1

目 次

目 次

・ 第６次中期経営計画の概要 P.2

・ 挑戦指標 P.3

・ 本計画と目指すべき姿の位置づけ P.4

・ チェンジ P.5

・ チャレンジ P.6

・ ５つの挑戦❶ 地方創生への挑戦 P.7

・ ５つの挑戦❷ トップライン増強への挑戦 P.10

・ ５つの挑戦❸ 生産性向上への挑戦 P.17

・ ５つの挑戦❹ 強靭な経営基盤構築への挑戦 P.19

・ ５つの挑戦❺ 戦略的ＣＳＲへの挑戦 P.21

（1966年制定）

CSR憲章（経営理念）

地域社会との共存共栄

地域とともに歩む銀行として、お客さまの信頼 と期待にお応えするため、「健全」と「進取」の 精神を貫き、地域社会の発展に努めます。

役職員との共存共栄

役職員一人ひとりの人権や個性を尊重し、 働きがいのある職場づくりに努め、心身ともに 「クリーンバンクしがぎん」の実現に努めます。

地球環境との共存共栄

琵琶湖畔に本拠を置く企業の社会的使命として 「環境経営」を実践し、地球環境を守り、

持続可能な社会づくりに努めます。

（2007年制定）

2

第６次中期経営計画の概要 （平成28年4月～平成31年3月）

未来創造銀行 「The・ちぎん」

6次中計 メインテーマ

長期的に 目指すべき姿

チェンジ & チャレンジ

5つの挑戦

基

本

戦

略

3つのチェンジ

“より速く もっと果敢に”

実行までのスピードを上げ、 決めたことは必ず最後まで

やりきる決意

組織運営スピード のチェンジ

“筋肉質な銀行”

経営効率の改善に向け、 聖域を設けず

抜本的な構造改革に取り組む

コスト構造 のチェンジ

“ファースト・ コミュニケーションバンク”

一番に相談され、最も速く、 親切・親身に対応する銀行

お客さま対応スピード のチェンジ

Ｆｉｒｓｔ ＆ Ｆａｓｔ

地方創生への挑戦 トップライン増強への挑戦

生産性向上への挑戦 強靭な経営基盤構築への挑戦

戦略的CSRへの挑戦

3

〈平成31年3月期（中計最終年度末）計画〉

・総預り資産（末残） 5.0兆円 （総預金＋投資信託＋公共債＋金融商品仲介）

・総貸出金（末残） 3.5兆円

・滋賀県内貸出金シェア 50％ （商工中金他一部の金融機関を除く）

・温室効果ガス排出量削減 30％削減 （2016年度から2018年度の3年間平均で2006年度比較30％削減）

6次中計

期間中

挑戦指標

長期的

挑戦指標

・株主資本ROE 5％以上

・OHR 65％未満

中計期間に関わらず、実現に向けて長期的に挑戦する指標

挑戦指標

平成31年度（2019） 平成32年度（2020） 平成33年度（2021）

第7次中期経営計画

平成28年度（2016） 平成29年度（2017） 平成30年度（2018）

第6次中期経営計画

85周年

平成34年度（2022） 平成35年度（2023） 平成36年度（2024）

第8次中期経営計画

90周年

4

本計画と目指すべき姿の位置づけ

100 周 年

当行を取り巻く環境

人口減少 高齢化社会 低金利 地方創生

ＦｉｎＴｅｃｈ ネット社会

金融機関 異業種

との 競合激化

第6次中期経営計画 『チェンジ＆チャレンジ』

3つのチェンジ

5つの挑戦

目指すべき姿 「未来創造銀行 『The・ちぎん』」

未来創造 筋肉質な銀行として 主体的に生き残り

地域の未来を創造する

活き活きとした 人間集団

行員一人ひとりが個性と 能力を存分に発揮し、 自己実現（夢）が可能

となる組織へ

「Ｔｈｅ・ちぎん」 従来から継承してきた

“共存共栄の精神に基づく 地域密着型金融”を

一段と深化させ、顔が見え、心が通う 地銀のなかの地銀を目指す

輝かしき創立90周年、100周年へ

5

チェンジ

時代の潮流を感じ、変えるべきは変える

3つのチェンジ

1 「お客さま対応スピードのチェンジ」 “ファースト・コミュニケーションバンク” 一番に相談され、最も速く、親切・親身に対応する銀行

Ｆｉｒｓｔ ＆ Ｆａｓｔ

2 「組織運営スピードのチェンジ」 “より速く もっと果敢に” 実行までのスピードを上げ、決めたことは必ず最後までやり切る決意

3 「コスト構造のチェンジ」 “筋肉質な銀行” 経営効率の改善に向け、聖域を設けず抜本的な構造改革に取り組む

6

チャレンジ

5つの挑戦

1 地方創生への挑戦 （1）地域の「潜在力」を最大限に引き出し、地域経済に「好循環」をもたらす （2）企業のライフステージに応じた取り組み （3）「事業性評価」に基づく融資、ソリューションの提供により、地域経済の発展に貢献

