calidad y servicio
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La calidad y el servicio que hoy en día se ofrecen han crecido con el desarrollo de las sociedades.Estos dos conceptos han apoyadoel progreso de la humanidad, lo cual trae como consecuencia crecimiento económico, expansión y avance enel conocimiento.TRANSCRIPT
Martha Elena Vargas Quiñones
Doctora en Ciencias de la Educación de la Universidad de Navarra (España), facilitadora de procesos de calidad de la Corporación Calidad (Bogotá, Colombia). Experta en currículo y metodología universitaria. Profesora Titular de la Universidad de La Sabana, directora del programa de Administración de Instituciones de Servicios (1985-2003). En la actualidad se desempeña como asesora de proyectos académicos de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas.
Directora del Grupo de Calidad y Servicio en Colciencias (2002-2010). Ponente en congresos nacionales e internacionales en temas de currículo, calidad y servicio. Consultora nacional e internacional de universidades y empresas en temas de calidad y servicio. Evaluadora del Premio Galardón a la Excelencia en Educación de la Corporación Calidad.
Luzángela Aldana de Vega
Ingeniera industrial Universidad de América, magíster en Dirección Universitaria de la Universidad de los Andes, experta en Aseguramiento de la Calidad y Auditora Interna de Icontec. Profesora Asociada de la Universidad de La Sabana; ha ocupado diferentes cargos directivos en la misma universidad y en otras universidades del país. Docente nacional e internacional en el área de Calidad, Servicio y Producción. Par académico del Consejo Nacional de Acreditación del Ministerio de Educación Nacional y de Colciencias. Consultora y asesora nacional e internacional de empresas con enfoque de servicio y calidad.
Vargas Quiñones, Martha Elena Calidad y servicio : conceptos y herramientas / Martha Ele-na Vargas Quiñonez, Luzángela Aldana de Vega. – 2a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones : Universidad de La Sabana, 2011. 210 p. – (Textos universitarios. Administración)
Incluye bibliografía y glosario
ISBN 978-958-648-729-0 1. Control de calidad total 2. Servicio al cliente I. Aldana de Vega, Luzángela II. Título III. Serie
CDD: 658.562 ed. 20 CO-BoBN– a759250
Colección: Ciencias AdministrativasÁrea: Administración
Primera edición: Bogotá, D.C., enero de 2007Reimpresión: Bogotá, D.C., enero de 2008Reimpresión: Bogotá, D.C., marzo de 2010Segunda edición: Bogotá, D.C., 2011
ISBN: 978-958-648-729-0
© Universidad de La Sabana Campus del Puente del Común Km. 7 Autopista Norte de Bogotá, Chía, Cundinamarca, Colombia E-mail: [email protected] - www.unisabana.edu.co Tels.: (571) 8615555 - 8616666 Fax.: (571) 8616010
© Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741 Bogotá D.C.
Coordinación editorial: Alexander Acosta QuinteroAutoedición: Diego RomeroCarátula: Edwin Penagos PalacioImpresión: Digiprint Editores E.U.Calle 63 bis No. 70-49, Tel. 4307050
Impreso y hecho en Colombia.
Catalogación en la publicación - Biblioteca Nacional de Colombia
VCapítulo
ContenidoIntroduccIón VIIcapítulo 1. Marco hIstórIco 1 capítulo 2. los Valores coMo base de la cultura, de la calIdad y del serVIcIo 23Los valores 26
Valores sociales 27Valores productivos o empresariales 28
Taller de aplicación 30
capítulo 3. contexto MundIal y nacIonal de la calIdad, del sector serVIcIos y del concepto de serVIcIo 31La calidad en el servicio vista desde las escuelas de administración 37
Escuela clásica: dirección científica de la empresa 38Escuela de las relaciones humanas 40Escuela burocrática 42Escuela cuantitativa 43Escuela de sistemas sociales 44Escuela neoclásica 45Escuela de sistemas 46Escuela situacional o contingente 48
Teóricos modernos de la administración 48John Adair 48Charles Handy 49Rosabeth Mass Kanter 49Kenichi Ohmae 50Gary Hamel 51Prahalad 51Alfred Chandler 52Alfred P. Sloan 52John Adair 53Peter Drucker 54
Teorías y movimientos hacia la calidad y el servicio 55Teoría de Deming 55Teoría de la planificación para la calidad 56Teoría de la calidad total 57Teoría de la calidad basada en la administración de la organización 58Ingeniería de la calidad 59Teoría de cero errores 59Teoría del poka-yoke 61Teoría contemporánea de la calidad 62Teoría de políticas de calidad 63Teoría de las restricciones 63Teoría de la excelencia 64Teoría de la gerencia del valor al cliente 66
Contenido
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
VI
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Teoría de la diferenciación a través del servicio al cliente 67Teoría de la mercadotecnia y gestión de servicios 67Teoría de los elementos básicos e integradores – visión estratégica del sistema de servicio 69
Taller de aplicación 71
capítulo 4. Marco conceptual 73Razones del crecimiento de la economía de servicio 76La competencia de servicios y los momentos de la verdad 79Opciones estratégicas 80Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 83
Definición de servicio 83Clasificación de los servicios 86Características del servicio 91
Taller de aplicación 105
capítulo 5. la ruta del clIente y herraMIentas utIlIZadas en la GestIón de la calIdad y el serVIcIo 107Herramientas propias del servicio 110
Herramientas administrativas 121Otras herramientas 123Herramientas técnicas 124Estrato vs. confiabilidad del proceso, antigüedad vs, confiabilidad 129Nuevas herramientas 130
Taller de aplicación 137
capítulo 6. proGraMa del MejoraMIento contInuo 139Gran propósito del mejoramiento 144Prácticas claves 145
Objetivos de mejoramiento 146Procesos críticos 146La medición 146Metas de mejoramiento 146
Plan anual de mejoramiento 147Taller de aplicación 149
capítulo 7. elaboracIón de un proceso de calIdad en el serVIcIo 151Taller de aplicación 155
capítulo 8. audItoría del serVIcIo 157Indicadores de gestión 160
Índices de gestión 163Taller de aplicación 166
capítulo 9. preGuntas y teMas de análIsIs Generales 167
GlosarIo 179
bIblIoGrafía 197
VIICapítulo
Introducción
La calidad y el servicio que hoy en día se ofrecen han crecido con el desarro-llo de las sociedades. Estos dos conceptos han apoyado el progreso de la hu-manidad, lo cual trae como consecuencia crecimiento económico, expansión y avance en el conocimiento.
Desde que existe la humanidad, la calidad y el servicio han estado presentes, la his-toria demuestra cómo un ser humano consumía el alimento después de que proba-ba, cómo se defendió con armas que construía siempre y cuando fueran “adaptables a su uso”, cómo de ser nómadas pasaron a ser sedentarios, construyendo grandes imperios, hospitales y viviendas. La calidad la hacen los hombres para los hombres, y es una forma de vida.
Se conoce también que durante la Edad Media y la Edad Moderna, los servicios eran muy escasos, quizá solo eran posibles para las familias aristocráticas. Al llegar a nuestros días se ven grandes desarrollos en servicios, a los cuales pueden acceder todas las clases sociales; entre estos servicios se encuentran la educación, la salud, las comunicaciones y las tecnologías de punta, la recreación, la cultura y el esparci-miento, convirtiéndose lo anterior en la solución a las necesidades básicas y poten-ciales sentidas por una sociedad en desarrollo.
No existe calidad sin servicio, ni servicio sin calidad, son dimensiones que siempre están presentes de manera articulada, para el beneficio y satisfacción de las necesi-dades demandadas por el hombre.
La calidad tomó un gran impulso después de la Segunda Guerra Mundial, buscando, no solo la satisfacción de las necesidades del cliente sino apuntando a ser un factor competitivo, para lo cual debe ir más allá de un perfecto diseño, obligándose a estar presente en el servicio percibido del bien o producto en el momento de la entrega, afirmando, entonces, que la calidad no se centra exclusivamente en departamentos de producción sino que es responsabilidad de toda la organización.
Se puede sostener que la calidad fue adoptada en muchas de las organizaciones colombianas, a partir del éxito que inicialmente este proceso obtuvo en Japón y Estados Unidos, definido como un proceso exitoso para aquellas empresas que lo implantaron, tomando la cultura y los elementos que correspondían a su país. Algu-nas empresas nacionales lo lograron al aplicar el principio expuesto. Este proceso se ha trabajado con orientaciones muy exactas, partiendo de una investigación de mer-cadeo y finalizando en la retroalimentación y el ajuste permanente que se deriva de la filosofía del mejoramiento continuo.
El sector servicios es tan importante que en muchos países es el que más aporta al PIB (Producto Interno Bruto), ocupando laboralmente a millones de personas. Pero el “servicio”, como parte del binomio calidad-servicio del que se habló anteriormen-te, ha de estar presente en todas las organizaciones, porque sin él es imposible sa-tisfacer las necesidades humanas. Aquellas organizaciones enfocadas al servicio, se caracterizan por ser versátiles, dado que los servicios que se prestan en una socie-
Introducción
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
VIII
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
dad son innumerables y están asociados, como se mencionó en renglones anterio-res, con el ser humano.
Cuando una organización se enfoca en el “servicio”, puede centrarse en su razón de ser, expresada en su misión, sin tener que ocuparse de actividades que no le concier-nen y que las puede dejar en manos de otras organizaciones (para las cuales dicha actividad sí hace parte de su misión), lo que conlleva una consecuencia fundamental: el adecuado uso del tiempo, al liberar a las empresas y a las personas de realizar ta-reas que no son fundamentales para el cumplimiento de la misión. Por ejemplo, una empresa de manufactura que hace zapatos, que hacia su interior genera una escue-lita para niños, puede distraerse de su deber: “fabricar zapatos”, cuando esta activi-dad la puede entregar a una institución de educación cuya misión es “educar”. O el caso de un pequeño almacén que pone a la disposición del vecindario los productos que solo podrían encontrar en sitios muy distantes a su residencia, lo que les ahorra tiempo y les brinda la oportunidad de dedicar más tiempo a sus labores principales y pasar más tiempo con su familia.
La segunda edición del libro Calidad y servicio, conceptos y herramientas, contempla aspectos históricos, humanos, técnicos y operacionales, propios para alcanzar una excelente gestión de manera tal que se preste un servicio de calidad en cualquier tipo de organización.
El libro se encuentra estructurado en 9 capítulos, algunos de ellos ubicarán al lector en aspectos de enfoque, implementación o evaluación de la calidad, del servicio o de la calidad en el servicio.
Capítulo 1, desarrolla el marco histórico, en él se reúne el perfil de cada época de la historia del hombre donde se observan los hitos y aportes a la calidad y el servicio.
Capítulo 2, muestra los valores como base de la cultura, de la calidad y del servicio. Se relacionan valores sociales y productivos o empresariales para asumir los retos que exigen las organizaciones.
Capítulo 3, expone una aproximación al contexto mundial y nacional de la calidad y el servicio y las tendencias y enfoques que durante los últimos dos siglos se han de-sarrollado alrededor de esta temática.
Capítulo 4, en él se desarrollan los principales conceptos que llevan a entender los procesos de calidad, servicio y calidad en el servicio. En este capítulo se explican los elementos requeridos para la práctica y puesta en marcha de los procesos de cali-dad, servicio y calidad en el servicio.
Capítulo 5, trabaja la ruta del cliente, con las herramientas de calidad, servicio y las nuevas herramientas para el análisis de los problemas.
Capítulo 6, aborda, de manera sencilla, el esquema del mejoramiento continuo que conduce a las organizaciones, a diario, a conseguir la excelencia.
IXCapítuloIntroducción
Capítulo 7, muestra la manera de elaborar un Plan de calidad en el servicio de forma sistemática y amable.
Capítulo 8, entrega al lector el concepto de auditoría para la calidad en el servicio, como herramienta de mejoramiento continuo.
Finalmente, el Capítulo 9 presenta una serie de ejercicios y reflexiones acerca de los aprendizajes.
El libro puede aplicarse a todas las organizaciones independientemente de los sec-tores de la economía: por lo tanto, podrá ser estudiado por ejecutivos, estudiantes, docentes y todas aquellas personas que realmente se encuentren interesadas por la calidad en el servicio y los costos y beneficios que éste proceso conlleva.
Capítulo 1
Marco histórico
3Capítulo 1
Marco histórico
La razón de ser de este capítulo es recoger, a grandes rasgos, algunos hitos históricos y sus características, las cuales incidieron en el desarrollo y perfec-cionamiento de las formas de satisfacción de las necesidades humanas, que dieron pie a la creación de organizaciones y actividades productoras de bie-
nes y servicios.
Por el avance social, cultural, político y tecnológico de cada etapa de la historia, sur-gen nuevas necesidades y las formas de satisfacer las primarias ya mencionadas, fue-ron diversificándose para avanzar, mediante la calidad de los procesos y servicios, al desarrollo de éste sector económico, el de servicios.
El Cuadro N° 1, ubica al lector, de manera concisa y ordenada, en las distintas épocas de la historia, que han dejado huella en la humanidad y que están asociadas al tema que compete al libro: calidad y servicio.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
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llo d
el c
lient
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mie
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feria
s de
inte
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de p
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ctos
en
los
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es d
e ca
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os.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
8
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
tica
sh
itos
Infl
uenc
ia e
n ca
lidad
y s
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cio
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ien
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talid
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talid
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cer a
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s pa
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llo d
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tran
spor
te,
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spec
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l mar
ítim
o y
el te
-rr
estr
e.
9Capítulo 1
Marco histórico
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
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sh
itos
Infl
uenc
ia e
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Edad
M
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54 –
17
89
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mot
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es
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s y
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Calidad y servicio: conceptos y herramientas
10
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
etap
as d
e la
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tori
ape
ríod
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sh
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Infl
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ia e
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Edad
Co
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1790
–19
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ón F
ranc
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luci
ón in
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rial (
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ción
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cal e
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s y
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. Rec
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los
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plea
dos,
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calid
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194
0 se
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naria
de
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Prim
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914-
18, t
rae
com
o co
nse-
cuen
cia
las
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e po
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ción
de
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loba
l y e
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nto.
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dial
, 193
9-45
, ini
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oder
de
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n y
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n de
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dial
. Inc
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nica
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esas
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ollo
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teri-
lizac
ión
de a
limen
tos.
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rició
n de
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1924
Bel
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ne a
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áfico
s y
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odos
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.
Wal
t Dis
ney,
192
8.
1940
El D
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ento
de
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rra
de lo
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calid
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las
cien
cias
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com
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os s
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cto
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el
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imie
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s, tu
rism
o.
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ión
de lo
s co
ntro
les
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icos
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proc
esos
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11Capítulo 1
Marco histórico
etap
as d
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tori
ape
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ia e
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1955
.
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9.
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oder
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2.
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ción
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.
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, 195
5.
1960
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Con
sejo
N
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1975
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lud.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
12
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
etap
as d
e la
his
tori
ape
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ract
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Infl
uenc
ia e
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y s
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1947
has
-ta
nue
s-tr
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ías.
Los
méd
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sig
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cien
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le-
rado
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alud
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i-ca
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, es
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pres
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cl
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e.
Ase
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mie
nto
y ga
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ntía
de
la c
alid
ad.
1982
Adm
inis
trac
ión
por p
olíti
-ca
s de
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Miy
auch
i.
1984
Círc
ulos
de
Calid
ad.
13Capítulo 1
Marco histórico
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
tica
sh
itos
Infl
uenc
ia e
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y s
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s-tr
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ías.
En 1
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r prim
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Des
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ción
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1945
-198
5 pa
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e la
indu
stria
pes
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a la
indu
stria
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los
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icio
s.
Asia
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a-lid
ad d
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ción
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992.
1990
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Calidad y servicio: conceptos y herramientas
14
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vegaet
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icio
s,
en 1
985
y ap
arec
en lo
s pr
imer
os te
óric
os
del s
ervi
cio
al c
lient
e.
En 1
989
cae
el m
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de B
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icia
un
prog
ram
a na
cion
al d
e ca
-lid
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tal e
n el
cua
l pre
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ones
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pers
onas
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n de
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s y
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los
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los
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cio.
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ovitz
dis
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del
ser
vici
o.
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del c
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acita
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ient
o.
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ción
del
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raz-
go p
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paña
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ient
o.
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rnac
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ión
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de
cre-
cim
ient
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roem
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ymes
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tión
de lo
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de
serv
icio
.
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ión
de la
s he
rram
ient
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el
serv
icio
.
Nec
esid
ad d
e de
sarr
ollo
del
cap
ital
hum
ano.
Énf
asis
en e
l des
arro
llo h
o-lís
tico
de la
s pe
rson
as.
Énfa
sis
en la
s co
mun
icac
ione
s fo
rma-
les
e in
form
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.
Ges
tión
basa
da e
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col
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ació
n e
inte
grac
ión
(per
spec
tiva
gana
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a).
Estil
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lide
razg
o pa
rtic
ipat
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ba-
sado
en
el re
spet
o a
las
pers
onas
.
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sign
an a
los
trab
ajad
ores
aut
ori-
dad
y re
spon
sabi
lidad
sob
re la
s ac
ti-vi
dade
s, se
util
iza
espe
cial
men
te e
n lo
s pr
oces
os d
e G
eren
cia
del S
ervi
cio
y en
las
norm
as IS
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000.
Se d
efine
n es
tánd
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de
exce
lenc
ia.
Se d
a re
troa
limen
taci
ón o
port
una
al
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o cu
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mej
ora
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n.
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los
lo-
gros
.
Se c
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en
el e
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a-yo
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.
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se ti
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una
mej
or fo
rma
de
hace
r las
cos
as (m
ejor
amie
nto
con-
tinuo
).
15Capítulo 1
Marco histórico
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
tica
sh
itos
Infl
uenc
ia e
n ca
lidad
y s
ervi
cio
1947
has
-ta
nue
s-tr
os d
ías.
El G
3.
Acue
rdo
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el c
omer
cio
de
serv
icio
s G
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de L
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men
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n en
tre
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es p
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nión
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mic
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les
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ción
de
los
ser-
vici
os d
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CS (O
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dial
del
Com
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on d
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dad
y re
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as.
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capa
cita
ción
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man
en-
tes
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la c
onse
cuci
ón d
e lo
s ob
jeti-
vos,
lo q
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eva
a lo
s tr
abaj
ador
es a
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sarr
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rse.
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ntas
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ento
de
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eos.
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a po
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ad, l
a pr
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dad
y la
com
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ad.
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inar
bar
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s qu
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an e
l com
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o.
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las
cond
icio
nes
para
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co
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tenc
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Incr
emen
tar l
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unid
ades
de
in-
vers
ión
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que
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ucto
s se
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ien
por e
l ser
vici
o.
Proc
esos
de
calid
ad e
fect
ivos
y a
pli-
caci
ón d
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rmas
par
a la
s ex
port
a-ci
ones
de
los
prod
ucto
s y
serv
icio
s.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
16
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
tica
sh
itos
Infl
uenc
ia e
n ca
lidad
y s
ervi
cio
1947
has
-ta
nue
s-tr
os d
ías.
Sist
emas
de
gest
ión
inte
gral
es d
e la
cal
i-da
d, p
ara
el s
ecto
r púb
lico
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l sec
-to
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ado.
Efec
tivid
ad d
e la
s or
ga-
niza
cion
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par
tir d
e la
s 5S
+ 4
S nu
evas
.
Des
arro
llo d
e un
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bien
te d
e tr
aba-
jo a
grad
able
y e
ficie
nte,
bas
ado
en la
cl
asifi
caci
ón, o
rgan
izac
ión,
lim
piez
a di
scip
lina,
bie
nest
ar p
erso
nal,
coor
-di
naci
ón, e
stan
dariz
ació
n, c
onst
an-
cia,
com
prom
iso.
Reco
noce
r la
calid
ad c
omo
un fa
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co
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titiv
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de la
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pres
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cia
los
clie
ntes
inte
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y e
xter
nos.
Repe
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de
raíz
los
proc
esos
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a la
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a de
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y lo
s ci
-cl
os.
