LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84FEBRERO 2015

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Nº184

DE TIENDAS Toronto y Nueva York

4 claves para la recuperación

LA HOJA DE RUTA DE CONSUM, DULCESOL, EL CORTE INGLÉS, J.GARCÍA CARRIÓN,

GRUPO RECIO, GRUPO SIRO, MAHOU SAN MIGUEL, PALACIOS ALIMENTACIÓN Y WORTEN

MERCADOS

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Un año clave para la eficiencia

PRODUCTOS CÁRNICOS

Un sector con mucho potencial8 456789 012345

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EDITORIAL

2015: ¿Año de la recuperación?

En los primeros meses de 2014 AECOC publicaba el libro “El regreso del consumidor”, un trabajo

realizado para la Asociación por el profesor del IESE José Luis Nueno, en el que ya se apuntaba

la incipiente recuperación de la economía española y de la mejora del sentimiento de la población

respecto al consumo.

En enero de 2015 —según datos del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS)— la confianza del

consumidor español se situaba por encima de los 99 puntos, una cifra que no se recordaba desde

principios de 2005. Este hecho se debe, por un lado, a la mejor valoración de la situación actual por

parte de los ciudadanos pero, sobre todo, a la expectativa de que 2015 sea definitivamente el año de

la recuperación económica.

En medio de este clima, AECOC celebraba recientemente su Congreso anual de Ferretería y

Bricolaje, un Punto de Encuentro en el que se confirmaba que, tras años de duras caídas, el sector

ha dicho adiós en 2014 a las cifras negativas para pasar a crecer por encima del 5%. Una situación

similar han experimentado otros sectores vinculados a bienes no duraderos, como el electro o el

textil, e incluso la hostelería, que parece haber concluido, por fin, uno de sus peores lustros.

También entre las empresas de alimentación, que cerraban en 2014 su año más duro desde que

se iniciara la crisis económica, se observa con mayor optimismo el año que acabamos de arrancar,

sin duda, en la confianza de que medidas como la rebaja del IRPF, recientemente implementada,

puedan constituir un pequeño balón de oxígeno para el consumo.

En este sentido, parece confirmarse que la decisión de no volver a subir el IVA, por la que tanto

abogó AECOC junto con el resto de organizaciones empresariales que reúnen al gran consumo,

ha sido también determinante para que se respire mayor optimismo. Y es que, tal y como ya se

está confirmando, nuestra economía precisa de medidas que pongan más dinero en el bolsillo del

consumidor junto con iniciativas que favorezcan la inversión de las empresas. Si esos dos factores

convergen podremos dinamizar el consumo, volver a generar empleo —una prioridad en un país con

un 24% de paro— e iniciar el proceso de recuperación.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

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Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº184 FEBRERO 2015

COLABORADORES Manuel AlcoleaJean-Marie BenarroyaXavier ContijochXavier CrosFernando FernándezSamuel FurfariLluís Martínez RibesJesús MojicaMarcos MonteroMarta NollaXavier PeraJesús PérezMichael ScharaAurelio SebastiàMaribel VidalEva VilaEugenio Vila

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptatFOTOGRAFÍAS iStock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Laura Álvarez Roger lalvarez@aecoc.es Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

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BURBUJAS DE OXÍGENO ¡Que tengas suerte, nuevo producto!Lluís Martínez-Ribes 104

NOTICIAS AECOC Aecocmedia - La plataforma para el intercambio de información alimentaria 84 Shopper View 88 Benchmarking comercial PdV de AECOC 92

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO ¿La era de la mentira? 114

DESDE LA BARRERA 108-110 Manuel Alcolea - ¡¡Hasta el rabo…todo es toro!!

Jesús Pérez - La cabra de madera y el golindrón

Carlos Rodríguez - Raza Nostra 54 Juan Francisco RodríguezPiloto de motos de Agua — ElPozo Alimentación 100

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

ENTORNO DIGITAL Tu despensa.com y Atolón98 96

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ENTREVISTAS

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Fernando Fernández - IE Business School 8

TRIBUNAS Las commodities en tiempos revueltos Aurelio Sebastiá 10 Carpe diem. Cómo hacer previsiones del consumidor español Eva Vila- Iri España 14

TENDENCIAS 2015. 4 claves para consolidar la recuperación - Jean-Marie Benaroya 22 Toronto y Nueva York - Jesús Pérez 28 La revolución de la experiencia de cliente 36

PRODUCTOS CÁRNICOS 3 ejes trazan el futuro de la industria cárnica 40

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE Un año clave para efi ciencia 62

PERSPECTIVAS 2015

MERCADOS

La hoja de ruta de Consum, Dulcesol, El Corte Inglés, J.García Carrión, Grupo Recio, Grupo Siro, Mahou San Miguel, Palacios Alimentación y Worten España 16

DIRECTIVOS

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FERNANDO FERNÁNDEZPROFESOR DE IE BUSINESS SCHOOL

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C84 CÁTEDRA ECONÓMICA

Razones para el optimismo y el reformismo

El año 2015 comienza con varias certezas y algunas incertidumbres. Entre las primeras, que la recupe-ración económica en España es un hecho. Lo demuestran los datos recientes de producción, demanda y empleo que apuntan a un creci-miento en torno al 2,5% si no nos empeñamos en estropearlo. Cierto también que el marco externo es po-sitivo, dominado por la fortaleza de la economía norteamericana y una economía europea que parece salir de su letargo. Para muchos analistas gracias al shock de demanda que ha supuesto una cierta relajación fi scal, el Plan Juncker, y una política monetaria fuertemente expansiva con un Draghi que ha alejado al BCE de la estela del Bundesbank. En mi opinión, sin embargo, porque se han producido avances sustanciales en la sostenibilidad de la unión mone-taria y en la mutualización de facto de la deuda bancaria y soberana superando el ciclo vicioso que tanto ha castigado a la economía espa-ñola. Entre las certezas para el año está también la debilidad del euro y del precio del petróleo. Entre las

incertidumbres, en lo económico, la desaceleración china, ¿será tan gra-dual como todos esperamos?. Pero las principales son geopolíticas: Rusia, Ucrania, el Estado Islámico, Grecia, Cataluña, Podemos.

España, un caso de éxitoEn este contexto, y aunque muchos aún se ruboricen al afi rmarlo, Es-paña es una historia económica de éxito, un ejemplo de que la política europea de fi nanciación y ajuste funciona si se aplica con decisión y rigor. Claro que han ayudado factores externos, la depreciación del euro y la caída del precio del petróleo. El primero nos ha permi-tido recuperar la competitividad en mercados fuera de la Eurozona; el segundo compensar la pujanza de las importaciones y evitar el tradicional défi cit de la balanza comercial. Ambos suponen una transferencia de rentas a favor de consumidores y productores espa-ñoles y van a permitir, según todas las estimaciones, que la contribu-ción neta de la demanda externa sea positiva.

Incertidumbres. La desaceleración china y las cuestio-nes geopolíticas: Rusia, Ucrania, el Estado Islámico, Grecia, Cataluña, Podemos.

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Pero estos factores se han dado para todos los países de la Eurozona y no todos obtienen los mismos re-sultados. Basta con ver las estima-ciones de crecimiento de la UE o el FMI para Francia o Italia, menos de la mitad que las de España. Por-que el ajuste se ha hecho bien: la reforma del mercado de trabajo y del sistema de pensiones, la reca-pitalización y restructuración del sistema fi nanciero, la contención del défi cit y la racionalización del sector público. Aspectos todos en los que se podía haber sido más ambicioso, sin duda, pero en los que el avance ha sido incuestionable. Se ha recuperado imagen y credibili-dad internacional y los intangibles son muy importantes, afectan a la cuenta de resultados, como sabe cualquier empresario.

El papel clave de la reforma laboralLa crisis está siendo muy dura, sobre todo en términos de empleo dadas las peculiaridades de nuestro mercado de trabajo. Pero precisa-mente uno de los grandes aciertos

de esta legislatura ha sido la refor-ma laboral, que ha reducido el um-bral de crecimiento necesario para crear empleo. No sólo porque ha posibilitado la moderación salarial, que hay que mantener porque es el único mecanismo de ajuste externo que tiene a corto plazo un país con tipo de cambio fi jo y elevado endeu-damiento externo; sino sobre todo porque está facilitando la movilidad interna y externa, funcional y geo-gráfi ca, de la mano de obra y ajustar salario y condiciones laborales a la productividad de cada empresa. El marco legal lo permite, y al empre-sario le toca asumir su responsabili-dad. Quedan asignaturas pendientes en este apartado —siempre las hay en un mundo globalizado y cre-cientemente competitivo—. Lo más importante, pienso, es continuar reduciendo la dualidad y estudiar fórmulas imaginativas que permitan la compatibilización de prestacio-nes sociales con trabajos a tiempo parcial y salarios reducidos. Los mini jobs son necesarios si queremos absorber 5 millones de parados en un tiempo socialmente aceptable, pero no tienen por qué suponer la pérdida completa de determinados benefi cios sociales.

Previsiones optimistasTodo apunta pues a un año 2015 muy positivo en lo económico, con un crecimiento superior al 2,5%, una demanda doméstica en torno a esos mismos niveles y una tasa de desempleo que se acercará al 20%. Un año que verá además la recuperación de la renta disponible de las familias, gracias a la reduc-ción del IRPF, el mantenimiento del coste de las hipotecas en mínimos históricos y un bajo precio de la gasolina. Factores todos ellos que animarán el consumo, y a los que se suma una cierta disminución del ahorro y precaución ante la menor probabilidad de caer en paro y una fuerte demanda de reposición, notable sobre todo en bienes du-raderos, tras seis años de aplaza-

miento. Contra ellos, en cuanto a la evolución de los márgenes comer-ciales —que seguirán jugando un contexto general defl acionista—, la previsión del consenso de infl ación media en el año 2015 —que es fuer-temente negativa—, y un exceso de capacidad instalada que seguirá provocando restructuraciones adicionales.

Un año de franca recuperación económica sólo ensombrecida por la fatiga del ajuste y el agotamien-to electoral. No hay economía que aguante sin sobresaltos cinco elec-ciones en un año. El riesgo es que ambos factores induzcan a unos al aplazamiento de decisiones necesa-rias y a otros a soluciones milagro-sas. Porque creo sinceramente que hay decisiones inaplazables para consolidar la recuperación y anclar a este país en un crecimiento sos-tenido en torno al 3%. Unas euro-peas —profundizar en la unión fi scal, económica y social—, pero otras claramente españolas, como:

• Modernizar el sistema tributario para gravar más la renta gastada y menos la renta generada y aco-meter la devaluación fi scal.

• Redefi nir el marco de fi nanciación autonómica y con él el marco competencial para asegurar la efi cacia y efi ciencia del Estado de las Autonomías.

• Una reforma judicial siempre pos-puesta por extraordinariamente compleja.

• Una política de apoyo al creci-miento empresarial que acabe con el paternalismo y elimine los incentivos fi scales, labora-les y regulatorios que frenan el crecimiento de un tejido empresa-rial más competitivo, dinámico y globalizado.

Si se avanza en estos temas será posible que España crezca al 3% no sólo en 2015.

© Fernando Fernández

2015. Todo apunta a un crecimiento del 3% y una tasa de paro del 20%; una evolución sólo ensombrecida por la fatiga del ajuste y el agotamiento electoral.

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AURELIO SEBASTIÁECONOMISTA. EX VICEPRESIDENTE DE FEFAC (FEDERACION EUROPEA DE FABRICANTES DE ALIMENTOS COMPUESTOS).

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C84 TRIBUNA

La crisis económica y social vivida a partir de 2007 ha supuesto la necesidad de la revisión de todos los factores de coste de producción, especialmente el pienso, que supone entre el 70% y el 80% de coste del kilo de carne, y las commodities un porcentaje similar.

Después de siete años de crisis toda-vía hay quien está esperando a que las materias primas vuelvan a sus ciclos habituales, consecuencia de los ciclos generados por el funcio-namiento del modelo de la oferta y demanda. Es el modelo que, aplicado a la agricultura, se llamó de “tela de araña”. Un alto precio supone un incremento de la oferta, con su con-siguiente excedente de grano y una bajada de precios asociada, y vuelta a empezar cuando los bajos precios desestimulan la producción con su consiguiente escasez, que provoca nuevamente los precios altos.

Pues bien, este modelo para las com-modities agrícolas ha dejado de fun-cionar. La llegada, el verano pasado, de las cosechas del hemisferio norte produjo el espejismo que muchos esperaban: “Ahora se hundirán los pre-cios de la soja y el trigo”. Pero poco ha durado la alegría en casa del pobre. En diciembre ya se volvieron a superar los precios que se consideran razonables.

Las commodities en tiempos revueltos

Commodities. Han dejado de ser un mercado de competencia perfecta debido al desmantelamiento de las subvenciones a la agricultura.

El fi n del modelo tela de arañaPero, ¿por qué no funciona el mode-lo de tela de araña? Hay multitud de razones, veamos algunas:

1 El crecimiento de la demanda de alimentos, consecuencia del incremento de rentas en los países emergentes.

2 El cambio del modelo alimen-ticio primando las carnes sobre la alimentación tradicional de esos países.

3 El incremento de las produc-ciones commodities, derivada de la organización de la oferta por parte de grandes multinacionales.

4 La canalización del mercado de esas commodities a través de pocos mercados internacionales (Chicago, Matif, etc.).

5 La “fi nanciarización” de los mercados. En la bolsa se negocian tanto los productos físicos como los instrumentos fi nancieros (OTC, deri-vados, futuros, opciones y un largo etc. de fi guras fi nancieras). El resul-ta es que se venden y se compran únicamente instrumentos fi nancie-ros. (papeles que nunca se con-vierten en transacción de físicos),

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porque lo de menos es el producto físico. Lo más importante son todos esos instrumentos fi nancieros que se utilizan, entre otras cosas, para especular. Lo que empezó siendo una facilidad para los que compra-ban y vendían físicos, se ha conver-tido en papel especulativo.

Es decir, ha dejado de ser un mercado en competencia perfecta. Pero no por las subvenciones a la agricul-tura, como pretenden explicar los fi nancieros, sino precisamente por el desmantelamiento de esas ayudas, que hasta ahora daban estabilidad al mercado. En defi nitiva, asistimos al fi n del modelo por la mayor dependencia de los productores agrícolas de esos mercados controlados por las grandes corporaciones y entidades fi nancieras diversas, orientadas a la especulación.

En ese contexto aparece en Es-tados Unidos la nueva tecnología del fracking para la obtención de petróleo, de donde antes no se podía obtener: pizarras bituminosas

que son hasta setenta veces más del volumen total de las cosechas en físicos. Este fenómeno se llama fi nanciarización de esos mercados,

o esquistos. Una parte importante de la mejora de la economía de ese país se ha producido al disponer de ese petróleo barato. Al reducirse las importaciones de crudo, las enor-mes plusvalías se quedan en el país. Pero el hundimiento del precio del petróleo hasta los niveles actuales no estaba en el programa y otro tipo de fuerzas tendrán un plan para defender sus intereses; cuanto peor se pone un tema antes se soluciona.

El impacto en las materias primas¿Y cómo ha afectado este cataclis-mo a los mercados agrícolas?

Antes, esbozaré una breve pincela-da sobre los mercados de materias primas minerales. La oferta de cobre, hierro, y su largo etcétera, es una oferta muy diseminada por el mundo. Muchos países han comen-zado a ejercer el control sobre esos productos, para ellos estratégicos, de forma que, salvo casos puntuales, no resulta fácil controlar la

Futuro. Estamos condenados a convi-vir con un mercado de materias primas alimentarias caras, controlado por las grandes corporacio-nes orientadas a la especulación.

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Fracking. Parte de la mejora de la economía de EE.UU. se ha producido al disponer de petróleo barato, que ha perju-dicado a los biocom-bustibles derivados de las materias pri-mas agrícolas.

TRIBUNA

producción y su comercio como sucedía hace años. Es un merca-do muy distinto del de la soja, por ejemplo, donde cuatro países con-trolan la producción mundial.

Volvamos a las materias primas agrícolas.

Hay un ejemplo paradigmático de que el mercado no funciona en competencia perfecta: el maíz. El incremento de la producción de pe-tróleo en Estados Unidos desde hace unos cuatro años gracias al fracking impactó directamente en los progra-mas de biocombustible derivados del maíz. Pero además detrás había una industria del maíz potente que impi-dió una reorganización del mercado y que sólo se habría resuelto con el cambio en los tipos de cultivos. No ha sido así. Bajaron los precios única-mente del maíz, pero sin consecuen-cias dramáticas, tendencia ayudada por el cambio en las formulaciones hacia una mayor inclusión de este cereal. El precio sigue actualmente la senda de recuperación. Sólo el maíz ha soportado unas tensiones que no se han contagiado al resto de granos a pesar de la intercambiabilidad de las tierras. Es decir, estamos conde-nados a convivir con un mercado de materias primas alimentarias caras.

Las alternativas del sectorAnte esta realidad, ¿qué opciones hay? Si analizamos la producción de la ganadería especializada con altas

inversiones en inmovilizado (no hablamos por ejemplo de un rebaño de ovejas en extensivo), las empre-sas se han visto abocadas a cuatro alternativas posibles (su análisis queda pendiente por la limitación que impone un artículo):

1 Bajar la calidad de las materias primas, conservando la tecnología de alimentación.

2 Bajar la calidad de las materias primas, mejorando la tecnología de alimentación.

3 Subir la calidad de las materias primas, conservando la tecnología de alimentación.

4 Subir la calidad de las materias primas, mejorando la tecnología de alimentación.

Cada empresa, en función de su capacidad financiera, tecnológica y de gestión, habrá tenido que decidir su camino.

La experiencia ha demostrado que la reducción de costes de pro-ducción ha sido mayor cuando se han empleado nuevas tecnologías (encimas, aditivos, etc.) encami-nadas a mejorar la digestibilidad y mejor aprovechamiento del pienso. Pero eso sólo se puede lograr con materias primas de alta calidad, como propondría la alternativa número 4. De ese modo se pueden

afinar los porcentajes de inclusión de las distintas materias primas sin sobresaltos en el animal.

Hay ejemplos muy claros en el pa-sado. Cuando al final de los ochenta descubrimos en España la mandio-ca, los holandeses llevaban años tra-bajando el origen de este producto, consiguiéndolo de muy alta calidad. Nosotros a duras penas resolvíamos los problemas que nos producía la que podíamos conseguir.

Hoy la forma de abordar el pro-blema de la soja, que sigue siendo necesaria para la formulación de piensos, está comenzando a con-cretarse en el programa de soja responsable, evolucionado a partir del Round Table on Responsible Soy (RTRS), impulsado sobre todo por los holandeses. Si no podemos bajar los precios de la soja, al menos que consigamos que nuestra soja sea de alta calidad con el valor añadido de “responsable”, atendiendo además la demanda creciente de los consu-midores de productos sostenibles.

Para abordar todos estos nuevos retos la agricultura y la ganadería necesitan excelentes ganaderos pro-fesionales y empresas, asociaciones y un sector público comprometidos; que no sólo estén al día de lo que pasa en el mundo, sino que además hagan que pasen las cosas.

© Aurelio Sebastiá

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EVA VILADIRECTORA GENERAL DE IRI ESPAÑA

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C84 TRIBUNA

Aunque nos cueste admitirlo el consumidor español se ha vuelto el menos previsible y el más volátil. Cada vez reacciona más rápido y planifi ca más a corto plazo.

Y es el que más se ha visto benefi -ciado de la crisis en gran consumo. Ahora encuentra en todos los for-matos de tienda un surtido amplio de marca del distribuidor y ofertas muy atractivas de la marca de fabricante. Y si no encuentra lo que estaba buscando, como compra tan a menudo, puede esperar a la próxi-ma cesta. Además se ha habituado a esperar y a encontrar.

Este ha sido el patrón del año y ha quedado claramente patente en Na-vidad, que ha sido mejor que la del año anterior, pero que nos ha tenido en vilo hasta el último momento, ya que dos tercios de las ventas se realizan la última semana.

Radiografía del sectorVivimos ya un ligero optimismo en el mercado, pero también una fuerte cautela.

Carpe diemCómo hacer previsiones del consumidor español

El consumidor. Nos dice que se ha can-sado de comprar productos de bajo coste y que le gus-tan las marcas. Pero que seguirá con su modus operandi.

• Los fabricantes han vuelto a invertir en su marca y este será un año de mayor inversión en imagen y en comunicación.

• La multicanalidad continuará cre-ciendo y el comprador está ávido de probar nuevos formatos.

• Seguirán surgiendo nuevos formatos de tienda, como Poundland, que anuncia más aperturas.

• Crecerá la compra online, aunque la recogida es en la tienda —la entrega en domicilio sigue siendo la asignatura pendiente del e-commerce en nuestro sector—.

• Seguimos a la expectativa de Amazon, que ha tenido una Navidad con resultados especta-culares también en nuestro país, y que podría convertirse en una competencia muy seria.

• El sector de la restauración y hostelería está ya en una clara nueva etapa de recuperación, con

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un cliente que vuelve a salir más y busca maximizar sus experien-cias. Se informa en la red, busca diseño y promociones sin renun-ciar a la calidad.

• Se especula sobre el retroceso de ventas de la marca del distri-buidor, que caen desde el cuarto trimestre del 2013 y es claramen-te una tendencia consolidada.

• Y las marcas de fabricante po-drán consolidar su crecimiento si vuelven a apostar por la rentabi-lidad y no sólo el crecimiento en volumen.

Ante todo ello la respuesta es que depende. Porque claramente el con-sumidor nos dice que se ha cansado de comprar productos de bajo coste y que le gustan más las marcas. Pero que seguirá con su modus operandi.

Sí hay oportunidades2015 se convierte, por tanto, en el año de las oportunidades. Carpe diem. Ahora toca aprove-char el momento. El comprador tiene las emociones a fl or de piel, se siente indignado con el entorno, frustrado consigo mismo porque no ha conseguido avanzar, y siente que es el momento de levantarse y enfrentarse al desaso-siego que le ha acompañado los últimos años.

Fabricantes y distribuidores tienen que seguir su ejemplo, invertir tiempo en conocer al comprador, identifi car sus necesidades e ir de la mano para superar sus aún recien-tes miedos. Disponemos de los me-dios para hacerlo. ¿A qué estamos esperando?

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REDACCIÓN C84

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C84 DIRECTIVOS

Aires de cambioLa hoja de ruta de las empresasEl FMI ha mejorado recientemente su previsión de crecimiento para España, que sitúa en un 2% este año y un 1,8% en 2016. Es, junto a Estados Unidos, la única gran economía que ha visto mejoradas sus perspectivas. Una buena noticia que trae consigo el esperado y posible cambio de escenario, así como el relativo optimismo de las empresas, que intentarán aprovechar la mejora de la confianza del consumidor y el probable aumento del consumo, a través de es-trategias que se centrarán en la multicanalidad, la in-ternacionalización, la innovación y el valor añadido.

RAFAEL JUANCEO de Dulcesol

Crecer en el exteriorEl escenario es favorable, y todo hace prever que 2015 será un buen año para la economía doméstica y el consumo. Ahora bien, en la medida que el consumo fuera del hogar crece, dificulta el crecimien-to del mercado de alimentación envasada.

Nuestro reto es continuar creciendo, aunque en el mercado interior es difícil porque tenemos una parti-cipación elevada. Sin embargo en los mercados exteriores tenemos todavía mucho recorrido.

“Parece que 2015 será un buen año para la econo-mía doméstica y el con-sumo. Ahora bien, en la medida que el consumo fuera del hogar crece, di-ficulta el crecimiento del mercado de alimentación envasada”.

Continuaremos innovando en nuevos productos, más saludables y diferenciados, buscando ofrecer la mejor relación calidad-precio y

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mercados internacionales y el canal horeca en España son las áreas don-de pondremos el mayor foco para continuar nuestro crecimiento.

JESÚS NÚÑEZDirector general de agua y refrescos de Mahou San Miguel

Mercado internacional y novedadesEn los últimos meses hemos expe-rimentado un cambio de tendencia positivo, pero nuestro sector en concreto se sitúa aún lejos de los niveles anteriores al comienzo de la crisis económica. Por ello, podemos decir que la recuperación es todavía muy incipiente y aún queda mucho por hacer.

“Este 2015 relanzaremos Solán Refrescos, una gama de productos que nace de nuestro afán por innovar constantemente para adaptarnos a los gustos de los consumido-res”.

Desde 2011, año en el que Solán de Cabras pasó a formar parte de Mahou San Miguel, hemos invertido casi 10 millones de euros en nues-tras instalaciones para garantizar los más altos estándares de calidad y hemos ganado cuota tanto en hostelería como en alimentación, además de crecer en el mercado internacional. En este senti-

En general sí que parece que va a haber una recuperación real, si bien hay muchos puntos débiles y cualquier alteración de las circuns-tancias podría derivar en un creci-miento menor del esperado.

“La bajada del precio del petróleo y de la prima de riesgo van a quitar pre-sión a las necesidades de fi nanciación del Estado, lo que ayudará a aumen-tar el dinero disponible en las familias”.

Nuestra empresa se ha marcado como objetivo para el 2015 la con-solidación de nuestros mercados exteriores. Vamos a iniciar campa-ñas de marketing y publicidad en numerosos países para apuntalar el crecimiento y la solidez de nuestras marcas. En el mercado interior, nos proponemos continuar creciendo mediante la introducción de nove-dades y el abordaje de canales de distribución y de horeca, donde se espera que el consumo aumente como consecuencia de la mejor situación de las familias y el aumen-to del turismo. En este sentido, los

mejorando nuestra orientación a los clientes, ofreciéndoles el mejor ser-vicio y un portafolio de productos adaptado a sus necesidades.

JOSÉ GARCÍA CARRIÓNPresidente de J. García Carrión

Foco en el exterior y en el canal horecaEn general, parece que todos los in-dicadores apuntan a una mejoría de la economía en 2015. No sólo va a crecer el empleo, sino que la bajada del precio del petróleo y de la prima de riesgo van a quitar presión a las necesidades de fi nanciación del Estado y esto, si se traslada a una menor presión impositiva ayudará a aumentar el dinero disponible en las familias y debería potenciar el crecimiento del consumo.

Con un crecimiento del 1,4% en 2014, según el INE, todos los indicadores económicos apuntan a un 2015 con el viento a favor.

DIRECTIVOS

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do, actualmente con nuestra división de aguas estamos presentes en 17 países de los cinco continentes, al-gunos de ellos tan relevantes como Japón, China, Emiratos Árabes o Ru-sia, en los que mantenemos nuestro posicionamiento premium.

Durante 2015 seguiremos apos-tando por garantizar los más altos estándares de calidad, seguridad, efi ciencia energética y sostenibili-dad, todo ello con la vista puesta en seguir ganando cuota de mercado en volumen, pero sobre todo en valor, ya que está en el ADN mostrar la importancia de nuestra categoría a consumidores y clientes.

Además, uno de los hitos más repre-sentativos de este año va a ser el relanzamiento de la gama de Solán Refrescos, una gama de productos que nace de nuestro afán innovar constantemente para adaptarnos a los gustos de los consumidores.

JUAN MIGUEL PARETGerente de El Corte Inglés y director de la División Comercial

Cambio de tendenciaA día de hoy la economía española presenta un escenario totalmente diferente a años anteriores, ya que nos encontramos en un proceso de recuperación de la actividad eco-nómica que va a permitir obtener tasas de crecimiento globales y en

especial en una variable tan impor-tante para el mundo de la distribu-ción comercial como es el consumo de las familias.

Es de esperar que los favorables datos macroeconómicos se trasla-den a las decisiones de compra de los hogares. Asimismo, es impor-tante señalar la coincidencia en el tiempo de una serie de factores que podrían aportar mayor dina-mismo, tanto al crecimiento del PIB como al consumo. Así la rebaja del IRPF, la caída del precio del pe-tróleo, la creación de empleo y el descenso del paro, la baja tasa de infl ación, el aumento de renta, la reactivación del crédito a los hoga-res, etc., están aportando confi an-za a los consumidores; confi anza necesaria para el crecimiento del consumo privado.

“En 2015 las empresas deben centrarse en es-trategias que permitan un fortalecimiento de la marca, de la innovación, de la creación de valor y de trabajar en la dife-renciación y en un mayor acercamiento al cliente”.

No obstante, hay que ser prudentes, pues aunque hoy las previsiones son positivas, conviene tener presente que, a lo largo del año, pueden pro-ducirse acontecimientos que alteren sensiblemente las expectativas de hoy, en sentido negativo.

Respecto al sector distributivo español, esperamos que en 2015 se confi rme el cambio de tendencia y dejemos atrás un largo periodo de contracción en las ventas. El prin-cipal reto del sector es seguir ade-cuándose a las nuevas necesidades y demandas de los consumidores y así, ante la racionalización de la oferta, las empresas deben cen-trarse en estrategias que permitan un fortalecimiento de la marca, de innovación, de creación de valor y de trabajar en la diferenciación, y en un mayor acercamiento al cliente.

JUAN LUIS DURICHDirector general de Consum

Expansión, productos frescos y marcasEn Consum hemos seguido una evolución de crecimiento constante en los últimos 5 años, siguiendo la estrategia de ‘mancha de aceite’ por el arco mediterráneo español. Por ese motivo, nuestra expansión para los próximos años se dirige a Catalu-ña, Murcia y Andalucía, y a afi anzar nuestra excelencia en productos frescos y variedad de marcas. Tam-bién nos hemos centrado en generar músculo económico sufi ciente para, a partir de 2016, poder duplicar las aperturas de tiendas anuales.

No contemplamos 2015 como un año de especial explosión, pues la crisis, aunque poco a poco parece que va disminuyendo, no ha desa-parecido, ya que existen más de 4,5 millones de parados, situación que es insostenible.

“2015 será un año que puede signifi car el ini-cio del despegue, pero con una pendiente muy poco pronunciada. El incremento del consumo dependerá de la recupe-ración de confi anza de los consumidores”.

Respecto del sector creemos que 2015 será un año que puede signifi -car el inicio del despegue, pero con una pendiente muy poco pronuncia-da, como hemos podido comprobar durante 2014. Para que se reactive el consumo, y por tanto, la econo-mía, es fundamental que se creen nuevos puestos de trabajo, con una

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entran en vigor desde enero, hace que seamos moderadamente opti-mistas para este ejercicio, si bien persisten riesgos en el corto plazo que habrá que seguir de cerca.

“La estabilización de precios y la mayor renta disponible, gracias a la bajada del precio del pe-tróleo y las nuevas me-didas fi scales, hace que seamos moderadamente optimistas para este ejer-cicio, aunque hay riesgos que habrá que seguir de cerca”.

Con este entorno por delante Toys R Us va a focalizarse este año funda-mentalmente en tres áreas:

1 Desarrollar aún más el canal online y potenciar la multicanalidad, respondiendo a la creciente deman-da por parte de nuestros

JACOBO CALLERDirector general de Toys R Us

2015: el año de la multicanalidadEl contexto económico para este año se presenta favorable para el consumo, tal y como ha quedado patente en la segunda mitad del pasado ejercicio, confi rmando que lo peor de la crisis parece ya cosa del pasado. La estabilización de precios —aún con cierto riesgo de defl ación—, unido a la mayor renta disponible gracias entre otras cosas a la bajada del precio del petróleo, así como a las medidas fi scales que

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reducción signifi cativa del número de parados, como mínimo, en más de un millón de personas. El incre-mento del consumo dependerá de la recuperación de confi anza de los consumidores, pues existen muchas personas con capacidad adquisitiva que, por temor o empatía, se retraen en su consumo diario.

En Consum seguiremos creando nuevos empleos, estables y de cali-dad, puesto que como cooperativa de consumidores y trabajadores y empresa socialmente responsable, nuestra prioridad son las personas, por encima de otras consideracio-nes, y la creación de riqueza en las zonas donde estamos implantados.

DIRECTIVOS

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clientes y mejorando su experiencia de compra: lo que quiera, donde quiera, como quiera…

2 Potenciar la tarjeta de fi deli-dad, ofreciendo ventajas y servicios exclusivos.

3 Continuar con la introducción de nuevas categorías de producto dentro de nuestras tiendas así como incrementar nuestro surtido de marcas exclusivas.

JUAN ALBERTO RECIOPresidente del Grupo Recio-Perfumerías Avenida

Apuesta por la efi cienciaLa verdad es que el consumo no termina de arrancar del todo, por lo que no soy muy optimista. Los datos macroeconómicos positivos todavía no parecen refl ejarse en las econo-mías familiares.

“Vamos a seguir apos-tando por la innovación y daremos otro paso importante en la moder-nización y ampliación de nuestro centro logístico en Salamanca”.

