budowanie kapita u ludzkiego z wykorzystaniem ... · budowanie kapita !u ludzkiego z wykorzystaniem...

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2012

dr Edyta Bombiak Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

Budowanie kapita u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz!dzi motywowania

w "wietle bada# empirycznych Building human capital with the use of immaterial motivation tools on the basis of empirical research

Streszczenie: Efektywne zarz dzanie zasobami niematerialnymi jest dzi! warunkiem koniecz-nym przetrwania i rozwoju ka"dej organizacji. Kluczow kompetencj staje si# efektywne za-rz dzanie kapita$em ludzkim. Wykorzystanie potencja$u intelektualnego pracowników oraz jego rozwój nie by$yby jednak mo"liwe bez skutecznego systemu motywowania pracowników. W ob-liczu rosn cych oczekiwa% zatrudnionych priorytetem jest doskonalenie motywowania niemate-rialnego. Artyku$u ma na celu odpowied& na pytanie, czy w praktyce zarz dzania przedsi#bior-stwami narz#dzia niematerialne s wykorzystywane do budowy kapita$u ludzkiego organizacji. S owa kluczowe: kapita intelektualny, motywowanie, motywatory, system motywacyjny Abstrakt: Effective management of immaterial resources is now a necessary condition for sur-vival and growth of any organization. Key competence becomes effective human capital man-agement. The use of the intellectual potential of employees and its development would not have been possible without an efficient system of motivating employees. In the face of rising expecta-tions of employees becomes a priority for improving motivation immaterial. This article aims to answer the question whether in practice the immaterial tools are used to build human capital organization. Keywords: intellectual capital, motivation, motivators, motivation system

Wst!p

O przewadze konkurencyjnej wspó czesnych przedsi!biorstw decyduj"

wyró#niaj"ce je zasoby, unikatowe i trudne do kopiowania przez konkuren-cj!. Aktywem takim jest niew"tpliwe kapita ludzki stanowi"cy podstawowy budulec kapita u intelektualnego. Wzrost znaczenia kapita u ludzkiego we wspó czesnych organizacjach jest spowodowany z jednej strony rosn"cym przekonaniem o istotnym wp ywie zatrudnionych na innowacyjno$% organi-zacji, z drugiej za$ zwi!kszaniem u pracowników $wiadomo$ci ich praw oraz wra#liwo$ci na nieodpowiednie traktowanie. Pracownicy staj" si! klientami

126 E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

wewn!trznymi organizacji a ich relacje s" oparte na zasadzie wzajemnej wymiany $wiadcze& z organizacj"1

. Rosn"ce oczekiwania wspó czesnych pracowników domagaj"cych si! partnerskiego traktowania stawiaj" nowe wyzwania przed zarz"dzaj"cymi organizacj", wymuszaj"c zmian! podej$cia do zatrudnionych.

Z uwagi na fakt, i# efektywne zarz"dzanie kapita em ludzkim stwarza realne mo#liwo$ci wzrostu warto$ci przedsi!biorstwa, w ostatnich latach co-raz wi!cej firm podejmuje dzia ania ukierunkowane na rozwój wybranych sk adników tworz"cych ten kapita . Rola organizacji obejmuje dzia ania zwi"zane z budowaniem kapita u pocz"tkowego, co sprowadza si! do od-powiedniej polityki rekrutacyjnej ukierunkowanej na pozyskiwanie talentów oraz tworzeniu wewn!trznych warunków do rozwoju pracowników przez pro-rozwojowy system motywacyjny. Motywacja, b!d"c wynikiem osobistych wyborów pracownika, jest jak najbardziej mo#liwa do kierowania przez orga-nizacj!, a coraz wi!ksz" rol! w jej kszta towaniu dogrywaj" motywatory nie-materialne. Teoretyczne przes anki motywowania niematerialnego

W teorii zarz"dzania motywowanie jest uznawane za jedn" z podsta-wowych funkcji kierowania, która ma na celu rozbudzenie i ukierunkowanie motywacji pracowników. Polega ono na optymalizowaniu zachowa& zatrud-nionych za pomoc" ró#nych $rodków, tak by ich dzia ania by y zgodne z wo-l" kieruj"cego

2. Proces ten posiada dwa wymiary: z jednej strony zapewnia

realizacj! celów przedsi!biorstwa, z drugiej za$ wi"#e si! z korzy$ciami dla pracownika, co znajduje wyraz w realizacji jego celów osobistych. Istot" mo-tywowania jest zatem integracja interesów motywuj"cego i motywowanego.

Motywacj! mo#na pobudza% wykorzystuj"c wiele narz!dzi, które sta-nowi" g ówny element systemu motywacyjnego. Narz!dzia te stanowi zbiór metod, regu , sposobów i form post!powania oraz rozwi"za& organizacyj-nych, które reguluj" proces motywowania w przedsi!biorstwie

3. S" to $rodki,

przy pomocy których realizowana jest funkcja motywowania. Tradycyjny ich podzia wyodr!bnia $rodki przymusu, zach!ty oraz perswazji

4. Narz!dzia te

podlega y ewolucji wraz z rozwojem pogl"dów na motywowanie pracowni-ków.

Zdaniem A. Sajkiewicz istot" wspó czesnego motywowania jest samo-motywowanie

5. Wymaga ono wyznaczania celów korzystnych dla motywuj"-

1 D. Lewicka, Zarz dzanie kapita$em ludzkim w polskich przedsi#biorstwach, PWN, Warszawa

2010, s. 30. 2 L. Kozio , A. Piechnik-Kurdziel, J. Kope%, Zarz dzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria

i praktyka, Biblioteczka pracownicza, Warszawa 2002, s. 208. 3 A. Pietro&-Pyszczek, Motywowanie pracowników. Kompendium wiedzy, Wydawnictwo Marina,

Warszawa 2007, s. 27. 4 M. Gableta, Potencja$ pracy w przedsi#biorstwie, AE, Wroc aw 1998, s.105.