Rupt
ura
de la
s je
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uías
func
iona
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s y
sust
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ón p
or e
quip
os d
e pr
o-ce
sos.
Nue
vos
sist
emas
de
info
rmac
ión
y m
edic
ión
que
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n en
tecn
olo-
gía
de p
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par
a m
ejor
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info
r-m
ació
n y
la to
ma
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ecis
ione
s.
Los
paso
s de
l pro
ceso
se
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utan
en
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n. L
os p
roce
sos
tiene
n m
últip
les
vers
ione
s qu
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ptan
a la
s ne
ce-
sida
des
de tr
abaj
o y
dan
sopo
rte
a la
ad
min
istr
ació
n po
r pro
ceso
s.
17Capítulo 1
Marco histórico
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
tica
sh
itos
Infl
uenc
ia e
n ca
lidad
y s
ervi
cio
Edad
Act
ual
1947
has
-ta
nue
s-tr
os d
ías.
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emas
de
Rein
geni
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s de
pro
ce-
sos,
cuyo
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la fo
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n.
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n de
los
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en
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cipa
ción
de
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s lo
s em
plea
dos,
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sis
prim
ordi
al e
n el
clie
nte.
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el p
rodu
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el s
ervi
cio
y en
el p
re-
cio,
y s
e da
el é
nfas
is en
la m
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ión,
ca-
paci
taci
ón c
ontin
ua.
Seis
Sigm
a se
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riza
por u
n lid
eraz
-go
com
part
ido
de a
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cia
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o, s
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na m
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olog
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guro
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en
el e
ntre
nam
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dos.
El tr
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s sig
ma
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una
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s in
icia
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est
raté
gica
s al
co
ntra
rio la
s in
tegr
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las
refu
erza
.
Avan
ce te
cnol
ógic
o y
de
sist
emas
adm
inis
trat
ivos
.
Mej
oram
ient
o ra
dica
l, em
-pe
zar d
e nu
evo,
rear
qui-
tect
ura
de la
em
pres
a y
rom
pim
ient
o de
las
es-
truc
tura
s de
l mer
cado
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s ca
paci
tado
s, in
gres
os m
ayor
es y
cos
tos
más
baj
os, p
artic
ipac
ión
en la
s de
cisi
ones
.
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ateg
ia d
e m
ejor
a co
n-tin
ua d
e ne
goci
o.
Se e
ncue
ntra
n y
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i-na
n la
s ca
usas
de
erro
res,
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ctos
y re
tras
o en
los
proc
esos
del
mis
mo.
Se a
naliz
a la
cau
sa ra
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Se c
ontr
ola
para
man
tene
r la
mej
ora.
Se re
duce
n la
s ve
rifica
cion
es y
los
con-
trol
es.
Esfu
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s ce
ntra
dos
en la
sat
isfa
cció
n de
l clie
nte.
Trab
ajo
con
el e
sque
ma
de lo
s 30
Fac
-to
res
Críti
cos,
entr
e el
los:
com
prom
iso
de la
alta
dire
cció
n, tr
abaj
o en
equ
ipo,
m
edic
ión
de la
cal
idad
, cap
acita
ción
, ce
ro d
efec
tos,
plan
eaci
ón, c
reci
mie
n-to
con
rent
abili
dad
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ómic
a, e
nfoq
ue
en s
iste
mas
.
Des
arro
llo d
e si
stem
as d
onde
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ca e
l esl
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cio
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an, l
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esta
es
no c
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los”
.
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iativ
a de
tiem
po c
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eto
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nta-
do a
l clie
nte.
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erar
aho
rros
y v
enta
s en
los
ser-
vici
os.
Los
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que
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onas
se
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de
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sig
ma,
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s re
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den
con
las
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las
varia
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.
Se d
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an p
rodu
ctos
y p
roce
sos
que
logr
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var
iaci
ón d
e la
s ca
ract
e-rís
ticas
de
calid
ad s
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n pe
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a qu
e la
cam
pana
de
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istr
ibuc
ión
se e
n-cu
entr
e do
s ve
ces
dent
ro d
e la
esp
eci-
ficac
ión.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
18
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
tica
sh
itos
Infl
uenc
ia e
n ca
lidad
y s
ervi
cio
Edad
Act
ual
1947
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a nu
estr
os
días
.
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nta
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iplin
a, c
onst
rucc
ión
de o
rga-
niza
cion
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den,
org
aniz
acio
-ne
s in
telig
ente
s, ca
pace
s de
sup
erar
las
dific
ulta
des
de ta
l for
ma
que
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noce
n la
s fo
rtal
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y la
s op
ortu
nida
des.
Fort
alec
imie
nto
de lo
s pr
oces
os d
e lo
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stic
a pa
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over
con
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lidad
los
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les.
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llo d
e re
fere
ncia
ción
com
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busc
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las
mej
ores
prá
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s de
cir,
aque
llas
expe
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ias
que
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so-
luci
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un
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lem
a o
satis
face
r una
de
man
da u
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an m
étod
os n
oved
osos
, qu
e va
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ás a
llá d
e lo
s re
sulta
dos
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-ra
dos.
La q
uint
a di
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lina
ha
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o la
s or
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cion
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esde
el s
iste
ma
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orat
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inte
gral
, que
gi
ra a
lrede
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e lo
s co
n-ce
ptos
de
“pen
sam
ient
o si
stém
ico”
, dom
inio
per
-so
nal d
e “m
odel
os m
enta
-le
s”, “
visi
ón c
ompa
rtid
a” y
“a
pren
diza
je e
n eq
uipo
”.
Aná
lisis
de la
s ac
tivid
ades
pr
imar
ias
y ac
tivid
ades
de
apoy
o qu
e se
sop
orta
n en
la
cad
ena
de v
alor
y q
ue
se a
soci
an a
l ser
vici
o pr
es-
tado
con
cal
idad
, don
de e
l ej
e pr
inci
pal s
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ntra
en
las
com
unic
acio
nes.
Las
orga
niza
cion
es h
an
cons
egui
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ficac
ia, e
fi-ci
enci
a, p
erdu
rabi
lidad
, pa
rtic
ipac
ión,
inno
vaci
ón-
crea
tivid
ad.
Adap
taci
ón d
e la
s em
pres
as a
un
mun
do c
reci
ente
de
com
plej
idad
y
cam
bio
cons
tant
e, a
firm
ando
que
la
visi
ón, o
bjet
ivos
y s
iste
mas
son
ele
-m
ento
s fu
ndam
enta
les
para
abo
rdar
co
n éx
ito lo
s re
tos
y qu
e la
org
aniz
a-ci
ón d
ebe
ser v
ista
com
o un
todo
y
com
o un
sis
tem
a, p
ensa
mie
nto
cla-
ve p
ara
las
orga
niza
cion
es d
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rvi-
cio
con
calid
ad.
Plaz
os d
e en
treg
a co
n es
peci
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io-
nes
de s
ervi
cio,
fide
lidad
de
los
in-
vent
ario
s, co
nfiab
ilida
d en
los
plaz
os
de e
ntre
ga, s
egur
idad
en
el tr
ans-
port
e, c
orte
sía
y fia
bilid
ad e
n la
s co
mun
icac
ione
s, se
guim
ient
o y
ga-
rant
ías
de c
alid
ad y
ser
vici
o a
los
prod
ucto
s ta
ngib
les
e in
tang
ible
s, tie
mpo
s de
resp
uest
a, n
ivel
es d
e se
r-vi
cio
acor
des
con
los
requ
isito
s de
lo
s cl
ient
es, e
duca
ción
a lo
s pr
ovee
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res
y pa
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ipac
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s m
ism
os
en lo
s si
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as d
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lidad
y s
ervi
cio.
La re
fere
ncia
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com
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omo
cons
ecue
ncia
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ism
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y
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raté
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y a
lcan
-za
bles
y la
mot
ivac
ión
por e
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ba-
jo d
e ex
cele
ncia
y e
l pen
sam
ient
o de
ca
mbi
o ra
dica
l en
las
orga
niza
cion
es.
La re
fere
ncia
ción
hac
e qu
e la
s or
ga-
niza
cion
es c
ompa
rtan
sus
apr
endi
za-
jes
entr
e sí
y su
bue
n tr
abaj
o pa
ra e
l cr
ecim
ient
o m
utuo
.
19Capítulo 1
Marco histórico
etap
as d
e la
his
tori
ape
ríod
osca
ract
erís
tica
sh
itos
Infl
uenc
ia e
n ca
lidad
y s
ervi
cio
Edad
Act
ual
1947
has
-ta
nue
stro
s dí
as.
Apa
rició
n de
los
plan
es d
e ca
rrer
a y
desa
rro-
llo c
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nefic
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y fa
cilid
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e pr
opor
cion
ar la
org
aniz
ació
n a
los
empl
eado
s pa
ra m
ejor
ar s
u ca
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Capítulo 2
Los valores como base de la cultura, de la
calidad y del servicio
25Capítulo 2
Los valores como base de la cultura, de la calidad y del servicio
Antes de iniciar el desarrollo del concepto de los valores y la clasificación de los mismos, requeridos para trabajar con los procesos de calidad, servicio y calidad en el servicio en la vida personal, en la familia, en el círculo profe-sional y con la sociedad, es preciso reconocer que la “persona humana”, es
integral, que busca el desarrollo armónico en todo su ser y, por lo tanto, el equilibrio en los aspectos espirituales, intelectuales, éticos, físicos y sociales; sin ello, le es impo-sible asumir los retos que imponen los procesos anteriormente mencionados y desa-rrollarse hacia las virtudes, tal como lo señala el Gráfico nº. 1 siguiente.
Gráfico N° 1. Relación entre el desarrollo integral del “ser humano” y la proyección de las virtudes
A partir del planteamiento anterior, se dice que desde el desarrollo integral, todos los seres humanos tienen o han tenido experiencias sobre las ideas fundamentales o los principios que mueven la actuación. Con ellos se da peso y medida a todos los acon-tecimientos y comportamientos; a esto es a lo que comúnmente se denomina “valo-res”. El valor básico es la vida humana, y con ella, la libertad y la verdad.
Sin embargo, en las últimas décadas predomina una doble postura ante los valores: para unos, los valores son objetivos, no están sujetos a la cultura, al tiempo, a la cien-cia ni a ninguna otra variable. Son externos al hombre y están de acuerdo con su na-turaleza, son trascendentes e inmanentes.
La segunda postura plantea que los valores son subjetivos y dependen de la valo-ración que cada hombre les dé, de acuerdo a su marco de referencia: cultura, edad, sexo, educación, religión, y cambian con el momento histórico y las circunstancias e incluso con los estados de ánimo del individuo, por lo tanto, el mundo es valorado desde la propia percepción.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
26
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
La persona humana, partiendo de su propia experiencia y de su naturaleza sobre la que puede reflexionar, encuentra sus dimensiones como ser trascendente, espiritual, intelectual, afectivo, social, con un desarrollo integral en su realidad corpórea.
Es además un ser con capacidad de “poseer” a través del cuerpo, de la inteligencia y de la acción, posesión que termina en el “tener” en forma de hábito, esta es una dis-posición estable que inclina a determinadas acciones haciéndolas más fáciles, con-virtiéndolas en la forma de actuar, en el propio comportamiento. Se puede poseer a través del conocimiento que conduce a la ciencia y a la sabiduría.
Los valores
La capacidad humana también se despliega en la “acción”; y de estas dos realidades surgen los valores que son el cimiento de toda construcción humana, los sociales y los productivos o empresariales, como se muestra a continuación y que están direc-tamente relacionados con la calidad y el servicio.
Los valores sociales tienen que ver con el individuo y su relación con los demás, los valores productivos o empresariales se dan entre el individuo y su actividad profe-sional, no se puede llegar a los segundos sino se tienen apropiados los primeros.
Gráfico N° 2. Valores para la calidad y el servicio.
Fuente: Martha Elena Vargas Quiñones.
27Capítulo 2
Los valores como base de la cultura, de la calidad y del servicio
Valores sociales
Respeto: comienza por el mismo individuo y ejercerlo significa considerar a los de-más, acatar su autoridad y considerar su dignidad.
Justicia: dar a cada cual lo que le corresponde, lo que le pertenece.
Paz: cimiento, base fundamental donde se erige una sociedad, nace del individuo y se da cuando su cuerpo y alma se encuentran en equilibrio. Lleva a la convivencia en cualquier lugar y pone en el ánimo tranquilidad y sosiego.
Solidaridad: modo de ser de un ser humano, que lleva a servir y a dar lo mejor de sí a los demás, cuando se encuentran necesitados.
Democracia: es el respeto por la puesta en común de valores que rigen a un grupo de personas. También se considera como una forma superior de vida de las comuni-dades humanas, donde todas y cada una de las personas tienen derecho a participar en las decisiones que se toman alrededor de un gobierno.
Integridad: vida en concordancia, implica rectitud, bondad, honradez, intachabilidad, alguien en quien se puede confiar, lo que dice es lo que es; lo que promete, lo cum-ple.
Coherencia: valor que nos hace ser personas de una pieza. Es la correcta conducta que debemos mantener en todo momento, basada en los principios recibidos desde la cuna y en diferentes espacios de la vida. Es un valor indispensable para poder ser sincero, confiable y ejercer un liderazgo positivo.
Honestidad: incapacidad de un ser humano para engañar, mentir, defraudar o apro-piarse de lo ajeno. Cumplidor escrupuloso de su deber, honrado, decente, recto.
Lealtad: se aplica a la persona que es recta en la relación, que no engaña ni traiciona, ni con sus palabras ni con sus actos.
Esfuerzo: empeño, trabajo que realiza todo ser humano para alcanzar lo que se pro-pone. Se asume y se aprende cuando la labor tiene sentido.
Compromiso: colocar al máximo las capacidades humanas, para sacar adelante lo que ha sido confiado. Es ir más allá de un papel, es poner el corazón.
Laboriosidad: consiste en desarrollar diligentemente el trabajo que ha sido encomen-dado, con orden y constancia para alcanzar las metas señaladas. Se relaciona en ca-lidad con el trabajo bien hecho y en servicio con aquello que emana satisfacción del deber cumplido.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
28
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Valores productivos o empresariales
Excelencia: conjunto de elementos básicos exigibles para poder desarrollar un traba-jo con la altura que amerita la calidad. Es la actitud de hacer el trabajo lo mejor posi-ble y se contrapone a la mediocridad.
Equidad: disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece. Justicia natural, igualdad.
Fortaleza: convicción firme para vencer los obstáculos que se oponen a los propósi-tos positivos y evitan el crecimiento personal. Surge al tener claridad en los ideales y propósitos. Acompaña el valor de la templanza.
Tenacidad: valor que permite a las personas mantenerse aferradas al camino, para al-canzar los propósitos y superar las barreras y las dificultades que se deben enfren-tar.
Paciencia: capacidad de padecer o soportar alguna situación sin alterarse. También es la facultad de saber esperar algo cuando se desea.
Congruencia: es un valor que engrandece al ser humano, lo hace ser más sobrio en sus gustos y actividades, le permite ser moderado en lo que pide y solo exigir lo que necesita para llevar una vida digna y en paz. Según la Real Academia de la Lengua es similar a la coherencia y a la sinceridad. Se manifiesta cuando se actúa acorde a lo que se piensa.
Disciplina: conjunto de normas que rigen una actividad o una organización; se consi-dera también como la actitud de las personas que acatan estas normas.
Servicio: actitud de disposición y ayuda sin esperar más que un crecimiento conjunto para quien está empeñado en nuestras tareas y que requiere de la colaboración. Es estar atento a los demás con una actitud respetuosa y cordial.
La acción de todos los valores referidos anteriormente, se manifiestan en el ejercicio de las virtudes, que son la fuerza o energía para la toma de decisiones y la actuación. Las virtudes son los hábitos de obrar bien independientemente de los preceptos de ley, obrar por solo la bondad de la operación y conformidad con la razón natural. Vale la pena aclarar que en repetidas ocasiones en la literatura empresarial, se suele utilizar con la misma categoría los conceptos de valor, virtud y actitud, lo cual ocasio-na confusión a la hora de medición y planes de acción hacia el mejoramiento conti-núo de toda la organización.
Desarrollar los valores anteriormente trabajados y llegar a convertirlos en virtudes, implican un proceso de cambio y de educación continua, que sin duda alguna se consigue mediante la calidad y el servicio, sentidos y entendidos.
29Capítulo 2
Los valores como base de la cultura, de la calidad y del servicio
Ahora bien, los valores, como bien es conocido, son la base de construcción de la cul-tura cuyo propósito es diferenciar a las organizaciones unas de otras y hacer transfor-maciones culturales y sociales.
La cultura puede ser entendida como “conjunto de conocimientos, creencias, le-yes, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos como miembro de la sociedad” (Munch, 2007, p. 49).
La cultura está compuesta por una serie de elementos que se encuentran en la es-tructura de la Organización. Estos elementos son:
Los conceptos y símbolos, los cuales deben ser traducidos y trabajados al inte-rior de la organización hasta tener significados comunes para conseguir los resultados; se ha de comenzar con los valores.
Los comportamientos son las actitudes que influyen en la conducta como la forma de expresión, los modismos, los comportamientos no verbales, las in-terrelaciones, las tradiciones.
Las normas son los lineamientos que tiene la organización y que constituyen el marco para la gestión de la misma.
Lo material, como el espacio físico, los implementos, los recursos naturales. Cada uno de los anteriores elementos, influyen en el desarrollo de la orga-nización.
El capital intelectual, espacio en el que se pone de manifiesto la ciencia, la tec-nología, el desarrollo y el aprendizaje de toda organización.
El talento humano, sin duda alguna lo mas importante en todas las organiza-ciones. Es conceptualizado como la capacidad intelectual de los hombres in-volucrados en una organización, de manera natural o adquirida, a lo largo del desarrollo de su vida.
También es sabido que la cultura de una sociedad, influye en las organizaciones que se encuentran en ella, y de manera consecuente, en la calidad y en el servicio que es-tas organizaciones presten, puesto que la cultura está inmersa en un macrosistema. Se reconoce que los altos índices de productividad, calidad y servicio están directa-mente relacionados con la cultura que prevalece en los países desarrollados.
A manera de conclusión, se debe tener muy claro que una cultura de calidad y de servicio y de calidad en el servicio, requiere de un largo proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio que parte de los individuos, y que el primer paso para vivirla, está en la expresión de los valores.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Taller de aplicación
1. A partir de un mapa conceptual trabaje el concepto de valor para su empresa.
2. Elabore el perfil de valores para su empresa según lo leído en el capítulo.
3. Diseñe un plan de vida anual para lograr la excelencia en su organización con base en los valores.
4. Determine las características de la cultura que posee su organización desde la perspectiva de los valores.
5. Elabore un ensayo en el cual explique la importancia de contar con valores sociales y valores empresariales, y como ellos repercuten en los buenos resul-tados de la calidad, del servicio y de la productividad de su empresa.
6. ¿Qué importancia considera usted, tienen los valores en la sociedad y qué re-lación encuentra usted entre los valores individuales, empresariales y socia-les?
7. ¿Cómo haría usted un despliegue de valores en la organización en la cual tra-baja?
Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad,
del sector servicios y del concepto de servicio
33Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
La calidad se mundializa y la sociedad hace evidente la necesidad de trabajar procesos y planes de vida en las organizaciones, que les permitan avanzar a pasos agigantados, partiendo del mejoramiento continuo, el cual se deriva de la autoevaluación acogida al interior de las empresas. Prueba de ello son los
desarrollos en los últimos tiempos de los nuevos modelos, apoyados en talento hu-mano, innovación, gestión, capital intelectual y porque no, en tecnología; elemen-tos que al articularse enfocan a las empresas en un marco de rigor hacia su avance y su progreso y las hacen a diario más competitivas, al orientarlas hacia la excelencia y posibilitando la oferta de nuevos productos y servicios para penetración en el mer-cado y desarrollo de los países.
Estos modelos de calidad han llevado a definir, al interior de las organizaciones, po-líticas, objetivos, tareas, responsabilidades, métodos de medida y criterios de eva-luación que traen como consecuencia un buen trabajo en equipo y un crecimiento personal y familiar en las personas que los desarrollan. No se puede desconocer que la calidad también lleva a elevar los índices de productividad, para lograr mayor efi-ciencia y dar un buen servicio.
