bvmw webimpuls lean innovation

Dieser Bericht ist ausschließlich für Mitarbeiter des Klienten bestimmt. Die Verteilung, Zitierung und Vervielfältigung – auch auszugsweise – zum Zwecke der Weitergabe an Dritte ist nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung der

Autoren gestattet. Die hier zusammengefassten Texte und Grafiken wurden von den Autoren im Rahmen einer Präsentation eingesetzt; sie stellen keine vollständige Dokumentation der Veranstaltung dar.

© 2021 Schuh Group

BVMW webimpuls – Lean Innovation

Agile Produktentwicklung

Felix Schlünder & Norbert Große Entrup

Aachen, 23. Juni 2021

Seite 2© 2021 Schuh Group

17:55 – 18:00Zusammenfassung4

17:25 – 17:55Projektbeispiele3

17:05 – 17:25Einführung zur agilen Produktentwicklung2

17:00 – 17:05Vorstellung der Schuh & Co.1

Heutige Agenda


Seit mehr als 30 Jahren Marktführer im Komplexitätsmanagement

INNOVATIONS-

PRODUKTIVITÄT

STEIGERN

PRODUKTION

AUSRICHTEN

AGILE PROZESSE

GESTALTEN

ORGANISATIONEN

ENTWICKELN

SYSTEM-

LANDSCHAFTEN

SYNCHRONISIEREN

PRODUKT-

ARCHITEKTUREN

AUSARBEITEN

KOMPLEXITÄT

BEWERTEN

PRODUKTVARIANZ

BEHERRSCHEN

Unser Netzwerk:

Schuh & Co.

Management ConsultantsAachen, St. Gallen, Atlanta

Gegründet 1989

Schuh & Co.

Themengebiete

© Andreas Hermann© Andreas Hermann


Gelebtes Komplexitätsmanagement seit über 30 Jahren

Das macht uns einzigartig:

Über 1.000 Projekte in den Bereichen Automotive, Pharmazie,

Biotechnologie, Nahrung, Maschinen- und Anlagenbau

In der Industrie zu Hause

RWTH Aachen Campus – Vernetzte Kompetenz

Vereinigung von exzellenter Forschung und innovativer Praxis

Experten für Komplexität

Weltmarkt- und Meinungsführer für die Themen Produkt-, Produktions- und

Organisationskomplexität

Aus der Forschung auf die Straße mit ganzheitlichem

Komplexitätsmanagement als Erfolgsfaktor

e.GO – Taten statt Worte

© e

.GO

Mobile

AG

©C

am

pus G

mbH

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indl


21.04.2021

17:00-18:00 Uhr

05.05.2021

17:00-18:00 Uhr

02.06.2021

17:00-18:00 Uhr

23.06.2021

17:00-18:00 Uhr

Agile Produktentwicklung● Exakteres Treffen von Kundenanforderungen durch iterative Lösungssuche

● Kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Markt- und Kundenanforderungen

● Effizientere Produktentwicklung durch höhere Transparenz und Einbeziehung der

gesamten Wertschöpfungskette

Sortiments- und Variantenoptimierung ● Bewertung des Nutzens der Produktvielfalt

● Gezielte Fokussierung auf wirtschaftliche Produktvarianten

● Optimierung für ein zukunftsfähiges Produktportfolios

Wertstromoptimierung in der F&E● Der Prozess fokussiert auf die kundenorientierte Wertschöpfung

● Konsequente Standardisierung repetitiver Prozesse zur Effizienzsteigerung sowie

Festlegung eindeutig definierter Schnittstellen und Übergaben

Ablauf der BVMW webImpulse: Veranstaltungsreihe Lean Innovation

Strategische Positionierung● Aufbau verteidigbarer strategischer Erfolgspositionen / einzigartiger Fähigkeiten im

