ik voelde me niet prettig meer in mijn dagelijkse werk. (…) Van de bedrijfsarts

kreeg ik een time-out van vier maanden met loondoorbetaling, om met

coaching te bedenken wat ik wel zou willen of kunnen. Al snel merkte ik dat

doorwerken op de oude voet niet meer zou gaan.”


Prikkel 5: Reorganisaties of bezuinigingen Medewerkers kunnen veranderingen in de organisatiestructuur ervaren als een tweesprong: ga ik verder met dit zelfde werk, of kies ik voor verandering? Het is in veel gevallen een soort ‘opschudmoment’. Een medewerker in de repressieve dienst vertelt dat ze zich bij de opsplitsing van de brandweerpost in een hoofd- en nevenpost realiseerde dat ze behoefte had aan een intellectuele uitdaging. Ze kwam op de nevenpost terecht en daar was het erg rustig. Ze miste ook de banden met andere afdelingen. Op dat moment is ze gaan denken: wat wil ik? Zo ook het verhaal van een hoofdbrandwacht. Hij vertelt dat zijn specialisatie, het werken met communicatiemiddelen, drie jaar geleden kwam te verval-len. De ICT-afdeling ging weg en de werkzaamheden werden landelijk geregeld. Hij zag dit tijdig aankomen. Toen er vanuit de leidinggevende de vraag kwam wie er mee wilde naar een instructie over het gebruik van nieuw materiaal, heeft hij zich opgegeven. Deze instructie van enkele dagen beviel hem erg goed. Hij vond het leuk en nuttig. Geprikkeld door de instructie besloot hij verdere scholing te gaan volgen en zich te speci-aliseren in het werken op hoogte.

Reorganisaties en bezuinigingen kunnen ook een extra prikkel zijn om de gewenste overstap te realiseren: men heeft door een andere prikkel al besloten tot loopbaanverandering en is nu nog meer gemotiveerd de stap te maken.

26

“Ik betreur het dat er zo weinig groeimogelijkheden in het vak zijn en dat die

door de trend naar grootschaligheid en bezuinigingen alleen maar minder

worden.”


“Op dit moment is er een reorganisatie gaande bij alle brandweerkorpsen

in Limburg. Er komt een fusie tot één groot brandweerkorps. Dat was voor

mij geen aanleiding tot omscholing, het was een toevallige samenloop van

omstandigheden. Deze fusie biedt mij nieuwe kansen en mogelijkheden.”


“De gedwongen overplaatsing en het nieuwe rooster dat september 2008

inging waren voor mij redenen om het proces te versnellen. Men heeft 90%

van de operationele dienst herplaatst. Het management heeft daarbij gezocht

naar een functie waarvan zij dachten dat je die goed kon uitoefenen, ze

hebben echter niet gevraagd of je dat ook wil. Alle ploegen zijn hierbij door

elkaar gehusseld. Sindsdien ben ik actief gaan zoeken naar een vacature. Per

januari 2009 verander ik nu van werkgever.”


Prikkel 6: Verminderde motivatieDe wens tot loopbaanverandering kan geprikkeld worden door initiatief vanuit de organisatie (zie prikkel 3), maar ook het ontbreken van dit initiatief kan een prikkel zijn. Een brandwacht eerste klasse vertelt dat hij in gesprekken met zijn leidinggevenden een paar jaar geleden al had aangegeven dat hij meer zou willen. In eerste instantie kreeg hij als reac-tie: groei jij eerst maar eens in je functie en doe werkervaring op, daarna zien we wel. Dat stimuleerde niet echt. Hij wist dat hij zou moeten gaan studeren om hogerop te komen. Hij heeft de beslissing naar eigen zeggen lang voor zich uit geschoven. Het feit dat hij vanuit de organisatie geen respons kreeg op zijn vraag naar interessanter werk, maakte dat hij zelf op zoek ging naar een opleiding die hem leuk leek. Hoe onvrede prikkelt tot handelen blijkt ook uit de volgende citaten.

“Voor een werkgever is er weinig verplichting om mee te werken aan een

opleiding die buiten je functie ligt. De enige optie die ik had was dus in mijzelf

investeren. De direct leidinggevende stimuleert je niet om bezig te zijn met je

loopbaan, tenzij je bij de parate dienst weg moet. Ook het 2e loopbaanbeleid is

ontoereikend: daarmee worden alleen opleidingen tot mbo-niveau vergoed en


dat gaat pas de laatste vijf jaar dat je in dienst bent in. Ik had al na zeven jaar

behoefte aan een nieuwe uitdaging en volg nu een opleiding op hbo-niveau.”


“Mijn werk blijft leuk, maar de stijl waarin men leiding geeft, daar ben ik niet

van onder de indruk. Dan kun je gaan zeuren, maar je kunt ook zelf de hand-

schoen oppakken.”


Verder kan men een verminderde motivatie ervaren als een bijkomende prikkel. Brandweermedewerkers verwijzen onder andere naar het 24 uursrooster, de onregelmatigheid die op den duur zwaarder begint te vallen, het ontbreken van waardering, geen mogelijkheid tot opleiding, automatische alarmen waardoor het steeds vaker voorkomt dat men voor niets naar een melding moet, strengere regels, neventaken die weinig uitdaging bieden en toenemende verveling.

“Doordat de regeltjes steeds strenger geworden zijn, moet er voor alles oefe-

ningen worden gehouden, examens worden gemaakt en bijscholing worden

gevolgd. Je bent bijna niet meer met het echte werk bezig.”


“De beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken die ik heb gehad

belandden in een la en bleven daar. Alleen als ze een tekort hebben aan

bepaalde functies mag je een opleiding doen.”


Prikkel 7: Gebrekkige carrièrekansen in huidige functieOm te werken als brandwacht zijn bepaalde vaardigheden nodig. (Poten-tiële) brandweermedewerkers verwerven deze door scholing, oefening en praktijkervaring. Daarnaast beschikken zij over tal van andere vaardigheden, opgedaan in eerdere banen, hobby’s of vrijwilligerswerk. Dit geheel aan vaardigheden noemt men ook wel competenties. Een juiste inschatting van de eigen competenties kan (op den duur) leiden tot het besef dat men meer kan in de loopbaan dan nu het geval is. Een medewerker heeft dan behoefte aan een extra of een uitdagender taak. Het ontbreken van dergelijke carrièrekansen binnen de huidige functie prikkelt tot loopbaanverandering. “De brandweer is een klein wereldje waarin qua doorgroeien weinig mogelijk

28

is. Van brandwacht naar hoofdbrandwacht naar bevelvoerder of instructeur,

meer is er niet mogelijk.”

(Bevelvoerder, man, 40 jaar)

“Op een gegeven moment heb je alle modules voor het vak van brandweer-

man doorlopen en daarmee houdt het op. Je blijft op een bepaald niveau

hangen.”


“Ik heb alles wel gezien: het blussen van een autobrand is een routine gewor-

den.”


“Op een gegeven moment was ik uitgeblust.”