Para desarrollar la aplicación de los modelos y garantizar su trazabilidad y perma-nencia se han generado distintas agencias que velan por la calidad de las empresas, tanto en el producto como en el servicio, de acuerdo a las estructuras y fines de los mismos.
En cuanto al servicio, finalizando el siglo XX e iniciando el XXI, se observa un crecien-te crecimiento en el tercer sector de la economía, los servicios, configurado como uno de los de mayor expansión en el mundo. . De igual forma, es importante anotar la preocupación de las organizaciones en la mayoría de países por entender el ver-dadero sentido del concepto de servicio, buscando en él no solo una ventaja compe-titiva sino una forma de transformar las personas, los procesos y las empresas en su totalidad por las implicaciones que su apropiación y desarrollo tienen.
En la actualidad, el sector servicios representa el 65% del producto global mundial y el 25% de las transacciones mundiales del comercio y tiene una proyección a nivel internacional en las tecnologías de información, en el turismo y en la educación (Mo-rales, Torres, 2001).
En Estados Unidos se vive en una Economía de Servicios. Según una definición, intro-ducida hace dos décadas, dicha economía se caracteriza por el hecho de contar con más de la mitad del producto internacional bruto (PIB), como reflejo en el denomi-nado sector servicio.
El empleo, las exportaciones e importaciones en el tercer sector aumenta de mane-ra progresiva, a pesar de la situación económica vivida en los últimos dos años, si-tuación económica que afecto la dinámica con la cual venía creciendo el sector. Un índice de crecimiento para el sector de los servicios son las exportaciones mundiales las que ascendieron a 3.8 billones de dólares en 2008, presentando un crecimiento del 12% respecto al año anterior, mientras que el crecimiento en 2007 fue del 19.7%, tal como se muestra en el Grafico N° 3.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Gráfico N° 3. Comercio de servicios en el mundo.
6,2
0,2
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19,7
12
6,5
1,3
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19
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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Valo
ració
n po
rcen
tual
anu
alExportaciones Importaciones
Fuente: Informe de comercio mundial, 2009. OMC.
“Según la OMC, en el año 2008, el 51.2% de las exportaciones correspondieron a ‘otros ser-vicios comerciales’, el 25.2% a viajes y el 23.6% a servicios de transporte. En cuanto a las im-portaciones ‘los otros servicios comerciales’ representaron el 45.7% del total, seguido de servicios de transporte con el 29.9%” (OMC, 2011). El comercio mundial de servicios se concentra en la Unión Europea, Asía y América del Norte.
“Entre los países que se destacan por exportación de servicios están: Estados Unidos con 13,8% de participación en el total de servicios exportados, seguido del Reino Unido, Alema-nia y Francia, cada uno con 7,5%, 6,4% y 4,2% respectivamente. En las importaciones de ser-vicios, los países con mayor consumo de servicios comerciales son: Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido que demandan el 24,2% del total, y en cuarto lugar, está Japón con una par-ticipación de 4,8%” (OMC, 2011).
“En la Comunidad Andina, las cifras a 2008, muestran que el 45.3% de los servicios importa-dos corresponde a transporte. El crecimiento de importaciones fue de 19%. Las exportacio-nes aumentaron en un 12.9% por un valor de US$9.588 millones. El comercio de servicios de viaje evoluciona positivamente para la Comunidad y para el año 2008 representó el 50.6% del total de servicios exportados” (OMC, 2011).
35Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
Gráfico N° 4a. Comunidad Andina: exportación de servicios
Fuente: Comunidad Andina de Naciones. Elaboró: Dirección de Inversión Extranjera y Servicios. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Gráfico N° 4b. Comunidad Andina: importación de servicios
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OTROS SERVICIOS COMUNICACIONES VIAJES TRANSPORTES
Millo
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Fuente: Comunidad Andina de Naciones. Elaboró: Dirección de Inversión Extranjera y Servicios. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Colombia se encuentra midiendo el desarrollo del sector servicios en dos vías, la pri-mera se refiere a las cifras trabajadas desde la Balanza de Pagos, estructurada por el Banco de la República; y la segunda, por la Encuesta anual de servicios, que se encar-ga de investigar la estructura del sector, y la Muestra trimestral de servicios elabora-da por el DANE, que surge por la necesidad de contar con indicadores coyunturales de la producción y el empleo del sector, que conduzca a un análisis y seguimiento continuo.
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Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
En cuanto a la Balanza de Pagos el comercio de servicios en el 2009, presento un dé-ficit de US$1.758 millones como resultado de tener exportaciones por valor de US $3.078 e importaciones por US $4.836 millones. Los Servicios de viaje representaron el 47.9% de exportaciones y se destacó el transporte, que participó con el 33.5% del total importado.
Tabla N° 1. Balanza de pagos de servicios de Colombia, enero/septiembre 2008/2009.
Fuente: Banco de la República
La Encuesta Anual del DANE mostró que en el 2008 la producción bruta del sector creció por encima del 3% respecto al 2007. La mayor producción se registró en ser-vicios de almacenamiento, comunicaciones y auxiliares de transporte por un valor de $21.526.4 millones de pesos; la mayor cantidad de empleo estuvo en las actividades inmobiliarias con 707.061 personas, seguido de actividades relacionadas con el sec-tor salud con 93.940 empleos. La muestra trimestral da por resultados en el año 2008,
37Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
unos ingresos operacionales que aumentan en un 4.8% con relación al 2007 y un au-mento de empleo de 5.9%.
“Bell, David (1973) describe la sociedad de servicios como un juego entre personas. Aunque esta metáfora no recoge todas las características de los servicios, sirve para describir la esencia de esta era posindustrial, en comparación con etapas anteriores, a las que Bell denomina “jue-go contra la naturaleza fabricada” (el período posterior a la revolución industrial hasta nues-tros días) y “juego contra la fuerza” (período anterior a la revolución industrial). En resumen, el “juego contra la naturaleza” se caracteriza por la lucha de la humanidad para enfrentarse a la naturaleza con eficacia, mientras que el “juego contra la naturaleza fabricada”, posterior a la revolución industrial, modifica la relación de las personas con el trabajo. Apareció una nueva relación entre personas y máquinas, siendo precisas nuevas formas de organización, de coor-dinación y de actividades en el trabajo y técnicas de gestión como, por ejemplo la dirección integrada, el marketing y los comportamientos organizativos” (Bowen, Siehl, Schneider, 1988, p. 1-2).
Por lo tanto, hoy en día la sociedad de servicios es la importancia gestionar las rela-ciones personales, es decir, entre clientes internos y clientes externos y así armonizar los requerimientos de los productos y servicios que se van a generar.
Para Norman R, la característica esencial en el servicio se centra en las relaciones so-ciales que se generan en la empresa y las cuales se deben ampliar más allá del entor-no de la propia empresa. Esta premisa implica una mayor generación de información, elemento que permitirá a las organizaciones gestionar de forma oportuna los servi-cios que le son requeridos.
El sector secundario, el de producción y manufactura, necesita entonces una gran atención, en cuanto a la implementación de procesos de servicio, para mantener su ventaja competitiva, como consecuencia del nacimiento del sector servicios. Com-prender el aporte que el servicio dará a estos mercados a nivel nacional e internacio-nal, constituyen una gran oportunidad para las empresas, tanto del sector privado como del sector público, y un entrelace de los tres sectores de la economía.
La calidad en el servicio vista desde las escuelas de administración
Al hacer un recuento histórico de las escuelas de administración y organización se encontrarán teorías, posiciones, rasgos distintivos de las empresas de servicio, que llevan a afirmar que la calidad y el servicio no son enfoques del ahora, ellos han teni-do sus orígenes desde los inicios de la historia del hombre, siglos atrás. Es así como se deben reconocer las aportaciones que estas escuelas (científica, clásica, burocráti-ca, humanística, de sistemas y contingencia) han aportado al tercer sector de la eco-nomía.
De igual forma, se encuentran fuertes relaciones entre la historia del desarrollo de la calidad y el desarrollo del servicio, como se verá en la narración de las teorías que más han impactado en las organizaciones con enfoque de servicio y calidad.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Escuela clásica: dirección científica de la empresa
Autores: Fredrick Taylor – Henri Fayol.
Esta escuela apareció a principios del siglo XIX y está constituida por dos enfoques: el científico del trabajo, producido por el ingeniero Taylor, y la teoría clásica o ana-tómica desarrollada bajo los principios planteados por Fayol. Son seguidores de FW. Taylor y H. Fayol, ingenieros, sicólogos y administradores, entre los cuales se encuen-tran: Henry Lawrence Gantt (autor del diagrama de Gantt, o cronograma de activida-des), Harrington Emerson( quien popularizó la teoría clásica siendo su gran aporte a la administración el preparar los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los trabajadores en las empresas), Henry Ford (quien modificó de forma radical las costumbres y hábitos de consumo de la sociedad, a partir de la innovación en cuanto a la forma de entender la producción industrial), Frank Buncker Gilbreth y su esposa Lilian (autores de los micromovimientos) y Carl George Lange Barth.
Esta escuela constituye un modelo de administración ampliamente utilizado por em-presas americanas y europeas, su enfoque se basa en la mejora de métodos de trabajo, apoyados en principios técnicos y organizativos como se explica a continua-ción.
Taylor centra su preocupación en la eficiencia humana, en la productividad del traba-jador, en el estudio de tiempos y movimientos en el puesto de trabajo y añade:
“Podemos ver y tocar el desperdicio de cosas materiales. En cambio la torpeza, la ineficiencia, los movimientos mal dirigidos de los hombres, no dejan tras de sí nada visible o tangible. Por ésta razón, aunque nuestras pérdidas diarias por dicho concepto son mayores que las causa-das por el desperdicio de las cosas materiales, éstas nos han afectado profundamente y sólo levemente las otras” (Taylor, 1984, p. 17-18).
Taylor aportó lo siguiente:
Establece una primera aclaración de los objetivos de la empresa: máxima prosperidad para el patrono y el trabajador.
Describe las condiciones en las cuales se desarrolla el trabajo e influye en su rendimiento, al mejorar las condiciones de productividad.
Coopera en la organización científica del trabajo como paradigma que se fun-damenta en los principios y ventajas de la división del trabajo y de la espe-cialización.
Propone un método de control, denominado supervisión fundamental.
Las enseñanzas principales de Taylor pueden resumirse en: cooperación humana de los trabajadores plenamente desarrollados, gracias a la constante formación en sus tareas especializadas, destacando como objetivo primordial la máxima producción
39Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
de la empresa. Al combinar los dos planteamientos anteriores se puede decir que Taylor buscaba:
Ciencia en lugar de empirismo.
Armonía en lugar de discordia.
Cooperación en lugar de individualismo.
Máxima producción en lugar de producción limitada.
Henri Fayol aporta lo siguiente:
Clasifica todas las actividades y operaciones de la empresa en seis conocidas funciones: de producción o técnica, comercial, financiera, seguridad, contabi-lidad y administración.
Establece 14 (catorce) principios para llevar bien las funciones administrati-vas.
Desarrolla formalmente el primer tipo de estructura que se ha conocido y di-vulgado: la organización lineal.
Para desarrollar los planteamientos anteriores Henri Fayol afirma que se deben po-seer algunas cualidades, entre las cuales están las cualidades físicas, las cualidades intelectuales, las cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especia-les y la experticia.
La Escuela clásica ha dejado una gran huella a la Calidad en el servicio, en algunos de sus componentes en materia de organización de trabajos operativos y en la creación de herramientas de control administrativo, sin desconocer que la teoría de Taylor conduce a las organizaciones hacia la estandarización, cuyo enfoque se caracteriza por un esfuerzo analítico y matemático; además, la filosofía dada por Taylor marcó directrices para operar los círculos de calidad, los equipos de participación o los gru-pos de mejoramiento continuo, al hablar de cooperación de los trabajadores. Ade-más, todo lo que tiene que ver con el enfoque moderno de servucción se apoya en los gráficos de PERT, CPM, GANTT, con los símbolos de diagramas de operación y diagramas de flujo, para dar como resultado un servicio. La teoría de Fayol da todos los aportes para poder organizar una institución de servicio o una empresa de ma-nufactura con enfoque de servicio, en un ambiente universal y con las funciones bá-sicas que rigen cualquier institución. Además, los 14 (catorce) principios de gestión tienen que ver con los elementos que conforman la cultura corporativa, con la que se diferencian y rigen las organizaciones.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Escuela de las relaciones humanas
Autor: Elton Mayo – Fritz Roethlisbergef.
La escuela de las relaciones humanas aparece después de la muerte de F. Taylor. Tie-ne su origen en los estudios de la planta de Hawthorne de la empresa de Western Electric en Cicero, entre los años de 1927-1932; fue desarrollada por Mayo y Roethlis-berger.
Los estudios de Hawthorne empezaron en 1924 cuando el consejo de Investigación Nacional de la Academia Nacional de Ciencias se encargó de un proyecto para de-terminar la relación entre la iluminación física y la eficiencia del trabajador. La planta citada, ubicada en Illinois, fue el lugar del estudio. Los investigadores bajaron el nivel de iluminación y pensaban que así se disminuiría la productividad, pero contrario a lo esperado, ésta aumentó. Al día siguiente alteraron las variables asociadas con los períodos de descanso, días de trabajo, ruido, etc. y la producción aún aumentó.
Ante los resultados obtenidos se hizo necesario llamar a un grupo de psicólogos de la Universidad de Harvard dirigidos por Eltón Mayo para analizar el problema. Des-pués de muchos análisis los investigadores concluyeron que otros factores, además del ambiente físico, tenían efectos en la productividad del trabajador.
Los aportes de la escuela a la organización son los siguientes:
Se observó que el comportamiento social de los trabajadores estaba fuerte-mente influido por el grupo social al que pertenecían.
Se descubrieron nuevos factores de motivación laboral además de los mera-mente económicos.
Se percibió la coexistencia interna de dos tipos de organización, la formal re-presentada por los organigramas más o menos comunicados y expuestos a todos los trabajadores y la informal, descubierta por esta escuela, como orga-nización de tipo espontáneo y afectiva, en la que cobran fuerza las relaciones de liderazgo. Con este tipo de enfoque se abrieron nuevos campos de inves-tigación sociológica y sicológica. Entre ellas podemos contar la escuela del desarrollo de la teoría de la motivación, el planteamiento del liderazgo en la empresa y los estilos de dirección y el estudio de organizaciones informales.
Como seguidor de Elton Mayo se menciona a Douglas Mc Gregor, quien plantea la teoría X y Y, la cual se basa en el concepto de que el hombre en la administración se ve y se analiza desde dos puntos de vista, según las teorías anteriormente mencio-nadas.
En la teoría X el hombre ve el trabajo como un a castigo, requiere ser presionado, controlado y en ocasiones violentado y por lo tanto trata de evitar ese castigo y no da rendimiento. Las metas que el hombre se fija son muy bajas y fáciles de cumplir y
41Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
por último no le gusta asumir responsabilidades, ya que estas traen implícita la po-sibilidad de equivocarse.
Contraria a la anterior, la teoría Y indica que el hombre ve el trabajo como un desgas-te natural, no requiere ser presionado ni controlado ni violentado para cumplir con los objetivos de la organización, por lo tanto, sabe autocontrolarse y autodirigirse.
El hombre siempre tiene metas y su vida es una constante superación de ellas, al hombre le gusta asumir responsabilidades porque ellas le permiten tener experien-cias y desarrollarse, si el hombre no asume responsabilidades no podrá desarrollarse personalmente. Esta posición leva al hombre a ser creativo, a no requerir ser presio-nado y a tener metas y a asumir responsabilidades.
Los resultados de las investigaciones de Mayo dieron pie a nuevos estudios realiza-dos por Abraham Maslow, que tuvieron como desarrollo la teoría de la motivación, fundamentada en las necesidades de la persona humana, clasificándolas en necesi-dades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización. Problema estu-diado posteriormente por Fredrick Herzberg en relación al trabajo, sosteniendo que la motivación viene de la propia persona y no del jefe o administrador.
La Teoría Z de William Ouchi sugiere que los individuos no desliguen su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa, y la autoestima del empleado se basa en la confianza, en la atención a las relaciones humanas y en las relaciones so-ciales estrechas.
La confianza es el concepto angular de la teoría Z y desarrolla una cultura, su princi-pal característica: el trabajo en equipo, donde se comparten los mismos objetivos se disfruta de lo que se hace y se siente la satisfacción del deber cumplido. En esta cul-tura, llamada Z, se abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
No se puede dejar de mencionar en este espacio a Ordway Tead, Mary Parker Follett y Chester Bernard, a quienes se les debe la llamada teoría de transición; se les atribu-ye a estos autores el inicio del análisis del factor humano en la industria.
Ordway Tead dirigió su atención hacia la psicología del trabajador, abordando el con-cepto de liderazgo y los métodos para ejercerlo e introduce elementos relacionados con la dirección democrática.
Mary Parket Follet, es representante de la “Psicología Organizacional”, hace énfasis en los planteamientos vinculados con las relaciones humanas y la integración indivi-duo-organización; desde esta perspectiva, la doctora Parket Follet trabaja problemas relacionados con la motivación y el liderazgo.
Chester Barnard, formula la teoría de la organización como un sistema social, elabo-rando una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que se da vital importancia a las relaciones sociales, así como se abordan aspectos relacionados con
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
las características personales del individuo articuladas con las tareas a desempeñar. Constituyen estos planteamientos aspectos socio-psicológicos en la administración.
Como aporte al servicio, la escuela de las Relaciones Humanas ha tenido varias con-tribuciones positivas como: amplio nivel de análisis, estudio de nuevas áreas de ges-tión organizativa y organización informal, así como el aporte a la identificación de las necesidades y las expectativas de los clientes.
Abrió también el camino a la calidad subjetiva definida como:
“conjunto de atributos percibidos por el cliente que luego funcionarán como estándares de calidad así como el estudio del comportamiento de clientes, para desarrollar el marketing moderno cuando estudia los móviles, expectativas y necesidades que moldean el compor-tamiento del consumidor y para posibilitar el desarrollo y la implantación del denominado mercadeo corporativo, cuyo objetivo es estudiar las necesidades del trabajador, así como sus diversas expectativas profesionales, que nos ha propuesto la calidad total” (Rue, Byard, 1995).
En la calidad del servicio es fundamental el trabajo en equipo, con características que, con fundamento en la confianza, crean una cultura organizacional de servicio.
Escuela burocrática
Autor: Max Weber.
Se encuentra clasificada esta escuela dentro de la concepción de las organizaciones como sistema racional y cerrado.
Weber describió cómo debería ser una organización genérica ideal, a la que dio el nombre de “burocracia”. Las principales características de esta escuela son:
Existencia de normas, reglas y procedimientos que regulan el trabajo y las re-laciones internas, todas ellas formales e impersonales. Estas reglas facilitan la estandarización de los procesos y la toma de decisiones.
La selección y promoción del personal obedece a criterios de formación téc-nica y de rendimiento, que se basa en la adaptación de los candidatos a los perfiles bien definidos de los puestos.
Considera como hipótesis de trabajo, la constante separación entre propieta-rios y administradores.
Existe el principio de la jerarquía: cada puesto de trabajo es controlado por un superior en la pirámide organizativa. Esta jerarquía es impersonal y está ba-sada en normas explícitas.
43Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
De las características anteriores se derivan algunas influencias para el sector tercia-rio, ellas son: racionalización de las organizaciones, precisión en la definición de ta-reas, funciones y responsabilidades, por lo cual no debiera generarse puntos muertos y falta de productividad por desconocimiento de las misiones respectivas; normali-zación, estandarización y reducción de errores al uniformar reglas y procedimientos, que permiten establecer las bases para gestionar y controlar una cierta calidad en el servicio; reducción de los conflictos internos, aporta seguridad en la dirección de em-presa, establece rutinas, reduce la pendiente de la curva de experiencia y facilita la obtención de los beneficios de la experiencia.
escuela cuantitativa
Autor: Herbert Simon – Russell Ackoff.
