build your business model
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Reset Your Business Model Business Model Canvas를 사용해서 나의 Business Model 정리하기
2015 svi PSWC
테라인터네셔널 유수한 파트너 email [email protected]
CP 010-8911-2888
2014 svi PSWC Union
목차
1. Why Business Model?
2. Business Model Canvas
4. Build Your Business model
3. Business Model Pattern
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5. Asses Your Business model
WHY BUSINESS MODEL? 1
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2015 svi PSWC Union
신경제*의 특징
• 정보의 일상화(a commodity of information)
• 힘의 이동(Power Shift)
• 마진 수축(Margin Squeeze)
• 브랜드 중요성 부활(Resurgence of Brands)
• 멀티채널 시장의 부각(Multichannel Marketplace)
• 중개자의 해체(Disintermediation)
• 제품으로부터 서비스로 변화(From Products to Services)
• 네트웤화된 기업 등장(Networked Enterprise)
• 융합(Convergence)
• 세계화(Globalization)
• 지역 경쟁의 종말(Death of Local Competition)
*신경제(新經濟 New Economy) 저물가 고성장 저인플레의 장기호황이 지속돼 온 미국 경제를 가리킨다. 미국은 2％대의 낮은 물가상승률과 10년 가까이 4％대의 높은 경제성장률을 유지하면서 실업률은 30년만의 최저수준인 3.9％를 기록하는 경제적 유토피아를 구가했다
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2015 svi PSWC Union
Business 현상의 복잡성
Global Networking Frictionless Interaction and Coordination
Market are Everywhere
E-lance economy
Positive Feedback and Increasing Returns Economics
New Economics of Informations
Disintermediation Digital Community
Experience Economy Mass Customizing and Prosumption
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2015 svi PSWC Union
Business 경쟁환경
• 시장은 과거에 비해 빠르게 성숙화 과정을 거치고 시장에서의 경쟁은 심화
– Best Practice의 빠른 확산
– 기업간 전략 수렴화 현상
– 유사한 전략으로 경쟁하는 회사들이 많아지면서 경쟁력의 확보가 어려워지고, 이로 인해 기업의 수익성 확보 어려움
• 비즈니스 환경이 빠르게 변화하고 다양한 변수들이 빠르게 출현
– 기존의 상식, 관행, 원리로 설명되지 않는 현상들이 발생
– 전통적 기업이나 산업의 경계가 무너지고 새로운 비즈니스의 방식과 구조 탄생
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2015 svi PSWC Union
Business Model을 생각해야 하는 이유
• 사업환경의 변화
– 세계의 단일 시장화
– 네트웍 발달에 따른 거래비용의 감소
– 자본유동화
– etc…….
• 사업의 성공을 위해서는 기존의 사업방법과는 차별화되고 경쟁력 있는 사업구조를 만들어야 함
– 성공적인 BM은 기존의 방법보다 나은 방법이거나 기존의 불편함(혹은 단점)을 대체하는 방법임
– 새로운 BM은 기존 방법의 변형이거나, 기존의 가치체계에 변화를 준 방법임
새로운 환경에 맞는 Business Start 방법이 필요!
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2015 svi PSWC Union
Business Model 이란?
• Business Model 특허?
– 사업아이디어에 정보시스템을 결합한 형태로서, 그 실시를 위하여 영업방법에 대한 아이디어를 소프트웨어 또는 하드웨어에 의하여 실현된 논리단계를 필요로 하는 발명(특허청의 정의)
• Business Model(이하 BM)은 인터넷 시대와 함께 누구나가 이야기하는 보편적인 용어가 되었음
– 인터넷 비즈니스에서 주로 사용
– 최근 모든 분야의 사업에 정보시스템이 결합되면서 보편적인 용어가 됨
• 비즈니스 모델은 회사가 가치를 창조하고, 전달하고, 획득하는 원리. (A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.)(Business Model Generation, Alex Ostwalder)
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2014 svi PSWC Union
Operating Margin Growth in Excess of Competitive Peers
compound annual growth rate over five years
[Source: IBM, CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs]
Alex Ostwalder Presentation에서 재인용
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Benefits Cited by Business Model Innovators
percent of respondents
[Source: IBM, Global CEO Study 2006] Alex Ostwalder Presentation에서 재인용 9
BUSINESS MODEL CANVAS
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2014 svi PSWC Union
2004년 : 알렉산더 오스터왈더는 예스 피그누어교수와 함께 스위스 로잔에 있는 HEC에서 ‘비즈니스 모델 혁신’이라는 논문을 완성 2006년 : 많은 기업들의 실제사례를 바탕으로 워크샵을 진행중 “왜 이런 모델을 만들 수 있도록 도와주는 책은 없는거죠?”라는 참가자의 얘기를 듣고 책을 만들기로 함.