Markt durch Entwicklung und Innovation

● Kommunikation der Strategie als Rahmenbedingung für eine zielgerichtete

verschwendungsfreie Entwicklungsarbeit






Heutige Agenda


Herausforderungen von Unternehmen

Komplexe und gewachsene Projektorganisationen

Disruptive Ereignisse oder Innovationen

Komplexer werdendes MarktumfeldVUCA

© 2021 Schuh Group


Wir leben in einer VUCA-Welt

CComplexity

Entwicklung der Derivate

in der Automobilindustrie

1982 1994 2006 2015

AAmbiguity

Schwankung und Niveau des Volatilitätsindex VDAX-New

zwischen 2013-2016

17.703VVolatility Sep ´15 Nov ´15 Jan ´16 Mär ´16 Mai ´16

Remain

59%

Leave

41%

Prognose der Buchmacher zum Brexit-Votum

(14. Juni 2016)

UUncertainty

Quelle: Bennett/ Lemoine (2014a); Bennett/ Lemoine (2014b); Onvista.de (2016)

»There‘s no chance that the iPhone is

going to get any significant market

share. No chance.«

Steve Ballmer, CEO Microsoft, 2007

VUCA beschreibt eine Umwelt, die Unternehmen mit großen Herausforderungen konfrontiert.


Was bedeutet Agilität?

Definition Agilität:

Agilität ist die Antizipation von relevanten Veränderungen im Umfeld einer Organisation sowie deren schnelle und effektive

Adaptionsfähigkeit an diese Veränderungen.

anpassungsfähig seinvorausschauend steuern


Was bedeutet Agilität?

Definition Agilität:

Agilität ist die Antizipation von relevanten Veränderungen im Umfeld einer Organisation sowie deren schnelle und effektive

Adaptionsfähigkeit an diese Veränderungen.

anpassungsfähig seinvorausschauend steuern

Merkmale von Agilität:

● Geschwindigkeit und Effizienz

● Reaktionsfähigkeit und Stabilität

● Flexibilität

● Frühzeitige Markt- und Kundenorientierung

● Stabilität und Dynamik gleichzeitig

gewährleisten

● Orientierung am Wert aus Kundensicht


Komplexe und gewachsene Projektorganisationen

Disruptive Ereignisse oder Innovationen

Komplexer werdendes MarktumfeldVUCA Beschleunigung des Produktentwicklungsprozesses

Verbesserte Verzahnung von Software- & Hardwareentwicklung

Projektkosten reduzieren

Fähigkeit verbessern, veränderte Prioritäten zu managen

34%

Produktivität des Teams steigern

Projekttransparenz verbessern

Projektrisiko verringern

Qualität des Produkts verbessern

Teammoral verbessern

Steigerung der Innovationskompetenz

Liefervorhersehbarkeit verbessern

71%

55%

52%

49%

48%

30%

28%

24%

20%

16%

Was waren die wichtigsten Beweggründe für die Anwendung agiler Methoden in Ihrem Unternehmen?

Herausforderungen von Unternehmen

© 2021 Schuh Group


Welche Verschwendungen gilt es zu vermeiden und auf was muss fokussiert werden,

damit Kundennutzen exakt getroffen wird?