Esta escuela se caracteriza por centrarse, inicialmente, en los problemas operativos y logísticos de la empresa; por esto tomó el nombre de “escuela de investigación ope-rativa”. Dentro de los aportes principales se encuentra el concepto de calidad de pro-ducto o industrial, referido al grado de cumplimiento de las especificaciones y los primeros sistemas militares y civiles del control de calidad.
La escuela cuantitativa se abrió y formó equipos que se focalizaron en la producción en masa a la mayor brevedad y al menor costo posible en sectores de explotación, lo cual facilitó el desarrollo de modelos matemáticos, estadísticos y de optimización para la resolución de problemas de organización repetidos.
Años más tarde, la investigación operativa cobró una gran relevancia en el sistema militar, obteniendo grandes logros profesionales, como sucedió en la NASA. Es de anotar que la metodología utilizada condiciona el manejo de operaciones, lo cual hace posible utilizar métodos de inducción para obtener un gran beneficio-costo. Este modelo de beneficio-costo permite, en la actualidad, desarrollar con alta com-petitividad la gestión de servicios, la gestión de calidad de operaciones y métodos logísticos, desarrollar estándares de producción en servicio, analizar profundamente los procesos repetitivos y establecer controles de calidad y costos de los mismos.
Para la empresa de servicio constituye un problema grave en este sistema, el hecho de tener como característica la intangibilidad en la prestación de servicio; por lo tan-to, el seguimiento para los controles de calidad ha de ser exhaustivo, lo cual conduce a que la investigación operativa en los servicios se centre en el análisis de series tem-porales, teoría de colas, niveles de servicio, etc.
Vale la pena resaltar la afirmación de Lambin J.J.:
“la empresa de servicio no tiene la posibilidad de trabajar para existencias, e igualmente, el usuario no puede almacenar el servicio como lo puede hacer con el producto. La oferta es, de hecho, una capacidad de producción que debe estar relacionada con la demanda. Si este ajuste no se hace, el valor de servicio está irremediablemente perdido” (1997, p. 199).
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Escuela de sistemas sociales
Autores: Kliksberg – Joseph McGuire – J. Pfiffner.
En la Escuela de sistemas sociales se encuentran aportaciones diversas al servicio; su enfoque centra sus preocupaciones en las relaciones interpersonales, en el compor-tamiento interno, en el análisis de los procesos de la toma de decisiones individua-les y colectivas, en las repercusiones económicas, políticas y sociales que las grandes empresas protagonizan hacia el escenario sociológico de nuestros tiempos.
Este enfoque social permite a las empresas de servicio tomar decisiones participa-tivas, teniendo en cuenta los objetivos grupales y el proceso de generación y dis-tribución del poder en la empresa, lo cual hace que tengan éxito las funciones de planificación y dirección de las empresas de servicios.
El esquema que presenta la escuela de sistemas sociales, reconoce una gran apor-tación en el análisis de conflictos en cuanto a la gestión, orientación y preocupación por los clientes internos de la organización, como un sistema interactivo en las co-municaciones.
Dentro de este enfoque se puede ubicar la Planeación prospectiva o Planeación por escenarios.
“La prospectiva no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Así anticipa la configuración de un futuro deseable; luego desde ese futuro imaginado, reflexiona sobre el presente con el fin de insertarse mejor en la situación real, para actuar más eficazmente y orientar nuestro desenvolvimiento hacia ese futuro objetivado como deseable, luego desde ese futuro imaginado, reflexiona sobre el presente con el fin de insertarse mejor en la situa-ción real, para actuar más eficazmente y orientar el desenvolvimiento hacia ese futuro obje-tivado como deseable” (Merello, 1973, p. 18).
La prospectiva se interesa por la evolución, cambio y dinámica de los sistemas so-ciales. Como características principales presenta, entre otras, la visión holística, la consideración de variables cualitativas, las relaciones dinámicas, la creatividad y par-ticipación y la actitud activa hacia el porvenir. La planeación prospectiva se para en el hoy, en la realidad, apoyándose en diversos elementos para construir futuros facti-bles y de esta forma, selecciona el futuro para la toma de decisiones. Para su desarro-llo se contemplan cuatro fases que se encuentran en constante interacción, ellas son:
a. Normativa: agrupa la conformación del futuro deseado, es decir el diseño del futurable o modelo propiamente prospectivo, en esta fase existe la creativi-dad, el cuestionamiento la crítica individual y grupal, el análisis de las normas y valores, el consenso y la consideración de variables cualitativas.
b. Definicional: se enfoca en el modelo de la realidad en el cual se toman las de-cisiones y se soporta en la imaginación, la reflexión crítica y la comprensión del todo.
45Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
c. De confrontación estratégica y factibilidad: se contrastan los resultados de las dos anteriores etapas, provocándose la convergencia para definir el marco de orientación global; en este espacio se buscan soluciones, la convergencia, la posibilidad del descubrimiento y la participación de todos los miembros.
d. De determinación estratégica y factibilidad: se definen los futuros mostrán-dose las posibilidades de políticas concretas, se caracteriza por compartir un objetivo común por el compromiso, por los espacios de análisis y síntesis, por la innovación y por la acción de transformación.
escuela neoclásica
Autores: Alvin Brown – Ernest Dale – Peter Drucker – William Newman – Henry Mintz-berg.
Los aportes de la Escuela neoclásica son abundantes y polifacéticos; entre ellos en-contramos la dirección por objetivos, definida como una técnica de gestión, una filo-sofía de dirección, un mecanismo de descentralización y control de la actividad y una manera de tomar decisiones por áreas y asignar los recursos dentro de la empresa.
Es así como la dirección por objetivos crea tantos gerentes como unidades de ne-gocio se hayan definido. Otro aspecto relevante se centra en la descentralización y control por excepción (permite ahorrar costos de recursos escasos de la empresa: la dirección) que llevan a facilitar el gran crecimiento de las multinacionales que se co-nocen en este tiempo.
El enfoque de la escuela se centra en aspectos tales como:
Máximo beneficio.
Descentralización.
Dirección por objetivos.
Control por excepción.
Motivación a través de la competitividad.
Categorías de roles gerenciales.
Es importante aclarar que en las empresas de servicio se dan todos los aspectos re-levantes y los aportes planteados por esta escuela.
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Escuela de sistemas
Autores: Ledwing Von Bertalanfly – Richard Johnson – Fremont Kast – James Rosen-zweig – Jay Forrester – Melése.
Según Domínguez Machuca J.A.:
“La empresa se concibe como un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsis-temas o elementos están relacionados, organizados, formando un todo unitario y desarro-llando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos generales de la firma. Toda esta actividad se lleva a cabo en constante interacción con el entorno, con el que se realizan intercambios de materia, energía e información, utilizados en el mantenimiento y lucha contra la degradación de la organización empresarial” (Domínguez, 1989, p. 9).
La Escuela de sistemas ha aportado a todos los sectores de la economía, pero en es-pecial al tercer sector, al dar la posibilidad de obtener una visión holística de las or-ganizaciones, como no había sido posible anteriormente. No por esto hace ruptura con las escuelas anteriores; al contrario, aúna los esfuerzos de todas las teorías, dan-do un nuevo sentido científico a la administración. Uno de los aspectos más relevan-tes de esta teoría para las organizaciones, es que permite ver a la empresa como un sistema (caja negra), en el que se introducen los recursos (financieros, humanos, ma-teriales), los cuales siguen un proceso de transformación en el interior de la empresa, para dar por resultados servicios y productos.
Este proceso de producción está constantemente intercambiando información con el entorno, hecho característico de las empresas de servicio.
Si se define el servicio, tomando como base el triángulo externo del mismo, se ob-serva que en uno de sus vértices se encuentra, como elemento fundamental, los sistemas, los cuales presentan una serie de propiedades que se mencionan a conti-nuación.
El homomorfismo: se presenta cuando dos sistemas tienen una parte de la estructura igual. Esta característica puede ser importante para apreciar si las organizaciones de servicio tienen estructuras homórficas dónde compartir experiencias y resultados, para reducir de ésta manera, los riesgos y los costos de errores de aprendizaje e in-novación de manera organizativa.
Isomorfismo: ocurre cuando dos sistemas tienen una estructura idéntica.
Equifinalidad: comprende todos los sistemas que pueden alcanzar un estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y a través de una variedad de caminos. Esta característica hace que se analice y se piense mucho más el problema de la elección de la estrategia.
Entropía negativa: esta propiedad de los sistemas abiertos, permite que los mismos reciban más energía que la que consumen; pueden almacenarla y adquirir entropía negativa logrando tener supervivencia. La entropía es una ley en la cual todas las formas de organización tienden hacia su desorganización o muerte. Con la entropía negativa, las organizaciones buscan adaptación a las variaciones del entorno y cons-
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Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
tituye un fuerte argumento de dirección estratégica, fundamental para alcanzar el objetivo básico de la empresa: VIVIR. Según la entropía negativa que la empresa de servicio logre acumular, podrá sobrevivir.
Supone que todo el sistema es distinto a la suma de sus partes. Según Menguzzato M. y Renau J.J.,
“Esta propiedad implica que el funcionamiento interrerlacionado de todos los elementos del sistema, permite obtener mejores resultados (sinergia positiva) o peores resultados (sinergía negativa) que los alcanzados por los elementos aisladamente” (1991, p. 28).
Por lo tanto, se puede afirmar que la visión de la capacidad global y científica de la empresa, ha promovido la utilización de la teoría de los sistemas en las disciplinas de la calidad total y la calidad del servicio, al permitir un enfoque global de la organiza-ción, de sus elementos, de las teorías que le soportan, de los conceptos y de las inte-racciones entre ellos. Centrados en la calidad en el servicio, se afirma que el servicio es un conjunto de elementos interrelacionados para satisfacer al consumidor hasta el diseño de sistemas de producción y gestión de los servicios (servucción), pasando por los sistemas de diseño y de control de calidad de servicio, etc., donde se presen-ta en todo este flujo innumerables veces la teoría de sistemas.
La teoría de sistemas permite a las empresas de servicio una nueva visión de la fun-ción de control, ya que en esta ocasión se consideran y se controlan las interdepen-dencias entre los elementos de la empresa, a la vez que se incluyen los elementos posibles de retroalimentación a partir del control total de calidad.
En la teoría de los sistemas se apoya la Planeación estratégica, proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, teniendo en cuenta los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientan la adquisición y adminis-tración de los recursos de los cuales se dispone, considerando a la empresa como un todo.
Como características principales de la planeación estratégica se encuentran:
Es conducida por los más altos niveles jerárquicos de la organización.
Maneja información interna y externa.
Es fuente de planes específicos subsecuentes.
Tiene un marco de referencia de toda la organización.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
Por lo general, se proyecta en el mediano y largo plazo.
Su lineamiento principal se centra en la efectividad.
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Escuela situacional o contingente
Autores: Joan Woodward – Tom Burns – G.M. Stalker.
Esta escuela toma una posición intelectual realista y relativista, donde prima el aná-lisis de la realidad o el efecto inmediato de adaptación por partida doble de la em-presa, en cuanto al entorno y a la tecnología. Al contrario de la teoría de sistemas, el enfoque contingente no toma las escuelas antes descritas; por lo tanto, pasa a ana-lizar la situación concreta de la empresa, la estudia y plantea el problema de forma objetiva y el contexto que el presenta.
Su enfoque considera al entorno empresarial como el factor más importante en la determinación del comportamiento y de las estructuras organizativas de las empre-sas. A la vez, algunos autores sostienen que las empresas en diferentes ambientes, no sólo necesitan desarrollar diversas ópticas organizativas si desean el éxito, sino que los departamentos internos de una empresa deben diferenciarse en relación a su entorno concreto. En las organizaciones de alto rendimiento los departamentos pueden variar en cuatro dimensiones: la formalidad estructural, los horizontes tem-porales, la orientación al mercado y las relaciones interpersonales. Al ser considera-do el enfoque como el centro de giro y determinante del resto de los elementos de la empresa: estrategia, estructura organizativa, estilos de dirección y cultura genera-liza, y universaliza este enfoque para las empresas del sector servicio.
Dentro de este marco contingente se encuentran algunos aportes, como son:
No existe una fórmula óptima y exclusiva para organizar.
Ninguna fórmula de organizar es igualmente efectiva.
La mejor forma de organizar depende del medio donde la empresa interac-túa.
En cuanto a las teorías de calidad y servicio, se enunciarán aquellas que han aporta-do al desarrollo de la gestión de las organizaciones y a través de ellas se han logrado aprendizajes organizacionales.
Teóricos modernos de la administración
Autores: John Adair – Charles Handy – Rosabeth Mass Kanter – Gary Hamel – Keni-chi Ohmae – C.K. Prahalad – Alfred Chandler – Alfred P Sloamn – John Adair – Peter Drucker.
john adair
Reconocido mundialmente como una autoridad en liderazgo, fue el primer profesor en el mundo que trató temas de liderazgo; obtuvo el Premio Lifetime Achievement in Leadership, y recientemente fue nombrado profesor honorario de Liderazgo por
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la Academia China de Liderazgo Ejecutivo de Shanghai. En sus documentos plantea que existen tres formas de pensamiento aplicado que todo líder necesita desarrollar y perfeccionar para alcanzar el éxito en su actividad profesional: toma de decisiones, resolución de problemas y pensamiento creativo.
charles handy
El Profesor Handy, de origen Irlandés, posee una larga y distinguida carrera tanto en el mundo empresarial como en el académico. Es graduado de la Universidad de Oxford, de la Sloan School de M.I.T. y fue fundador de la London Business School. Es el pensador en Administración más influyente y conocido de Europa. Creador del concepto “La sociedad comunitaria”, para el modelo corporativo del futuro; en di-cho modelo se conserva a la gente con continuidad y cierto sentido de pertenencia. También se da el compromiso en doble vía, la empresa hacia sus miembros y de los miembros hacia la empresa. Este concepto de sociedad comunitaria no solo incluye a los empleados sino a las personas relacionadas con la empresa, los Stakeholders.
Para él, el verdadero patrimonio de las empresas no son las cosas sino la gente que las maneja, afirma que mantener a estas personas dentro de la Corporación implica no considerarlas como “los empleados”. Para el profesor Handy el modelo corporati-vo de la Era de las Máquinas está desapareciendo rápidamente, en la medida que las empresas se abren hacia las alianzas estratégicas, los negocios virtuales y otras ten-taciones de la Era de la Información.
Considera también que el término burócrata deberá desaparecer. La palabra significa el poder desde los escritorios y como en las organizaciones futuras ya no va a haber escritorios pues entonces esas personas deberán buscar otras fuentes de empleo, principalmente, creando pequeñas empresas. Dice también que muchas empresas familiares pequeñas y medianas son una solución adecuada para todo el mundo ya que si crecen logran combinar a familias sanas con negocios florecientes.
Para Handy el secreto de la administración está en el buen manejo del conflicto, construyendo sobre él mas no destruyendo, aconseja mantener siempre el balance adecuado entre las fuerzas que están dentro y fuera de la organización.
Entre sus obras se encuentra el libro La edad de la insensatez y La edad de la paradoja.
Rosabeth Mass Kanter
Nació en Ohio, es profesora de estrategia, innovación, gestión del conocimiento y li-derazgo para el cambio, Su vida laboral le ha dado paso al planteamiento de las 7 ha-bilidades y sensibilidadades que debe poseer un gerente, ellas son:
1. Aprender a operar sin el temor de la jerarquía.
2. Aprender a competir.
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3. Operar con los más altos estándares éticos.
4. Poseer una dosis de humildad.
5. Desarrollar un enfoque en procesos.
6. Ser multifacético y ambidextro.
7. Gerenciar por resultados.
Kenichi Ohmae
Kenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu, es uno de los estrategas de negocios más destacados; sus escritos pasan de 100 libros, entre los que se encuentran: The mind of the Strategist (1982), The Bordeless World (1990), Triad Power, The End of the Na-tion State (1998), The Invisible Continent (2000), La lógica global de las alianzas estra-tégicas (1989).
El doctor Ohmae es profesor adjunto de la Bond University de Australia, así como de-cano de la Kenichi Ohmae Graduate School of Management de la BBT University de Japón. Para Ohmae, el análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico, afirma que el pensador estratégico divide en sus partes constitutivas el problema, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.
El profesor Ohmae trabaja sobre el planteamiento de problemas, pero siempre abriendo posibilidad de solución,
Dentro de las estrategias Ohmae, trabaja las funcionales, conceptualizadas como aquellas que se relacionan con la decisión de producir o comprar, con la competencia y con el mejoramiento del desempeño funcional, en busca del mejoramiento en los costos y previniendo errores. Las estrategias, deben basarse en FCE (Factores críticos de éxito, superioridad relativa, iniciativas agresivas, grados de libertad estratégicos).
El estratega, para Ohmae, toma decisiones a futuro, utilizando un proceso de cinco pasos:
1. Define con claridad el dominio del negocio (misión y objetivos).
2. Construye el escenario estratégico.
3. Hace confrontaciones con las opciones críticas.
4. Hace una medición realista del progreso.
5. Se ciñe a lo elemental.
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Gary Hamel
Profesor enfocado en la Estrategia y la Gerencia Internacional, ha desarrollado con-ceptos de dichos enfoques, otorgando un rumbo a las empresas más seguro y tra-zando la línea por donde deben transitar.
Gary Hamel es un Gurú de la nueva gerencia que se ha dedicado al desarrollo de nuevos modelos con orientación a la innovación, para poder movilizar el talento hu-mano, aprovechar al máximo los recursos empresariales, y construir estrategias so-bre la realidad de la empresa y el entono que le rodea. Para ello propone principios para encontrar el ADN de las empresas, el convertir la gestión de las empresas en factor competitivo.
Ha escrito libros que reflejan los anteriores planteamientos entre los cuales se en-cuentran: Liderando la Revolución y Compitiendo por el Futuro escrito con CK Praha-lad, en este último los autores plantean algunos principios como: intento estratégico, desaprender para aprehender, arquitectura organizativa, desfases de desempeño (performance gaps) y desfases de oportunidad (opportunity gaps), entre otros. En el año 2001 escribió el artículo pensando en el cliente, en él se habla de co-creación de valor y de experiencias vividas.
Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, algunos de ellos con C. K. Prahalad. Su más reciente artículo, Stra-tegy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y la búsqueda de Va-lor), fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts.
Es reconocido también por su trabajo en las claves de innovación estratégica, que han llevado a adicionar valor a las empresas; estas claves son:
Nuevas voces: se refiere a no mantener el monopolio de la estrategia.
Nuevas conversaciones: surge del diálogo de nuevas conexiones de una red de relaciones internacionales.
Nuevas perspectivas: ver el mundo futuro con otros ojos.
Experimentaciones: cuanto más se experimente en una organización, mayor será su nivel de aprendizaje, el líder debe lograr que la estrategia realmente se desarrolle y dé la dinámica correspondiente a la organización.
prahalad
Nació en India. Estudio física en la Universidad de Madras; trabajó en Union Carbide a sus 19 años, donde tuvo su primera experiencia gerencial; se doctoró con una te-sis sobre la gestión de las empresas multinacionales. A finales de la década de 1990 mostró interés en luchar contra la pobreza a través de la generación de trabajo para
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la gente de la base de la pirámide, utilizando para ello tecnología y métodos inno-vadores.
Es profesor distinguido de la cátedra de estrategia en la Universidad de Michigan. Gran pensador de la administración. Ha ganado por cuatro oportunidades el premio McKinsey al mejor artículo. Consultor y miembro de juntas directivas de NCR Corpo-ration, Pearson PLC. Motorola, Colgate Palmolive, Wirlpool y Ahistrom.
C.K Prahalad afirma: “Si dejamos de pensar que los pobres son víctimas o una carga y empezamos a verles como empresarios creativos y consumidores, se abre un mundo nuevo de posibilidades”; según él, los pobres son fuente de innovación y bienestar en el futuro. De esta idea se desprende su libro “La nueva oportunidad de negocios en la base de la pirámide”. Co-autor con Gary Hamel, de Compitiendo por el Futuro, y co-investigador con Yves Doz del texto The Multinational Mission; Balancing Local Demands and Global Vision.
alfred chandler
Alfred Du Pont Chandler Jr. nacio en Guyencourt, siempre le gustó la historia, en es-pecial la historia de los negocios, enfoque que se consolido como su línea de inves-tigación.