9 연구와 실행을 한 햇수
470 공저자수
19 초안 만든 수
8 테스트판 제작 횟수
200 최초 시험판의 부수
77 포럼에서의 토론 횟수
287 스카이프 통화
1,360 시험판에 대한 의견수
45 참여국가
137,757 책 출판전 온라인 노출 횟수
28,456 포스트잇 사용매수
4,000+ 책 제작에 투입된 시간
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Business Model Canvas 9 Blocks
Customer Segments
Customer Relation
Channel
Value Propositon
Revenue Streams Cost Structure
Key Activity
Key Activity
Key Partners
CS
CR
CH
VP KR
KA
KP
R$ C$
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Business Model Canvas 작성예
전세계 웹사용자
일반전화와 통화를 원하는
사람들
대중적 커스터마이징
Skype.com 헤드셋 파트너
무료인터넷폰, 화상통화
일반전화와 저렴한통화
소프트웨어개발
비용지불고객 유통파트너들 통신회사 파트너들
무료
스카이프아웃 선불가입
소프트웨어 개발자들 소프트웨어
하드웨어판매
소프트웨어 개발 불만처리
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Start Up 기업의 Business Model Canvas 활용
• 창업팀 커뮤니케이션을 위한 공통의 도구로 활용
– 동일한 주제에 대해, 동일한 용어로 비즈니스에 대해 논의하는 도구로 사용
• 사업실행전 사업의 시뮬레이션 도구로 활용
– 예측 가능한 모든 상황을 동일한 틀로 정리해서 검토
– 각 블록의 내용을 다양하게 조합해서 사업을 시뮬레이션하고, 이러한 결과중에서 최고의 모델을 찾아서 검증함으로써 실패확률을 낮춤
• 사업환경의 변화에 따른 변화 관리의 도구로 활용
– 환경변화에 따라서, 비즈니스모델의 주요 부분의 내용을 수정하고, 이에 따른 비즈니스모델 시뮬레이션을 통해서 변화하는 환경에 유연하게 적응
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BUSINESS MODEL PATTERN 3
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Business Model 패턴이란?
• 특징, 비즈니스모델 빌딩블록의 배열, 행동양식상의 유사성을 띤 비즈니스모델들을 ‘비즈니스모델 패턴’이라 함
• 일반적으로 알려진 패턴에는 다음과 같은 것들이 있음
– 언번들링
– 롱테일
– 멀티사이드플랫폼
– 프리미엄
– 미끼전략
• 비즈니스모델 패턴을 알면, 각자의 비즈니스 모델을 설계하거나 창안하는데 기존에 알려진 비즈니스 개념을 즉각적으로 참고할 수 있음
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언번들링(Unbundling)
• 핵심적인 세가지 타잎의 비즈니스 특징은 다음의 표와 같음
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제품혁신 고객관리 인프라스트럭처 관리
경제
초기 시장 진입자들이 가격 프리미엄과 시장점유율상의 우위를 차지한다. -속도가 관건
신규고객 확보비용이 높아지므로 객당 수익을 높이는게 효과적이다. - 범위의 경제가 관건
높은 고정비로 제품당 비용을 낮추는 대량생산이 필수적이다. - 규모의 경제가 관건
문화 인재전쟁-진입장벽이 낮아지고 다수의 소규모 업체들이 경쟁한다.
범위 확장 경쟁-신속한 통합-소수의 대형업체들이 지배한다.
규모 확장경쟁-신속한 통합-소수의 대형 업체들이 지배한다.
경쟁 직원중심-창의적 인재가 필수적이다.
극도의 서비스 지향적 -고객을 최우선으로 한다.
비용에 초점-표준화, 예측능력, 효율성을 강조한다.
