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“Año del Centenario de Machu Picchu para el Mundo”

Universidad Andina“Nèstor Càceres Velàsquez”

Facultad deAdministracion y Marketing

Trabajo encargado de:

Asignatura :

Fundamentos de Gerencia

Docente :

Guillermina Canza

Integrante :

Evelynn Flores Velàsquez

Semestre 1-CJulio-2011

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DEDICATORIA.

El presente trabajo esta dedicado

A todas aquellas personas que

Con su esfuerzo y perseverancia

Iluminaron el camino de futuras

Generaciones de estudiantes de la

Carrera profesional de administración

De empresas a esas personas que

Nunca se rindieron y que al tropezar 

Con la primera piedra se levantaron para

Continuar con mucha más fuerza

Para ellos es el presente trabajo.

Citando un verso del Che Guevara que

Ha sido clave para continuar con mis sueños

Si avanzo seguidme, si me detengo empujadme

Pero si retrocedo por favor matadme.(1928-1967).

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Índice

Dedicatoria.....................................................................................................2Presentación...................................................................................................3

Capítulo I: Calidad Total en la Administración..............................................41. Definición de la calidad ......................................................................42. Calidad a lo largo de la historia ..........................................................53. ¿Qué es Calidad Total? .......................................................................64. Clases de calidad ............................................................................... 65. Los principios de la Calidad Total ......................................................7

6. Objetivos de Calidad Total ................................................................ 77. La administración y la calidad ........................................................... 88. Occidente vs. Oriente por la calidad................................................... 9

Capítulo II: Edwards Deming y su teoría de Calidad Total .........................131. Biografía ...........................................................................................132. Aportes ............................................................................................ 153. Los 14 puntos ...................................................................................164. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia .................................... 295. Los obstáculos ................................................................................. 31

Capítulo III: Teoría de Kaoru Ishikawa ...................................................... 321. La experiencia Japonesa vs. La experiencia Occidental .................. 322. Control de calidad y la garantía de la calidad ...................................383. ¿Qué es la garantía de la calidad? .....................................................394. Historia de la garantía de la calidad ................................................. 405. El control total de la calidad es una revolución conceptual en la

Gerencia........................................................................................... 426. Los círculos de calidad .....................................................................43

6.1 Las 7 herramientas ................................................................44

Capítulo IV: La teoría de la excelencia de Thomas Peters ...........................501. Biografía ...........................................................................................502. Teoría de la excelencia .....................................................................51

2.1 Los 8 atributos de excelencia ................................................55

Conclusiones ...............................................................................................62

Bibliografía ..................................................................................................63

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Esta monografía está dedicada a losfuturos líderes empresarios que

estén dispuestos a aplicar la doctrinade la Calidad Total, y así lograr

El éxito de su empresa.

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Presentación

Este documento tiene el propósito de explicar la importancia de laDoctrina de la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha

demostrado que el éxito de las organizaciones se debe a la toma de unanueva postura o filosofía, respecto a como administrar una empresa.

Los beneficios que trae consigo la adaptación de este concepto modernode la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reducción decostos y una mejor posición competitiva en los mercados, dado que los

  bienes y los servicios así producidos pueden incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor.

Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, bastacon mirar a las industrias del occidente que no han podido adaptarse a

esta nueva filosofía, pues si bien estas empresas desempeñan un buentrabajo, no es suficiente con los beneficios que sí te da la doctrina de lacalidad total.

Para realizar este trabajo se necesitó de una exhaustiva investigación, yaque involucra las teorías de autores de calidad, teniendo en cuenta quetienen diversas posturas y para entender fue necesario la recopilación deellas.

Para concluir, si de verdad queremos lograr el éxito de nuestra empresa,lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cadavez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, esnecesario que adoptemos esta postura, la Doctrina de la Calidad Total.

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Capítulo I: Calidad total en la administración

1. Definición de la calidad

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una granvariedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas delas definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad..La calidad es:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonreír a pesar de las adversidades. Una categoría tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solución.

El definición de Calidad según:

Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas delcliente.

Dr. J. Juran: calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades delcliente".

Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos tantodel diseño como del cliente.

Edwards Deming: calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento haciauna mejora continua".

Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para elconsumidor".

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:

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"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa

 participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan lasnecesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

2. Calidad a lo largo de la historia

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiemposmás remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar suvestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La

 práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento deCristo.

 Época artesanal 

Se producían artículos de alta calidad, pues el propio artesano conocía perfectamente loque debía hacer, estaba sujeto a las características y usos fijados por los gremiosartesanales que servían de pauta para la confección de sus productos, los fabricaba, losclasificaba, y desechaba los que no consideraba aptos. Esa alta calidad de los

 productos finales se conseguía a un coste muy elevado. Los artesanos tenían en su manola producción y el control de sus productos.

Revolución Industrial

Se hacen muchas cosas no importando que sean de calidad y lo que esperaban es

satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios.

Segunda guerra mundial

Asegurar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo, con la mayor y masrápida producción y su objetivo garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz enla cantidad y en el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Comenzar bien las cosas, minimizando los costos mediante la calidad, satisfacer al

cliente y ser competitivo.

Posguerra (resto del mundo)

Producir mucho mas es mejor para satisfacer la gran demanda de bienes causada por laguerra.

Control de calidad

Técnicas de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos y suobjetivo satisfacer las necesidades técnicas del producto.

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Aseguramiento de calidad

Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienesdefectuosos, prevenir errores, reducir costos, ser competitivo satisfaciendo al cliente

Calidad total

Gestión de la administración empresarial centrada en la permanencia satisfacción de lasexpectativas del cliente.Su objetivo es satisfacer tanto el cliente externo como interno con la mejora continua y

ser altamente competitivo.

3. ¿Qué es calidad total?

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivastransformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.

En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión dela Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.

Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar unnivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema degestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y queincluye las dos fases anteriores.

 

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta laMejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,centrándose en la satisfacción de:

  Cliente interno (forman parte de la organización) y,

Cliente externo (no forman parte de la organización.

Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:Gestión de la calidad total

o Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)

o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidosexactamente)

o Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

4. Clases de calidad

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Calidad que se espera:(implícitas) características mínimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan explícitamente.

Calidad que satisface:(explicitas) características que los clientes solicitan explícitamente

y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.

Calidad que deleita: características positivas que los clientes no solicitan porquedesconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitúan en posiciónventajosa.

5. Los principios de la calidad total

 

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas delcliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipodirectivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dadoel fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. 

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta laMejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,centrándose en la satisfacción de:

  Cliente interno (forman parte de la organización) y,

Cliente externo (no forman parte de la organización.

Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:

Gestión de la calidad totalo Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)

o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidosexactamente)

o Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

6. Objetivos de la calidad total

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La estrategia de una Gestión bajo la Calidad Total tiene como objetivos:

1º COMERCIALES Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.

Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación.

2º ECONÓMICOS Disminuir los costes Aumentar los beneficios Aumentar la competitividad

3º TÉCNICOS Optimizar los procesos.

Apostar por la prevención y mejora continua. Investigación y aportación de nuevas tecnologías.