2 トップライン増強への挑戦 （1）法人向け戦略❶ 健全かつ積極的なリスクテイク （2）法人向け戦略❷ 金融環境に左右されない収益体質の構築 （3）個人向け戦略❶ 法個一体戦略による預り資産コンサルティング体制の強化 （4）個人向け戦略❷ 人口減少に打ち勝つ、地域シェアを活かした深堀り戦略 （5）個人向け戦略❸ コールセンター、ＩＣＴプラットフォームを機軸としたダイレクトマーケティングの進化 （6）国際金融戦略 アジアの知見を世界へ （7）市場運用戦略 収益最大化への挑戦

3 生産性向上への挑戦 （1）お客さまとのリレーション強化に向けた営業店オペレーション改革、マーケット特性と時流に応じた店舗機能の見直し （2）ＦｉｎＴｅｃｈとの連携による新たな金融サービスの創出、非対面チャネルの機能強化によるお客さま接点の拡充

4 強靭な経営基盤構築への挑戦 （1）トップライン増強と生産性向上を支えるＩＣＴ基盤の拡充 （2）リスク・ガバナンスの強化、社会人の良識とプロ意識を持った行員の育成、ポジティブアクション推進への取り組み

5 戦略的CSRへの挑戦 これまでのCSR＋α（戦略化）により共有価値を創造する

7

地域の「潜在力」を最大限に引き出し、地域経済に「好循環」をもたらす

地方創生への挑戦（1）

地域・お取引先の成長なくして当行の成長なし

メイン戦略：「地域の稼ぐ力」を引き出す

地域経済の好循環を創出

１. ものづくり産業の更なる成長支援（ローカルイノベーション）

● ものづくり企業の集積は、滋賀県の「稼ぐ力」の源泉

地域金融機関としての機能をフルに発揮

地域経済を牽引する「中核企業」の成長支援に注力

「事業性評価」のノウハウを発揮

２. 地域資源に磨きをかける（ローカルブランディング）

・ 観光地域づくり（滋賀県版ＤＭＯ）

⇒地域資源を活かす官民による観光プラットフォームの形成

・ スポーツツーリズムのサポート

観光分野

農林水産事業者の６次産業化支援 農林水産分野

当行の地方創生戦略

３. 官民連携の促進（「地域の総合力」を結集）

総合戦略 総合戦略の「推進」とＫＰＩ達成のための経済好循環の創出

「地域経済イノベーションサイクル」等の補助金を活用した産学官金連携、起業促進

官民連携 ＰＰＰ／ＰＦＩ手法の導入提案等

官民協働 ソーシャルビジネスの支援等

４. 広域における地域戦略

● 滋賀と京都を「地元」とする当行の永い歴史

広域のネットワークを活かし、地方創生に多面的に貢献

・ 滋賀県内全店舗が県内自治体（１県１３市６町）と連携 ・ 京都エリア全１５店舗が京都市・宇治市と連携

地方版総合戦略に 積極的に貢献

5つの挑戦 ❶

滋賀県の状況

高い労働生産性

都道府県別の労働生産性 （2012年県民経済計算より）

６.０百万円／人 最下位県

８.２百万円／人 全国平均

８.７百万円／人（全国３位） 滋 賀 県

全国屈指の「稼ぐ力」

産業構造

大手メーカーの マザー工場が立地

多数の 研究開発型企業

技術力の高い 中小製造業

多種多様な 製造業の集積

「ものづくり県」

豊富な歴史遺産・文化財等

彦根城 近江牛

多彩な地域資源

地方創生への挑戦（2）

8

企業のライフステージに応じた取り組み

・新エネルギー分野

・医療介護

・しが６次産業化ファンド

・クラウドファンディング（ふるさと投資）