5 A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000, s. 209.

Budowanie kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania… 127

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

cych i motywowanych oraz wspólnej ich realizacji6. W obszarze narz!dzi

motywowania oznacza to ograniczenie stosowania narz!dzi przymusu na rzecz $rodków zach!ty i perswazji. S. Borkowska wyra#a pogl"d, #e nale#y skoncentrowa% si! g ównie na $rodkach perswazji

7, gdy# umacniaj" one mo-

tywacj! wewn!trzn" pracownika poprzez wzbudzanie poczucia dzielenia si! w adz" prze o#onego z podw adnym. Udzia pracowników w zarz"dzaniu sprzyja wykorzystaniu ich wiedzy i do$wiadczenia, co jest wa#ne bior"c pod uwag! post!puj"c" zmienno$% otoczenia oraz z o#ono$% procesów wytwór-czych. W tych warunkach partycypacja staje si! narz!dziem niezb!dnym dla sprawnego funkcjonowania organizacji.

Podobne stanowisko przyjmuj" zwolennicy nurtu strukturalistycznego: A. Kohn, R. Likert, Ch. Argyris, P. Drucker, D. Mc Gregor, J.R. Hackman, uznaj"c za najwa#niejsz" motywacj! rozwojow" zwi"zan" z bod'cami nie-materialnymi. St"d te# koncepcje strukturalistyczne zamierzaj" do zmniej-szenia stopnia specjalizacji pracy i centralizacji uprawnie&. Ma to skutkowa% wzrostem zadowolenia pracowników i ich motywacji wewn!trznej poprzez stwarzanie im mo#liwo$ci rozwoju. Zgodnie z za o#eniami J. Hackmana re-zultatem wzbogacania pracy jest samopowtarzaj"cy si! cykl motywacji do pracy wywo ywanej samogeneruj"cymi si! nagrodami, takimi jak: uczenie si!, poczucie odpowiedzialno$ci i znaczenia pracy

8. Koncepcje strukturali-

styczne postuluj" zatem stosowanie narz!dzi niematerialnych, które sprzyja-j" poprawie atrakcyjno$ci pracy i wywo uj" wewn!trzn" motywacj! do jej wy-konywania. Tymczasem preferowanie cz!sto w praktyce zarz"dzania organizacjami motywacji ekonomicznej prowadzi niejednokrotnie do koncen-tracji pracowników na d"#eniu do uzyskania najwi!kszych nagród, a nie naj-lepszego wykonania pracy.

Zdaniem P. Druckera, system zach!t materialnych jest o tyle wa#ny, o ile sprzyja tworzeniu warunków do rozwoju przedsi!biorczo$ci, co pozy-tywnie oddzia uje na kreowanie unikatowych zdolno$ci i umiej!tno$ci przed-si!biorstwa

9. Je#eli pracodawca nie potrafi stworzy% warunków oraz zach!t

do rozwoju innowacji i przedsi!biorczo$ci, wzrost wynagrodze& b!dzie skut-kowa g ównie wzrostem kosztów pracy. Podobny wniosek nasuwa analiza koncepcji F. Hertzberga Koncepcja ta zasadniczo zmienia bowiem podej$cie do motywowania, gdy# wed ug za o#e& tego autora wynagrodzenie mate-rialne nie stanowi $rodka rozbudzaj"cego motywacj!, a mo#e by% jedynie czynnikiem redukcji niezadowolenia z pracy

10. Mened#er motywuj"cy wy-

"cznie za pomoc" p acy lub dobrych warunków pracy prawdopodobnie nie odniesie sukcesu. Aby uzyska% zaanga#owanie pracowników, nale#y zasto-

6 L. Zbiegiem-Maci"g, Wspó$czesne tendencje motywowania do pracy, „Ekonomika i Organiza-

cja Przedsi!biorstwa” 1993 nr 10, s. 23. 7 S. Borkowska, System motywowania w przedsi#biorstwie, PWE, Warszawa 1985, s. 37.

8 J.R. Hackman, Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving Life at Work,

Goodyear, Santa Monica, 1977, s. 129-130. 9 P. Drucker, Innowacje i przedsi#biorczo!'. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 23-24.

10 Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana – modele relacji mi#dzy pracownikiem a organizacj ,

Difinn, Warszawa 2004, s.19.

128 E. Bombiak


sowa% narz!dzia niematerialne, tj. mo#liwo$% awansu, rozwój zawodowy czy poszerzanie zakresu odpowiedzialno$ci

Podobne zalecenia zawieraj" tak#e najnowsze koncepcje motywowania. Teoria ustalania celów E. Locke’a sugeruje potrzeb! partycypacji – #e wspól-ne ustalanie celów integruje kierownika i podw adnego, pozwala lepiej pozna% potrzeby pracownika i jego motywacj!11

. Warto doda%, #e teoria celów stanowi uzupe nienie, przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera, koncepcji za-rz"dzania przez cele. U jej podstaw le#y za o#enie, #e wspó uczestnictwo pra-cowników w zarz"dzaniu organizacj" sprzyja akceptacji wyznaczonych kie-runków dzia ania oraz zaanga#owaniu w ich realizowanie. Teoria ta podkre$la, #e partycypacja zwi!ksza wysi ek i jako$% pracy

12.

