business strategy full
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
http://ocd.vn
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Ngô Quý NhâmTrưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCDTrưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự, ĐH Ngoại ThươngE: [email protected] – [email protected]: 0904063835
Nội dung:
• Dẫn nhập chiến lược kinh doanh• Phân tích chiến lược• Thiết kế chiến lược kinh doanh• Các chiến lược kinh doanh• Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh• Chiến lược phát triển• Triển khai chiến lược
DẪN NHẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1
Chiến lược là gì?
• Chiến lược là một chuỗihoạt động được tổ chứctheo một trật tự nhằmthực hiện các mục tiêudài hạn của doanhnghiệp
Chiến lược là gì?
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mụctiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựachọn cách thức, tiến trình hành động vàphân bổ các nguồn lực thiết yếu để thựchiện các mục tiêu đó”
Alfred Chandl
Chiến lược có quan trọng không?
“Một tổ chức không có chiến lược rõ rànggiống như con tàu không có bánh lái chỉ
quay vòng tại chỗ”Joel Ross & Michael Kami
“Hướng đi quan trọnghơn tốc độ”
Các cấp chiến lược
Công ty/tập đoàn
Đơn vị kinh doanh 1
Marketin
g
Sản
xuất
Nh
ânsự
Tàich
ính
R&
D
Chức năngM
arketing
Sản
xuất
Nh
ânsự
Tàichín
h
R&
D
Chức năng
Đơn vị kinh doanh 2
Các cấp chiến lược
Chiến lược công ty/tập đoàn
Chiến lược kinh doanh
CL M
arketing
CL Sản
xuất
CL N
hân
sự
CL Tài
chín
h
CLR
&D
Chiến lược chức năngC
L Marketin
g
CL Sản
xuất
CL N
hân
sự
CL Tài
chín
h
CLR
&D
Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh
Các khái niệm chiến lược
Chiến lược Chiến lược công ty
Chiến lược kinhdoanh
Chuỗi hoạt độngdài hạn
Lựa chọn ngànhvà cam kết
Cấu trúc ngành,đối thủ và cạnh tranh
Quyết định vềMục tiêu vàPhương tiện
•Xác định định hướng tổngquát
• Xác định lĩnh vực kinhdoanh, thị trường
• Liên kết và điều phốichiến lược giữa các SBU
• Xác định phạm vi kinhdoanh• Lựa chọn Lợi thế cạnhtranh
•Thiết kế hoạt động(chuối giá trị)
Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược là mộtcuộc hành trình đếnmột vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạodựng một vị thế duynhất và có giá trị nhờviệc triển khai một hệthống các hoạt độngkhác biệt với những gìđối thủ cạnh tranh thựchiện.
Hệ thống chiến lược
Sứ mệnhTại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trởthành ntn trong tương lai?
Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, )
Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược
Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )
Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty
Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?
Thẻ điểm cân bằng (BSC)Chúng ta kiểm soát và
triển khai chiến lược thế nào?
Quá trìnhXây dựng và triển khai chiến lược
Sứ mệnh&
Mục tiêu
Phân tíchmôi trường
SWOTGE, CPM
Phân tíchnội bộ
Chiến lượccông ty
Chiến lượckinh doanh
Chiến lượcchức năng
Thiết kếcơ cấutổ chức
Quản lýthay đổi
Thiết kếhệ thốngkiểm soát(BSC/KPI)
Đảm bảosự ăn khớp
giữachiến lượccơ cấu vàhệ thốngkiểm soát
Triển khai chiến lượcHoạch định chiến lược
Những vấn đề trongquản lý chiến lược ở Việt Nam:
• Chủ nghĩa cơ hội: dựa trên quan hệvà đa dạng hóa sang các ngành khôngliên quan
• Quá tập trung vào quy mô thay vì hiệuquả
• Thiếu trọng tâm: hướng tới tất cả cácphân khúc trên thị trường
• Không xác định rõ lợi thế cạnh tranh& năng lực cốt lõi
• Thiếu đầu tư cho xây dựng thươnghiệu, R&D, phát triển nguồn nhân lực
• Vay vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn
Vai trò của CEO
Điều cốt lõi của lãnh đạo cấp cao là chiến lược: Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty
Lựa chọn sự đánh đổi
Đảm bảo sự ăn khớp giữa các hoạt động
Vai trò của CEO
• Xây dựng nhóm lãnh đạo và tạo sự đồng thuận vàcam kết.
• Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nàovà những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cầnphải đáp ứng, và gắn kết chúng với chiến lược
• Truyền thông chiến lược trong toàn công ty• Giúp nhân viên hiểu chiến lược của công ty và phạm vi
trách nhiệm cụ thể của họ trong triển khai chiến lược• Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược• Xây dựng và triển khai chương trình khen thưởng và
ghi nhận thành tích gắn với các mục tiêu chiến lược.