La campaña de Navidad-Reyes fue buena, incluso diciembre, pero la cuesta de enero de este año se lleva por delante un mes que ha sido muy discreto incluso malo en cuanto a ventas.

Este año, como en el 2003, que a la postre aquel proyecto fue premio CEL 2004, a pesar de la crisis y con considerable esfuerzo vamos a seguir apostando por la innovación y daremos otro paso importante en la modernización y ampliación de nuestro centro logístico en Salaman-ca con nuevas estaciones automá-ticas de picking y la inversión en un almacén automático, según el concepto ADAPTO de Vanderlande innovación en Europa, y del que vamos a ser pioneros. Esperamos arrancarlo en junio.

PEDRO DOMÍNGUEZDirector general del Grupo Empresarial Palacios Alimentación

Consolidar la marcaLos últimos indicadores económicos muestran que se está produciendo una recuperación de la economía. Se está cumpliendo el crecimiento pronosticado por los diferentes organismos, pero el ritmo aún es lento para una creación acelerada del empleo. Sin duda hay un avance en términos generales y las empre-sas lo van percibiendo, no obstante, la crisis ha sido de un calado muy profundo y los ciudadanos reclaman que estos avances lleguen a las eco-nomías domésticas, y para eso es indispensable que la recuperación se consolide más.

Por nuestra parte, estamos satisfe-chos con los resultados de la empresa en 2014. En algunas categorías que somos líderes hemos crecido en cuota de mercado, algo realmente compli-cado para una marca que cuenta con la cuota más alta. Las perspectivas para 2015 son buenas. En el mercado nacional vamos a realizar nuevos lanzamientos y queremos consolidar aún más nuestras marcas.

“Hay un avance en térmi-nos generales y las em-presas lo van percibien-do. No obstante, la crisis ha sido de un calado muy profundo y los ciudada-nos reclaman que estos avances lleguen a las economías domésticas”.

En cuanto a la exportación las pers-pectivas son muy buenas y segui-mos creciendo como ya lo llevamos haciendo los últimos años. El peso de la exportación va a ser cada día más grande.

MIGUEL AGUASDirector general de Worten España

Objetivo 2015: la estrategia omnicanal2015 se inicia con una nueva expectativa de crecimiento de la economía española, por encima de la media de la zona euro. Espera-mos que esta evolución sea sos-tenida y que permita un refuerzo de los niveles de confi anza de las familias, con efectos positivos en la demanda interna y el consumo. Para ello, sería positivo aliviar la carga fi scal sobre las empresas y las familias, promoviendo la dispo-nibilidad de recursos y la creación de empleo.

En nuestro sector, aunque tenues, en algunas categorías ya hay algu-nas señales que indican una recupe-ración sostenible a medio plazo.

En Sonae SR y Worten estamos enfocados en un crecimiento sos-tenible y en llegar cada vez a un mayor número de clientes a través

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“Ya podríamos hablar de una ligera recuperación de la confi anza, pero hace falta más esfuerzo para que ese cambio sea extensible a todos”.

En Grupo Siro miramos al horizonte con optimismo, nos hemos reinven-tado para garantizar el crecimiento de nuestros clientes y la sostenibi-lidad de nuestra compañía, seguir aportando valor a toda la cadena agroalimentaria y mejorar la socie-dad en la que vivimos. Todo ello, de la mano de nuestro principal cliente, Mercadona, siendo más efi cientes, innovadores y bajo un modelo de liderazgo activo y responsable.

miento del mercado, aprovechando las oportunidades que puedan surgir.

JUAN MANUEL GONZÁLEZ SERNAPresidente de Grupo Siro

Atisbos de mejoraComo ya se empezaba a atisbar a comienzos de 2014, los principales indicadores económicos han mejora-do e incluso ya podríamos hablar de una ligera recuperación de la con-fi anza. Pero hace falta más esfuerzo para que ese cambio sea palpable y extensible a todos.

de nuevos puntos de venta y la ampliación de las funcionalidades y servicios de nuestra plataforma de e-commerce.

“Sería positivo aliviar la carga fi scal sobre las empresas y las familias, promoviendo la disponi-bilidad de recursos y la creación de empleo”.

Continuaremos desarrollando y di-namizando nuestra estrategia om-nicanal, que a medio y largo plazo tendrá impactos visibles y, natu-ralmente, mantendremos nuestra política de liderazgo en precio y servicio diferencial al cliente, en la que ya somos un referente en el sector de los electrodomésticos y la electrónica de consumo en España. Además de estos ejes de desarrollo, hemos reforzado nuestra apuesta de expansión y estaremos atentos al comporta-

22

Crecimiento. La valorización del mercado es el principal reto que tendrán los operadores en 2015.

C84 18422

20154 claves para consolidar la recuperación Con un 2014 marcado por una tendencia defl acio-nista que ha afectado directamente al consumo y unas perspectivas macro-económicas más positi-vas, ¿cómo será el 2015? ¿En qué deberán focali-zarse las empresas? Jean-Marie Benaroya, experto en gran consumo, adelanta las principales estrate-gias que fabricantes y distribuidores tendrán que poner en marcha para crecer en valor, el principal reto del mercado. Para ello, recomienda adecuar las propuestas comerciales, dar respuesta al consu-midor digital, explorar nuevos mercados o ser toda-vía más efi cientes en costes.

JEAN-MARIE BENAROYADIRECTIVO CONSULTORÍA Y GRAN CONSUMO jean.marie.benaroya@gmail.com

C84 PERSPECTIVAS 2015

23C84 184

El crecimiento en valor será el principal reto del sector y pasa-rá por la mejora de propuestas comerciales, el alineamiento con las nuevas pautas de consumo y la optimización de costes.

Debería ser el año que marque un punto de inflexión en la dinámica de reducción de surtidos que ha caracterizado al sector durante los años de crisis.

Ha llegado el momento de reali-zar propuestas que realmente generen momentos de consumo distintos, incluso a costa de asumir algunos riesgos.

Es imprescindible perseverar en los esfuerzos de optimización de costes para financiar las inversio-

nes en precio y promoción que se ajusten a los nuevos estándares de competitividad.

Serán claves las estrategias omni-canal. Los retailers buscarán ofre-cer al consumidor una experiencia de compra coherente y sin disrup-ción entre los diferentes canales.

2015 debería ser un año propicio para operaciones de concentra-ción que permitan a los protagonis-tas obtener economías de escala.

La eficiencia operativa va a seguir siendo una palanca clave para la mejora de la competitividad.

Con todo ello, parece que 2015 puede ser definitivamente el año de la recuperación.

LAS CLAVES PARA 2015

PERSPECTIVAS 2015

C84 18424

Con los datos aún recientes, en este principio de enero la campaña de Navidad parece haber aportado el impulso sufi ciente para que el sector de gran consumo cierre el ejercicio 2014 con una nota global ligeramente positiva, al menos en lo concerniente a los volúmenes de venta. El crecimiento del crédito al consumo y la recuperación de la hostelería son dos buenos indicado-res de la mayor confi anza que están mostrando los consumidores; una confi anza reforzada por la incipiente mejora del mercado de trabajo y por las expectativas de reducción de la carga fi scal.

Esta perspectiva global no nos debe hacer olvidar la fragilidad de la recuperación, que hace que muchas compañías aún no hayan notado ningún síntoma de mejoría en sus cuentas de resultados. En este sen-tido, en 2014 ha cobrado especial relevancia la defl ación de precios en las categorías de alimentación. Dicho fenómeno se ha debido a dos factores principales: a la coyuntura bajista en los carburantes y en los

productos frescos se ha sumado una guerra de precios entre los distri-buidores, la cual ha sido alimentada por la presión promocional de las marcas de fabricantes para frenar el ascenso de la MDD.

El estancamiento de la pobla-ción hace difícil plantear grandes crecimientos en los volúmenes de alimentación, a diferencia de los bienes duraderos que podrían bene-fi ciarse de la renovación de los equi-pamientos de la persona y del hogar tras varios años de continuo declive. En este contexto, la valorización del mercado es el principal reto que tendrán los operadores en 2015, y pasará tanto por la mejora continua de sus propuestas comerciales como por su alineamiento con las nuevas pautas de consumo, entre las cuales la digitalización toma mucha fuerza. La industria alimentaria deberá pro-fundizar en el abordaje de canales complementarios al retail para ase-gurar el desarrollo de los volúmenes de venta. Finalmente, fabricantes y distribuidores tendrán que seguir optimizando su base de costes ante una presión sobre los márgenes que no va a decrecer.

1 Reforzar las propuestas comercialesUna de las grandes bazas que ha ju-gado el retail en los últimos años ha sido el reforzamiento de su propues-ta en productos frescos. En su afán de buscar una mayor diferenciación, las compañías han dedicado impor-tantes inversiones para optimizar los lay-outs (concepto “plaza de

mercado”), potenciar o reintrodu-cir la venta asistida, o renovar los equipos de frío. Una vez que se ha acometido la reforma física de las secciones, los operadores van a seguir trabajando en palancas que les permitan reforzar su atractivo, como la mayor profesionalización del personal o la descentralización de las compras para potenciar el producto local. Todo ello, con el ob-jetivo de fi delizar a sus clientes en categorías de compra recurrente.

Por otra parte, 2015 debería marcar un punto de infl exión en la dinámica de reducción de surtidos que ha caracterizado al sector durante los años de crisis. Según un estudio reciente de Kantar y Esade, el núme-ro de referencias se ha reducido un 3% entre 2007 y 2013 en la gran distribución, al mismo tiempo que la superfi cie comercial se incre-mentaba un 15%. El único canal que se ha salvado de esta tendencia es el discount, debido al esfuerzo de sus operadores, especialmente Lidl, para sofi sticar sus propues-tas comerciales. Pero la necesidad perentoria de los distribuidores de diferenciarse más allá del precio va a tener que llevarles a enriquecer su oferta, alineando la oferta con las apuestas estratégicas de cada enseña (salud, bienestar, cercanía, productos regionales…).

En línea con este propósito, es previsible una recuperación de la oferta de marcas de fabricantes en los lineales. Según el mismo estudio, su representatividad en

Los frescos. Hay que reforzar su atractivo, con la mayor profesionali-zación del personal o la descentraliza-ción de las compras para potenciar el producto local.

2014. Ha estado marcado por la defl ación de precios en las categorías de alimentación.

1 Reforzar las propuestas co-merciales.

2 Liderar la digitalización del consumo.

3 Desarrollar canales adiciona-les al retail.

4 Continuar optimizando la base de costes.

CUATRO TENDENCIAS EN GRAN CONSUMO

C84 184 25

haciéndolas más completas, usables y adecuadas a las tendencias de movilidad.

Cada vez más estos proyectos se enmarcarán en estrategias “omni-canal”, mediante las cuales los retailers buscarán ofrecer al consu-midor una experiencia de compra coherente y sin disrupción entre los diferentes canales. Se pondrá foco en fomentar la generación de tráfi co hacia la tienda, mediante la consolidación de los modelos de en-trega click & collect que ya ofrecen algunos operadores como El Corte Inglés, Condis o Leroy Merlin, o la implantación de tecnología que “co-necte” el punto de venta y mejore la experiencia de compra (quiosco interactivo, muro digital…). Este tipo de iniciativas tienen mucho sentido si tenemos en cuenta la altísima cuota de mercado que mantiene el canal presencial.

A medida que se vayan incremen-tando las interacciones digitales con los clientes (los fabricantes también van a seguir transfi riendo acciones de marketing hacia los canales onli-ne), las compañías van a in-

La MDD. Va a te-ner que reinventar-se a través de una mayor sofi sticación y segmentación de gamas de producto.

cuanto a número de referencias ha bajado del 73% al 68% entre 2007 y 2013, pero 2014 ha iniciado un punto de infl exión que coincide con el estancamiento de la marca de distribuidor, cuya cuota en volumen ha retrocedido 1,2 puntos hasta el 49,7% (fuente: IRI). Una bajada su-perior a la de su cuota en valor (-0,7 puntos hasta el 42%) lo cual es un buen indicador del esfuerzo que ha realizado la MDF para reducir el di-ferencial de precio. Después de años de fuerte crecimiento, la MDD va a tener que “reinventarse” a través de una mayor sofi sticación y segmenta-ción de sus gamas de producto.

El cambio de tendencia hacia una mayor diversidad en los surtidos va a ser una gran oportunidad para po-tenciar la presencia de la innovación en los lineales. El esfuerzo de focali-zación realizado por los fabricantes para concentrar sus inversiones en un menor número de lanzamientos no va a desaparecer, pero segura-mente haya llegado el momento de realizar propuestas que realmente generen momentos de consumo distintos, incluso a costa de asumir algunos riesgos. La mejora del mix

de ventas a través de una mayor presencia de nuevos productos en la cesta de la compra va a ser, sin lugar a duda, una palanca decisiva para recuperar una dinámica “virtuosa” de crecimiento en valor.

2 Liderar la digitalización del consumoA pesar de la baja penetración que aún mantiene el e-commerce alimentario en el mercado español, ya son pocos los operadores que dudan de la oportunidad de adecuar su modelo de negocio a las nuevas pautas que marca un consumidor cada vez más conectado. En este sentido, va a proseguir el ritmo de inversión de los principales retailers para modernizar sus tiendas online

RETOS PARA FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES EN 2015

Volver al crecimiento

en valor

Reforzar las propuestas comerciales

Desarrollar canales adiciona-

les al retailContinuar opti-mizando la línea

de costes

Fuente: Jean-Marie Benaroya

Liderar la digitalización del

consumo

Modelo de gobierno digital

Recuperación de la hostelería

Optimización del área

internacional

Implantación de

estrategias omni-canal

Analítica y marketing de clientes Propuesta de valor de frescos

Efi ciencia operativa

(p.ej. punto de venta)

Desarrollo de surtidos

Alianzas (p.ej. compras MDF)

Potenciación de

la innovación

Consolidación empresarial

PERSPECTIVAS 2015

C84 18426

vertir en capacidades analíticas cada vez más sofi sticadas. Esto les permitirá segmentar los consumido-res de manera más personalizada, incluso acercándose en determina-dos momentos al tiempo real: por ejemplo, ofreciendo promociones directas en la línea de cajas basadas en un extenso análisis del histórico del cliente, en lugar de defi nirlas a partir de la compra más reciente.

En un contexto tan dinámico, las compañías van a iniciar una refl exión acerca de los modelos de gobierno más adecuados para abordar la transformación digi-tal. Algunos fabricantes ya están revisando sus modelos comerciales para adecuarlos a las necesidades de los e-retailers (sean enseñas

físicas o pure players) en cuanto a gestión de categorías, promo-ciones, e-merchandising… Por su parte, el debate se está abriendo en las centrales de compra de la distri-bución sobre la especialización de las competencias para desarrollar una dinámica comercial asociada al surtido digital.

3 Desarrollar canales adicionales al retailEn el escenario actual de estan-camiento de la población y de progresiva saturación de la planta comercial, los fabricantes tienen que buscar mercados alternativos al retail para asegurar un crecimiento sostenido. Un año más, tenemos que reseñar la acertada labor del sector agroalimentario español para desarrollar su presencia exterior: tras el crecimiento del 4,1% en 2013, hasta alcanzar los 34.000 millones de euros, se espera nuevamente un año 2014 en positivo para la expor-tación, a pesar del veto ruso a los productos frescos.

Llegados a este punto, 2015 plantea dos tipos de retos para afi anzar la presencia de nuestra industria alimentaria en el exterior.

• Por un lado, las compañías van a intensifi car sus esfuerzos para ampliar sus destinos, desde los clientes tradicionales de la UE hacia otros países desarrollados (principalmente Estados Unidos) y las economías emergentes, con América Latina y Asia en el punto de mira.

• Por otro, dentro de los mercados que ya han sido abordados, es el momento de revisar el go to mar-ket para incrementar la visibilidad sobre el punto de venta fi nal, optimizando el mix entre fi lia-les —con fuerza de venta directa o incluso presencia industrial—, importadores y distribuidores.

Volviendo al ámbito nacional, tras varios años de fuerte depresión que se han llevado por delante a decenas de miles de puntos de venta, el mercado de hostelería ha cerrado el año 2014 con un creci-miento que las principales asocia-ciones estiman alrededor del 3%. Después de los proyectos llevados a cabo por numerosos fabricantes a principios de este siglo para profe-sionalizar su acercamiento al canal, es la oportunidad de revisar los mo-delos de venta y distribución para alinearlos con el nuevo escenario de mercado. Entre las principales tendencias podemos destacar la diversifi cación de los distribuidores de horeca para complementar su portafolio, la creciente presencia del cash & carry con conceptos a la medida del cliente hostelero, la in-cipiente especialización de algunos establecimientos y conceptos, o la pujanza de los operadores de bajo coste dentro de la restauración organizada.

4 Continuar optimizando la base de costesLa guerra de precios que ha carac-terizado el año 2014 ha ajustado enormemente los márgenes de los operadores de la cadena. Aún con perspectivas de mercado más favorables, se antoja imprescindible perseverar en los esfuerzos de op-timización de costes para fi nanciar las inversiones en precio y promo-ción que se ajusten a los nuevos estándares de competitividad.

En esta línea, 2015 debería ser un año propicio para operaciones de concentración que permitan a los protagonistas obtener economías de escala, sin olvidar otros obje-tivos estratégicos como la mayor presencia de la marca/enseña frente al consumidor. Con las ope-

Los retailers. Seguirán el ritmo de inversión para modernizar sus tien-das online haciéndo-las más completas, usables y adecuadas a las pautas de movilidad.

Dia. Con las operaciones de El Árbol y de los supermercados de Eroski en Madrid ha sido el protagonista indiscutible de 2014.

C84 184 27

de forma sucesiva acaban de sellar los principales operadores para negociar conjuntamente la compra de marcas nacionales. Así, el 92,6% de la cuota de mercado ha pasado a depender de cuatro operadores donde hasta hace poco existían ocho: Intermarché y Casino suman un 25,9% de cuota, Carrefour (que anteriormente adquirió Dia Francia) y Cora un 25,2%, Auchan y Systè-me U un 21,6%, mientras E. Leclerc se queda en un 19,9%. Todo ello, sin hablar de la alianza internacional que han fi rmado Auchan y Metro. ¿Veremos algún acercamiento de este tipo en el mercado español en 2015? De momento, Alcampo y Euromadi acaban de anunciar un acuerdo para la negociación conjun-ta de sus gamas de MDD.

La efi ciencia operativa va a seguir siendo una palanca clave para la mejora de la competitividad, por lo que tendrán continuidad los proyec-tos de mejora de operaciones lean o de reingeniería de la cadena de su-ministro, que se han convertido en business as usual. Por resaltar algún área, prevemos un nuevo impulso en las iniciativas de optimización de procesos en tienda que fueron obje-to de una primera oleada hace años: no en vano, la partida de gastos de personal es la segunda en impor-tancia en las cuentas de resultados. Además de buscar ganancias de

raciones corporativas de El Árbol y de los supermercados de Eroski en Madrid, Dia ha sido el protagonis-ta indiscutible del año 2014, pero otras posibles adquisiciones que han sido objeto de rumores en el mercado podrían concretarse en el 2015. En otro registro, el crecimien-to de las redes de grandes franqui-ciadores como Carrefour, Eroski, Covalco, Miquel o la propia Dia es un exponente de la consolidación sectorial que a buen seguro va a tener continuidad.

Hablando de mejorar la competiti-vidad, la partida prioritaria para la distribución no puede ser otra que la compra de mercancías, cuyo coste representa sobre el 70%-80% de las ventas en alimentación, según formatos y categorías. En el vecino mercado francés están dando mu-cho de que hablar tres alianzas que

productividad, los distribuidores van a tratar de actualizar sus modelos de gestión del punto de venta incor-porando cambios estratégicos como son los nuevos procesos ligados al e-commerce (picking de mercancía, entregas click & collect, tecnología en la sala de ventas), la potenciación de la venta asistida de producto fresco, o la mayor interacción con proveedores locales.

Un 2015 lleno de retosEl entorno defl acionista que ha caracterizado el año 2014 ha perjudicado considerablemente las expectativas de las compañías de gran consumo, a pesar de que hayan aparecido los primeros síntomas de mejora. El entorno macroeconómico es favorable para que 2015 sea de-fi nitivamente el año de la recupera-ción, un año en el que el crecimiento en valor será el reto principal del sector. Pero dicha recuperación no vendrá sola: los años de crisis han dejado un escenario de alta exi-gencia sobre los parámetros clave del negocio, por lo que los actores tendrán que afi nar sus estrategias para adecuar sus propuestas comer-ciales, adaptarse al nuevo consumi-dor digital, profundizar en nuevos mercados y extremar la efi ciencia en costes.

© Jean-Marie Benaroyajean.marie.benaroya@gmail.com

2015. Debería ser un año propicio para operaciones de concentración que permitan obte-ner economías de escala.

Innovación. Una mayor pre-sencia de nuevos productos va a ser la palanca decisiva para recuperar una dinámica “virtuosa” de crecimiento en valor.

C84 1842828

Para los que nos gusta la cosa esta del retail y las tiendas, pocos ejerci-cios resultan tan saludables y grati-ficantes como el de hacer la maleta de vez en cuando y asomarnos unos días al exterior para ver qué es lo que se está cociendo en los mer-cados. Si el exterior puede ser el mercado norteamericano mejor que mejor porque, a pesar de que se van acortando las distancias, los tende-ros de allí nos llevan dos cocidos de ventaja, con lo que el aprendizaje respecto a posibles tendencias, soluciones y propuesta comercial es en vivo y en directo.

No es la primera vez que les reco-miendo este ejercicio, y permítan-me que vuelva a hacerlo con más énfasis si cabe en los sustos que corren. Créanme que, a pesar de haberlo hecho ya en unas cuantas ocasiones, cada vez que tengo la oportunidad de repetirlo apren-do más y asumo de manera más elegante la evidente mediocridad con la que he desempeñado mi pro-fesión durante una buena pila de

Toronto y Nueva YorkEclosión de ideas¿Qué están haciendo los distribuidores de Canadá y Estados Unidos en sus respectivos mercados? ¿Cuá-les son las tiendas más exitosas y qué novedades es-tán ofreciendo a sus clientes? ¿Qué pueden aprender los directivos españoles de enseñas bien conocidas como Walmart, Whole Foods o Costco, y de otras me-nos populares en nuestros mercados como Loblaws, Nofrills, Fortino´s, Fairway o Stew Leonards? Jesús Pérez, experto en distribución y colaborador de C84, participó en el International Training realizado por AECOC para conocer la distribución americana y en este artículo recogemos algunas de sus impresiones sobre los líderes de cada mercado.

C84 DE TIENDAS

JESÚS PÉREZEXPERTO EN DISTRIBUCIÓN

C84 184 29

y trasladar algunas de las cosas vistas, de lo magnífi cas que son y lo bien ejecutadas que están.

LOBLAWS-TORONTOEl líder de la distribución canadienseLoblaws es el líder destacado de la distribución canadiense y el 7º operador de todo del mercado nor-teamericano. Sus 32.371 millones de

Nuevas estrategias. Se resuelven más incógnitas visitan-do durante 3 días Loblaws, Fortino´s, Walmart, Fairway o Whole Foods que durante 3 meses en comités de dirección.

años. A veces me asombra pensar lo poco que he roto, para lo que podía haber sido.

Créanme también que tengo perfec-tamente comprobado que en tiem-pos de incertidumbre y difi cultad, en los que el mercado nos obliga a revisar estrategias y readecuar polí-ticas, se resuelven más incógnitas y se aclaran más dudas visitando du-rante tres días Loblaws, Fortino´s, Walmart, Fairway o Whole Foods, que en tres meses reunido el Comité de Dirección en pleno, refl exionado en voz alta sobre cómo reinventa-mos la charcutería.

Apenas cuatro días de gran ritmo y poco dormir para ver 8 tiendas en Toronto y 6 en Nueva York . Si les parece, les hago un pequeño resumen de algunas de las visitas y posteriormente compartimos una serie de conclusiones a las que uno cree alcanza a llegar. Pequeño resumen de cada visita —que ya les adelanto mi difi cultad y en algún caso incapacidad— para resumir

dólares de facturación los consiguen a través de sus más de 2.300 tiendas operando con más de 20 enseñas con las que están presen-tes en negocios como distribución alimentaria en todos sus forma-tos, droguerías, textil, farmacias, cash&carry y servicios fi nancieros a través de su propio banco.

La tienda visitada está ubicada en un edifi cio emblemático de Toronto. Fue construido en 1931 como sede del equipo de hockey sobre hielo de la ciudad. Después de muchos años cerrado, Loblaws lo compró y, res-petando gran parte de sus elemen-tos arquitectónicos originales, ha convertido esa sala de 7.500 m2 en su tienda insignia, su piloto-escuela y de inspiración.

A destacar:• Marca propia. President´s Choice,

su marca propia, es la 3ª marca con mejor reconocimiento en Canadá y supone el 31% de las ventas de alimentación. Su tam-bién marca propia “no

Canadá y EE.UU. Estos dos mer-cados nos llevan ventaja, con lo que el aprendizaje respecto a posibles tendencias, soluciones y propuesta comercial es en vivo y en directo.

DE TIENDAS

C84 18430

name”, fue la primera MDD de la que tuvimos referencia en Eroski allá por los primeros años de los ochenta y hasta tal punto nos gustó su personalidad, que lle-gamos a sacar como una docena de productos sin marca y con un amarillo tan intenso por bandera como los de Loblaws.

• Equipamiento comercial. Además de inspiración, la tienda ofrece una sorprendente exposición de equipamiento comercial para en-señar su propuesta, sus consejos y vender. Techos, suelos, ilumina-ción, elementos de señalización e información, equipamientos de cocina, mostradores de frescos, mueble para ostras, viveros de marisco, mueble para informar y vender infusiones, cámara de

jamones, mostrador de cata de quesos, obrador y mostrador de pastelería…Si alguno de ustedes tiene necesidad de cambiar un modelo de exposición de su pro-ducto o negocio, vayan a visitar esta auténtica feria.

• Tienda-restaurante. El estable-cimiento dispone de una zona de coocking school —donde se dan clases de cocina— y hasta 20 chefs elaboran en directo una inmensa variedad de platos preparados o casi preparados que

LOBLAWS

“Además de inspiración, la tienda ofrece una sorprendente exposición de equipamiento comercial para enseñar su propuesta, sus consejos y vender”.

SHOPPERS DRUG MART

“Una tienda como las que mucho me temo vamos a ver bien desarrolladas en el futuro: alimentación, salud y belleza bajo el mismo techo”.

NOFRILLS

“Precio y ahorro, lo que no impide unas excelentes secciones de frescos y la inevitable gran farmacia donde te invitaban a tomarte la tensión. Mi impresión fue que esta tienda vende mucho. Pero mucho mucho”.

FORTINO’S

“La tienda responde perfectamente a su mensaje Eating well. Made easy. Entre las distintas recetas que elaboran en sus cocinas hay 68 italianas, 23 francesas y sólo 5 españo-las”.

LONGO´S

“El centro de la tienda es una inmensa cocina, que lo preside todo. En cada uno de sus cuatro costados se elabora un tipo de cocina también bajo el lema Fresh meals. Made easy”.

PUSATERI´S

“Creo que no he visto nunca semejante colección de aceites de oliva como las que llenan las estanterías de su olive oil bar”.

COSTCO

“La simplicidad es el argumento principal de su fórmula. Tan sólo 4.000 referencias a la venta que cada una “debe defenderse por sí sola”.

SOBEYS

“Su marca propia Compliments está presente por toda la tienda, con una visibilidad de lo mejor que he visto última-mente. Espectacularmente bien resuelto el packaging de sus productos”.

Jesús Pérez

LAS ENSEÑAS QUE MARCAN TENDENCIA EN TORONTO

“En Loblaws la frontera entre la tienda y el restaurante ya no se ve. Los platos preparados se encargan de borrarla del mapa”.

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476.294 millones de dólares de facturación anual, con más de 9.000 tiendas en 27 países en las que trabajan más de 2 millones de personas. Un gigante que se carac-teriza por:

• Cultura de empresa: crecimien-to y efi ciencia. Walmart es una formidable maquinaria que se mueve en dirección permanente al crecimiento de las ventas, a la mejora de la productividad que suma al crecimiento de ventas la reducción de gastos y las mejoras de las condiciones de suministro, con una —muy asentada ya— fór-mula de “todos los días precios bajos” en un amplísimo surtido, y todo ello con una muy marcada cultura empresarial que consi-gue, al menos aparentemente, que nadie se desvíe un ápice de la liturgia y la ceremonia de la compañía. Un ejército.

• Ahorra dinero. Llevo unos cuan-tos años visitando tiendas de Walmart y la verdad es que no defrauda nunca. Te pueden gustar más o menos, te pueden parecer más o menos cálidas, pero hay que reconocer que son máquinas preparadas para vender sin pas-tillas de freno. Pasillos amplios, exposiciones masivas, ordenación lógica de categorías y productos y todo apuntando a lo de “Ahorra dinero. Vive mejor”.

ofertan en sus pasillos y rincones. Defi nitivamente se impone esta tendencia que hace imperceptible determinar dónde termina la tien-da y dónde empieza el restauran-te, y que te llena de dudas ante el ejercicio de elegir entre comprar materias primas o condimentos o caer en la tentación de sentarte en las mesas, que para eso están, y directamente pedir que te ca-lienten una ración de crab cakes chipotle mayonnaise y una tabla de queso manchego de postre.

• Teatralización. Resulta realmente difícil resaltar una sección o cate-goría, porque toda la tienda es un homenaje a como teatralizar esta profesión. Más de 150 tipos de queso, la panadería con 10 tipos de panes exclusivos, la pastelería, la frutería llena de color, la pes-cadería, apartados o categorías específi camente implantadas y señalizadas como family planning o smoking cessation, por no ha-blar de la estremecedora farma-cia segmentada por propuestas de prevención por enfermedades cardiovasculares, cáncer o tras-tornos mentales y que se marca un recorrido completo por la tabla periódica de los elementos: calcio, zinc, magnesio…

Vender no sé si esta tienda venderá mucho. Un lunes al mediodía los lineales están sos-

pechosamente intactos con tres cajas abiertas de una batería de 18, pero como demostración del conocimiento de la compañía de cómo crear una experiencia de compra diferente y de cómo cui-dar, aconsejar y educar al shop-per, es de lo mejor que he visto en mi vida. Un lujo.

WALMART-NUEVA YORKUna formidable maquinaria de ventasNo debe ser fácil ser líder mundial durante 20 años en un sector tan dado a los revolcones como este. Como tampoco debe ser fácil, en sus ya más de 50 años de historia, haber contabilizado solamente un trimestre en el que las ventas no crecieron a superfi cie constante sobre el mismo periodo del año anterior.

Hablar de Walmart es hablar de magnitudes que acomplejan.

Productos españoles. Su presencia es pobre. ¡Qué gran oportunidad tene-mos pendiente de resolver!

“Merece la pena viajar a Toronto sólo para disfru-tar de esta tienda de Fortino’s. De lo mejor que he visto nunca”.

Jesús Pérez

C84 18432

INTERNATIONAL AECOC TRAINING. LOS ASISTENTES OPINAN

”PRODUCTOS SOCIALMENTE RESPONSABLES”Ignasi LlobetGerente de Llobet Supermercats

“El viaje se resume en una palabra: gratifi cante. La

proximidad con tan diversos profesionales del sector

de la distribución ha sido absolutamente enriquecedor.

Hemos visto cómo experiencia de consumo se dirige

hacia productos de orientación ecológica y hacia locales

socialmente responsables con el entorno. Su cuidado

en la ubicación, posicionamiento frente al comprador y

colorido para hacerlo “deseable” me parece del sufi ciente

interés como para dedicarle unos minutos de atención”.

”AUTÉNTICOS ESPECIALISTAS DE LA CATEGORÍA”Alfonso Sáenz de CámaraDirector Gerente de Udapa S. Coop.

“Es muy enriquecedor asistir, compartir información

y juicios de valor con un grupo de asistentes muy tan

profesional e interesante.

Me ha servido para visualizar mejor la tendencia a

medio plazo de la distribución española para reafi rmar

que nuestro papel como proveedor de la gran distribu-

ción es ser un auténtico “especialista de la categoría”,

con la mayor efi ciencia y con soluciones lo más simples

posibles que se acerquen a las necesidades del consumi-

dor actual”.

“VALOR AÑADIDO Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE”Pedro SitjarDirector general de Cultivar

“Ha sido apasionante aprender sobre los diferentes for-

matos de venta en Norteamérica, una realidad sin duda

alguna muy distinta a la europea. Mientras en Europa se

impone el discount, encontramos interesantes modelos

en Canadá y EE.UU. con un alto valor añadido y gran

orientación al cliente. Recomiendo encarecidamente

la participación en el seminario a todo aquel que tenga

interés por la innovación en el mundo de la distribución.