Produkt

MS1 MS2 MS3 MS4 SOP

Prozess

Verschwendung im Entwicklungsprozess

● Ungenutzte Ressourcen / schlechte Zusammenarbeit

● Warteschlangen auf dem kritischen Pfad / Bottlenecks

● Unnötige / zu späte Änderungen und Iterationen

● Warten auf Ergebnisse, ruhende Projekte

● Mangelnde Synchronisation von Zeit und Kapazität

● Unklare Ziele, „moving targets“

● Unangepasste Prozessstandards / IT-Landschaft

Verschwendung im Produkt

● Mangelnde Kundenorientierung

● Kundennutzen nicht exakt treffen

● Mangelnde Innovation / Differenzierung

● Fehlende Standardisierung / Kommunalität

● Unangepasste Produkt- & Wertschöpfungsarchitektur

● Fehlendes Design for Manufacturing / Assembly / Cost

● Fehlende Adaptionsfähigkeit


Fragerunde

Produkt

MS1 MS2 MS3 MS4 SOP

Prozess

Verschwendung im Entwicklungsprozess

● Ungenutzte Ressourcen / schlechte Zusammenarbeit

● Warteschlangen auf dem kritischen Pfad / Bottlenecks

● Unnötige / zu späte Änderungen und Iterationen

● Warten auf Ergebnisse, ruhende Projekte

● Mangelnde Synchronisation von Zeit und Kapazität

● Unklare Ziele, „moving targets“

● Unangepasste Prozessstandards / IT-Landschaft

Verschwendung im Produkt

● Mangelnde Kundenorientierung

● Kundennutzen nicht exakt treffen

● Mangelnde Innovation / Differenzierung

● Fehlende Standardisierung / Kommunalität

● Unangepasste Produkt- & Wertschöpfungsarchitektur

● Fehlendes Design for Manufacturing / Assembly / Cost

● Fehlende Adaptionsfähigkeit

● Welche Erfahrungen haben Sie in Ihren Entwicklungsprozessen gemacht?

● Kommen Ihnen die Verschwendungen bekannt vor?

● Was haben Sie bisher dagegen unternommen? Was hat davon funktioniert?


Es gibt eine Vielzahl von agilen Methoden …

Eine Übersicht

Scrum

Kanban

Extreme Programming

Feature Driven Development

Lean

Design Thinking

ASD

Usability Driven Development

Lean Startup

Dynamic System Development MethodCrystal

Unified Processes

On-Site Customer

Co-Location

ARTE

Refactoring

Rational Unified Processes

Agile Arbeitsplatzgestaltung

Paarprogrammierung

AGILE

METHODEN


Durch die Anwendung agiler Prozesse werden Silos aufgebrochen und Produkte

schneller und gezielter zur Marktreife entwickelt

ZielerreichungGeforderte

Produktreife

Phase 0

Frontloading

Phase 1

Prototypen

Phase 2

Primotypen

Phase 3

Reverse Engineering

Serie

Markteinführung

Hochiterative

Produkt-

entwicklung

Zeit

Hochiterative Erarbeitung von

LösungsansätzenSchnellere funktionale Releases

Signifikante Reduzierung der Zeit

bis zur Produktreife

Klassische

Produkt-

entwicklung

! ! !Der moderne Produktentwicklungsprozess erzeugt frühzeitig und hochiterativ physische Prototypen

und erreicht dadurch eine deutlich gesteigerte Geschwindigkeit.


Agile Prinzipien können nicht diktiert, sondern müssen gelebt werden – Umdenken

fängt in den Köpfen an und erfordert einen unternehmensweiten Kulturwandel

Werte Prinzipien

Mut Selbstorganisation fördern Experimente und schnelles Scheitern nutzen

Kommunikation Zusammenarbeit und Kooperation fördern Cross-Funktionalität etablieren

Feedback Iterativ vorgehen Systematisch adaptieren

Fokus Kundenwert fokussieren Verschwendung eliminieren Entscheidungswege verkürzen Laufende Aktivitäten limitieren

Offenheit Transparenz erzeugen Kontinuierliche Verbesserung leben Kritisch reflektieren

Einfachheit Modularisierung schaffen Flexibilität gewährleisten Dezentralisierungsgrad definieren

Wissen Lernen verstärken Veränderungen erkennen

Commitment Verantwortung akzeptieren Veränderungsbereitschaft erzeugen

Respekt Unterstützende Kultur etablieren


Agilität basiert auf einer Prinzipien-, Prozess- und Methodenebene

Quelle: Pichler (2013) Scrum, Gloger (2011) Scrum

Prozess-

ebene

Prinzipien-

ebene

Methoden-

ebene

Klare Fokussierung

des Kundenwertes

Vertrauen und

Verantwortung

„Look & Feel“ durch

schnelle Prototypen

Permanenter Bedarf zur

Anpassung

Individuen und Interaktion

sind wichtiger als Prozesse

Zielsetzung, User Stories,

Anforderungen

Sprint-

Planung Sprint Backlog

Bestand In Bearbeitung Fertig

Task Board

Sprint

Daily

Scrum(täglich)