“Ik ging nadenken over mijn loopbaan toen bleek dat ik met mijn mbo-niveau

op mijn 38e al op een eindfunctie zat. Tot twee keer toe werd mijn verzoek om

de opleiding tot officier te doen afgewezen. Toen ik hierover navraag deed,

bleek dat het intern beleid was om alleen mensen met een hbo-opleiding toe

te laten tot deze opleiding. Daar ben ik toen wat aan gaan doen.”

(Brandmeester preparatie, man, 38 jaar)

Als medewerkers zich realiseren dat ze voldoende competenties hebben om een opleiding te volgen, dan prikkelt dit hen om deze stap te maken.

“Iedereen in mijn korps moet per jaar zeven extra dagdiensten draaien om

aan de uren te komen. Deze diensten vul ik altijd in met het geven van voor-

lichting en rondleiding aan groepen die de kazerne komen bezoeken. Ik heb

hier plezier in en besloot daarom te starten met een oriënterende pr-cursus

van vier maanden. Als dit bevalt, dan kan ik ook de vervolgcursussen gaan

volgen.”


“Ik wil graag een officieel mbo niveau 4-diploma halen omdat dit een mooie

opstap is voor verdere ontwikkeling. Ik kies niet voor een opleiding in iets dat

ik al kan. Ik weet dat ik het niveau aankan.”

(Bevelvoerder, vrouw, 39 jaar)“Ik ben nu bezig met een hbo-opleiding bedrijfskundige informatica. Dat was


gezien mijn arbeidsverleden de enige hbo-opleiding waarvoor ik met enkele

aanvullende cursussen in aanmerking kwam.”


Prikkel 8: Andere levensfase en leeftijdDe levensfase waarin een medewerker zich bevindt, blijkt essentieel bij de wens om verandering in de loopbaan concreet vorm te geven: alle brandweermedewerkers geven aan dat dit een rol speelt. Vooral de thuissituatie wordt in dit verband genoemd als prikkel. In de interviews verwijst men naar het al dan niet vrijgezel zijn, verhuisplannen, de aan-wezigheid en de leeftijd van kinderen, de werktijden van de partner en de steun die men van de eventuele partner ontvangt voor het volgen van een opleiding. Een brandwacht eerste klasse zegt bijvoorbeeld dat hij vrijge-zel was toen hij bij de brandweer kwam en dat het 24 uursrooster toen geen probleem was. Nu is zijn privésituatie echter anders. Een ander voorbeeld is dat van een medewerker in de repressieve dienst. Ze vertelt dat haar partner er niet van gecharmeerd was dat ze in dagdienst wilde gaan werken. De relatie is inmiddels beëindigd, en daardoor kan ze er nu wel voor kiezen om van baan te veranderen. De stimulans die van een mogelijke verhuizing uitgaat, blijkt uit het verhaal van een brandwacht. Zij vertelt dat ze is gaan solliciteren op een vacature in een andere plaats omdat ze met haar gezin verhuisplannen had in die richting. De baan en de verhuizing zijn uiteindelijk niet doorgegaan, maar deze sollicitatie was wel een eerste stap richting haar huidige nieuwe functie. Uit de volgende uitspraken blijkt op welke wijze de aanwezigheid en de leeftijd van kin-deren, de werktijden van de partner en de steun van de partner een rol kunnen spelen.

“Toen ik nog geen kinderen had, waren de diensten geen probleem. Nu heb

ik echter behoefte aan meer regelmaat (…). Bij het maken van deze keus was

het heel belangrijk dat mijn partner er achter stond: het is immers voor het

hele gezin een investering in tijd en geld.”


“Als de kinderen naar school gaan heb ik meer tijd beschikbaar en wellicht

ook meer salaris nodig.”


“Het hebben van schoolgaande kinderen maakt dat je meer plaatsgebonden

30

bent. Als er echt iets leuk voorbijkomt, dan laat ik me daar niet door weer-

houden, maar het is wel een element dat meespeelt in de overweging. Zeker

als de kinderen nog in de basisschoolleeftijd zijn. Als de kinderen naar de

middelbare school gaan, ligt dat al weer wat makkelijker.”

(Functie onbekend, man, 44 jaar)

“Mijn vrouw werkt nu op de dagen dat ik vrij ben. Dat loopt goed, met het oog

op de kinderen. Als ik ergens anders een acht tot vijf baan zou krijgen, dan

moeten we dat schema weer opnieuw opstellen. Mijn vrouw werkt parttime,

dus je moet met meerdere mensen rekening houden: haar collega werkt

immers nu op de tijden dat zij niet werkt. Dit alles is niet onoverkomelijk,

maar de werktijden van een potentiële nieuwe baan zijn wel van belang.”


“Het volgen van een opleiding legt een druk op je sociale leven. Voor mij is het

dan ook belangrijk dat het thuisfront achter mijn beslissing staat.”


“Mijn partner is bezig met een studie en stimuleert mij om ook na te denken

over een opleiding die ik zou willen volgen.”


“Met name in het eerste jaar vond ik de tijdsinvestering groot: acht uur op

school en twaalf uur in mijn vrije tijd, en dat bij een gezinssituatie met drie

kinderen. Achteraf gezien heb ik me daar op verkeken, heb ik dat onderschat.

De afgelopen twee jaar heb ik privé veel gemist, dat vind ik jammer. (…) We

hebben het van tevoren goed besproken en mijn partner steunde mij vanaf

het begin. Deze zomer had ik een studiedip. Ik vroeg me af: houd ik dit nog

wel twee jaar vol? Mijn kinderen worden steeds groter… Mijn vrouw heeft

me toen over de streep getrokken door te zeggen: je hebt hier niet voor niets

twee jaar in geïnvesteerd! Die steun was heel belangrijk voor mij.”


Ook leeftijd wordt diverse malen genoemd als prikkel om juist op dit moment de voorbereidingen voor een loopbaanstap te treffen. Een bevel-voerder zegt bijvoorbeeld: hoe ouder je wordt, hoe meer je gezondheid een risicofactor wordt. Als je dan meer achtergrond hebt qua opleiding, heb je meer mogelijkheden. Diverse brandwachten onderschrijven deze gedachte dat het beter is om nu voorbereidingen te treffen voor de 2e


loopbaan dan wanneer men oud is. Ook het feit dat de gemiddelde leeftijd in een functie niet hoog ligt, stimuleert. Verder kan een ‘midlifegevoel’ mensen stimuleren zich te bezinnen op hun loopbaan, helemaal als dit ook wordt onderkend door hun partner.

“Ik ben nu 39, 40, wat heb ik bereikt? Kan ik dit werk nog jaren blijven doen?

Heb ik geen behoefte aan iets anders? (…) Mijn vrouw zag ook dat ik vastliep

in mijn werk.”