成長分野への取り組み

・事業承継/資産承継対策

・Ｍ＆Ａ

・補助金活用サポート

・確定拠出年金

・オペレーティングリース

・法人向け生保

・決済機能

・海外進出サポート

・外為取引

コンサルティング機能の発揮

・しがぎん成長戦略ファンド

・ニュービジネスサポート資金

・サタデー起業塾

ニュービジネス支援

・私募債

・電子記録債権

・シンジケートローン、ＰＦＩ

・利子補給制度

多様な金融手法の提供

・外部提携企業との連携

・不動産情報、地域開発情報

・エコビジネスマッチングフェア

ビジネスマッチング

コンサルティングメニュー 地方創生／地域経済活性化につながる具体的施策

5つの挑戦 ❶

クラウドファンディング しがぎんふるさと投資ファンド

ニュービジネスサポート資金 しがぎん成長戦略ファンド

コンサルティング機能の発揮 多様な金融手法の提供

事業再生支援

ビジネスマッチング 私募債・シンジケートローン

事業承継・資産承継、Ｍ＆Ａ 大型補助金等

起 業

新 興

成 長 成 熟

成長鈍化

企業のライフステージに応じた最適なソリューションの提案

地方創生への挑戦（3）

9

｢事業性評価｣とは、『お客さまとの日常のコミュニケーションを大切にし、業界

動向や事業内容を分析した上で、その将来性を評価すること』を指しています。

当行は、担保・保証に必要以上に依存せず「事業性評価」に基づく融資や

ソリューションの提供に積極的に取り組んでいきます。

お客さまとのコミュニケーションイメージ

将来性

強み・弱み

財務内容

業界動向 事業内容

「業種転換」 「経営機能 改善」支援

清算・廃業 等の支援

成長支援

再生支援 （＋成長支援）

低 ← 事業性評価（将来） → 高

〈 定性面 〉

高 ←

過去の財務情報・格付

→

低

〈

定量面

〉

事業性評価に基づく融資・ソリューションの提供 地域経済の発展

◆県内産業の指標

・県内ＧＤＰ成長率 の上昇

・事業者数の増加

・従業者数の増加

など

◆銀行内の指標

・ご融資先数の増加

・中小企業向け貸出 残高の増加

など

「事業性評価」に基づく融資、ソリューションの提供により、地域経済の発展に貢献

格付コミュニケーション・サービス （格付ＣＳ）

過去

業界動向や事業内容の他、お客さまの過去の財務状況を分析し、お客さまの「強み」「弱み」を共有します。

格付シミュレーション・サービス （格付ＳＳ）

未来

お客さまの経営戦略（目標）に基づく将来の財務内容を予測・共有し、企業価値向上をサポートします。

5つの挑戦 ❶

トップライン増強への挑戦（1）

10

法人向け戦略 ① 健全かつ積極的なリスクテイク

資金需要を創出する商品サービスの提供

金融仲介機能の発揮

コンサルティング機能の強化

健全かつ積極的なリスクテイク

付加価値の高いサービスの提供

安定的な収益を確保

新たなビジネスモデルの構築

健全性の維持・向上

地方創生／地域経済活性化

お取引先の成長・発展

生産性向上・収益強化

成長資金の供給

0

10,000

20,000

30,000

40,000

25年度 26年度 27年度

（見込）

・・・ 30年度

滋賀県内

京都・山科

大阪

東京 その他

（億円）

総貸出金 “３兆５０００億円”