4º HUMANOS Aumentar y canalizar la información y formación. Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. Lograr la participación e implicación de todos los departamentos

A continuación tenemos un repaso de cómo fue el proceso para tratar a la calidad comoun elemento indispensable y de mucha importancia para lograr el éxito en una empresay aportaciones de los grandes autores como Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y TomPeters, para lograr una mejor administración de calidad.

7. La administración y la calidadLa calidad es una categoría universal de mayor valor en la Administración. Eldesarrollo de la Administración y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajoel signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupación centralde la Administración y con mayor rigor a partir de cuando ella tomó formadoctrinaria y adquirió su condición de actividad profesional, esto es a partir de losinicios del presente siglo.

Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentesnecesidades de calidad en cuanto a la administración en general y a los métodos detrabajo respectivamente, a partir de allí, todo cuanto ha significado el avance ydesarrollo científico así como tecnológico de la Administración -expresado ennuevas teorías, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. Que hoyconocemos-, se fundamentan en la famosa búsqueda del logro de la calidad.

La calidad es y seguirá siendo el signo distintivo hacia el cuál la Administracióny la humanidad del mismo apunten y han de apuntar. El concepto de calidad en laAdministración, entonces, es absolutamente vital y no es un concepto más.

 No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto con laAdministración. Sin embargo, es a partir de finales de la década del 40 que fue

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adquiriendo inusitada importancia y más aún en estas tres últimas décadas elmovimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal (el siglo XXIserá, inexorablemente, el siglo de la consolidación de la calidad y. Por ende, el siglodel afianzamiento de la Administración y del desarrollo de la humanidad; el desarro-llo de la humanidad entera, entonces, estará supeditado a la medida en que la

Administración y los líderes logren la calidad y en la medida en que ésta no sólo sea patrimonio de uno u otro país o de una u otra cultura sino sea patr imonio universal:que la calidad sea la vida misma de la humanidad, sea la idea y práctica habitual dela gente. En suma. Que la calidad se constituya en una forma de vida cotidiana delhombre. Si en el mundo hay aún miseria, hambre, guerra y otras pestes es por que laAdministración universal aún no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombreaún no conoce la calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano.Así de importante Resulta el concepto de calidad para la Administración y,consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial.

La calidad, principalmente en los países de orbita “subdesarrollada" es vista como un

concepto más de los muchos que existen en la Administración. Inclusive se piensa queel movimiento denominado “calidad total” o "Control de Calidad Total" y toda teoríaque hace énfasis en el concepto de calidad, sea una corriente, escuela, teoría o unadoctrina más de las tantas que existen en la administración.

El Concepto de calidad por el contrario, es la naturaleza  y el fundamento mismo de laAdministración. En otras palabras, la calidad es el fin supremo de la Administración,la búsqueda y el logro de la calidad es finalmente el objetivo central de laAdministración.

Japón cuando lanza los conceptos y la filosofía misma de la calidad lo que hacees reconocer la esencia misma de la Administración japonesa, la cual es. Como sesabe, modelo de la mejor Administración mundial precisamente porque administrar bienes lograr calidad en los resultados.

8. Occidente versus Oriente por la Calidad

La parábola de los Creamios y los Opajanos.

Érase uva vez un grupo de personas que habitaban una isla idílica. Conocíanse como losCreamios, que traducido libremente significa los “afortunados”. Los Creamios

 prosperaban; los árboles de su isla eran fructíferos; en las aguas circundantes abundabanlos peces. Les era fácil alimentar a la población y también exportar sus productos a unaisla vecina que era menos fecunda. Los habitantes de la segunda isla se llamaban losOpajanos, o “los que tienen que trabajar con mas inteligencia “

Cierto día cuando el jefe de los Creamios fue a negociar con el jefe de los Opajanos, sedio cuenta de que este pueblo este pueblo estaba reduciendo su pedido de productos deCreamia .se pregunto porque el jefe Opajano le dijo que su pueblo estaba “trabando conmas inteligencia” y que pronto no necesitaría ninguna ayuda de los Creamios. El jefeCreamio se quedo impresionado y asombrado. Se preguntaba como podía ser esto,considerando que la isla de Opajea carecía de los recursos naturales abundaban enCreamia. Más aún, según recordaba, Opajea era un yermo cuando lo colonizaron. El

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 jefe Creamio no entendía aquello de “trabajar con mas inteligencia”,y abandono la islasuponiendo que la próxima vez el pedido de lo Opàjanos tendría que ser mas grande.

El jefe creamio reflexiono durante varios días sobre este concepto de “trabajar con másinteligencia”, porque íntimamente siempre había sentido cierta inquietud por su isla y su

 pueblo. Sabia que algún día la abundancia natural de la isla se agotaría, y ¿entoncesque? Había hecho varios intentos por organizar a su gente para enseñarle a sembrar ynavegar. Cada vez la respuesta era la misma:”no necesitamos aprender estas cosas;nosotros somos afortunados y tenemos árboles ya aguas y una tierra aberrina”. Y cadavez, el jefe aceptaba esta respuesta porque no sabia que mas decir.

Sin embargo, aquella idea de “trabajar con más inteligencia” le volvía a la mente coninsistencia. Por fin reunió a su pueblo y una vez más le dijo que quería enseñarle asembrar y a navegar. De nuevo sus súbditos respondieron: “no necesitamos aprender estas cosas: nosotros somos afortunados”. Esta vez el jefe les dijo: “los opajanos estántrabajando con más inteligencia y no necesitan tantos productos nuestros”. Hubo un

silencio de varios minutos. Muchos de los Creamios intercambiaron miradas, pero noentendían lo que el jefe quería decir. Este explicó: “creo que necesitamos aprender atrabajar con mas inteligencia por si acaso nuestros árboles y nuestras aguas dejan desustentarnos”. Los Creamios se rieron a carcajadas. Incluso dijeron en son de chansaque tal vez el jefe había perdido el juicio o que es demasiado tiempo en compañía deaquellos Opajanos locos. El jefe acabo por despedir al pueblo y trato de olvidarse delasunto de “trabajar con más inteligencia”

La próxima vez que el jefe Creamio fue a opajea sus habitantes le dijeron que losopajanos ya no necesitaban nada. En realidad, habían comenzado a exportar sus

 productos a los pueblos de otras islas vecinas. El jefe opajano le informo que segúnhabía escuchado, otros habitantes de las islas consideraban que opajea era ahora mas

 prospera que Creamia. El jefe creamio se alegro por los opajanos pero se desconsoló al pensar en su propia gente. Veía que el pueblo opajano era feliz y que se enorgullecíaenormemente de su trabajo. Era un pueblo que todo lo compartía y que trabajaba unido

 para alcanzar sus metas. En cambio, los habitantes de creamia parecían aburridos yhacían solo lo estrictamente necesario cada día, reñían por los recursos y no tenían un

 propósito común.