Równie# obserwuj"c wspó czesn" praktyk! gospodarcz" mo#na do-strzec, i# nowoczesne systemy motywacyjne k ad" coraz cz!$ciej nacisk na rozwój oddzia ywa& niematerialnych jako narz!dzi wyzwalania motywacji wewn!trznej. Preferowane dzi$ narz!dzia niematerialne (pozaekonomicz-ne) stanowi" ogó czynników organzacyjno-spo ecznych i psychologicznych maj"cych wp yw na kszta towanie postaw uczestników organizacji. Motywa-tory niematerialne to pozaekonomiczne korzy$ci zwi"zane z wykonywan" prac" (pochwa y, nagany, oceny, awanse) oraz podnosz"ce jej warto$% we-wn!trzn" (autonomia, partycypacja, wzbogacanie pracy). Sprzyjaj" one re-alizacji warto$ci immanentnych zawartych w pracy. Ich oddzia ywanie opiera si! na tworzeniu warunków do zdobycia nagród wewn!trznych (np. wzboga-canie pracy pracowników poszukuj"cych zaj!% ambitnych), a ich rola ro$nie w miar! wzrostu aspiracji, kwalifikacji i wymaga& pracowników

13. Niemate-

rialny charakter maj" tak#e oddzia ywania za pomoc" perswazji. Ta grupa narz!dzi nie oferuje okre$lonych korzy$ci, natomiast oddzia uje na sfer! emocjonaln" cz owieka i przekonuje go do okre$lonych dzia a& oraz znie-ch!ca do innych. Perswazja mo#e by% oddzia ywaniem jednostronnym wy-ra#onym przez ingerencj! w sfer! emocjonaln" cz owieka - okre$la si! to mianem wmawiania, propagandy. Mo#e te# by% dwustronna, oparta na part-nerstwie i przep ywie informacji

14, i taka jest najskuteczniejsza w kszta towa-

niu postaw pracowników. Ewolucja w kierunku wzrostu rangi motywowania niematerialnego ma

tak#e swoje uzasadnienie w perspektywie wzrostu liczby pracowników wie-dzy. Pracownicy wiedzy to ludzie wyspecjalizowani w swojej profesji, posia-daj"cy unikatowe kompetencje, aktywni, odpowiedzialni, $wiadomi swej roli i warto$ci, mobilni, maj"cy $wiadomo$% w asnego potencja u rozwojowego, nastawieni na innowacyjno$% oraz przygotowani do funkcjonowania w wa-runkach zmian

15.

11

E. Locke, Toward a Theory of Task Performance and Incentives, “Organizational Behavior and Human Performance” 1968, t. 3, s.157-189. 12

A. Stabry a, Podstawy zarz dzania firm , PWN, Warszawa-Kraków 1995, s.121. 13

Zob. B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarz dzania, PWN, Warszawa 1998, s. 139-162. 14

L. Kozio , Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002, s. 62. 15

M. Morawski, Problematyka zarz dzania pracownikami wiedzy, „Przegl"d Organizacji” 2003, nr 1, s.16.

Budowanie kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania… 129


Pracownicy ci wnosz"c swój potencja oczekuj"16:

- mo#liwo$ci korzystania z wiedzy zgromadzonej przez organizacj!, - podnoszenia kwalifikacji i rozwoju kompetencji, - ambitnych zada&, - wspó pracy w zespole utalentowanych specjalistów, - mo#liwo$ci awansu, - atmosfery wspó pracy i dialogu, - wspó decydowanie w kwestiach merytorycznych, - mo#liwo$ci wywierania wp ywu na funkcjonowanie zespo u i ca ej

organizacji, - szerokiego dost!pu do informacji, - nowoczesnego wyposa#enia stanowisk pracy, zapewniaj"cego

szybki dost!p do wiedzy i informacji. Poniewa# wspó czesna gospodarka jest zale#na od informacji i wiedzy,

dzia anie wielu przedsi!biorstw opiera si! w a$nie na pracownikach wiedzy, a od ich efektywno$ci i zaanga#owania zale#y sukces organizacji. Tradycyj-ne systemy motywowania nie zawsze doceniaj" ich gotowo$ci do kreowania nowych rozwi"za&, podejmowania inicjatywy i odpowiedzialno$ci. Motywo-wanie pracowników wiedzy jest niew"tpliwe trudne ze wzgl!du na wysoki poziom ich oczekiwa& zwi"zanych z prac" i organizacj". Im wy#sze stanowi-sko, wykszta cenie, kompetencje, zakres w adzy i odpowiedzialno$ci, tym silniejsze oddzia ywanie potrzeb wy#szych, a wi!c równie# konieczno$% sto-sowania instrumentów pozaekonomicznych.

Motywowanie niematerialne w praktyce

Badania dotycz"ce praktyki motywowania pracowników przeprowadzo-no w grupie 6 $rednich i du#ych przedsi!biorstw zlokalizowanych na obsza-rze powiatu siedleckiego. W badaniach ankietowych uczestniczy o "cznie 300 zatrudnionych. Wykres 1 przedstawia zakres stosowania poszczegól-nych grup narz!dzi motywowania. Wynika z niego, #e dominuj"cym sposo-bem oddzia ywania na pracowników we wszystkich badanych podmiotach by y zach!ty, co oznacza preferowanie motywowania pozytywnego. Z punk-tu widzenia kszta towania wi!zi mi!dzy pracownikiem i przedsi!biorstwem sytuacj! tak" nale#y oceni% pozytywnie. Z ekonomicznego punktu widzenia nagrody, zw aszcza materialne, wi"#" si! jednak z dodatkowymi kosztami dla przedsi!biorstwa i znajduj" uzasadnienie w przypadku, gdy towarzyszy im wy#sza efektywno$% pracy. Natomiast nagrody niematerialne, tj. publicz-ne uznanie, nie kosztuj" nic, cho% istotnie kszta tuj" postaw! i zachowanie nie tylko osoby nagradzanej, ale tak#e innych zatrudnionych. Jak wynika z danych, badane przedsi!biorstwa d"#y y do "czenia oddzia ywa& mate-rialnych i niematerialnych, chocia# dominowa a w nich motywacja material-na. Du#" wag! przywi"zywano te# do oddzia ywa& niematerialnych, które

16

M. Morawski, Metody zarz dzania pracownikami wiedzy w organizacjach inteligentnych, [w:] E. Skrzypek (red.) Zarz dzanie przysz$o!ci przedsi#biorstwa. Future 2002, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2002, s. 212.