Revolucionó la manera de escribir la historia de los negocios, por lo que es conside-rado como uno de los “padres” de los negocios en Estados Unidos. Su influencia en la teoría sobre la historia y la organización de las empresas, fue tan importante que muchos autores han denominado el período anterior a Chandler como B.C., (before Chandler). Precursor de la estrategia empresarial, como se observa en su obra Strate-gy and Structure, define la estrategia como aquello que representa un patrón de ob-jetivos, así como políticas, y todos los planes principales para alcanzarlos y conseguir los propósitos de las empresas.
Su sabiduría, sencillez y su buena labor investigadora hacia la historia de los nego-cios, le valieron la confianza de grandes hombres de negocios como Alfred P. Sloan, a quien ayudó a escribir su famosa autobiografía: Mis años con la General Motors. Su vida académica transcurrió entre el Instituto Tecnológico de Massachusset, John Ho-pkins University y, finalmente, en Harvard Business School; en este espacio antes de morir tenía el cargo de Isidor Strauss Professor of Business History Emeritus, el legado de Alfred D. Chandler Jr. permanecerá entre nosotros para siempre como un verda-dero tesoro académico y profesional.
alfred p. sloan
Nació en New Haven, Connecticut, su caso es una excepción porque la mayor parte de su existencia y experiencia tiene que ver con la autoridad de línea derivada de su larga trayectoria en General Motors Corporation. Su gran contribución se relaciona con el desarrollo del “gerente profesional” y su importancia una vez que la empresa
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ha sido creada, y junto con la presencia del “gerente profesional” privilegia la descen-tralización dentro de ciertos parámetros, los cuales son establecidos a través del tra-bajo en grupos por medio de mecanismos de coordinación. Maneja el concepto de la creación de fuerzas motivadoras y oportunidades de desarrollo para los gerentes, a partir de la descentralización. Y a partir de estos planteamientos se crea el principio de Sloan, donde se concilian la descentralización con la centralización, principio lla-mado “descentralización coordinada”.
A más de su principio Sloan, practicaba el acercamiento a todos los grupos de la or-ganización, a partir de diferentes mecanismos como comités, y grupos a quienes les insistía tener muy en cuenta los hechos, bien decía “lo que no se mide no se mejo-ra” y afirmaba que todo aquello que no se anticipa es difícil de alcanzar (Gayner But-terfield Eric. 1999).
Sloan plantea dos aspectos que deben estar siempre presentes en las empresas que quieran ser exitosas, ellos son:
1. La importancia de otros aspectos no-carismáticos como son los factores téc-nicos, financieros, personales, grupales y organizacionales, y la forma en que todos ellos interactúan entre sí.
2. La organización que aprende a través de la práctica diaria de la toma de de-cisiones y cómo ésta es influida a su vez por la forma que adopta la organiza-ción: centralización o descentralización.
john adair
John Adair es una de las autoridades del mundo con mayor desarrollo en liderazgo. Sirvió como comandante de pelotón en los Scots Guards en Egipto y, se convirtió en militar nacional sólo para servir en la Legión Árabe. Después de ser profesor titular en la historia militar y asesor en materia de formación de liderazgo en la Real Acade-mia Militar de Sandhurst y Director asociado de la sociedad Industrial, en 1979, John fue primer profesor de liderazgo estudios del mundo en la Universidad de Surrey.
Ha escrito 40 libros, traducidos a muchos idiomas. Su título más reciente es Desarro-llo de liderazgo eficaz. En 2009, fue nombrado Presidente del liderazgo estudios de las Naciones Unidas en Turín.
Maneja dentro del liderazgo la teoría basada en palabras así:
Las seis palabras más importantes son: reconozco que he cometido un error.
Las cinco palabras más importantes: estoy muy orgulloso de ti.
Las cuatro palabras más importantes: ¿cuál es tu opinión?
Las tres palabras más importantes: si te parece.
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Las dos palabras más importantes: muchas gracias.
La palabra más importante: nosotros.
La última palabra y la menos importante: yo.
peter drucker
Peter Drucker nació en Austria. Abogado tratadista. Ha sido el gran autor de la ad-ministración del siglo XX e inicios del XXI; afirmaba que las organizaciones no sólo estaban obligadas a producir, sino también a tener presente la innovación en sus procesos y practicar la mejora continua a partir de la tecnología y la capacitación, convirtiendo estas estrategias en ventajas competitivas que llevarán a las organiza-ciones a ser sostenibles en el tiempo.
Para ser exitosos, afirmaba Drucker, se deben analizar de manera continua los proce-sos en cuanto a su pertinencia con el medio y su consistencia con la misión; de ellos dependen en gran parte el éxito de la organización y los buenos resultados. Para el cumplimiento de estos propósitos se cuenta con instrumentos de manejo tecnoló-gico y de información.
Peter Drucker decía que el desafío empresarial apuntaba a integrar los factores ex-ternos e internos que afectan el desempeño de las organizaciones a partir de la participación y compromiso de los miembros de la institución en el análisis de los cambios, problemas y alternativas que surgen y que reflejan el pensamiento de la organización.
Peter Drucker se destacó por desarrollar conceptos como privatización, emprendi-miento, dirección por objetivos, sociedad del conocimiento.
A lo largo de su carrera se ocupó por el estudio de organizaciones sin ánimo de lu-cro, y en aportar su pensamiento a la forma de mejorar la gestión en las empresas enfocadas al servicio.
Entre sus principales obras están The End of Economic Man, publicado en 1939, The Future of Industrial Man, Practice of Management (1954), en 1969 publica La era de la discontinuidad, su libro más conocido, en (1980) publica Managing Turbulent Times, Gerencia por resultados (1993); El ejecutivo efectivo (1993), La sociedad post capitalista (1994), en su obra Las Nuevas Rrealidades propone de relieve la insuficiencia del Es-tado como agente de redención social, y realza que solo la productividad de un país puede crear equilibrio económico en el mismo. Otra obra importante es Lo esencial de Drucker (2001), entre otros.
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Teorías y movimientos hacia la calidad y el servicio
Teoría de Deming
Autor: Edwards W. Deming.
Nació en Iowa en 1900. Vivió la evolución de la calidad en el Japón y desarrolló 14 puntos para que las organizaciones lleguen a una posición de productividad y com-petitividad; de igual forma trabaja las siete enfermedades mortales. Su trabajo ha hecho que sea reconocido en algunos lugares y por algunos empresarios como el padre de la administración moderna. Deming murió en diciembre de 1993.
Sus principios son:
1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del pre-cio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en práctica métodos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente en ella.
9. Eliminar las barreras que existan en los departamentos.
10. Destacar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza del tra-bajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de la línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y re-entrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administración que asegure en el día a día que los 13 puntos anteriores se han cumplido.
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Teoría de la planificación para la calidad
Autor: Joseph Juran.
Nació en Rumania en 1904. Su enfoque se basa en la administración de la calidad que consiste en planear, controlar y mejorar la calidad, enfoque conocido más común-mente como la Trilogía de la Calidad. Ha tenido una fuerte incidencia en el mundo por sus publicaciones y por su Instituto de Asesorías; además, por su participación en la Sociedad Americana de Control de Calidad.
Sus puntos corresponden entonces a la planeación de la calidad independientemen-te de la organización del producto o proceso. La calidad se puede generar en una serie de pasos llamado “mapa de planeación de la calidad”; en él se trabajan los si-guientes aspectos:
1. Identificación de los clientes.
2. Determinar las necesidades de esos clientes.
3. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.
4. Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes.
5. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del pro-ducto.
6. Transferir el proceso a la operación.
Control de calidad: en éste espacio Juran desarrolló los siguientes aspectos:
1. Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos.
2. Asegurar que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
3. Establecer los objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
4. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de con-formidad con los objetivos.
5. Transferir responsabilidad de control.
6. Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadístico.
7. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad.
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Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
Mejoramiento de la calidad, éste proceso se basa en conceptos fundamentales como:
1. Realizar todas las mejoras; proyecto por proyecto.
2. Establecer un consejo de calidad.
3. Definir un proceso de selección de proyectos.
4. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la res-ponsabilidad de completar el proyecto.
5. Otorgar reconocimientos y premios.
6. Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de desempeño en todos los niveles de la organización.
7. Participar de la alta dirección en la revisión del progreso de las mejoras de calidad.
8. Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, sus métodos y herramientas para establecer el programa de mejora de calidad anual.
teoría de la calidad total
Autor: Karow Ishikawa.
Nació en 1915 en el Japón. Autor de la herramienta de la espina de pescado y del li-bro ¿Qué es el control total de la calidad? Fue el principal precursor de la calidad total en Japón y tuvo una gran influencia en el mundo, ya que resaltó las diferencias cultu-rales en las naciones para el logro del éxito de la calidad.
Sus principios básicos se relacionan a continuación:
1. En cualquier industria, control de calidad, es hacer lo que se tiene que hacer.
2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de ca-lidad.
3. El control de calidad empieza y termina con la capacitación.
4. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado.
5. Los primeros pasos del control de calidad, deben estar orientados a cono-cer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a consumir.
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6. Anticipar los problemas potenciales y quejas.
7. La calidad tiene que construirse en cada diseño y en cada proceso.
8. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
9. Las actividades de los círculos de control de calidad son congruentes con la naturaleza humana y pueden ser exitosos en cualquier parte del mundo.
10. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar las operaciones.
Teoría de la calidad basada en la administración de la organización
Autor: Armand V Feigenbaum.
Nació en 1922. A su manera de ver, la calidad es un modo de vida corporativa, es una forma de administrar una organización. Es el primero en afirmar que la calidad no sólo se centra en el proceso productivo sino en todas las funciones administrati-vas de la organización, integrando así los conceptos de la teoría general de los sis-temas de calidad.
Es así como afirma que los elementos que constituyen el sistema no se centran en el área técnica de la empresa sino que involucran aspectos administrativos, organi-zativos y mercadeo, que busca encontrar la satisfacción del cliente, gestión laboral y gestión económica.
Feigenbaum decía que para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar cuando esté en manos del cliente “satisfecho”.
Afirma que:
1. La calidad se debe planear con base en un enfoque hacia la excelencia en lu-gar de un enfoque orientado hacia la falta.
2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los servicios y de los productos.
3. La calidad total requiere del compromiso de la alta dirección, que se manifes-tarán en la motivación continua y en las actividades de capacitación.
4. El TQC, requiere de la integración en una misma estructura, de actividades que no están frecuentemente coordinadas.
5. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total.
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Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
6. Existen cuatro procesos claves para controlar la calidad: diseño, materia pri-ma, producto y proceso.
7. Para el TQC se deben utilizar herramientas estadísticas.
8. Cada integrante de la organización tiene que integrar su propio proceso y ser completamente responsable de la calidad.
Ingeniería de la calidad
Autor: Genichi Taguchi.
Nació en Japón en 1924. Sus aportes se relacionan con el mejoramiento de la pro-ductividad haciendo ver la importancia de la reducción de la variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que productividad y calidad se asocian al perfec-cionamiento básico del negocio. Por lo tanto, su orientación a la calidad se basa en dos conceptos vitales: productos y servicios atractivos al cliente y oferta de produc-tos que superan la competencia en cuanto a diseño y precio. En torno a las premisas anteriores se desarrollan 7 puntos:
1. Función de pérdida.
2. Mejora continua.
3. Mejora continua y variabilidad.
4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
5. Diseño del producto.
6. Optimización del diseño del producto.
7. Optimización del diseño del proceso.
Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de la calidad que di-vide en línea y fuera de la línea.
teoría de cero errores
Autor: Philip B. Crosby.
Nació en West Virginia en 1926. En 1979 fundó la compañía Philip Crosby asociados y en 1991 Career IV, inc. En los años sesenta propuso un programa de 14 pasos que llamó el “cero defectos”. Adicionalmente trabajó su prescripción sobre la salud cor-porativa y la vacuna de la calidad.
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Crosby también afirma que la calidad se centra en cuatro principios absolutos:
1. Calidad es cumplir con los requisitos.
2. El ecosistema de calidad es prevención.
3. El estándar de realización es cero defectos.
4. La medida de calidad es el precio del incumplimiento.
Con base en estos elementos se desarrollan los 14 principios, los cuales se relacio-nan a continuación:
1. Establecer el compromiso de la dirección.
2. Formar un equipo de mejora de calidad.
3. Definir indicadores de calidad para cada actividad.
4. Evaluar los costos de la falta de calidad.
5. Desarrollar la conciencia de la calidad.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de los pasos previos.
7. Establecer un comité para el día cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores.
9. Realizar el día cero defectos.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos para la mejora de sí mismos.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice con calidad.
12. Crear consejos de calidad con el personal de staff.
13. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logran sus ob-jetivos de calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores.
Habla de la prescripción de la salud corporativa e involucra los siguientes princi-pios:
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Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
1. Asegurar que toda su gente haga el trabajo de forma correcta.
2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán es-tar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante de la com-pañía.
3. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
4. Planear la administración para el cambio.
5. Crear un entorno laboral en el que el personal está orgulloso de trabajar.
Crea una vacuna se basa en los siguientes elementos:
1. Integridad organizacional
2. Sistemas
3. Comunicaciones
4. Operaciones
5. Políticas
teoría del poka-yoke
Autor: Shigeo Shingo.
Es más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la de la calidad total. Propone la creación de sistemas poka-yoke El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de la pro-ducción. Shingo propone el concepto de inspección en la fuente y de esta forma de-tecta a tiempo los errores.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, lo principal es reco-nocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos. Se hace necesario incluir un poka-yoke durante la fase ope-rativa y se debe prevenir la ocurrencia de errores. Para tal efecto se deben montar sistemas de chequeos sucesivos y de esta forma asegurar la calidad del producto en el origen, así se garantizará cero defectos.
De igual manera se deben montar sistemas de CCT (control de calidad total), para in-volucrar a todo el personal, en la prevención de errores a través de los círculos de ca-lidad con filosofía cero errores.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Teoría contemporánea de la calidad
Autor: Oakland John.
Británico contemporáneo en el área de la calidad. Presenta un modelo práctico de Calidad Total, usado en muchas organizaciones europeas. Los elementos de este mo-delo son:
1. Liderar la alta dirección.
2. Definir una política de calidad sólida.
3. Marco filosófico que incluya los valores y creencias fundamentales y un pro-pósito combinado con la declaración de la misión.
4. Desarrollar estrategias claras y efectivas.
5. Identificar factores y procesos críticos.
6. Revisar la estructura administrativa.
7. Adoptar la filosofía, cero defectos.
8. Capacitar al personal para entender el concepto de la relación cliente-pro-veedor.
9. No comprar sólo por el precio sino tener en cuenta el tiempo de vida del pro-ducto.
10. Empoderar a los trabajadores.
11. Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado.
12. Eliminar los temores que puedan existir en el ambiente de trabajo.
13. Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos apropiados.
14. Desarrollar un enfoque sistemático de la administración.
15. Realizar el cambio cultural a partir del trabajo en equipo.
16. Gestionar el cambio sobre la base de que las actitudes hacia la calidad resi-den en ganar aceptación hacia la necesidad de cambiar.
63Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
teoría de políticas de calidad
Autor: Shigeru Mizuno.
El trabajo de la administración para promover la calidad, reside en establecer y dele-gar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial inter-funcional, para el trabajo de TQC. La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total.
Su programa incluye los siguientes elementos y recomendaciones: métodos para el diseño y control de producto, programas de capacitación en control de calidad para todos los trabajos, formación en ciclos de control de calidad, medición de costos y pérdidas relacionadas con la falta de calidad, empleo de métodos estadísticos para controlar y mejorar los productos y establecer la política de auditoría de control de calidad.
teoría de las restricciones
Autor: Eliyahu Goldratt.
Nació en Israel, licenciado en física en la Universidad de Tel-Aviv, realizó su Maestría y su doctorado en la Universidad de Bar-Llan. Se ha desempeñado como educador, escritor, científico y líder comercial, entre sus múltiples aportes esta la teoría de las restricciones, que consiste en la aplicación del método científico, a las organizacio-nes de naturaleza humana caracterizándose por buscar generar siempre algo más de las metas propuestas. Desde 1975 ha trabajado con conceptos de reglas, conceptos y herramientas para el mejoramiento continuo.
Goldratt ha desarrollado ideas de ruptura en logística de la distribución, gerencia de proyectos, ventas y mercadeo, medidores y mecanismos para la resolución de pro-blemas del día a día.
Uno de sus mayores logros es el desarrollo de la teoría de las restricciones, concep-tualizada como el conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Se basa en el movimiento de los procesos de multitarea donde dice que todo se mueve a la velocidad del más lento. La manera de lograr avance en el proceso que demora el resultado, es utilizar un catalizador y lograr que trabaje al límite de su capacidad para acelerar los resultados. La teoría enfatiza en los hallazgos, y apoyos del principal factor limitante, en esta teoría los factores limitantes se les llama cuellos de botella o restricciones; las restricciones pueden ser de carácter técnico, humano o instru-mental.
Como fuente de solución en las teorías de las restricciones, Goldratt propone el mé-todo Socrático donde todos los trabajadores pueden participar y dar soluciones pro-pias, además, se fomenta el trabajo en equipo. Es importante reconocer que la teoría
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
de las restricciones, implica desarrollo de “Know How”, hacia el interior de las orga-nizaciones, por lo tanto, producen esquemas de curvas de aprendizaje enmarcadas en el capital humano.
El proceso lleva un proceso sistemático que se desarrolla de la siguiente manera:
a. Identificar las restricciones del sistema.
b. Explorar las restricciones del sistema, es decir, obtener la mayor producción posible de la restricción.
c. Colocar todo el sistema al nivel de la restricción que entorpece.
d. Elevar la restricción del sistema, lo que implica desarrollar un sistema que ele-ve la restricción en vías del mejoramiento continuo.
e. Si en las etapas anteriores se decide eliminar una restricción, se debe volver al paso “a”.
Para que esto pueda ser posible en el trabajo en las TOC, Goldratt dice que lo más importante en una organización es que estén presente tres elementos: educación, software y soporte.
Se observa que si bien esta teoría es importante para la producción en manufactura no deja de ser vital en la servucción. Goldratt afirma que “mediante saber de cómo pensar, nosotros podemos entender el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar”.
Teoría de la excelencia
Autores: Tom Peters – Robert Waterman – Nancy Austin.
Reconocidos investigadores estadounidenses de los secretos de la economía de las organizaciones, consultores del instituto McKinsey. Autores de los libros En busca de la excelencia, Pasión por la excelencia y del Caos a la excelencia. Estos tres teóricos afirman que los grandes negocios son exitosos, en la medida que apliquen los princi-pios de la calidad y el servicio. Se diría que sus principios son una combinación entre la competitividad, la calidad, la innovación y la excelencia de tal forma que se alcan-ce el éxito.
En sus planteamientos Peters & Waterman afirman que las empresas excelentes son aquellas que están en continua innovación y no solo se basan en la estructura, la es-trategia y los sistemas para alcanzar la eficiencia y la productividad; ellos resaltan ocho atributos de la excelencia a saber:
65Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
1. Énfasis en la acción “Hágalo, arréglelo e inténtelo”.
2. Cercanía al cliente: las organizaciones sobresalientes tienen una conciencia clara de por quién existen y entonces operan en función del cliente. Por lo tanto, para lograr la cercanía al cliente practican: a) obsesión por el servicio, b) obsesión por la calidad, c) arte de buscar los nichos; para tal efecto practican estrategias como: mejorar la segmentación, habilidad para fijar precios, astu-cia en el manejo de la tecnología, orientación hacia la resolución de los pro-blemas, voluntad de gastar e invertir, escuchar a los usuarios.
3. Autonomía e iniciativa, siempre en busca de los campeones, entendidos es-tos últimos como los creadores fantásticos que impulsan las innovaciones.