Cuando el jefe creamio se disponía a partir, el jefe opajano lo llamo y le dijo: “ah, debodecirle que escuche que se avecina una tormenta espantosa”. De regreso, el jefe creamio

encontró que las aguas normalmente serenas estaban muy agitadas y que el viento erafuerte. Pensó que el jefe opajano tenía razón y que le debía advertir a su pueblo a fin deque se preparara para la tormenta. Cuando llego a creamia le advirtió a su pueblo acercade la tormenta que venia. Se prepararon lo mejor que pudieron, pero cuando la tormenta

 paso, la isla había quedado asolada, las naves hundidas y varios habitantes habíanmuerto.

Cuando regreso la calma, los sobrevivientes buscaron pescado para comer.Infortunadamente, las aguas que rodeaban su isla ya no ofrecían pesca abundante. Loscreamios le preguntaron al jefe que podían hacer, el respondió que no sabia que ibanhacer, pero que el se iba para opajea donde esperaba que lo recibieran y donde pensaba

aprender a “trabajar con inteligencia”. Los creamios se rieron y dijeron que opajea

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 probablemente estaba tan desolada como la isla suya. El jefe asintió, pero de todasmaneras se dio a la tarea de hacer una balsa con madera arrojada a la playa por el mar.

La triste historia de la industria Norteamericana (occidente versus oriente)

Una mirada retrospectiva nos dice que el jefe creamio era un individuo muy listo.Comprendió que estaba comenzando una nueva era y que tenia que adaptarse a ellaaprendiendo nuevas maneras de hacer las cosas sabía que tendría que modificar sufilosofía y su manera general de pensar de esa gente y de la manera como esta debíatrabajar.

Un hecho trágico en la vida norteamericana de hoy es que los administradores de es paísno han sido tan listos como aquel viejo creamio. Muchos dirigentes industriales de

 Norteamérica no han tenido visión para reconocer que hemos entrado en una nueva eraeconómica y que se requiere una filosofía diferente y una nueva cultura empresarial.

El cuento de los creamios y de los opajanos presenta en forma de un pequeño drama latriste situación de un pueblo cuyos recursos naturales eran abundantes. Prosperaron sin

 proponérselo, sin haber aprendido jamás a trabajar en forma unida ni alcanzar metascomunes hasta llegar a sobrepasar al grupo tan bien dotado de recursos.

Este panorama nos resulta bastante conocido. La industria norteamericana, que antañofue la más productiva del mundo, ha quedado relegada por la industria japonesa y esincapaz de producir bienes de calidad y de competir en el mercado. ¿Por qué? Losadministradores norteamericanos se encuentran a la deriva en el mar, sin talón y sinvela. No saben recupera su rumbo. Quizás ni siquiera se dan cuenta de que han perdidosu rumbo. La industria norteamericana no sabe que hacer que hacer para recuperar su

 posición competitiva.

¿Cuál es la solución? Los administradores norteamericanos deben darse cuenta deque nos encontramos todos en una nueva era económica; una era dominada por la

 producción de bienes y servicios de calidad a precio bajo  y no por la producciónmasiva de ar tículos de inferior calidad. Si los administradores norteamericanos

  pretenden dirigir acertadamente sus naves empresariales, tendrán quetransformar su estilo administrativo. En esta nueva era económica, las antiguasreglas de la administración ya no se aplican. Es hora de que las empresasnorteamericanas se tomen una dosis de amarga medicina. Tienen que reconocerse

enfermas  y  buscar tratamiento; de lo contrario, quizá caigan en la etapa terminalde la enfermedad  y mueran. Anea tras otros países se fortalecen y prosperan.

A diario recibirnos un bombardeo de ejemplos que muestran los apuros de la industrianorteamericana. Leemos que la competencia japonesa está acabando con laindus tria automovilística norteamericana, leemos sobre huelgas causadas por conflictos obrero-patronales. Quiebras en la industria de aerolíneas. Despidosmasivos y preocupación por In calidad de los productos norteamericanos. Pero lo que esmás importante, aceptamos la mala calidad como una norma de vida. Trabajamos enempresas, entidades de servicio y gobiernos que —bien lo sabemos — no están

  produciendo bienes  y servicios de calidad. Esto crea tensión en nosotros como

administradores  y empleados porque sabemos que podríamos hacer mejor las

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cosas. Esta tensión ocasiona problemas en el trabajo y en la vida personal, como laadición a los narcóticos o al alcohol y los conflictos familiares. En otras palabras, elefecto de la mala administración se está introduciendo en nuestra propia vida y hainvadido nuestra cultura.

Autores y teorías sobre la Administración bajo el s igno de la Calidad

El origen mismo de la teoría de la Administración -iniciada, como se sabe, por Fayol-fue merced a la necesidad. Auque seguramente sin proponérselo expresamente, delograr una mejor calidad en el manejo o gestión de las entidades de entonces. Los

 pensamientos de los grandes autores en Administración (farol, Taylor. McGregor.Kast, Drucker, Peters etc.) Así como las grandes teorías (Administración General ,Estudio del Trabajo. el aspecto humano en la Administración, Reingeniería,Rezising, Kaizén, Excelencia, Cero Defectos. Sistemas. Así como la de Calidad Totalnaturalmente, etc.) Se han lanzado y consolidado única y exclusivamente para lograr una aspiración legítima, elemental y enteramente humana la calidad.

La calidad se desarrolla y se consolida en la medida en que se desarrolla y seconsolida la Administración y, contrariamente, la búsqueda permanente de la calidades el motor para el desarrollo de la Administración; por cuya razón existe y adquiereverosimilitud la afirmación de que todo el desarrollo alcanzado por la Administración  y

la que seguirá alcanzando se ha logrado y se logrará bajo el signo direccional de lacalidad.

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Capítulo II: Edwards Deming y su teoría de la Calidad Total

1. Biografía de Edwards Deming

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming.Creció en un homestead de Wyoming durante la época en que la irrigación estabaamenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.

Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en unterreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la bibliotecade su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que sumadre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming consu negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos

 pudieron salir adelante: Lo más difícil eran la incomodidad con que vivían ya que nohabía electricidad ni drenaje. Edward ganaba 25 centavos haciendo mandados en unhotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle.

Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.En 1917 E.W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en launiversidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo de nieve,trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Unaño más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría enmatemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con laque se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en

física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago enla cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y malaremuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia enHawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. Elmayor interés que tenia Deming era estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos enlas cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.

Su esposa Agnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe unamatemática con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda que nace en1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y que desarrolló técnicas para llevar 

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 procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico",sus escritos impactaron suvida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

  El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas pararealizar un censo japonés de 1951. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la

ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming tratode familiarizarse con la cultura.

En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.

El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japónera grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Eraevidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos.Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado sino que la producciónindustrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba

"patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también conel Dr. Deming y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación.

En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr.Deming para que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros,una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr.Deming fue afirmativa, llegando a Tokio el 16 de Junio de 1950.

La situación de Japón había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personasrealiza la primera de doce conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por suexperiencia en los Estados Unidos donde el control estadístico de calidad habíaflorecido en un tiempo tan breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método derealizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercadodurante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito alDr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la gerencia de la mayoría delas compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 “El premio Deming”, unamedalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en doscategorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y en la otra acompañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba sucalurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francasopiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todoslos que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo conque se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.