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언번들링(Unbundling)
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인프라스트럭쳐 관리
제품혁신
고객관계관리
VP CR
CH
CS KA
KR
KP
C$ R$
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언번들링(Unbundling)
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인프라스트럭쳐 관리
고객관계관리
제품혁신
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롱테일(Longtail)
• 티끌모아 태산이라는 개념에 바탕을 둔 모델. 상대적으로 판매빈도가 적은 수많은 틈새상품의 판매에 집중함
• 재고비용이 낮고, 관심있는 구매자들이 이용할 수 있는 틈새 컨텐츠를 만들어 낼 수 있는 강력한 플랫폼이 필요
• 다음의 요인이 롱테일을 가능하게 함
– 생산수단의 민주화
– 유통의 민주화
– 수요와 공급을 연결시키기 위한 탐색비용 감소
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롱테일(Longtail)
• 판매수량은 적지만, 판매되는 제품의 종류가 많아서, 결과적으로 많은 판매를 만들어냄
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롱테일(Longtail)
• 루루닷컴은 작가가 자신의 책을 자비로 출판하고, 판매하는 플랫폼
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롱테일(Logntail)
• 루루닷컴의 비즈니스모델을 정리하면 다음과 같음
플랫폼 개발 물류 관리 셀프출판
서비스
틈새 컨텐츠 마켓플레이스
커뮤니티
틈새 작가들 틈새 독자들
플랫폼 주문-출판 인프라
루루닷컴
플랫폼관리, 개발 세일즈커미션
출판서비스 수수료
VP CR
CH
CS KA
KR
KP
C$ R$
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롱테일(Logntail)
• 롱테일 비즈니스모델의 패턴은 다음과 같음
고객관계와 거래는 주로 인터넷으로 이루어짐
많은 품목의 판매, 수수료, 광고료 등
전문가 아마추어가 모두 참여할 수 있는 플랫폼
롱테일은 비즈니스모델은 니치마켓에 집중
인기상품외 많은 비인기 상품 제공
다수의 틈새컨텐츠 공급자
핵심자원은 플랫폼
주된 비용은 플랫폼개발, 유지비용
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멀티사이드플랫폼(Multiside Platform)
• 멀티사이드 플랫폼은 두 개 또는 그 이상의, 별개이지만 상호 의존적인 타깃그룹을 합한 것임
• 이 플랫폼에 속한 한 그룹의 고객들은 다른 그룹의 고객이 존재할 때만 가치가 있음
• 플랫폼은 서로 다른 그룹들 간의 상호작용을 용이하게 함으로써 가치를 창조
• 멀티사이드플랫폼은 보다 많은 유저들을 끌어들이는 만큼 가치가 증대됨. 이것을 “네트워크효과”라고 함
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멀티사이드플랫폼(Multiside Platform)
플랫폼관리 관리서비스 범위확장
타깃에 맞춘 광고
무료 검색
컨텐츠 유료화
광고주
웹사용자
컨텐츠 창조자 검색플랫폼
플랫폼 비용 키워드 경매
무료
구글의 비즈니스 모델
VP CR
CH
CS KA
KR
KP
C$ R$
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멀티사이드플랫폼(Multiside Platform)
검색사용자와 광고주를 연결해서 수익 창출
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멀티사이드플랫폼(Multiside Platform)
둘 이상의 고객 세그먼트 각 세그먼트에 독립적인 가치제안이 가능해야 수익 발생
각 세그먼트는 각각의 수익원이 된다.
주요 비용은 플랫폼 유지, 개발 비용
필요 핵심자원은 플랫폼이고, 핵심활동도 이와 관련
가치제안은 각각의 고객세그먼트에 대응
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프리미엄(Freemium)
• 웹을 기반으로 무료 기본 서비스와 유료 서비스를 혼합하는 비즈니스 모델을 말함
• 대부분의 이용자는 무료 고객이고, 이러한 수많은 이용자들이 아무 조건 없이 무료 제공의 혜택을 누림
• 10% 이하의 아주 작은 비율만이 유료 서비스를 이용. 유료 이용자들이 무료 이용자들을 보조
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프리미엄(Freemium)
야후
플랫폼 관리 기본사진 공유무료 광고게재
프리미엄 사진공유 광고삭제
플랫폼 브랜드
플리커닷컴 야후닷컴
플랫폼 개발 저장 비용
플리커의 비즈니스모델
VP CR
CH
CS KA
KR
KP
C$ R$ 제한이 있는 무료계정
연회비 유료계정
대용량 사용자
일반사용자
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프리미엄(Freemium)
고객관계는 많은 사용자를 대응하기 위해 자동화, 대량맞춤화 한다.