Vai trò củaBan Kế hoạch chiến lược
• Quản lý thẻ điểm cân bằng• Kết nối tổ chức và chiến lược• Đánh giá chiến lược• Hoạch định chiến lược• Truyền thông chiến lược• Quản lý các chương trình/sáng
kiến chiến lược• Lập kế hoạch ngân sách và
nguồn lực• Liên kết nguồn nhân lực
Vai trò của quản lý cấp trung
• Diễn giải chiến lược cho nhân viên• Thúc đẩy quá trình điều chỉnh và
thích ứng• Đảm bảo mục tiêu chức năng kết
nối và đóng góp vào mục tiêu chiếnlược
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC2
Môi trường vĩmô
Tiền đề của chiến lược:Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh
• Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởngbởi hai yếu tố chủ chốt:
Cấu trúcngành kinh doanh
Vị thế cạnh tranhtrong ngành
Vị thế cạnh tranhtrong ngành
Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh
Luật chơi trong ngành
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH:XÁC ĐỊNH CÁC LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH
Phân tích môi trường
Các nhântố môitrườngquantrọng
Ngành kinh doanhKhách hàngĐối thủ cạnh tranhNhà cung cấpSản phẩm thay thếSản phẩm bổ sungĐối thủ tiềm năng
Môi trường vĩmôKinh tếChính trị‐ pháp luậtCông nghệVăn hóa xã hội
Cơ hội
Tháchthức
Phân tích môi trường
Chính trị ‐ Pháp luậtPolitical-Legal Factors
Kinh tếEconomic Factors
Văn hóa – Xã hộiSocio-cultural Factors
Công nghệTech. Factors
ĐTCT tiềm ẩn
SPTT
Nhà
cung
cấp K
háchhàng
Cạnhtranhnội bộngành
Quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả tài chính
Cấu trúc ngành
Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thế náo?• Hiệu quả tương đối đang thay đổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạn trong đơn vị kinh doanh là bao nhiêu?• So sánh với hiệu quả bình quân trong nền kinh tế?• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạn của ngành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đang thay đổi thế nào?
* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược
Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU
Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh
Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới
Nội dung đánh giá doanh nghiệpĐánh giá môi trường bên ngoài
Sức ép của các nhà cung
cấp
Sức ép của
người mua
Đe dọa của các sản phẩm
thay thế
Đe dọa của đối thủcạnh tranh tiềm ẩn
Cạnh tranh giữacác doanh nghiệp
trong ngành
Phân tích môi trường
Nội dungRà soát(Scanning)
• Xác định các chỉ dấu của những thay đổivà xu hướng môi trường
Thep dõi, quan sát(Monitoring)
• Xác định ý nghĩa bằng việc quan sát liêntục những thay đổi và xu hướng của môitrường
Dự báo(Forcasting)
• Đưa ra những dự báo về kết cục có thểxảy ra dựa trên những thay đổi và xuhướng quan sát được
Đánh giá(Assessing)
• Xác định khả năng xảy ra và tầm quantrọng của những thay đổi và xu hướngcủa môi trường đối với chiến lược củadoanh nghiệp
Dự báo sự phát triển của ngành
• Sự phát triển công nghệ• Sản phẩm mới• Sự cải thiện về dịch vụ• Các đối thủ cạnh tranh• Các ưu tiên của chính phủ• Các giá trị/chuẩn mực xã hội• Các điều kiện kinh tế
Phân tích ngành: Ma trận EFE
• Ma trận EFE (Đánh giá các nhân tố môi trườngbên ngoài) được sử dụng để tóm lược và đánh giácác yếu tố môi trường chung và môi trường ngành
• Các bước thực hiện:1. Xác định 10-20 nhân tố thuộc môi trường, gồm cả
thách thức và cơ hội2. Phân bổ trọng số: từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0
(rất quan trọng)3. Đánh giá từng nhân tố theo thang điểm 1-4 về hiệu
quả phản ứng của chiến lược hiện tại của doanhnghiệp (1=kém, 2=TB, 3=khá, 4=rất tốt)
4. Lấy trọng số nhân với điểm đánh giá5. Tính tổng bình quân gia quyền
Tổng hợp phân tích ma trận EFE
Các nhân tố môi trường bênngoài
(10 to 12)
Trọngsố
Đánhgiá
(1-4)
Điểm Comments
Cơ hội Hội nhập kinh tế Sự phát triển của kinh tế Xu hướng sử dụng sản phẩmmới Sự phát triển của ngành côngnghiệp hỗ trợ tại chỗ
0.200.050.050.15
4.03.03.02.8
0.800.150.150.42
Đe dọa Cạnh tranh mạnh Gia tăng sự kiểm soát củachính phủSự phát triển công nghệ mớicho SPTT
0.100.150.200.15
2.02.01.51.0
0.200.300.300.15
TỔNG CỘNG 1.00
Ma trận phân tích cạnh tranh (CPM)Các nhân tố thành
công cốt lõi Trọng số Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2
Thượng hiệu, uy tín
Giá cạnh tranh
Chất lượng sản phẩm
Nguồn nhân lực
Lực lượng bán
Tài chính
Công nghệ thông tinNăng lực quản lý dựán
Quản lý điều hành
Quan hệ khách hàng
Tổng 1.0
Ma trận xác định các vấn đề ưu tiên
Ưu tiên cao
Ưu tiên vừa
Ưu tiên thấp
Ưu tiên cao
Ưu tiên cao
Ưu tiên vừa
Ưu tiên vừa
Ưu tiên thấp
Ưu tiên thấp
Khả năng tác động đến công ty
Khả
năn
gxả
yraCao Vừa Thấp
Thấp
Vừa
Cao
PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Các nhântố môitrườngnội bộ
Các nguồn lựcCác năng lựcHệ thống quản lýTình hình tài chínhCơ cấu tổ chứcVăn hóa tổ chứcThương hiệuNguồn nhân lực (năng lực, quan hệ)Nghiên cứu phát triểnChất lượng sản phẩmQuản trị rủi ro
ĐiểmmạnhĐiểmmạnh
Điểm yếuĐiểm yếu
Điểu kiện• Giá trị• Hiếm• Chi phí cao để bắt
chước• Không có thay thế
chiến lược
Các yếu tố trong phân tích nội bộ
Nguồn lực• Hữu hình• Vô hình
Năng lực
Năng lựccốt lõi