県内

・成長支援による資金需要の創出

・｢経営者の背中を押す｣取り組み

・ニュービジネス、新事業創出

県内シェア５０％

県外

・中堅・中小企業向け貸出強化

・にじみ出し戦略拠点の強化

・ストラクチャードファイナンス

・事業性評価を活かした融資

・融資案件のスピード対応

5つの挑戦 ❷

企業価値の向上、地域経済の持続的成長と地方創生に貢献するビジネスモデルの実現

トップライン増強への挑戦（2）

11

法人向け戦略 ② 金融環境に左右されない収益体質の構築

コンサルティング機能の強化（事業性評価力の向上）

連携 ご提案

お取引先

成長支援

事業承継･資産承継対策

経営改善・再生支援

海外進出

滋賀銀行

中小企業診断士

ＦＰ技能士

営業店･本部連携

外部連携先

弁護士・税理士

コンサルティング会社

Ｍ＆Ａ仲介会社

ビジネスマッチング契約先

「稼ぐ力」の強化

法人事業性手数料のコア収益化

金融環境に左右されない 収益体質の構築

5つの挑戦 ❷

0

200

400

600

800

1,000

26年度 27年度

（見込）

・・・ 30年度

ビジネスマッチング

私募債

シ・ローン等

Ｍ＆Ａ・事業承継

クロスセル等

（私募債保証料含む）

（百万円）

法人事業性手数料の推移

トップライン増強への挑戦（3）

12

預り資産残高 手数料増強

不動産活用 融資の増強

総合取引 収益の増強

個人向け戦略 ① 法個一体戦略による預り資産コンサルティング体制の強化

富裕層取引の拡大

預り資産コンサルティング体制の強化・人財育成

法人・オーナー 個人資産家

総合資産管理・相続対策提案

新規先開拓

・資産運用提案を中心とし た新規先開拓

法個一体となった取組

・資産の全体（法人・個人） 把握による資産運用提案

商品・サービス強化

・パーソナル拠点の充実 ・仕組債・外債の提案強化

相続・贈与への取組

・信託商品の活用 ・不動産の活用含めた相続対策

5つの挑戦 ❷

1,000

1,100

1,200

1,300

1,400

1,500

1,600

25年度 26年度 27年度

（見込）

・・・ 30年度 （億円）

預り資産販売額推移

トップライン増強への挑戦（4）

13

顧客生涯取引の拡大

ライフスタイルにあわせた提案

・ライフスタイル、 年代に合わせた 資産形成商品の提案

・制度改正による商品の 拡大 （NISA、個人型DC拡充）

資産運用・保険のアプローチ

長期目線の投資提案 預り資産残高の増加 ストック収益の拡大

・退職金（退職者）の提案 ・年金口座の増加

生涯取引の拡大

預り資産残高 手数料増強

安定調達 個人ローン増強

・若年層口座の増加

・給振口座の増加

・ジュニアNISAの活用

・オムニチャネル戦略

生涯メイン口座へのアプローチ （コア預金の獲得）

・決済メイン化（STIO、ブランドデビット）

・インターネットバンキング、ＡＴＭ等の高度化

個人向け戦略 ② 人口減少に打ち勝つ、地域シェアを活かした深堀り戦略

若

年

層

資

産

形

成

層

年

金

層

5つの挑戦 ❷

・住宅ローンの増強 ・住宅ローン先への保障性保険、 資産運用などの総合的コンサル ティングの実施

・無担保ローンの増強

個人ローンの増強

7,300

7,500

7,700

7,900

8,100

8,300

8,500

8,700

25年度 26年度 27年度

（見込）

・・・ 30年度 （億円）

住宅ローン残高推移

14

ＩＣＴプラットフォームの活用

・当行のシステムに蓄積された膨大な情報等の活用

プロモーションの強化

・クロスセル推進体制の拡大、ＡＴＭチャネルの活用強化

非対面契約の推進

・当行独自のスマートフォン契約による残高の増強

お客さまとのリレーション強化

・非対面だけでなく、当行の強みである営業店の接点強化

お客さま接点、サービス

◇コールセンターを接点とした、お客さまごとにセグメントされた最適な 商品の提案