플랫폼(앱)이 가장 중요
플랫폼관련 고정비용과 무료사용자, 유료사용자 서비스 비용이 포함
소수의 유료사용자가 많은 무료사용자를 보조하므로, 무료사용자를 유료사용자로 전환시키는 것이 중요
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미끼전략(Bait&Hook)
• 싼값이나 초기의 무료제공을 내세워 제품/서비스의 지속적인 구매를 유발하는 비즈니스 모델
• ‘미끼상품(Loss Leader)’ 또는 ‘면도기-날(Razor-Blade)’ 모델로도 알려져 있음
• 미끼상품은 후속 구매에서 수익을 낼 의도로 보조금을 지원하거나, 손실을 감수하고 초기에 무상 혹은 저가로 공급하는 상품임
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미끼전략(Bait&Hook)
단말기 제조사
서비스 공짜폰
가입
계약
네트워크
네트워크 전화기 서비스
이동통신의 비즈니스모델
VP CR
CH
CS KA
KR
KP
C$ R$ 무료
월사용료
고객
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미끼전략(Bait&Hook)
값이 싼 또는 공짜 미끼는 고객을 유인하며 후속 제품/서비스와 결합
초기제품과 후속 제품/서비스간의 고정고객이 특징
초기 1회구매는 수익이 거의 발생하지 않지만, 후속제품/서비스가 이를 보완
후속 제품/서비스 전달에 집중
이 패턴은 강력한 브랜드가 필요
초기제품 보조금, 후속 제품/서비스의 생산비용
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BUILD YOUR BUSINESS MODEL 4
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Before Build – Prototyping
• Business Model Prototyping?
– 토론하기 위해, 연구하기 위해, 그리고 개념을 증명하기 위해 활용하는 도구
– 비즈니스모델의 프로토타이핑은 간단한 그림형태, 특히 재무적인 측면을 충분히 고려하면서 비즈니스모델 캔버스나 스프레드시트에 시뮬레이션 해보는 것
• Prototyping의 목적
– ‘우리가 할 수 있는’ 비즈니스 모델이 아니라, ‘지금까지 아무도 하지 않은’ 비즈니스 모델을 찾아내는데 이정표가 되어줌
– 실행 이전 단계에 필요한 시각화와 테스트를 위한 것임
– 다양한 전략적 선택을 보여주는 여러 종류의 프로토타잎을 만들어 봄으로써 더 나은 비즈니스 모델을 발견
– 요소를 추가하거나 제거함으로써, 획기적이거나 터무니 없는, 심지어 불가능한 아이디어까지도 탐색
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2014 svi PSWC Union
2014 svi PSWC Union
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Before Build-10 Prototyping Principles
시각화, 유형화 하라 초심자의 마음을 가져라 첫번째 아이디어와 사랑에 빠지지마라
유동적인 상황을 편안하게 받아들여라
개략적으로 시작해서 반복하고, 개선하라
공개하고 비판을 찾아라 자주, 싸게 일찍 실패하고 일찍 배워라.
창의적인 방법을 써라. 기발한 모델을 만들어라 배움, 직관, 과정을 기록하라
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내사업의 애드립
우리 의
을 통해
과 을 하기 원하는
를 돕는다.
즉흥적으로 다음과 같은 문장의 빈칸을 채움으로써, 사업의 기본 아이디어를 정리한다.
제품과 서비스
고객문제 해결방법
고객의 일 고객의 일
대상고객군
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내사업의 애드립
우리가 개발한 팔찌와 앱 의
위치추적기능 을 통해
늘 아이의 위치를 파악하 고
외출시 아이를 잃지 않기 원하는
부모 를 돕는다.
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Customer Segments(고객세그먼트)
기업이 제각기 얼마나 상이한 유형의 사람들 혹은 조직을 겨냥하는 지를 규정하는 블럭
• 해당 고객의 요구가 전혀 다른 서비스나 상품을 필요로 한다. • 해당 고객에게 접근하는 유통채널이 다르다. • 전혀 다른 유형의 고객관계를 필요로 한다. • 수익성에 있어서 현저한 차이가 있다. • 다른 형태의 상품을 제공해도 기꺼이 대가를 지불할 의사가 있다.