130 E. Bombiak


po motywatorach materialnych nale#a y do bod'ców stosowanych najcz!-$ciej.

Wykres 1. Narz!dzia motywowania pracowników stosowane w badanych podmiotach

Figure 1. Tools used to motivate employees in in the studied enterprises

(ród o: opracowanie w asne na postawie wyników bada&.

Bior"c pod uwag! wymagania wspó czesnego rynku pracy, a w szcze-gólno$ci potrzeb! ci"g ej aktualizacji wiedzy oraz zdobywania nowych umie-j!tno$ci, istotnym sposobem kszta towania pozytywnej postawy pracownika wobec firmy jest szansa rozwoju zawodowego. Podnoszenie kwalifikacji "-czy si! z podejmowaniem prac bardziej samodzielnych, odpowiedzialnych i twórczych, czyni"c je warto$ci" sam" w sobie, zaspokajaj"c potrzeb! sa-morealizacji i uznania oraz uruchamiaj"c wewn!trzn" motywacj! do ich wy-konywania. Rozwój umiej!tno$ci zawodowych, podnosz"c warto$% pracow-nika na rynku pracy, zwi!ksza szanse na utrzymanie ci"g o$ci pracy w warunkach d"#enia organizacji do ograniczania zatrudnienia. Narz!dziami umo#liwiaj"cymi rozwój s" oceny okresowe, planowanie karier oraz dosko-nalenie zawodowe. Pod"#anie za modelem „organizacji ucz"cej si!” pozwa-la s"dzi%, #e jednym z bardziej atrakcyjnych motywatorów niematerialnych s" szkolenia podnosz"ce kwalifikacje pracowników. Jak wynika z bada&, doskonalenie kwalifikacji by o narz!dziem stosunkowo cz!sto stosowanym w wi!kszo$ci badanych podmiotów (wykres 2), korzysta o z niego nawet do 78,4% badanych.

przymus zach"ty materialne zach"ty niematerialne perswazja

Podmiot A Podmiot B Podmiot C Podmiot D Podmiot E Podmiot F

70

60

50

40

30

20

10

0


Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania… 131

Wykre

s 2

. N

ajc

z!$

cie

j sto

so

wa

ne

na

rz!d

zia

nie

ma

teri

aln

e

Fig

ure

2.

Mo

st

oft

en

use

d im

ma

teri

al to

ols

132 E. Bombiak


W

ykre

s 3

. F

orm

y d

osko

na

len

ia z

aw

od

ow

eg

o w

ba

da

nych

prz

ed

si!

bio

rstw

ach

F

igu

re 3

. F

orm

s o

f tr

ain

ing

in

stu

die

d e

nte

rpri

se

s

(ró

d o

: o

pra

co

wa

nie

w a

sn

e n

a p

od

sta

wie

wyn

ikó

w b

ad

a&.



Za o#ony cel rozwoju mo#na osi"gn"% stosuj"c szerok" gam! metod i technik doskonalenia

17. Analizuj"c dane zaprezentowane na wykresie 3

mo#na stwierdzi%, #e w badanych firmach najcz!$ciej korzystano z form tra-dycyjnych, tj. powierzanie zada& zleconych czy rotacja na stanowisku pracy. Uzasadnieniem takich rozwi"za& s" niew"tpliwie kwestie finansowe – z bar-dziej kosztownych form, np. konferencji zagranicznych, korzysta niewielki odsetek zatrudnionych. Rzadko stosowano tak#e metody nowoczesne, czyli coaching czy wideokonferencje. W ogóle nie stosowano takich metod, jak symulacje gier, case study, zaprogramowany instrukta# czy popularne w kra-jach zachodnich treningi w terenie.

Najprawdopodobniej wynika o to z ch!ci obni#enia kosztów, braku do-$wiadcze& w stosowaniu nowatorskich rozwi"za& oraz przywi"zania do form tradycyjnych i sprawdzonych. Wysoce popularn" form! dokszta cania, jak" by o w badanych firmach samodoskonalenie, trudno uzna% za motywator stosowany przez organizacj! - inicjatywa poszerzania kwalifikacji wychodzi tu zwykle od pracownika. Przedsi!biorstwo mo#e jedynie wspiera% te dzia a-nia. Dzia ania wspieraj"ce to dostarczanie materia ów dydaktycznych, stwa-rzane mo#liwo$ci wykorzystania Internetu czy uczestnictwa w tele- i vide-okonferencjach, aby w ten sposób motywowa% do poszerzania wiedzy. Mo#na zatem stwierdzi%, #e we wszystkich badanych firmach dominowa y formy doskonalenia generuj"ce mo#liwie najni#sze koszty.