Lợi thếcạnh tranh
Phân tíchchuỗi giá
trị
Cơ sở hạ tầng quản lý(hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh, tài chính-kế toán, quản trị điều hành, pháp chế )
Quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Vật tư xâydựng
Máy và Thiếtbị xây dựng
Thuê thầuphụ
Hậu càn(cung ứng)
Lập kế hoạchdự án
- Tiến độ- Nguồn lực
& chi phí- Chất lượng
Lập kếhoạch dự án
Xây lắp
Quản lý vậnhành
Nghiệm thu, bàn giao
Bảo hành
Bảo trì, bảodưỡng
Bảo hành, bảo trìĐánh giá
khả thi
Dự toán
Hồ sơ thầu
Bán hàng
Quảng cáo
Xây dựngthương hiệu
Hỗ trợ đấuthầu
Marketing
Chuỗi giá trị công ty xây dựng
Tiếp thị đấuthầu
Thiết kếbiện phápthi công
Hệ thống thông tin quản lý (ERP)
Đấu thầu, thương lượng
hợp đồng
Thanh toán
Hoạ
tđộn
gchính
Hoạ
tđộn
ghỗ
trợ
Phân tích chuỗi giá trị
Marketing & bán hàng
Quản lýdự án
Khai thác Dịch vụkhách hàng
Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai
Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai
Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai
Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai
Phân tích quy trình kinh doanh
Năng lực của tổ chức
Các mục tiêu của mỗikhu vực quy trình
Mục tiêu 1
Mục tiêu 2
Mục tiêu 3
Mục tiêu 4
Các hoạt động được thực hiện
Các hoạt động định chế hóa
Cam kết thực thiNăng lực thực thi
Đo lường và phân tíchKiểm soát
Các hoạt động triển khaiCác hoạt động triển khai
Các hoạt động triển khai
Quy trình kinh doanh A
Các nguồn lực (resources)
Nguồn lực Môt tả
Nguồn lực tài chính(Financial resources)
• Khả năng huy động vốn của công ty• Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty
Nguồn lực tổ chức(Organizational Resources)
• Cơ cấu báo cáo chính thức của Công ty• Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối
Nguồn lực vật chất(Physical resources)
• Địa điểm sản xuất• Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết
bị• Khả năng tiếp cận nguyên vật liệu
Nguồn lực công nghệ(Technological Resources)
• Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mậtthương mại
Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình củadoanh nghiệp
Các nguồn lực (resources)
Nguồn lực vô hình Môt tả
Nguồn nhân lực
(Human Resources)
• Kiến thức• Lòng tin• Năng lực quản lý• Thói quen
Nguồn lực đổi mới(Innovation Resources)
• Ý tưởng• Khả năng khoa học• Khả năng đổi mới
Danh tiếng/Uy tín(Reputational resources)
• Uy tín với khách hàng• Thương hiệu• Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ tin cậy• Uy tín với nhà cung cấp• ...
Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình củadoanh nghiệp
Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
• Năng lực cốt lõi:– Trực tiếp tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp– Là năng lực tập thể, được hình thành qua thời gian
thông qua quá trình tích lũy và học hỏi về cách thứctriển khai các nguồn lực và năng lực.
Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
• Yêu cầu đối với năng lực cốt lõi:• Giá trị• Hiếm• Chi phí cao để bắt chước• Không có thay thế chiến lược
Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi(Core Competencies)
Giá trị? Hiếm? Khó bắtchước?
Khó có thaythế?
Hệ quảcạnh tranh
Ý nghĩa vềmặt hiệuquả kinh doanh
Không Không Không Không Bất lợi thế Lợi nhuận dướitrung bình
Có Không Không Có/Không Tương đương Lợi nhuận trungbình
Có Có Không Có/Không Lợi thế cạnh tranhtrong ngắn hạn
Lợi nhuận trungbình đến lợi nhuậntrên trung bình
Có Có Có Có/Không Lợi thế cạnh tranhbền vững Lợi nhuận vượt trội
Phân tích ngành: Ma trận IFE
• Ma trận IFE (Ma trận Đánh giá các nhân tố nội bộ) được sửdụng để tóm lược và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu cơbản trong các lĩnh vực chức năng quan trọng của Công ty
• Các bước thực hiện:1. Xác định 10-20 nhân tố nội bộ từ quá trình phân tích nội bộ,
bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu2. Phân bổ trọng số: từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng). Các trọng số thể hiện tầm quan trọng của các nhân tốtrong việc đảm bảo sự thành công trong ngành
3. Đánh giá từng nhân tố theo thang điểm 1-4 về hiệu quả phảnứng của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp (1=điểm yếu cốttử, 2=hơi yếu, 3=tương đói mạnh, 4=rất mạnh)
4. Lấy trọng số nhân với điểm đánh giá5. Tính tổng bình quân gia quyền6. Điểm đánh giá bình quân dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp
tương đối yếu
Ví dụ ma trận IFF
Các nhân tố nội bộ(8 to 10)
Weight Rating(1-5)
Weighted Score
Nhận xét
Điểm mạnhVăn hóa chất lượngĐội ngũ quản lý cấp caoKỹ năng của công nhân
0.200.050.050.15
5.04.04.02.8
1.000.200.200.42
Chất lượng cự kỳ quan trọngđối với sự thành công
Điểm yếu Kênh phân phốiVị thế tài chínhVị thế trên thị trườngThiết bị sản xuất
0.100.150.200.15
2.02.01.51.0
0.200.300.300.15
Nợ nhiều
TỔNG 1.00 2.77
Tổng hợp phân tích chiến lược
Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU
Cấu trúc ngành Lợi thế cạnh tranh
Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thếnáo?• Hiệu quả tương đối đang thayđổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạntrong đơn vị kinh doanh là bao nhiêu?