고객분류의 기준
핵심 타겟으로 삼아야 할 세그먼트와 집중하지 않아도 될 세그먼트 결정
• 누구를 위해서 가치를 창조해야 하는가? • 누가 우리의 가장 중요한 고객인가?
고객세그먼트의 질문
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Customer Segments – 유형
• 매스마켓(Mass Market)
– 대체적으로 비슷한 니즈와 문제를 안은 하나의 거대한 타겟 그룹을 대상으로 하는 경우
• 세그먼트가 명확히 이루어진 시장(Segmented)
– 매스마켓을 동질적인 집단으로 구분해서 설정된 시장을 대상으로 하는 경우
• 틈새시장(Niche Market)
– 특화되고 전문화된 고객 세그먼트를 지향하는 경우
– 세그먼트된 시장의 하위 개념
• 복합적인 세그먼트가 혼재돼 있는 시장(Diversified)
– 복합적인 고객 비즈니스 모델을 가진 경우, 이질적인 세그먼트에 제품을 공급하거나, 서비스를 제공
• 멀티사이드 시장(Multi-Sided)
– 개별적인 두 개 이상의 타깃그룹을 대상으로 하는 경우
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Value Proposition(가치제안)
특정한 고객 세그먼트가 필요로 하는 가치를 창조하기 위한 상품이나 서비스의 조합
• 고객에게 어떤 가치를 전달할 것인가? • 우리가 제공하는 가치가 고객이 처한 문제점을 해결해주는가? • 고객의 니즈를 충족시켜주는가? • 제각기 다른 고객 세그먼트에게 어떤 상품이나 서비스를 제공하고 있는가? • 그 실체가 무엇인가?
가치제안의 질문
가치제안은 기업이 고객에게 무엇을 줄 수 있는지를 총괄한 실체 그 자체임.
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Value Propositions – 종류(예)
• 새로움 – 이전까지는 아무도 제시하지 않았기 때문에 필요한지
조차 몰랐지만, 전적으로 새로운 니즈를 찾아내 충족시켜 주는 가치제안
• 성능향상 – 제품/서비스의 성능을 향상시키는 것
• 커스터마이징
– 제품/서비스를 개별 고객이나 세그먼트의 특화된 요구에 맞추는 것
– 매스커스터마이징, 코크리에이션 등의 방법을 통해서 고객의 요구를 맞춤
• 고객의 수행을 보조하여 무언가를 되게 만드는 것 – 복합적인 고객 비즈니스 모델을 가진 경우, 이질적인 세
그먼트에 제품을 공급하거나, 서비스를 제공
• 디자인 – 측정이 쉽지 않은 요소이나 중요한 가치제안
• 브랜드 – 브랜드가치가 있는 제품을 노출하는 것만으로 가치제안
가능
• 가격 – 비슷한 가치를 저가로 제공하거나, 무료로 서비스를 제안
• 비용절감
– 고객들이 비용을 절감하도록 돕는 것 – 클라우드 서비스, SAS, 리스 등
• 리스크 감소
– 고객이 느끼는 불안을 해소
• 접근성 – 예전에는 접근이 쉽지않았던 상품이 서비스를 제공하는
것
• 편리성/유용성 – 좀 더 편리하거나 쉽게 사용할 수 있도록 하는 것
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Channels(채널)
기업이 고객 세그먼트에게 가치를 제안하기 위해 커뮤니케이션을 하고, 상품이나 서비스를 전달하는 방법
• 기업이 제공하는 상품이나 서비스에 대한 고객의 이해를 높여준다. • 기업이 전달하는 가치제안을 고객들이 평가할 수 있도록 해준다. • 고객이 특정한 상품이나 서비스를 구매하게 도와준다. • 고객에게 가치제안을 전달한다. • 구매고객에 대한 애프터 서비스를 제공한다.
채널의 기능
커뮤니케이션, 물류, 판매채널 등 기업과 고객의 인터페이스 전반을 의미.
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Channels – 종류 및 구성
채널유형 채널요소
직영
직접
영업부서 1.이해도 상품이나 서비스에 대한 고객의 이해도를 어떻게 끌어올릴 것인가?