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Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama.

En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posicióncompetitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de

Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachussets

2. Aportaciones de Edwards Deming

2.1 Ciclo PVHADeming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El “Círculo deDeming” es uno de los sistemas más utilizados como método de mejora empresarial.Conocido mayoritariamente por su traducción al inglés, PDCA (Plan.-Do- Check-Act).

Los norteamericanos están acostumbrados a ver los proyectos laborales de una maneralineal, con un comienzo y un fin .Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio,la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular. Hace años, el Dr. Demingles presento a los japoneses el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe (PHVA); el lodenomino ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadístico decalidad; Walter Shewhart (los japoneses lo denominaron el Ciclo Deming)

La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permitemantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reducelos costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de

mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta larentabilidad de la empresa.

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Planear

Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdocon los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

1. Identificar servicios2. Identificar clientes3. Identificar requerimientos de los clientes4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones5. Identificar los pasos claves del proceso6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición7. Determinar la capacidad del proceso8. Identificar con quien compararse

HacerImplementación de los procesos.Identificar oportunidades de mejoraDesarrollo del plan pilotoImplementar las mejoras

VerificarRealizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, losobjetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.

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ActuarTomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos

2.2 En lo que se refiere a su “Triángulo de la Calidad”, se basa en que Deming, paraabordar este tema, propone un triángulo de interacción en el que deben intervenir tres

componentes:

El producto Las instrucciones para usarlo El cliente del producto y su forma de utilizarlo.

2.3 El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of thecrisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía,MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas

Obra: “Out of the crisis”.( Fuera de crisis)Esta obra fue publicada en1986 donde se encuentran recopilado sus principalesaportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas acualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obratambién fue desarrollada “las 7 enfermedades y los obstáculos”.

3 . Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad Total

1.- Crear constancia de propósitos para la mejora de productos y serviciosmediante la innovación, la investigación y la búsqueda de la mejoraconstante.Se recalca un compromiso con el mejoramiento de la calidad. Para esto se debe asignar recursos para la innovación y para el nuevo diseño de productos y servicios, también setiene que proveer recursos para capacitación, educación e investigación siempre con elfin de mejorar la calidad. Pero si la administración superior carece de perspectiva alargo plazo, no asignara recursos racionalmente; por eso, se debe tener siempre enmente que la empresa perdurara en el negocio en el futuro. Más que pensar en hacer dinero se debe pensar en lo dicho anteriormente “mantenerse en el negocio” y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y elmantenimiento.

Los administradores que siguen la filosofía de Deming se ocupan de los problemas dehoy y mañana.Constancia en el propósito significa:

• Innovación;• Investigación e instrucción;• Mejoramiento continuo del producto y del servicio;• Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

 Innovación:Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo

que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes

 preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será

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el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios seránnecesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente?¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómoserán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será elcosto de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la

compañía si el cliente esta satisfecho?

 Invertir recursos en investigación y en instrucción:

Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleadosapropiadamente instruidos.

Mejoramiento continuo del producto y del servicio:

Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeñode productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en

decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar,aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleenlos métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.

  Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas

ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta.Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan

 bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesarioinvertir en estas áreas.

2.- Adoptar una nueva filosofía.El fundamento de la filosofía de Deming es la calidad, su importancia, como mejorarlay sus beneficios.Adoptar la nueva filosofía es sinónimo de adoptar una “conciencia de calidad”, es decir,no debemos cometer el error de los norteamericanos quienes toleran demasiado la manode obra deficiente y el mal servicio a los clientes, necesitamos una nueva actitud dondelos errores y el negativismo sean inaceptables.El Dr. Deming afirma:

“Estamos en una nueva era económica .No podemos seguir conviviendo conlos niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, material inapropiado

 para el trabajo, gente en el cargo que no sabe cual es su trabajo y que teme

 preguntar, daños por mal manejo, administradores que no comprenden sutrabajo, métodos anticuados de capacitación para el cargo, supervisióninadecuada e ineficaz.La aceptación de materiales defectuosos, mano de obra mediocre y serviciodesatento y malhumorado como estilo de vida en los Estados Unidos es unobstáculo para el mejoramiento de la calidad y productividad. Hemosaprendido a vivir en un mundo lleno de errores y productos defectuososcomo si fuesen necesarios para la vida. Es hora de que adoptemos una nuevareligión en los Estado Unidos”

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La adopción de una nueva filosofía implica cambiar actitudes, esto es difícil paramuchos porque se resisten al cambio ya que se trata de pasar de lo conocido a lodesconocido.Los japoneses se encontraban en un estado deficiente, eran considerados como

 proveedores de basura, hasta hace algunos años “Hecho en Japón” era sinónimo de mala

calidad; pero esto cambio cuando el Dr. Deming les llevo sus ideas y también porquelas industrias japonesas se mostraron dispuestas a escuchar y dispuestas al cambio.Un error que contradice a la actitud de  Adoptar una nueva filosofía es pensar que si se

  pretende aumentar la productividad, la única manera de lograrlo es aumentar lacantidad. Pero esta es una manera errónea. La única manera de aumentar la

 productividad es mejorar la calidad. Si la calidad mejora la productividad aumenta, loscostos unitarios se reducen y los precios bajan, y por esto la posición en el mercado sefortalece así se podrá asegurar la existencia de la empresa en el futuro, se podrá ofrecer empleo y se dispondrá de fondos para la innovación, la capacitación, la educación y lasatisfacción de los inversionistas, los clientes quedaran satisfechos con nuestro productoy los empleados estarán orgullosos de su trabajo.

Ya es tiempo de adoptar la nueva filosofía.

3.- Dejar de confiar en el control de calidad tradicional, dejar de confiar en lainspección masiva.La inspección masiva consiste en revisar los artículos sin tener en cuenta comofabricarlos mejor, como racionalizar el proceso. La inspección masiva nos diceindirectamente que se espera encontrar errores y defectos."Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de

 producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechano se reelaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresales está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. Lacalidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso".

Muchas empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer lasunidades defectuosas; aparte de ser una pérdida de tiempo resulta también un enormecosto adicional tanto para la empresa como para el comprador.En la obra de Howard S. y Shelly J. Gitlow, Como mejorar la calidad y la

 productividad con el método de Deming, se menciona que el costo de deshacerse dematerial defectuoso es asombroso, aparte del costo de producirlo (se les esta pagando alos empleados por producir artículos defectuosos), también hay costos para la empresacompradora. Si una pieza de insumo es defectuosa, la empresa compradora puede:

devolverla al proveedor, tirarla a ala basura, rehacerla o repararla, vendérsela a otro,utilizarla de todas maneras, colocarla en el inventario o degradarla para darle otro uso.Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reducción de lacalidad del producto final, o ambas cosas.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse através de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del productofinal, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba

 productos de primera calidad.La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad alinspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de

los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

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La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. Los gráficos de control  proveen información en todas las etapas del

 proceso, de principio a fin. La inspección solo provee información al final del proceso.La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los medios de inspección,los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número

de errores que pueden llegar al cliente.