• So sánh với hiệu quả bình quân trong nền kinh tế?
• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạncủa ngành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đangthay đổi thế nào?
Chi phí thấp Giá cao
Các chỉ tiêu tài chính:• Chi phí tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Chi phí tương đối này đangthay đổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Mức giá tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Mức giá tương đối nàyđang thay đổi như thếnào?
* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit)
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC3
Hệ thống chiến lược
Sứ mệnhTại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trởthành ntn trong tương lai?
Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, )
Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, )
Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược
Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược
Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )
Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )
Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty
Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?
Bảng điểm cân bằngChúng ta kiểm soát và
triển khai chiến lược thế nào?
Tuyên bố sứ mệnh
• Sứ mệnh xác định mục đích và ý nghĩatồn tại của tổ chức bằng việc xác định vaitrò xã hội và mục đích (đối với bên ngoài) cho tổ chức.
• Sứ mệnh đưa ra định hướng và mục tiêurõ ràng, giúp xác định cách thức hànhđộng phù hợp cho tổ chức và các thànhviên
Tuyên bố sứ mệnh
Sứ mệnh đề cập đến:– Khách hàng của doanh nghiệp là ai?– Sản phẩm/dịch vụ gì?– Khu vực thị trường nào?– Công nghệ?– Quân tâm đến hình ảnh doanh nghiệp trước
công chúng?– Quan tâm đến nhân viên?
Tầm nhìn
• Tầm nhìn là một bức tranh về tương laimong muốn của tổ chức, nó thể hiệnnhững giá trị cốt lõi và thu phục tâm, trícủa mọi người trong tổ chức, đưa ra địnhhướng cho tổ chức
Tầm nhìn
• Hình tượng hóa• Truyền đạt một bức tranh về tương lai của tổ chức
• Lôi cuốn• Thu hút được sự quan tâm dài hạn của nhân viên,
khách hàng, cổ đông và các đối tượng hữu quan khác• Khả thi
• Đủ rõ ràng để làm định hướng cho quá trình ra quyếtđịnh
• Linh hoạt• Đủ khái quát (rộng) để có thể đưa ra các sáng kiến và
lựa chọn để đối phó với môi trường thay đổi• Dễ truyền thông
• Dễ dàng diễn giải trong 5 phút
Thảo luận
• Mục tiêu nào nên là mục tiêu chiếnlược của một doanh nghiệp:– Lợi nhuận?– Tăng trưởng?– Thị phần?
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢCXÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU
Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận dài hạn Đo lường: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI/ROCE)
Các mục tiêu tăng trưởng, dòng tiền mặt có thể làchiếc bẫy rủi ro đối với chiến lược
Back
Hệ thống mục tiêu chiến lược (BSC)
TÀI CHÍNH
Balanced Scorecard
Về mặt tàichính, chúngta được cổđông đánhgiá ntn?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt đượctầm nhìn, chúng ta sẽduy trì nănglực thay đổi & cải tiến ntn?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
KHÁCH HÀNGĐể đạt đượctầm nhìn, hình ảnh củachúng tatrước kháchhàng ntn?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘĐể đáp ứngcổ đông vàkhách hàng, quy trình kinhdoanh nào?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
Tầm nhìn &Chiến lược
XÁC ĐỊNH PHẠM VI KINH DOANH
(COMPETITIVE SCOPE)
Xác định phạm vi kinh doanh
Phạm vi kinh doanh (cạnh tranh) làgiới hạn về sản phẩm/khách hàng; khu vực/địa bàn; và/hoặc chuỗi giátrị ngành mà doanh nghiệp cần tậptrung.
Tại sao cần xác định rõphạm vi kinh doanh?