4. Productividad contando con las personas.
5. Valores claros y manos a la obra.
6. Zapatero a tus zapatos.
7. Estructuras sencillas y staff reducido.
8. Estira y afloja simultáneo.
Estos planteamientos se hacen vida utilizando la metodología de las 7s de Mckinsey, o diagrama del átomo feliz, compuesto por estructura (Structure), sistemas (Systems), Estilo (style), apoyo (Staff ), capacidades o habilidades (Skills), estrategia (Strategy), valores compartidos (Shared Values).
Peters & Austin dicen que la excelencia se basa en pensar en grande y comenzar en pequeño, exige una gran preparación, para estar por encima del promedio de la po-blación y como valores deben estar presentes el autorrespeto, y la persistencia. La metodología que utilizan bajo este enfoque Peters & Austin es la siguiente:
1. Administración AYLO (yendo de un lado a otro, teniendo contacto con toda la empresa, independientemente del cargo que ocupen los subalternos, y del papel que cubra la persona que se contacta con la empresa).
2. Sentido común para con: clientes, proveedores, innovación, gente y liderazgo.
3. Tratar a la gente con cortesía, es decir, tenerlos en cuenta.
4. Innovar de manera constante como base del mejoramiento continuo.
5. Tomar en cuenta a nuestra gente (clientes internos).
6. Liderazgo basado en educación, apoyo, consejo.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Los dos enfoques anteriores se encuentran inmersos en los procesos de calidad y servicio y hacen parte de la teoría y de los conceptos de la calidad y el servicio
Existen otras propuestas desde la excelencia del servicio, desarrolladas en los años 80 por Karl Albrecht y Jacques Horovitz.
Teoría de la gerencia del valor al cliente
Autor: Karl Albretch.
Centra su teoría en vender al cliente lo que él realmente desea comprar; su metodo-logía la basa en diez principios a saber:
1. Conocer al cliente según sus preferencias y como persona.
2. Aplicar momentos de verdad a la formación de la opinión, de la calidad en el servicio, el producto y el costo.
3. Manejar la libreta de calificaciones del cliente.
4. Investigar la percepción de los clientes.
5. Reconocer al cliente.
6. Hablar frente a frente.
7. Manejar las encuestas centradas en el ¿cuándo?, ¿por qué? y ¿cómo?
8. Analizar la información.
9. Hacer propuestas.
10. Cerrar el ciclo.
Karl Albrecht, aporta al servicio el modelo de los triángulos internos y externos, don-de se fundamenta la teoría del servicio y la cual se trabaja en el capítulo de concep-tualización; de igual forma, aporta dos conceptos sobre la calidad, apuntando a la cadena de valor.
Es así como la calidad para él es: la capacidad de ofrecer un servicio con un sentido definido.
Y representa la medida que se le da a un servicio/producto cuando se ha logrado re-solver un problema, satisfacer una necesidad, o formar parte de la cadena por la que se agrega valor.
67Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
Para medir la calidad del servicio, desarrolla siete puntos a saber:
a. Capacidad de respuesta.
b. Atención.
c. Comunicación fluida, entendible y a tiempo.
d. Accesibilidad para quitar la incertidumbre.
e. Amabilidad en la atención y en el trato.
f. Credibilidad expresada en hechos.
g. Comprensión de las necesidades y expectativas del cliente.
teoría de la diferenciación a través del servicio al cliente
Autor: Jacques Horovitz.
Para el profesor Horovitz, la excelencia se centra en un coeficiente de calidad que se deriva de la relación entre el valor obtenido y el precio que se ha pagado. Su teoría centra la atención en cómo competir a través del servicio y cómo mejorar la satisfac-ción de los clientes, haciendo énfasis en el servicio como estrategia diferenciadora, desde los programas de fidelización de clientes, hasta la creación de cultura de ser-vicio.
Su premisa: la excelencia en el servicio lleva a alcanzar la satisfacción del cliente clave.
Su metodología la basa en el programa de servicio, partiendo de un diagnóstico cuyo objetivo es establecer cero defectos; y para tal efecto se generan estrategias de ser-vicio, con opciones muy puntuales.
Como mecanismo de gestión en el servicio, desarrolla la rueda de la fortuna de la gestión del servicio, que inicia en el conocimiento del cliente y finaliza con el segui-miento y control. En la rueda utiliza la medición de la satisfacción del cliente y las normas de calidad del servicio, para unir las expectativas de los clientes con la misión de la organización que ofrece el servicio.
Teoría de la mercadotecnia y gestión de servicios
Autor: Christian Grönroos.
Es uno de los más reconocidos autores en servicio de origen nórdico. Christian Grön-roos, se conoce por enfocar sus propuestas hacia dos grandes puntos: el primero se refiere al marketing de la relación con los clientes en donde se da la unión del mar-keting interactivo con la gestión de servicios, sin desconocer el marketing interno y
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
el marketing externo; y el segundo, el manejo de la calidad en los servicios. Estos dos elementos ayudan a conseguir y mantener la lealtad de los clientes.
C. Grönroos hace la unión a partir del núcleo del proceso con los llamados “Momen-tos de la verdad”, en ellos se dan las interacciones, cliente-proveedor, también a estos momentos se les conoce como “Momentos de oportunidades. Los momentos per-miten crear valor al cliente, si en el desarrollo de los momentos de la verdad y en la entrega del servicio la calidad percibida es mayor a la esperada, se puede calificar el servicio de alta calidad.
C. Grönroos habla del marketing interno como un pre-requisito para poder hacer la promesa a los clientes. Lo que experimenta el cliente no son hechos aislados, están asociados fuertemente con las personas de la organización, de ahí que se deben cui-dar aspectos propios de la organización como los patrones de vida, las necesidades personales, la imagen y todo aquello que pueda estar relacionado con el conflicto de roles de los empleados.
El marketing externo, el tradicional, donde se crean las expectativas, se refiere a las necesidades personales, a la comunicación boca a boca, a la imagen y a la experien-cia vivida por el cliente.
El marketing interactivo donde se mantienen las promesas, se encuentra constituido por el personal de contacto, los sistemas y recursos físicos, el cliente y las relaciones con los clientes, el apoyo de la dirección, el apoyo del personal, la tecnología, los pre-cios, la imagen empresarial y todo el personal responsable de las operaciones.
Otro aporte muy importante de C. Grönroos, es el estudio de la calidad de los ser-vicios, en la cual diferencia claramente dos grandes tipos de calidad que quiere el cliente. La primera se refiere a la calidad esperada, ella nace de la comunicación del marketing, de la imagen, de la comunicación boca-boca y de las necesidades de los clientes. La segunda la calidad experimentada, nace de la calidad técnica que envuelve los qué y la calidad funcional que toma en cuenta los cómo para dar una imagen. Entre la calidad esperada y la calidad experimentada se da la calidad to-tal percibida.
Para poder medir la calidad total percibida C. Grönroos propone los seis criterios de la calidad percibida en los servicios:
1. La profesionalidad y habilidad.
2. La actitud y el comportamiento.
3. La accesibilidad y flexibilidad.
4. La fiabilidad y formalidad.
5. Restablecimiento.
6. Reputación y credibilidad.
69Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
teoría de los elementos básicos e integradores – visión estratégica del sis-tema de servicio
Autor: James Heskett.
El doctor J. Heskett es profesor emérito de la escuela de graduados de la Universidad de Harvard, ha escrito libros como Beneficios de la cadena de valor, El servicio de be-neficios de la cadena, Cultura corporativa y desempeño, Servicios de avances: cambian-do las regla de juego y Gestión en el servicio de economía, entre otros.
Habla de un sistema estratégico de servicio que parte de la visión que caracteriza a las principales compañías de servicio, para lo cual recomienda: identificar al cliente, tener claro el concepto de servicio, manejar la estrategia de servicio y contar con un sistema de prestación bien planificado.
Operacionalizó sus planteamientos en lo que llamo elementos básicos e integrado-res agrupados así:
Básicos: segmento de mercado, concepto de servicio y la estrategia opera-tiva.
Integradores: toma de posición, valor/coste, e integración estratégica.
Los planteamientos del doctor Heskett serán tratados a profundidad en el siguien-te capítulo.
Como conclusiones se puede decir que las teorías analizadas anteriormente, llevan a observar que cada una de ellas ha aportado al desarrollo de la calidad, del servi-cio y de la calidad en el servicio, y de ellas se desprenden las múltiples variables que se contemplan en los enfoques empresariales, para poder avanzar en la gestión de las mismas a través de construcción de modelos propios. Como variables comunes se encuentran:
a. Compromiso con la administración.
b. Liderazgo.
c. Grupos de mejoramiento continuo.
d. Orientación al cliente.
e. Políticas, normas y reglas.
f. Estrategias.
g. Procesos.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
h. Búsqueda de la diferenciación para la supervivencia y desarrollo de calidad de vida en las organizaciones.
i. Conciencia de la medición de la calidad y el servicio.
j. Sistemas de solución de problemas.
k. Capacitación y educación.
l. Estrategias y objetivos claros de mejoramiento.
m. Reconocimiento al trabajo bien hecho.
n. Enfoque en las necesidades de los clientes.
o. Planeación estratégica.
p. Adición de valor.
q. Prevención antes que corrección.
r. Construcción de culturas de calidad y de servicio.
s. Enfoque en los sistemas.
t. Comunicación antes que información.
u. Diseño de políticas de calidad y de procesos adecuados a las mismas.
v. Sistemas de auditorías de la calidad.
w. Sistema humano.
x. Posicionamiento en el mercado.
71Capítulo 3
Contexto mundial y nacional de la calidad, del sector servicios y del concepto de servicio
Taller de aplicación
1. Lea detenidamente cada una de las teorías que han sido expuestas en el ca-pítulo anterior y derive de ellas un cuadro que le permita ver las siguientes variables:
Enfoque de la teoría.
Época de la teoría.
Aportes a la humanidad.
Liderazgo.
Aplicación a las empresas del siglo XXI.
Concepto de calidad que maneja.
Concepto de servicio que maneja.
2. ¿Cuál es el concepto de calidad y servicio que le queda a usted de las teorías antes descritas?
3. Tome una organización de cualquier sector y hágale el análisis teórico corres-pondiente de acuerdo al perfil de la misma y a lo aprendido en el capítulo.
4. Analice los elementos básicos e integradores para su organización.
5. ¿Cómo pondría usted en práctica el ciclo de Deming, en una empresa que no tiene un esquema de calidad?
Capítulo 4
Marco conceptual
75Capítulo 4
Marco conceptual
Los servicios y la calidad surgen en el sistema económico, porque los primeros satisfacen las necesidades de los clientes mejor de lo que lo harían ellos solos, ya sean individuos u organizaciones; y la segunda, porque busca la excelencia en las organizaciones en el mundo actual globalizado.
La primera interpretación del servicio, ha sido entenderlo como un valor agregado al producto. Luego fue concebido como una utilidad en sí misma que en oportuni-dades; requiere presentarse a través de bienes tangibles y, en otras, por medio de la comunicación cliente-proveedor.
“Hoy se estima que el servicio es inherente a todos los procesos de intercambio; que es el elemento central de transferencia que se concreta en dos formas: el servicio en sí mismo y el servicio añadido a un producto” (Thomas, 1995).
Las razones anteriores hacen que toda organización orientada hacia la Calidad del Servicio, se deba construir con la concepción de incorporar valor durante su diseño, producción y entrega lo que implica atravesar ciertos procesos de manera horizontal en toda la institución. Como es conocido, la administración efectiva no es la suma de las acciones sino el producto de las interacciones de cada sistema con el resto de los sistemas institucionales, con la certeza de que sus resultados se centrarán en la sa-tisfacción de los clientes internos y en el impacto que esta satisfacción dé a los clien-tes externos.
Es así como se debe pensar en la creación y administración de una cultura, enten-diéndose por cultura “La construcción de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo de personas, a partir de las experiencias exi-tosas en la solución de sus problemas, para su supervivencia” (Henao, 1995), que mejore los patrones existentes; que orienten a la vez el desarrollo del hombre, al per-mitírsele aportar ideas, generar conocimientos a partir de su participación y a la vez crear e innovar para la prestación de servicio a los clientes.
En tercer lugar, hay que tener en cuenta que la clave para el logro de la calidad en el servicio, implica prestar atención a los procesos desde su conceptualización has-ta su aseguramiento y garantía, logrando que realmente satisfagan a los usuarios, no sólo en sus necesidades sino en los deseos y expectativas que ellos tienen den-tro del contexto de la eficacia, consiguiendo que los clientes no solamente sean lea-les a la organización sino también, comenten su satisfacción con las personas con las cuales se relaciona a diario.
En la actualidad (y más incluso, lo será en el futuro), a las empresas se les hace difícil ofrecer desde el punto de vista técnico, mejores soluciones que sus competidores. Cada vez más en los sectores de negocios, lo que cuenta con los distintos tipos de servicios y elementos auxiliares de las empresas, es la oferta que puede hacer a sus clientes, siguiendo una clara orientación al mercado y a la competitividad.
Los fabricantes tendrán que darse cuenta de que también forman parte de la eco-nomía de los servicios y, por ende, tendrán que aprender las nuevas reglas de éstos. Como señala Sir John Harvey-Jones, presidente jubilado del brillante imperio quími-co británico ICI, Imperial Chemical Industries:
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
“A medida que el mundo se hace cada vez más competitivo y que las técnicas de fabricación se copian con mayor facilidad, la venta de un producto determinado (definido sólo en función de una fórmula) se convierte, desde el punto de vista com-petitivo, en un asunto que se centra en el área de los costos y en la habilidad para lo-grar una posición de mercado dominante. …Podría suceder y esa es la creencia, que la industria química será, dentro de veinte años, más una industria de servicios y me-nos una industria fabril. Ya se pueden apreciar las tendencias en esta dirección”.
En realidad, también pueden verse tales tendencias en otras industrias fabriles. Chase y Erikson (1988) afirman que la visión tradicional de la manufactura es cerrar la producción al mundo exterior “...situando ciertos elementos organizativos (marketing, diseño del producto, etc.) entre el cliente y el sistema de producción”. Siguen argumentando que:
“existe, sin embargo, cada vez menos mercados que puedan ser atendidos eficazmente con esta filosofía de sistema cerrado. Lo que actualmente se necesita en la fabricación es todo lo contrario; es decir, un sistema abierto que incluya al cliente; un sistema que pueda reunir información de mercado en tiempo real y actuar a partir de la misma”.
Introducen el término de fábrica de servicios para denominar tal sistema abierto de fabricación (Chase Erikson, 1988, p. 194-195). En palabras de James Heskett (1987): “Cualquiera que sea su negocio, los servicios tienen algo que enseñarle”.
De ahí que la economía de servicios no sea sólo relevante para las empresas que, por definición, se las etiqueta como empresas de servicios. Todo el mundo participa en la economía de servicios.
Razones del crecimiento de la economía de servicio
Existen numerosas razones, que se han venido observando durante las pasadas dé-cadas, para el crecimiento de la economía del servicio (que incluye el llamado sec-tor servicios, tan estrictamente definido y los servicios producidos por los propios fabricantes de bienes). Algunas de las razones están relacionadas con la naturaleza de los negocios; otras, con los cambios en la sociedad y con las actitudes y formas de vida de la gente. Estas razones se encuentran, por supuesto, altamente interrela-cionadas.
A este respecto, Donald W. Cowell, en su libro de Marketing de Servicios, sugiere las siguientes:
a. El retraso en el crecimiento de la productividad laboral en los servicios com-parado con el resto de la economía.
b. El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas.
c. El crecimiento de la demanda final por parte de los clientes.
77Capítulo 4
Marco conceptual
En primer lugar, el volumen de trabajo necesario para producir un resultado ha de-crecido más rápidamente en los sectores que no son los de servicios. Esto explicaría el relativo crecimiento de sectores del servicio, en comparación con otros sectores. Además, la importancia de los servicios respecto a la creación de empleo, así como a la producción de riqueza, sigue en ascenso. Esto es así porque existe una crecien-te demanda y nuevos servicios.
La segunda razón de crecimiento que estamos observando está en las crecientes de-mandas intermedias por parte de las empresas, es decir, la mayor demanda de insu-mos (inputs) para la producción manufacturera o de servicios. Servicios profesionales como consultorías de gestión, servicios de ingeniería e investigación de mercadeo, los outsoursing, son más necesarios que antes y dichos servicios son, en su mayor parte, proporcionados por empresas especiales creadas para realizarlos.
Anteriormente, las propias empresas controlaban la mayor parte de esas actividades. Además, todos los nuevos servicios proporcionados por las recién creadas empresas de servicios se ofrecen y son utilizados por los fabricantes y grandes empresas de servicios. A menudo, tales servicios están relacionados con la tecnología informática y el procesamiento de la información, pero han surgido nuevos tipos de servicios re-lacionados con el medio ambiente, como el control de la contaminación.
Finalmente, se da un crecimiento de la demanda directa de servicios por parte de los clientes. Al cambiar la sociedad, la gente se enriquece, se desarrolla una actitud diferente con respecto a la vida y se vuelve a gastar en servicios. La utilidad margi-nal de los bienes disminuye, al menos en sentido relativo y los servicios aumentan su importancia.
La demanda de servicios relacionada con la recreación, deportes, viajes y entreteni-miento, aumenta y, además, surgen demandas de tipos de servicios totalmente nue-vos, por ejemplo, servicios sanitarios y servicios referentes al cuidado del cuerpo.
Detrás de gran parte del cambio descrito anteriormente están, por supuesto, las ten-dencias de la sociedad. William Schoell e Ivy (1981) han investigado este tema dete-nidamente. El incremento de la riqueza, más tiempo libre, un mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral y una esperanza de vida más elevada, crean una ma-yor demanda directa de diversos servicios, algunos de los cuales existen desde hace tiempo, mientras otros son completamente nuevos.
Una mayor complejidad de los productos y de la vida y un mayor número de nuevos productos, disparan la demanda del servicio. Cosas de las que las empresas o per-sonas nunca tuvieron que preocuparse, o de las que ellas mismas podrían ocuparse, tales como servicios de mantenimiento o la declaración renta para el pago de im-puestos, se han vuelto complejas, normalmente son necesarios los servicios de los especialistas externos.
Una mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos crea nuevos servi-cios o fomenta la demanda de servicios existentes, como la utilización del transporte público en lugar de automóviles particulares (ver Cuadro N° 1, página 3).
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Tabla N° 2. Razones para el crecimiento de la economía de servicios
1. El incremento de la demanda.
2. Más tiempo libre. Mayor número de agencias de viaje, lugares turísticos.
3. Mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral. Mayor demanda de guarderías, servicios domésticos y comidas fuera de casa.
4. Esperanza de vida más elevada. Mayor demanda de residencias de ancianos y servi-cios de salud.
5.Mayor complejidad de los productos. Mayor demanda de especialistas cualificados para el mantenimiento de productos tan complejos como automóviles y ordenado-res personales.
6. Creciente complejidad de la vida. Mayor demanda de expertos en declaraciones del impuesto sobre la renta, consejeros matrimoniales, abogados, servicios de empleo.
7.Mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos. Mayor demanda de ser-vicios adquiridos o arrendados, tales como servicios de autobús puerta a puerta y al-quiler de automóviles.
8.Aumento del número de nuevos productos. El fulgurante desarrollo informático que ha dado lugar al desarrollo de servicios de programación, preparación y programas multitareas.
Fuente: Scholl, William e Ivy, J.T. (1981, p. 277).
Otro aspecto que ha llevado al desarrollo acelerado de la calidad y el servicio como se mencionó al inicio del capítulo, es la globalización y las tendencias que en ellas se encuentran para el siglo XXI entre las cuales se encuentra:
Mundo dinámico que mueve el contexto de las organizaciones.
Redefinición de competencias.
Aceleración del ciclo de vida de los productos.
Movimiento de calidad que impactará en todas las organizaciones.
Tecnología de producción desplaza la tecnología del producto como base de la competitividad.
Internacionalización de la empresa.
Universalidad del hombre.
Crecimiento de las comunicaciones.
Explosión de tecnología en el área biológica.
Desarrollo de sistemas para decisiones autónomas.
79Capítulo 4
Marco conceptual
Preocupación ecológica.