El Dr. Deming menciona:“La inspección rutinaria del 100 por ciento es lo mismo que planear para losdefectos, reconocer que el proceso es incapaz de fabricar el productocorrectamente o que las especificaciones en si mismas no eran racionales”.

La inspección masiva es contraria a la nueva filosofía ya que adopta una perspectiva decorto plazo. Pero si adoptamos la nueva filosofía (punto 2), ya no nos centraremos en lainspección masiva, ya no solo detectaremos los defectos al final de la producción sinonos preocuparemos ahora por la prevención y el mejoramiento incesante del proceso.

4.- No basarse en los precios sino en la calidad.Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo el orden de buscar al

 proveedor de menor precio.Este punto analiza la necesidad de otorgar contratos comerciales según el criterio de lacalidad y también teniendo en cuenta el precio.Cuando escogemos proveedores únicamente tomando en cuenta el precio estamosequivocándonos de camino porque significaría administrar para el fracaso en cambiocuando tomamos en cuenta la calidad y el precio estamos administrando para el éxito.El Dr. Deming declara:

“El precio carece de sentido sino se mide la calidad que se esta comprando.Sin una medida adecuada de calidad, el negocio se ira para el oferente más

 bajo, con el resultado inevitable de baja calidad a alto costo…Quien tenga por norma hacer negocios con el proveedor que ofrece el precio mas bajo,merece ser engañado”

Aquí también se recomienda la obtención de materiales de un solo proveedor porque si bien es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor,con mucho más razón en dos  proveedores distintos; pero algunas empresas sesoportaron en este principio para desarrollar el concepto  de "Proveedor Único",creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que

 promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto.

Los compradores buscan la mejor calidad pensando en el largo plazo con un solo proveedor par determinado articulo, pero esto debe estar acompañado por el empleo demétodos estadísticos ya que nos permitan medir, vigilar y mejorar la calidad.Si no se piensa en la calidad de lo que se esta comprando si solo nos fijamos en el

 precio y si los materiales que se reciben son de mala calidad, entonces el producto finalserá de mala calidad.

5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.El Dr. Deming dice:

“Mejorar constantemente el sistema significa reducir continuamente el

desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades:

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adquisiciones, transporte, ingienería, métodos, mantenimiento, ubicación deactividades, instrumentos y medidas, ventas, métodos de distribución,contabilidad, nomina y servicio a los clientes”.

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez, mejorar el sistema constantemente exige

también, una perspectiva de largo plazo; no obstante la empresa logrará éxito si es quelos administradores asumen la responsabilidad por el mejoramiento del sistema.En el caso de Norteamérica los administradores consideran que los problemas sonresponsabilidad de los trabajadores; es por esto que gran dificultad para alcanzar lacalidad, no se dan cuenta de que los trabajadores se rigen bajo las normas del sistema yque este ultimo es responsabilidad del área administrativa.El mejoramiento continuo del proceso da como resultado menos piezas por rehacer, ymejor calidad. Esto genera un incremento constante en la productividad, los cuales

 producen mayores utilidades y una mejor posición competitiva. Es por esto que laadministración debe estar muy interesada en este quinto punto, cabe recordar que seobtendrán los resultados esperados en una empresa cuando se apliquen los 14 puntos en

conjunto y no individualmente.Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:

1. Innovación de Productos y Servicios.2. Innovación de los Procesos que crean los Productos y Servicios.3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.4. Mejoramiento de los Procesos existentes.

Los Gráficos de Control, los Flujogramas, y el Diseño de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el procesoconstantemente.

6.- Instituir la capacitación“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores quenunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instruccionesininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Este punto nos indica que la administraron tiene la tarea de ayudar a la gente mediantela capacitación, los empleados requieren de herramientas y conocimiento adecuados

 para la realización de su labor así se lograra que los empleados avancen y mejorenconstantemente.En muchas ocasiones se le pide a un trabajador que nunca recibió una buena

capacitación, brindar asesoría, es decir, que capacite a un nuevo empleado; o a veces sele pide a un trabajador de experiencia que efectúe la labor de capacitación .Esto puedeenglobar varios problemas por ejemplo, que no sea un buen maestro, omita algunasinstrucciones ya que para el son obvias.Por esto y mas los empleados deben recibir una adecuada capacitación, necesitan tener una idea global de lo que se esta haciendo y comprender la parte que les correspondedentro de este proceso. También es muy importante que comprendan que elmejoramiento incesante del proceso (punto 5) es una meta y que ellos con parte delesfuerzo.Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una

 posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación

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en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimientorudimentario de los gráficos de control.

7.- Instituir el liderazgo.“Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con

él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acciónadecuada. Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabajan, no amenaza niimplora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría pararealizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder.”

Este punto se enfoca en la tarea del supervisor, la cual consiste en verificar elmejoramiento incesante."La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por 

métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Esta actitud caracteriza a un líder.La función del supervisor es promover el crecimiento y desarrollo de los empleados por medio de una relación duradera y de confianza, esto genera un clima positivo ya que lossupervisores no están asechando a los trabajadores ni culpándolos por los defectos delsistema.A medida que los trabajadores se sienten mejor en su puesto, se sienten a gusto,desempeñan mejor su trabajo y la calidad aumenta.La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Alcontratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor partede las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tieneuna incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación deencontrar un lugar para esa persona.

8.- Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente.El temor emana de una sensación de impotencia ante alguien o algo que ejerce controlsobre aspectos importantes de nuestra vida, puede ser por medio de un administrador o

 por medio de la organización.El temor puede causar trastornos físicos y fisiológicos como erupciones de la piel,aceleración de la frecuencia cardiaca, aumento de la presión sanguínea, etc.Muchos administradores utilizan su poder de intimidar en vez de esforzarse por 

eliminar el temor en la organización, piensan que la mejor manera de lograr que losdemás hagan bien su trabajo es aplicar el poder coercitivo, por esto, los trabajadoresdeducen que si no cumplen con lo asignado se les sancionara. Esto a su vez entorpecesu desempeño y es contraproducente tanto para el empleado como para la organización.El hecho de tener poder sobre alguien no significa que el subalterno deba temerle al

 jefe.Algunos elementos que pueden acentuar el temor son: la posibilidad de perder elempleo, posibilidad de sufrir daño físico, fracasos en la contratación y la capacitación,desconocimiento de la tarea que tiene que realizar, etc.El temor en el sistema no solo se limita a los trabajadores de línea. Los supervisadotes ylos administradores también poseen sus propios temores. Por ejemplo temor a perder la

 posición debido a la reorganización, a las decisiones erradas. Los proveedores también

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 pueden sufrir temores, el temer a la cancelación de pedidos, temor a captar preciosinferiores y perder clientes, etc. Los clientes temen que el proveedor se aproveche deellos en el precio o en la calidad, temen no tener medios para solucionar problemas y

 perder sus recursos.

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aúncuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidaseconómicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad ymás productividad es necesario que la gente se sienta segura".