• Là cơ sở để lựa chọn lợi thế cạnhtranh phù hợp– nhóm khách hàng khác nhau có tiêu
chí ra quyết định khác nhau• Tập trung nỗ lực của công ty vào
nhóm khách hàng quan trọng• Ngăn chặn việc sa đà vào các thị
trường không hiệu quả hoặc khôngphù hợp
• Giảm thiểu rủi ro
Xác định phạm vi kinh doanh
(dựa trên Năng lựccốt lõi – Core competencies)
Định vịchiênlược
Nhu cầukháchhàng
Sản phẩmdịch vụ
Tiếp cậncủa khách
hàng(kênh)
Xác định phạm vi sản phẩmcung cấp
Nhu cầu kháchhàng
Năng lựccủa công ty
Sản phẩmcủa đối thủ(làm tốt)
Môi trườngkinh doanh
Nguyên tắc định vị
• Tập trung vào một vài nhu cầu củanhiều phân khúc khách hàng
• Tập trung vào nhiều loại nhu cầu củamột phân khúc khách hàng
• Tập trung vào nhiều nhu cầu của một thịtrường hẹp
Không tập trung vào tấtcả các nhu cầu ở tất cả cácphân đoạn thị trường
Kỹ thuật phân đoạn thị trườngPhân loại thị trường
Cá nhân Công nghiệp Chính phủ
Nhân khẩuhọc
tuổi, nghề nghiệp, giới tính, trìnhđộ, thu nhập, giai tầng, quy mô giađình, chu kỳ gia đình, quốc tịch, chủng tộc, tôn giáo,
Số lượng nhân viênQuy mô doanh thuHiệu quả (lợi nhuận)Dòng sản phẩm
Loại cơ quanQuy mô ngân sáchMức độ tự chủ
Khu vực địa bàn, thành phố/nông thôn, quymô, mức độ tập trung, khí hậu
Địa bàn (khu công nghiệp, khu dân cư)
Tỉnh/thành phốQuận/huyệnXã/phường
Tâm sinh lý Tính cách, động cơ Vị thế lãnh đạo trong ngành Tư duy đổi mới
Lợi ích Bền, kinh tế, tin cậy, tiện lợi, nângcao tự trọng, nâng cao thu nhập, nâng cao vị thế,
Độ tin cậy, độ tin cậy củangười bán và dịch vụ hỗ trợ, hiệu suất sử dụng, gia tăngthu nhập
Độ tin cậy, độ tin cậycủa người bán vàdịch vụ hỗ trợ,
Mức độ sửdụng
Thường xuyên, vừa phải, ít Thường xuyên, vừa phải, ít Thường xuyên, vừaphải, ít
Các biếnmarketing
Xúc tiến, giá, quản cáo, bảo hành, thuộc tính sản phẩm, danh tiếngcủa người bán
Giá, dịch vụ, bảo hành/bảođảm, danh tiếng của ngườibán
Giá, danh tiếng củangười bán
Bài tập nhóm
• Mỗi nhóm xác định sản phẩm và khách hàngmục tiêu- Nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn- Nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ- Nhóm khách hàng cá nhân
Với mỗi nhóm khách hàng: - Phân chia thành các nhóm khách hàng trọng tâm,
nhóm khách hàng hạn chế- Xác định các sản phẩm chính cho từng nhóm
khách hàng- Kênh
XÁC ĐỊNHLỢI THẾ CẠNH TRANH
Lợi thế cạnh tranh
• Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nhữngưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (như chi phí, chất lượng, sáng tạo...).
• Lợi thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được “Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh
Các loại lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Lợi thếcạnh tranh
Khả năng của một doanh nghiệpcung cấp những giá trị độcđáo và vượt trội cho ngườimua về mặt chất lượng sảnphẩm, thuộc tính đặc biệthoặc dịch vụ sau bán hàng
Khả năng của một doanh nghiệpthiết kế, sản xuất và cung cấpnhững sản phẩm tương đươngnhưng giá thành thấp hơn các đốithủ cạnh tranh
Giá trị khách hàng và tác động
Xác định lợi thế cạnh tranh của nhà xe HL (tuyến Bắc-Nam)
Giá cảTiệnnghi
Khởi hànhthườngxuyên
Nhanh, đến
đúng giờ
Dịch vụthuậntiện
Bữa ăn
HL
Xe BUS
Cao
Thấp
Xe bus
An toàn
Xác định lợi thế cạnh tranh ngànhdịch vụ
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Giá Chất lượng Tiến độ Thương hiệu
Chăm sóckhách hàng
Công tyĐTCT1ĐTCT2
Cơ sở hạ tầng quản lý(hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh, tài chính-kế toán, quản trị điều hành, pháp chế )
Quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Vật tư xâydựng
Máy và Thiếtbị xây dựng
Thuê thầuphụ
Hậu càn(cung ứng)
Lập kế hoạchdự án
- Tiến độ- Nguồn lực
& chi phí- Chất lượng
Lập kếhoạch dự án
Xây lắp
Quản lý vậnhành
Nghiệm thu, bàn giao
Bảo hành
Bảo trì, bảodưỡng
Bảo hành, bảo trìĐánh giá
khả thi
Dự toán
Hồ sơ thầu
Bán hàng
Quảng cáo
Xây dựngthương hiệu
Hỗ trợ đấuthầu
Marketing
Thiết kế chuỗi giá trị công ty
Tiếp thị đấuthầu
Thiết kếbiện phápthi công
Hệ thống thông tin quản lý (ERP)
Đấu thầu, thương lượng
hợp đồng
Thanh toán
Hoạ
tđộn
gchính
Hoạ
tđộn
ghỗ
trợ
Định vị chiến lược: An PhướcĐịnh vị giá trị Các hoạt động
Phong cách thanhlịch, thời trang
• Thiết kế sinh động, kiểu dáng hình học và chi tiết, tỉ mỉ, cùng với các gam màu và chất liệu riêng tạo nên phong cách độc đáo trên các sản phẩm
• Liên kết với các hãng thời trang danh tiếng
• Chú trọng đến xây dựng thương hiệu
• Dây chuyền sản xuất hiện đại, công nhân lành nghề và cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ.