2.평가 고객이 가치제안을 제대로 평가할 수 있도록 어떻게 도울 것인가?
3.구매 어떻게 하면 고객이 더욱 원활하게 상품이나 서비스를 구매하게 할 것인가?
4.전달 어떤 방법으로 고객에게 가치제안을 전달할 것인가?
5.판매이후 구매고객을 어떻게 지원할 것인가?
웹사이트
간접
직영매장
파트
너 파트너매장
도매상
채널의 요소를 고려하여 고객이 만족할 만한 채널을 구성하는 것이 중요.
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Customer Relations(고객관계)
특정한 고객 세그먼트와 어떤 형태의 관계를 맺을 것인가를 의미
• 각각의 고객 세그먼트들은 어던 방식의 고객관계가 만들어지고 유지되기를 원하는가? • 우리는 어떤 고객관계를 확립했는가? • 비용은 얼마나 드는가? • 다른 비즈니스 모델상의 요소들과는 어떻게 통합되는가?
고객관계의 질문
고객확보, 고객유지, 판매촉진을 위해서 고객관계를 제대로 해야 함.
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Customer Relations – 종류(예)
• 개별 어시스트
– 사람이 직접 하는 상호교류가 필요한 방식
– 판매할 때 혹은 구매한 이후에 고객에게 직접적으로 도움을 줄 수 있도록 담당자가 응대하는 것
– 판매직원, 콜센터 상담원, 이메일 같은 수단 이용
• 매우 헌신적인 개별 어시스트
– 고객별로 전담인력을 두어 헌신적으로 응대하게 하는 방식
– 가장 깊고, 친밀한 형태의 관계
• 셀프서비스
– 고객과 직접적인 관계를 유지하지 않고, 고객이 스스로 니즈를 해결하도록 필요한 모든 수단을 제공
• 자동화 서비스
– 섬세한 셀프서비스 방식과 자동화 프로세스를 혼합한 것
– 개인별 온라인 프로파일을 통해 고객에게 맞춤형 서비스를 제공할 수 있음
• 커뮤니티
– 기존 고객이나 잠재고객과 밀접한 관계를 맺기 위해 유저 커뮤니티 활용
– 유저들은 온라인 커뮤니티를 통해서 서로의 문제를 해결하는데 도움을 주기도 함
• 코크리에이션
– 고객들과 함께 가치를 창조하기 위해 전통적인 고객/공급자 관계를 넘어섬
– 유투브처럼 고객들이 직접 컨텐츠를 생성하도록 유도하는 서비스
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2015 svi PSWC Union
Revenue Stream(수익원)
기업이 각 고객 세그먼트로부터 창출하는 현금을 의미
• 고객들은 어떤 가치를 위해 기꺼이 돈을 지불하는가? • 현재 무엇을 위해 돈을 지불하고 있으며, 어떻게 지불하고 있는가? • 고객들은 어떻게 지불하고 싶어하는가? • 각각의 수익원은 전체 수익에 얼마나 기여하는가?
수익원에 대한 질문
비즈니스 모델이 심장이라면, 수익원은 그 동맥임. 기업은 적절한 수익원을 발굴하는데 노력해야 함.
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Revenue Stream – 종류(예)
• 물품판매
– 가장 전통적인 수익원
– 자사가 보유한 물리적 상품의 소유권을 판매
• 이용료
– 특정한 서비스를 이용하게 함으로써 발생하는 수익원
• 가입비
– 서비스에 대한 지속적인 이용권한을 판매함으로써 창출
• 대여료/임대료
– 특정한 자산을 일정기간 이용할 수 있는 권리를 주는 대가로 받는 수수료
• 라이센싱
– 고객들에게 지적재산권의 사용을 허가한 후 사용료를 받음으로써 창출
– 권리자들이 제품을 생산하거나 서비스를 제공하기 않고도 수익이 창출
• 중계수수료
– 둘 또는 그 이상의 당사자들을 대신해서 매개 역할을 해주는 서비스에서 발생
• 광고
– 특정한 상품이나 서비스, 브랜드 광고비에서 발생
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2015 svi PSWC Union
Key Resoruces(핵심자원)
비즈니스를 원활히 진행하는데 가장 필요한 중요자산을 말함
• 우리의 밸류 프로포지션은 어떤 핵심자원을 필요로 하는가? • 공급채널을 위해선 어떤 자원이 필요한가? • 고객관계를 위해선 어떤 자원이 필요한가? • 수익원을 위해선 어떤 자원이 필요한가?