Najcz!$ciej stosowanym w badanych podmiotach narz!dziem niemate-rialnym by a ocena wyników pracy, co nale#y uzna% za sytuacj! pozytywn", gdy# jest ona wa#na dla kszta towania autotelicznej warto$% pracy. Rola oceny w systemie motywowania wynika z pe nienia przez ni" funkcji moty-watora w sposób bezpo$redni i po$redni. Ocena umo#liwia zatrudnionym poznanie ich pozycji w stosunku do innych pracowników oraz przyj!tych norm ujawniaj"c s abe i mocne strony, perspektywy oraz preferowane kie-runki rozwoju. Po$redni wp yw oceny wyra#a si! w tym, #e stanowi ona kon-strukcj! ca ego systemu motywowania b!d"c podstaw" kszta towania polity-ki personalnej (doskonalenia zawodowego, planowania karier, awansów), systemu wynagrodze& (ró#nicowania premii, nagród) oraz organizacji pracy (np. identyfikacji potrzeb wzbogacenia tre$ci pracy)

18.28

W literaturze podkre-$la si! wyst!powanie zale#no$ci mi!dzy produktywno$ci" organizacji a oce-n" wyników pracy zatrudnionych. Wyniki te maj" udzia w efektach uzyski-wanych przez organizacj!. Sprawiedliwa i obiektywna ocena mobilizuje do poprawy jako$ci i efektywno$ci pracy, wyzwala inicjatyw! oraz oddzia uje na stosunki mi!dzyludzkie.

Wa#nym motywacyjnym aspektem oceny jest przedstawianie i dysku-towanie jej wyników z pracownikami. S u#y to formu owaniu wniosków kszta tuj"cych postaw! ocenianego wobec pracy. W tym kontek$cie niepo-koj"ce s" dane dotycz"ce omawiania wyników oceny z pracownikami: w podmiotach A i E – deklarowa o je oko o 40% badanych (wykres 4). Tym-

17

Szerzej na ten temat pisze A. Sza kowski (red.) Rozwój pracowników. Przes$anki, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa 2002, s. 59. 18

S. Borkowska, System motywowania..., dz. cyt., s. 215-216.

E. Bombiak


134

czasem informacja zwrotna b!d"ca skutkiem rozmowy oceniaj"cej jest wa-runkiem skuteczno$ci systemu ocen. Na tym tle zdecydowanie lepiej wypa-d y przedsi!biorstwa B, C, D i F, w których odsetek pracowników informowa-nych o wynikach oceny waha si! od 74,9% w podmiocie B do 92,1% w podmiocie C.

Wykres 4. Omawianie wyników z pracownikami Figure 4. Discussed evaluation results with employees

(ród o: opracowanie w asne na podstawie bada&.

Dalsza analiza wyników bada& (wykres 5) pozwala stwierdzi%, #e w ba-danych przedsi!biorstwach dominowa y oceny roczne. Tak rzadko prowa-dzona ocena jest uzasadniona jedynie w przypadku kadry mened#erskiej, której rzeczywiste efekty pracy ujawniaj" si! w d u#szym okresie czasu. Dla-tego pozytywnie nale#y oceni% fakt przeprowadzania tak#e oceny miesi!cz-nej, kwartalnej oraz pó rocznej.

Wykres 5. Cz!stotliwo$% oceny wyników pracy Figure 5. Frequency of job evaluation

(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.



Dla rosn"cej liczby, zw aszcza m odych i wykszta conych osób, wa#nym czynnikiem decyduj"cym o wyborze pracodawcy jest szansa realizacji karie-ry zawodowej. Jest to narz!dzie kompleksowego oddzia ywania na postawy i zachowania pracowników. Kariera wi"#e si! nie tylko z popraw" sytuacji materialnej, ale tak#e z uznaniem, atrakcyjn" prac", wi!ksz" swobod" dzia ania, a wi!c czynnikami zwi"zanymi z motywacj" wewn!trzn". Kszta -towanie drogi rozwoju zawodowego "czy si! z rozwojem potencja u kwalifi-kacyjnego niezb!dnego dla osi"gni!cia sukcesu zawodowego. Mo#na j" jednocze$nie traktowa% jako instrument rozwoju i nagrod! niematerialn".

J.W. Gilley definiuje rozwój kariery jako zaplanowany i zorganizowany wysi ek wzajemnego wykre$lania planów przez zatrudnionego i organizacj!, przy czym zatrudniony jest odpowiedzialny za planowanie kariery, a organi-zacja za zarz"dzanie ni"19

. Planowanie kariery polega na okre$laniu jej ce-lów, $rodków realizacji oraz na wyborze dróg prowadz"cych do ich osi"gni!-cia

20.2Z kolei zarz"dzanie karier" polega na budowaniu indywidualnych

$cie#ek kariery zgodnie z potrzebami kadrowych firmy oraz udzielaniu pra-cownikom pomocy w jej realizacji

21.3Z powy#szego wynika, #e rozwój kariery

jest efektem partnerskiego wspó dzia ania oraz d"#enia do uzyskania kon-sensusu mi!dzy oczekiwaniami zatrudnionego i potrzebami organizacji, przy jednoczesnym pozostawieniu zatrudnionemu znacznej swobody co do kszta towania w asnego #ycia zawodowego. Bezpo$redni" odpowiedzial-no$% za rozwój kariery ponosi sam zatrudniony. Rola organizacji polega na tworzeniu warunków zach!caj"cych, wspieraj"cych i u atwiaj"cych plano-wanie i realizacj! indywidualnego rozwoju przy jednoczesnym zachowaniu wspólnoty interesów

22.4Przyjmuje to form! dzia a& o charakterze informacyj-

nym, oceniaj"cym, szkoleniowym i doradczym. Skuteczno$% procesu zarz"-dzania karier" jako instrumentu motywowania zale#y g ównie od dostoso-wania jej $cie#ek do potrzeb zatrudnionych, poniewa# ka#dy inaczej postrzega swoj" drog! rozwoju zawodowego. St"d odgórne narzucanie form doskonalenia (np. na podstawie kwalifikacji, stanowiska, wyników pracy czy restrukturyzacji planowanej w firmie) zmniejsza efektywno$% tych dzia a&.