• Hệ thống phân phối khác biệt
• Dịch vụ khách hàng vượt trội (tại cửa hàng, trênwebsite)
Chi phí thấp(Cost Leadership)
Khác biệt hoá(Differentiation)
Định vị chiến lược:
Tập trung dựa trên chi phí
Cost-based Focus
Tập trung dựa trên khác biệt
hoáDifferentiation-based Focus
Phạm vi cạnh tranh
Rộng
Hẹp
Loại lợi thếChi phí thấp Khác biệt hoá
Còn lựa chọn nào khác không?
Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược
3. Kết hợp (lai) 4. Khác biệt hóa SPkhông định giá cao
5. Khác biệt hóa SPđịnh giá cao
2. Giá thấpgiá trị tiêu chuẩn Trung dung 6. Giá cao
giá trị tiêu chuẩn
1. Giá thấpgiá trị thấp
8. Giá tiêu chuẩngiá trị thấp
7. Giá caogiá trị thấp
Giá (chi phí)
Thấp Trung bình Cao
Thấp
Trung bình
Cao
Giá trị gia tă
ng nhậ
n thức
bởi khá
ch hàn
g
Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược
Cạnh tranh bằngkhác biệt hóa
Cạnh tranh bằngchi phí thấp CL tập trung
Mức độ khác biệthóa sản phẩm
Cao(Khác biệt & giá cao)
Thấp(tiêu chuẩn hóa & giá
thấp)Thấp đến cao
Phạm vi vàphân khúc thị
trường
Rộng, nhiều phânkhúc
Rộng, thị trườngchung
Thấp (một hoặc mộtvài phân khúc)
Năng lực cốt lõi
4PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG
ÁN CHIẾN LƯỢC
Thiết lập ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ giúp cho nhàquản lý phát triển 4 loại chiến lược• Chiến lược SO: sử dụng thế mạnh để khai
thác các cơ hội thị trường• Chiến lược WO: cải thiện điểm yếu bằng
việc khai thác các cơ hội thị trường• Chiến lược ST: sử dụng các thế mạnh để
tránh hoặc giảm thiểu các đe dọa/thách thức• Chiến lược WT: chiến thuật phòng vệ: giảm
thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa
Thiết lập ma trận SWOT
Các nhân tốnội bộ
Các nhân tốmôi trường bên ngoài
Điểmmạnh (S)Liệt kê 5‐10 điểmmạnh ở đây
Điểm yếu (W)Liệt kê 5‐10 điểm yếuở đây
Cơ hội (O)Liệt kê 5‐10 cơ hội ở đây
Chiến lược SO:sử dụng thếmạnh đểkhai thác các cơ hội
thị trường
Chiến lược ST: sử dụng các thếmạnh
để tránh hoặc giảm thiểucác đe dọa/thách thức
Thách thức (T)Liệt kê 5‐10 thách thức ở đây
Chiến lược WO:cải thiện điểm yếu bằngviệc khai thác các cơ hội
thị trường
Chiến lược WT: chiến thuật phòng vệ:
giảm thiểu các điểm yếu vàné tránh các đe dọa
Thiết lậpMa trận Chiến lược Grand
Tốc độ tăng trưởng cao
Tốc độ tăng trưởng thấp
Vị thếcạnh
tranh yếu
Vị thếcạnhtranhmạnh
1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩm4. Hội nhập hàng ngang5. Thoái vốn6. Giải thể
1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩm4. Hội nhập phía trước5. Hội nhập phí sau6. Hội nhập hàng ngang
1. Suy giảm2. Đa dạng hóa tập trung3. Đa dạng hóa hàn ngang4. Đa dạng hóa tổ hợp5. Thoái vốn6. Giải thể
1. Đa dạng hóa tập trung2. Đa dạng hóa hàn ngang3. Đa dạng hóa tổ hợp4. Liên doanh
5DUY TRÌ
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh
• Lựa chọn các vị thế cạnhtranh đòi hỏi sự “đánh đổi” giữa các lợi thế hoặc hoạtđộng tạo ra lợi thế
• Đảm bảo sự ăn khớp/tươngthích giữa các hoạt động
• Duy trì chiến lược nhưng cảitiến liên tục
Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sự đánh đổi
• Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữacác vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn
• Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trìlợi thế cạnh tranh
Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi
Các tính năng hoặc đặc điểmsản phẩm không tương thíchvới nhau
Sự khác biệt giữa các phươngán kết hợp các hoạt độngtốt nhất.
Sự không nhất quán vềhình ảnh hoặc danh tiếng
Những giới hạn đối với việcphối hợp nội bộ, đánh giá,động lực và kiểm soát
Chiến lược là gì?
Chiến lược là một cuộc hành trình đến một vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo ramột vị thế duy nhất và cógiá trị nhờ việc triển khaimột hệ thống các hoạtđộng khác biệt với nhữnggì đối thủ cạnh tranh thựchiện.
Chiến lược là việc đánhđổi trong cạnh tranh: lựachọn giữa những gìkhông làm và những gìcần làm.
Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh: Sự nhấtquán và ăn khớp giữa các hoạt động
Doanh nghiệp có thể ngăn chặn việcsao chép chiến lược bằng cách tạo dựngmột chuỗi các hoạt động liên kết chặt
chẽ với nhau.