◇「対話」と「非対面」の融合により、お客さまから求められる金融サー ビスの実現

お 客 さ ま

対話によるサービス （最適提案、アドバイス）

非対面によるサービス （利便性、セルフ完結）

スマート フォン

インター ネット

ＡＴＭ

コールセンター

電話 ＦＡＸ

営業店

トップライン増強への挑戦（5）

個人向け戦略 ③ コールセンター、ＩＣＴプラットフォームを機軸としたダイレクトマーケティングの進化

無担保ローン残高推移

平成３０年度末 残高５００億円 を目指す

0

100

200

300

400

500

24年度 25年度 26年度 27年度

（見込）

… 30年度 （億円）

5つの挑戦 ❷

トップライン増強への挑戦（6）

15

非日系向け貸出

〈海外ローン市場へのチャレンジ〉

事業法人向けローン、ストラクチャードファイナンス の取り組みによる資産積み上げ

外貨建預貸金

〈金融仲介機能の発揮〉

外貨建預金、融資の積み上げ（香港支店取引を含む）

国際業務部門預貸金の推移

コンサルティング業務（海外アドバイザリー）

〈情報仲介機能の発揮〉

お取引先の海外進出サポートの有償対応

5つの挑戦 ❷

預金

融資

融資 （非日系）

・・・

4億米ドル

26年度 27年度 （見込）

30年度

3億米ドル

2億米ドル

計画

実行

成長

安定・成熟 商談会出展

ビジネスマッチング

M&A

海外拠点設立 現地視察アレンジ 進出可否検討

計画立案アドバイス

本部をプロフィットセンターへ

国際金融戦略 アジアの知見を世界へ

拠点閉鎖

トップライン増強への挑戦（7）

16

１．収益力強化

（1）トレーディング力強化（円債、外債、ファンド運用） によるトップライン増強

（2）その他の有価証券（外国証券＋投資信託等）の残高積み増し

２．適切なリスクテイクを支えるリスク管理態勢の構築

（1）リスクテイク多様化に伴うモニタリング態勢の強化

（2）予兆管理能力の向上

（3）外貨調達の多様化

（4）規制、制度対応、事務効率化の為のシステム投資

３．人財強化

（1）戦略的人員配置及び事務効率化による フロント人員の増強と人財育成

（2）市場部門トレーニー制度の創設

（3）市場部門と営業店、関連他部との積極的な人財交流

国内債券 将来の金利上昇に備え、金利感応度を抑制しつつ、アセットスワップ取引、オプション取引、物価連動国債への投資等、更なる運用の多様化を進める。

外国証券 外貨調達リスクをコントロールした上で、海外金利動向を考慮しつつ、欧米を中心に残高を積み増す。

投資信託等 投資対象資産の分散を図りつつ、内外金利と相対的に相関が低い投資残高の積み増しを行う。

市場運用戦略 収益最大化への挑戦 ～専門性を深化させ、総合力でリスクへ果敢にトライ～

5つの挑戦 ❷

本部をプロフィットセンターへ

主な戦略 ～ リスクテイク方針を明確化した運用戦略と 機動的なリスクテイク ～

個別運用方針

～外国証券＋投資信託等の残高を積み増しへ～ 有価証券残高比率推移

0

20

40

60

80

100

26年度（実績） 30年度

外国証券＋ 投資信託等

株式

債券

（ ％ ） …

お客さまとのリレーション強化に向けた 営業店オペレーション改革

窓口待ち時間の短縮 お客さまとのリレーションの強化

お客さまの利便性の向上

スマートフォン ｲﾝﾀｰﾈｯﾄﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ

店頭セミセルフ化 ＡＴＭの機能強化

店頭事務の見直し

ペーパーレス センター集中処理

の拡大 キャッシュレス

生産性向上への挑戦（1）

17

マーケット特性と時流に応じた店舗機能の見直し ～役割の明確化による営業態勢の強化・経営資源の最適化～

【実施施策】 （1）徹底した業務棚卸しによる非効率業務の廃止 （2）お客さまが自身の操作で完結する事務の拡大 （3）本部機能のスリム化・営業店事務の更なるセンター集中化 （4）営業店のペーパレス・キャッシュレス、書類の本部集中化 （5）受付・判断事務の システムによるサポート・効率化