Es, además, una gran oportunidad para compartir expe-

riencias con un grupo de alto nivel profesional”.

“LA TIENDA ES EL TEATRO DE OPERACIONES”Caridad MaylínDirectora de trade marketing D.O.I. Calidad Pascual

“Los retailers canadienses y estadounidenses visitados

tienen tres cosas muy claras: cuál es su ecuación de valor,

un posicionamiento claro y defi nido, centrado en el valor

que proponen al shopper, y un tratamiento del shopping

experience en el que la tienda es el teatro de operaciones,

y el producto se trata como el héroe que es.

Compartir viaje con otros fabricantes y distribuidores y

expertos bien conocedores del retail aumenta tu capaci-

dad de percepción. En resumen, una experiencia intensa,

distinta, productiva y ¡divertida!”.

C84 184 33

en los que la distribución busca fi delizar a sus clientes con

un tipo de tienda diferenciado, con una experiencia de com-

pra propia y no con un nuevo producto de su marca propia

y donde los fabricantes adaptan todos sus esfuerzos a

colaborar con sus clientes, a nivel de lanzamientos, formatos

y herramientas de marketing”.

”POSICIONAMIENTO PROPIO Y DIFERENCIADO DE LA COMPETENCIA”Francisco Javier Arcos Director de estrategia comercial-marketing de ElPozo Alimentación

“El seminario internacional ha sido para mí, por encima

de cualquier otra valoración, una gran lección práctica.

En España estamos acostumbrados a comentar lo que

hay que hacer, pero a la hora de la verdad las difi cul-

tades nos impiden apostar por modelos diferentes

que, lógicamente, entrañan ciertas dosis de riesgo e

incertidumbre.

Tanto en USA como en Canadá, la distribución trabaja

en conseguir un posicionamiento propio y diferenciado

respecto a su competencia, de forma que no son fácil-

mente substituibles o intercambiables para el cliente fi nal.

De esta forma, la apuesta por los productos frescos, la

experiencia de compra o el valor (como resultado de la

ecuación calidad-precio) alcanza un signifi cado y un resul-

tado fi nal impensable actualmente en España, donde todo

gravita alrededor de la variable precio. Evolucionar desde

el precio al valor es posible y puede entenderse analizan-

do y observando los modelos comerciales de estos países,

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C84 18434

DE TIENDAS

• Ofi cio en las secciones de frescos. Ves estas tiendas y te dicen que hace unos pocos años Walmart no trabajaba secciones de frescos y no te lo crees. Son secciones más que dignas, perfec-tamente creíbles y que parecen haber estado ahí toda la vida.

• El “pasillo de la acción”. Des-tacable también lo que llaman “El pasillo de la acción”, donde termina la no alimentación y empieza la alimentación con grandes exposiciones de produc-to con carteleria de “Low Price” o de “Roll Back”, que son una bajada de precio temporal pacta-da con el proveedor para ver si la bajada de margen porcentual se compensa con mayores ventas y si es así poner el nuevo precio ya en EDLP.

• Desarrollo de formatos peque-ños. Además del e-commerce parece que los tiros del líder van por acelerar el crecimiento en los formatos pequeños. No sólo con los Neighbodhood Markets (3.000-4.000 m2), sino también con el nuevo formato recién es-trenado Walmart Express (1.500-1.800 m2).

Dios quiera que estén distraídos con China, México, Japón e India y dejen el sur de Europa para otro siglo, aunque como nos dijo un respon-sable de Costco, “Si no existiera Walmart, habría que inventarlo”.

8 ideas sobre las que trabajar

1 Defi nitivamente la frontera entre la tienda y el restaurante ya no se ve. Los platos preparados se

encargan de borrarla del mapa y quédense con ese concepto de plato casi-preparado, con todos los com-ponentes en kit, manual para tontos tipo Ikea secuenciando el montaje con métodos y tiempos y subidón de autoestima para el foodie que no sabe o no tiene tiempo, deslumbran-do a las cuñadas.

2 Las farmacias. Yo tuve un compañero en Eroski, director de marketing, que aconsejaba a los jefes de tienda poner las esquelas en la puerta para que las vieran los clientes al entrar. Su argumento era que recordar en ese momento a la dama de la guadaña incre-mentaba la compra media por aquello de: “Total, si son cuatro días ponme un par de solomillos más...”. Pues algo parecido debe ser el racional de instalar seme-jantes pedazos de farmacias en los supermercados que te ponen los pelos de punta.

3 Alguna vez he comentado que la máxima expresión de la marca propia es el producto fresco. Pues no sé porque me da la impresión que en este viaje he visto más energía puesta en la ejecución del fresco que en el desarrollo de la MDD, sin que esto quiera decir que no se ven las marcas del distribuidor. Lo fresco, lo local, lo cercano, el producto con apelli-do e historia toma protagonismo principal.

4 La tienda como expresión de lo mucho que sabe el tende-ro y como centro de formación para el shopper. La cartelería, los manuales, las etiquetas, cualquier elemento es bueno para comunicar orígenes, características, ingre-dientes, propiedades, recetas y consejos.

5 Secciones nuevas pocas, pero sorprendentes desarrollos en comida étnica, graneles, zumos exprimidos en el acto con los más sorprendentes ingredientes y toda clase de posibles aporta-ciones a la salud mental y física recorriendo la tabla periódica de los elementos.

WALMART

“Llevo unos cuantos años visitando tiendas de Walmart y la verdad es que no defrauda nunca. Sus tiendas son máquinas preparadas para vender sin pastillas de freno. Pasillos amplios, exposiciones masivas, ordenación lógica de categorías y productos y todo apuntando a lo de Ahorra dinero. Vive mejor”.

FAIRWAY

“Si les gusta este negocio o atravie-san un momento de desencanto con la profesión, visiten un Fairway para ver hasta qué nivel de ejecución exce-lente puede llegar un tendero”.

STEW LEONARD´S

“En Stew Leonard´s es difícil saber donde acaba la tienda y donde em-pieza la restauración y donde acaba la restauración y empieza el circo. Absolutamente original y diferente”.

WHOLE FOODS MARKET

“Sostenibilidad, salud, producto ecológico, bienestar animal, capturas respetuosas en pesca y sentido de la responsabilidad por tierra, mar y aire. Y toda la tienda contando esta historia”.

Jesús Pérez

NUEVA YORK. EL CALDO DE CULTIVO DEL RETAIL

Empleados felices. Las per-sonas que trabajan en el retail se les ve felices, sonrientes y orgullosas de la profesión.

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“Les confi eso mi debilidad por las tien-das de Fairway, que les recomiendo enca-recidamente visitar si tienen oportunidad. Si les gusta esto de los alimentos y el retail, se pueden pasar 3 días paseando por sus pa-sillos sin aburrirse en ningún momento”.

Jesús Pérez

aunque este estaba en promoción de 1º Aniversario muy fuerte. En el área de Nueva York, Walmart segui-do muy cerca por Fairway.

8 Por terminar. Quizás sea imagi-nación mía, pero en casi todas las tiendas visitadas se ve a las perso-nas trabajando felices, orgullosas de la profesión. Empleados amables, sonrientes, que se interesan por ti al más mínimo gesto y muchos de ellos están encantados de contarte lo mucho que saben del producto que se traen entre manos. Ni una mala cara ni un mal gesto, personas entrenadas y motivadas para vender y que se nota que disfrutan hacién-dolo.

© Jesús Pérez

6 A pesar de que lo hispano se respira en cada esquina, la pre-sencia de productos españoles en las tiendas visitadas es la-mentablemente pobre. ¡Qué gran oportunidad tenemos pendiente de resolver!

7 El precio. Que nadie se olvide del precio que, como el valor en la batalla, se les supone a todos. Unos más y otros menos, pero si no estás alineado en valor, no estás. He hecho un chequeo de precios de 12 productos en todas las tiendas: bananas, tomates, aceite de oliva, agua, Coca-Cola, Activia, huevos etc. Denle el valor que quieran pero no mucho, porque además de lo limitado del muestreo y de algunas diferencias de calidades, acabas liándote con las libras, dosis, galo-nes y demás unidades de medida. En el área de Toronto el más agresivo, Costco, seguido muy de cerca por Nofrills de Luciano y por Fortino´s,

El precio. Si no estás alineado en valor, no estás.

Lo fresco, lo local, lo cercano, el producto con apellido e historia toma el protagonismo principal. En la foto, Loblaws apuesta por la información en la sección de frescos.

NOTA: Lea el informe completo sobre la distribución de Canadá y Estados Unidos en el International Retail Report de AECOC.Para más información:

Pablo Biosa (pbiosca@aecoc.es)Telf. 932523900

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ROSA GALENDE C84

36

C84 ENCUENTROS

La revolución de la experiencia de cliente¿Qué importancia tiene la experiencia del cliente para las empresas de la industria y la distribución? ¿Cuáles son hoy las claves para construir una experiencia de cliente excelente? ¿Qué papel juegan las personas y cuál la tecnología en este objetivo? A continuación vemos qué están haciendo empresas como Danone, Mondelez, Leroy Merlin y World Duty Free para conse-guir la implicación emocional del consumidor con sus marcas, productos o servicios.

Bajo el lema “Fans, no clientes”, Jordi Miró —director general de ventas de Danone Iberia y presidente de Font Vella y Lanjarón—, José Luis Saiz -director general de Mondelez Iberia-, Pedro Castro —director de opera-ciones de World Duty Free Group— y Régis Lepoutre —director de la central de compras de Leroy Merlin— participaron recientemente en un debate centrado en cómo generar una experiencia de cliente exitosa. El encuentro fue organizado por Over-lap y contó con la moderación del periodista Carlos García-Hirschfeld.

Los participantes coincidieron en afi rmar que toda compañía debe estar orientada a servir al cliente, porque es lo único que garantiza re-sultados. Asimismo, apuntaron que este “servir al cliente” no depende de un área (de ahí la fusión de com-pras y ventas que están realizando algunas compañías) sino que re-quiere de la colaboración de todas. Desde su punto de vista, ya no es

posible trabajar en silos estancos, porque los desafíos actuales requie-ren de equipos multidisciplinares para afrontarlos con éxito, lo que tiene un fuerte impacto en sistemas organizativos de las empresas.

Los directivos de Danone, Mondelez, Leroy Merlin y World Duty Free con-sideran que hoy las empresas dispo-nen de numerosas herramientas que les permiten escuchar y entender al shopper mejor que en el pasado. Para ellos, la experiencia de cliente ha sido fundamental para construir diferenciación y lo será todavía más en un futuro marcado por la interre-lación empresa-consumidor, propi-ciada por las nuevas tecnologías y el creciente poder del shopper, que se amplifi ca a través de las redes sociales.

Orientación al clienteDice Pedro Castro que la gran in-novación de World Duty Free Group hoy es una cultura orientada al cliente, algo a lo que la compañía se está dedicando “de forma tortuosa pero esperanzada”. Castro afi rma que la experiencia de cliente es fundamental en sus tiendas —ubi-cadas en los aeropuertos— porque sus usuarios “no son pasajeros; son clientes”. Con esta visión, la compa-

Toda compañía debe estar orien-tada a servir al cliente, porque es lo único que garan-tiza resultados.

C84 184 37

ñía ha puesto en marcha un pro-grama de customer service basado en tres pilares: la excelencia en el servicio, la orientación de todos los departamentos al cliente y la inno-vación atendiendo a los imputs reci-bidos por los estudios de cliente, las encuestas, las acciones de mistery shopper y customer behavior, etc. Para conseguir que toda la organiza-ción piense en el cliente, Castro cree que la formación es fundamental. “Hay gente que sólo necesita un pe-queño impulso para sacar lo mejor que lleva dentro”, comenta.

Nuevas formas de operarEn Danone, según explicó Jordi Miró, intentan que todas las es-trategias encajen en un triángulo que tiene al shopper en el vértice superior y en uno y otro lado de la base al distribuidor y a la empresa. Desde su punto de vista, el contexto actual exige nuevas formas de ope-rar y equipos multidisciplinares que entiendan las necesidades del clien-te, las tendencias… y cómo darles respuesta. Añade que lo importante es ofrecer un mensaje coherente en todos los momentos y canales para crear una buena experiencia satisfactoria y poder acercarnos “al primer momento de la verdad (la compra del producto)”.

El directivo de Danone explicó que las yogurterías de la marca les per-miten “ver al cliente, interactuar con él y detectar intereses y tendencias de consumo”. En este sentido, Miró abogó por implicar al consumidor en la creación de productos (co-creación), una línea de actuación que en alguna ocasión ha permitido a su empresa llegar al producto fi nal a través de los comentarios de los consumidores.

‘Vivir’ y liderar la experiencia de clienteSegún José Luis Saiz, en las empre-sas una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace; que con frecuencia

se afi rma que el cliente está en el centro de todas las decisiones, cuan-do en realidad sólo se mira hacia los resultados. Recuerda que la frase “el cliente siempre tiene razón” sigue plenamente vigente; que “sin clientes no hay empresa”. Afi rma que cualquier cambio en la gestión de la experiencia de cliente tiene que venir de arriba “o no cambiará nada”, que hay que liderar con el ejemplo y vivir la experiencia cliente en propia piel. Explica, además, que el cliente fi nal no es el único que tie-ne que tener una buena experiencia; también está el cliente distribuidor y el cliente interno, los empleados. “Cuando vamos a visitar al clien-te —explica el director general de Mondelez— el único que habla es el vendedor. Y esa es la realidad, y hay que cambiarla”. “En lo comi-tés de dirección no se habla de los clientes, no se habla de las quejas, ni de los problemas de calidad… No tratamos al cliente como nos gus-taría que nos tratasen”, comenta. Y concluye: “Tenemos la gran oportu-nidad de orientarnos al cliente. Las empresas que se orientan al cliente ‘hacen’ la diferencia. Y es imposi-ble orientarnos al cliente si no nos orientamos primero a nuestros empleados. Empecemos por dentro. Empecemos por garantizar

La experiencia de cliente ha sido fundamental para construir diferencia-ción y lo será toda-vía más en un futuro marcado por la inte-rrelación empresa-consumidor.

La mesa de debate contó con la participación de Danone, Mondelez, Leroy Merlin y World Duty Free.

C84 18438

ENCUENTROS la experiencia de empleado… Y si lo hacemos así empezaremos a ver resultados”.

Multicanalidad y cocreaciónLa multicanalidad, que está revolu-cionando la forma de entender el comercio, está propiciando grandes cambios en Leroy Merlin. La web de la empresa está adquiriendo una gran importancia a la hora de promocionar los productos y anticipar la compra. En la actualidad, según explica Régis Lepoutre, director de la central de compras Leroy Merlin, el 40% de sus clientes preparan los pedidos en online. Para Lepoutre, en este contexto para garantizar una buena experiencia de cliente es fundamental tener una coherencia total en política de comunicación, precios, servicios… “¿Por qué voy a hacer diferencias en-tre el cliente de la tienda y el cliente online si es el mismo?” se pregunta Lepoutre. “No puede haber políticas diferentes, porque el cliente no lo en-tendería”, dijo. Y añadió: “Una marca que no tiene una política coherente verá comprometido su futuro”.

Siempre en clave digital, el directivo de Leroy Merlin habló de la impor-tancia que va adquiriendo el móvil desde el punto de vista comercial y de marketing (“con el pago móvil las líneas de cajas van a desapare-cer. Vamos hacia una compra sin barreras”) y resaltó la necesidad de reforzar la relación empresa-cliente, para lo que van a ser claves las redes sociales. Lepoutre se mostró conven-cido de que “la relación con comu-nidades de expertos —consumidores apasionados— cambia totalmente la empresa”. Según sus palabras, “an-tes construíamos ‘para’ los clientes y hoy construimos ‘con’ los clientes —cocreación— que forman parte de la propia organización a través de su participación en las redes sociales y las comunidades”. Por otra parte, “la llegada de las impresoras 3D va a permitir a muchos consumidores crear sus propias maquetas en pe-queño tamaño, lo que abre un campo enorme a la hora de desarrollar esos productos y no podemos no tenerlo en cuenta”, concluyó Lepoutre.

© Rosa Galende

RÉGIS LEPOUTRE

LEROY MERLIN

“El móvil se va a utilizar cada vez más para comparar precios y comprar productos. Vamos hacia una compra sin barreras”.

PEDRO CASTRO

WORLD DUTY FREE GROUP

“En la experiencia de cliente la formación es la clave. Hay gente que sólo necesita un pequeño impulso para sacar lo mejor que lleva dentro”.

JOSÉ LUIS SAIZ

MONDELEZ IBERIA

“Las empresas que se orientan al cliente ‘hacen’ la diferencia. Y es imposible orientarnos al cliente si no nos orientamos primero a nuestros empleados. Empecemos por dentro”.

LAS EMPRESAS OPINAN

JORDI MIRÓ

FONT VELLA Y LANJARÓN

“El shopper marketing nos acerca al primer momento de la verdad (la compra del producto). Tenemos que entender las nece-sidades del cliente, las tenden-cias… Hoy es mucho más fácil que en el pasado quedar fuera de juego”.

“Este cambio de paradigma, al pasar de una operación logística convencional a un sistema

logístico automatizado, es para Condis un hecho clave en su estrategia como empresa

multi canal. Nos beneficiamos no sólo de un aumento significativo de la eficiencia logística

sino también en términos de flexibilidad, rapidez, disponibilidad, calidad y servicio a tienda”.

Victor Escanciano, Director de Logística de Condis Supermercats, S.A., España.

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C84 18440

PRODUCTOS CÁRNICOS

Los consumidores buscan cubrir sus necesidades sin sacri-ficar la calidad de los productos pagando un justo precio por ellos, lo que no significa un precio “barato”.

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

40

“Debemos poner en valor los productos cárnicos”Para Joan Carles San José, presidente del Comité de Productos Cárnicos y Elaborados de AECOC, en 2014 el mercado ha seguido inmerso en una dura guerra de precios, algo que ha afectado especialmente a la evolución del sector cárnico. Ello, sumado a las parti-cularidades del sector, como la volatilidad del precio de las materias primas y un consumo de productos cárnicos a la baja, hace que el presente ejercicio sea un año de retos.

Laura Álvarez Roger: El consumo de alimentación y bebidas en 2014 no ha registrado los crecimientos que se pronosticaban al inicio del ejercicio. ¿Qué cabe esperar de este 2015… motivos para la preo-cupación o para el optimismo?Joan Carles San José: En términos generales, cabe esperar un ligero crecimiento en volumen, debido principalmente a la moderada me-jora general prevista para 2015, a la inyección de liquidez que supone la reducción de las retenciones a cuen-ta y a la nueva política de estímulos anunciada por el Banco Central Eu-ropeo, a cuyas consecuencias el sec-tor de la alimentación suele ser muy sensible. Otra cosa es si crecerá la facturación o no, eso dependerá mucho de la categoría de producto de la que estemos hablando, aunque no cabe esperar grandes alegrías. El mercado sigue instalado en la guerra de precios y, por lo tanto, es posible que sigamos viendo una ligera reducción de los precios en 2015, al menos en algunos sectores.

Los productos cárnicos son la partida más importante en la cesta de la compra: en 2013 representaron un 17,5% del gasto

C84 MERCADOS

C84 184 41

No obstante, y en líneas generales, los consumidores buscan cubrir sus necesidades sin sacrifi car la calidad

total, según datos de Nielsen. ¿Cómo ha ido la evolución de este sector en 2014?En los últimos años, el sector cár-nico ha ido perdiendo participación en la cesta de la compra paulatina-mente, por diversos motivos. Por un lado, hay una cierta presión social que degrada el prestigio y la ima-gen de los productos cárnicos, cali-fi cándolos como alimentos menos saludables respecto a otras opcio-nes. Prueba de ello es la recomen-dación de disminuir la frecuencia de consumo en el target de consumido-res seniors mayores de 65 años. Por otro, la crisis económica también ha pasado factura, desviando una parte del consumo hacia opciones más económicas. En este último ejercicio se han seguido desarrollando estas dos tendencias en paralelo, lo que ha presionado a la baja el consumo de productos cárnicos y elaborados en el mercado español.

En lo que se refi ere a relaciones comerciales, en los últimos años se han focalizado en una presión en los precios que, inevitablemente, ha afectado a los márgenes de todo el sector, sin excepción.

¿Cuáles van a ser los drivers que impulsen su crecimiento?Creo que uno de los principales motores de crecimiento va a ser la intensifi cación de campañas de comunicación y promoción de las cualidades y benefi cios de los productos cárnicos, con el fi n de trasladar al consumidor una imagen más fi dedigna sobre el impacto del consumo de carne en la salud. Unas perspectivas más optimistas desde el punto de vista económico comple-mentarían este esfuerzo.

¿Cómo se comporta el consumidor de productos cárnicos hoy? ¿Qué necesidades tiene?No existe un “único” consumidor de productos cárnicos, sino que cada vez hay más perfi les de consumido-res con sus particularidades, prefe-rencias y necesidades específi cas.

de los productos que van a consumir pagando un justo precio, lo que no signifi ca un precio “barato”. El pre-cio, aunque sigue manteniendo un peso relevante, no es el driver más importante en la decisión de compra de productos cárnicos.

Por otro lado, el shopper actual está buscando formatos más pequeños que responden a nue-vas unidades familiares o a una frecuencia de compra más alta. Asimismo, el consumidor tiene la necesidad creciente de una compra y un consumo más cómodo, que im-plique menos trabajo en casa, por lo que el desarrollo de soluciones convenience puede ser una vía de diferenciación y crecimiento para las empresas del sector.

Cárnicos y salud. El reto es intensifi -car las campañas de comunicación de las cualidades del pro-ducto cárnico con el fi n de trasladar una imagen más fi dedig-na sobre su impacto en la salud.

Joan Carles San JoséPresidente Comité de Productos Cárnicos y Elaborados de AECOC

“Creo fi rmemente que, en el contexto europeo, el sector cárnico español tiene fortalezas que, si sabe explotar, pueden benefi ciarle enormemente”.

C84 18442

El sector cárnico padece desde 2008 una crisis particular deriva-da de la volatilidad de los precios de las materias primas. ¿Qué consecuencias está teniendo esta situación? ¿Qué están haciendo las empresas del sector para ca-pear esta problemática?La volatilidad de los precios de las materias primas es algo consustan-cial al propio sector, algo a lo que ya estamos acostumbrados. Debe-mos tener en cuenta que el mayor impacto en las materias primas se debe fundamentalmente al cereal, base del alimento de la ganadería. En los últimos años, especialmente en España, la combinación de la crisis interna con el incremento de la exportación de carnes a países en crecimiento ha impactado de forma muy importante en los márgenes. No hay recetas mágicas para combatir esto: seguir mejorando la producti-vidad y la efi ciencia, globalizar las compras e innovar son las palancas de crecimiento que deben contribuir a amortiguar los efectos negativos.

De 2009 a 2013 las exportacio-nes del sector han aumentado un

46,9%, según el Magrama. ¿Cómo valora su evolución y cuáles son los pasos a seguir en este capítu-lo?La mayor parte de esa exportación corresponde a materias primas, lo que signifi ca que son ventas que generan poco valor añadido. Por ello, y siendo la exportación eje estratégico de crecimiento para las empresas del sector cárnico, el reto de futuro es crecer en exportacio-nes de productos con valor añadido. Esta es realmente una oportunidad porque, con alguna excepción, los márgenes en la mayor parte del resto de Europa son mejores. De poco sirve vender leche de cabra a Francia para luego importar “queso de cabra francés”, debemos fabricar el queso en España y exportarlo al resto del mundo.

¿Cuáles van a ser las líneas de ac-tuación del Comité de Productos Cárnicos y Elaborados de AECOC este año?El Comité de Carnes de AECOC seguirá con su doble labor de aunar intereses y esfuerzos para seguir mejorando la competitividad del

sector y seguir sirviendo de “guía”, intentando aportar nuestro “granito de arena” para orientar a la cadena de valor del sector cárnico hacia el futuro, priorizando las siguientes áreas:

• Cadena agroalimentaria, desa-rrollando iniciativas para cons-truir una cadena agroalimentaria sostenible, en la que el sector ganadero esté integrado y forme parte de la propuesta de valor al consumidor.

• Comercialización, creando y difundiendo conocimiento en el sector desde las perspectivas de comprador, experiencia de com-pra y comunicación.

• Efi ciencia en la cadena de suministro, identifi cando las necesidades de las empresas en el sector cárnico a partir de los resultados del Benchmarking de niveles de servicio de AECOC. A este respecto, durante 2014 se ha fi nalizado la elaboración de la pri-mera edición del Benchmarking de Excelencia en Operaciones en Carnes, con la participación de 8 empresas del sector.

Como presidente del Comité de Productos Cárnicos y Elaborados de AECOC, ¿qué mensaje daría a las empresas del sector?Las compañías del sector cárnico debemos seguir persistiendo en las mismas variables que se han ido remarcando en los últimos años. La efi ciencia y la calidad hoy en día ya no son un valor, sino una obliga-ción. La clave sigue estando en la innovación, ya no sólo de producto, que también, sino en los procesos e, incluso, en el modelo de negocio y, por supuesto , la internacionali-zación. Creo fi rmemente que en el contexto europeo, el sector cárnico español tiene fortalezas que, si sabe explotar, pueden benefi ciarle enor-memente.

© Laura Álvarez Roger

MERCADOS

Exportaciones. De poco sirve ven-der leche de cabra a Francia para lue-go importar “queso de cabra francés”. Debemos exportar productos de valor añadido de España al resto del mundo.

La efi ciencia y la calidad hoy en día ya no son un valor, sino una obligación.

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PRODUCTOS CÁRNICOS

REDACCIÓN C84

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C84 MERCADOS

IGOR ACEROResponsable comercial y compras de carne de Eroski

Crecimiento moderado y optimismo2014, como se preveía, ha sido un año de transición con un tímido crecimiento en valor en la sección de carne fresca. Los consumidores siguen buscando comodidad y pre-cio, y la calidad es una exigencia. Así, la evolución de las categorías ha sido la que se esperaba, con crecimiento en los productos de más fácil elaboración (fileteados,

Productos cárnicosEntre la deflación y un consumo planoLa deflación de los precios, el veto ruso, un consumo plano y una capacidad de gasto limitada hacen que la situación actual del sector cárnico sea complica-da. En este contexto, las empresas optan por seguir dinamizando el consumo a través del desarrollo de innovaciones que den respuesta a les necesidades del consumidor y explorando nuevos mercados a través de la exportación.

empanados, hamburguesas…) y las categorías de precio más bajo. Sin embargo, sigue sorprendiendo la caída de la categoría de pollo. Se mantiene la tendencia del cliente a consumir productos más saluda-bles, como por ejemplo, la catego-ría de pavo, los ecológicos —a pesar de su baja participación—, y los productos de origen local, cercanos al consumidor.

“Los productos que apor-tan facilidad en su elabo-ración (fileteados, empa-nados, hamburguesa) y los de precio bajo son los que han experimentado mayor crecimiento en 2014“.

Para 2015 las perspectivas son mejores, pero las evoluciones serán aún moderadas. Los consumidores

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En definitiva, continuaremos adap-tando nuestra oferta para cubrir mejor las necesidades de nuestros clientes, muchos de ellos socios de Eroski Club, nuestro nuevo club de fidelización.

FERNANDO GARCÍAConsejero delegado de Industrias Cárnicas Villar

Los elaborados curados triunfan en el exteriorEn 2014 la evolución de los elabo-rados curados mejoró respecto al año anterior. Si bien otras familias siguen estancadas e incluso en regresión, los elaborados gozan de buena salud, y el pasado ejercicio registraron incrementos en volumen del 1,5% al 2% según categorías, re-cuperando la senda del crecimiento. A ello ha contribuido muy positiva-mente la venta de jamones y paletas enteras en la campaña de Navidad, donde el optimismo del consumo y la vuelta del “regalo de empresa” han tenido cierto tirón. Los pro-ductos loncheados, por su parte, animan sin duda la venta —impulso gracias a sus nuevas presentaciones y formatos—.

La categoría de ibéricos, pese a la necesaria actualización de tarifas al alza, aún no se ha terminado de posicionar donde le corresponde, destacando a su vez que la oferta de producto disponible se ha redu-cido en más de un 20%, con res-

perciben una mayor estabilidad en la economía y eso ayuda a tener un comportamiento menos regido por el ahorro.

En Eroski, a través del nuevo mode-lo comercial “Contigo”, apostamos por ofrecer al cliente una relación más cercana y un trato más perso-nalizado. En la sección de carnicería esta apuesta se materializa en la recuperación de los mostradores de venta asistida. En cuanto a pro-ductos, este año continuaremos innovando en productos elaborados, a través de la marca Eroski Faccile. Seguiremos trabajando el factor salud mediante el desarrollo de la marca Eroski Sannia, sin descui-dar los momentos más especiales gracias a nuestra marca gourmet, Eroski Seleqtia. Todo ello reforzan-do nuestro compromiso por la mejor calidad-precio en productos frescos de origen seleccionado con Eroski Natur.

pecto a los últimos dos ejercicios, por la falta de cabaña porcina. Las ventas han mantenido una línea continuista respecto a 2013, quizá han sido ligeramente inferiores, lo que ha generado un efecto balsá-mico para el jamón serrano, que ha visto como sus ventas han crecido notablemente, agotando práctica-mente todo el stock de las bodegas de fabricantes.

Complementando lo ya dicho, la actividad exportadora ha sido muy positiva y a falta todavía de datos de cierre, prevemos un crecimiento de más del 10% en relación a 2013. Por casi todos es conocida la revolución que ha supuesto la venta de jamón serrano-pieza en Reino Unido (re-sultados de más de un 300% en el canal retail).

“El optimismo del consu-mo y la campaña de Na-vidad han permitido que la categoría de elabora-dos curados haya crecido en 2014, con incrementos en volumen de entre el 1,5% y el 2%”.

En 2015 nos vamos a enfrentar a una doble situación. Por una parte, a la caída de precios de materias primas en cerdo blanco, que pro-ducirán un ajuste de las tarifas, especialmente en productos con un ciclo corto de elaboración y, por otra, seguirá pesando la incertidum-bre en la evolución de elaborados de cerdo ibérico, y la repercusión de una actualización de precios al alza —a la vez necesaria—.

Del consumo, todos queremos seguir creyendo en la recuperación y confiamos que la misma siga con-tribuyendo al crecimiento.

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MERCADOS

EDUARDO LATORRE PLAResponsable Gestión Comercial Carnes Frescasde Supermercados Simply

Profundizando en los hábitos del consumidorLa evolución del mercado en 2014 ha sido decreciente en la mayoría de categorías, especialmente en aquellas que requieren un mayor esfuerzo en conocimiento y disposi-ción comercial y en las que los ciclos productivos son más largos y están sujetos a sistemas de producción arraigados a la tierra, como el ovino y vacuno. Por todo esto el precio medio es más alto que en otras categorías donde los sistemas de producción están más tecnificados, los ciclos productivos más cortos y la productividad mayor. En definitiva el ratio “coste invertido/kg proteína producido” mejora sustancialmente.

“Prevemos un 2015 más positivo: parece que los mercados van a dar un respiro a los precios y es posible que una lige-ra deflación se instale también en el sector cárnico”.

Para 2015 tenemos una previsión más positiva, ya que parece que los mercados van a dar un respiro a los precios y es posible que una ligera deflación se instale también en nues-tro sector, eso sí, siempre y cuando factores externos no afecten a la evolución natural de los mercados.

Desde Simply Supermercados esta-mos trabajando en la adecuación del surtido al tipo, tamaño y ubicación de los distintos puntos de venta y adaptándolo a la tipología de cliente de cada establecimiento. Esto supone una profundización en el trabajo realizado en los puntos de venta para llegar al cliente de una manera más eficaz. Para ello, estamos desarro-llando acciones de segmentación de cliente a través de nuestra principal herramienta de fidelidad, Club Simply, que nos permite una mayor explora-ción a nivel de marketing relacional. Ello, complementado con los estudios de mercado y de cliente, que nos ayu-dan a determinar el desarrollo de la venta asistida y de regionalidad, van a ser herramientas cruciales para la definición de nuestra estrategia en la sección de productos cárnicos.

JUAN ANTONIO CÁNOVASAdjunto a Dirección Comercial de Fresco ElPozo Alimentación

El futuro es para grandes o especialistasEn ElPozo Alimentación llevamos una evolución de ventas acorde a nuestro plan estratégico, donde nos marca-mos crecimientos mínimos anuales del 10%. Nuestro reto es crecer al menos a ese ritmo en los próximos años. En nuestra compañía procesa-mos 12.000 cerdos al día y debemos alcanzar en el menor tiempo posible el tope de capacidad productiva ins-talada, que son 20.000, con la máxi-ma de ser líderes en costes y servicio al cliente. En el futuro sólo habrá sitio en el mercado para empresas grandes o especialistas.