Sprint(5-20 Tage)

Review

Daily

Scrum(täglich)

Sprint(5-20 Tage)

Review

Daily

Scrum(täglich)

Sprint(5-20 Tage)

Review

… …

Selbstständigkeit und

Eigeninitiative

Aus frühen Fehlern

lernen

Produkt

Inkrement

Produkt

Inkrement

Produkt

Inkrement


Bei der Entwicklung von Produkten ist eine Anpassung der agilen Methoden und

Prozesse an unterschiedlichen Projekttypen sinnvoll: keine „one size fits all“-Lösung!

Technologie

An

ford

eru

ng

en

sta

bil

insta

bil

bekannt unbekannt

einfach

kompliziert

komplex

Produktpflege

Neue Features

Neue Produkte

und Prozesse

Chaotisch

Produkt-

pflege

Neue

Features

Neue

Produkte

Klassische

Produkt-

entwicklung

ohne agile

Elemente

Anwendung

einzelner

agiler

Elemente

Radikale

Innovation

Vollständig

agile,

flussorientierte

Produkt-

entwicklung

und

Organisation

Agile

Ausführung

von

Prozessen

oder Phasen

Agiles Arbeiten Agile DNA


„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere

Pferde“ (Henry Ford)

Lösungsraum

Technologiebewertung

● Viele Lieder

● Kompakter als CD-Player

● MobilAblösen des

Discmans

Kundenbefragung

7,3

5,8

4

1,50,8 0,7

2,2

4,3

6,8

10,8

12,7 12,7

2000 2002 2004 2006 2008 2010

Quellen: Weser Kurier: Bitkom, Eito/GFK; Minidisc: “Orange OldSkool (+sticker)” by Orin Zebest is licensed under CC BY 2.0

Umsatz mit digitaler und analoger

Unterhaltungselektronik in Mrd. Euro

AnalogDigital

iPod

Mini Disc

Präzises treffen (unbekannter) Kundenwünsche


Fragerunde

● Haben Sie schon einmal über die Einführung agiler Methoden

nachgedacht?

● Wo würden Sie sich mit Ihren Produkten verorten? Evolutionäre

Produktpflege oder Einsatz in revolutionären Märkten?

● Was sind mögliche Einsatzzwecke für die Einführung agiler Methoden bei

Ihnen?


Dos and Don‘ts für die Umsetzung von agilen Organisationen

Erfolgsfaktoren für das Management

● Holistischer Ansatz

● Gemeinsame Vision

● Offene, transparente Kommunikation

● Empowerment selbstorganisierter Teams

● Servant Leadership / Respekt im Umgang

Stolpersteine für die Teams

● Teammitglieder trauen sich nicht autark zu handeln

● Projektleiter dominieren die Teams (falsche Rollen)

● Details & Fachgespräche im Stand-Up

● Zu wenig Selbstverpflichtung

● Zu wenig Veränderungsbereitschaft

Erfolgsfaktoren der Teams

● Mindset und Methoden

● Kritische Reflektion

● Kunden früh einbeziehen

● Auf Wandel eingehen

● Selbstverpflichtung + Selbstorganisation

Stolpersteine für das Management

● Partielle Umsetzung der agilen Werte

● Zu viel Hierarchie / Micro-Management

● Angst vor Kontrollverlust beim Loslassen

● Zu wenig Mut für offene Kommunikation

● Lippenbekenntnisse vom Management






Heutige Agenda


Projektbeispiel 1:

Entwicklung einer neuen Anlagengeneration mit agilem Projektmanagement

Marktführer von Verpackungsdruckanlagen

● Anlagen sind sehr groß und haben entsprechend komplexe

Steuerungsverfahren mit viel Prozess-Know-How

● Sehr umfangreiches Lastenheft mit vielen detaillierten

Kriterien, jedoch unklaren Marktanforderungen und Use Cases

● Enormer Kostendruck durch preisgünstigere Wettbewerber

● Neue Drucktechnologien bieten zusätzliche

Markteintrittsmöglichkeiten

● Wenig Vertrauen untereinander in der Organisation

Ausgangssituation Dos

● Frontloading: Schaffung von Transparenz durch Use Cases,

Kundenbefragung und Marktsegmentierung

● Lastenheft-Entfeinerung

● Agile Projektteams und frühe MVPs

● Team-Building mit Coach

Anforderungen definieren und Markttauglichkeit prüfen

FO Lastenheft für Maschinen und Baueinheiten

Nr. Anforderungen Anmerkungen / Fragen /

offene Punkte

1.0 Allgemeines1.1 Ausgangslage / Begründung

Die Heidelberg INTRO hat den Zenit der des

Produktlebenzyklus (PLZ) überschritten und

1.2 Markt und WettbewerbssituationDie Intro steht hauptsächlich im Wettbewerb

zur TRESU Innvoator, TRESU Keyline, CPS,

UTECO SIL und generell

1.3 NichtforderungenDie Heidelberg FNG hat in ihrer Positionierung

und in der Ausführung als reine

1.4 Mögliche Patente (Eigene und Dritte)Die FNG hat den Anspruch,

Kundenanforderungen und Potentiale durch

innovative Ansätze besser und

kostengünstiger zu lösen als Drucksysteme

F B --

Erfindungen welche zu wesentlichen

Geschäftsvorteilen führen, werden

konsequent durch Patente geschützt. Dies

W B --ist dies ein Wunsch?

1.5 Beschreibung der MarktanforderungenSiehe Präsentation Heidelberg FNG x

JW 03.10.17: wo ist diese

abgelegt? Siehe Präsentation Heidelberg

Produktportfolio, go to Market Strategiex


abgelegt? Die Maschinen welche aus der Heidelberg

FNG Plattform entstehen, sind in ihrer

Leistung skalierbar. Zur Darstellung im

F B -- x HS: genauer beschreiben

(WS)

Die Module SiD / DiD sollen auf gleichen

Technologie basieren oder ausgeführt werden,

F B -- x HS: was soll das bedeuten?

1.6 KundennutzenSiehe Präsentation Produktportfolio F B -- x


abgelegt? 1.7 Erfolgspotential

Siehe Präsentation F B -- xJW 03.10.17: wo ist diese

abgelegt? 1.8 Makulatur, Einrichtzeit1.8.1 Einrichtzeiten

Maschinen basierend auf dem Heidelberg

FNG DiD erzeugen keine

W B -- 4

Maschinen basierend auf der Heidelberg FNG

DiD erzeugen keine Stillstand für Rüstzeiten

W B --2

Beim Einrichten der Maschine in Kombination

(z.B. Raster- oder DFZ-Sleevwechsel, ist

F B -- x HS: Text nicht verstanden 2

Einrichten eines einzelnen

Flexodruckwerks (Drucksleevewechsel)

< 60 Sekundem Rüstzeit, mit Lagerdeckel

Sleeve steht neben der Maschine

F B --1 3

< 30 Sekundem Rüstzeit, mit Lagerdeckel,

Sleeve steht neben der Maschine,

F O -- x 3 2 3

< 5 Meter Makulatur mit IFS (Intelli Flexo

Setup)

F O -- x überprüfen (WS) 4

Einrichten eines einzelnen Flexodruckwerks (Rastersleevewechsel)

< 60 Sekunden Rüstzeit, Kammerrakel ist

sauber, Sleeve steht neben der Maschine,

F B -- 3 1 3

< 5 Meter Makulatur mit IFS (Intelli Flexo

Setup)

F O -- x überprüfen (WS) 2 4

Einrichten von 8 Flexodruckwerken

Drucksleevewechsel von Service in < 3 Minuten Rüstzeit mit 3 Personen F B -- HS: 8 Sleevewechsel i.O. 1 2