Prikkel 9: Voorbeelden en gesprekken in de directe omgevingVoorbeelden in de directe omgeving kunnen mensen prikkelen om actief de eigen loopbaan vorm te geven. Denk aan een collega die vanwege gezondheidsklachten de repressieve dienst moet verlaten of opgedane ervaringen in een bijbaan die tot nadenken aanzetten. Ook privéom-standigheden kunnen mensen in contact brengen met een beroepsveld waarin zij zich tot dan toe nog niet verdiept hebben. Een hoofdbrandwacht vertelt dat hij door het overlijden van een dierbare in persoonlijk contact kwam met mensen van een uitvaartbedrijf. Het werk boeide hem, hij vond het interessant en belangrijk werk. Toen de leidinggevende van het uitvaartbedrijf zijn vrouw polste of hij wellicht interesse zou hebben om bij hen te komen werken, is hij daar op ingegaan.

“Een naaste collega ging wat mankeren waardoor hij de dienst moest verla-

ten. Daardoor realiseerde ik me hoe onzeker mijn toekomst bij deze werkge-

ver was: hoe lang zou ik nog door de periodieke keuringen blijven komen?”


“Ik wil niet zoals een collega die opeens last kreeg van haar rug een traject in

vanuit het idee: dan moet je dat maar doen.”


Voorbeelden in de directe omgeving kunnen ook bijdragen aan een hernieuwde beroepskeus. Een medewerker die van dichtbij ziet welke werkzaamheden bij een bepaalde functie horen, kan enthousiast worden om ook dit werk te kiezen. Verder kan het doorzettingsvermogen van een medewerker geprikkeld worden als hij ziet dat anderen ook bezig zijn met de voorbereiding op een 2e loopbaan. “Ik heb enkele cursussen op hbo-niveau gevolgd en ben uiteindelijk uitgeko-

32

men bij de hbo-opleiding facilitymanagement. Ik koos deze opleiding omdat

het meer tastbaar is, ik was bekend met het werk. Ik kende namelijk een

collega die dat werk doet bij de brandweer. Toen ik zijn werkzaamheden zag

realiseerde ik me dat ik dat ook wilde.”


“Het helpt dat collega’s ook dat soort dingen doen, die werken ook elders, of

volgen ook een opleiding. Dat helpt wel.”


Gesprekken zijn van invloed op de mate waarin een medewerker open-staat voor veranderingen, gemotiveerd is om te leren en vertrouwt in de eigen capaciteiten. Veel brandweermedewerkers vertellen dat gesprek-ken met collega’s of anderen in de privé-omgeving hen helpen bij het maken van een hernieuwde beroepskeuze.

Een hoofdbrandwacht hoort bijvoorbeeld van jongens met dezelfde ach-tergrond dat zij in het bedrijfsleven meer kunnen verdienen en switches maken. Hij zou dit ook wel willen, en denkt er nu over zijn klusbedrijfje officieel te maken. Een ander voorbeeld is het verhaal van een brand-wacht die graag een hbo-opleiding wil volgen. Hij dacht aan economie, maar twijfelde omdat zijn ervaringen in de techniek en defensie dan nut-teloos zouden zijn. Door een gesprek met een kennis werd hij op een idee gebracht. Die kennis gaf les in integrale veiligheidskunde en vertelde hem wat over de opleiding. Hij zei: misschien is dat iets voor jou. Achteraf gezien wist de brandwacht door dit gesprek wat hij wilde gaan doen. De opleiding is een combinatie van praktijkgericht (in het veld) en achter het bureau. Vooral het feit dat hij hierdoor niet in een bureaubaan zou belan-den en dat hij kon voortbouwen op zijn eerdere ervaringen maakte hem enthousiast. De bevestiging hiervan in de test van het loopbaancentrum maakte het plaatje rond.

“Vroeger was er bijna geen verloop, maar nu wordt er onderling meer over de

loopbaan gepraat. We wisselen onderling voorbeelden uit, bespreken kansen,

bedenken wat wel en niet handig is, enzovoort.”



“Ik praat daarover met mijn collega’s: wat zou ik willen, wat zou er mogelijk

zijn?”


“Ik praat in mijn privé-omgeving over mijn loopbaan. De feedback die ik daar-

van krijg, de ervaringen van anderen, want bijna niemand doet meer twintig

jaar hetzelfde werk, stimuleren mij.”


“De grote diversiteit aan medewerkers in één gebouw is een voordeel. Dit

biedt goede mogelijkheden tot netwerken en het uitwisselen van ervaringen

en kennis. In tegenstelling tot een uitrukpost waar je alleen met de eigen

ploeg zit, heb ik de mogelijkheid om met beleidsmedewerkers, jonge officiers

van dienst te praten over mijn eigen ontwikkeling en visie.”


“Ook mijn collega’s, een fijne ploeg waar ik jarenlang mee gewerkt heb,

stimuleerden mij toen ik er met hen over sprak op de kazerne. Volgens hen

paste dit helemaal bij mij, ook omdat ik uit mezelf al die gesprekken met hen

voerde: als we na een ingrijpende gebeurtenis terugkwamen in de kazerne,

was ik degene die het gesprek begon. Mijn collega’s hadden behoefte aan

iemand die deze taak op zich nam, en waren blij dat ik dat nu professioneel

wilde doen.”


“Ik heb me op diverse opleidingen georiënteerd: bedrijfskunde, economie,

maar daar liep ik niet echt warm voor. Op internet lees je nooit negatieve

dingen over de opleiding, daar probeert iedere opleiding zich te promoten. Ik

oriënteerde me daarom vooral door in mijn netwerk na te vragen wie welke

studie volgde en wat de ervaringen daarmee waren. Een collega attendeerde

mij op de opleiding integrale veiligheidskunde. Hij kende iemand bij de politie

die deze opleiding volgde, en daar heb ik toen contact mee gezocht.”


Prikkel 10: Mogelijkheden of voorbeelden in de mediaEen hernieuwde beroepskeuze kan ook geprikkeld worden door voor-beelden of mogelijkheden die men ziet in de media. Het zien van een vacature kan bijvoorbeeld prikkelen om een bepaalde opleiding te kiezen. Een hoofdbrandwacht die wel wist dat ze zich wilde ontwikkelen, maar

34

tot dan toe geen concreet idee had, kwam een vacature tegen van de opleiding tot brandonderzoeker. Deze vacature en de vooropleiding die nodig blijkt, prikkelen haar om te starten met scholing. In het geval van een bevelvoerder leidde het lezen van een boek over filosofie tot een zoektocht op internet naar cursussen op dat gebied.

“Mijn vrouw wees mij op een advertentie in de krant waarin informatie stond

over een opleiding psychosociaal werk. In die advertentie stond precies

beschreven waar ik behoefte aan had: ik wilde mijn collega’s helpen om te

gaan met ingrijpende gebeurtenissen op het werk, maar wist tot dan toe niet

hoe, ik had er de handvatten niet voor. Vanaf die advertentie kwam alles in

een stroomversnelling.”


Informatie van internet over een opleiding kan ook bijdragen aan de con-cretisering van de scholingswens.