W obszarze wspierania rozwoju kariery zawodowej najcz!$ciej ofero-wan" form" w badanych przedsi!biorstwach by o dostarczanie informacji o wynikach pracy oraz informowanie o mo#liwo$ciach realizacji kariery w firmie (wykres 6). Jednak w #adnej z badanych firm nie organizowano seminariów na temat planowania karier i samooceny. Pracownicy nie mogli liczy% tak#e na pomoce, tj. poradniki, testy, programy komputerowe u atwia-j"ce indywidualne projektowanie rozwoju zawodowego.

Mo#na zatem sformu owa% wniosek, #e zakres wykorzystania tego mo-tywatora by w badanych firmach ograniczony.

19

J.W. Gilley, Career Development as a Partnership, “Personnel Administrator” 1998 nr 33, s. 14. 20

B. Jamka, Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa 1997, s. 89. 21

Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003, s. 270. 22

A. Suchodolski, Rozwój pracowników, [w:] T. Listwan (red.), Zarz dzanie kadrami, Wydawnic-two C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 150.

136 E. Bombiak


W

ykre

s 6

. W

sp

iera

nie

ro

zw

oju

ka

rie

ry z

aw

od

ow

ej p

raco

wn

ikó

w

Fig

ure

6.

Su

pp

ort

ing

th

e c

are

er

de

ve

lop

me

nt

of

em

plo

ye

es

(ró

d o

: o

pra

co

wa

nie

w a

sn

e n

a p

od

sta

wie

wyn

ikó

w b

ad

a&.

Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…


137

Pomoc w rozwoju kariery przyjmowa a g ównie form! dzia a& szkole-niowych i informacyjnych. Ponadto mog y na ni" liczy% jedynie wybrane jed-nostki, najprawdopodobniej rokuj"ce najwi!ksze szanse na przysz o$%. Wy-nika to z faktu, #e wspó cze$nie kwestie rozwoju coraz cz!$ciej traktuje si! jako spraw! ca kowicie prywatn". Ze wzgl!du na coraz wi!kszej ruchliwo$ci pracowników, szczególnie o wysokich kwalifikacjach, przedsi!biorstwa mog" obawia% si! ponoszenia znacznych nak adów finansowych na planowanie karier. Z drugiej strony dba o$% o rozwój zawodowy pracowników to istotny bodziec motywacyjny przynosz"cy korzy$ci tak#e przedsi!biorstwu. Prze-prowadzone badania wydaj" si! potwierdza% tez! B. Jamki, której zdaniem planowanie karier nie ma w Polsce tradycji

23.1Stan ten jest pozosta o$ci" po

okresie gospodarki centralnie planowanej, gdy dzia alno$% zwi"zana z pla-nowaniem karier by a prowadzona sporadycznie. Z kolei obecnie, z uwagi na tempo zachodz"cych zmian, d ugookresowe plany rozwoju kariery nie zaw-sze s" uzasadnione z powodu niewielkich mo#liwo$ci ich realizacji.

Kolejnym istotnym elementem warunkuj"cym mo#liwo$% osi"gni!cia samorealizacji w pracy jest partycypacja decyzyjna w zarz"dzaniu przedsi!-biorstwem. Udzia w podejmowaniu decyzji wzbogaca prac! oraz u atwia zaspokojenie potrzeb wy#szych. Efekt motywacyjny znajduje prze o#enie na korzy$ci ekonomiczne, tj. wzrost wydajno$ci pracy, redukcj! kosztów fluktu-acji i monitoringu, tworzenie warunków do powstawania twórczych rozwi"-za&, wi!ksz" akceptacj! zmian, wzrost zaufania pracowników, pozyskiwanie nowej wiedzy i do$wiadczenia, ograniczanie konfliktów

24, likwidacj! barier

informacyjnych, a w konsekwencji zwi!kszenie elastyczno$ci organizacji25

.3

B. B aszczyk wskazuje na nast!puj"cy zwi"zek przyczynowo-skutkowy mi!-dzy udzia em pracowników w zarz"dzaniu a efektami ich pracy: wspó zarz"-dzanie i wspó odpowiedzialno$% pracowników prowadzi do wzrostu ich za-dowolenia z pracy, co wp ywa na popraw! wydajno$ci

26.4Relacje te znalaz y

potwierdzenie w wynikach bada& prowadzonych w ostatnich latach. Badania te wykaza y, #e partycypacja decyzyjna wywiera wp yw na wzrost motywacji do pracy (89% respondentów), popraw! wydajno$ci (78% respondentów) oraz kondycj! finansow" firmy (44% respondentów). W$ród innych efektów wskazywano usprawnienie przep ywu informacji oraz wzrost integracji za o-gi

27.5Zwolennicy partycypacji podkre$laj", #e w warunkach wzrostu z o#ono-

$ci procesów decyzyjnych partycypacja pozytywnie wp ywa na sprawno$% zarz"dzania organizacj", cho% jej przeciwnicy wskazuj" na ujemne aspekty tego procesu, tj. ograniczenie w adzy mened#erów oraz trudno$ci w wypra-cowaniu zbiorowych decyzji

28.6.