La mujer tendrá amplia participación en el mundo laboral.
Énfasis en la educación.
Reestructuración económica.
Empresas que se reorganizan a través de redes de cooperación internacio-nal.
Movimiento del mundo hacia el libre mercado.
Crecimiento del sector servicio.
Privatización del sector público.
Mayor atención a la ecología.
Cada una de las anteriores tendencias tiene actuación en los planes de desarrollo de la calidad, servicio y calidad en el servicio.
La competencia de servicios y los momentos de la verdad
La nueva competencia de la economía de servicios exige una profunda comprensión de la naturaleza de la producción, el consumo de los servicios y las “reglas” para su gestión en la actual situación de la competitividad. Al ser la comprensión de los ser-vicios la clave del éxito en esta nueva competencia, se podrá hablar de competen-cia de servicios.
Los procesos clave para aumentar el valor fundamental de la oferta han sido des-plazados de las fábricas a los momentos de la verdad, para utilizar un término intro-ducido en la bibliografía empresarial por Norman (1984) y utilizada con éxito, como sucedió en la Compañía Aérea Escandinava SAS.
Los momentos de verdad son las interacciones entre los representantes del cliente y los diversos recursos de la empresa: por ejemplo, cuando se entrega una máquina a un comprador, cuando un docente explica a un dicente, en el aula de clase o cuando una persona utiliza el cajero automático. Karl Albrecht (1988, p. 26-27), pone los si-guientes ejemplos de los momentos de la verdad en una experiencia de un avión:
1. El cliente llama a la compañía para pedir información.
2. El cliente reserva el vuelo con el representante de la compañía.
3. El cliente llega al mostrador del aeropuerto.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
4. El cliente espera en la cola.
5. El agente de ventas de tiquetes invita al cliente al mostrador.
6. El agente procesa el pago y le entrega el tiquete.
7. El cliente va en busca de la puerta de su vuelo.
8. El agente de la puerta da la bienvenida al cliente y comprueba la tarjeta de embarque.
9. El cliente espera en la sala de salida a que el vuelo parta.
10. El agente de embarque coge el tiquete y le invita a embarcar.
11. El cliente sube al avión y es saludado por el auxiliar de vuelo.
12. El cliente busca el asiento que le han asignado.
13. El cliente busca un lugar para colocar su equipaje de mano.
14. El cliente se sienta.
15. Etc., etc.
Para todo el mundo los servicios son la base de una diferenciación eficaz entre las empresas y, por tanto, una fuente explotable de ventajas competitivas.
Opciones estratégicas
Existe, por supuesto una serie de decisiones estratégicas que se deben tomar. Una estrategia orientada a los servicios es sólo una de las diferentes opciones. En la ac-tualidad se pueden plantear cuatro estrategias disponibles a largo plazo, para las or-ganizaciones, que le llevan a la competitividad; ellas son:
1. Estrategia de calidad técnica.
2. Estrategia de precios.
3. Estrategia de imagen.
4. Estrategia de servicios.
81Capítulo 4
Marco conceptual
El libro se centra en la cuarta opción, una estrategia de servicios. Significa crear una serie de servicios para consolidar e incrementar las relaciones con los clientes. Inclu-so, transformar los componentes físicos de las relaciones con ellos.
La capacidad de una empresa se establece en función de su habilidad para prestar servicio a sus clientes de una forma competitiva y, en consecuencia, dar al mercado una oferta diferenciada.
Además, para un fabricante, el desarrollo de elementos de servicio como parte de la oferta, crea un apoyo a los bienes que puede funcionar, en muchos sectores, como una barrera al ingreso de muchas otras empresas según expresa Lele (1986), cita-do por Gronröos (2000, p. 16). Por consiguiente, una estrategia de servicios no sólo permite a la empresa diferenciar su oferta y crear un valor añadido para sus clien-tes, sino que también ayuda a mantener a los competidores alejados de las relacio-nes con sus clientes.
Por otra parte, una estrategia de servicios puede ser una poderosa herramienta para una empresa que quiera entrar en el mercado y superar las ventajas que tienen los proveedores ya establecidos tal como lo afirman Bowen David, Siehl Caren y Schnei-der Benjamín (1989), citados por Maqueda–Llaguno (1995). Aunque una estrategia de servicio es siempre una opción válida en cualquier mercado maduro, en el cual es difícil atraer nuevos clientes; para los bienes más sofisticados técnicamente, como automóviles, ordenadores, desarrollo de software etc.
La aplicación de una estrategia de servicios no significa que se muestre un interés me-nor hacia la calidad técnica de la solución o que se consideren poco importantes el precio y la imagen. En lugar de esto, la aplicación de una estrategia de servicio im-plica que lo más importante en el pensamiento estratégico y en la toma de decisión es la dirección de servicio. En otras palabras, la clave de la competencia es el servicio. La ventaja competitiva se crea mediante la oferta de valores o beneficios generados por diversos servicios o elementos de estos que se incorporan en las relaciones con los clientes.
La diferenciación se alcanza, principalmente, mediante la concentración en los servi-cios y a través de una profunda explotación de las características de éstos, indepen-dientemente de si la organización es una empresa de estas condiciones en el sentido tradicional, un fabricante de bienes o una institución del sector privado o del públi-co. El servicio se considera un fenómeno muy extenso y, por tanto, el término servi-cio se utiliza en un sentido muy amplio; las Tablas n°. 3 y n°.4, dejan ver las diferencias. Lo anterior produce un nivel de complejidad en cuanto a la gestión de los servicios se refiere, pero se pueden realizar acciones que lleven a disminuir el riesgo aportan-do el servicio a cada uno de los elementos que integran el bien y tratando de esta-blecer controles para cada uno de ellos sin desconocer las características del servicio. Los elementos de mayor presencia en el servicio son:
El cliente.
El prestador de servicio.
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Los objetos que están en el servicio.
Los espacios físicos donde se presta el servicio.
Los muebles y equipos.
Tabla N°. 3. Diferencias entre bienes y servicios
bienes servicios Comentarios
Tangible Intangibles
Una muestra del servicio no puede ser en-viada anticipadamente al cliente, para su aprobación; tampoco su valor es necesa-riamente proporcional a los costos de pro-ducción. Todo ello porque la calidad del servicio es una cuestión altamente subje-tiva.
Almacenables Perecibles
El servicio es prestado habitualmente en el lugar donde se encuentra el cliente y por personas que poco o nada tienen que ver con su concepción original y que son super-visadas a distancia. No se pueden guardar.
Transportables InstantáneosUn servicio en su versión final, es produci-do en el instante mismo en que es entrega-do al cliente.
Apropiación No apropiaciónEl servicio que se compra no otorga la pro-piedad sobre los elementos que configuran dicho servicio.
Homogéneos HeterogéneosCada prestación de un servicio es diferen-te, precisamente por la intervención de los clientes.
Compra inmediata Compra inmediata-uso inmediato
No hay cómo pedir a terceros que repasen un servicio ya prestado.
Impersonal Personal
Salvo en casos de automatización total, los servicios poseen un componente social de-terminante. Y cuanto mayor sea el núme-ro de proveedores del servicio con que el cliente interactúa personalmente, mayor será el riesgo que correrá éste de no que-dar satisfecho.
Fuente: (Maqueda–Llaguno 1995, p. 103) Adaptación Martha Elena Vargas Q. y Luzángela Aldana de Vega.
83Capítulo 4
Marco conceptual
Tabla N° 4. Operaciones de servicios – diferencias.
No humanos Humanos
Poco involucramiento del cliente Alto involucramiento del cliente
Producción separada de la entrega Producción se confunde con la entrega
Quien planea o determina el servicio no en-frenta directamente al cliente.
Quien planea o determina el servicio actúa directamente con el cliente.
El diseño del producto está centrado en el cliente. El diseño del proceso en el proveedor.
Diseños de producto y servicio centrados en el cliente.
La medición, inspección, normalización y con-trol son bastante viables y útiles
La medición, inspección, normalización y control son en parte viables.
Relaciones proveedor- cliente relativamen-te simple.
Relaciones proveedor-cliente relativamen-te complejas.
Las habilidades técnicas dominan la coopera-ción, la presión es física o mental.
Las habilidades interpersonales dominan la operación, la presión es sicológica.
Las economías de escala son fácilmente po-sibles.
Las economías de escala no son posibles con relativa facilidad.
Fuente: (Lobos 1995, p. 26).
Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
Para entender y utilizar el texto, se hace necesaria la comprensión profunda de todas las relaciones causales existentes entre los elementos esenciales que lo componen.
Es así cómo antes que nada, se toma el “concepto de servicio”, elemento que da la orientación total al estudio del libro de Calidad en el servicio.
Definición de servicio
¿Qué es entonces el servicio?
Karl Albretech (1994, p. 116) lo propone como el “Trabajo realizado por una perso-na, para beneficio de otra”.
El mismo autor (1994, p.140) lo define como el conjunto de actividades, actos o he-chos aislados o secuencia de actos trabados, de duración y localización definida, rea-lizados gracias a medios humanos y materiales, puestos a disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y comportamientos que tie-nen un valor económico y por tanto, traen beneficios o satisfacciones como factor de diferenciación”. Lo conceptualiza también como:
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“el conjunto de actitudes que determinan comportamientos orientados a satisfacer al clien-te en relación con sus intereses, expectativas, necesidades y anhelos que originan una serie de procesos para satisfacer una necesidad, realizando diferentes funciones que el cliente no desea ejecutar y que está dispuesto a pagar a quien lo reemplace, este alguien analiza cómo satisfacer, en qué oportunidad, lugar y elementos y con qué personas”.
No se puede dejar de lado la concepción de Espíritu de Servicio, dada por Karl Al-bretch (1994, 140), “es una actitud basada en ciertos valores y creencias, sobre las personas, la vida y el trabajo, que lleva a una persona a servir de buena gana a otras y a enorgullecerse de su trabajo”.
Para F. Lamata, (1994) el servicio es “actividad o proceso producido por el hombre (producto) que soporta un valor de utilidad (resuelve un problema o satisface una necesidad) que puede y suele cambiarse por otros bienes o servicios o por su valor en moneda”.
Julio Lobos (1996) lo define como: “aquello que se hace para satisfacer la expectativa de un cliente. O, si prefiere, son todos los aspectos y actitudes e informaciones que amplían la capacidad del cliente, de comprender el valor de algo esencial”.
J. Juran (1996) lo entiende como “el trabajo realizado por otra persona”.
Para Kotler (1987, p. 514), servicio es “todo acto o función que una parte puede ofre-cer a otra que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propie-dad. Su producción puede o no vincularse a un producto físico”.
Leonard Berry (1995), define al servicio como “una acción, una realización, un esfuer-zo, la esencia tangible o intangible de lo que se compra; es lo que en último término determina su clasificación como producto o servicio”. Lo define también como “un proceso, un conjunto de actividades encaminadas a atender y satisfacer al cliente; los productos son objetos, los servicios son realizaciones”.
La Real Academia de la Lengua en su diccionario define el servicio con su etimolo-gía, del latín “Servitium, acción y efecto de servir, o mérito que se adquiere sirviendo al estado o a otra entidad o persona”. Económicamente lo define como: “prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales”. Como “sector servicios o terciario: el que abarca las actividades relacionadas, con los servicios materiales no productivos de bienes, que se prestan a los ciudadanos, como la administración, la enseñanza, el turismo, etc.”.2
En el diccionario Larousse (2005) se encuentra: “el término servicio es más polivalen-te que el concepto de producto: organización o personal destinados a satisfacer ne-cesidades del público o de alguna entidad oficial o privada” o también “la función o prestación desempeñada por estas organizaciones y sus personas”. Económicamen-te: prestación humana que satisface alguna necesidad del hombre y que no consiste en la producción de bienes materiales.
2 Se consultó la versión digital en:.www.rae.es
85Capítulo 4
Marco conceptual
La American Marketing Asosociation, lo define como “aquellas actividades, benefi-cios o satisfacciones que se ofrecen a la venta”, citado por Ruíz (1990, p. 13).
Pedro Larrea (1986, p. 46) afirma que el servicio: “es además de una actividad econó-mica un sistema de relaciones sociales”. Enriquece el término al introducir al presta-dor de servicio como componente indispensable del mismo.
Willian Stanton (1986, p. 554) define: “servicio son las actividades separadas, identi-ficables e intangibles que satisfacen las necesidades y no están necesariamente liga-das a la venta de un producto o servicio”.
Jaques Horovitz (1990, p.2), lo define como “el conjunto de prestaciones que el clien-te espera además del producto o servicio básico como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”.
Para John Tschohl (1997, p. 11) en su libro Alcanzando la excelencia mediante el ser-vicio al cliente, dice: “expresado en término de actitudes el servicio es: preocupación y consideración por los demás. Cortesía, integridad, confiabilidad, disposición para ayudar, eficiencia, disponibilidad, amistad, conocimiento, profesionalismo”.
Rosander (1992) define el servicio como un sistema en el que el trabajo se realiza de manera preestablecida, y cuya finalidad es satisfacer los gustos y las necesidades de los clientes.
Payne (1993) dice que un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asocia-da, lo cual implica una interacción con clientes o con propiedades de su posesión y que no resulta en una transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción de un servicio puede o no estar asociada con un produc-to físico.
Eigler y Langeard (1989) dicen que existen cuatro elementos cuya interacción dan lu-gar al servicio ellos son: el cliente, el soporte físico, el personal en contacto, y el sis-tema de organización interno. Dicen también que:
“el servicio en sí, constituye el objetivo del sistema (de servucción), y por ello mismo, su re-sultado; incluso es la mejor definición genérica que se pueda dar del servicio: es la resultante de la interacción entre los tres elementos base, que son el cliente, el soporte físico y el per-sonal de contacto. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente” (p. 13).
Berry, Benett y Brown (1989) aseveran que los servicios deben tener las siguientes ca-racterísticas: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y perecederos.
Humberto Serna (2006, p. 19) afirma que servicio al cliente “es el conjunto de estra-tegias que una compañía diseña para satisfacer, mejor sus competidores, las necesi-dades y expectativas de sus clientes externos”.
Para las autoras el servicio es un “conjunto de actividades diseñadas para construir procesos que conduzcan a incrementar la satisfacción de necesidades, deseos y ex-
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pectativas de quien lo requiera; realizados por personas y para personas, con dispo-sición de entrega generosa a los demás y de esta forma promover y crear valor nuevo en un marco axiológico, tal que derive desarrollo mutuo y cambios duraderos”.
El concepto del servicio anotado anteriormente, tiene un elemento fundamental, el cual genera la posibilidad del mismo y a su vez se enriquece en la acción, la persona humana en toda su integridad. Una de las notas que la definen es la capacidad de co-municar, de dar, caracterizada por la libertad. La persona es dueña de lo que piensa, de lo que crea y, a su vez, puede darlo a otro. La libertad del hombre es algo esen-cial en él, e implica apertura hacia el mundo y hacia las demás personas. La apertu-ra y la posibilidad de dar exigen un alguien que lo reciba y establezca así la relación y las interrelaciones.
Antes de continuar con otros aspectos del Servicio, es importante poder tener una claridad sobre su clasificación, lo cual se puede analizar (en el cuadro n°. 2) por su función; es así como se puede encontrar el servicio ayúdeme, el servicio repárelo y el servicio valor agregado.
Clasificación de los servicios
Gráfico N°. 5 Clasificación de los servicios
Fuente: Aldana de Vega Luzángela-Vargas Quiñones Martha Elena.
A través de la OMC, se puede encontrar la clasificación de 12 grupos que están muy asociados con las tendencias del siglo XXI expuestas anteriormente, ellos son:
87Capítulo 4
Marco conceptual
1. Servicios prestados a las empresas
a. Servicios profesionales
b. Servicios de informática y servicios conexos
c. Servicios de investigación y desarrollo
d. Servicios de inmobiliarios
e. Servicios de arrendamiento
f. Servicios de tercerización de las empresas
2. Servicios de comunicaciones
a. Servicios postales
b. Servicios de correos
c. Servicios de telecomunicaciones
d. Servicios de audiovisuales
3. Servicios de construcción y servicios de ingeniería y conexos
a. Trabajos generales deconstrucción para edificios
b. Trabajos generales de construcción para ingeniería civil
4. Servicios de distribución
a. Servicios de comisionista
b. Servicios comerciales por mayor
c. Servicios comerciales por menor
d. Servicios de franquicia
e. Otros
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
5. Servicios de enseñanza
a. Servicios de educación primaria
b. Servicios de educación secundaria
c. Servicios de educación superior
d. Servicios de adulto N.C.P.
e. Otros servicios de enseñanza
6. Servicios relacionados con el medio ambiente
a. Servicios de alcantarillado
b. Servicios de eliminación de desperdicios
c. Servicios de saneamiento y servicios similares
d. Otros
7. Servicios financieros
a. Todos los servicios de seguros y relacionados con los seguros
b. Servicios bancarios y otros servicios financieros
c. Otros
8. servicios sociales y de salud
a. Servicios de salud
b. Otros servicios de salud humana
c. Servicios sociales
d. Otros
89Capítulo 4
Marco conceptual
9. Servicios de turismos y servicios relacionados con los viajes
a. Hoteles y restaurantes
b. Servicios de agencias de viaje y organización de viajes en grupo
c. Servicios de guía de turismo
d. Otros
10. Servicios de esparcimiento, culturales y deportivos
a. Servicios de espectáculos
b. Servicios de agencias de noticias
c. Servicios de bibliotecas, museos, archivos y otros servicios culturales
d. Servicios deportivos y otros servicios de esparcimiento
e. Otros
11. servicios de transporte
a. Servicios de transporte marítimo
b. Transporte vías navegables interiores
c. Servicio de transporte aéreo
d. Transporte por el espacio
e. Servicio transporte ferrocarril
f. Servicio transporte por carretera
g. Servicio transporte por tuberías
h. Servicios auxiliares en relación con todos los medios de transporte.
i. Otros servicios de transporte
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12. otros servicios n.c.p.
Otras clasificaciones se asocian por la heterogeneidad que recoge el concepto de servicio y por el propósito de la solución de problemas en los tradicionales, por el paralelismo del desarrollo económico, o por las características de consumo de que son objeto.
Los primeros corresponden a:
a. Públicos y privados
b. Mercantiles y no mercantiles
c. Intermedios y finales
d. Destinados a empresas vs. destinados a economías domesticas.
Los segundos pueden ser:
e. Domésticos
f. Comercio
g. Banca
h. Ocio
i. De alta tecnología.
Los terceros se refieren a servicios de:
j. Producción
k. Distribución
l. Sociales.
Quizás una de las clasificaciones más antiguas del sector terciario, se encuentra en el estudio de Colin Clark, quien dice que el sector se subdivide en tres partes que cons-tan de servicios cuasi domésticos (alimentación y alojamiento), tanto si se prestan en casa como si no, servicios de negocios y servicios que involucran al usuario como son el recreo, la atención médica, y la educación.
91Capítulo 4
Marco conceptual
Ahora bien, por la asociación que tiene el servicio con la solución de la necesidad del cliente puede darse:
a. Servicio ayúdemeb. Servicio repáremec. Servicio valor agregado.
características del servicio
Otro aspecto esencial, dentro de la conceptualización del texto, se focaliza en las ca-racterísticas del Servicio, entendidas ellas como un rango distintivo medible que per-mite determinar los atributos peculiares de una persona o cosa.
El papel primordial se centra en la creación de retos y oportunidades especiales en el marketing. Los servicios presentan algunas características específicas muy distintas de las de los bienes de consumo, que van a condicionar la gestión y la calidad desde el mismo momento del diseño; son ellas:
La Propiedad: los clientes no adquieren la propiedad sino el uso o disponibilidad del servicio. La intangibilidad del servicio hace innecesaria una transferencia de la titula-ridad del proceso de compra.
El Contacto directo: la producción de las empresas se clasifica según el grado de con-tacto directo con el cliente; contacto que a medida que crece se compromete más con la zona del servicio.
Participación del cliente: en el servicio, producción y consumo son inseparables, de modo que el usuario forma parte de aquélla y de la prestación. La participación se realiza a través de algunas funciones a saber:
Especificación del servicio: el cliente interno o el externo aporta información para la efectividad del proceso, convirtiéndose en dueño, usuario o benefi-ciario del mismo.