La administración tiene la obligación moral de velar por la salud física y emocional desus empleados, la gente necesita trabajar en un ambiente estable y seguro, que ofrezcaapoyo no amenazas.El administrador debe proyectar una imagen de trabajo en equipo, interés y apoyo, yaun así conservar su posición de “jefe”. Los trabajadores no deberán tener miedo de

informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobrelas condiciones que son perjudiciales para la calidad. Se ha demostrado que es máseficiente recompensar a la gente por un buen trabajo que sancionarla o amenazarla conla sanción esto nos servirá para garantizar la calidad y más productividad.

9.- Eliminar las barreras que impiden el trabajo en equipo."Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí otienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas,y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza con unespíritu de equipo, unidad y cooperación; sin embargo, estas actitudes se desvanecen

 pronto a medida que surgen problemas de comunicación, competencia y temor.Las barreras impiden la buena marcha de un proceso, y todos en el proceso se ven

 perjudicados.Cuando existen barrearas en el sistema, hay más piezas por rehacer y los costosaumentan mientras que la calidad y la satisfacción de la clientela decaen.

Deming afirma:“Los empleados de investigación, diseño, compra de materiales, ventas,recibo de materiales, tienen que enterarse de los problemas que surgen con

diferentes materiales y especificaciones en las etapas de producción yensamble. De lo contrario, habrá perdidas en la producción por la necesidadde repetir piezas al intentas utilizar materiales inapropiados”.

De lo anterior si analizamos con detenimiento la línea que dice “…tienen que enterarsede los problemas que surgen…” apreciamos que se recalca la importancia de lacomunicación, y si esta no se realiza de manera correcta se convierte en una barrera queimpedirá el trabajo en equipo, la transmisión de mensajes importantes entre lasdiferentes áreas, etc.Las barreras se pueden presentar dentro de la estructura organizacional, entre losniveles jerárquicos, también entre la empresa y otros elementos del proceso ampliado.La estructura organizacional interna da origen a barreras entre departamentos y barreras

entre áreas del departamento. La competencia, los rencores personales, las diferentes

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maneras de mirar un problema y las diferentes prioridades constituyen barrerasfrecuente que obstaculizan la comunicaron entre los departamentos y entre las áreas deestos. En algunas organizaciones las barrearas entre los departamentos llegan a ser tangrandes que a las personas nuevas que se vinculan al sistema se les advierteinmediatamente con quienes pueden comunicarse y a quienes deben evitar. Las barreras

entre departamentos pueden convertirse en luchas muy intensas basadas en percepciones o rencores de larga data.

También existen barreas entre áreas de una mismo departamento, ya se trate dedivisiones o incluso de distintos turnos. Dentro de la organización también hay barrerasentre los diferentes niveles jerárquicos. Es frecuente la mala comunicación entreempleados u supervisores, entre supervisores y administradores de nivel medio y entrela administración media y la inferior.La interacción de la organización con los demás elementos del proceso ampliadotambién origina barrearas .Hay barreras entre la empresa y sus proveedores, entra laempresa y sus clientes, entre el sindicato y la administración, y entre la empresa y la

colectividad, incluidos los jubilados de la empresa.Estas barreras pueden tener grandes repercusiones sobre la entidad. Por ejemplo las

 barreras entre la empresa y el cliente pude llevar a que este se abstenga de brindar suaporte al desarrollo y a la renovación del producto .Esto puede significar un desastre,

 pues los productos se diseñaran sin tener en cuenta las necesidades de la clientela.

Si una organización pretende adoptar la nueva filosofía de mejoramiento de la calidaden el proceso, deberá hacer lo posible para que sus áreas trabajen como un todointegrado para lograr esto deberán cambiar las siguientes actitudes:-   No identificarse con las metas departamentales sino con las metas de la

organización-  No ver a la organización como una entidad aislada- Trabajo en equipo en vez e trabajo individualizado

10.- Eliminar los lemas, exhortaciones (slogans) y las metas a los trabajadores.La determinación de metas, lemas, los carteles se ha extendido tanto que ya laaceptamos como una manera positiva de motivar a los empleados y de mejorar eldespeño. En realidad el efecto es todo lo contrario.El Dr. Deming dice:“Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas que se fijan para losdemás, sin ofrecer una guía que lleve a la meta, son contraproducentes. Generanfrustración y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administración estadescargando sus responsabilidades sobre la fuerza laboral.”Las metas no tienen nada de malo, lo malo es que la gente no sabe como alcanzarlas,

 para esto es necesario que haya cambios en el sistema. Mientras el proceso se mantengaestable, se seguirá produciendo la misma cantidad de piezas defectuosas.Un ejemplo puede ser cuando algunas empresas instituyen “días de cero defectos”.Sereúne a los empleados y proveedores y se les dice que a partir del primer día del año laempresa dejara de aceptar piezas defectuosas. La idea es muy buena pero resultará unafarsa total si la administración no suministra los métodos y los medios para lograrlo.Otros ejemplos de metas, lemas, carteles y metas son:

- Hacerlo bien la primera vez

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-  Nuestro trabajo es la calidad- La seguridad es nuestra tarea numero uno- Sea cuidadoso

Un error frecuente que cometen las empresas es que una vez alcanzada la meta , lousual es elevarla ,por esto, los trabajadores concluyen que la administración no apreciael trabajo de ellos y que nunca estará satisfecha.Siempre que los empleados trabajen mas y produzcan mas, sin nuevas herramientas nimétodos. En caso extremo, los trabajadores pueden verse obligados a mentir o hacer trampa para cumplir con la meta trazada.Si la administración desea fijar carteles o reemplazar los antiguos por nuevos, deberácolocar gráficos de control, explicaciones de cómo hace un trabajo o informes sobre elavance de la administración hacia el mejoramiento incesante. Tales carteles elevarán lamoral de los trabajadores. Las metas que se establezcan deben contener el propósito dela empresa pero estas deben ser realistas.

Las metas de la empresa deben constituir una guía firme e inquebrantable en su misiónen el futuro. Cuando los trabajadores comprendan estas metas y creas en ellas,responderán con dedicación, confianza, entrega y cooperación para dar comienzo a unanueva era de mayor calidad.

11.-Eliminar el concepto de cuota numérica (no la calidad sino la cantidad)"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar elempleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para suempresa".

Estándares de trabajo, cantidad de trabajo medio por jornada, trabajo por número de piezas son nombres similares al concepto de cuotas numéricas.Un estándar de trabajo es un nivel de rendimiento especificado por alguien deferentedel trabajador que realmente efectúa la tarea.

El Dr. Deming dice:“La perdida sufrida por la industria norteamericana por concepto deestándares de trabajo, las cuotas y el trabajo por número de piezas debe ser inmensa”.

Los estándares de trabajo y las cuotas toman en cuenta únicamente la calidad y no lacantidad, por lo cual son totalmente contrarias a la nueva filosofía.Para el Dr. Deming, los estándares de trabajo son “un fortín en contra del mejoramientode la calidad y de la productividad”.Al establecer estándares de trabajo y cuotas, la administración demuestra su perspectivade corto plazo, puesto que los estándares y las cuotas se establecen en determinadomomento, y a menudo no tienen en cuenta los cambios en el proceso con el paso deltiempo.