핵심자원에 대한 질문
모든 비즈니스모델은 핵심자원을 필요로 함.
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2015 svi PSWC Union
Key Resources – 종류(예)
• 물적자원
– 생산시설, 건물, 자동차, 기계, 시스템, 판매시스템, 물류 네트워크 등
• 지적자산
– 브랜드, 독점적 지식, 특허나 저작권, 파트너십, 고객데이터베이스 등
– 지적자산은 개발은 어렵지만 개발에 성공하면 상당한 부가가치를 낳음
• 인적자원
– 모든 기업이 인적자원을 필요로 함
– 지식집약적이고 창조적인 산업분야에서 인적자원은 특히 중요
• 재무자원
– 비즈니스 모델에 따라서 현금이나, 신용한도, 핵심인력을 유인하기 위한 스톡옵션 등의 재무적 자원이나 보장이 필요
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2015 svi PSWC Union
Key Activities(핵심활동)
기업이 비즈니스를 제대로 영위해 나가기 위해서 꼭 해야 하는 중요한 일들
• 우리의 밸류 프로포지션은 어떤 핵심활동을 필요로 하는가? • 공급채널을 위해선? • 고객관계를 위해선? • 수익원을 위해선?
핵심활동에 대한 질문
기업을 성공적으로 운영하기 위해서 가장 중요한 활동임.
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2014 svi PSWC Union
Key Activities – 종류(예)
• 생산
– 우수한 품질의 제품을 설계, 제작, 운송하는 것과 관련이 있음
– 제조회사의 비즈니스 모델에서 가장 큰 비중을 차지함
• 문제해결
– 고객이 처한 각각의 문제에 대한 새로운 해결책을 찾아내는 것
– 컨설팅회사, 병원, 기타 서비스 조직의 경영을 위해서는 이 활동이 가장 중요
• 플랫폼/네트워크
– 플랫폼을 핵심자원으로 설계된 비즈니스 모델은 플랫폼이나 네트워크와 관련된 핵심활동에 의해 지배
• 마이클포터의 가치사슬분석
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2015 svi PSWC Union
Key Partnerships(핵심파트너십)
비즈니스 모델을 원활히 작동 시켜줄 수 있는 ‘공급자-파트너’ 간의 네트워크
• 누가 핵심 파트너인가? • 우리의 핵심 공급자는 누구인가? • 파트너로부터 어떤 핵심자원을 획득할 수 있는가? • 파트너가 어떤 핵심활동을 수행하는가?
핵심파트너십에 대한 질문
• 최적화와 규모의 경제 • 리스크/불확실성의 감소 • 자원/활동의 획득
핵심파트너십을 구축하는 이유
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2015 svi PSWC Union
Key Partnerships – 종류(예)
• 비 경쟁자들간의 전략적 동맹
– 공동의 목표를 위해서 경쟁관계에 있지 않은 업체들이 협력해서 비즈니스를 진행
• 코피티션, 즉 경쟁자들 간의 전략적 파트너십
– 리스크가 큰 일을 하기 위해서 경쟁업체간 파트너십을 맺는 것
– 블루레이 디스그, CD 등의 기술 규격 개발을 위해서 동종 업체들이 협력 했던 사례가 있음
• 새로운 비즈니스를 개발하기 위한 조인트벤처
• 안정적 공급을 확보하기 위한 구매자/공급자 관계
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2015 svi PSWC Union
Cost Structures(비용구조)
비즈니스 모델을 운영하는데 발생하는 모든 비용
• 우리의 비즈니스 모델이 안고 가야 하는 가장 중요한 비용은 무엇인가? • 어떤 핵심자원을 확보하는데 가장 많은 비용이 드는가? • 어떤 핵심할동을 수행하는데 가장 많은 비용이 드는가?