“Ik ben op internet gaan zoeken op welke locaties de opleiding werd aange-

boden. Samen met een collega die dezelfde opleiding wilde gaan volgen heb

ik zo het opleidingsaanbod geïnventariseerd. Het was fijn om hier samen met

een collega over te kunnen brainstormen, dat was erg nuttig.”


“De opleiding integrale veiligheidskunde wordt op diverse scholen gegeven.

Ik ben gaan zoeken op internet en kwam erachter dat bij de deeltijdopleiding

op deze hogeschool alle lessen en tentamens op de maandag ingepland wer-

den. Dit sprak mij aan. Toen ik navraag deed bleek dat ze hier bewust voor

hadden gekozen omdat ze vanuit hun ervaring wisten dat wisselende roosters

problematisch zijn voor mensen die naast hun opleiding werken. Dit blijft

dus zo de gehele opleiding. Dit was de enige hogeschool waar dit als zodanig

werd aangeboden.”


“Ik ging bewust zoeken naar een opleiding waar iets van de richting van de

technische recherche in terugkwam. Via internet kwam ik erachter dat er een

nieuwe opleiding tot brandonderzoeker werd aangeboden. Deze opleiding

levert echter geen erkend diploma op. Daarom wil ik eerst op mbo-niveau de

opleiding opsporingsonderzoek gaan volgen. Aansluitend kan ik dan, buiten

de financiering van het 2e loopbaanbeleid om, de opleiding tot brandonder-


zoeker volgen. Dit is het plaatje dat ik nu voor me zie: nu ik weet wat ik leuk

vind is het goed om een mbo-diploma te halen.”


3.4 Samenhang tussen de prikkels

De tien prikkels zoals we in de vorige paragrafen beschreven, kunnen er in willekeurige volgorde en combinatie voor zorgen dat medewerkers zich bewust worden van de motivatie voor een loopbaanverandering, en dat zij in beweging komen. Uit de interviews komt naar voren dat bij alle brandweermedewerkers hierbij niet één, maar steeds een combinatie van meerdere prikkels een rol speelt. De top 5 van prikkels die worden genoemd is:1. Andere levensfase2. Gebrekkige carrièrekansen binnen huidige functie3. Initiatief vanuit de organisatie4. Gesprekken/voorbeelden in de directe omgeving of media5. Verminderde motivatie.

Alle geïnterviewde brandweermedewerkers geven aan dat hun thuis-situatie en/of leeftijd een bijkomende prikkel is om te kiezen voor loopbaanverandering. De eerste prikkel is veelal het ontbreken van car-rièremogelijkheden in de huidige functie. In diverse stadia wordt initiatief vanuit de organisatie veel genoemd als prikkel: het zet aan tot nadenken en maakt het mogelijk voorbereidingen te treffen op een loopbaanstap en deze te realiseren. Ook veel genoemd zijn voorbeelden of gesprekken in de directe omgeving of media: deze prikkelen de medewerker na te den-ken over de eigen loopbaan in het algemeen en een hernieuwde beroeps-keuze in het bijzonder. Tot slot refereert men vaak aan een verminderde motivatie als extra prikkel. Dit wordt meestal genoemd in combinatie met het ontbreken van carrièremogelijkheden in de huidige functie.

36

3.5 Drempels en oplossingen bij loopbaanverandering

In de vorige paragrafen beschreven we de prikkels die medewerkers aanzetten om in beweging te komen binnen hun loopbaan. Naast stimu-lerende factoren kunnen er ook factoren zijn die de realisering van een loopbaanwens belemmeren: de zogenoemde ‘drempels’. Hierbij kan gedacht worden aan onduidelijkheid over procedures of onzekerheid over de eigen vaardigheden. De drempels én oplossingen die brandweer-medewerkers vanuit hun eigen ervaring geven staan centraal in deze paragraaf.

Drempels Brandweermedewerkers die hun loopbaanwens willen realiseren, maar niet onder een pilot vallen, noemen als drempel onduidelijkheid of onze-kerheid over: • financiering• studietijd• stagetijd• erkende diploma’s• goede opleidingsinstituten• eigen sollicitatievaardigheden.

Brandweermedewerkers die ervaring hebben opgedaan met (de voorbe-reiding op) de 2e loopbaan, hebben in lijn met de genoemde drempels de volgende behoeftes, wensen en adviezen voor het A+O fonds:

1. Geef duidelijkheid en stimuleer het volgen van een duurzame opleiding

• Laat weten wat de richtlijnen en mogelijkheden zijn: stel duidelijke kaders vast.

• Geef aan brandwachten voorlichting over hoe zij kunnen anticiperen op de toekomst: nu kunnen mensen niet over hun loopbaan nadenken omdat ze geen keuzemogelijkheden zien.

• Stel een opleidingsaanbod samen met opleidingsrichtingen waarmee de medewerker later op de arbeidsmarkt een duurzaam papier in handen heeft.

• Bied een goede studieregeling, ook wat betreft rechten voor het opnemen van verlof.


“Stel duidelijke kaders vast: tot hoe ver mogen mensen opgeleid worden, wat

zijn de rechten en plichten?”


“Geef meer voorlichting, want mensen weten nu niet waar ze aan toe zijn en

wat er mogelijk is.”


“Mijn advies aan het A+O fonds is: creëer een landelijke faciliteit, onafhanke-

lijk van de werkgever, zodat de financiën en politiek binnen een brandweer-

korps niet bepalend zijn voor de mogelijkheden die brandweermensen krij-

gen. Zorg voor één aanspreekpunt voor iedereen, zoals bij de DuizendMAX.

Creëer hiermee juist ook ruimte voor langere opleidingen en trajecten, dus

geen beperking tot mbo-niveau! Maak bijvoorbeeld als regel dat een bepaald

percentage van de kosten van de opleiding in het kader van een 2e loopbaan

wordt vergoed.”


“Verstrek informatie over wat erkende diploma’s zijn, wat goede opleidings-

instituten zijn, welke stappen mensen moeten nemen, welke richtlijnen er

zijn voor het 2e loopbaanbeleid zodat dit niet per persoon hoeft te worden

uitgezocht. Daar is in mijn geval veel tijd in gaan zitten. Maak een map of een

site waardoor al deze informatie makkelijk toegankelijk is. Dat zal mensen

prikkelen om ermee aan de slag te gaan. Verder moet het A+O fonds mensen

stimuleren om in het kader van het 2e loopbaanbeleid niet te kiezen voor een

cursus, maar voor een opleiding met een erkend diploma. Stimuleer mensen

om een goed doordachte keuze te maken.”


“Realiseer je dat mensen die op hun 18e in dienst komen en die nu dus maxi-

maal tot hun 38e dit werk mogen doen geen goede opleidingsachtergrond

hebben. Kom als A+O fonds dus niet met halve maatregelen zoals het facili-

teren van cursussen, maar bied de mogelijkheid om een gedegen opleiding te

volgen. Alleen zo maak je kans op de arbeidsmarkt.”