En este marco, nuestra estrategia en el mercado nacional se basa en construir marca en la sección de carnicería como sello diferenciador

de calidad. Ofrecemos productos in-novadores y con un valor añadido, y la innovación en este capítulo distin-gue a los líderes de los seguidores.

“2015 debe ser el año de nuestra explosión inter-nacional. Nuestro modelo de integración vertical y nuestra marca como sello de calidad van a ser los factores que lo posibiliten”.

El 2015 debe ser el año de nuestra explosión internacional. Nuestro mo-delo se basa en el control integral del proceso, que integra agricultura, ganadería, genética, matadero e industria. Este modelo de integra-ción vertical es muy valorado por un mercado en el que la calidad y seguridad alimentaria son clave.

MARÍA ADURIZDirectora de Producto Fresco de Uvesco

Diferenciación en tiempos difícilesA nivel general, la situación econó-mica ha sido muy compleja durante 2014, y los productos cárnicos no han sido ajenos a ella. La deflación generalizada —tanto por la evolución de precios en origen como por la fuerte competencia en la distribu-ción por ganarse la confianza del consumidor— y la situación gene-rada por el veto de Rusia, unido además a un consumo que no crece, no han favorecido la recuperación del sector. Las perspectivas para 2015 no son muy halagüeñas, ya que el factor principal, el consumo, sigue de momento plano, en particular en determinadas categorías.

Dentro de nuestra estrategia de ofrecer un valor claramente diferen-

MERCADOS

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Por el contrario, en el segundo semestre ha habido una fuerte deflación en el mercado de aves, y también en el de porcino y vacuno (aunque algo menor), producien-do un incremento importante en los volúmenes comercializados de dichas familias que han compensado prácticamente los históricos en va-lor. Sólo el ovino ha tenido un efecto inflacionista a lo largo de todo el año y, de forma muy acusada, en la campaña de Navidad. Sin embargo, en el global del año se ha superado el objetivo en valor y ampliamente en volumen.

En cuanto al consumo, se espera un año similar al anterior, con una capacidad de gasto familiar limitada, que seguirá polarizando la compra hacia las familias/especies de menor valor y con limitación del gasto en el acto de compra. Respecto al mer-cado, éste va a depender mucho de la evolución del consumo y de las exportaciones a la UE y resto países. A este respecto, el veto a Rusia está provocando un fuerte descenso en las exportaciones de algunos mataderos.

“Se espera un año con una capacidad de gasto familiar limitada, que seguirá polarizando la compra hacia las fami-lias o especies de menor valor”.

A futuro, cabe esperar que los precios de mercado comiencen a repuntar ya que están siendo excepcionalmente bajos en algunas especies, provocando que el sector cárnico no esté atravesando los mejores momentos.

Ante este escenario, en Covirán vamos a seguir con las acciones que impulsen el consumo, segmentando y adaptando la oferta por zonas geográficas e incrementando la presión promocional en las familias y especies de mayor valor.

ciado a nuestros clientes, las accio-nes que estamos llevando a cabo se centran por un lado en potenciar y fortalecer nuestra red de agriculto-res y ganaderos locales que apoyan desde hace muchos años nuestra exigencia de un producto de alta ca-lidad y frescura, producido de forma sostenible lo más cerca posible del consumidor.

“La deflación generali-zada —por la evolución de precios en origen y la competencia en la dis-tribución—, el veto ruso y un consumo plano no están favoreciendo la recuperación del sector cárnico”.

Por otro lado, para poder dar respues-ta a estos requerimientos y a la ampli-tud de surtido que nuestro cliente nos demanda, estamos inmersos en un importante proceso de construcción y reacondicionamiento de nuestras pla-taformas de producto fresco, que van a suponer una inversión superior a los 32 millones de euros y una superficie total de 30.000m2.

SANTIAGO MIGUELConsejero delegado de Grupo Hermi

Un año de retosComo es evidente, cuando un sector como el de productos cárnicos entra en deflación es muy complicado crear riqueza en la cadena de valor. Esta es la tónica que hemos tenido en el año 2014 y todo apunta, desgraciadamente, que nada va a cambiar para este ejercicio 2015.

Nuestro grupo viene trabajando, desde hace meses, en nuevos productos que verán la luz en el mercado en breve. El desarrollo de estas innovaciones se ha hecho teniendo en cuenta conceptos tales como la accesibilidad, la convenien-cia, la salud y el placer. En el diseño de la nueva gama, también hemos pensado en la alimentación de los niños, con formatos más adecuados para ellos, con el fin de que se vayan iniciando en el consumo de carnes más saludables que podemos encon-trar en los lineales.

“El mercado de produc-tos cárnicos entró en deflación en 2014 y todo apunta que, desgraciada-mente, 2015 va a seguir en esta línea”.

Por otro lado, hemos renovado la Certificación de Calidad I.F.S. Nivel Superior en nuestras 6 plantas de producción y hemos Certificado una de ellas en La Huella de Carbono, cumpliendo con uno de nuestros ob-jetivos prioritarios; ser una compañía comprometida con la calidad, la segu-ridad alimentaria y la sostenibilidad.

JESÚS PÉREZDirector Productos Frescos de Covirán

Un año irregular2014 ha sido un año irregular en la evolución de las ventas. En el primer semestre del año se ha experimen-tado una evolución muy positiva en valor en todas las familias de carne y, aunque hubo una ligera deflación en vacuno y porcino, la tendencia de traslado del gasto hacia las especies de menor precio (aves) siguió al alza.

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PRODUCTOS CÁRNICOS

CONFECARNE(CONFEDERACIÓN DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR CÁRNICO DE ESPAÑA)

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La industria cárnica tiene un papel fundamental en la economía espa-ñola porque, como no nos cansa-mos de reseñar, es el cuarto sector industrial de nuestro país, sólo por detrás de los gigantes del automóvil y la energía, y representamos más de la quinta parte de todo el sector de alimentación y bebidas, con unas ventas de 20.000 millones de euros y exportaciones por valor de 4.200 millones de euros.

La madurez de los mercados cárni-cos, junto a una competencia extre-ma a nivel nacional e internacional, hacen que el mantenimiento de las posiciones y, en su caso, el desarro-llo de nuestras empresas pasen de forma obligada por la internacionali-zación y la actividad exportadora, la mejora tecnológica, la innovación y la constante adaptación de proce-sos, productos y servicios a una demanda cada vez más exigente,

La industria cárnica 3 ejes trazan su futuroLa internacionalización, la innovación de productos, procesos y servicios y la comunicación son los 3 ejes principales sobre los que la industria cárnica tiene que pivotar para consolidar su crecimiento. 3 retos que permitirán al sector adaptarse a la demanda en un entorno todavía muy impactado por la crisis y seguir siendo un motor clave en la economía de nuestro país.

Condiciones para el crecimiento. Un mejor fl ujo de crédito bancario, unas relaciones comerciales más fl uidas e intensifi -car la innovación.

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un verdadero punto de infl exión en la recuperación tan necesaria para nuestras industrias y para el conjun-to de la economía.

Esperemos también que la mejora de la situación económica genera-lice también unas condiciones eco-nómicas menos complicadas para la actividad de las industrias, de forma que se active un mejor acceso al crédito bancario, se faciliten unas relaciones comerciales más fl uidas, y se intensifi quen los procesos de innovación en el sector.

Mirando al exteriorEs cierto que hay motivos para un moderado optimismo, con los prime-ros indicadores de recuperación eco-nómica interna y con la consolidada evolución de nuestras exportaciones cárnicas. Trasladar esa recuperación al consumo interno y seguir trabajan-do de forma muy intensa y enfocada en el comercio exterior para seguir mejorando nuestra estructura como país, abriendo mercados, promocio-nando nuestros productos y facilitan-do la actividad exterior de nuestros operadores han de ser nuestros ejes estratégicos para este año.

Respecto al comercio exterior, habrá que seguir insistiendo en la actividad de promoción de nuestras carnes y elaborados, en el desarrollo de mercados de terceros países, y en los productos de valor añadido y diferen-ciales con respecto a los de nuestros competidores internacionales.

En este ámbito, también hay que reseñar que la positiva evolución de la EEB (conocida como la enferme-dad de las ‘vacas locas’) nos tendrá que llevar hacia el reconocimien-to en 2016 de España como país con status de riesgo insignifi can-

cambiante y, además, tocada de for-ma profunda en los últimos años por la crisis económica internacional.

2014, un año de luces y sombrasUn primer balance del año 2014, con los datos disponibles a día de hoy —para los diez primeros meses— per-mite trazar un panorama moderada-mente positivo, aunque no de forma generalizada, de acorde a la difícil coyuntura socioeconómica que atra-vesamos desde hace años.

Por un lado, el porcino, la princi-pal carne producida en España, ha seguido una evolución apreciable que refl eja tanto el esfuerzo del sector por mantener y desarrollar la actividad como los primeros síntomas de lo que puede ser el inicio de superación de la crisis, con un crecimiento en tonela-das del 3,2% de enero a octubre.

En exportación, esos diez primeros meses registran una subida del 8,8% en las ventas exteriores de carne de porcino, un espectacular crecimiento del 24% en despojos y también cifras positivas en produc-tos elaborados, protagonizadas so-bre todo por el 17,4% de progresión en jamones y paletas curados.

Pero, por otro lado, las otras carnes han seguido registrando caídas en el volumen de sacrifi cio, singularmente el vacuno, que apunta un descenso del 2,1% con relación al mismo perio-do de 2013, y una nula evolución en lo que se refi ere a las exportaciones.

Por ello, con un consumo nacional todavía débil aunque con algunos síntomas positivos, como los que refl ejó la reciente campaña navi-deña, habremos de confi ar en que este año 2015 represente por fi n

Esfuerzo. Debemos trabajar para posicionar correctamente las car-nes y derivados como productos perfectamen-te integrados en una ali-mentación equilibrada y completa.

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te frente a la encefalopatía. Esta nue-va situación contribuirá sin duda a un nuevo impulso de las exportaciones de las carnes de bovino y ovino que ayuden a superar la situación difícil que atraviesan desde hace años.

El comercio exterior tiene una importancia cada vez más determi-nante para nuestro sector. Por ello, la industria cárnica necesita contar con unas estructuras administrativas uni-fi cadas y adaptadas a lo que requiere la compleja actividad del comercio internacional, superando divisiones competenciales que causan proble-mas, obstáculos y pérdida de compe-titividad a nuestros exportadores.

El cierre de Rusia a las exportacio-nes de la Unión Europea ha puesto sobre la mesa una vez más los problemas. En casos así, las empre-sas están a expensas de decisiones políticas, de estrategias de países y gobiernos que se escapan a nues-tra capacidad de acción. Por eso pedimos la implicación de nuestra Administración al máximo nivel, para gestionar el comercio exterior cárnico como una estrategia de país.

En todo caso, y a la espera de que nuestros responsables políticos nacionales y comunitarios consigan desbloquear esta situación con el gigante ruso, hemos de constatar positivamente que los exportadores españoles han sabido ir reorientan-do sus exportaciones a otros mer-cados, fundamentalmente asiáticos, que son una alternativa de refe-rencia para nuestros operadores, y conseguir paliar —incluso mejor que alguno de nuestros competidores europeos— las difi cultades provoca-das por el bloqueo ruso.

En el lado positivo, hemos de rese-ñar lo que va a suponer el nuevo Real Decreto de exportaciones, que debe de poner orden y dar garantías de permanencia en los mercados exteriores, y que ayudará a reforzar

los sistemas de calidad y funciona-miento interno de las empresas a medio-largo plazo, mejorando nues-tra competitividad, pues contribuirá a mantener abiertos mercados de vital importancia y a estar en dispo-sición de abrir otros.

En este sentido hemos de saludar la reciente apertura de Taiwán a las carnes, las vías de avance para poder exportar carne de porcino a México, así como la nueva visita de los inspectores chinos del CNCA para homologar nuevas plantas de porcino para exportar a este país.

La innovación, la cara oculta del desarrollo sectorialEs evidente que la mejora tecnológi-ca y los procesos de innovación son otro de los vectores fundamentales para las empresas, independiente-mente de su dimensión y orienta-ción de negocio.

Hay que potenciar y ordenar los pro-cesos de I+D+i en nuestro sector, crear estructuras que nos permitan canali-zar esa innovación de forma efi caz y que ayuden a las empresas a generar valor y conocimiento, al servicio del mercado y el consumidor y de su propia rentabilidad, y vertebrando de forma efi ciente la relación de la indus-tria con el “mundo de la innovación”.

Por ejemplo, la nueva norma de los derivados cárnicos crea un marco regulatorio que favorece los procesos de innovación para esa gran cantidad de compañías que quieren avanzar en I+D+i como oportunidad para mante-ner sus posiciones y crecer tanto en el mercado nacional como en el exterior.

Esta modernización de las normati-vas de calidad de nuestro sector se completa con la primera campaña de aplicación de la Norma de Calidad específi ca de los productos ibéricos, y con los pasos dados por el sector jamonero para solicitar una IGP para el Jamón Serrano, que amplíe su protección como uno de nuestros productos más emblemáticos.

Por otra parte, desde nuestro sector se sigue con atención el desarrollo de la Ley de Mejora de la Cadena Alimentaria, que es una referencia de regulación a nivel europeo en la búsqueda del equilibrio en las relaciones comerciales y en la lucha contra las prácticas comerciales desleales, y cuya puesta en marcha, hace un año y medio, era una de las aspiraciones de la industria.

Protagonistas del consumoLas carnes y productos elaborados son la parte más importante de la cesta de la compra de los españo-les, y representan más del 22% del gasto alimentario total doméstico, y con una penetración de prácti-camente el 100% de los hogares. En este sentido, pensamos que nuestros productos deberían tener un peso específi co equivalente a su relevancia socioeconómica a la hora de los apoyos institucionales y de la promoción del consumo.

Pese a esta importancia, son dema-siado habituales los ataques y las noticias contrarias a la imagen y al consumo de nuestras producciones, generalmente a partir de falsos mitos y clichés sin apoyo científi co, o a partir de estudios no experimentales sobre patrones de ingestas y estilos de vida no aplicables a nuestro país, etc.

Por ello, debemos trabajar cada vez con más intensidad para posicionar correctamente las carnes y deriva-dos como productos perfectamente integrados en una alimentación equi-librada y completa junto a un estilo de vida activo y saludable, siendo capaces de trasladar la información correcta tanto a consumidores como a médicos o la propia Administración.

© Confecarne

Exportaciones. Es necesaria la implicación de la Administración para gestionar el comercio exterior cárnico como una estrategia de país.

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PRODUCTOS CÁRNICOS

MICHAEL H.G. SCHARAPRESIDENTE DE CONFECARNE (CONFEDERACIÓN DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR CÁRNICO DE ESPAÑA)

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Las industrias cárnicas españolas están en pleno proceso de consoli-dación. Así, las asociaciones funda-doras Anice (Asociación Nacional de Industrias de la Carne de España) y Fecic (Federación Catalana de Industrias de la Carne), unidas a las recién incorporadas Anafric (Asocia-ción Nacional de Almacenes Frigorí-fi cos de Carne y Salas de Despiece) y Aprosa (Asociación Profesional de Salas de Despiece y Empresas Cárni-cas), han sentado las bases para que Confecarne sea la voz representati-va del sector cárnico a nivel estatal.

Esta actitud de unión de intereses va a permitir, ante todo, presentarse y defender los proyectos del sector ante la Administración nacional, así como frente a instituciones interna-cionales con una sola voz.

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Exportación y compe-titividad, foco de trabajoLa evolución de los mercados nacio-nales, europeos y mundiales obligan al sector cárnico a ocupar un papel protagonista. España es un gran país productor de carnes y sus derivados, lo que hace que económicamente seamos, y debamos ser cada vez más en el futuro, players internacionales del sector. Es el dinamismo y las iniciativas manifestados por nuestras empresas en muchos campos lo que nos han llevado a ser exportadores netos en la actualidad.

Desde Confecarne buscamos canali-zar estos esfuerzos de internaciona-lización a través de un redimensiona-miento y potenciación de la Ofi cina de Exportación de la Carne de Espa-ña (OECE), aglutinando intereses y desplegando actividades en defensa de nuestros intereses globales.

Nuestros mercados internos en los últimos años no nos han permitido obtener crecimientos signifi cativos sino más bien estancamientos y reducción del consumo, tanto por cambios en hábitos como conse-cuencia de la coyuntura económica. El sector debe mirar desde una perspectiva nueva, que ineludible-mente ha de pasar por procesos de modernización en forma de compe-titividad. Competitividad entendida

ConfecarneLa unión del sector cárnico

en su amplio sentido respetando calidad, variedad, especialidad, sos-tenibilidad, seguridad alimentaria, economías de escala, etc.

Las estructuras y dimensiones de nuestras empresas (recordemos que en Confecarne aunamos a más de 1.000 empresas representando cerca del 95% del volumen de actividad generado por el sector) deben crecer. Un sector fuerte precisa de empre-sas fuertes que serán la base de sol-vencia profesional y económica del futuro. En este sentido, el sector —las empresas— deberán encontrar vías de colaboraciones interempresaria-les, buscar sinergias y fortalecerse: gran misión para nuestras empresas familiares con el fi n de garantizar su continuidad sólida en el futuro.

Nuestro entorno legislativo de normas y reglamentos, que cada vez regulan más las actividades de nues-tro sector, requiere de una estructura sólida en defensa de todos los aspec-tos técnicos y sanitarios. No suelen coincidir las distintas legislaciones internacionales por lo que la defen-sa de nuestras posturas debe ser claramente propuesta en todos los foros pertinentes. Afortunadamente, percibimos que desde la Administra-ción se tiene la plena convicción de que son las empresas los motores de la actividad económica.

Una gran Confecarne permite una rela-ción directa y operativamente cons-tructiva, defendiendo los intereses del sector con los entes públicos coordi-nando esfuerzos en unos objetivos que pueden y deben ser confl uyentes.

Desde Confecarne estamos aunan-do nuestros esfuerzos en favor del crecimiento sólido de todo el sector, actuando de plataforma hacia un futuro donde las empresas sean protagonistas dentro de entornos dinámicamente cambiantes.

¡Nuestros protagonistas son las empresas! Por lo tanto, el dinamis-mo y la creatividad de las personas. Por ello, auguramos un gran futuro a nuestro sector.

© Michael H.G. Schara

Solidez. El sector cárnico precisa de empresas fuertes y sólidas como garan-tía de solvencia pro-fesional y viabilidad económica futura.

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PRODUCTOS CÁRNICOS

ANA MARTÍNEZ MONEO C84

Raza NostraSota Caballo ReyDos hitos han marcado la evolución de la empresa Raza Nostra: la creación de marca en carne fresca y la entrada en el canal horeca. Dos grandes pro-yectos, amparados bajo dos marcas —Raza Nostra y Hamburguesa Nostra—, llevados a cabo en 13 años, que han permitido a la compañía madrileña alcanzar los 13 millones de euros de facturación en 2014 y contar con más de 30 establecimientos. Su última apuesta: Sota Caballo Rey, el nuevo concepto de res-tauración inspirado en la típica taberna española.

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La historia de Raza Nostra empieza en 1973, cuando el padre de Carlos Rodríguez abre una carnicería de las de toda la vida en el mercado de Chamartín. Con un producto de ca-lidad y una clientela fi el el negocio funcionó razonablemente bien hasta 2001, que es cuando estalla la crisis de las vacas locas.

Es en 2002 cuando Carlos Ro-dríguez —ingeniero agrónomo de profesión— decide incorporarse a la empresa familiar con un proyecto arriesgado, pero en el que confi aba plenamente por las oportunidades que podía abrir: crear una marca de carnes, que hasta ese momento no existía. El reto era enorme. “Se cambió todo —cultura de empresa, misión y productos— menos el know how”, explica el actual director general. En su opinión, mantener y potenciar el ofi cio y el saber hacer del carnicero fue una de las princi-

pales claves para el éxito del pro-yecto. Otra ha sido, sin duda, el tipo de oferta, que pasó de tres o cuatro tipos de carne que no tenían una ca-lidad signifi cativamente superior a la que pudiera tener otro carnicero a comercializar y divulgar numero-sas razas autóctonas españolas. La apuesta de Raza Nostra se foca-lizó así en razas puras, sin cruces industriales, y hoy comercializa 12 tipos de carne procedente de razas autóctonas españolas.

Inquieto y emprendedor, Carlos Ro-dríguez no se ha quedado de brazos cruzados y ha buscado la manera de crecer. En 2010, cuando comienza la crisis, hace su incursión en el canal horeca. Primero fue Hamburguesa Nostra, cadena de hamburgueserías que hoy cuenta con 30 estableci-mientos por toda España. Más tarde con el restaurante Vaca Nostra y la barra-degustación Raza Nostra Carnes y Brasas y, recientemente (2014), con Sota Caballo Rey. De todos estos proyectos nos habla Carlos Rodríguez en esta entrevista, que realizamos en el primer local de su última apuesta en El Corte Inglés de Pozuelo de Alarcón (Madrid).

Ana Martínez Moneo: De una car-nicería en el mercado de Chamar-tín al canal horeca. ¿Por qué este giro empresarial? ¿Qué le impulsa a tomar esta decisión?Carlos Rodríguez: La innovación forma parte de nuestra cultura. Hay que probar cosas, lanzarse y experi-mentar. Salir continuamente del cír-culo de confort es muy importante, sobre todo cuando manejas proyec-tos que funcionan. Transmitir esto a tu equipo es clave. Lo que hicimos fue basarnos en lo que sabíamos hacer, que era elaborar productos cárnicos de calidad sin añadir

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Carlos Rodríguez Director general de Raza Nostra

“Sota Caballo Rey es el nuevo concepto de restauración de Raza Nostra. Un local tipo ta-berna que juega con la baraja española en su carta, una oferta basada en lo esencial, fi el al signifi cado de la expresión coloquial sota, caba-llo y rey, pero a la vez muy cuidada y lúdica”.

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MERCADOS

aditivos. Por aquel entonces la hamburguesa no estaba de moda, pero empezamos a “trastear” con hamburguesas con la idea de llegar a un público masivo a un precio asequible. Así en el mismo mercado de Chamartín, en un local al lado de la tienda, hicimos un piloto que funcionó fenomenal. Y ese humillo que salía de este negocio pintaba muy bien, porque estamos dando una oferta muy innovadora, diferen-te, divertida que permitía al cliente customizar su producto. Es decir, sin proponérnoslo nuestro proyecto encajaba con las tendencias que ya se estaban dando en el mercado. Y siempre apostando también por la tienda; dos conceptos en uno.

¿Y cuál fue la inspiración para este proyecto?Un poco de todo. Para empezar, Manuel Medina, el maestro carni-

cero de Raza Nostra, siempre ha tenido una vocación muy innovadora, con un componente de prueba-error importante, y eso es difícil de encontrar. Por mi parte, que siempre estoy haciendo hincapié en intentar hacer cosas distintas, pero con sen-tido. No hemos inventado la rueda, porque hamburguesas de sabores ya se hacían en Cataluña y Valencia. Simplemente vimos lo que se estaba haciendo por ahí y lo que nosotros sabíamos hacer, lo mezclamos y el resultado fue Hamburguesa Nos-tra. Una enseña con unos valores que estaban apoyados en la marca paraguas Raza Nostra, que ya había conseguido la confi anza del mercado.

No fue una idea feliz, no fue una bombilla que se encendió; fue un conjunto de circunstancias y cues-tiones que te van encaminando y al fi nal acabas dando en el clavo.

Así, poco a poco la oferta se ha ido conformando sobre dos canales: tienda y restaurante de hamburgue-sas, en este caso, los dos conceptos bajo la misma marca, Hamburguesa Nostra.

Hamburguesa Nostra nace jus-to en el momento que estalla la crisis (2008). ¿Cómo ha vivido la compañía estos años, en los que el consumo tanto dentro como fuera del hogar se ha retraído considera-blemente?Efectivamente los indicadores eco-nómicos ya avisaban de que está-bamos entrando en recesión, pero nadie se podía imaginar que íbamos a estar 6 años así. Estábamos tan seguros de que al cliente le iba a gustar nuestra propuesta que no pensamos en que la situación podía empeorar y que uno de los canales más castigados iba a ser la restau-ración. A pesar de la crisis nuestra propuesta atendía a una necesidad

Innovación. For-ma parte de nuestra cultura. Hay que probar cosas, lan-zarse y experimen-tar. Transmitir esto a tu equipo es clave.

SOTA CABALLO REY

Nuevo concepto de restauración que nace hace tan sólo 4 meses con la idea de cubrir el hueco que —en opinión de Carlos Rodríguez— to-davía quedaba por cubrir. A medio camino entre la oferta de Hambur-guesa Nostra (10-12 euros) y de Vaca Nostra (50-60 euros).

Un local tipo taberna en el que por 15-20 euros, e incluso menos, se pue-de comer diferentes tipos de carne de mucha calidad puestas en un formato divertido: una hamburguesa cuadrada, una butifarra presentada como en Alemania…

Donde se pone agua del grifo, vino en frasca y platos muy tradicionales como la tortilla de patata o la ensala-dilla rusa.

Donde se ofrece y se cocina con aceite de Casa Hualdo y quesos

Bon Fromage —tienda de quesos de calidad del mercado de Chamartín—.

Con una carta que juega con la baraja española e incluye 4 sotas, 4 caballos y 4 reyes, con una oferta muy reducida, pero a la vez muy cuidada.

Con un componente lúdico que busca la complicidad con el cliente y que el cliente se divierta en un sitio para nada aburrido. De hecho al fi nal de la comida si éste saca el As de Oros de la baraja se le invita al plato que elija.

El primer local se ha abierto en la zona de restauración de El Corte Inglés de Pozuelo de Alarcón (Ma-drid).

El próximo paso: abrir un local en la calle y ofrecer alternativas a todos los momentos de consumo.

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por su precio. ¿Cómo han afronta-do esta dificultad?La ecuación sigue siendo la misma, la de precio por valor. La carne es un producto básico en la cesta de la compra y concretamente la de vacuno es un recurso cada vez más escaso y costoso. Al final o vendes valor añadido con marca o bajas el precio, que en la coyuntura

latente. Nadie en este momento iba a pedir una hamburguesa de foie o de trufa. En cambio ahora sí. Crea-mos una nueva categoría, y esa ha sido una de las claves del éxito.

Es verdad que si no hubiésemos lanzado el concepto en plena crisis probablemente habríamos crecido más, pero era el momento, y mi-rando con retrospectiva, lo hicimos razonablemente bien. Ya 2014 ha tenido un mejor comportamiento y para 2015 —si no aumenta el IVA—, las expectativas no son malas.

Lejos de amedrentarnos, la crisis nos ha animado a hacer cosas diferentes como Vaca Nostra, Raza Nostra Carnes y Brasas y la más re-ciente Sota Caballo Rey (ver recua-dro página anterior).

En este escenario complicado la carne ha sido uno de los productos más penalizados en el consumo

Para Carlos Rodríguez mantener y potenciar el oficio y el saber hacer del carnicero ha sido una de las principales claves para el éxito Raza Nostra.

MERCADOS

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actual no te permite generar recursos y por tanto incrementar la innovación. Puede ser un círculo vicioso peligroso. Nosotros hemos conseguido un cliente muy fi el a nuestra marca, también porque no hemos subido el precio en cuatro años. La calidad de una hambur-guesa se mide entre otras cosas por el porcentaje de grasa, que en el mercado está en torno al 20 % mientras las nuestras están alrede-dor del 6 %. Y además no tienen sulfi tos, ni otros conservantes. Son atributos que el cliente puede comprobar.

Por su parte, en el canal horeca hay muchísima competencia. Hay más de veinte cadenas de hamburguese-rías y muchas de ellas lo hacen muy bien. Pero a nuestro favor tenemos que fuimos los primeros y que he-mos sido capaces de buscar un equi-

librio en la ecuación calidad-precio, y eso nos ha ayudado a generar esa confi anza.

¿Qué papel está jugando la marca a la hora de conectar con el con-sumidor?La marca da muchísima seguridad y confi anza, pero también nos exige responsabilidad. Todos nuestros pro-ductos se comercializan con marca. Hemos invertido mucho en mar-keting y comunicación, pero sobre todo en experiencia de compra y en realidades.

El cliente que está fi delizado por precio se pierde muy rápido. Siem-pre hay alguien más barato. Noso-tros queremos conseguir clientes que confíen en nuestra marca por-que saben que nuestras hamburgue-sas están hechas con la mejor carne, la misma que utilizamos para vender fi letes. Todo eso da atributos a la marca. La gente asocia a la marca Hamburguesa Nostra con confi anza y calidad, dos valores clave.

Después de 6 años, ¿cómo ha sido su evolución?Fue realmente en 2010 cuando decidimos dotar de estructura al proyecto porque hasta ese momen-to sólo teníamos 2 establecimientos en Madrid. El punto de infl exión fue el acuerdo con El Corte Inglés para abrir un restaurante dentro de sus instalaciones, lo que nos permi-tió ampliar de forma importante nuestro ámbito de actuación. Ha sido ventajoso para ambas partes:

a nosotros nos da la oportunidad de llegar a más público —desgracia-damente los mercados municipales siguen cayendo—, y a El Corte Inglés ofrecer a su cliente de toda la vida un concepto fresco, innovador y de tendencia.

Otro hito importante es la salida de Madrid. Nosotros tenemos una marca muy local, desconocida fuera. El primer destino fue Barce-lona, en el centro comercial L’Illa, para darnos a conocer a un público más cosmopolita, y más tarde en El Corte Inglés de Plaza Cataluña. Le siguieron Alicante, Sevilla y Lisboa. Hoy contamos con 30 locales, entre restaurantes y tiendas y estamos presentes en los cinco Gourmets Experience que tiene El Corte Inglés.

¿Qué planes de expansión tienen previstos? ¿Cuáles son las vías de crecimiento de la compañía?

3 objetivos. Consolidación de la marca, rentabilidad y expansión.

RAZA NOSTRA: Carnicerías y mar-ca de carne fresca que apuesta por las razas puras autóctonas.

HAMBURGUESA NOSTRA: Innova-dor concepto de hamburgueserías que permite al cliente customizar su producto.

VACA NOSTRA: Restaurante experiencial en el que todo gira

alrededor de la carnicería y el carnicero.

RAZA NOSTRA CARNES Y BRA-SAS: Pequeñas carnicerías con es-pacio para la degustación, ubicadas en mercados gastronómicos.

SOTA CABALLO REY: Taberna con una oferta basada en lo esencial pero muy cuidada y con un compo-nente lúdico.

LAS 5 MARCAS DE RAZA NOSTRA

“Estamos orgullosos de los 250 puestos de trabajo generados y de haber creado una marca; dos hitos que nos permiten pensar en productos más ambiciosos hacia futuro”.

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En 2012, con motivo del 10º Ani-versario de Raza Nostra, decidimos lanzarnos y abrir un restaurante de referencia en carnes (Vaca Nostra), a pesar de la fuerte competencia que hay en la capital en este campo. Es un proyecto arriesgado, pero en línea con nuestra fi losofía, que lidera nuestro chef Juan Pozuelo. Vimos que había una oportunidad de nego-cio apoyándonos nuevamente en el concepto de carnicero. Así nace este espacio de 500 m2 donde un día pue-des ir a comer una hamburguesa por 15 euros y otro un menú de caviar y buey por 150 euros. Es un restauran-te en el que todo gira alrededor de la carnicería. Es muy experiencial.

Lamentablemente tras un año abier-to ocurrió un accidente de cocina y el restaurante se quema. Fue muy duro, pero hace un par de meses lo hemos vuelto a abrir, afortunada-mente con la misma o más acepta-ción incluso que antes.

Además, dentro de Vaca Nostra estamos articulando la Escuela de Carnes, cuyo objetivo es poner en marcha multitud de actividades pensando en aquella gente que quiere divertirse y saber un poco más sobre la carne y su tratamiento, así como valorizar la profesión de carnicero, que lamentablemente está desapareciendo.

Por su parte, Raza Nostra Carnes y Brasas es un concepto un poco diferente; una carnicería pequeña donde hay espacio para la degus-tación. Un sitio de ocio, más para disfrutar que comprar, e ideal para los mercados gastronómicos tan de moda ahora, como el Mercado de San Miguel de Madrid.

Con todos estos proyectos, ¿qué previsiones tienen para 2015?En 2015 habrá crecimiento en Ham-burguesa Nostra y en Sota Caballo Rey. Tenemos ya fi rmados

Nos apoyamos en lo que somos —carniceros— y en nuestra historia… y no queremos ser los más grandes, sino crecer sostenidamente siendo siempre fi eles a nuestra misión.