La presión sobre los trabajadores para que una cuota excesivamente alta se ilustra en lasiguiente afirmación:

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“El trabajo consiste en fabricar 155 piezas… no puedo ni acercarme a esta cifra… ytodos tenemos el mismo problema… sin hacer un buen numero de artículosdefectuosos”.

Aquí se aprecia como los empleados quieren producir bienes de calidad, pero se ven

obstaculizados por un sistema que favorece la fabricación de artículos defectuosos.Este trabajo por cuotas numéricas es una forma cruel de administrar .Los trabajadoresno reciben ninguna ayuda para producir por encima del estándar o para aumentar surendimiento; por lo tanto no hay manera de aumentar su remuneración. Cuando su

 producción aumenta, el nivel de cuota también sube. En esencia, el trabajador es unesclavo y jamás sale ganando.

Los estándares de trabajo y as cuotas pueden tener efectos muy perjudiciales sobre laempresa, la administración, los empleados y desde luego, los clientes.En un sistema de cuotas se culpa a los trabajadores por problemas del sistema que ellosno pueden controlar; no obstante, se espero que el trabajador produzca una cantidad

específica, que lleve la carga de los problemas del sistema y que además mantenga unaactitud positiva .En algunas empresas la situación es todavía peor. A los trabajadores seles reduce el pago por causa de las piezas defectuosas que son culpa del sistema. Estoes injusto, cruel y produce desanimo total entre los trabajadores.También es posible que los trabajadores se desempeñen por debajo del estándar deliberadamente porque saben que cuando lo cumplan, la administración lo elevarahasta un nivel quizás imposible de alcanzar. Además saben que el sistema es muyvariable y que el cumplimiento de su cuotas dependen factores tales como elfuncionamiento de las maquina en determinado día.Es preciso eliminar los estándares de trabajo y las cuotas porque son totalmentecontrarios a la nueva filosofía del mejoramiento incesante de la calidad. Esos

 parámetros destruyen el estado de ánimo, la motivación y el orgullo del trabajador por su labor, y son un mediocre sustituto de la responsabilidad que la administración debeasumir en relación con el sistema.

12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con muchafrecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materialesimperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"

Los equipos, los materiales, las herramientas, los métodos y las técnicas defectuosas leimpiden al trabajador hacer bien su labor y sentir satisfacción por su desempeño.Esto se explica por que los trabajadores ahora no buscan solamente una buenaremuneración, sin también buscan sentirse bien con la labor que realizan, busca sentir que pueden hacer artículos buenos que les permitan sentirse orgullosos de la capacidadque tienen para realizar su tarea.Por ejemplo, la revista INC en su número de julio de 1985 narro la historia de Francis“Skip” Carroll, de 39 años, quien renuncio a su empleo una empresa de mensajería

 para convertirse en repartidor de correos de la Federal Express. Dijo:En el otro empleo había llegado a un punto en que el dinero no bastaba para justificar 

 permanecer allí. No solamente no había futuro, sino que tampoco había orgullo .No

había la emoción de hacer algo que uno nunca había hecho antes, de superar lo bajos

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que ocurren todos los días. Desde que legue a la Federal Express , no he tenido lamenor duda de que fue un paso correcto. Es un trabajo muy importante… Ni los

 beneficios laborales ni el sueldo constituyen el incentivo, sino la responsabilidad. Auno le dan una tarea por cumplir, y cuando un sale del edificio no lo están vigilando.

 No hay nadie allí que diga: “Ande mas rápido .Haga esto haga aquello”. La recompensa

esta en todos los elogios que le dan a uno.

La perdida del orgullo no se limita a los empleados por horas .Los empleadosadministrativos, los oficinistas y los trabajadores por horas han logrado en los últimos15 años un decaimiento en su lealtad y en su buen concepto de la empresa. Por ejemplo,el ejecutivo de una importante compañía norteamericana declaro: “Por esta empresa yohabría caminado sobre ascuas” .Hoy dice “Ya no importa. Es casi como si mi jefe fueseuna maquina”.Su empresa fue absorbida por otra hace ocho años y con ello decayeronsu lealtad y su devoción.

Actualmente muchos empleados consideran que ser leales a una empresa es un error y

que deben dedicar su energía exclusivamente a su familia a su comunidad y a losintereses personales. La perdida del orgullo y de la lealtad es un impedimento paraalcanzar una ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a desempeñarse mejor ya crear mejor calidad en aras de la autoestima, así como por la empresa y en últimainstancia por el cliente .A las personas les complace sentir orgullo por su labor, mas por culpa de la mala administración pocos pueden sentirlo. El Dr. Deming considera que alos trabajadores se les despoja de sus derechos en un sistema que “abusa, subutiliza yutiliza mal” las capacidades y los conocimientos de ellos.

Las organizaciones se han equivocado gravemente en el trato que les dan susempleados. Los trabajadores y los administradores son considerados como objetos ycomo tales se les trata. No se les presta la debida atención a las personas y a sus

 problemas; la administración no quiere ocuparse de estas cosas.

Por consiguiente, los empleados se marginan en vez de sentirse participes y de saber que se les aprovecha en todo su potencial.

Hay varios factores que contribuyen a la pérdida del orgullo por la labor por ejemplo, silos empleados no entienden la misión de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin decumplir esta misión, entonces se sentirán confundidos e incapaces de identificarse conla organización. Esto ocasiona la pérdida del orgullo y hace que los empleados actúen

como autómatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades.Cuando se les culpa por causa del sistema también pierden su orgullo, un ejemplo seríacalificar el desempeño de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la faltaesta en ele sistema, es algo terriblemente injusto que genera disgusto, deslealtad y

 pérdida de orgullo.

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La capacitación y la supervisión inadecuadas constituyen para el empleado una claraindicación de que la administración realmente no le interesa como se haga el trabajo, e

inhibe el orgullo por la labor al crear temor a la incompetencia. Los supervisores quetratan a los empleados como niños necesitados de disciplina y no como miembros de unequipo que necesitan “entrenamiento” son responsables de la pérdida de orgullo, asícomo aquellos que suministran especificaciones y descripciones inútiles de los cargos.La supervisión mediante cuotas disminuye el orgullo por la labor (nombrado en el puntoanterior), pues el trabajador generalmente se ve obligado a producir artículosdefectuosos a fin de cumplir las cuotas.La administración debe darles a los empleados materiales sin defectos, debe utilizar métodos estadísticos para analizar las causas de variación y corregirlas, y debesuministrar supervisión y capacitación apropiadas para hacerlo. Administrar para eléxito implica una manera positiva de afrontar y resolver los problemas, así como

comunicación departamental e interdepartamental y eliminación del temor; y todo ellocontribuye a generar el orgullo por el trabajo.Una de las primeras cosas que se sugiere que debe hacer el asesor es reunirse a lostrabajadores por hora, preguntarles que barreras les impiden sentir orgullo por su labor ygrabar una videocinta de su conversación para mostrársela más tarde a laadministración.Cuando el asesor les muestre la cinta alas administración, la mayoría de losadministradores quedarán atónitos, algunos casi al borde de la parálisis. Se sentiránabrumados por los problemas que existen porque ellos se distanciaron de sus empleadosy se aislaron de sus verdaderas responsabilidades.