営業店改革 店舗戦略

5つの挑戦 ❸

次世代店舗の検討

スマート店舗 インターネット支店

機能特化型店舗の展開

法人特化型店舗 ～にじみ出し戦略の深化～

個人特化型店舗 ～プラザ・パーソナルの活用～

出張所・代理店 ～マーケット特性に応じた展開～

フルバンキング店舗の機能向上

～総合金融サービスを提供する拠点として

付加価値の高いコンサルティング能力を発揮～

18

生産性向上への挑戦（2）

FinTechとの連携による新たな金融サービスの創出

組織ノウハウの有効活用

窓口応対

コールセンター

与信判断

新たな決済サービス

◇売掛金回収

◇キャッシュマネジメントサービス

法 人

個 人

◇ブランドデビットカード

◇スマートフォン決済

◇家計簿サービス

5つの挑戦 ❸

購買情報 商流情報

ビッグデータ分析・人工知能（AI）

潜在ニーズの発掘＋新たな金融サービスの提供

ATMやインターネットバンキング等で来店不要の新たなサービスを提供することで、 お客さまの利便性を高め、揺るぎないお客さま基盤を構築する。

非対面チャネルの機能強化によるお客さま接点の拡充

店 舗

新たな金融サービスの創出

ＦｉｎＴｅｃｈとの連携

あらゆるチャネルで同様の サービスを提供

オムニチャネル化

非対面チャネルの機能強化

ＡＴＭ

◇各種申込機能強化

◇宝くじ購入

◇移動型ＡＴＭ

◇他金融機関との ＡＴＭ無料相互開放

ｲﾝﾀｰﾈｯﾄﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ

◇インターネット支店の 開設

◇新機能の追加 （口座開設アプリ、 本支店24時間振込、 電子マネーチャージ 対応、SNS決済 等）

コールセンター

◇IVR（自動音声）を活用 したテレホンバンキン グサービスの充実

◇当行のシステムに蓄積 された情報を活用した アウトバウンドコールの 実施

19

サービス拡大 業務プロセス改革

次世代システムへの検討

ＩＣＴ基盤

現行システムの可視化

外部環境の確認

強靭な経営基盤構築への挑戦（1）

トップライン増強と生産性向上を支えるＩＣＴ基盤の拡充

ダイレクトチャネルの機能強化

業務プロセスの抜本的改革

システムの安定稼動・コスト削減

行内ネットワーク接続

データベース拡充

オムニチャネル

スマートフォン タブレット ＩＢ・ＡＴＭ

ＣＳＩＲＴ 仮想化統合基盤

イメージワークフロー 行内タブレット

・決済手段拡充 （ブランドデビットカード、ＣＭＳ） ・ＩＢ機能拡充 ・ＡＴＭ機能強化／提携拡大 ・無担保ローン拡充

・セルフバンキング方式 （伝票レス・印鑑レス） ・ＡＴＭ出納機方式 （現金レス）

・休日取引拡大 ・24時間365日振込 ・移動型店舗・ＡＴＭ

・本部集中化拡大 ・集中センター統合 ・商品／サービス廃止 ・マイナンバー制度対応 ・預り資産業務改革

低コスト構造 自由度・拡張性 安定基盤

5つの挑戦 ❹

20

強靭な経営基盤構築への挑戦（2）

女性活躍にかかる数値目標（女性の占める割合）

リスク・コントロール

リスク許容水準 （バーゼル規制等）

ストレス・テストによる リスク指標の水準確認 リスク制御方法の検討

現状分析 収益性・効率性等

リスク・プロファイル

リスク・テイク方針 積極的にテイクするリスク、抑制するリスクの明確化

戦略 リスク・テイク方針 との整合性確保

〈営業部門〉 〈市場部門〉

6次中計期間中挑戦指標・長期的挑戦指標

ストレス・テスト

モニタリング・PDCAサイクル

リスク・ガバナンスの強化

自己啓発風土の醸成 コンプライアンス・ マナーの徹底

課店長のマネジメント力・ 人間力強化

社会人の良識とプロ意識を持った行員の育成

多様な人財の確保・育成

多様な発想の醸成

お客さま満足度の向上

企業価値の向上

ダイバーシティへの取り組み 〈 具体的活動 〉 「女性活躍推進法」「次世代育成支援対策推進法」に対応

ポジティブアクション推進への取り組み

目標期日 目標値 2016年 1月末現在

課店長級以上 2020 年 3 月 5% 1.9%

管理職（代理補以上） 2025 年 3 月 30% 18.9%

法人渉外担当者 2020 年 3 月 20% 2.7%

5つの挑戦 ❹

戦略的ＣＳＲへの挑戦

21

「戦略的CSR」とは

これまでのCSR

「+α」（戦略化） ■本業への落とし込み強化

■発信力強化 ■社会貢献度強化

共有価値の創造 （CSR価値・経済価値の融合）

※本業を通じたCSR行動が企業価値（収益力）に結びつく。

さらに

5つの挑戦 ❺

CSR これまでのCSR+α（戦略化）により共有価値を創造する

◆本業を通じた社会的課題の解決 ・環境金融の深化 ・社会的課題解決 （少子高齢化・人口減少など） ・地域資源発掘支援 （観光・特産品・文化） ・ネットワーク・連携強化 （産官学・NPO） ・水環境ビジネス、再生可能エネルギー事業などの促進サポート

戦略①

戦略③

戦略② ◆業務における環境課題の解決:「エコオフィスづくり」 ・温室効果ガス排出量削減 ・環境配慮型店舗・設備、省資源化 ・業務の効率化・リスク低減 （ISO14001）

◆本業を支えるCSR基盤の強化 ・コンプライアンス、BCP、サプライチェーン ・人財育成、女性活躍、ワークライフバランス ・環境ボランティア活動、地域との対話

ＣＳＲ戦略

地域社会との共存共栄 役職員との共存共栄 地球環境との共存共栄

ＣＳＲ憲章（経営理念）の実現

環境コミュニケーション

環境金融 地球温暖化防止 生物多様性保全

ＳＲＩファンド 環境預金 環境融資

ニュービジネス育成 サタデー起業塾

エコビジネス マッチング

環境金融の深化

社会的課題解決型金融へ