Todos los establecimientos de Ham-burguesa Nostra son propios, menos una franquicia que hemos abierto como piloto. No descartamos en el futuro abrir franquicias, pero ahora mismo lo que más nos obsesiona es seguir cuidando la marca.

¿Hay planes para dar el salto internacional?En estos momentos estamos con un programa del Icex, Icex Next, para estudiar los destinos más adecuados y cómo podríamos desembarcar. Pero tenemos un hándicap: nuestras hamburguesas tienen una vida útil muy corta porque no llevan ningún tipo de conservante. Nuestro pro-ducto no viaja tan bien como otras mercancías, pero hay otras formas.

Además, nuestro modelo se adapta muy bien a la internacionalización, porque los diferentes sabores los podemos adaptar a los gustos loca-les. Por ello, esperamos dar pronto ese paso, aunque nuestra prioridad es consolidarnos en España.

Más proyectos. Raza Nostra ha seguido apostando por el canal horeca con otros dos conceptos: Vaca Nostra y Carnes y Brasas. ¿En qué consisten estas dos pro-puestas?

Futuro. No que-remos ser los más grandes, sino cre-cer sostenidamente siendo siempre fi e-les a nuestra misión.

MERCADOS

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tres establecimientos de restaura-ción importantes en Madrid y espe-ramos que la última apuesta siga su camino y crezca.

¿En qué se va a focalizar la em-presa este año?Básicamente en 3 objetivos: la consolidación de la marca, la ren-tabilidad y la expansión. Queremos crecer de forma ordenada, rentable y creando, pero a la vez probando cosas nuevas.

¿Cuáles son los principales retos de futuro de la compañía?Tenemos muchos, principalmente cinco, aunque quizás no sean no muy visibles de puertas afuera, sí son muy importantes para el momento actual en nuestra com-pañía:

1 Por un lado, Raza Nostra es un proyecto muy personal, pero ha llegado el momento de profesio-nalizar la compañía con un equipo directivo, incorporado recientemen-te, que nos permita dar el salto a una expansión más importante. El reto es consolidar ese equipo para que podamos afrontar crecimientos con garantías.

2 Otro reto clave es la implanta-ción de un sistema informático po-

tente. Si no sabes lo que pasa en tu compañía en tiempo real y en todos los locales es complicado corregir y reaccionar a tiempo.

3 Un tercer objetivo es mejorar la vida útil de la hamburguesa. Junto con el centro de desarrollo tecnológico CDTI llevamos un año trabajando para alargar la caduci-dad sin añadir sustancias que no espera encontrar el cliente en una hamburguesa de calidad sin añadir sustancias, como los sulitos, que no espera encontrar un cliente en una hamburguesa de calidad. Este proyecto para nosotros es muy importante porque nos ayudará a reducir las mermas.

4 También escribir entre todos la hoja de ruta de Raza Nostra, es decir, qué queremos ser dentro de 3 años y cuál será el camino que

tendremos que coger para llegar a ese punto, tanto tipo y velocidad de crecimiento, ubicación geográfi ca, nuevo modelo de negocio…

5 Por último, un plan de mejora continua en todos los ámbitos, espe-cialmente en el área de las perso-nas. Queremos personas implicadas en nuestro proyecto y creemos que podemos ofrecer mucho más que un salario por unas horas trabajadas. Estamos haciendo una inversión importante para formar a nuestro personal. Estoy seguro que este aspecto ya nos ha hecho diferentes en el pasado y ahora nos hará cada vez más competitivos.

De lo que nos sentimos más orgullo-sos es de los 250 puestos de trabajo que hemos generado en estos años y de haber creado una marca; dos hitos que nos permiten pensar en productos más ambiciosos hacia futuro. De hecho hemos empeza-do ahora un plan estratégico para 2015–2017 y, al fi nal, la esencia de la empresa familiar se va a ver refl e-jada en él: seguir creciendo, seguir cuidando mucho el producto, seguir siendo lo que somos. Porque si per-demos el ADN, nos convertiríamos en una franquicia más.

© Ana Martínez Moneo

El mundo. Esperamos dar pronto ese paso, aunque nuestra prioridad es conso-lidarnos en España.

Hamburguesa Nostra -según Carlos Rodríguez, su creador- no fue “una idea feliz ni una bombilla que se encendió; fue un conjunto de circunstancias y cuestiones que van encaminando y al fi nal acabas dando en el clavo”.

Fidelidad. Hemos conseguido un cliente muy fi el a la marca, también porque no hemos subido el precio en cinco años.

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C84 NOTICIAS

Fundación Grupo Siro I Edición Premio a la Investigación Agroalimentaria

Alcampo y Simply Suman fuerzas con Euromadi

Jungheinrich Novedades

Hispack y Bta 2015

Cabka-Ips Adquiere Eryplast La Fundación Grupo Siro ha abierto

el plazo de convocatoria de la I Edi-ción del “Premio Fundación Grupo Siro a la Investigación Agroalimen-taria”, cuyo objetivo es reconocer e incentivar la labor de investigación en el ámbito agroalimentario, distin-guiendo y apoyando la difusión de aquellos trabajos sobresalientes por su innovación y aplicación.

A este galardón pueden acceder tanto personas físicas como institu-ciones, públicas o privadas, que tra-bajen en la innovación y aplicación tecnológica de desarrollos agrarios

Euromadi Ibérica y la central de compras de Auchan España han fir-mado un acuerdo por el cual la filial de la primera, Desarrollo de Marcas S.A, gestionará la negociación de las marcas propias de las empresas de distribución del Grupo Auchan en España.

Actualmente, la central de compras de Auchan España dispone de un surtido de 3.500 artículos de mar-cas propias en alimentación, dro-guería y perfumería, que se distribu-yen en 55 hipermercados Alcampo y 270 supermercados Simply. Con esta negociación, Euromadi y su filial Desarrollo de Marcas, refuerzan su amplia experiencia en la gestión y negociación de marcas de la mano de un nuevo partner referente en el sector de la distribución alimentaria en España.

La industria del packaging y de la tecnología alimentaria tienen una cita del 21 al 24 de abril en el recinto de Gran Vía de Fira de Barcelona. Ambos eventos tienen el objetivo de poten-ciar la innovación como eje estraté-gico a través de zonas de exposición, conferencias, encuentros empresaria-les y áreas de demostración.

Hispack prevé una participación de 700 empresas que cubrirán todo el ciclo de vida del packaging y la PLV, desde los materiales al reciclaje pa-sando por la maquinaria, el proceso o la intralogística. El nuevo espacio TrendPack Área acogerá a provee-dores de materiales y aplicaciones de alto valor añadido con las que diferenciar su producto a través del envase.

Por su parte BTA celebrará los Premios Bta.Innova y Bta.Emprende que identificarán aquellos proyectos empresariales que destaquen espe-cialmente en innovación y creativi-dad, y que se hayan comercializado durante el trienio comprendido entre las celebraciones del salón.

Jungheinrich lanza una nueva gene-ración de baterías de iones de litio con capacidad de 240 a 360 ampe-rios/hora, que pueden cargarse para un turno completo en tan sólo 30 minutos. Además, están especial-mente adecuadas para carretillas eléctricas de gran tamaño, así como para recogepedidos horizontales.

La compañía también ha presentado ECE 220/225, una nueva carretilla recogepedidos horizontal. Con un ra-tio de rendimiento un 10% superior, la nueva carretilla tiene un mejor comportamiento de aceleración y conducción, y es capaz de transpor-tar cargas de hasta 2.500 kg, con diversas variaciones en el modelo de la carretilla, a la vez que conusme el 5% menos de energía.

Grupo Cabka ha anunciado recien-temente la compra de los activos de la firma belga Eryplast, S.A.

De esta forma, los palets de plás-ticos de Eryplast se distribuirán a partir de ahora bajo la marca Cabka-IPS, ampliando la gama de productos logísticos retornables. Además se consolida el área de negocio especializada en el reci-claje de plástico y se incrementa la capacidad de reciclaje del grupo con su nueva sede en Herstal (Bélgica). Todos los empleados de Eryplast serán incorporados al Grupo Cabka, que contará en su plantilla con unos 470 empleados.

destinados a la producción de cerea-les y, preferentemente, al desarrollo de la cadena de valor del trigo. Al mismo también podrán presentarse trabajos destinados a otros cerea-les o técnicas agrícolas, que por su aporte indirecto a esta cadena de valor, tengan un efecto beneficioso sobre el cultivo del trigo.

El premio contará con una dotación de 15.000€ y un accésit de 5.000€ para proyectos específicos de Casti-lla y León. El plazo de presentación de los trabajos permanecerá abierto hasta el 30 de abril de 2015.

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LOGÍSITCA Y TRANSPORTE

EUGENIO VILAPURCHASING LOGISTICS SOUTH EUROPE DE HENKEL Y PRESIDENTE DEL GRUPO DE TRABAJO CADENA DE TRANSPORTE DE AECOC

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C84 MERCADOS

En el contexto actual, uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el sector del transporte es la ampliación de las masas y las di-mensiones de las fl otas, puesto que si no se hace España irá perdiendo competitividad a nivel nacional e internacional. El país se puede quedar a la cola en este sector si las autoridades no permiten que los camiones con capacidad de 40Tn pasen a 44Tn, como han hecho en otros países europeos, evitando de esta manera grandes inversiones por parte de los transportistas. La subcontratación es, asimismo, otra de las principales problemáticas del sector. En este sentido, y desde el Grupo de Trabajo Cadena de Trans-porte de AECOC estamos dispuestos a trabajar para buscar soluciones a este tema y en ningún caso somos o seremos la causa de la subcontrata-ción sin control.

Foco en la intermodalidad, la transparencia y el transporte urbano de mercancíasAdemás de trabajar para las mejoras del sector de transporte terrestre, también nos estamos focalizando en otras vías de transporte como son el ferrocarril o el marítimo. Para 2015, vamos a priorizar el transporte marítimo, puesto que no hay que olvidar que las islas llegan a representar entre el 10 y el 15%

¡Es momento para la acción!

España se puede quedar a la cola en el sector del transporte si las autoridades no permiten que los camiones de 40tn pasen a 44tn.

del movimiento de productos de consumo. Por ello, vamos a realizar primero un estudio detallado de la situación para después intentar buscar soluciones imaginativas para un sector complicado y bastante monopolizado.

Asimismo, vamos a seguir traba-jando e involucrando a todos los actores para que la relación entre cargadores y transportistas siga me-jorando. Hemos creado ya la plata-forma aecocTransp, un servicio para el intercambio de documentos entre transportistas y cargadores para asegurar la máxima transparencia entre ambas partes. Un ejemplo de ello es el intercambio de documen-tación en el que cada fabricante y cada proveedor acuerdan qué tipo de documento quiere compartir (ver artículo pág. 80).

Finalmente, otra de las prioridades del grupo para este año es poten-ciar las relaciones con más ayunta-mientos en lo relativo al transporte urbano de mercancías (TUM), con el objetivo de homogeneizar las

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legislaciones respecto a las entre-gas en las ciudades tanto diurnas como nocturnas, y mejorar para que las cargas sean más efi cientes. Esto último signifi cará un mejor aprove-chamiento de los espacios útiles y optimizar las preparaciones indivi-duales (picking).

El mensaje más importante que me gustaría transmitir al sector del transporte es que vamos seguir reclamando de manera clara, cons-tante y con convicción, aquellas medidas que nos puedan ayudar a todos en ganar competitividad en el sector y que nos hagan ser más fuertes ante aquellos mercados que nos presionan. Asimismo, continua-remos creando puentes entre los diferentes actores, como venimos haciendo desde hace mucho tiempo. Creo que debemos ser optimistas, aunque a veces parezca que las medidas o las propuestas tarden en llegar, puesto que hemos avanzado mucho y las nuevas tecnologías nos han ayudado a ello. Quizás nos

Unión y fuerza. Seguiremos recla-mando de manera clara, constante y convincente medi-das que nos ayuden a ganar competiti-vidad y nos hagan más fuertes ante los mercados.

faltaría tener la oportunidad de un debate abierto que aúne a todos los interlocutores (gobernantes, sector transportes, fabricantes…) donde se pueda debatir, escuchar, entender a la otra parte y en el que se tomen las medidas adecuadas. ¡Es momen-to para la acción!

© Eugenio Vila

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

MARCOS MONTERO RUIZPRESIDENTE DE LA CETM

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C84 MERCADOS

Un 2015 lleno de desafíos

Parece ser que 2015 nos puede traer una ligera mejoría en la mayo-ría de los indicadores macroeconó-micos, pero no debemos confi arnos pues todavía existe inestabilidad en determinados países europeos de nuestro entorno. La inseguri-dad existente en torno a Grecia, el retroceso de las economías de Francia, Italia y, en menor medida, de Alemania, puede afectarnos directamente, sin haber tenido el tiempo sufi ciente para recuperarnos de las secuelas que nos ha dejado una crisis tan larga y solucionar los problemas que tenemos pendien-tes, hasta conseguir de nuevo ser un sector estructurado, fuerte y rentable. El consumo interno mejora tímidamente, pero es necesario que se incremente para fortalecer la actividad y el empleo.

Los retos del transporteEs preciso alcanzar una armoni-zación de la normativa de masas y dimensiones a escala europea, que es uno de los asuntos que más nos preocupa en estos momentos, aunque somos conscientes de la difi cultad que conlleva mientras que la Unión Europea permita que cada país siga legislando por su cuenta.

El transporte de mercancías opera en el mercado europeo y no sería aceptable abordar este cambio a nivel interno, imponiendo en Espa-

ña modifi caciones en los vehículos para que no puedan utilizarse en el transporte con el resto de países comunitarios. Tampoco debemos obviar las opiniones de diferentes ex-pertos que nos trasladan los graves inconvenientes que puede ocasionar el incremento de las masas y las dimensiones respecto de la seguri-dad vial y el deterioro de las infraes-tructuras. Además, los transportistas tenemos un sentimiento de descon-fi anza fundada de que si se amplía la capacidad de carga sólo servirá para incrementar los costes sin conseguir nada positivo a cambio.

Desde la CETM seguiremos cola-borando para encontrar la mejor solución posible a este problema, valorando todos los aspectos po-sitivos y negativos, pero teniendo claro que cualquier modifi cación en este sentido deberá contar con el consenso del propio sector del transporte.

En política de inversión en infraes-tructuras llevamos años reclamando un trato más justo con la realidad de nuestro sector, pero seguimos vien-do cómo la alta velocidad ferroviaria absorbe la mayor parte del presu-puesto disponible, mientras que se limita peligrosamente nuestro desarrollo, por falta de inversión en mantenimiento y construcción de nuevas carreteras, en áreas de apar-

Sólo de la mano de un transporte de mercancías por carretera sólido y efi ciente será po-sible favorecer el incremento de la productividad y la competitividad de la economía española.

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camiento, en la red convencional ferroviaria para mercancías, o en los accesos a las terminales multimoda-les, que tan necesarios son para el desarrollo de una conexión efi ciente entre la carretera, el barco y el tren,

tal y como reconoce la Estrategia Logística creada por el Ministerio de Fomento.

Difi cultades añadidasRecientemente hemos sabido por los medios de comunicación que el Ministerio de Fomento se plantea obligar a los vehículos pesados a abandonar determinadas carreteras convencionales y a circular por las autopistas de peaje, aplicándonos un descuento del 50%, en aras de mejorar la seguridad vial y de reducir la siniestralidad. Los transportistas no somos los únicos responsables de estos problemas, cuando lo cierto es que mantenemos desde hace años ratios de accidentabilidad destaca-damente bajos, y además, según es-tudios contrastados, los conductores profesionales no son culpables del 75% de los accidentes de circulación en los que se ven involucrados. En

cualquier caso, es necesario conocer en profundidad el plan de Fomento, bajo la premisa de que el transporte de mercancías por carretera re-chazará cualquier medida que nos impida disponer de carreteras libres de restricciones a la circulación y sin costes añadidos de ningún tipo, de manera permanente.

Los empresarios de transporte no queremos privilegios, pero sí que se eliminen los obstáculos innecesarios que nos difi cultan la realización de nuestro trabajo. Sólo de la mano de un transporte de mercancías por carretera sólido y efi ciente será po-sible favorecer el incremento de la productividad y la competitividad de la economía española, tan importan-te en un momento de claro cambio en el ciclo económico.

© Marcos Montero Ruiz

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LOGÍSITCA Y TRANSPORTE

REDACCION C84

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C84 MERCADOS

MIGUEL ÁNGEL MIGUELDirector de logística de Mahou San Miguel

Hacia una cadena de suministro global2014 ha sido un año positivo. El barómetro del transporte indica una mayor productividad basada en un incremento medio de kilos transpor-tados. Además, la fuerte caída del gasoil no se ha traducido en una ba-jada de los precios de compra. Esto supondría mayores márgenes para un sector que ha sido duramente castigado durante la crisis. Desde el punto de vista de la innovación, se han extraído importantes conclusio-nes respecto a la viabilidad de ca-

Un año clave para la efi cienciaOptimizar la cadena de suministro sigue siendo una prioridad para las empresas del gran consumo. Un reto en el que fabricantes y distribuidores trabaja-rán más intensamente aún si cabe para aprovechar el posible aumento de la demanda que generará la mejora de la economía que se prevé.

miones de mayor tonelaje. Sin duda, su implantación mejoraría, aún más, la productividad del sector.

2015 es un año en el que se han depo-sitado muchas expectativas, con una previsible recuperación económica que esperamos suponga el despegue defi nitivo. El reto será la capacidad de respuesta que tenga el sector.

“2014 ha sido un año positivo. El barómetro del transporte indica una mayor productividad basada en un incremento medio de kilos transpor-tados”.

Nosotros continuaremos con la estrategia que llevamos aplicando en los últimos años. Apostaremos por las relaciones a largo plazo con nuestros colaboradores y desarro-llaremos proyectos con todo tipo de partners para crecer en efi ciencia, trabajar la cadena de suministro de

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forma global y reducir costes. Así, seguiremos hablando de sostenibili-dad a largo plazo y de una mejora a nivel de servicio.

ELENA HERNÁNDEZJefa de gestión logística de Calidad Pascual

Sostenibilidad, tecnología y eficienciaPara Calidad Pascual, 2014 ha sido un año de grandes avances en materia de transporte, basados en la

eficiencia, la sostenibilidad y la pre-vención del riesgo laboral. En este sentido, la compañía ha tenido como prioridad evitar las largas cadenas de subcontratación, que suponen un incremento en los costes y un em-peoramiento de la rentabilidad para el transporte final, de manera que ha conseguido minimizar los efectos de la coyuntura económica.

Por otra parte, como indicamos, hemos seguido poniendo el foco en la prevención de riesgos laborales de todos nuestros trabajadores y cola-boradores, implantando medidas que nos han permitido reducir el riesgo. Una política que continuaremos de-sarrollando a lo largo de 2015, como una de nuestras máximas.

La filosofía de Calidad Pascual en materia de logística y transporte es apostar por la cercanía, gracias al fuerte vínculo que nos une a

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MERCADOS

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nuestros colaboradores. Para noso-tros es fundamental crear relaciones duraderas en el tiempo, con el fi n de generar las mejores sinergias. En este sentido, trabajamos para conse-guir que nuestros proveedores sean más efi cientes año tras año, siempre en la línea de la colaboración. Cabe mencionar, en este punto, la celebra-ción de la primera convención “Sumi-nistro Estratégico Calidad Pascual”, celebrada recientemente, y que tiene como objetivo ser un espacio para reforzar la estrategia compartida entre las distintas partes.

“Uno de nuestros obje-tivos es evitar las largas cadenas de subcontra-tación, que incrementan costes y empeoran la rentabilidad del transporte”.

Uno de los principales retos de 2015 en el departamento de logística será seguir apostando por la sostenibili-dad, una cuestión que ya estamos trabajando a través de la creación de un club de “proveedores sostenibles”, que nos acompañen en este posicio-namiento estratégico de la compañía.

Los sistemas TIC serán también protagonistas de nuestra estrategia anual. Estamos implementación de optimizaciones en las herramientas de comunicación entre empresa y proveedor, con el fi n de mejorar, aún más, esa relación de cercanía, y poder facilitar el trabajo a nuestros colaboradores, ganando todos en efi ciencia a través de las nuevas tecnologías.

En defi nitiva, en Calidad Pascual te-nemos como objetivo en 2015 seguir trabajando en la involucración de to-

das las partes, mejorando la efi cien-cia y el compromiso social, a través de diferentes medidas de RSC que generen un valor compartido.

CARLOS FERRANDODirector de ventas y logística de frescos, refrigerados y congelados de Consum

Invertir en excelenciaPese a que 2014 arrancó con un nivel bajo de demanda de servicios, a partir del segundo semestre se ha constata-do un cambio de tendencia infl uencia-do principalmente por el incremento de la demanda y la evolución a la baja en el precio de los carburantes. De cara a 2015, esperamos que conti-núe la tendencia de incremento de la actividad por la recuperación del consumo y que se estabilice el precio de los carburantes.

“Esperamos que en 2015 continúe la tendencia de incremento de la deman-da por la recuperación del consumo y que se estabilice el precio de los carburantes”.

Para Consum, 2014 ha sido un año marcado por el objetivo de optimi-zar todos los procesos logísticos y, en especial, el transporte. En concreto, se consolidó el proyecto Transporte en Origen, cuyo objeti-vo es garantizar toda la cadena de suministro desde el origen de los productos a las tiendas, acortando el tiempo de entrega y optimizando los procesos y costes logísticos. Por otra parte, el año ha estado mar-cado por las inversiones en nuevas plataformas logísticas con sistemas automatizados que permiten reducir las necesidades de espacio y alargar

la vida útil de nuestros centros de distribución. Un claro ejemplo es nuestra plataforma de la Zona Franca de Barcelona para mercan-cías de alimentación y non food, que ha contado con una inversión de 50 millones de euros y que opti-mizará el abastecimiento a las 160 tiendas que la cooperativa tiene en Cataluña. En 2015 fi nalizaremos las centrales de frescos de esta misma plataforma.

Todo ello nos asegura una logísti-ca efi ciente para las aperturas de nuevas tiendas en 2015, así como la expansión de la compañía en los próximos 5 años.

ENRIQUE MONZONISDirector de suministros de Eroski

Más efi ciencia, menor coste logístico2014 ha estado marcado por la necesidad de seguir mejorando la efi ciencia de las operaciones, con el fi n de trasladar el menor coste lo-gístico posible al producto y mejorar la competitividad.

En el área de transporte de Grupo Eroski, en 2014 hemos revisado y rediseñado en profundidad nuestro modelo de cara a los próximos años, apoyándonos en lo mucho bueno que ya tenía.

De cara a futuro, los principales re-tos para 2015 se seguirán centrando en incrementar la efi ciencia en las operaciones que realizamos. En el caso de la distribución a tiendas, las principales líneas de acción serán el incremento de llenado volumétrico y un plan de optimización de la distri-bución urbana, que nos permitirán un mayor aprovechamiento de la

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dad y participación del transporte, de igual forma que funcionan las vías de tren o la fi bra óptica: deberíamos de-jar de ceñirnos a la logística de tal o cual fabricante o distribuidor y poder hablar de redes, indistintamente de a quien pertenezca el bien de consumo que se transporta.

“El gran reto del trans-porte es incrementar su interconectividad, de igual forma que funcio-nan las vías de tren o la fi bra óptica”.

Esto enlaza con prioridades que Mondelez International tiene en su agenda, como la reducción de la huella de carbono —a través de la re-ducción de kilómetros, por ejemplo— así como el incremento de sinergias que nos permitan invertir en otras áreas como serían la adecuación de servicios a las necesidades de los clientes.

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fl ota disponible y una reducción de kilómetros recorridos y emisio-nes de CO

2. Asimismo, seguiremos

potenciando nuestro modelo de compra en origen, incorporando nuevos proveedores y surtidos, y optimizando los fl ujos de recogida.

“Nuestros principales retos serán el incremen-to de llenado volumétrico y la optimización de la distribución urbana, que nos permitirán aprove-char la fl ota disponible y reducir los km recorridos y la emisiones de CO

2”.

Por último, en este año esperamos dar un salto cualitativo en la gestión del transporte de última milla, con el que pretendemos aportar un valor diferencial, mejorando y abaratando la compra de nuestros clientes a través de los distintos canales que le ofrece Eroski.

FRANCESC MANRESACustomer service & logistics manager de Mondelez Iberia¯

A por las redes de transportePor lo que a Mondelez respecta no ha habido un desarrollo rompedor en transporte, aunque sí seguimos la evolución que traen las exigencias del nuevo entorno que se va creando. Por ejemplo, en la distribución urba-na o en la automatización de proce-sos de descarga, preparación o alma-cenaje que impactan en la manera en que hoy debemos transportar nuestros productos. Aunque hemos visto una buena evolución, tenemos aún un gran reto en la interconectivi-

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En toda Europa mayoristas, empre-sas y transportistas se enfrentan a los mismos retos: largos tiempos de espera, descargas lentas, picos de actividad, colas y atascos impre-decibles en los muelles de carga e imposibilidad de planifi car los recursos para la recepción de las mercancías. Mercareon se presenta como una plataforma capaz de con-trolar la logística inbound. Gracias a su funcionalidad de planifi cación horaria, el servicio cubre el vacío de comunicación que transcurre entre distribuidores y transportistas.

¿Cómo funciona Mercareon?Por un lado, el transportista que

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MercareonEntregas óptimas a almacenesMercareon, plataforma logística especializada en la gestión horaria de entregas, aterriza en España con el objetivo de dar soluciones a los problemas propios de la entrega de mercancías. Ampliamente utilizado en Europa, este servicio ofrece un control óptimo de la llegada de los camiones, aportando mayor transparencia en los procesos logísticos de los muelles de carga.

debe realizar la entrega reserva una franja horaria a través de la platafor-ma online de Mercareon. La empresa receptora, por su parte, establece unos parámetros para conocer el es-tado del transporte —hora de llegada, puntualidad o retraso, etc.—. Asimis-mo, el personal del almacén también está informado sobre cuándo y con qué tipo de vehículo se realizará la entrega, permitiéndole planifi car los recursos de personal correctamente. En esencia, Mercareon permite a los retailers mejorar su gestión del fl ujo de entrada de mercancías, aportando a la vez mayor transparencia entre empresas y transportistas, maximi-zando su productividad.

Alcance europeoMercareon es el líder de mercado europeo en gestión electrónica de planifi cación horaria para las entregas a la distribución. Más 180 almacenes y unos 6.500 transpor-tistas y proveedores de toda Europa utilizan esta plataforma. Con la sede principal en Alemania y sucursales internacionales en U.K, Francia, Polonia, Italia y España, Mercareon ofrece un servicio y un soporte asociado en 12 idiomas, entre ellos el español.

Penny, un caso de éxitoEl disocunter alemán Penny, per-teneciente al grupo Rewe, es un ejemplo de cómo ganar en efi -ciencia. Antes de que la empresa conociera Mercareon, en los muelles de descarga imperaba el “quien llega primero, gana”. Y los transpor-tistas que llegaban tarde corrían el riesgo de tener que esperar hasta el día siguiente para poder descargar. Para controlar mejor la situación, el distribuidor decidió introducir la planifi cación horaria: “utilizamos la funcionalidad de planifi cación horaria de Mercareon para mejorar la efi cacia de nuestros procesos de entrada de mercancías. Al suavi-zar las diferencias entre puntos álgidos y puntos de poca actividad distribuyendo la carga de trabajo a lo largo del día, hemos hecho que los procesos de transporte en la empresa sean también más efi cien-tes”, explica Jan Müller, gestor de proyectos de logística en Penny Internacional.

De cara a futuro, Penny se ha propuesto explotar activamente este potencial en sus almacenes del sur y el este de Europa. Prueba de ello es el éxito de la platafor-

Mercareon permite a los retailers mejorar su gestión del fl ujo de entrada de mercancías.

Mercareon ha permitido a Penny International mejorar sus capacidades de recepción de mercancías, acortar los tiempos de espera y aumentar la productividad de los transportis-tas en sus muelles de carga. En la imagen, muelle de Penny en Radonice (República Checa).

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Laurent SchumannCountry Manager de Mercareon Francia, España y Portugal

planifi cación de capacidades y de recursos de personal: “El crecien-te número de reservas mues-tra que los transportistas también valoran la signifi cativa reducción

ma en la República Checa. En este sentido, Pavel Knap, director de logística de Penny en la República Checa, comenta que Mercareon faci-lita la gestión del trabajo y mejora la

MERCAREON EN EL MERCADO ESPAÑOL

Mercareon entró en el mercado español en 2014. ¿Qué desafíos ha detectado en la logística inbound del retail español?

Decidimos entrar en España estableciendo un equipo local con el objetivo de ofrecer soluciones y servicios que aporten mayor competitividad al retail a través de nues-tra amplia gama de servicios. Gracias a nuestro módulo de planifi cación horaria, que permite a los transportistas reservar fácilmente la franja horaria más adecuada en el almacén de destino, los retailers pueden evitarse una falta información clave, que acaba implicando más costes para todas las partes involucradas.

¿Qué benefi cios obtiene un retailer mediante la planifi cación horaria para los fl ujos inbound?

Mercareon permite un ahorro de costes de carga del 4,5% al 8% en procesos de en-trada y una mejora de la productividad del 20% en el almacén. Permitimos unos fl ujos entrantes suaves, proporcionando información más precisa, fi able y completa sobre el tiempo, la cuantía y los detalles logísticos relevantes. Ello aporta plena transparencia y visibilidad para todos los involucrados, tanto interna como externamente.

¿Por qué utilizar Mercareon?

Proponemos un enfoque llave en mano a nuestros clientes. Por lo general, la imple-mentación y la ejecución de cualquier aplicación de sistemas de IT conllevan una alta inversión y CTP, pero no con Mercareon. Además, su confi guración es fácil y rápida, y su mantenimiento diario es mínimo, ya que nuestro equipo da un servicio de atención al cliente durante la implementación y el uso de la solución, sin tener que designar una persona de help desk por retailer. Este es el espíritu de nuestra cultura de colaboración.

de los tiempos de espera gracias a la planifi cación horaria”, con-cluye.

Máximo benefi cio para las empresasPenny no es un caso aislado. Los es-tudios de los casos y las encuestas han mostrado que Mercareon redu-ce los tiempos de espera de 30% a un 40% como promedio, ofreciendo los siguientes benefi cios:

• Reduce el esfuerzo de coordi-nación respecto a la gestión por teléfono.

• Disminuye los tiempos de inactivi-dad y de procesamiento.

• Maximiza la productividad en los muelles de carga.

• Mejora la planifi cación para todas las partes.

• Alto nivel de aceptación entre empresas de transporte.

MERCAREON GmbHLaurent Schuhmann20Ter rue SchnapperFR-78100 Saint Germain en LayeTel: +33 (0)6 45 85 57 71Email: schuhmann@mercareon.com

PEDIDO

RETAILLER PROVEEDOR TRANSPOR-TISTA

ASIGNACIÓN

… Indica el transportista… Reserva franjas

horarias online

… Acepta las mercancías

… El distribuidor recoge y entrega los bienes

… El distribuidor recibe información del estado

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

SAMUEL FURFARI EXPERTO EN ENERGÍA Y PROFESOR DE LA UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES

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Todo el mundo ha escuchado en repetidas ocasiones la frase “el pe-tróleo está a punto de terminarse”. A lo largo de la historia, el miedo al fin del petróleo ha sido la baza más utilizada por aquellos que aspiran a posicionar otras energías como alternativas al oro negro.

No, el petróleo no está a punto de terminarseLas historias sobre el fin del petró-leo se repiten desde 1924, incluso cuando la teoría aún no se había inventado. En esa época, Calvin Coolidge, presidente de Estados Unidos, convencido de su inminente fin, instauró mecanismos de ahorro de petróleo muy parecidos a los que ahora se utilizan como medidas de eficiencia energética. El desenlace de esta primera era del miedo del petróleo llegó gracias a dos fenóme-nos simultáneos: la crisis económica

PetróleoVuelta a la realidadEl mercado del petróleo ha entrado en una nueva etapa histórica con consecuencias geopolíticas y económicas de primer orden. Según Samuel Fur-fari, experto en energía y profesor de la Université Libre de Bruxelles, la bajada del precio del crudo es consecuencia de la extraordinaria revolución tecno-lógica y energética que está viviendo el mundo, con el hallazgo de nuevas fuentes de energía capaces de reemplazar al oro negro que han empujado el precio del petróleo a los niveles que le tendrían que haber correspondido los últimos 10 años.

de 1929 y el descubrimiento de una serie de yacimientos de petróleo gigantes en el este de Texas por el petrolero Dad Joiner. Estos dos cambios incidieron en el precio del petróleo a la baja.