38

“Een advies voor het A+O fonds? Stel een opleidingsaanbod samen met oplei-

dingsrichtingen waarmee je later op de arbeidsmarkt een duurzaam papier

in handen hebt, dus geen cursus digitale fotografie, zoals bij de DuizendMAX.

Financier deze opleidingen: dat stimuleert mensen om te investeren in hun

ontwikkeling. Het is de taak van het A+O fonds om in kaart te brengen wat de

ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn: waar in de toekomst tekorten komen

die potentieel door brandweermensen opgevuld kunnen worden. Zorg ervoor

dat de baangarantie blijft.”


2. Faciliteer gesprekken en toon goede voorbeelden • Bied ruimte voor loopbaangesprekken. • Laat zien welke functies en richtingen (ook buiten de gemeente) er

mogelijk zijn. • Toon goede voorbeelden.

“Brandweermensen in de repressieve dienst zijn doeners: ze zijn met het

werk bezig en hebben daardoor niet altijd aandacht voor opleiding. Er zijn er

maar weinig die actief nadenken over: wat als ik niet meer op de uitruk kan

zijn? Het zou goed zijn als dit in de functionerings- of POP-gesprekken aan

bod komt.”


“Benader mensen actief, geef helderheid en duidelijkheid over het 2e loop-

baanbeleid. Stuur brieven thuis, laat de mogelijkheden zien, bied opleidingen

aan. Praat over dat soort dingen. Zet een 2e loopbaanbemiddelingsbureau op.

Jongeren zijn nog helemaal niet bezig met hun loopbaan: ze kunnen het zich

niet voorstellen of willen er nog niet over nadenken. De eerste jaren zijn ze

bezig met hun brandweergerelateerde diploma’s. Laat interviews houden:

hoe bereiken jullie de jonge mensen? Hoe wijs je hen erop dat ze over twintig

jaar in de problemen komen als ze niets doen?”

(Functie onbekend, man, 44 jaar)

“Het zou goed zijn als mensen iemand hebben om te praten over het werk en

over hun verwachtingen en ambities. Dat moet dan wel iemand van buiten

zijn, een objectieve buitenstaander, niet je leidinggevende, want die is daar

niet voor opgeleid en die heeft niet genoeg afstand.”



“Er moet een mogelijkheid komen om je goed te oriënteren. Daarbij is een rol

weggelegd voor P&O, voor de afdeling, maar ook gemeentebreed. Laat zien

wat de mogelijkheden zijn, bied ruimte voor gesprekken: dit lijkt me wel wat,

dat wil ik echt niet.”


“Laat duidelijke voorbeelden zien, laat zien wat er mogelijk is en dat oplei-

dingsniveau en leeftijd geen belemmering hoeven te zijn. Veel mensen heb-

ben nog het oude idee dat je het beroep dat je als eerste kiest, je hele leven

moet blijven doen. Dat is een blokkade voor het 2e loopbaanbeleid. Laat dus

voorbeelden zien: kijk, die hebben dat ook gedaan, op die leeftijd. Publiceer

dit in tijdschriften, maak het bekend.”

(Brandwacht der eerste klasse, man, 36 jaar)

“Men moet veel meer uitdragen (via krantjes, blaadjes, internet) dat mensen

moeten nadenken over hun loopbaan. Plaats maar advertenties. De Duizend-

MAX was voor veel van mijn collega’s een eyeopener. Het prikkelde hen om na

te denken over hun werk en hun wensen. Aan dergelijke regelingen mag best

meer bekendheid worden gegeven.”


“Motiveer mensen om aan ontwikkeling te doen, ook als het niet een direct

doel heeft. Op de lange termijn vergroot je daarmee je mogelijkheden.”


3. Zorg voor netwerken, detachering en het opdoen van werkervaring • Stimuleer contacten met mensen die het gewenste beroep uitvoeren. • Brandweer als organisatie moet netwerken: zorg voor contactperso-

nen bij organisaties. • Stel mensen in staat werkervaring op te doen.

“Ik wil graag in contact komen met mensen bij andere bedrijven die in het

beroep zitten. Dat zou fijn zijn.”

(Brandwacht der eerste klasse, man, 36 jaar)

“Dat jonge mensen die nu in dienst zijn een opleiding mogen volgen voor hun

2e loopbaan, dat heeft over twintig jaar geen meerwaarde, want dan is die

opleiding alweer verouderd. Dit in combinatie met de dan bereikte leeftijd

maakt dergelijke werknemers niet aantrekkelijk voor werkgevers. Men zal in

40

het nieuwe beroep onderaan moeten beginnen, en dat is financieel niet haal-

baar. Het A+O fonds moet dus niet alleen zorgen dat er opleidingen gevolgd

kunnen worden in het kader van het 2e loopbaanbeleid, maar juist ook dat

ervaring kan worden opgedaan in het nieuwe vakgebied, en dat deze kennis

actueel gehouden wordt. Zo vroeg mogelijk beginnen en dat onderhouden,

zodat je elk moment kunt uitstappen.”


“Niet iedereen kan doorstromen, het overgrote deel zal weg moeten bij de

brandweer. Dit betekent dat mensen anders moeten gaan denken: daar moet

je heel duidelijk in zijn. Het moet aan de brandweer als organisatie te zien

zijn dat het een doorgangshuis is. Dat mensen door hebben: werken bij de

brandweer is om brandweerervaring op te doen en om te werken aan mezelf.

Nu is het voor veel mensen nog een ver-van-mijn-bedshow. De organisatie

moet dus echt laten zien dat het menens is door de 2e loopbaan te faciliteren

en duidelijke regels te stellen. Ook zou het goed zijn als de brandweer con-

tacten gaat leggen met organisaties in andere sectoren, zoals de beveiliging

en de politie. Ze zouden daar contactpersonen moeten krijgen, een netwerk

opbouwen. Bij deze contactpersonen kunnen brandweermensen dan terecht

met vragen over het vormgeven van een loopbaan in een andere sector.”


“Om bij de zeilvaart of koopvaardij terecht te komen zou het mij helpen als ik

van de brandweer de mogelijkheid krijg om stage te lopen. Er is een vastge-

steld minimum aantal uur vaartijd waaraan ik moet voldoen om mijn papieren

te halen, en dat is niet in te plannen in mijn 24 uursrooster. Een optie is onbe-

taald verlof op te nemen, maar dat is gezien het aantal uur te kostbaar. Of ik

zou ontslag moeten nemen met terugkeergarantie. Ik ben nu hard aan het

nadenken wat ik het beste kan doen. Ik wacht in ieder geval tot ik mijn koop-

vaardijmodule heb afgerond, want dan is het instapsalaris iets hoger. Mijn

eisen aan een toekomstige baan zijn: doorgroeimogelijkheden en een gelijk

of hoger salaris. Ik ga dus alleen solliciteren als ik bij mijn potentiële nieuwe

werkgever de toezegging krijg dat ik binnen twee jaar stuurman kan worden.

Duurt het langer, dan schiet het financieel niet op, dan zou ik gek zijn om nu

al bij de brandweer weg te gaan. (…) Door stage te lopen kun je op een hoger

niveau solliciteren, en dat maakt de financiële drempel overkomelijk.”