El Dr. Deming dice:“Desde el momento en que la administración ve las cintas o escucha lasgrabaciones de las reuniones con los trabajadores y toma consciencia del

 problema, la mayoría de las empresas necesitarán de tres a cinco años, aúncuando la administración se sienta sacudida y decidida. Algunas empresasnecesitarán 10 años”

13.- instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.La educación y la recapacitación serán necesarias para enseñarles alas personas susnuevos trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar empleados para los cargos del

mañana y evitar el desanimo.

El Dr. Deming dice:“El mejoramiento de la productividad significa que para algunas líneas detrabajo se necesitarán menos empleados. Pero al mismo tiempo, senecesitaran más personas en otras líneas. La educación y la capacitación

  prepararán alas personas para los nuevos cargos y para las nuevaresponsabilidades”.

Será necesario instituir la recapacitación para el cargo a fin de preparar a los empleados  para las nuevas oportunidades de trabajo que surgirán. La recapacitación incluye

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enseñarles a los empleados nuevas destrezas a fin de que se mantengan al día con losavances tecnológicos.

La educación y la recapacitación pueden evitar el desanimo de los empleados porque se

les ofrece información nueva y se les brinda un foro donde pueden ventilar los  problemas. Esto es muy valioso, pues estimula el interés por el trabajo y la participación en la solución de problemas.El primer tipo de capacitación que se instituirá es la instrucción en la nueva filosofíatal como se relaciona con la misión y las metas de la empresa. Al comienzo,

  participaran los administradores de nivel superior e intermedio; posteriormente participaran todos los de la empresa. Después necesita la educación en las técnicasestadísticas básicas.

El Dr. Deming dice:“Se requiere educación en técnicas estadísticas sencillas, pero valiosas para

todas las personas de administración, par todos los ingenieros y científicos,inspectores, jefes de control de calidad, jefes de las organizaciones deservicio de la entidad, tales como contabilidad, nómina, compras seguridad,departamento legal, servicio a los consumidores, investigación deconsumidores. Los ingenieros y los científicos deben conoces losrudimentos del diseño experimental… como base, bastaran cinco días (decapacitación estadística para las anteriores personas) bajo la guía de uninstructores competente”

La educación y la recapacitación dependen de gran medida de la perspectiva a largo  plazo. Estas solamente se pondrán en práctica si la administración modifica su  perspectiva y toma mayor consciencia de los aportes de los empleados a lasupervivencia de la entidad a largo plazo. A medida que los trabajadores adquierannuevas destrezas, pueden trasladarse dentro de la organización a fin de atender necesidades y exigencias cambiantes de la misma. La recapacitación mantendrá a losempleados actualizados en los últimos avances y esto asegurara la longevidad de laempresa. La educación en los métodos estadísticos les permitirá tanto a losadministradores como a los trabajadores comunicarse mediante gráficos de control, loscuales fortalecen el compromiso de la gente con la perspectiva a largo plazo.

14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.Para llevar cabo la misión de lograr la calidad se necesitara un grupo especial de la altaadministración como un plan de acción. Muchas veces los administradores del nivelintermedio son quienes se enteran de lo importante que es alcanzar la calidad y losadministradores del nivel superior ignoran esto. Piensan que ya saben todo lo quenecesitan saber. Se aferran a la idea de que “los que saben, saben”. Por esto losadministradores del nivel intermedio tienen que persuadir a la administración superior 

 para que se comprometa con la filosofía; de lo contrario no habrá esperanza de cambio.El proceso puede ser difícil y doloroso.

El Dr. Deming dice:

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“La administración superior debe sentir dolor e insatisfacción por eldesempeño en el pasado y debe tener el valor para cambiar. Necesita salirsede la línea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus colegas. Requiere undeseo ardiente de transformar su propio estilo administrativo”.

Los presidentes de la empresa tienen que asumir la responsabilidad por los problemasexistentes en la organización y comprender que en sus manos está el dar comienzo a latransformación organizacional necesaria para ayudarles a todos: a los administradores,los trabajadores, los clientes, los proveedores, la colectividad, etc.

 No todos los presidentes de empresas serán capaces de poner la filosofía en práctica,aunque la acepten y deseen transformar la organización. Algunos carecen de lasensibilidad, la profundidad, la inteligencia, la fuerza de convicción o la habilidad para

 poner en práctica los catorce puntos.

4. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de lagerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería,antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradasal personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota laconstancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No

se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuestafue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga quedesde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importanciadel involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendierasu importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes,tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está

tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasadomañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar unamateria prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del

 período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. Eneste tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucedecuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que seentronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se haolvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la

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Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de losempleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr losresultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramientaestratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el

desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar elúltimo capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones delDesempeño con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barcomientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresaque cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que

conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, seabandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad,Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidafinanciera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de losclientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento delos empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activosintangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto sequeda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de laseguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaronel concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. Enlos anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Lasausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador,es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso

humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta devisión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar paratrabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense perotambién es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertanen reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo

que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos

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soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales,inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad noestá en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, estáen la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el conceptode la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.

5. Los obstáculos

El doctor Deming dice:Difieren de los puntos y de las enfermedades en que son un poco más fáciles deremediar. Entre ellos se encuentran los siguientes:

“Esperar resultados instantáneos”, la idea de que la mejora de la calidad y la productividad se logra súbitamente por una afirmación de fe. “Suponer que la solución de problemas, la automatización, los aparatos y lasmaquinas nuevas van a transformar la industria”. “La búsqueda de ejemplos” que las empresas emprenden para encontrar unaformula ya establecida la cual puede ceñirse, cuando lo debido es trazar su

 propio derrotero hacia la calidad. “Nuestros problemas son diferentes”, el pretexto que invocan losadministradores para soslayar los problemas de calidad. “Nuestro departamento d control d calidad se encarga de todos nuestros

  problemas de calidad”, otra excusa que los administradores aducen para no

responsabilizarse. “Nosotros ya instalamos el control de calidad”, otra evasiva de la altaadministración. “La suposición de que lo único necesario es cumplir las especificaciones”.

 No solo es posible que los productos cumplan las especificaciones pero varíenampliamente en su calidad, sino que, además, (las suposición de que todo esta

 bien dentro de las especificaciones y de que fuera de ellas todo esta mal, nocorresponde al mundo real”.

Bibliografía

Libros:

o GITLOW, Howards S. y Shelly J. Cómo mejorar la calidad y productividad con

el método Deming . Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.

o PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Roberth H. En busca de la excelencia.Editorial Norma. Colombia. 1993. 340pp

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o Grupo Norma. ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa.

Editorial Norma. 1994. 211pp.

o ESPINOZA H., Nemesio. Antología de la Administración. Editorial San

Marcos. Lima

o WALTON, Mary. El método de Deming en la práctica: 6 compañías de éxito

usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso W. E. Deming .Editorial Norma. Bogotá. 2004. 382 pp.

Páginas Web:

o http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html

o http://www.resumido.com/es/detalle.php/162

o http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters

o http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html

o www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html

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