En 1973, las predicciones del Club de Roma sobre un posible fin del petróleo en el año 2000 pusieron en alerta a las autoridades del momen-to y a los medios de comunicación. Paralelamente, Muamar el Gadafi y Ayatolá Jomeini llegaron a la conclusión de que, como occidente creía que su petróleo se terminaba y no se podía permitir el lujo de prescindir de él, árabes y libios te-nían la posibilidad de someter a los países de occidente a su voluntad y conseguir que dejaran de apoyar a Israel con el fin de conseguir crudo árabe. No obstante, la reducción de la demanda petrolera gracias a la energía nuclear, que llegaba a su punto álgido de maduración, y el desarrollo de nuevos yacimientos petrolíferos —como el del Mar del Norte— permitieron de nuevo una vuelta a la realidad.

En octubre de 2004 regresa la teoría del fin del petróleo debido a un incipiente interés por la transi-ción energética. A ello se suma el crecimiento de China, que

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Se está produciendo un cambio geopolítico debido a un nuevo reparto del poder energético.

La bajada del precio del petróleo responde a una vuelta a su precio normal y esta estabilización va a perdurar en el tiempo.

La abundancia de reservas petro-leras, las grandes cantidades de shale gas y la introducción del gas

natural como carburante han cam-biado las dinámicas de la energía.

EE. UU. ha aumentado en 3 años su producción de petróleo hasta el equivalente de la producción de Iraq gracias al petróleo de roca madre (shale gas).

El sector del transporte ya se está benefi ciando del reajuste de precios y del auge de las nuevas alternativas de carburante.

LAS CLAVES

Nuevos tiempos. Aunque a algunos les cueste admitirlo, nos encontramos actualmente en una era de abundancia de petróleo y de gas que confi gura una nueva geopolítica de la energía.

Samuel Furfari

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MERCADOS

empezaba a posicionarse como el motor del crecimiento mundial. Estos hechos condujeron a los especuladores a crear una burbuja petrolera que ha durado hasta nues-tros días.

Un precio excesivo durante 10 añosSin embargo, la estrategia seguida por la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo) en este periodo debería haber incitado a la racionalidad. En 1999 la organiza-ción, con la iniciativa del presidente venezolano Hugo Chávez, decidió introducir el concepto “banda de precio” fi jada en un “precio recomen-dado” o “precio ideal” de 25 dólares por barril, con un mínimo de 22 dólares y un máximo de 28 dólares. De 1999 a 2004, Loyola de Palacio, comisaria europea de energía, consi-deraba que el precio de referencia tenía que ser de 20 dólares. Surgie-ron, entonces, discusiones para saber si el precio debía ser de 20 o de 25 dólares el barril. Tras una serie de acontecimientos coyunturales que nada tenían que ver con la energía, el precio del crudo ascendió en peque-ñas etapas y, así, desde octubre de

2004, parece que el precio del crudo haya subido propulsado por razones que no son estrictamente energé-ticas. Durante una visita a Moscú en noviembre de 2004, consciente de la relación de intereses entre los operadores, los especuladores y los productores de petróleo, Hugo Chávez anunció que, junto al coronel Gadafi , había decidido abandonar de-fi nitivamente el mecanismo de banda de precio. Este fue el pistoletazo de salida para el imparable ascenso del precio del crudo los años posteriores.

Poco después el mundo fi nanciero sufrió el estallido de la burbuja fi -nanciera de las subprime, por lo que, para escapar de esta explosión, los mercados se centraron en otra espe-culación: la petrolera. Esto fue lo que hizo que alcanzase el cénit de 144,27 dólares en Nueva York el 2 de julio de 2008, un precio impensable, ya que, a penas cuatro años antes, el precio suponía el 17% de esa cantidad.

Esta situación, que no debía perpe-tuarse, ha durado demasiado tiempo hasta hace unos meses, de manera que la fuerte corrección del precio no puede califi carse como una reducción, sino como un regreso a la racionalidad. Todo el mundo se ha estado benefi ciando de este aumento injustifi cado del precio, incluidos los países ricos, a través de impuestos y accisas proporcionales al precio del crudo. Todo el mundo, excepto los consumidores (privados y profesionales del transporte) y los países pobres, que se han visto obligados durante este tiempo a incrementar las subvenciones para permitir que el transporte en sus países no se paralizase por culpa de un precio inasumible.

Estas subvenciones a profesionales del transporte en los países pobres han proporcionado a los enemigos de la energía derivada del petróleo los argumentos necesarios para difundir la idea de que los estados proporcionan muchas subvencio-nes a los productos petrolíferos y pocas a las energías renovables. De manera que la cantinela de que las energías fósiles recibían más ayudas que las energías renova-bles sirvió como argumento para justifi car las posteriores ayudas a las energías renovables. Se trata, sin embargo, de una falacia, ya que las subvenciones otorgadas en los países pobres a los productos pe-trolíferos se concedieron para pre-

Precio del crudo. Su fuerte corrección no pue-de califi carse como una reducción, sino como un regreso a la racionalidad.

El sector del transporte en Europa todavía de-pende, en un 96%, de los productos petrolíferos.

Inversor global y promotor de centros logísticos

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nuevos “yacimientos gigantes” en 2013, pero los hallazgos en las anti-guas cuencas, en los nuevos países petroleros y en las ZEE hacen que las reservas de petróleo se manten-gan en un crecimiento constante de forma casi lineal. Así pues, la revo-lución del gas y del petróleo de roca madre ha dado el golpe de gracia a la irracionalidad. Sin lugar a dudas, la vuelta a la realidad ha llegado. El hecho de que haya sido necesario tanto tiempo para admitirlo es una muestra de la fuerza de la potencia fi nanciera que nos obliga a seguir pagando un precio excesivo por el oro negro.

La nueva realidad energética mun-dial ha fragmentado la geopolítica. La administración de Obama ha instaurado el Bureau of Energy Re-sources (Departamento de Recursos Energéticos) para redistribuir las cartas de la geopolítica mundial, visto que la época de 1973-2013 ha llegado defi nitivamente a su fi n. Aunque a algunos les cueste admitirlo, nos encontramos actual-mente en una era de abundancia de petróleo y de gas que confi gura una nueva geopolítica de energía. Si a esta abundancia de hidrocarburos le añadimos el hecho de que Oriente Medio se encuentra en un proceso de estados fallidos, es lógico que se redimensione la capacidad de la OPEP de controlar el mercado petrolero. En cuanto a la cri-

servar la supervivencia del sector del transporte a pesar del elevado precio del petróleo, mientras que las subvenciones para energías re-novables se concedieron en países ricos de la UE para la producción de electricidad eólica o solar y de biocarburantes.

El porqué de la vuelta a la realidadMuchos pensaron que esta situación duraría debido a que el argumento más extendido para defender las energías renovables era que el petróleo barato se había terminado defi nitivamente. Sin embargo, no tuvieron en cuenta la racionalidad. En los últimos años, hemos sido testigos de una extraordinaria revo-lución tecnológica que ha permitido que llevásemos a cabo grandes proezas que hubiesen sonado a ciencia fi cción a los ingenieros pe-troleros de fi nales del siglo pasado. Los avances en la prospección de los hidrocarburos, en las técnicas de perforación y en la mejora de las producciones de petróleo y gas han sido extraordinarios, tanto para la producción de petróleo y gas con-vencionales como para la de gas y petróleo de roca madre (denomina-dos erróneamente “gas y petróleo de esquisto”).

También tuvo lugar una revolución en la defi nición de los espacios marítimos, a través de la conce-sión de zonas económicas exclu-sivas (ZEE). La Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar permitió que cada estado costero dispusiese de esta ZEE para explorar. España ya no termina en

Vigo, sino en el Atlántico, a 320 km de Vigo. Ahora bien, todos los geólogos saben que las rocas sedi-mentarias se extienden a lo largo de las costas y no es de extrañar que en todo el mundo se desarrolle la prospección petrolera y de gas en estos espacios.

Además, el aumento del precio esti-muló la prospección petrolera debi-do a que un importante motor de la economía mundial mantiene el afán lucrativo. ¿Quién puede mostrarse indiferente ante los enormes bene-fi cios que puede reportar? En Iraq los contratos de producción com-partida remuneran a las compañías internacionales con 1,9 o incluso 2 dólares por barril. Es cierto que no ha habido ningún descubrimiento de

Los avances en la prospección de los hidrocarburos, en las técnicas de perforación y en la mejora de las pro-ducciones de petró-leo y gas han sido extraordinarios en los últimos tiempos.

Gas. En el mundo ya hay 17,7 millones de ve-hículos que funcionan con gas natural, con un consumo equivalente a 63,5 millones de tone-ladas de petróleo.

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sis con Rusia y la apertura iraní respecto a la crisis nuclear, es imposible no percibir una infl uencia determinante de la nueva geopolíti-ca energética.

Sin embargo, existe otro factor que debe llamar la atención a los profe-sionales del transporte: el desarrollo del gas como carburante.

El gas en el transporte por carreteraEl uso del GLP (gas licuado de pe-tróleo) en el sector del automóvil es conocido desde hace tiempo. Como su propio nombre indica, este car-burante es gas licuado de petroleo compuesto por butano y propano, como el gas que se empleaba para cocinar antes de la llegada del gas natural, y es diferente al metano que compone el gas natural. En el mundo el uso del gas natural (metano) en el transporte es muy abundante en valor absoluto, pero insignifi cante en valor relativo. Se trata del mismo gas que calienta los

El Corredor Azul de la UE pretende estable-cer el gas natural licuado como una alternativa real para el transporte de media y larga distancia.

hogares, pero comprimido, para que pueda contenerse en una bombona situada en el maletero o en el bajo del vehículo. El motor térmico del automóvil se encuentra ligeramente adaptado para poder quemar este gas; es el sistema tradicional y, por lo tanto, el más utilizado hasta el día de hoy. De esta manera, según la organización promotora del trans-porte propulsado por gas, NGVA (Natural y Bio Gas Vehicle Asso-ciation), en el mundo ya hay 17,7 millones de vehículos que funcionan con gas natural, con un consumo de 76,9 millones de m3 de gas por año equivalentes a 63,5 millones de toneladas de petróleo. En 2013, Irán contaba con 3,3 millones de vehícu-los con gas natural y Pakistán con 2,8. En Argentina, la cifra era de 2,2 millones, 1,7 en Brasil, 1,6 en China y 1,5 en la India. En Europa, Italia se encuentra por delante de los otros países, con 850.000 vehículos que funcionan con metano.

Todo esto es sufi cientemente signi-fi cativo como para demostrar que la tecnología de uso del gas natural en el transporte existe y está sobrada-mente refutada. En Estados Unidos, la abundante existencia de gas de roca madre abre la puerta al gas natural en el sector del transporte y, particularmente, del transporte de mercancías que funciona con GNL (gas natural licuado).

El funcionamiento de vehículos de gas natural licuado es más reciente que el de los de gas natural compri-mido. En las condiciones apropiadas, este carburante líquido se transfi ere desde el depósito de la gasolinera hasta el del camión. Se trata de

camiones con un motor normal en los que es necesario adaptar un dispositivo que, a través de un intercambiador de calor en el motor, vaporiza el líquido y lo convierte en gas para que pueda inyectarse en el motor. Aunque es cierto que el uso del gas natural en el transporte pre-senta una desventaja dada su baja densidad energética que hace que, desde esta perspectiva, no sea tan bueno como los productos petrolí-feros, su menor precio compensa este inconveniente.

Esta idea también se abre camino en Europa. En enero de 2013, la Comi-sión impulsó una iniciativa llamada “Energía Limpia para el Transporte”, con la fi nalidad de transformar el su-ministro energético de Europa para el transporte. Asimismo, la UE fi nancia el proyecto de GNL llamado “Corre-dor Azul”, que se inició en mayo de 2013 y se desarrollará hasta 2017. Pretende establecer el GNL como una alternativa real para el transporte de media y larga distancia, primero como carburante complementario y, más tarde, como sustituto adecuado del diésel. Para alcanzar este objetivo, la UE estableció una hoja de ruta para fi jar los puntos de reabastecimiento de GNL en cuatro corredores que cubren la región del Atlántico y que unen la región mediterránea y el sur de Europa con el norte y su occidente

Fracking. En Estados Unidos la abundante existencia de petróleo de roca madre (shale gas) abre la puerta al gas natural licuado en el sector del transporte de mercancías.

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leo, son elementos sufi cientes como para estabilizar el precio de los productos petrolíferos a largo plazo. Si a esto le añadimos la abundancia de gas de roca madre (shale gas) y, sobre todo —Estados Unidos ha aumentado en 3 años su producción de petróleo hasta el equivalente a la producción de Iraq gracias al pe-tróleo de roca madre—, se entiende que existe un cambio geopolítico y económico de grandes dimensiones. Finalmente, si tenemos en cuen-ta que el gas natural comienza a introducirse signifi cativamente en el sector del transporte, sólo podemos extraer una conclusión evidente: el mercado del petróleo y, por consi-guiente, el de los productos petro-líferos, han entrado en una nueva etapa histórica, que perdurará, con consecuencias geopolíticas y econó-micas de primer orden, algo positivo para el sector del transporte.

© Samuel Furfari

y el oriente. Para poner en marcha una red de transporte sostenible en Europa, el proyecto tiene como objetivo la construcción de alrededor de 14 estaciones de GNL en localiza-ciones críticas en toda la extensión de los corredores azules, a través de la creación de una fl ota de aproxima-damente 100 vehículos pesados de gas natural. En este terreno, España ha sido pionera, porque en 2014 ya contaba con cerca de 4.000 vehículos que funcionaban con gas.

Si a esto le añadimos que la aplicación del GNL también se lleva a cabo en el sector ferroviario y marítimo (como,

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por ejemplo, el caso del ferry Abel Matutes de Baleària, que va a trans-formarse para operar en los puertos a gas), dichos avancen pueden suponer un cambio muy importante para el sector del transporte, que en Europa todavía depende, en un 96%, de los productos petrolíferos.

Además, el gas es un producto no contaminante. Basta con pensar en los millones de hogares españoles que cocinan quemando gas natural en la cocina; lo hacen porque no es contaminante. Nuestras ciudades serán más limpias y estarán menos contaminadas gracias a este nuevo uso del gas en el sector del trans-porte.

Una nueva etapa geopolíticaLa vuelta al precio normal del petró-leo y la abundancia de las reservas, así como las grandes inversiones que se han efectuado en los últimos diez años para producir más petró-

El petróleo. Ha entrado en una nueva etapa histó-rica, que perdura-rá, y será positiva para el sector del transporte.

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LOGÍSITCA Y TRANSPORTE

XAVIER CONTIJOCHRESPONSABLE COMERCIAL DE AECOCTRANSP

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¿Saben las empresas si el trans-portista de su mercancía tiene actualizados su documentación y requerimientos para el servicio? El transporte de mercancías presenta una serie de singularidades que hace que la gestión documental entre em-presas tenga una importancia vital.

Por un lado, el cargador es responsa-ble subsidiario del cumplimiento de las obligaciones legales de los trans-portistas en materia de pago de im-puestos y seguridad social. Por otro lado, la legislación exige obligaciones a los transportistas que comportan una serie de requisitos en materia de licencias, documentación y certifi -cados para un transporte seguro. De esta manera, nace aecocTransp, la plataforma de colaboración que permite dar transparencia a cargado-res y transportistas para cumplir con las nuevas exigencias de calidad y seguridad en la cadena logística.

aecocTranspLa nueva plataforma para la transparencia en el transporteaecocTransp nace como el punto de encuentro don-de cargadores y transportistas pueden compartir información y confi anza, con el fi n de aportar mayor efi ciencia y competitividad a la cadena de suministro y contribuir a un transporte más transparente, seguro y efi ciente.

aecocTransp. Es la nueva plataforma para favorecer la transparencia documental en la cadena de subcontra-tación del transporte.

En este escenario, por tanto, los cargadores necesitan controlar y conocer la vigencia de los permisos y certifi caciones relativas al trans-porte y la solvencia de las empresas contratadas. Hasta ahora, los carga-dores han solucionado esta cuestión solicitando aquellos datos que consi-deran necesarios uno a uno a sus diferentes transportistas, deriván-dose un alto coste de obtención y actualización. Además, la existencia de largas cadenas de subcontrata-ción complica el proceso.

Mayor efi ciencia y confi anza entre empresasPara dar respuesta a esta proble-mática, AECOC, con el apoyo del Comité de Logística y la Cadena de Transporte, ha puesto en marcha la plataforma aecocTransp, un espacio para la colaboración entre empre-sas, que incrementa la confi anza y favorece la transparencia en toda la cadena de subcontratación del transporte. Asimismo, responde a la necesidad y compromiso de los cargadores por involucrarse con un transporte de calidad y responsable.

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Cargadores. Obtienen una visión total sobre toda la cadena de subcon-tratación, un con-trol más exhaustivo de la documenta-ción a la vez que se reducen sus costes de certifi cación.

La plataforma integra a cargadores y transportistas y permite compar-tir información y documentación (permisos de circulación, licencias de transporte, ITVS, registros sanitarios, etc.) para dar una mayor transparencia y seguridad en toda la cadena de contratación y subcon-tratación del transporte terrestre de mercancías. Es una forma

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Distribución express de mercancía paletizada

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fi able de asegurar que todos los vehículos y los conductores que intervienen en una operación de transporte cumplan con la docu-mentación requerida maximizando la confi anza entre las diversas em-presas que intervienen. Como servi-cio transversal, puede aportar valor a empresas cargadoras y transpor-tistas del entorno multisectorial.

Transparencia en la cadena de suministroEl nuevo servicio permite al trans-portista tener mayor visibilidad ante el cliente, reduciendo su carga administrativa y los costes del intercambio de datos con clientes, al tiempo que le facilita la localización de subcontratistas cualifi cados. El cargador, por su parte, obtiene una visión más amplia sobre la cadena de subcontratación, un control más exhaustivo de toda la documen-tación asociada al transporte a la vez que se disminuyen sus costes de certifi cación. Empresas como

Capsa, Eurobanan, Mahou San Miguel, Mercadona, Supermercados Sabeco y sus transportistas están participando en la etapa inicial del proyecto.

Para ellos, pertenecer al portal les supone poder controlar todas aque-llas empresas y vehículos que tienen subcontratados a lo largo de la cadena de transporte, cerciorándose que las empresas estén al corriente del pago de la Seguridad Social, tengan el seguro de mercancía y el de responsabilidad civil vigentes, los conductores sean aptos para condu-cir los diferentes vehículos, etc. De igual manera, les disminuye la carga administrativa debido a que los cos-tes de obtención y actualización de esta documentación son altos.

Para los transportistas que inter-vienen, integrarse en aecocTransp aumenta su control interno de documentos mediante avisos de caducidad de la documentación y les permite hacer visible su capaci-dad técnica y de solvencia ante sus clientes actuales y potenciales. Asi-mismo, facilita el control del estado en que se encuentran sus trabajado-res y vehículos para cumplir con los servicios que ofrecen.

Un transporte más seguro y efi cienteaecocTransp verifi ca los docu-mentos intercambiados aportando garantía y mayor valor a aquellos transportistas que cumplen con los requisitos legales a la hora de llevar

a cabo un transporte. De esta ma-nera, la plataforma hará accesible a más de 20.000 empresas carga-doras asociadas la posibilidad de mejorar el control sobre la vigencia de la documentación del transporte.

Además, se da la opción de defi -nir a una persona de contacto de Protección de Riesgos Laborales y compartir un espacio de intercam-bio documental, de tal manera que los cargadores pueden facilitar los manuales de riesgo a la empresa que contrate para el transporte. Supone, asimismo, un esfuerzo para evitar las iniciativas dispersas cuya multiplicidad crea inconvenientes como tener que publicar la informa-ción en múltiples lugares.

En síntesis, el portal ofrece a trans-portistas y cargadores un único punto de encuentro donde poner en común toda la documentación relativa al transporte con el fi n de contribuir a un transporte más seguro y efi ciente.

© Xavier Contijoch

Transportistas. aecocTransp aumenta su control interno de docu-mentos y les permi-te hacer visible su capacidad técnica y de solvencia ante sus clientes actuales y potenciales.

Es una plataforma de colaboración que permite dar transparencia documental a cargadores y trans-portistas, ayudando a cumplir con las nuevas exigencias seguridad en la cadena logística.

Permite asegurar que todos los vehículos y los conductores que intervienen en una operación de transporte cumplan con la docu-mentación requerida.

El portal es un servicio transversal que aporta valor a empresas carga-doras y transportistas del entorno multisectorial.

Empresas como Capsa, Eurobanan, Mahou, Mercadona, Supermerca-dos Sabeco y sus transportistas están participando en la etapa inicial.

LAS CLAVES DE aecocTransp

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SEGURIDAD ALIMENTARIA

A estas alturas del partido, pocas no-vedades se pueden decir acerca del Reglamento UE 1169/2011. Sin duda éste ha sido el tema transversal más comentado en el sector alimentario el pasado año. Desde el pasado 13 de diciembre de 2014 es obligatorio que el consumidor pueda tener acceso a una información completa sobre los productos que consume, envasados o no, incluidos los puestos a su dispo-sición en bares y restaurantes, co-medores escolares u hospitales, y los vendidos a granel. Asimismo, y entre otros aspectos, esta normativa obliga a que, en los canales de venta a dis-tancia, parte de la información inclui-

JESÚS MOJICA GERENTE DE AECOCMEDIA DE AECOCXAVIER PERARESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA DE AECOC

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aecocmediaLa plataforma de intercambio de infor-mación alimentariaDesde el pasado 13 de diciembre de 2014 las empre-sas deben cumplir con lo establecido en el Regla-mento UE 1169/2011, por el que tienen que adaptar el etiquetado de sus productos y la información alimen-taria ofrecida en los canales de venta a distancia. En este contexto, AECOC hace balance del primer año de vida de la plataforma de intercambio de información alimentaria, un nuevo servicio que ofrece el catálogo de imágenes aecocmedia y que permite a los fabri-cantes transmitir fácilmente a sus clientes toda la información necesaria sobre sus productos.

da en la etiqueta física del producto esté a disposición del consumidor en el momento de la compra.

Para agilizar la adaptación a los re-querimientos de este Reglamento, AECOC desarrolló en 2013 un servi-cio para el intercambio de informa-ción alimentaria que permite a los fabricantes transmitir fácilmente a sus clientes toda la información necesaria sobre sus productos. El soporte utilizado para ello ha sido aecocmedia, un catálogo muy im-plantado en el sector, enfocado al intercambio de información para el punto de venta y que reúne las

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Es un servicio de AECOC que permite a los fabricantes trans-mitir fácilmente a sus clientes toda la información necesaria sobre sus productos y cumplir así las nuevas obligaciones derivadas del Reglamento UE 1169/2011 sobre información alimentaria.

Desde el pasado 13 de diciembre de 2014 es obligatorio que el consumidor pueda tener acceso a una información completa sobre todos los alimentos que consume, envasados o no, tanto en el eti-

quetado como en las plataformas de venta a distancia.

Es una herramienta que sirve, además, para gestionar todos los contenidos necesarios para el punto de venta (B2B), y también para la comunicación directa con el consumidor, a través de eScan, desde una sola plataforma.

Desde el Comité de Seguridad Alimentaria de AECOC se realiza un seguimiento exhaustivo de la implantación y evolución del Reglamento 1169/2011.

CLAVES DE LA PLATAFORMA DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ALIMENTARIA

condiciones necesarias de fl exibi-lidad, sencillez y robustez para los usuarios. Tras la entrada en vigencia de la mayor parte del Reglamento el pasado diciembre, desde la Asocia-ción se hace el primer balance sobre la evolución de esta solución y se apuntan los retos más inmediatos en este campo.

Plataforma de intercambiode información alimentariaLa Plataforma de intercambio de información alimentara de AECOC se ha desarrollado con la perspec-tiva de crear un servicio que vaya más allá del cumplimiento del Regla-

2 Simple e intuitivo. La plata-forma aecocmedia permite que distribuidores y fabricantes inter-cambien datos de forma sencilla manualmente o a través de fi chero Excel, EDI, CSV, GS1 XMLs. Respecto a la descarga de información por parte de los distribuidores, a las posibilidades antes mencionadas, se une las de descargarse una eti-queta tipo (vertical o apaisada) en formato JPG. Además, la apariencia de la aplicación está diseñada para ofrecer una visualización rápida y simple de los datos publicados, que facilita la comprensión y el uso de la información.

3 Apoyo al asociado. En paralelo a la puesta en marcha de la platafor-ma, se han creado equipos de ase-soría sobre el Reglamento 1169/2011, a través de los que se ofrece forma-ción específi ca y diferenciada sobre qué y cómo publicar información en la plataforma. Asimismo, se han puesto a disposición del asociado equipos para dar soporte a los pro-cesos de digitalización, corrección y publicación de la informa-

mento UE 1169/2011, aportando valor, comodidad de uso y asequibilidad tanto a fabricantes y distribuidores a través de los siguientes puntos clave:

1 Más valor. Es una herramienta que sirve para gestionar todos los contenidos necesarios para el punto de venta (B2B), y también para la comunicación directa con el consu-midor, a través de la integración de eScan (plataforma B2C de AECOC), donde se pueden compartir imá-genes, banners, contenidos, fi chas técnicas, videos e información ali-mentaria directamente con el consu-midor. Todo gestionado a través de una sola plataforma.

Punto único de intercambio. Más de 1.750 em-presas han publica-do la información alimentaria de más de 60.000 pro-ductos y más de 30 distribuidores están integrados.

C84 18486

Pymes. Se ha hecho especial hincapié en que sea una plata-forma accesible a todas las em-presas.

MERCADOS

ción. Todo ello con el objetivo de crear un servicio end to end de cali-dad a los asociados.

4 Punto único de intercambio de información. Una de las claves para el éxito del proyecto era hacer de AECOCmedia un portal único para publicar y obtener información para fabricantes y distribuidores. El reto aquí ha sido obtener masa crítica rápidamente para que los fabrican-tes sólo se tuviesen que preocupar de tener publicada una información actualizada y de calidad, y los distri-buidores de obtener la información y preparar sus páginas web.

5 Tarifas asequibles. Que no su-pongan un freno para ninguna em-presa, haciendo especial hincapié en la accesibilidad para pymes.

6 Herramienta fl exible. El Regla-mento 1169/2011 deja la puerta abierta a cambios o nuevas regulaciones en un futuro cercano, por lo que el dise-

ño de esta herramienta debía contem-plar este hecho y presentarse como una solución de presente y de futuro, con la capacidad de adaptarse a posi-bles cambios en la normativa general o regulaciones específi cas del sector.

Primeros resultados y próximos pasosTras cubrir la primera etapa del pro-yecto, los resultados han sido muy positivos; la plataforma se sitúa a la cabeza de los países de la UE en el cumplimiento del Reglamento 1169. En la actualidad, más de 1.750 empresas han publicado información alimenta-ria de más de 60.000 productos en aecocmedia, y otras 750 compañías están en proceso de publicación. Más de 30 distribuidores están integrados, asegurando el objetivo de ser el punto único para la transmisión y obtención de la información.

Desde el Comité de Seguridad Ali-mentaria de AECOC se realizará un seguimiento exhaustivo de la implantación y evolución del Regla-mento 1169/2011, dedicando especial atención a los siguientes aspectos:

• Cómo se van concretando las me-didas nacionales contempladas en el Reglamento (bebidas alcohóli-cas, posibilidad de ampliación de menciones obligatorias en deter-minados productos, etc.).

• Posibles modifi caciones de los anexos según contempla el artí-culo 46 de la normativa.

• Difi cultades, tanto operativas como técnicas, que vayan sur-giendo a medida que se incorpo-ran más empresas y productos al portal.

• Cómo avanza la segunda fase de aplicación del Reglamento en relación a la obligatoriedad (salvo excepciones contempladas) de la declaración de la información nutricional (aplicable a partir de 13 de diciembre de 2016).

Con el objetivo de conseguir una total adaptación a esta normativa, AECOC mantendrá activo el servi-cio de consulta en relación al Re-glamento, al tiempo que ofrece la posibilidad de realizar formaciones adaptadas a las necesidades de sus asociados.

AECOC agradece los esfuerzos dedicados a todos estos organis-mos, así como a los equipos de calidad de cientos de empresas fabricantes y distribuidores, por la disponibilidad, la colaboración y el feedback prestado durante todo el proyecto.

© Jesús Mojica y Xavier Pera

A la cabeza. La plataforma se si-túa a la cabeza de los países de la UE en el cumplimiento del Reglamento 1169/2011.

MÁS INFORMACIÓNJesús Mojica: jmojica@aecoc.esXavier Pera xpera@aecoc.esTelf.: 932523900

alimentaria@proquimia.com

www.proquimia.com

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MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

88

C84 AECOC SHOPPER VIEW

7 tendencias que defi nen al shopper de hoyLos estudios realizados por la Plataforma AECOC Shopper View durante 2014 nos han permitido esbo-zar los principales hábitos de compra en este último ejercicio. Ha sido un año en el que el comprador se ha inclinado por planifi car sus compras y ha tenido una especial sensibilidad por el precio, pero a la vez ha respondido positivamente a las innovaciones que realmente le aportan valor. Es, asimismo, un shopper más comprometido con su salud y con su entorno, por lo que su interés por la información nu-tricional y por la procedencia de los productos se va incrementando progresivamente.

1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMPRAS

El 84,3% de los shoppers declara utilizar el folleto y los cupones de la tarjeta de fi delidad a la hora de ela-borar la lista de la compra, especial-mente para aquellos productos que acostumbra a comprar. En cambio, el uso de internet con el objetivo de planifi car la compra es menor. Entre los que lo usan —2 de cada 10—, lo más consultado son promociones y folletos.

2 EL PRECIO IMPORTA

Con la crisis, el shopper ha cam-biado su comportamiento, siendo el precio un driver decisivo en su

C84 184 89

acto de compra. En este sentido el 86,4% de los compradores declara fi jarse más en precios y promocio-nes, aunque este porcentaje dismi-nuye respecto al año anterior, en el que el 90% de los shoppers afi rmó

fi jarse en el precio (ver gráfi co 1). Se buscan, sobre todo, promociones con reducción directa de precio, que es la opción preferida para el 56% de los encuestados, y “entrar directamente en un sorteo”, la que menos gusta a 4 de cada 10.

3 DIFERENCIAS REGIONALES

La región también afecta al compor-tamiento del shopper. Por ejemplo, hay una clara diferencia entre la im-portancia que se le da al ahorro en la zona norte y la zona sur, donde la crisis ha afectado más. Así, Andalu-cía, Comunidad Valenciana y Murcia, Canarias y Castilla y León

Fijarme más en los precios

Fijarme más en promociones y ofertas

Comprar los ingredientes y cocinas los platos yo mismo

Comprar solo lo que necesito, evito almacenar

Comprar más marcas de distribuidor

Cambiar a marcas más asequibles

Comprar más primeras marcas La tendencia a comprar más primeras marcas que hace

dos años es minoritaria.

GRÁFICO 1: CAMBIO DE HÁBITOS DERIVADOS DE LA CRISIS

90,0%

86,4%

89,0%

84,3%

79,2%

82,0%

70,0%

69,9%

72,5%

68,9%

69,4%

68,3%

18,7%

2013: 4.068Bases de encuestados: 2014: 4.236

Menor contención del gasto. El gráfi co muestra cómo la sensación de estar en un periodo de crisis va disminuyendo, pese a que los datos todavía refl ejan cifras altas en lo que se refi ere a prácticas de ahorro y contención. Así, si en 2013 (barra naranja) el 90% de los consumidores afi rmaba fi jarse más en los precios, en 2014 este porcentaje había bajado casi 4 puntos hasta situarse en el 86,4%. Como demuestra el gráfi co, la tendencia a la baja en prácticas de ahorro y control es patente en todas las partidas exceptuando “Comprar los ingredientes y cocinarlos yo mismo”, una práctica que crece del 79,2% en 2013 al 82% en 2014.

Fuente: Shopper View, Estudio “Shopper Marketing; La Experiencia de Compra 2014”.

Promociones. La reducción di-recta de precio es la opción preferida por el 56% de los encuestados.

SHOPPER VIEW

C84 18490

son las comunidades autónomas que más usan el folleto y que eligen la enseña de compra habitual en función del precio. En cambio, en las regiones del norte el folleto es menos consultado y la enseña se elige básicamente por una cuestión de proximidad.