“Een voorbeeld van een goed initiatief dat voor mij te laat kwam, is het

project Community Safety, waarbij brandweermensen voorlichting geven en

samenwerken met onder andere scholen en andere organisaties binnen de

gemeente. Dat is erg leuk om te doen en geeft kansen om andere talenten te

laten zien.”


“Het heeft mij geholpen dat er een terugkeergarantie was, dat het salaris niet

meteen halveert. Zo’n detachering is prima om te wennen aan dagdiensten.

Het wel of niet hebben van een 24 uursdienst heeft immers impact op je hele

leven thuis. Deze tussenstap heeft mij enthousiast gemaakt om werk te gaan

maken van mijn 2e loopbaan.”


“Stel mensen in staat werkervaring op te doen, want met alleen een studie

ben je er niet.”


“Geef voorlichting en advies over hoe je dat moet aanpakken. Vijftien jaar

niets doen en de laatste vijf jaar pas gaan nadenken is niet bevorderlijk: je

hebt dan bijna geen affiniteit meer met het bedrijfsleven. Dat merk ik bij

mezelf ook. Het A+O fonds moet dus stimuleren dat brandweermensen een

beeld krijgen van wat ander werk inhoudt: wat is werk buiten de brandweer?

Laat zien dat dat een andere realiteit is. Voer stages weer in, zodat mensen

gedurende hun hele loopbaan bij de brandweer feeling houden met het

bedrijfsleven. Dat is positief voor de brandweer: kennis uit andere branches.

En positief voor de brandweermedewerker: de stap naar het bedrijfsleven

wordt kleiner.”



4Conclusies

4.1 Inleiding

Met dit onderzoek hebben we inzicht verkregen in de motieven en prik-kels waardoor brandweermedewerkers besluiten om in beweging te komen om hun loopbaan te veranderen. Het rapport biedt daarmee aan-knopingspunten voor de verdere ontwikkeling en implementatie van het 2e loopbaanbeleid binnen de brandweer.

4.2 Motieven en prikkels

Motieven en prikkels voor een 2e loopbaanMotieven van brandweermedewerkers om loopbaangedrag te vertonen zijn een gevoel van onvermogen, onvrede en/of de behoefte aan ontwik-keling. Uit de interviews blijkt dat deze motieven in potentie in tien prikkels tot uitdrukking komen (zie tabel 4.1). Deze prikkels en bewust-wording van de motivatie zijn van essentieel belang: een duurzame loop-baanverandering is alleen mogelijk als de medewerker dit (uiteindelijk ook) zelf wil.

Prikkels, belemmeringen en interventiesIn de verhalen van de brandweermedewerkers komen alle genoemde prikkels in willekeurige volgorde en combinaties voor. De meest genoemde prikkels, de belemmeringen en de aangrijpingspunten voor toekomstig 2e loopbaanbeleid, geven we weer in de volgende paragrafen. Hoofdthema’s hierbij zijn draagvlak thuis en de rol van de brandweer als organisatie.

44

Tabel 4.1 Tien prikkels voor loopbaanverandering1. (Preventieve) periodieke medische keuring2. Onderkennen en accepteren van de eigen klachten3. Initiatief vanuit de organisatie4. Gesprek met de bedrijfsarts5. Reorganisaties of bezuinigingen6. Verminderde motivatie7. Gebrekkige carrièrekansen binnen huidige functie8. Andere levensfase9. Gesprekken of voorbeelden in de directe omgeving10. Mogelijkheden of voorbeelden in de media

Het draagvlak thuisLevensfase is een prikkel die door alle geïnterviewde brandweerme-dewerkers wordt genoemd. Men verwijst hierbij voornamelijk naar de relatie met het draagvlak thuis. Een partner kan behulpzaam zijn in het maken van een hernieuwde beroepskeus. Verder is het voor het hele gezin (indien aanwezig) een investering in tijd en geld wanneer de medewerker een opleiding gaat volgen. Het is daarom cruciaal dat daar draagvlak voor bestaat. Het hebben van schoolgaande kinderen (plaatsgebondenheid) en de werktijden van de partner zijn aspecten die meewegen in de keuze van de functies waar men op gaat solliciteren. In alle fasen is steun van het thuisfront essentieel.

De beïnvloeding van het draagvlak thuisHet zien van goede voorbeelden in de directe omgeving of in de media wordt door veel brandweermedewerkers genoemd als prikkel. Het helpt hen bij het nadenken over hun eigen loopbaan en in het realiseren van een loopbaanverandering (“Zou dat wat voor mij zijn?” “Als hij dat kan, dan moet ik dat ook kunnen!” “Daar was ik zelf nu nooit opgekomen!”). Ook in de adviezen die brandweermedewerkers geven aan het A+O fonds, benadrukken zij het belang van het verspreiden van goede voorbeelden: “Bied ruimte voor gesprekken, laat zien welke functies en richtingen mogelijk zijn, toon goede voorbeelden, daar is behoefte aan”. Van belang is dat deze goede voorbeelden niet alleen op de werkvloer verspreid worden, maar juist ook in kranten, tijdschriften, folders of brieven die thuis bezorgd worden, zodat ook de thuisomgeving wordt geprikkeld. De belangrijkste beslissingen worden immers aan de keukentafel genomen.


De rol van de brandweer als organisatieHet ontbreken van carrièremogelijkheden in de huidige functie is een veelgenoemde prikkel voor loopbaanverandering. Meestal gaat deze prikkel samen met (de eveneens vaak genoemde) prikkel van een vermin-derde motivatie. Men heeft behoefte aan iets anders, iets nieuws, en gaat zich dus oriënteren op de mogelijkheden buiten de brandweer. Initiatief vanuit de organisatie, ook een veelgenoemde prikkel, kan de medewerker ertoe aanzetten na te denken over zijn loopbaan én kan het mogelijk maken voorbereidingen te treffen en loopbaanverandering te realiseren. Een aspect hiervan is de steun en bereidwilligheid van collega’s. Juist wanneer het organisatiebeleid nog onvoldoende voorziet in het faciliteren van loopbaanverandering, zijn het de collega’s die bijvoorbeeld het volgen van een opleiding mogelijk maken.[2]

Beïnvloeding rol van de brandweer als organisatieOm prikkels te initiëren vanuit de organisatie, is het van belang dat de richtlijnen en kaders van het 2e loopbaanbeleid in alle lagen van de organisatie duidelijk zijn of worden. Juist de direct leidinggevende en de medewerkers die het betreft hebben behoefte aan duidelijkheid. Nu signaleren medewerkers nog onzekerheid over financiering, studietijd, stagetijd, erkende diploma’s en goede opleidingsinstituten als belem-meringen voor de invulling van een 2e loopbaan.[3] Zij pleiten daarom voor een duidelijk aanbod van kwalitatief hoogwaardige opleidingen waarmee men goede kansen heeft op de arbeidmarkt.