비용구조에 대한 질문
• 비용주도 : 비용절감에 최대한 초점. 가능한 한 최소비용구조를 만들고, 그를 유지 • 가치주도: 고급스러운 밸류프로포지션과 고도의 맞춤화 등의 비즈니스 모델에 채택
비즈니스 모델의 비용구조 구분
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2014 svi PSWC Union
Cost Structure – 구성요소
• 고정비
– 생산되는 제품/서비스 규모와 상관없이 소요되는 비용
– 인건비, 임대료, 물리적 생산시설 등이 해당
– 제조업체는 고정비 비율이 높음
• 변동비
– 생산되는 제품/서비스 규모에 비례해 변동되는 비용
• 규모의 경제
– 산출량이 늘어나면 비용 대비 효과가 커짐
– 규모가 큰 기업은 대량구매에 따른 혜택을 받는다. 이러한 요인을 포함한 여러 요인들에 의해 제품당 평균비용이 줄어든다
• 범위의 경제
– 운영범위를 넓히면 비용대비 효과가 커진다
– 대기업은 동일한 마케팅 활동이나, 물류채널을 이용해 다양한 제품을 취급할 수 있다
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ASSES YOUR BUSINESS MODEL 5
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2015 svi PSWC Union
비즈니스모델 평가
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다양한 가설로 만들어진 여러 개의 비즈니스모델을 매출규모 가능성, 9블럭 평가, 비즈니스모델 전체 평가를 진행해서 가능성 높은 비즈니스 모델을 발굴
비즈니스모델 프로토타잎
시장규모 평가
9 블록 강점 평가
비즈니스모델 평가
2015 svi PSWC Union
잠재시장규모 평가
• 비즈니스모델 캔버스에서 선택한 고객세그먼트의 총유효시장(시장점유율 100%라고 가정시 예상매출액과 동일)의 규모를 평가함
– 시장자료를 분석해 선택한 고객세그먼트에 맞는 사용자 규모를 추정
– 고객 1인당 발생하는 매출을 산정
– 사용자수에 한 사람당 매출을 곱해서 시장 산정
• 시장조사 결과가 내가 선택한 고객세그먼트에 일치하는 경우는 거의 없음. 합리적인 추론으로 사용자를 추정하고, 이를 근거로 산출하는 것이 오히려 합리적
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2015 svi PSWC Union
잠재시장규모 평가
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온디맨드코리아 시장규모 추정사례
•온디맨드코리아는 미국에 거주하는 한국인들이 한국프로그램에 관심이 많다는 사실
을 접하고, 이러한 사람들이 대부분 불법다운로드를 활용한다는 것을 보고, 고화질
합법적인 다운로드 서비스를 하려고 기획
2015 svi PSWC Union
잠재시장규모 평가
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온디맨드코리아 시장규모 추정사례
250만명
120만명
70만명
40만명
미국전체 공식+비공식
유사서비스 순방문자 조사
남성:여성 4:6
타겟연령대 55%
1인당 평균 2시간 사용하는 경우, 사용자당 월 1.25달러, 연 15달러 광고비 가능 1년간 약 600만 달러의 광고비 가능.
2015 svi PSWC Union
비즈니스모델 평가
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전환비용 1
•우리의 미래의 고객이 우리 제품(또는 서비스)로 부터 다른 제품(또는 서비스)로
전환이 어려운가?
어렵다 쉽다
2015 svi PSWC Union
비즈니스모델 평가
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반복매출 2
•한 번 매출이 발생한 이후에 특별한 노력을 하지 않아도 매출이 반복적으로 발생하
는가?
그렇다 아니다
2015 svi PSWC Union
비즈니스모델 평가
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매출과 지출 3
•본격적인 비용이 발생하기 이전에 매출이 발생하는가?
그렇다 아니다
2015 svi PSWC Union
비즈니스모델 평가
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게임체인져 4
•시장의 구도를 바꿀 수 있을 정도로 경쟁자 대비 비용구조가 우월한가?
30%이상 저렴하다 30%이상 비싸다
2015 svi PSWC Union
비즈니스모델 평가
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다른사람이 회사의 가치 제공 5
•고객이나 파트너가 우리의 비용 투입 없는 상황에서 우리 사업의 가치를 증대시켜
주는가?
그렇다 아니다
2015 svi PSWC Union
비즈니스모델 평가
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확장용이성 6
•사업확장을 하는 경우에 큰 어려움 없이 확장 가능한가?
그렇다 아니다
2014 svi PSWC Union
감사합니다.