23

B. Jamka, dz. cyt., s. 113. 24

W. Daniecki, Podmiotowe uczestnictwo w zarz dzaniu, URSA Consulting, Olsztyn 1998, s. 64. 25

T. Mendel, Partycypacja w zarz dzaniu wspó$czesnymi organizacjami, Akademia Ekono-miczna w Poznaniu, Pozna& 2002, s. 122. 26

B. B aszczyk, Partycypacja, „Przegl"d Organizacji” 1984, nr 12, s. 44. 27

J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarz dzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekono-miczna, Warszawa 2006, s. 69. 28

T. Mendel, dz. cyt., s. 121.

E. Bombiak


138

Zarówno w teorii jak i w praktyce wyst!puje wiele rodzajów partycypacji decyzyjnej

29. Dwa podstawowe typy to partycypacja bezpo$rednia i po$red-

nia. Z motywacyjnego punktu widzenia istotny jest poziom jej intensywno$ci, który pozwala wyodr!bni% formy pasywne (informowanie, wys uchiwanie, wypowiadanie si!, doradztwo) oraz aktywne (sprzeciw, wyra#anie zgody, wspólne rozstrzyganie, wy "czne stanowienie)

307i tak" klasyfikacj! zastoso-

wano w badaniach. Zaprezentowane poni#ej wyniki (wykres 7) wskazuj", #e we wszystkich badanych przedsi!biorstwach dominowa y formy pasywne, tj. informowanie, wys uchiwanie oraz prawo do wypowiadania si!. Zdecydowa-nie rzadziej pracownicy mieli prawo do wspó decydowania.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

Podmiot A Podmiot B Podmiot C Podmiot D Podmiot E Podmiot F

informow anie w ys uchiw anie w ypow iadanie si!

doradztw o w yra#anie sprzeciw u w yra#anie zgody

w spólne rozstrzyganie w y "czne stanow ienie

Wykres 7. Partycypacja decyzyjna w badanych podmiotach Figure 7. Participation in decision-making studied enterprises


Dalsza analiza danych pozwala stwierdzi%, #e najbardziej zaawanso-

wan" form" partycypacji, jak" jest prawo wy "cznego stanowienia, dyspo-nowa niewielki odsetek badanych we wszystkich podmiotach, tj. nie wi!cej ni# 5% respondentów. W konsekwencji blisko po owa pracowników uwa#a a, #e posiada niewielki udzia w decyzjach podejmowanych w przedsi!bior-

29

C. Paterman wyró#nia partycypacj! pe n", cz!$ciow" oraz pseudopartycypacj!. Partycypacja jest tak#e klasyfikowana ze wzgl!du na podstaw! formalizacji (formalna i nieformalna), wymiar (podmiotowy, przedmiotowy oraz kompetencyjno-jako$ciowy) oraz szczebel w hierarchii orga-nizacyjnej (lokalna, po$rednia i najwy#sza). Szerzej na ten temat pisze T. Mendel, Zarz dzanie partycypacyjne w teorii i praktyce, Akademia Ekonomiczna, Pozna&, 1986, s. 29-39.

30 T. Mendel, Partycypacja…, dz. cyt., s. 42.



139

stwie (wykres 8). Mo#na zatem stwierdzi%, #e jedynie w stosunku do oko o 30% zatrudnionych partycypacja decyzyjna pe ni a funkcje motywacyjne. Taki stan wynika% mo#e zarówno z utrwalonych procedur podejmowania de-cyzji, które nie przewiduj" wi!kszego udzia u pracowników w procesach de-cyzyjnych, jak te# formalizacji struktur organizacyjnych. Cz!$% zatrudnio-nych, motywowana potrzebami podstawowymi, mo#e te# nie by% zainteresowana wspó udzia em w zarz"dzaniu. Nie bez znaczenie bywa tak-#e nieznajomo$% istoty zarz"dzania partycypacyjnego prowadz"ca do obaw mened#erów przed utrat" dotychczasowych wp ywów, czy obni#eniem jako-$ci zada& na skutek braku kwalifikacji pracowników. Bariery mog" stwarza% tak#e sami pracownicy obawiaj"c si! wykazaniem niekompetencj" w danym obszarze b"d' przeci"#eniem prac".

63,1 30,2 6,7

53,1 35 11,9

42,6 38,7 18,7

52,6 35,8 11,6

66,8 26,9 6,3

52,6 43,2 13,2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Podmiot A

Podmiot B

Podmiot C

Podmiot D

Podmiot E

Podmiot F

ma y satysfakcjonuj"cy du#y

Wykres 8. Poziom satysfakcji pracowników z partycypacji decyzyjnej Figure 8. The level of employee satisfaction with the participation of decision-making


Z punktu widzenia zró#nicowanych oczekiwa& pracowników jednym

z atrakcyjnych motywatorów jest mo#liwo$% elastycznego kszta towania cza-su wykonywania powierzonych zada&. Pewien wyznacznik w tym obszarze stanowi" zaprezentowane w literaturze wyniki bada&, zgodnie z którymi 72% pracowników twierdzi, #e potrzebuje pracy nie przeszkadzaj"cej w #yciu osobistym

31.8Coraz cz!$ciej zale#y im na prowadzeniu zrównowa#onego

stylu #ycia, zaczynaj" preferowa% czas sp!dzony z rodzin" ponad prac! za-wodow" i dodatkowy zarobek. Je$li przedsi!biorstwo chce posiada% zaan-ga#owan" kadr!, musi zapewni% t! równowag!. Jedn" z mo#liwo$ci jest wy-konywanie pracy w domu lub telepraca, co sprzyja swobodzie dysponowania przez pracownika czasem pracy umo#liwiaj"c tym samym lepsze dopaso-wanie stylu pracy do stylu #ycia. W badanych przedsi!biorstwach tak" mo#-

31

F. Hessellbein (red.), Organizacja przysz$o!ci, Fundacja Druckera, Warszawa 1998, s. 350.

E. Bombiak


140

liwo$% mia stosunkowo niski odsetek pracowników, tj. od 9,7% zatrudnio-nych w podmiocie E do 25,1% zatrudnionych w podmiocie C (wykres 9). Z jednej strony przyczyn" takiego stanu rzeczy mog" by% tradycje wyniesio-ne z czasów gospodarki centralnie kierowanej, gdy w przedsi!biorstwach czas by determinantem pracy i p acy. Z drugiej za$, zw aszcza na stanowi-skach bezpo$rednio produkcyjnych, rytm produkcji wymusza obecno$% pra-cownika na stanowisku w $ci$le okre$lonym przedziale czasu. Wi!ksz" swobod! w tym zakresie posiada kadra kierownicza ze wzgl!du na koncep-cyjny charakter pracy.