Daarnaast dient vanuit de organisatie te worden gestimuleerd dat brand-weermedewerkers in contact komen met organisaties waar mensen het gewenste beroep uitvoeren. Medewerkers zouden in staat gesteld moeten worden (via een detachering of stage) werkervaring op te doen. Dat is positief voor zowel de brandweer (kennis uit andere branches) als voor de brandweermedewerker zelf (de stap naar het bedrijfsleven wordt kleiner). Door niet alleen te investeren in scholing, maar ook in werker-varing, wordt kennis actueel gehouden.

2 Diverse brandweermedewerkers wijzen erop dat dit ruilen van vrije dagen nu nog

kan omdat er incidenteel collega’s zijn die een opleiding volgen. Dit wordt echter

problematisch als er meer collega’s een opleiding zullen gaan volgen.

3 Dit betreft ook medewerkers van brandweerkorpsen die vallen onder een pilot 2e

loopbaanbeleid.

46

4.3 Slotconclusies

Tot slotOp basis van 27 inspirerende voorbeelden laten we in dit rapport zien op welke manier brandweermedewerkers een start maken met de invulling van hun 2e loopbaan. Er blijken in de praktijk meerdere prikkels te zijn die brandweermedewerkers in beweging kunnen zetten. Deze prikkels heb-ben we uitvoerig beschreven.

In het kader van het programma 2e loopbaanbeleid van het A+O fonds Gemeenten is het nu zaak om deze prikkels daar waar mogelijk te acti-veren. De geconstateerde omvang en diversiteit van de prikkels maakt duidelijk dat hierbij niet met één strategie kan worden volstaan. Met ver-schillende beleidsstrategieën zal op verschillende (elkaar versterkende) prikkels moeten worden ingezet. Dit vraagt om een kritische evaluatie van de al ingezette beleidsactiviteiten, afgezet tegen de tien in dit rapport beschreven prikkels. Op deze wijze zal duidelijk worden op welke speci-fieke prikkels verdere activiteiten dienen te worden ondernomen.


Bijlage 1 De Hernieuwde beroepskeuzeOude functie Nieuwe functieBrandwacht > Is nu specialist brandpreventieBrandwacht > Is nu een planbureau aan het opzettenBrandwacht eerste klasse > Is nu freelance reisleiderHoofdbrandwacht > Heeft nu een andere specialisatieHoofdbrandwacht > Is in deeltijd werkzaam bij een uitvaartbedrijfHoofdbrandwacht > Is nu bedrijfsmaatschappelijk werkerPloegchef > Is nu adviseur/begeleider bij een

particulier bedrijfHuidige functie Bezig met opleidingBrandwacht > Is bezig met afstuderen aan de htsBrandwacht > Is bezig met hbo-opleiding Integrale

veiligheidskundeBrandwacht > Is bezig met hbo-opleiding BedrijfskundeBrandwacht > Is bezig met oriënterende pr-cursus Brandwacht eerste klasse > Is bezig met de lerarenopleiding BiologieBrandwacht eerste klasse > Is bezig met de hboopleiding Facility managerHoofdbrandwacht > Is bezig met een opleiding zeilvaart

en koopvaardijHoofdbrandwacht > Is bezig met een opleiding sporten

bewegingsbegeleidingBrandmeester > Is bezig met hbo-opleiding Integrale

veiligheidskundeBrandmeester > Is bezig met doorgroeien binnen de brandweerBevelvoerder > Is bezig met een opleiding sporenonderzoekBevelvoerder > Is bezig met een opleiding cultuurwetenschappenPloegchef > Is bezig met doorgroeien binnen de brandweerHuidige functie Gewenste opleiding of functieBrandwacht > Wil beroepsduiker wordenBrandwacht > Wil een hbo-opleiding gaan volgenHoofdbrandwacht > Klust nu wat bij en wil zzp’er wordenHoofdbrandwacht > Denkt na over de functie kraandrijverHoofdbrandwacht > Wil onderbrandmeester wordenPloegchef > Wil graag een beleidsfunctieOnbekend > Onbekend


Bijlage 2 Werving respondenten en gesprekspunten

Werving respondentenOm in contact te komen met brandweermedewerkers in beweging is een informatietekst met daarin een oproep tot deelname verspreid onder:• de stuurgroep• de focusgroep• projectleiders van de pilotkorpsen loopbaanbeleid brandweer• brandweermedewerkers die deelnamen aan de DuizendMAX2007

regeling• het bestand van P&O’ers bij gemeenten en brandweer van de monitor

2007-2008• brandweermedewerkers die volgens hun geïnterviewde collega’s bezig

waren met hun 2e loopbaan.

Op basis van de antwoorden op de intakevragen werden er 27 brand-weermedewerkers geselecteerd voor een interview. We hanteerden in de interviews de volgende gespreksleidraad.

1. Introductie – Informatie over de aanleiding en het doel van het interview.2. Arbeidsverleden [deels bekend door de intakevragen] – Wat is uw huidige functie bij de brandweer: • Bezwarende functie? 24 uursrooster? • Hoe lang werkt u in deze functie? – Waren uw taken al die tijd hetzelfde, of is daar nog wisseling in

geweest?

50

– Hebt u altijd al bij de brandweer gewerkt? Indien eerdere baanwis-selingen:

• Wat was de reden? • Hoe ging dat toen? • Hoe is dat bevallen? • Waarom bent u uiteindelijk naar de brandweer gegaan en wanneer

was dit?3. Situatie nu – Wat vindt u van uw huidige werk? – Wat bevalt goed? – Wat bevalt minder?4. Aanleiding om na te denken over de loopbaan – Waardoor bent u gaan nadenken over ander werk of een andere

functie? (doorvragen op het gegeven antwoord) – Als [x] geen rol had gespeeld, had u dan ooit over uw loopbaan nage-

dacht? (andere factoren uitvragen, verhaal kort samenvatten)5. Stimulansen en belemmeringen tot nadenken [indien nog niet aan bod

gekomen bij vraag 4] – Wat stimuleerde u daarbij? – Wie stimuleerde u daarbij (in het werk of daarbuiten)? – Wat is uw oordeel over het contact met uw leidinggevende over ont-

wikkelingsmogelijkheden? – Was er in het nadenken over [x] ook iets waardoor u twijfelde? – Wat zou u missen in uw huidige functie? – Wat vreest u niet te vinden in een nieuwe functie?6. Besluit – Dus door [x] twijfelde u, wat gaf de doorslag om ermee door te gaan?7. Stand van zaken en toekomstperspectief – Hoe verloopt het traject tot nu toe? – Wat zijn uw eisen aan een toekomstige baan? – Wat zou u willen bereiken (doel)? – Denkt u dat dit haalbaar is? – Wat zou u daarbij kunnen helpen? – Wat is uw advies voor het A+O fonds Gemeenten?