Bahnlänge DW zu DW in der Linie + 5 Meter

mit IFS

F O -- x überprüfen (WS) 4

Aufw

and T

E

Ku

nd

en

nu

tze

n

Au

fwa

nd

F&

E

Aufw

and T

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o

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jekte

Pre

isein

fluss a

uf

Basis

maschin

e

Lastenheft FNG - 65.007.02

An

ford

eru

ng

en

FO

RD

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AU

SF

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NG

LE

IST

UN

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KLA

SS

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Option m

uss in B

asis

berü

cksic

htigt

werd

en

● Fokussierung auf das Wesentliche

● Co-Location des Projektteams und Scrum Projektmanagement

● Exaktes Treffen der Anforderungen mittels MVPs und Auswahl

sinnvoller Anlagenkonzepte und -technologien

● Vertrauen und Teamgedanke mit klarem Zielbild

● Fokus auf Ausbau von Verfahrenswissen zum Druckprozess

1 Farbzuführung

(1) Verantwortlich

(2) Zielkosten

(3) Gewichtung

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 Farbpumpe - Typ/Art Schlauchpumpe UV Schlauchpumpe ungeregelt Kreiselpumpe Wasser Kreiselpumpe UV Membranpumpe Schwerkraft Zentraler Druckbehälter Taco-Lüfter als DosierventilPumpe über Rasterwalze

angetriebenBeschreibung keine Pumpe

Herstellkosten geschätzt [Euro]

Bewertung (gewichtet) 100% 5 3,4 6,6 3 0 0 0 0 0

1.2 Farbpumpe - Hersteller Watson Marlow

Beschreibung


Bewertung (gewichtet) 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.3 Kammerrakel - Hersteller Eigenbau Tresu Delpro

Beschreibung



1.4 Waschsystem

Beschreibung



1.5 Visco-Regelung

Beschreibung



1.6 Farbbehälter

Beschreibung



1.7 Temperiergerät inkl Verrohrung

Beschreibung



Alternative Lösungen/ Wirkprinzipien

Ergebnis


Projektbeispiel 2: Mit agilem Projektmanagement gelingt gefährdeter aber

erfolgskritischer Ramp-up einer neuen Produktionstechnologie

Marktführer von Elektronikkomponenten

Sehr riskante Situation:

● Prozesselemente noch instabil

● Komplexe Zusammenhänge mit Überraschungen

● Lieferanten zu spät

➔ zugesagte Mengen fraglich

➔ ggf. Produktionsstopp beim Kunden

Agiles Projektmanagement mit individualisierten „Scaled

Framework“

● Alle ziehen an einem Strang

● Transparenz legt Prioritäten offen

● Überraschungen werden so früh wie möglich erkannt

● Die Teams fokussieren auf die wesentlichen Dinge

→ Ramp-up gelingt !!!

→ Liefermengen im Zeitplan

→ Teams feiern Erfolg des agilen PM

+ Werte / Prinzipien, Training, Change Management,

Coaching

+ Open Kimono / Servant Leadership

+ Gemeinsame Vision

+ Fokus auf das Ergebnis

+ Verantwortung übernehmen

+ „Ich bin immer Teil der Lösung“

− Kein Micro-Management

− Keine Lippenbekenntnisse

− Kein Wegducken, Silodenken

Ausgangssituation ErgebnisDos and don‘ts

… schaffen wir das, oder

versetzen wir unseren

wichtigsten Kunden?

?


Projektbeispiel 3: Agile Organisationstransformation

Tier-1 Automotive-Zulieferer

Co-Location→ Räumliche Nähe des Projektteams

Team Kontinuität→ Kleine und ständige Projektteams

End-to-end Responsibility→ anstatt Verantwortungsstückelung

T-Skills & Cross-Skilling→ Vereinigung von breitem Wissen sowie

speziellen Fähigkeiten

ErgebnisDosAusgangssituation

● Zielbild & Status Quo

● Management Commitment

● Iteratives Vorgehen

● Leuchtturmprojekte1Hohe AufgabenfragmentierungFolge:

● Hoher Abstimmungsaufwand

● Vielzahl an Meetings

● Verantwortungsdiffusion

2Starkes AbteilungsdenkenFolge:

● Fehlender Teamgedanke

● Mangelhafter Prozessinput

● Ressourcenkonflikte und Eskalationen

3Große, unständige ProjektteamsFolge:

● Fehlender Teamgedanke

● Hoher Abstimmungsaufwand

● Hoher Anteil nicht wertschöpfender Tätigkeiten

4Viele Schnittstellen, unkl. VerantwortungFolge:

● Komplexe und ineffiziente Abläufe

● Verantwortungsdiffusion

● Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten


Projektbeispiel 4: Durch Einführung agiler Prinzipien wird die Zeit zur

Markteinführung verkürzt und die Marktanforderungen zielsicher getroffen

Marktführer von Haushaltsgeräten

Ausgangssituation Dos Ergebnis

● Ineffiziente Kommunikation und Terminmanagement des

Projektteams:

● Große Projektteams und daraus resultierend viele

Abstimmtermine erhöhen den Koordinationsaufwand

● Termine werden in großer Runde abgehalten mit wenig

Beitragsleistung der einzelnen Teilnehmer

● Wenig Eigeninitiative der Teilnehmer

● Themen werden in langen Ketten-E-Mails mit Screenshots

diskutiert, statt persönlich und in aufbereiteter Form

● Termineinladungen erfolgen ohne präzise Betreffbeschreibung,

Agenda und Zielsetzung

● Projektverantwortung im eigentlichen Sinne wird nicht

eindeutig von den definierten Rollen ausgeübt

● projektrelevante Entscheidungen werden häufig nur in

Gremien gefällt

● Neigung des Projektteams, aufbereitete Inhalte mehrfach

untereinander abzustimmen

● Getroffene Entscheidungen werden von anderen

Entscheidungsträgern erneut in Frage gestellt oder

widerrufen

● Projektleitung nimmt nicht immer neutrale Position über

alle eingebundenen Ressorts ein

● Einführung eines „hybriden“ Entwicklungs- und Markt-

einführungsprozesses

● Einsatz agiler Prinzipien und Methoden, wo sinnvoll (insbes.

Anforderungsmanagement)

● Beibehaltung klassischer Projektmanagement- und

(Kostenrechnungs-) Prinzipien wo nötig

→ neue Produktlinie trifft den Nerv des Kunden

→ Neue Kundengruppen werden erschlossen

→ Geplantes Auslastungs- und Renditeziel des Werkes übererfüllt

Kleine und Autarke Teams

mit klar definierten Rollen

Hochfrequente,

regelmäßige, kurze

Abstimmungstermine

Fokus auf die Erstellung

und Auslieferung von

Teilergebnissen

Monitoring der

Prozessergebnisse

Gezielte Co-Location zur Steigerung

des Team-Gedankens und Reduktion

des Abstimmungsaufwands

Kanban-Prinzip






Heutige Agenda


● Entwicklung einer

konsistenten Vision

● Management Buy-In

Agile Transformation & Skalierung kann in zwei Jahren bewerkstelligt werden, aber

nur mit starken Willen, Einsatz & Ressourcen

● Bewertung der agilen Reife

und Praktiken

● Identifizierung von

ProblemenVorbereitung

1 Monat

Transformieren &

Skalieren10-24 Monate

● Alle Teams befähigen

● Übergeordnete Koordination

installieren

● Weitere Organisationsmerkmale

stabilisieren und etablieren

Experimentieren4-8 Monate

● Pilotteams & -experimente

befähigen

● Implementierung

erfolgskritischer

Organisationsmerkmale

Kontinuierliche

Verbesserunglaufend

● Verbesserung agiler

Arbeits- &

Organisationsfunktionen

● Inspektion und AnpassungStart


Felix SchlünderSenior Consultant

Mobil: +49 151 180 459 34

E-Mail: [email protected]

Norbert Große EntrupPartner

Mobil: +49 151 180 459 09

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