4 LA INNOVACIÓN DEBE SER RELEVANTE

A la mayoría de compradores les gusta encontrar novedades e inno-vaciones en el punto de venta por-que son factores que estimulan su compra. Aun así, 3 de cada 10 dice comprar menos novedades que hace 2 años, y lo achacan a la sensación de que en la actualidad se lanzan menos nuevos productos que antes.

La salud, el placer y la conveniencia en alimentación y bebidas; y la bús-

queda de lo natural, la conveniencia, la especialización del producto y efi -cacia en droguería, limpieza, higiene y perfumería, son las tendencias que el shopper más valora en un producto nuevo.

5 EL PUNTO DE VENTA ES CLAVE

Un 52% de los encuestados asegura que la última innovación que com-pró la conoció en el lineal mientras buscaba otro producto (ver gráfi co 2). Los compradores de Hipercor, Caprabo, Carrefour y Alcampo son los que más afi rman que su ense-ña está al día de las innovaciones lanzadas al mercado. No obstante, sigue habiendo un problema en la manera comunicar dichas noveda-des, lo que genera las siguientes confusiones en el shopper:

• En el punto de venta, el produc-to está ubicado como uno más el lineal, obligando al shopper a interpretar en función de si es novedad para él o no.

En la tienda, en su estantería o cámara, mientras buscaba otro producto

En la tienda estaba destacado

En casa de un amigo, familiar / Me lo recomendaron

En un anuncio en la TV, radio...

A través de redes sociales, internet

GRÁFICO 2: CÓMO SE DESCUBRE LA INNOVACIÓN

51,8%

20,0%

15,4%

8,3%

4,5%

Base de encuestados: 1.317

Mejora de la comunicación y la promoción de novedades. El 51,8% de las innova-ciones se descubre en el punto de venta mientras se busca otro producto, frente al 20% que se conocen en la tienda porque están destacadas. Estas cifran refl ejan que la mayoría de presentaciones de nuevos productos tiene margen de mejora, tanto en la comunicación previa al lanzamiento como en el tratamiento diferencial dentro del mismo lineal. Por último, las recomendaciones, los anuncios en medios tradicionales e internet suponen el 15,4%, el 8,3% y el 4,5%, respectivamente.

Fuente: Shopper View, Estudio “Diferenciación de productos según el shopper”.

• En unos establecimientos el pro-ducto aparece como novedad y en otros no.

• Dentro del mismo establecimien-to, algunos envases comunican que son novedad y otros no.

6 CRECIENTE INTERÉS POR LA INFORMACIÓN NUTRICIONAL

Un 97% de los consumidores afi rma tener especial interés por lo que consume, de manera que acostumbra a leer el etiquetado de los productos, especialmente la información nutricional (72,7%) y los ingredientes (85,5%). A este respecto, las innovaciones basadas en soluciones que cuidan la salud son uno de los principales reclamos de los consumidores.

7 LO LOCAL SE VALORA

Lo local es un atributo que se tiene cada vez más en cuenta tanto para la compra de productos como para la elección de enseña. En este sen-

JORDI DORMUÁ

RESPOSNABLE TRADE MARKETING ALIMENTACIÓN DE GRUPO DAMM

“Los estudios de AECOC Shopper View ayudan al Grupo Damm a completar la visión del comprador a nivel de necesida-des, hábitos y proceso de com-pra; todo ello con el objetivo de optimizar nuestros planes de acción para el desarrollo de la categoría”.

C84 184 91

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algunas de las soluciones sostenibles y rentables que ofrecemos a las empresas cada día.

PRÓXIMOS ESTUDIOSMisiones de compra - ¿Qué productos, qué establecimien-tos y qué motivaciones tiene el shopper en función del tipo y momento de compra?

El valor de las marcas - Co-nozca cómo la arquitectura de las marcas en cada categoría y en cada distribuidor infl uye en aspectos como la actividad pro-mocional o de folletos y, como consecuencia, en el comporta-miento del shopper.

MÁS INFORMACIÓNMarta Nolla: mnolla@aecoc.esXavier Cros: xcros@aecoc.es

tido, el 33% de los compradores de Castilla y León y el 29,6% de los de Galicia tienen en cuenta el origen de los productos. En estas comu-nidades también se valora más las enseñas donde ir comprar produc-tos frescos. Los compradores de enseñas más locales, como Gadis, Ahorramás, Bonpreu o Dinosol son los que más compran productos frescos en su enseña habitual.

© Marta Nolla

Innovaciones. 3 de cada 10 shop-pers compra menos novedades que hace 2 años, por-que dice encontrar menos nuevos pro-ductos que antes.

IZARO MARTÍNEZ

PRODUCT MANAGER DE CAFÉ FORTALEZA

“AECOC Shopper View nos per-mite detectar oportunidades de crecimiento en nuestros clien-tes. El conocimiento adquirido del shopper ha sido una de las claves para adaptar nuestras estrategias a los distintos com-portamientos y experiencias de compra”.

C84 18492

XAVIER CROSRESPONSABLE DE PROYECTOS - BENCHMARKING COMERCIAL DE AECOC

92

C84 NOTICIAS AECOC

Benchmarking comercialPdV de AECOCLa llave de las relaciones comercialesMedir resultados y compartir aprendizajes. Estas son algunas de las conclusiones extraídas del cuarto es-tudio Benchmarking Comercial en el Punto de Venta de AECOC, cuyo objetivo es dotar a los fabricantes de una herramienta para conocer cómo valora la distri-bución sus actividades comerciales y cómo las posi-cionan frente a sus competidores con el fi n de mejorar los puntos débiles y potenciar las fortalezas.

En esta última edición del estudio Benchmarking Comercial Punto de Venta de AECOC la participación ha seguido incrementándose respecto a años anteriores. Así, en 2014 han sido analizadas 31 empresas fabri-cantes con la participación de 16 dis-tribuidores nacionales y regionales que han aportado una muestra de 180 puntos de venta, lo que demues-tra que el estudio se consolida cada año más como una herramienta de gestión de la relación comercial.

El estudio contempla tanto la nego-ciación y la relación con la central de compra como la ejecución en el

2014. Se han analizado 31 empresas fabricantes y han participado 16 distri-buidores con 180 puntos de venta.

C84 184 93

punto de venta. Esta doble visión del análisis brinda una visión transver-sal de toda la relación comercial. Asimismo, se incluye la valoración sobre la relación comercial que los fabricantes mantienen con sus clientes, cuyos resultados ayudan a detectar nuevas tendencias, buenas prácticas y puntos de mejora en las dos direcciones.

En síntesis, este estudio se centra en valorar los cinco aspectos impres-cindibles en una relación comercial entre proveedor y distribuidor: el desarrollo de la categoría, la inter-locución comercial, la gestión del punto de venta, las promociones y el surtido. Elementos que son anali-zados por la distribución desde un doble prisma: el punto de vista de los compradores de la categoría y la visión de los responsables del punto de venta.

Principales conclusionesTanto fabricantes como distribui-dores han “aprobado” el curso de media, con notas comprendidas entre un 5 y un 6 sobre 10. De las valoraciones se extraen las siguien-tes conclusiones:

• Un 41% de los distribuidores no ha superado el 5, siendo la rela-ción comercial el aspecto mejor valorado y el desarrollo de la categoría el peor valorado.

• Por su parte, los fabricantes han superado con mejor nota el curso, siendo muy parecida la ofrecida por los responsables de tienda y la de los compradores (5,8).

• La gestión del surtido es el as-pecto que los fabricantes valoran mejor respecto al año pasado.

Todos los resultados obtenidos se traducen en mejoras en ambas direcciones: mayor visión general de la categoría, transmisión de información objetiva, agilidad en la toma de decisiones, más in-novación y colaboración, mayor coordinación entre la central y las tiendas, y aplicación de los análisis del shopper.

La opinión de los distribuidoresEn 2014 hemos observado que las valoraciones medias de los fabrican-tes en el punto de venta

El objetivo es que los fabricantes conozcan la opinión de los distri-buidores sobre sus actividades comerciales.

Ofrece la visión de la distribución en central y punto de venta.

Los fabricantes, por su parte, valoran la relación comercial que mantienen con sus clientes, lo que permite detectar nuevas tenden-

cias y puntos de mejora en las dos direcciones.

La distribución puede detectar como está posicionada respecto a sus competidores.

31 empresas fabricantes han podido utilizar este estudio en 2014 para desarrollar sus planes de acción por distribuidor.

LAS CLAVES DEL BENCHMARKING COMERCIAL PDV

NOTICIAS AECOC

C84 18494

han sufrido una disminución impor-tante, mientras que a nivel de su relación con los compradores se ha mantenido estable (ver gráfico 1).

Por secciones analizadas, las cen-trales de compra opinan que las compañías de la sección de helados y congelados son las que mejor re-lación comercial tienen, destacando por encima del resto de secciones en el desarrollo de la categoría. En cambio, a nivel de responsables de punto de venta, este año la sección mejor valorada vuelve a ser la de bebidas, que disfruta de mejores valoraciones en todos los aspectos.

Este diagnóstico ha permitido detectar qué aspectos de la relación comercial son los más importantes para los clientes. Por una parte, los compradores consideran que hay

tres grandes aspectos en la relación con el proveedor: el aprovisiona-miento, la interlocución comercial

y el plan de negocio que aporta un proveedor. Los responsables de tienda, por su parte, han priorizado

JESÚS HUMBRÍAS

DIRECTOR DE VENTAS CANAL ALIMENTACIÓN DE AFFINTY PETCARE

“El estudio nos permite conocer mejor a nuestros clientes, pero sobre todo conocer su opinión directa sobre nuestra gestión y su nivel de satisfacción. Nos permite potenciar los aspectos positivos, así como detectar las debilidades que nos ayudan a tomar acciones correctivas y mejorar nuestra relación”.

LAS OPINIONES DE LAS EMPRESAS

FRANK PÉREZ

DIRECTOR EJECUCIÓN EN PUNTO DE VENTA - CANAL RETAIL DE UNILEVER

“Basándonos en lo que no se mide no se sabe y no se puede mejorar, este estudio nos permite tener otra valoración externa de nuestra ejecución en punto de venta tanto a nivel cualitativo como cuantitativo”.

2014

2014

2013

2013

5,72 5,80

5,836,01

7,05 4,91

7,36 5,14

CENTRAL

TIENDA

DESARROLLO DE LA CATEGORÍA

TRATO COMERCIAL Y GESTIÓN

DEL PdV

APROVISIONAMIENTO Y

RESOLUCIÓN INCIDENCIAS

PROMOCIONES

SURTIDO

DESARROLLO DE LA CATEGORÍA

TRATO COMERCIAL Y GESTIÓN

EN PdV

APROVISIONAMIENTO Y

RESOLUCIÓN INCIDENCIAS

PROMOCIONES

SURTIDO

2014

2014

5,89

5,85

8,86

5,73

5,84

5,93

5,75

5,68

5,76

6,06

2013

2013

8,82

5,88

5,63

5,55

6,30

6,03

5,59

5,81

GRÁFICO 1. LOS FABRICANTES: VALORACIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

Nota máxima

Nota mínima

Nota máxima

Nota mínima

2014 2013

DESAR. DE LA CATEG.

RELACIÓN COMERCIAL

GESTIÓN EN P.D.V.

PROMOCIONES

SURTIDO

5,02

5,51

5,45

5,23

5,14

5,00

5,81

5,61

5,49

5,30

2013 2014

5,44 5,27

6,92 4,35

Nota máxima

Nota mínima

GRÁFICO 2. LOS DISTRI-BUIDORES. VALORACIÓN DE LOS FABRICANTES

C84 184 95

tribuidores nacionales y regionales destaca la mejor valoración de los primeros en general y en particular en los aspectos de desarrollo de la categoría y promociones. En cuanto a importancia declarada por los grupos de distribuidores, se observa que los nacionales piden más adap-tación a sus estrategias mientras que los locales están dándole más importante al aprovisionamiento de sus proveedores.

© Xavier Cros

Puntos clave. El aprovisionamien-to, la interlocución comercial, el plan de negocio detrás de las acciones y la información com-partida son aspectos muy valorados por los distribuidores.

JUAN CARLOS SANMIGUEL

GERENTE NACIONAL DE VENTAS DE PESCANOVA ALIMENTACIÓN

“El estudio es una herramienta útil para seguir mejorando la gestión comercial con la ayuda de la visión que nos aportan nuestros clientes”.

5ª EDICIÓN BENCHMARKING COMERCIAL PdV

• La edición de 2015 comienza el próximo mes de marzo.

• Para más información:

Gerard Comaposada Tel: 93 252 39 00 E-mail: gcomaposada@aecoc.es

también el aprovisionamiento, pero añaden los aspectos relacionados con el surtido y el marketing y la comunicación.

De todo ello, se han extraído una se-rie de puntos de mejora inmediata:

• Proactividad en la propuesta de bajas.

• Imparcialidad en la propuesta de surtido.

• Intercambio de los resultados promocionales y utilización de los mismos para mejorar e impulsar las acciones comerciales.

• Perfi l del equipo de gestores del punto de venta ajustado a las necesidades del distribuidor.

La opinión de los fabricantesLos distribuidores han disminuido levemente su puntuación respecto al año pasado, con valoraciones

mínimamente inferiores en los 5 aspectos analizados.

Las mejores valoraciones se encuen-tran en aspectos relacionados con el trato y la relación comercial, la orientación de las tiendas al entor-no, la diferenciación de las acciones promocionales y la efi ciencia en el sistema de aprovisionamiento.

Entre los principales puntos a mejo-rar en la relación con los distribuido-res, los fabricantes destacan tres:

• La efectividad de las acciones del distribuidor.

• La realización de proyectos de shopper marketing y la gestión por categorías.

• E, igual que en el análisis de pro-veedores, el intercambio de los resultados promocionales.

Al realizar la distinción entre dis-

JAUME BOLDÚ

EXECUTIVE HEAD OF SALES AND CATEGORY MANAGEMENT DE DR. OETKER

“El estudio nos permite ajustar nuestras estrategias comercia-les en clientes clave. Operar en más de una categoría lo hace aún más útil. Nuestra toma de decisiones se agiliza al detectar tanto fortalezas como áreas de mejora”.

C84 18496

MARIBEL VIDALESTRATEGIA DIGITAL & E-COMMERCE DE AECOCROSA GALENDE C84

Tudespensa.comEl supermercado 100% onlineTudepensa.com, supermercado 100% online, tiene como objetivo transformar la forma en que hacen la compra los españoles, sustituyendo los viajes a la tienda física por el universo virtual. En la actualidad la empresa cuenta con 120.000 usuarios. Alicia Or-tega, directora comercial de tudespensa.com nos adelanta los retos para 2015: duplicar nuevamente su tamaño apoyándose en su desarrollo de los pro-ductos frescos y en la introducción de nuevas sec-ciones de no alimentación. El ebitda positivo llegará, según sus previsiones, en 2016.

96

C84 ENTORNO DIGITAL

Una página web fácil e intuitiva, productos frescos de máxima calidad y excelencia en las entregas. Estas son las señas de identidad de tudes-pensa.com. En 2011 Juan Domingo Ortega —expropietario de Forlasa, fallecido el año pasado— compra este supermercado online, un proyecto lanzado en 2005 que no acababa de despegar. Y toma dos decisiones cla-ves para el desarrollo y sostenibilidad del negocio hacia futuro:

1 Centrar el ámbito de actuación en la Comunidad de Madrid y sus alrededores, creciendo siguiendo el modelo mancha de aceite. De esta manera evitan la dispersión de atender plazas tan dispares como Sevilla, Valencia o Valladolid, cons-cientes de que cambiar hábitos de compra siempre es difícil, máxime en ciudades donde las distancias y la falta de tiempo no son tan apremiantes como en la capital. Esta concentración geográfi ca les ha permitido también focalizar las acciones comerciales y de marke-ting en zonas con máximo potencial de crecimiento.

2 Poner en marcha un almacén completamente robotizado en Mer-camadrid (2012), que precisó más de 22 millones de inversión y —a jui-cio de Alicia Ortega, directora co-mercial de Tudespensa— es “la clave de este negocio”. En su opinión, cuando se gestiona cierto volumen de compras el modelo tradicional es inefi ciente por el tiempo que con-lleva la preparación de los pedidos. Además, su ubicación les permite estar al lado de sus proveedores de productos frescos, ofreciendo así un servicio más directo, cercano y de calidad a sus clientes de las zonas en las que operan en la actualidad: Madrid, Toledo, Guadalajara y Barce-

El dato. Es la cla-ve de este negocio. Entender qué quie-re el cliente, dónde está, cómo es, cuá-les son sus necesi-dades…

C84 184 97

Tradicionalmente el comprador de frescos es más fi el a su tienda habitual que el que no compra estos productos, y esto es así en el canal físico y al parecer también en internet. En la actualidad el 80% de los pedidos de tudespensa.com

lona (plaza, ésta última, en la que la empresa mantiene un piloto por su alto potencial de negocio).

Calidad y servicioLa compra de frescos suele ser una de las principales barreras a la hora de realizar la cesta de la compra por internet. El consumidor está acostumbrado a ver y tocar el pro-ducto, teme que no tenga la calidad deseada, que el producto llegue en mal estado… Desde tudespensa.com han combatido esta desconfi anza “extremando la calidad y frescura de sus productos frescos, aportando la máxima información sobre ellos en su página web y aplicando una ge-nerosa política de devoluciones”. Si el cliente no está satisfecho con un producto se le devuelve su dinero, de manera que en la actualidad este es, según Ortega, uno de los puntos fuertes de la propuesta comercial.

La proximidad física de sus pro-veedores de frescos —todos ellos ubicados en Mercamadrid— favorece, sin duda, la gestión de estos produc-tos, que llegan durante la noche y por la tarde ya están en casa de los clientes. De esa manera, “se entrega toda la vida del producto al compra-dor y eso es algo que no consiguen otras empresas que tienen cadenas de suministro muy diferentes”.

Tudespensa.com trabaja con un proveedor de pescado fresco (ver información sobre Atolón98 en este mismo artículo), otro de marisco, dos de carne, uno de frutas y ver-duras y otro de frutas y hortalizas ecológicas, un segmento que está teniendo un gran crecimiento entre su clientela, llegando a vender —según nos cuenta— estos productos “en mayor proporción que muchos supermercados de calle”.

llevan algún producto fresco y de estos aproximadamente el 35%-37% contienen 3 tipos de frescos (carne, fruta y verduras) y el 22% cuatro tipos (carne, fruta, verdura y pesca-do). De hecho, según explica Alicia Ortega, los clientes que más

Alicia Ortega Directora comercial de tudespensa.com

45 empleados (sin contar los repar-tidores).

120.000 usuarios.

6.500 referencias de perecederos, frescos, droguería, perfumería, limpieza…

116 euros el ticket medio. La repeti-ción de pedido está en torno a los 24 días.

97% de satisfacción en las entregas.

80% de los pedidos incluyen frescos.

El 55% de los clientes que prueban el servicio, repiten.

LAS CIFRAS DE TUDEPENSA.COM

C84 18498

conocen estos productos, más los compran. La mayor dificultad, en su opinión, está en dar el primer paso, en apuntarse al servicio y hacer el primer pedido, porque el 55% de los clientes repiten compra, un dato que consideran “muy bueno”.

Gestión de las entregasLa excelencia en las entregas —el 97% de los pedidos a tiempo— tiene su principal punto de apoyo en una red de repartidores autónomos que trabajan en exclusiva para tudespen-sa.com (a excepción de Barcelona,

¿Qué ofrece internet a Atolon98?Internet es un canal más para noso-tros. Comercializamos pescado muy fresco en formatos de conveniencia. El nuestro no es un producto indus-trial, sino artesanal.

El canal tradicional de pescado fresco tiene sus fortalezas y también sus debilidades. En los estudios de mercado vemos que cada vez hay más hogares monoparentales (de una o dos personas) que valoran el consumo de pescado fresco pero no van a la pescadería. A través de internet tratamos de llegar a esos consumidores que no tienen tiempo para ir a la tienda y que buscan ban-dejas de producto adecuadas a sus circunstancias familiares.

Por supuesto, ofrecemos la máxima calidad, porque para que el cliente repita tiene que tener una buena experiencia. Lo que podría ser una de-bilidad para nosotros es una fortaleza: nuestro producto es verdaderamente fresco y se vende en formatos muy convenientes.

¿Cómo se aseguran de que el pro-ducto llega al consumidor con toda su frescura?

Todos los días se recepcionan en Mer-camadrid 500.000 kilos de pescado fresco. En nuestra gestión de compra seleccionamos el mejor pescado y lo procesamos durante la noche bajo pedido —flujo tenso—, y a las 8 de la mañana se entrega a los clientes. En 24 horas ese pescado pasa de la lonja a casa del consumidor.

Nuestras técnicas de envasado dan al producto una vida útil de seis días, en raciones adecuadas para un núcleo familiar. Lo único que tienen que ha-cer es abrir la bandeja y cocinarlo.

¿Qué porcentaje de la producción va a la distribución física y cuánta al canal online?En este momento el 50% del pro-ducto preparado se vende en tiendas físicas y 50% en canal online. Todo ello en la Comunidad de Madrid, ya que el nuestro es un producto fresco que es preciso que llegue al consumi-dor lo más rápido posible.

¿Quiénes son sus clientes en el entorno online?Nuestro principal cliente es Tudespen-sa con quien tenemos una relación muy estrecha y muy buena evolución de las ventas, especialmente en 2014.

También trabajamos con Compra-fresca (tienda online solo de pro-ducto fresco), BuyFresco (modelo de negocio en el que ellos preparan una cesta semanal con los menús en función de las familias). La proxi-midad es clave en la venta de estos productos.

¿Cómo gestionan los precios online de sus productos?En el mundo del pescado hay una fluctuación de precio muy grande en función de la calidad del pescado. Nosotros ofrecemos la mejor calidad posible para asegurarnos una buena experiencia de consumo. Esos nos obliga a marginar muy bajo.

¿Cuáles son los próximos pasos que va a dar la compañía en el entorno online?Próximamente vamos a entrar en otros marketplaces que valo- ran la vida útil que les ofrece nuestro producto. Vamos a inten- tar introducir una gama de pro- ducto fresco premium. En los portales online hay recorrido para la venta de productos distintos. De hecho el consumidor muchas veces busca online lo que no encuentra en la tienda.

ENTORNO DIGITAL

Atolón98 nace en 2006 con el objetivo de ofrecer a sus fundadores —150 mayoristas de pescado— servicios auxiliares, particularmente de cámaras frigoríficas de las que había una gran demanda en aquel momento. Más adelante los servicios y los clientes se fueron am-pliando. En la actualidad la compañía gestiona también una línea propia de envasado de pescado fresco con su propia marca o la de sus clientes de la distribución, del canal horeca u operadores online. La empresa factura 1,8 millones de euros, de los cuales el 18% aproxima-damente corresponde a la venta online. A continuación Nora Monasterio Ovejero, gerente de Atolón, nos explica su experiencia en la venta digital a través de tudespensa.com.

ATOLON98. PROVEEDOR DE PESCADO FRESCO DE TUDESPENSA.COM

NORA MONASTERIO OVEJERO Gerente de Atolón98

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En el entorno online han puesto en marcha todo tipo de acciones: SEM (posicionamiento patrocinado en buscadores), SEO (posicionamiento orgánico o natural en buscadores), videos tutoriales, real time bidding —capación de registros cualifi cados para luego hacerles una comuni-cación—, e-mail marketing, la web informativa www.valoratutiempo.es, un comparador de precios que co-teja 2.000 artículos con la compe-tencia (Carrefour, Mercadona y El Corte Inglés), y comunicación con los clientes a través de las redes sociales (Facebook y Twitter).

Otras formas muy efectivas de crear marca y ganar clientes están siendo las ofertas especiales para emplea-dos de grandes empresas (ING, Mapfre, Galp, La Caixa, entre otras), con el primer pedido sin IVA, el bono de 50 euros en envíos… Las entre-gas son gratuitas siempre que el pe-dido supere los 120 euros (“por eso el ticket medio es de 116 euros, muy próximo a esa cifra”). El bono de 50 euros va destinado “a no penalizar a un cliente fi el que en alguna ocasión pueden tener la necesidad de reali-zar un pedido menor”.

Con todo, el sistema más efectivo para captar nuevos clientes, según las encuestas realizadas por la compañía, está siendo la recomen-dación de un amigo o familiar. Y para conseguir que ese boca-oreja se produzca, según Alicia Ortega, “hay que ofrecer una experiencia de cliente perfecta”.

Todos estos cambios introducidos en la gestión en los últimos años están dando sus frutos: los pedidos han crecido un 600% y en 2014 se duplicaron las ventas del ejercicio anterior.

© Maribel Vidal y Rosa Galende

donde el reparto lo hace la empre-sa DLR). Los repartidores son una pieza clave en el objetivo de ofrecer calidad y servicio “porque son los únicos que llegan al cliente”. El trato con ellos es muy directo, apunta Ortega, con el fi n de que estos profesionales se sientan integrados y partícipes del negocio. Se reúnen con ellos todos los jueves: “En el tú a tú con el repartidor el cliente dice muchas cosas, y todos esos comentarios son muy interesantes para nosotros”. “Estos repartidores tienen capacidad para solucionar los pequeños problemas con el pedido que pueden identifi carse en el mo-mento de la entrega, lo que contri-buye sin duda a que su valoración en las encuestas de satisfacción sea muy alta”, dice Ortega. Y añade: “Nuestros repartidores van unifor-mados. La ‘cara’ de la empresa se ve en todos los detalles. Hoy por hoy no creemos en un servicio externali-zado, que sería muy impersonal”.

Sistema promocionalLa gestión de las promociones es otro aspecto clave para tudespensa.com, ya que son una herramienta clave que tiene el poder de “dispa-rar las ventas”. Diariamente publican 3 o 4 superofertas, con la particularidad de que pueden reservar durante 22 días y fi nalmen-te comprarlas o no en función de su interés. Esta propuesta es —a juicio de Alicia Ortega— “imbatible, pues el medio físico no puede reproducirla”. Además de una buena experiencia, las superofertas ofrecen a la em-presa un vehículo de comunicación con los usuarios a través de una newsletter diaria. El medio online les permite, además, “obtener una información muy exhaustiva sobre

cada cliente (hábitos de consumo, miembros de la familia, si hay niños o animales en casa, etc.), lo que es clave para la asignación mensual de cupones”.

Creación de la marcaEn los últimos años tudespensa.com ha trabajado desde diferentes fren-tes para fortalecer y hacer confi able su marca. “En 2012 las ventas de tu despensa.com eran residuales”, comenta Alicia Ortega. “No tenía-mos marca, no éramos conocidos, de manera que los que se atrevían a realizar la compra de alimentación online abrían antes la web de Mer-cadona, Carrefour o El Corte Inglés que la nuestra”, agrega. Con el fi n de dar la vuelta a esa situación, los últimos años se ha realizado una fuerte inversión en marketing y comunicación en la Comunidad de Madrid tanto offl ine —radio, revistas de moda, autobuses y metro— como online. De los canales offl ine el que mejor les está funcionado es la radio.

La web. El con-sumidor dispone de información fi dedigna sobre los productos.

Si ofreces un producto de baja calidad, pierdes al cliente.

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“Si no amas lo que haces, es difícil que tengas éxito”Juan Francisco Rodríguez (Juanfra 49) es todo un re-ferente en el mundo de las motos de agua. Tiene en su poder una veintena títulos, entre ellos el campeonato del mundo 2004, tres campeonatos de España y seis sub-campeonatos de Europa. Su perfi l de deportista de élite se complementa con el profesional, como jefe de ventas nacional en la división de carnes frescas en ElPozo Ali-mentación. En esta entrevista nos habla de los paralelis-mos que existen entre el mundo de la empresa y el de-porte. En su opinión “los éxitos continuados en el tiempo no son fruto del azar: se necesitan unos buenos cimien-tos, una preparación y evolucionar continuamente”.

C84 ENTREVISTA

La clave. En la empresa y en la alta competición hay que saber adaptarse al entorno.

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Rosa Galende: ¿Cuándo se afi cionó a la motonáutica, un deporte sin duda de minorías?Juanfra Rodríguez: Siempre he sen-tido atracción por el mundo del mo-tor y de las competiciones. Aunque he practicado muchos, el atletismo ha sido mi deporte. Me ha aportado fondo y también una visión estratégi-ca: para correr una media maratón o un 10.000 hay que saber dosifi car las fuerzas para llegar a la meta.

A la moto de agua llegué por casuali-dad. La probé en el Caribe, durante mi viaje de novios. Me gustó la sensación que da el mar y el motor. En segui-da quise competir en ello. El primer campeonato que gané fue un regional de invierno en Murcia. A partir de ahí empecé a participar en el campeo-nato de España, buscando patrocina-dores y colaboradores. Siempre he

intentado ser uno de los referentes nacionales en moto de agua, porque se necesita ser referente para conse-guir contraprestaciones.

¿Qué le aporta la práctica de este deporte?Libertad, solidez, retos, diversión, familia, amistad, experiencias… ¿Quién me iba a decir a mí que un día iba a estar con vosotros hablan-do de este tema?

Me considero deportista, no profesio-nal de la moto de agua. Profesional es quien vive de este deporte, y ese no es mi caso. Para mí es una afi ción.

¿Cómo combina un trabajo muy demandante en una empresa de primer nivel con su condición de deportista de élite, que exige mu-chas horas de práctica?

Juan Francisco RodríguezPiloto de moto de agua y jefe de ventas nacional en la división de carnes frescas en ElPozo Alimentación

Para Juan Francisco Rodriguez “los éxitos continuados en el tiempo no son fruto del azar”. En su opinión “se necesitan unos buenos cimientos, una preparación y evolucionar continuamente”.

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En general, para practicar un de-porte hay que buscar horas. Yo soy de los que se levantan las 5 de la mañana para ir a correr; de los que llegan al hotel a las 10 de la noche y se pone a hacer gimnasia. Como el deporte forma parte de mí, los fi nes de semana los dedico a entrenar, aunque no compita. Estiro los días, estiro las horas.

Mi trabajo en El Pozo Alimentación es mi prioridad y mi máxima res-ponsabilidad. De hecho, mi empresa siempre me ha dado un gran apoyo. No sólo ha sido uno de mis patroci-nadores, sino que me ha facilitado mucho el poder participar en com-peticiones, y todo ello mucho antes de ganar títulos.

¿Cuáles son las claves para com-petir con éxito en motonáutica?La preparación es clave en cualquier actividad que deseemos realizar con excelencia. En el caso de la moto de agua, además de unas nociones de navegación, físicamente se tiene que estar en muy buena forma. Yo, por ejemplo, tengo mucho fondo. Si lo mirásemos en términos de ciclismo, sería un ciclista “de alta montaña”. Si el mar esta bravo, a mí me va bien.

También es importante estar psí-quicamente muy fuerte, porque se pasan momentos muy duros. En Ca-

taluña, cuando sopla la Tramontana, he llegado a competir con olas de 9 y 10 metros.

Y, por último, hay que tener muchas horas de entrenamiento y saber adaptarse al entorno. Las olas, las difi cultades, no sólo hay que nave-garlas, hay que surfearlas.

¿Hasta qué punto el éxito en este deporte depende del trabajo indivi-dual o del equipo?Sin mi equipo no soy nada. Mecáni-cos, asistentes, masajistas, cocine-ros, patrocinadores… y por supuesto la familia. En 2004 gané el mundial no porque fuéramos los más gran-des o tuviéramos más recursos, sino porque fuimos mejores. En moto de agua se reposta al estilo Fórmula 1, y el equipo tiene que estar con los nervios templados, con tranquili-dad… Hay que trabajar rápido y sin errores. Si con las prisas cae gaso-lina al mar, se pierde la carrera. Ese es un aspecto fuertemente penali-zado y las diferencias de tiempos en los primeros son muy pequeñas.

¿Qué difi cultades y riesgos entra-ña este deporte?El mar siempre tiene sus riesgos. A veces salgo a entrenar con bandera amarilla y regreso con bandera roja. Y con frecuencia entreno solo. Este no es un deporte de masas…

Aunque menos graves que en el asfalto, cuando vas a 120 o 125 km por hora en el mar —equivalente a 230-240 km por hora en carretera— también te puedes hacer daño.

Pero quizás el mayor riesgo está en que se te rompa la moto en alta mar, como me sucedió hace unos años en Asturias. Tuve un problema mecánico y la moto se quedó medio hundida. Me vi solo, rodeado por olas de 4 o 5 metros. Afortunadamente, los riesgos están medidos y controlados por la experiencia y la preparación. En com-petición siempre llevamos el móvil en-cima, bien protegido, para que poder solicitar asistencia si nos caemos. Yo siempre digo que hasta que no ‘bailo’ encima de la moto no voy cómodo, y hasta que no voy cómodo no exploto la optimización del motor.