• Sự nhất quán giữa từng hoạt động (chứcnăng) và chiến lược tổng thể
• Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫnnhau
• Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động
- Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họatđộng để giảm thiểu những nỗ lực thừa và lãng phí
Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục
• Chiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng màcông ty theo đuổi (Đề xuất giá trị độc đáo)
• Việc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạodựng lợi thế cạnh tranh bền vững– Ví dụ, tăng sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lược– Có bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người bên
ngoài có thể nhận ra– Thời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quanđến chiến lược
– Sự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị
Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục
• Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiệnđồng thời. Chúng không xung đột với nhau
• Duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanhhơn, hiệu quả hơn
• Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bốirối nảy sinh do sự thay đổi thường xuyên về định hướng
Chiến lược là gì?
• Mục tiêu phù hợp• Xác định giá trị duy nhất• Hệ thống các hoạt động• Sự đánh đổi rõ ràng• Các hoạt động ăn khớp vớinhau trong một hệ thốngtích hợp chặt chẽ• Duy trì vị thế chiến lượcnhưng cải tiến liên tục
• Cải tiến các hoạt động tốt nhất• Tầm nhìn• Học hỏi• Phản ứng nhanh• Linh hoạt• Đổi mới• Tái cơ cấu• Hợp nhất• Liên minh/hợp tác• Quản lý quan hệ khách hàng• Ứng dụng Internet
Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?
Quá trìnhxây dựng và triển khai chiến lược
Sứ mệnh&
Mục tiêu
Phân tíchmôi trường
SWOTGE, CPM
Phân tíchnội bộ
Chiến lượccông ty
Chiến lượckinh doanh
Chiến lượcchức năng
Thiết kếcơ cấutổ chức
Quản lýthay đổi, xung đột
Thiết kếhệ thốngkiểm soát(BSC/KPI)
Đảm bảosự ăn khớp
giữachiến lượccơ cấu vàhệ thốngkiểm soát
Triển khai chiến lượcHoạch định chiến lược
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN6
Điểm yếu cơ bản
Điểm mạnh có giá trị
Các chiến lược cấp công tyChiến lược tăng trưởng
Chiến lược suy giảm
Chiến lược ổn định
Nhiều cơhội
Nhiều đe doạ
Tình trạng môi trường
Tình trạng của
doanh nghiệp
Chiến lược tăng trưởng
• Chiến lược tăng trưởng tập trungo ... kinh doanh trong một ngành duy nhấto Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành
lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗicung ứng/phân phối
• Chiến lược đa dạng hoá tập trungo ...hoạt động trong các phân ngành mới, liên quanđến ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp
o Biện pháp: sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới• Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp
o Biện pháp: sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới
Chiến lược tăng trưởng
• Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, cácsảm phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược
• Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộngvà thỏa hiệp với nó– Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của của vị
thế đã lựa chọn– Truyền đạt hiệu quả hơn chiến lược của doanh
nghiệp đến những khách hàng có thể đánh giá caonó
– Làm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càngtrở nênđặc biệt
– Tăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động
Tăng trưởng: biện pháp
• Mở rộng thị trường cho những sản phẩmmà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp– Định vị tương tự sang thị trường mới– Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi
mà không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu
– Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việcphục vụ thị trường rộng hơn
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC7
Những vấn đềtrong triển khai chiến lược
• Triển khai chiến lược/mục tiêu không hiệu quả, do:– Quản lý và nhân viên không hiểu chiến lược– Thiếu sự liên kết với chiến lược– Các nỗ lực thiếu tập trung vào chiến lược.
• Mục tiêu cá nhân - bộ phận – công ty không liên kếtvới nhau.
• Không xác định được các hoạt động ưu tiên• Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giá kết
quả công việc h/thống đánh giá không hiệu quả.
Mô hình thực hiện chiến lược thành công
Mục tiêuchiến lược
Lãnh đạo
Con người
Cơ cấutổ chức
Văn hóatổ chức
Hoạt độnghỗ trợ
Hệ thốngđãi ngộ
(khen thưởng)
Nguồn: Strategy, Harvard Business School
NGO QUY NHAM, MBA
XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
(STRATEGY MAP)
Bản đồ chiến lược (Strategy Map)
• Giữa các mục tiêu chiến lược tồn tại mốiquan hệ nhân quả
• Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối cáctài sản vô hình và các quy trình vô cùngquan trọng với giản đồ giá trị và kết quảliên quan đến khách hàng, các kết quả tàichính.
Tỷ suất lợinhuận dài hạn
Cải thiện cơcấu chi phí
Khai thác tàisản hiệu quả
Tăng cơ hộidoanh thu
Gia tăng giá trịkhách hàng
Giá Chấtlượng
Giaohàng
Tínhnăng
Dịchvụ Đối tác Thương
hiệu
Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh
Quản trị tác nghiệpCung ứngSản xuấtPhân phối
Quản trị rủi ro
Quy trình đổi mớiXác định cơ hội mớiLựa chọn cơ cấu R&DThiết kế & phát triển spTung sản phẩm mới rathị trường
Quản trị khách hàngLựa chọn khách hàng
Thu hút khách hàng mớiGiữ khách hàng hiện tại
Xã hội và điều tiếtMôi trường
Anh tòan và sức khỏeViệc làmCộng đồng
(CSR)
Vốn nhân lực
Vốn thông tin
Năng lực tổ chức
Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết Làm việcnhóm
Tiệnlợi
Chiến lượctăng trưởng
Chiến lượcNăng suất
Viễn cảnh tàichính
Viễn cảnhkhách hàng
Viễn cảnhquy trình nộibộ
Viễn cảnhHọc hỏi & phá triển
NGO QUY NHAM, MBA
XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG
Xây dựng chương trình hành động
CHÂN THÀNH CẢM ƠN!