10,2

89,8

23,5

76,5

25,1

74,9

21,3

78,7

9,7

90,3

19,7

80,3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

Podmiot

A

Podmiot

B

Podmiot

C

Podmiot

D

Podmiot EPodmiot F

nie

tak

Wykres 9. Mo#liwo$% elastycznego kszta towania czasu pracy

Figure 9. The possibility of flexible working time


Podsumowanie

Motywowanie odgrywa niew"tpliwie istotn" rol! w budowaniu kapita u

ludzkiego organizacji. Dla pracodawcy wa#ne jest, aby za po$rednictwem skutecznych narz!dzi motywowania wykorzysta% twórczy potencja pracow-ników dla osi"gni!cia trwa ej przewagi konkurencyjnej. Im bardziej zró#ni-cowani s" podw adni, tym trudniej jest jednak dobra% skuteczne narz!dzia i sprawnie realizowa% proces motywowania. Z dgrugiej strony, im wi!ksza ró#norodno$% i atrakcyjno$% narz!dzi motywowania, tym wi!ksze mo#liwo$ci lepszego zaspokojenia oczekiwa& pracowników. Szanse te wzrastaj" w sy-tuacji, gdy pracownicy dokonuj" samodzielnego wyboru najbardziej atrak-cyjnych w ich przekonaniu gratyfikacji. Narz!dzia te powinny tworzy% spójny system, tak by nie wyklucza y si!, lecz wzajemnie uzupe nia y. Zgodnie z koncepcj" zarz"dzania kapita em ludzkim, pracowników traktuje si! wspó -cze$nie jako najcenniejszy kapita organizacji, co skutkuje zmian" w podej-$ciu do motywowania. Coraz cz!$ciej przedsi!biorstwa dostrzegaj" potrzeb!



141

diagnozowania stanu swojego kapita u ludzkiego w procesie oceny oraz in-westowania w jego rozwój. Coraz wi!kszy nacisk k adzie si! na rozwój od-dzia ywa& niematerialnych jako narz!dzi wyzwalania motywacji wewn!trznej. Niemniej jednak nie nale#y zapomina% o tym, #e bod'ce niematerialne nie s" w stanie zupe nie zast"pi% motywatorów niematerialnych, dlatego sku-teczno$% motywacyjn" zapewnia dopiero podej$cie systemowe.

Bibliografia B aszczyk B., Partycypacja, „Przegl"d Organizacji” 1984, nr 12. Borkowska S., System motywowania w przedsi#biorstwie, PWE, Warszawa

1985. Czarniawska Cz., Motywacyjne problemy zarz dzania, PWN, Warszawa

1998. Daniecki W., Podmiotowe uczestnictwo w zarz dzaniu, URSA Consulting,

Olsztyn 1998. Drucker P., Innowacje i przedsi#biorczo!'. Praktyka i zasady, PWE, War-

szawa 1992. Gableta M., Potencja$ pracy w przedsi#biorstwie, AE, Wroc aw 1998. Gilley J.W., Career Development as a Partnership, “Personnel Administrator”

1998 nr 33. Hackman J.R., Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving

Life at Work, Goodyear, Santa Monica, 1977. Hessellbein F. (red.), Organizacja przysz$o!ci, Fundacja Druckera, Warsza-

wa 1998. Jamka B., Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH,

Warszawa 1997. Kozio L., A. Piechnik-Kurdziel, J. Kope%, Zarz dzanie zasobami ludzkimi

w firmie. Teoria i praktyka, Biblioteczka pracownicza, Warszawa 2002. Kozio L., Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne,

PWN, Warszawa-Kraków 2002. Lewicka D., Zarz dzanie kapita$em ludzkim w polskich przedsi#biorstwach,

PWN, Warszawa 2010. Listwan T. (red), Zarz dzanie kadrami, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa

2002. Locke E., Toward a Theory of Task Performance and Incentives, “Organiza-

tional Behavior and Human Performance” 1968, t. 3. Mendel T., Partycypacja w zarz dzaniu wspó$czesnymi organizacjami, Aka-

demia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna& 2002. Mendel T., Zarz dzanie partycypacyjne w teorii i praktyce, Akademia Eko-

nomiczna, Pozna&, 1986. Morawski M., Problematyka zarz dzania pracownikami wiedzy, „Przegl"d

Organizacji” 2003, nr 1. Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003. Pietro&-Pyszcze A., Motywowanie pracowników. Kompendium wiedzy, Wy-

dawnictwo Marina, Warszawa 2007.

E. Bombiak


142

Piwowarczyk J., Partycypacja w zarz dzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2006.

Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000. Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana – modele relacji mi#dzy pracownikiem

a organizacj , Difinn, Warszawa 2004. Skrzypek E. (red.), Zarz dzanie przysz$o!ci przedsi#biorstwa Future 2002,

Wydawnictwo UMCS Lublin 2002. Stabry a A., Podstawy zarz dzania firm , PWN, Warszawa–Kraków 1995. Sza kowski A. (red.), Rozwój pracowników. Przes$anki, cele, instrumenty,

Poltext, Warszawa 2002. Zbiegiem-Maci"g L., Wspó$czesne tendencje motywowania do pracy,

„Ekonomika i Organizacja Przedsi!biorstwa” 1993, nr 10.

budowanie kapita u ludzkiego z wykorzystaniem ... · budowanie kapita !u ludzkiego z wykorzystaniem...

Documents