Bijlage 3Geraadpleegde literatuurDam, K. e.a. (2006) – Employability en individuele ontwikkeling op het werk. In: Gedrag & organisatie. Tijdschrift voor Sociale, Arbeids en Organisatiepsychologie, jrg 19, nr 1, pp 5368.Gesthuizen, M. en J. Dagevos (2005) – Arbeidsmobiliteit in goede banen. Oorzaken van baan- en functiewisselingen en gevolgen voor de kenmer-ken van het werk. Den Haag: SCP.Hansen, J. & T. van der Lippe (2002) – De groei binnen de functie. De invloed van organisatiekenmerken op verschillen in functieontwikkeling tussen mannen en vrouwen. In: Mens & Maatschappij, jrg 77, nr 2, pp 93115.Heijlen, L. en D. Mortelmans (2007) – Determinanten van loopbaanpatro-nen. In: Tijdschrift voor arbeidsmarktvraagstukken, jrg 23, nr 1, pp 8-19.Nauta, A. e.a. (2006) – Verandering van spijs doet eten. Verslag van onder-zoek naar determinanten van succesvolle loopbaanstappen in de secto-ren zorg en welzijn. Hoofddorp: TNO.Nauta, A. e.a. (2008) – Understanding the factors that promote employabi-lity orientation. The impact of employability culture, career satisfaction, and role breadth selfefficacy. In: Joop 741.Prins R. e.a. (2007) – Loopbanen zonder grenzen. Eindevaluatie projecten intersectorale mobiliteit en toekomstverkenning. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.Van der Heijde, C.M. en B.I.J.M. van der Heijden (2006) – A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. In: Human Resource Management, jrg 45, nr 3, pp. 449476.Veldhuis, V. (2006) – Hink, stap, sprong! Een onderzoek naar intersectorale mobiliteit vanuit het perspectief van de werknemer. Utrecht: Universiteit Utrecht.

52

Vianen, A.E.M. van (2007) – Onbegrensde loopbanen: een kwestie van persoon en organisatie. In: Gedrag & organisatie. Tijdschrift voor Sociale, Arbeids en Organisatiepsychologie, jrg 20, nr 3, pp 303318.Vos, de A. e.a. (2007) – De professionele loopbaan in goede banen. Het samenspel van loopbaanzelfsturing en loopbaanbeleid binnen de orga-nisatie. In: Gedrag & organisatie. Tijdschrift voor Sociale, Arbeids en Organisatiepsychologie, jrg 20, nr 1, pp 2140.


Programma 2e loop-baanbeleid brandweerIn de periode 2007-2009 voert het A+O fonds het programma ‘2e Loop-baanbeleid Brandweer’ uit. Het doel van het programma is:• agenderen van 2e loopbaanbeleid ten behoeve van duurzame inzetbaar-

heid• stimuleren en ondersteunen van brandweerkorpsen bij het ontwikke-

len van 2e loopbaanbeleid• stimuleren en ondersteunen van medewerkers in bezwarende functies

bij ontwikkelingsgericht denken en het verkennen van doorstroommo-gelijkheden naar niet-bezwarend werk.

Het programma wordt begeleid door een stuurgroep, die als volgt is samengesteld:• Ruud Kuin; ABVAKABO FNV (voorzitter stuurgroep en voorzitter A+O

fonds Gemeenten)• Judy Boere; CVA/VNG (vicevoorzitter)• Sanne van Dullemen; Brandweer AmsterdamAmstelland• Marcel Fränzel; gemeente Woensdrecht• Gerrit Jan Gorter; gemeente Zeewolde• Jaap van der Hoek; ABVAKABO FNV• Nettie Karelse; Brandweer Leeuwarden• Wil van Katwijk; Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond• Peter Leenders; CMHF• Jacco Lijffijt; ABVAKABO FNV• Mellanie Linde; Brandweer Zoetermeer• Jac Rooijmans; Regionale brandweer ZuidOost NoordBrabant• Fred Seifert; ABVAKABO FNV• Hans Thijsebaard; CNV Publieke Zaak• Michiel Verlinden; Brandweer Lelystad• Marion Weijts; Brandweer Maastricht

De projecten worden in nauwe samenwerking met de sector vormgege-ven en uitgevoerd. Actuele informatie vindt u op www.aeno.nl

54

Programma 2e loopbaan beleid Brandweer 2007–2009 Afronding 28 januari 2010

Monitoring 2e Loopbaanbeleid

- 1e 2e 3e meting

Communicatie

- Contacten- Bijeenkomsten- Publicaties- Artikelen- Nieuwsbrieven

Impulsen organisatie

Impulsen leidinggevenden

en P&O

Impulsen medewerkers

FunctiegerichteAanstellingkeuring

Periodiek Preventief Medisch Onderzoek PPMO

Handreiking 2e LoopbaanbeleidBrandweer

Voorlichtings-brochure medewerkers

Subsidieprojecten 2e Loopbaanbeleid brandweerkorpsen

Ondersteunings-module / training LeidinggevendenenHandreiking Regionaal MD-beleid

Verkenning doorontwikkeling expertise 2e loopbaanbeleidbrandweer ná 2009

Website voor medewerkers

Voorlichting en voorbeelden

Loopbaan-assessmentenPortfoliotrainingen enEVC-trajecten


Programma 2e loopbaan beleid Brandweer 2007–2009 Afronding 28 januari 2010

Monitoring 2e Loopbaanbeleid

- 1e 2e 3e meting

Communicatie

- Contacten- Bijeenkomsten- Publicaties- Artikelen- Nieuwsbrieven

Impulsen organisatie

Impulsen leidinggevenden

en P&O

Impulsen medewerkers

FunctiegerichteAanstellingkeuring

Periodiek Preventief Medisch Onderzoek PPMO

Handreiking 2e LoopbaanbeleidBrandweer

Voorlichtings-brochure medewerkers

Subsidieprojecten 2e Loopbaanbeleid brandweerkorpsen

Ondersteunings-module / training LeidinggevendenenHandreiking Regionaal MD-beleid

Verkenning doorontwikkeling expertise 2e loopbaanbeleidbrandweer ná 2009

Website voor medewerkers

Voorlichting en voorbeelden

Loopbaan-assessmentenPortfoliotrainingen enEVC-trajecten

56

Colofon

OpdrachtgeverStichting A+O fonds Gemeenten Marieke de FeyterPlony van Veldhoven

AuteursVera Veldhuis, MScDr. Bart C.H. de ZwartBureau AStri, Leiden

RedactieMarieke de Feyter

ISBN-nummer978-90-77681-38-1

Vormgeving Ruurd Heijting, Rotterdam

FotografieErmin de Koning

IllustratiesTochtstrips

DrukwerkArtoos Drukkerijen, Den Haag

Oplage 500

Met dank aanAlle geïnterviewde brandweermedewerkers en de leden van de stuurgroep 2e loopbaanbeleid brandweer

Uitgave

© Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag, oktober 2009Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl

Rechten

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenig-vuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

A+O fonds Gemeenten Postbus 304352500 GK Den Haag070 [email protected]

Brandw

eermedew

erkers In Bew

eging




brandweermedewerkers in beweging, over brandweermensen die

Documents