Ngô Quý NhâmTrưởng nhóm tư vấn chiến lược
Công ty OCDE: [email protected]
M: 0904063835
PHỤ LỤC
PHÂN TÍCH CẤU TRÚC NGÀNH
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệpphụ thuộc vào:
• Cấu trúc cạnh tranh của ngành: ...số lượng và sự phân bố quy mô trong
ngành
• Tốc độ tăng trưởng ngành/nhu cầuthấp
• Chi phí cố định và lưu kho cao• Sản phẩm không có sự khác biệt• Năng lực trong ngành dư thừa• Rào cản rút khỏi ngành cao
Đe dọa của đối thủ cạnh tranhtiềm năng
Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năngphụ thuộc vào rào cản nhập ngành:
• Lợi thế kinh tế nhờ quy mô• Sự khác biệt sản phẩm và sự trung thành
của khách hàng• Yêu cầu về vốn lớn• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của người
mua• Khả năng tiếp cận kênh phân phối rộng khắp• Lợi thế công nghệ vượt trội• Các chính sách của chính phủ
Đe dọa của sản phẩm thay thế
• Mức độ thay thế gần
• Mức giá tương đối của SPTT
Sức ép của người mua
• Ngành cung cấp gồm nhiều DN nhỏvà số lượng người mua ít và có quymô lớn.
• Khi người mua mua số lượng lớn• Khi người mua có thể thay đổi nhà
cung cấp với chi phí thấp.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHUNG (PEST)
Các bước tiến hành
• Xác định các yếu tố có ảnh hưởng đếnngành– Rà soát danh mục
• Đánh giá tác động:– Chiều hướng tác động: tích cực>< tiêu cực– Cường độ ảnh hưởng:– Xu hướng: tăng>< giảm– Mức độ phản ứng (tận dụng cơ hội, giảm
thiểu thách thức) của doanh nghiệp
PEST: Chính trị - Pháp luật
• Chính sách của chính phủ(hạn chế nhập ngành)
• Thay đổi về luật thuế• Thuế XNK đặc biệt• Thay đổi về luật bảo vệ bản
quyền, phát minh, sáng chế• Luật bảo vệ môi trường• Chi tiêu quốc phòng• Luật lao động• Sự bảo hộ của chính phủ• Luật chống độc quyền• Quan hệ Mỹ - Trung – Việt
Nam
• Quy định về Xuất – Nhậpkhẩu
• Sự thay đổi trong chính sáchtài khóa và tiền tệ
• Điều kiện chính trị của cácnước trong khu vực và trên thếgiới
• Quy mô ngân sách của chínhphủ
• Thị trường dầu mỏ, tiền tệ thếgiới
• Thị trường lao động
PEST: Kinh tế
• Cơ sở hạ tầng• CHính sách tiền tệ• Chính sách tài khóa• Chính sách thuế/thuế suất• Thu nhập bình quân đầu người• Lãi suất• Lạm phát• Tỷ giá hối đoái• Cung tiền• Thâm hụt ngân sách của chính phủ• Xu hướng GDP
• Chính sách củaOPEC/ASEAN/Mỹ/EU
• Sự chuyển dịch sang nền kinh tếdịch vụ
• Nguồn cung tín dụng• Thu nhập khả dụng• Đặc điểm tiêu dùng• Xu hướng thất nghiệp• Năng suất lao động• Xu hướng thị trường chứng khóan• Nền kinh tế tòan cầu
PEST: Văn hóa - Xã hội
• Các nhóm lợi ích• Số lượng/tỷ lệ kết hôn, ly dị,
sinh, tử• Các chương trình an sinh xã hội• Tuổi thọ• Thu nhập bình quân đầu người• Phân bổ doanh nghiệp bán lẻ,
sản xuất và dịch vụ• Phong cách sống• Giao thông (tắc đường)
• Môi trường đô thị• Thu nhập khả dụng bình quân• Lòng tin vào chính phủ• Thái độ đối với chính phủ• Thái độ đối với công việc• Thói quen/hành vi mua hàng• Quan tâm đến đạo đức• Thái độ đối với tiết kiệm
PEST: Văn hóa - Xã hội
• Vai trò giới• Bình đẳng giới• Mặt bằng trình độ giáo dục• Quy định của chính phủ• Thái đội đối với nghỉ hưu• Thái độ đối với thời gian nghỉ
ngơi/thư giãn• Thái độ đối với chất lượng sản
phẩm/dịch vụ• Kiểm soát ô nhiễm• Thái độ đối với người nước
ngòai• Các chương trình xã hội
• Tiết kiệm/dự trữ nhiên liệu, nănglượng
• Trách nhiệm xã hội• Thái độ đối với nghề nghiệp• Thay đổi dân số (theo giới tính,
độ tuổi, nông thôn-thành thị…)• Thái độ đối với quyền lực• Đề cao thời gian nghỉ ngơi, giải
trí• Tái chế• Quản lý lãng phí• Ô nhiếm không khí• Sự tuyệt chủng của các loài vật
PEST: Công nghệ
• Công nghệ thông tin:– Máy tính– Viễn thông– Internet
• Vận tải