¿Qué le mueve a competir para ser mejor?Me llena competir. Disfruto yendo al máximo, superándome, dando lo mejor de mí mismo. Es mi forma de mejorar, de sentir que avanzo.

¿Qué es para usted el éxito y cómo vivirlo?El éxito es la recompensa al trabajo personal, del equipo y de la gente que me apoya. El éxito hay que dis-frutarlo y compartirlo.

¿Qué le motiva para seguir ade-lante cuando las cosas no salen según sus expectativas?En los peores momentos busco la fuerza en el recuerdo de mi padre,

ENTREVISTA

Campeón del Mundo 2004.

Seis campeonatos de España (temporadas 2005, 2007, 2008, 2009 (dos títulos tanto en Rally Jet, como en Offshore).

Campeón de la copa de S.M. el Rey 2009 en Rally Jet.

Campeón trofeo invierno 2009.

Campeón Endurance (200 millas) 2011.

Tres Sub. campeonatos de Eu-ropa (temporadas 2005, 2009 y 2011).

Tres Sub. campeonatos de Es-paña (temporadas 2005, 2009 y 2011 en Rally Jet).

Dos Sub. campeonatos de la copa de S.M. el Rey 2011 (tanto en Offshore como en Rally Jet).

Sub. Campeón de Endurance 2012.

10º en el campeonato del Mun-do 2008.

3º Copa de S.M el Rey modali-dad de Offshore 2009.

3º Copa de S.M el Rey modali-dadde Offshore 2012.

5º del Campeonato de España en 2013.

JUANFRA RODRIGUEZ 49

Superación. Cuando disfrutas de lo que haces al fi nal se superan muchos límites que parecían imposibles.

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Las olas, las dificultades, no sólo hay que navegarlas, hay que surfearlas.

tuve el accidente, decidí seguir adelante pese a los consejos de mi equipo. Pero en lugar de irme mar adentro —lo que me permitiría ir más rápido—, al estar físicamente más débil decidí no tensar tanto la cuerda e ir más cerca de la costa. No es lo mismo quedarte inconsciente mar adentro que cerca de la costa. El objetivo era acabar la carrera. ¿Qué negociación no hemos tenido un proveedor y un distribuidor en el que ambos hemos tensado la cuerda pero con control, sin dejar fuera de juego al otro para no quedarnos sin cliente en un caso o sin proveedor en el otro?

¿Cómo se superan los momentos malos?Hay que encontrar puntos de apoyo. Hay que mirar por el retrovisor, ver de dónde partías, dónde has llegado, lo que has conseguido… Ver el lado bueno de las cosas, los progresos realizados.

En la temporada 2014 no he compe-tido en ninguna carrera. Aunque ha sido y está siendo muy difícil digerir el estar fuera del entorno de la competición, sigo entrenando “casi” como si estuviese en plena competi-ción y con grandes dosis de ilusión.

¿Volverá a competir?Es una incógnita. Hay muchos jóvenes que se dedican profesional-mente a este deporte, mientras que para mí siempre ha sido una afición. Lo que sí haré es seguir practicando, porque este deporte me llena.

© Rosa Galende

que durante 9 años luchó contra una leucemia sin perder jamás la sonrisa.

En un campeonato de Europa, que tenía muchas posibilidades de ganar, sufrí un accidente importante por un problema mecánico. Caí al agua cerca de la orilla. Me quedé marea-do. El equipo se lanzó a ayudarme. Me subí encima de la moto de nue-vo. Tenía una gran herida en la cara y mi gente me decía que no podía seguir compitiendo. Me aparté un poco para pensar qué hacer… Decidí seguir adelante. Ese día tuve un punto de locura, porque a medida que competía iba perdiendo sangre y estaba cada vez más débil. Quedé subcampeón de Europa, ese título maldito que no he llegado a conse-guir. Bajé de la moto y fui directo al quirófano. La herida necesitó 32 puntos. Cuando amas lo que haces y disfrutas con ello, muchos límites que creías imposibles al final los su-peras. La motivación se lleva dentro.

¿Qué ha aprendido de sus expe-riencias que se pueda aplicar al entorno empresarial?La alta competición deportiva y el mundo empresarial están hermana-dos. Todo proyecto necesita pasión, entrega y quizás también un punto de locura. En ambos, si no amas lo que haces es difícil que tengas éxito. ¿Qué empresario no está muchos días hasta las once o las doce de la noche revisando sus cuentas, estu-diando sus inversiones, estimando los riesgos y las oportunidades de negocio? ¿Qué emprendedor no ha seguido adelante con una idea en

contra de lo que le decía su entor-no —accionistas, socios, equipo…— y finalmente ha triunfado?

Los éxitos continuados en el tiempo no son fruto del azar. Se necesitan unos buenos cimientos, una prepara-ción y evolucionar continuamente. Mi primer triunfo fue en un campeonato regional, pero para poder optar al campeonato nacional o internacional tenía que seguir mejorando, crecien-do, superando mis límites… Y para tener opciones de ganar necesitaba dotarme de más medios, de más ex-periencia… Sólo con querer no basta; también se necesitan medios.

En la empresa y en el deporte con frecuencia se viven situaciones críticas… ¿Cómo tomar las deci-siones correctas en momentos de alta tensión?En ambos casos es clave saber adaptarte al entorno. Las salidas con moto de agua, por ejemplo, son muy importantes y peligrosas. 100 motos de 200 caballos, las olas, la gente que se cruza… Hay veces que no ves. A mí las salidas se me dan bien, pero en una ocasión cayó gasolina encima de la moto y al subir resbalé y casi me caigo por delante. En esos momentos hay que tener nervios de acero. Con serenidad, recuperé la posición, conecté la llave, arranqué la moto y me fui. En la segunda o la ter-cera ola ya estaba metido entre los tres primeros a pesar de ese error inicial. Esa salida fue crucial para mí.

Ciertas situaciones requieren decisiones extremas, pero siempre midiendo las consecuencias. Cuando

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LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

¡Que tengas suerte, nuevo producto!El modelo de las solu-ciones orquestadas

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Soluciones Orquestadas. Es la forma más innovadora de lanzar nuevos pro-ductos que aporta gran diferenciación, creación de prefe-rencia, desarrollo de la marca y mejo-res márgenes.

Otra ruta es posibleImagínate el desayuno de un día cualquiera. Abres la nevera y eliges lo que te apetece: leche, zumo, galle-tas... Te sientas y lo disfrutas mien-tras lees la prensa en tu tableta.

Esta situación, que aparentemente re-sulta de lo más normal, no lo es para el 8% de la población europea, las personas diabéticas. Para este público, la empresa de gran consumo Calidad Pascual y el laboratorio farmacéuti-co Esteve decidieron lanzar en 2013 DiaBalance, una gama de productos de consumo habitual aptos para dia-béticos, de venta en supermercados, así como una serie de productos para situaciones excepcionales, de venta en farmacias. Además, en su página web hay consejos para facilitar la vida de las personas con diabetes.

Cada empresa aportó sus respecti-vos conocimientos y la experiencia de su sector para ofrecer una solu-

Según un artículo publicado en el Journal of Product Innovation (2013), el porcentaje de fracaso de los nuevos productos es de un 41%, aunque tal cifra varía según el sec-tor (Castellion, G. & Markham, S., 2013).

Es sorprendente que casi la mitad de los nuevos productos fraca-sen, pese a que habitualmente las empresas, además de recursos, usan procesos muy conocidos de innovación, comprensión de los clientes, marketing y también de venta.

Las causas de tal tragedia comercial son múltiples, pero se observa un aspecto común: la mayoría de em-presas que lanzan nuevos productos lo hacen solas, sin asociarse estra-tégicamente con otras de diferente sector con la fi nalidad de lograr soluciones más completas para sus clientes.

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Actualmente, debido al avance en la electrónica, Nike ha podido desarro-llar esta solución sin la necesidad de un iPod y, por tanto, Apple ha deja-do de ser necesaria.

Por otro lado, Nespresso ofrece, junto con fabricantes de electrodo-mésticos como Miele, Krups, De-longhi y otras empresas, una solu-ción completa a sus clientes: un café expreso de alta calidad, cafeteras muy optimizadas y un servicio post-venta muy cuidado. Y todo ello con un look aparentemente de lujo.

Después de un arranque flojo, en 2009 —en plena crisis— aumentó un 22% sus ventas y el Nespresso Club llegó a los 7 millones de miembros, incluso con un precio mucho más elevado que su competencia.

¿Qué hay detrás de esos tres ejem-plos? Diabalance, igual que Nike+ o Nespresso, son ejemplos prácticos de lo que se denomina “convergen-cia”, es decir, el proceso de encuen-tro entre dos o más industrias hasta ese momento desconectadas, en un mundo en el que se tienden a difu-minar las fronteras entre sectores (Weaver, 2007).

Las soluciones orquestadasLa literatura sobre la convergencia es extensa. En 2010 publiqué, jun-to con Katia Premazzi, un artículo académico donde proponíamos el término “Innovadoras Soluciones Orquestadas para el Cliente” (ISOC): Un sistema de red, con enlaces hori-zontales y/o verticales y/o diagona-les, permanentes y visibles,

Convergencia. Diabalance, Nike o Nespresso son ejemplos de encuentro entre industrias hasta ese momento desconectadas.

ción bastante completa a personas con diabetes, con el objetivo de que tuvieran “una vida más fácil”.

Los límites entre la industria alimen-taria y farmacéutica se han desdibu-jado en este proyecto, y se ha logra-do ofrecer una solución completa a los consumidores diabéticos en una sola compra, cosa que ellos aprecian (Bröring et al., 2006).

El arranque comercial de la nueva so-lución ha sido lento, pero las dos em-presas están ahora encantadas con el proyecto y con lo que aprenden de él.

Dos casos más: Nike+ y NespressoNike+ iPod no eran sólo unas zapa-tillas, sino una solución completa lograda mediante la colaboración de Nike y Apple. Permite monitorizar tu actividad física, hacer un segui-miento y compartir tus experiencias con otros usuarios.

Nike aumentó sus ingresos un 10% en el segundo trimestre de 2006, momento en el que se pusieron a la venta estas zapati-llas (Angell, 2006). El siguiente trimestre las ventas siguieron creciendo un 9%. En menos de 6 meses, se vendieron más de tres millones de zapatillas (Nike Inc., 2006).

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que involucra empresas que comple-mentan sus recursos clave (básica-mente conocimiento) para ofrecer una solución completa, innovadora y con marca, a unos clientes finales, satisfaciendo sus necesidades.

Para que a una colaboración con otra empresa se la pueda realmente denominar Solución Orquestada de-ben cumplirse 6 condiciones:

1 Que se ofrezca una respuesta completa a una necesidad de los clientes, no una solución parcial, desentendiéndose de parte del pro-blema —evitando así la miopía del “eso no es cosa nuestra”—.

2 Que dicha respuesta sea real-mente innovadora, no una simple mejora.

3 Que para lograrla se cuente con la participación de empresas terce-ras (normalmente de otros secto-

res), compartiendo su saber hacer y sus conocimientos. Normalmente se debe adoptar un proceso de cola-boración flexible y con voluntad de aprendizaje, de forma que permita hacer crecer sus capacidades de forma dinámica (Teece et al., 1997).

4 Que las empresas partners conozcan la solución que se desea conceptualizar y crear. No se trata de simplemente trabajar con buenos proveedores de inputs. Además, al final las marcas de todos los part-ners son visibles para el cliente final.

5 Que —operando como un siste-ma— se configure un nuevo modelo de negocio, incluyendo las facetas visibles del front-end (surtido, pre-cios, servicios, atención y relación, tipo de venta, web, etc.), así como las del back-end (producción, logísti-ca, finanzas, servicio técnico, etc.).

6 Que se establezcan contratos a largo plazo entre los protagonistas, de forma que haya una vinculación estable entre las empresas que for-man parte (Weaver, 2007). Ya que han de compartir grandes inversio-nes —aunque no en partes iguales—, es preciso que la duración del con-trato sea a largo plazo, en coheren-cia con el ROI.

En pocas palabras, el sistema de las Soluciones Orquestadas es ac-tualmente la forma más innovadora de lanzar nuevos productos. Es un método que pide mucho: una visión y voluntad estratégicas, una gran

BURBUJAS DE OXÍGENO

centricidad en el cliente y mucho apoyo interno en forma de tiempo y dinero. Pero afortunadamente tam-bién aportan muchísimo: gran dife-renciación, creación de preferencia, desarrollo de la marca y mejores márgenes.

En definitiva, un enfoque de gestión genial para directivos que desean transformar el negocio, no para los que les gusta continuar en su “zona de confort”.

Bibliografía

- Angell, LC. (2006) “Nike profit boosted by

Nike+iPod sales”. iLounge, 21 de diciembre

- Bröring, S. et al. (2006) “The front end of in-

novation in an era of industry convergence: evi-

dence from nutraceuticals and functional foods”,

R&D Management vol. 36. Oxford, Blackwell

Publishing Ltd.

- Castellion, G. & Markham, S. (2013) “Perspec-

tive,: New products failure rates: Influence of

Argumentum ad Populum and self-interest” en

Journal of product innovation management, pp

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- Orchestrated innovative customer solutions: an

emerging trend to master convergence?Martínez

Ribes, Lluís; Premazzi, Katia. Finanza Marketing

& Produzione, Vol. 28, nº 3-2010, 09/2010, p.

89 - 122

- Nike Inc. (2006) F2Q07 Earnings Call Transcript,

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- Teather, D (2010) “Clooney’s Nespresso steams

ahead with 35,5% sales growth in UK”. The Guar-

dian, 9 d’abril

- Teece, D. et al. (1997) Dynamic capabilities and

strategic management. Strategic Management

Journal

- Weaver, B. (2007) Industry convergence. Driving

forces, factors and consequences. Lund, The

Institute of Economic Research

© Lluís Martínez-Ribes

Fracaso. La ma-yoría de empresas que lanzan nuevos productos lo hacen solas, sin asociarse con otras de dife-rente sector con la finalidad de lograr soluciones más completas para sus clientes.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

humildes comentarios de hoy no pretendo, de ninguna manera, me-terme donde no me llaman. Y aun menos usar esta revista como pla-taforma para expresar mis desauto-rizadísimas opiniones sobre política y demás ciencias propias de gente más inteligente que yo.

Pues bien, mi recomendación para este año es sólo una como les de-cía… jugárselo todo a una carta: la carta de la ¡¡ILUSIÓN!!

Ilusionar e ilusionarseTodo aquel que lidere equipos debe ilusionar permanentemente, es ver-dad. Pero pienso que en este año la obligación de ilusionar es redoblada. Cada uno deberá revisar si está muy ilusionado y, si no lo está, que se compre un espejo, se mire fi jamente y se pregunte si es que está tonto o qué le pasa… Y, a continuación, ponerse manos a la obra en el pro-yecto de transmitir la ilusión a todos los que le rodean.

Siempre lo digo, en la Iglesia tene-mos un buen ejemplo: tiene mucho más tirón —cuando es bien mane-jada — la ilusión de la promesa de la vida eterna que el miedo a la amenaza del fuego del infi erno. No recuerdo la vida de ningún santo que se ganase la “gloria” amedren-

¡¡Hasta el rabo…todo es toro!!

¡Feliz Año 2015 a todos!... Y, si de tanto usar esta manida formula, a veces puede parecer que no es más que eso, una fórmula de cortesía, en esta ocasión se lo digo con toda la intención. Deseo que cuando termine este año, sus innumerables procesos electorales y demás zan-cadillas…. nos podamos poner una buena nota y estemos satisfechos de cómo ha ido la cosa. Es decir, que seamos felices.

Voy a intentar explicarme. Estas fechas de comienzo de año son fechas para analizar las grandes tendencias, hacer vaticinios, dar listas de recomendaciones, marcar estrategias, etc. Pero antes de dar mi lista, corta esta vez —pues tan sólo les daré una recomendación—, quiero dejar muy claro que con mis

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No más miedos por favor, no más amenazas. ¡Ilusión, ilusión e ilusión! ¡Este partido se ganará jugando al ataque!... ¡ILUSIONANDO!

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como nos decía Francisco Javier Campo, presidente de AECOC, en el último congreso anual, es la gran amenaza que debemos evitar. ¡Hasta el rabo…todo es toro!

No más miedos, por favor. No más amenazas. ¡Ilusión, ilusión e ilusión! Compartan abiertamente con sus equipos la información, revisen lo que han sido capaces de resistir juntos, cuantifi quen los sacrifi cios de todas y cada una de las partes para ponerlos en valor, construyan con ellos, en abierto diálogo, un proyecto ilusionante y… ¡RETÉN-GANLOS!!

¿Vamos a echar por la borda todos los sacrifi cios cuando por fi n vemos un rayo de luz? Consigan que nadie

deje de remar y, ahora, con más fuerza que nunca. Multipliquen las exiguas reservas de energía restan-tes con la ilusión de su nuevo pro-yecto de futuro. No dejen de gritar

tado, protegiéndose de sus miedos a la condenación, atrincherándose, retrocediendo,… Y, si bajamos al más mundano de los ejemplos, de los 20 campeonatos mundiales de fútbol celebrados hasta hoy, sólo 4 (20%) fueron ganados por una selección que jugaba a la defensiva y Brasil, cuya selección está más entusias-mada y transmite más ilusión con su juego, es el país que más veces lo ha ganado.

¡Nada de miedos. Este partido se ganará jugando al ataque! …¡ILUSIO-NANDO!

Nada de miedosEn un entorno en el que los datos macroeconómicos hablan de una luz que parece puede ser la del fi nal del túnel (creación de mas 400.000 puestos más de trabajo —mi primer trabajo también fue un “minijob” de 8 horas semanales y 2.000 pesetas al mes en 1976—, signifi cativa recuperación del índice de confi anza, crecimiento incipiente de la disponibilidad de dinero para el consumo —reducción de retenciones del IRPF, bajada del coste de hipotecas, devolución de 25% de paga de funcionarios de 2012, bajada del coste de la gasoli-na, etc.—, no podemos tirar la toa-lla en los últimos metros del ma-ratón. Parece que la luz del fondo puede ser la del fi nal del túnel de entrada al estadio. Afl ojar ahora,

desde la popa con la voz rota del timonel que anima hasta la última palada. Sí, hay poca luz, pero es por-

que estamos en el túnel de entrada al estadio. Una vuelta más a la pista y ¡la Gloria! Pero hay que darle la vuelta; no vale atajar por en medio porque te descalifi can. ¡Que nadie nos engañe!Nosotros contribuiremos con nues-tro granito de arena. Ilusionaremos a los que tenemos alrededor —¿no será esto responsabilidad social corporativa?—. Y, entre todos, “po-demos” ser muchos granos. Ojalá nuestros políticos sean capaces de hacerlo también. Por nosotros no va a quedar la cosa… De eso estoy seguro. ¡Hay proyecto ilusionante para 2015!

© Manuel Alcolea

Nuestro deber es poner nuestro granito de arena e ilusionar a los que tenemos alrede-dor. Entre todos podemos ser mu-chos granos. ¡Hay proyecto ilusio-nante para 2015!

¿Vamos a echar por la borda todos los sacrifi cios cuan-do por fi n vemos un rayo de luz? Consi-gan que nadie deje de remar y, ahora, con más fuerza que nunca.

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sarrollo de las nuevas tecnologías y de las cada vez más osadas pres-taciones de los nuevos cacharros en circulación. Entre algunos de los ejemplos que les ponía para ilus-trar mis temores, les contaba cómo en una cafetería llamada FabCafe, situada en el barrio de Shibuya de Tokio, además de tomarte tu cara-jillo podías elegir entre una carta de ingredientes y sabores, pedir los correspondientes cartuchos y fabricar tus propias gominolas en una impresora 3D. Este ejemplo, como algún otro similar que les ponía, estoy seguro que a la mayor parte de los pocos atrevidos que tuvieron la insensatez de leerme, les parecería absolutamente lejano, fantasioso y seguramente producto de alguno de mis delirantes episo-dios etílicos.

Pues bien, tan sólo un año después les escribo estas líneas, todavía con el alma encogida y las piernas tem-blando, apenas unas horas después

La cabra de madera y el golindrón

En este primer C84 publicado en el nuevo año 2015, el guión pide inten-tar compartir sensaciones con las expectativas que el nuevo curso nos sugiere.

El año pasado en este mismo ejercicio intentaba trasmitirles a ustedes mis más que justifi cados temores ante la que yo adivinaba como una vertiginosa avalancha de cambios en la vida y en los nego-cios, de la mano del imparable de-

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Golindrón es un dron con forma de golondrina, de patente nacional, capaz de llevar entre sus sus garras 20 kilos de lo que sea desde San Fernando de Henares a Bilbao en 2 minutos.

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Al poco tiempo rompen el acuerdo y entonces Connad se une a Leclerc para gestionar hipermercados con-juntamente. Posteriormente este acuerdo también se rompe y enton-ces Leclerc se junta con la Coop y el belga Delhaize para negociar mejor

internacionalmente sus compras co-munes. Al mismo tiempo, Connad se junta a Finniber para el desarrollo conjunto de la MDD y temas de inno-vación, y simultáneamente el propio Finniber se junta a Carrefour para desarrollar conjuntamente la marca “Terre D’Italia”. Se pueden imaginar ustedes el tráfi co de plantillas por arriba….y por debajo.

Pues no sé por qué me da a mí que estos primeros balbuceos, Unide-IFA o Euromadi-Auchan, pueden ser un ligero aperitivo de algún arrejunta-miento mucho más osado e inverosí-mil. Todo sea por la lista de boda…

Los protagonistas indiscutibles: Alibaba y AmazonTambién contemplo en mis previsio-nes que el acontecimiento comercial del año va a tener dos protagonistas principales y dos momentos

2015: el año de las alianzasCon este prólogo a modo de intro-ducción y para que sirva de prece-dente, permítanme compartir con ustedes algunos acontecimientos que en mi modesta opinión pueden estar a la espera de manifestarse en los próximos meses de este 2015, que en el horóscopo chino es el año de la cabra de madera, lo cual ya nos da una idea de que empezamos bien.

En nuestra industria “retailera” detallista, nuestro mercado do-méstico no sólo no va a crecer sino que mucho me temo va a mostrar —como decía un buen colega mío— un notable crecimiento negativo. Es

mejor hacerse a la idea de que la evolución demográfi ca, los hábitos de la nueva ceremonia y la más que probable defl ación de los productos nos lleva a un escenario recortado, que no dejarse llevar por la nece-sidad de ajustar presupuestos y adornar cuentas presentables, para luego pasarse el año compartien-do amarguras con el 92%. Mucho me temo que más de un operador recurrirá al engañabobos del pan para hoy, para meterse de lleno en el charco de que si no me van a sa-lir las cuentas por ventas, vamos a sacarlas por compras. Pues esta es la refl exión que me lleva a pensar que podemos estar en la antesala de la implantación en nuestro merca-do de un fenómeno muy extendido en Italia: las alianzas por compras. Miren ustedes los dos primeros del ranking de la distribución italiana —Coop y Connad— acordaron en su día una central de compras común.

de haber intentado tomarme un gin-tonic en una sucursal de Fab-Cafe, aquí mismo en la calle Bailén de Barcelona. Ni lejano, ni exótico, ni producto de ningún delirio. Ya los tenemos aquí.

Les confi eso que he entrado en el garito y no he entendido nada. No

me he quedado yo con el concepto claro. Los clientes y clientas podían ser todos mis nietos o nietas. Nadie ha despegado la vista de sus res-pectivos cacharros el tiempo que he estado allí. Como hipnotizados por las pantallas. A la entrada había una máquina como una fotocopiadora, pero a lo grande, que he creído en-tender que recorta materiales en función de los juegos de plantillas que le metas. Al lado de la barra una especie de cafetera de cápsulas, que el chaval que andaba por allí me ha dicho que era una impresora en 3D. Le iba a preguntar si hacía gomino-las, pero por no liarla me he ido ha-cia la barra a preguntar al camarero si podía tomar un gin-tonic y me ha dicho que no, que sólo agua o re-frescos, así que me he largado vigi-lando de cerca los cacharros, no iba a ser que me diesen un calambrazo de los que tienen programados para los intrusos.

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En el Día de los Solteros’13 Alibaba ¡tardó 18 minutos en vender 1.000 millones de dólares!

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las fórmulas del comercio. La mayor feria de electrónica de consumo, el CES, celebrada recientemente en Las Vegas ha venido a decir que, de-jando aparte el coche sin conductor de Google, el 2015 será el año de los wearables. En este terreno la foto resumen de la tendencia puede ser la que ofreció Brian Krzaich, conse-jero delegado de Intel, presentando Curie, un ordenador del tamaño de un botón. Una barbaridad que habrá que dejar en las baldas de arriba para que no se lo traguen los niños creyendo que es un lacasitos.

Sin embargo, lo que a mí me deja entrever mi sistema intuitivo como lo más de lo más a la vuelta de la esquina es el Golindrón. Un dron con forma de golondrina de patente na-cional que no es que acumule ener-gía en una potente batería de litio, sino que toda la golondrina es ba-tería y está hecha con una aleación de disprosio, europio y un tercer componente que no voy a desvelar que se extrae en unas canteras de Porriño. La capacidad de almacenar energía fotovoltaica del cacharro es tal que te lleva en sus garras 20 kilos de lo que sea desde San Fer-nando de Henares a Bilbao en 2 mi-nutos. De manera que estas tú en la Plaza Indautxu, empezando a pelar patatas para hacer un marmitako, y te das cuenta que no tienes aceite, te enchufas el botón de la bragueta, haces el pedido simplemente susu-rrando “aceite”, y antes de empezar a picar el pimiento verde te aterriza el Golindrón en el dronpuerto de la cocina del txoko, con el aceite en una garra y una oferta de sartenes en la otra.

Ríanse todo lo que quieran, pero dentro de un año hablamos.

© Jesús Pérez Canal

Amazon sería la 3ª y la china la 2ª. Está claro que los tenemos ya aquí como protagonistas principales del comercio y que si consideramos sus porcentajes de crecimiento anuales, muy por encima de los de la distri-bución de ladrillo, parece claro que se van a llevar en muy poco tiempo una gran porción del pastel del mer-cado.

El 11 de noviembre del 2013, el “Día de los Solteros” —un evento que Alibaba oficializó en 2009— sus pla-taformas vendieron 5.800 millones de dólares, el mismo día del año pasado 9.340 millones, con 280 mi-llones de pedidos desde 218 países. ¡En un día…. tardaron 18 minutos en vender 1.000 millones de dólares! Con esta progresión no sería de extrañar que este año Alibaba venda en ese día tanto como Mercadona en todo un año. Sumen a esto de los solteros, el cyber Monday, de proce-dencia estadounidense, pero exten-diéndose por todo el espacio aéreo con Amazon tirando del pelotón. Estarán de acuerdo conmigo en que un concepto del comercio está de-jando paso a otro, que no ha hecho nada más que enseñar la patita. ¿No les parece inquietante que Amazon fiche a Woody Allen?

Innovaciones al poderPor último y para terminar, ¿qué nos puede deparar 2015 en cuanto a producto? Pues miren ustedes que mucho me temo que un año más cualquier innovación en cualquier sector se quedará corta y timorata respecto a las que nos está apor-tando día tras día el terreno de las nuevas tecnologías. Innovaciones de enorme trascendencia que nos están cambiando la forma de vivir, la manera de entender los negocios y

DESDE LA BARRERA

de gloria: Alibaba y el 11 de noviem-bre y Amazon y el primer lunes después del último jueves del mismo mes.

Acabamos de conocer estos días el informe de Deloitte “Global Powers of Retailing 2015”. A nivel mundial el sector lo sigue liderando Walmart con unas ventas de 476.294 millo-nes de dólares, seguido a distancia por Costco con 105.156 millones. Amazon aparece en el puesto 16, liderando el comercio electrónico, con 60.903 millones de ventas directas, pero si sumáramos a esa cifra las ventas de otras empresas a través de su plataforma la cifra se iría hasta los 140.000 millones ocu-pando la 2ª posición. La 2ª posición salvo que consideremos también las ventas totales de los miles de em-presas que cuelgan de las galerías comerciales virtuales de Alibaba, que se elevan a más de 270.000 millones de dólares, en cuyo caso

Estarán de acuerdo conmigo en que un concepto del comercio está dejando paso a otro, que no ha hecho nada más que ense-ñar la patita. ¿No les parece inquietante que Amazon fiche a Woody Allen?

2015 será el año de los wearables. Un ejemplo, Curie, un ordenador del ta-maño de un botón, creación de Intel.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Acabo de disfrutar, durante dos días, de un curso sobre presentacio-nes de alto impacto, impartido por una empresa reconocida interna-cionalmente en estas cosas de la comunicación entre bípedos pen-santes. Me lo pasé bomba. Aprendí, confío. Quizá por eso, por haberlo pasado muy bien, no recuerdo que nadie dijera que una de las cosas im-portantes para realizar una presen-tación de alto impacto fuese decir la verdad. Uno de los ejercicios, de hecho, era imitar a un político. No les digo más.

Y habiendo pasado recientemente la Navidad (¿les he dicho que me de-prime?), tan llena de buenos deseos y de soluciones en busca de esas necesidades que afloran espontánea y puntualmente en estas fechas, me convenzo de la importancia que tiene presentar, sí, pero con impacto.

¿La era de la mentira?

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Aunque en el método hay algo que no encaja del todo en unos principios que parecía habían arraigado en mí.

Para aquellos que siempre han querido hacerse oír y destacar en el sano ejercicio del arte del comercio, el entorno ha cambiado de forma drástica. En la no tan lejana era del silencio todo era aparentemente más sencillo para el comerciante que quería impactar. El cliente, pues antes parecía no existir el consu-midor ni mucho menos el shopper, entraba en las tiendas dispuesto a encontrar y, en caso necesario, a escuchar los certeros consejos del tendero. El que tenía la información, el que sabía de los productos que ofrecía en sus estanterías.

Vivir entre cacofoníasLos tiempos, sin embargo, han cam-biado. Nos han puesto un micrófono en la jaula y nos hemos puesto todos a gritar. Constantemente estamos sumergidos en esa agobiante caco-fonía. Indefensos, sin poder dejar de oír, cada vez nos cuesta más concen-trarnos en escuchar. Aun así, muchos insisten en que las empresas deben ser cada vez más transparentes. Por-que ahora que podemos escuchar al mundo nos hemos vuelto más libres, más poderosos... Porque, ahora, de repente, todos sabemos y quere-mos saber más de los productos, no solamente el querido, admirado y a menudo añorado tendero. A falta de otras cosas básicas, el saber es un gran activo para el pueblo...

Ahora, de repente, tiene valor saber que la leche viene de la vaca, o de la oveja, o de la cabra. Y que la

ha ordeñado Juan (quizá con su máquina neumática sostenible y socialmente responsable). O que la merluza viene del mar. La han pescado al pincho. Y que aunque el mar sea el mismo, el barco tenía bandera española. Que el tomate lo ha cultivado un vecino ...¡en verano! Reconozco que me encanta poder escuchar a empresas, a gente que tiene algo interesante que decir, pero resulta progresivamente más complejo gozar del trino de un pájaro en medio de una perrera en pleno apogeo aullador. Sin quitar im-portancia al volumen de la canción, y mucho menos a la melodía, a mi juicio deberíamos prestar mucha más atención a la letra.

Con la verdad por delante Estoy plenamente convencido de que, en esta nueva era, la transpa-rencia no basta para hacer llegar tu mensaje y así generar la confianza básica para el éxito comercial. Estoy convencido, de hecho, de que en la era de la mentira ganarán peso los que digan, SIEMPRE, la verdad. También triunfarán ante la gente aquellos que, libres de otro interés oculto, nos ayuden a encontrarla, reconocerla y entenderla entre tanta oscuridad disfrazada de brillo y de pompa.

La era del ruido y de la mentira ofre-ce oportunidades para superhéroes (aquellos individuos especialmente dotados capaces de encontrar ellos solos el camino y discernir la verdad), para mesías (que conocen el cami-no y la verdad y están dispuestos a guiarte por tu bien) y también para ilusionistas (que te hacen creer en un camino para hacerte caer en su trampa sin importarles demasiado la verdad). Y algo me dice que una de las tres categorías siempre ha sido más abundante entre nuestra espe-cie, aunque la mayoría de ellos dice no llevar nada en la manga.

A lo peor a ese 1% de la población, aparte de la riqueza, también le hemos cedido eso: la posesión de la verdad.

En la era de la mentira triunfa-rán los que digan, SIEMPRE, la verdad; aquellos que nos ayuden a encon-trarla, reconocerla y entenderla entre tanta oscuridad disfrazada de brillo y de pompa.

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