Coproducción: el cliente ayuda a la producción del servicio, cuando participa en la construcción del proceso.
Mantenimiento del ethos: la organización puede decidir la participación del cliente, con el objetivo de proporcionar experiencias y estímulos, de forma que el contacto influya en el comportamiento, en la motivación y en la pro-ductividad de los individuos que intervienen en la prestación del servicio.
Comercialización del servicio: la interacción de los clientes durante la fase de prestación del servicio y, sobre todo, la transmisión oral, contribuyen a la co-mercialización del producto.
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La intangibilidad: los servicios no tienen existencia más que en la medida que son producidos y consumidos. El usuario potencial no puede conocer el servi-cio antes de consumirlo. Esta característica conlleva a un mayor nivel de ries-go percibido por el usuario: riesgo económico, social, moral que obliga a la institución a intentar reducirlo.
La inseparabilidad del proceso: el servicio se elabora, se comercializa y consu-me en el mismo momento. La simultaneidad del proceso producción-consu-mo reúnen características que pueden ser la causa de diversos problemas. En la producción del servicio se deben integrar el factor humano y el factor téc-nico.
Heterogeneidad: en el mercado todos somos diferentes. No hay dos consumi-dores iguales ni dos proveedores iguales: por esta razón los servicios son di-fíciles de generalizar.
Caducidad: como consecuencia de la intangibilidad y de la simultaneidad de la producción-consumo, los servicios son perecederos. Los servicios no pue-den almacenarse; pueden repetirse pero no recobrarse.
Fiabilidad humana: es el complemento del error humano. El problema de la calidad del servicio es prevenir el error, corregirlo y controlarlo.
Control de calidad: esta característica orienta a la organización, en la evalua-ción periódica de la capacidad de los procesos, en cuanto al dar satisfacción a los requerimientos y especificaciones planteados por los usuarios. Si no se ofrece calidad, no se puede mejorar ni repetir.
Desarrollo y perfeccionamiento del sistema: un cliente exigente, seguro y muy bien documentado ofrece la oportunidad de realizar un trabajo de mejor ni-vel.
Los elementos anteriores abren paso a los atributos entendidos, como la intensidad con la cual una característica está en una persona, en un proceso o en una cosa.
Por último, dentro de la conceptualización del libro se debe tomar el sistema de prestación del servicio con sus ocho subcomponentes, los cuales han sido represen-tados en los triángulos del servicio, como elementos esenciales de la teoría del ser-vicio de Karl Albrecht. En estos triángulos se representa un modelo de estructura y obliga a pensar que la parte central de todo proceso de servicio es el cliente.
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Marco conceptual
Gráfico N° 6. Triángulo externo
Fuente: Albretch Karl. Gerencia del Servicio . Editorial Legis. 1988
Karl Albrecht identificó tres características importantes, que se han convertido en las organizaciones en factores claves y se representan en los vértices del triángulo y, a su vez, cada una de ellas se dirige al cliente, quien es el centro de la misión institucional.
El triángulo externo se encuentra constituido por:
La Estrategia del servicio.
“se considera como una idea unificadora que orienta la atención de la gente de la organiza-ción, hacia las prioridades reales del cliente y focaliza a toda la organización. Es el resultado del pensamiento empresarial y toma en cuenta tres elementos: la investigación de merca-deo, la misión del negocio y los valores, principios y objetivos, los cuales se encuentran en los grandes propósitos organizacionales” (Aldana de Vega, 1996).
Se concibe también como la guía y el método de trabajo que la empresa utiliza para lograr sus propósitos. Proporciona la dirección para lograr ventajas competitivas y se conecta con los sistemas y la gente; a través de ellos se implementa y se hace reali-dad la estrategia. A continuación se mostrará un gráfico para formular estrategias de servicio y atención.
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Gráfico N°. 7 ¿Cómo formular la estrategia de servicio y atención?
Fuente: Armistead Colin y Clark Gram (1994). Servicio y dedicación al cliente. Folio, p. 32.
Conducción-Recurso humano. La conducción está constituida por el personal de con-tacto de una organización que atiende al público en general o a clientes en particu-lar.
Se puede considerar entonces como personal de contacto permanente, aquellos in-tegrantes de la empresa, cuya función consiste en atender público o clientes. Pero también se convierte en personal de contacto, la secretaria que recibe llamadas te-lefónicas de un cliente que decide usar el servicio o, que por ser usuario requiere realizar una consulta para mejorar la calidad del servicio recibido o un directivo o funcionario de la organización que debe atender a un cliente que trae un reclamo y desea hacer efectiva la garantía de un determinado servicio.
El personal de contacto debe estar siempre con las personas que con sus decisiones dan vida a la empresa y accionan toda la cadena de valor hacia los clientes.
Sistemas y Recursos: toda la organización, desde la alta dirección hasta los empleados de base, debe desempeñarse conforme a los diferentes sistemas, procesos y activida-des establecidos, en los cuales se apoya el empleado. Ellos deben estar debidamente diseñados para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organiza-ción. Las instalaciones físicas, las políticas, los procedimientos, los métodos de comu-nicación han de decirle al cliente estamos para satisfacer sus necesidades.
Ahora bien, vale la pena aclarar qué es un sistema, qué es un proceso y qué es una actividad. Es así como se entiende por sistema, el conjunto de elementos organiza-dos de tal forma, que sus unidades dependen unas de otras; no representan nada aisladamente pero sí en cuanto forman parte de un conjunto y también por sus rela-ciones con otras unidades.
De ahí, que se pueda decir, que el sistema no es más que un conjunto de valores que son los que pueden definir las unidades. Las organizaciones están compuestas de nu-merosos sistemas que se entrelazan entre sí. Encontramos cinco principales:
95Capítulo 4
Marco conceptual
1. Sistema Gerencial. Incluye a los directivos y administrativos que están a car-go de la organización y que toman las decisiones estratégicas que la orien-tan a largo y corto plazo.
2. Sistema de Reglas y Normas. Constituido por pautas y reglamentos que se convierten en requisitos que cumplir.
3. Sistema Técnico. Reúne las herramientas físicas y técnicas para realizar y llevar a cabo el producto o servicio al cliente.
4. Sistema de Procesos. Constituido por la secuencia de pasos y actividades para realizar y llevar a cabo el producto o servicio de la persona que lo demanda.
5. Sistema Social. Representa las personas de la institución, los niveles jerárqui-cos, su forma de interactuar. Los conductos regulares para la toma de deci-siones, la autonomía y campo de acción de cada cargo.
El sistema bien planeado trae como consecuencia momentos de verdad estelares, lo-grando maximizar la satisfacción de los clientes. Acompañan la gestión de los siste-mas, en primera instancia, la tecnología y el apoyo físico. Los elementos físicos y las instalaciones, son esenciales para el funcionamiento adecuado de los procesos in-teractivos.
De igual forma lo hace la Construcción Administrativa y Técnica del Servicio. Los ele-mentos técnicos del servicio, son los que definen y disponen la organización para prestarle un servicio con calidad al cliente.
Los sistemas también se soportan en procesos, definidos como el conjunto de activi-dades ordenadas lógica y temporalmente para la consecución de los objetivos.
La imagen se deriva de la gestión e interrelación de los elementos anteriores y se conceptualiza como el medio de comunicación que influye en los empleados, en los clientes y en otras personas, cuyas acciones e ideas que se forman de la institución, son importantes a la hora de determinar el posicionamiento.
El núcleo de la gestión es el cliente: definido como todo ser humano que espera que la organización o las personas que le componen den solución o respuesta a al-gún tipo de necesidad o inquietud y que busca un servicio o producto que se ajuste a sus deseos y expectativas; es el centro del modelo y obliga a que tanto los demás componentes del triángulo como de la organización misma, se centren en él. Al tener esta estrategia, una organización se obliga a considerar que hay un destino compar-tido entre la empresa y el cliente. Al definir su función como satisfactoria de una ne-cesidad, considera que el fin último de su esfuerzo es el cliente. A él dedica todo su trabajo y para él busca un servicio de la mejor calidad posible porque de esta mane-ra estará satisfaciendo mejor que su competencia a quienes confiaron en ella.
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Clientes externos o finales: son aquellos que buscan satisfacer sus necesidades y expectativas, mediante el uso, consumo, utilización o disfrute de los productos o ser-vicios en su vida cotidiana y que pagan a otros por lo que requieren.
Los clientes externos presentan algunas características según sea su actitud y so-bretodo su personalidad; ella lo hace único y diferente de los demás. Es así como se pueden encontrar clientes agresivos, quejumbrosos, dominantes, arrogantes, sabe-lotodo, comunicativos e inseguros.
Todas estas son manifestaciones de los seres humanos frente a la sociabilidad, afecti-vidad, sensibilidad, control emocional, seguridad en sí mismo, habilidad para enfren-tar los problemas, iniciativa, imaginación y perseverancia.
Dentro de este triángulo se pueden encontrar también los Clientes intermedios: son distribuidores o intermediarios que hacen que los productos o servicios estén para el cliente final.
Gráfico N° 8. Triángulo interno
Fuente: Albretch Karl . Gerencia del Servicio . Editorial Legis, 1988.
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Marco conceptual
Al igual que el triángulo externo, el triángulo interno tiene en su centro al cliente, para el caso, las personas que trabajan directamente en la organización.
La Cultura del Servicio se define como “el conjunto de ritos y creencias que dife-rencian a una organización de otra, en un contexto social que influye en los modos cómo se comportan y se relacionan las personas, expresado en una manera de ac-tuar, sentir y pensar en función del cliente” (Serna 1992, p. 65).
Según Valerie A. Zeithaml,(2002) en el libro de Marketing de Servicios, la cultura de servicios es “un patrón, de valores y creencias compartidas que da sentido a los miembros de una organización y les proporciona las normas para comportarse den-tro de la organización” (p. 379).
Gronroos, (2000) define la cultura de servicio como “una cultura en la que existe aprecio por un buen servicio y donde prestar un buen servicio a los clientes inter-nos, así como a los finales o clientes externos se considera una forma de vida natu-ral y una de las reglas más importantes para todos” (p. 244).
Robbins (1999), dice “la cultura, por definición, es difícil de descibir, intangible, implí-cita, y de da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de su-posiciones, conocimientos y reglas que gobiernan el comportamiento del día a día del lugar de trabajo” (p. 601).
Esta cultura de servicio al cliente identifica a la organización, la hace inconfundible y le ofrece una ventaja competitiva real. Se reconoce que hay una cultura si existe una visión o un concepto claro del servicio, si los ejecutivos enseñan y predican cons-tantemente el evangelio del servicio, si los directivos toman como modelo el de los clientes están primero, si se espera un servicio de calidad de todas las personas in-volucradas y si se recompensa un servicio de calidad.
La cultura tiene elementos básicos(o invisibles), elementos visibles (implícitos) y ele-mentos visibles explícitos, todos ellos se interrelacionan entre sí, interaccionan unos con otros, se influyen, condicionan y modifican recíprocamente, es decir, son fuerte-mente interdependientes.
Los elementos básicos (invisibles) son aquellos que determinan el tipo de cultura de una empresa. En este primer grupo se encuentran los factores núcleo o nivel central de la cultura de la empresa, aquellos que la direccionan: la historia, los valores, las creencias, la preocupación por las personas, los perfiles de los directivos, el sentido de compromiso y pertenencia.
Los elementos visibles implícitos, son aquellos que aunque se ven y se perciben fá-cilmente, no se expresan como resultado de una acción voluntaria por parte de los niveles directivos de la organización, pero que también tienen una fuerte incidencia en la organización, generalmente son gestionados por la dirección. Estos elementos se concentran en factores como las costumbres, las actitudes, los procesos, las nor-mas, las estrategias, el trabajo en equipo, los sistemas de dirección y la orientación al cliente.
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Y, por último, se encuentran los elementos visibles explícitos, aquellos constituidos por factores que son gestionados de forma voluntaria en los diversos niveles direc-tivos, con el propósito de mejorar y hacer vida la cultura de servicio dentro de la organización. Hacen parte de este tipo de elementos: el sistema de solución de con-flictos, los espacios físicos, el sistema de reconocimientos y recompensas y las co-municaciones.
El liderazgo: el libro de Calidad en el Servicio contempla el diseño y la operacionali-dad concreta y constante de un sistema de liderazgo integrado, distribuido, partici-pativo, dinámico y cooperativo que busque adicionar valor a todos los procesos de la organización.
El líder de la calidad en el servicio debe tener grandes valores que le lleven a desa-rrollar una gestión, de manera que alcance la efectividad y calidad en el liderazgo; estos valores se reflejan en la capacidad de poseer una Visión alta y compartida, ser altamente perceptivo, ser innovador, entusiasta, tener disposición al cambio, ser par-ticipativo, contar con una firme vocación hacia la calidad en el servicio y, por tanto, orientado a los clientes internos y externos de la organización; tener habilidad para el trabajo en equipo y facilidad para el Empowerment. Debe ser un gran negociador, con velocidad en las respuestas, con una gran aptitud para saber escuchar, comuni-carse y para visualizar las personas que tiene a cargo y potenciarlas lo mejor posible. Debe tener un gran sentido del éxito, seguridad en sí mismo, constancia, entusiasmo, compromiso, habilidad para lograr una interacción profesional con el cliente.
La organización: la estructura y los sistemas que han de estar a la disposición de los trabajadores tiene algunas características propias del servicio como son: estructura que facilita la velocidad de respuesta, conveniencia para que se ajuste a la funciona-lidad de sus operaciones; innovación que lleve a desarrollar formas que conduzcan a satisfacer las necesidades de terceros y valor agregado en cada uno de sus pro-cesos como elemento fundamental de la supervivencia de la organización, además debe estar de forma invertida es decir en V, lo que significa apertura, victoria, esfuer-zo y concertación en el cliente. Dentro de la organización se encuentra el personal, que gira alrededor de los usuarios que componen la organización y, las personas de contacto.
Los clientes internos: son todas aquellas personas que buscan satisfacer necesida-des y expectativas legítimas. Tienen claros derechos que surgen como consecuencia de la relación con proveedores de satisfacción. Poseen un perfil que lo caracteriza y lo hace diferente a otros clientes que utilizan el mismo satisfactor. Son los empleados de la organización que reciben el trabajo después de que otros lo terminan y realizan la función siguiente en el camino hacia el servicio al cliente intermedio y final. Son personas o unidades organizacionales que buscan satisfacer sus necesidades y agre-gar valor a cada paso de los procesos de la organización, con los cuales se relacionan.
Cuentan con un único proveedor (su colega o compañero de trabajo) y son clientes obligados y permanentes. Esta concepción de servicio se centra en las preferencias del cliente. Su éxito se asocia al grado de compromiso adquirido con el desarrollo del sistema de calidad y a la eficacia de las actividades.
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Marco conceptual
Todo lo anterior debe estar inserto en La Política de Calidad, es decir en el compro-miso que la institución asume con la calidad del servicio; se inicia en la dirección del mismo, quien debe desarrollar y documentar la política de calidad, atendiendo a los siguientes aspectos:
Grado de servicio que hay que proveer
Imagen y reputación de la organización
Objetivos de calidad
Papel del personal responsable de la ejecución de la política de calidad en el servicio.
Es de anotar que esta política es empresa de todos y no sólo de la cabeza.
Con los componentes anteriores, se da el paso al análisis de los elementos básicos e integradores del libro, que a la vez reflejan los aspectos administrativos de cualquier organización y que fueron enunciados en el capítulo 3 y como ya se anotó (p. 68), su autor es el doctor James Heskett.
Los elementos básicos, se encargan de dar el apoyo en todo momento al diseño y, a la gestión del servicio. Los elementos integradores, articulan los elementos básicos.
a. Elementos básicos del libro:
Segmento objetivo de mercado. En él se contemplan las características co-munes del segmento, las dimensiones a utilizar (demográficas, sicográficas), las necesidades del segmento escogido, individuales y colectivas. Hasta qué punto se atienden estas necesidades. ¿De qué manera?, ¿Quiénes lo hacen?
Concepto del servicio. Aspecto tratado anteriormente con profundidad. Este elemento debe ser tan claro que deje, fácilmente entrever, los componentes importantes del servicio, que ha de ofrecerse en términos de resultados para los clientes. Cómo perciben los clientes el concepto de servicio. Qué esfuer-zos sugiere en cuanto a la forma en que el servicio: se diseña, se presta, se comercializa.
Estrategia Operativa. En ella se encuentran los siguientes elementos: opera-ciones, mercadeo, talento humano, control. En esta fase se plantean los re-sultados en términos de calidad del servicio, de efectividad, de eficiencia de moral/lealtad de los servidores.
Sistema de Prestación del servicio: con este elemento el modelo pretende de-terminar: Cuáles son las características importantes del sistema de prestación del servicio incluidas el papel de la personas. La tecnología, el equipo, la pre-
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
sentación, los procedimientos. La diferencia de los servicios que proporciona con la competencia. Si el servicio pone barreras a la competencia.
b. Elementos integradores del libro:
Toma de posición. En este aspecto la Gerencia del Servicio se pregunta, ¿cómo
se propone el servicio satisfacer las necesidades del cliente? ¿cómo satisfa-cen los competidores esas necesidades? ¿si existe una diferencia en el servi-cio propuesto de los competidores y qué tan importantes son las diferencias? ¿qué es un buen servicio para la Institución, para el cliente y si son coherentes los conceptos?, ¿qué esfuerzos se hacen para aproximar las expectativas del cliente a la capacidad del servicio?
Apalancamiento Valor/Costo. Con este elemento se busca encontrar la me-dida de maximización, las diferencias entre el valor percibido y los costos del servicio por la estandarización de ciertos elementos y su personalización. El énfasis puesto en los servicios de apalancamiento. La gestión de la oferta y la demanda. El control de calidad mediante incentivos. El recurso del orgullo, el control por un grupo de iguales, las implicaciones del consumidor, la utiliza-ción eficaz de los datos, en qué medida este esfuerzo crea barreras al acce-so de los competidores.
Integración-estrategia-sistemas. Consistencia interna de la estrategia y siste-ma de prestación, donde se mira si se satisfacen las necesidades a partir de la estrategia. Se analiza también el alcance de la misma preguntándose ¿hasta qué punto la coordinación de la estrategia operativa y el sistema de presta-ción asegura la alta calidad del servicio? ¿La productividad? ¿Los bajos costos? ¿La moral alta y lealtad de los servidores?
Otro aspecto básico dentro del marco conceptual lo constituye la Gerencia del Servi-cio y lo resalta sobremanera John Naisbitt, quien dice que en el año de 1956 es con-siderado como el de la iniciación de esta nueva economía cuando “por primera vez en la historia de América, los empleados en posiciones técnicas, a nivel gerencial y de oficina, superaron en número a los obreros. Una América industrial estaba dando paso a una nueva sociedad” (Picazo 1995, p. 18).
Su incidencia en la actualidad es de gran importancia. Se sabe a ciencia cierta que de cada cinco personas que laboran, al menos tres pertenecen al sector servicio, lo que deja entrever que este sector se encuentra dentro de una fuerte oferta, dando res-puesta así a la sociedad, con una estrategia que le permita a cualquier institución ser exitosa, administrar las empresas, que las haga diferentes y es entonces cuando nace la Gerencia de servicio. Definida como:
“un concepto transformacional, una filosofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y –tarde o temprano– un conjunto de métodos. Sus actividades básicas se centran en crear expectativas de calidad, propiciar un clima de motivación, suministrar los
101Capítulo 4
Marco conceptual
recursos necesarios, ayudar a resolver problemas, eliminar obstáculos y estar convencido de que un servicio prestado con calidad lleva al éxito empresarial” (Albreth 2001b, p.33).
Para Humberto Serna, la gerencia del servicio es “la acción de planear, diseñar, dirigir, conducir, evaluar y liderar las funciones y procesos de una organización, orientada a la satisfacción de necesidades, deseos y expectativas de quien solicita un servicio.
El servicio genera interrelaciones de beneficio mutuo, para la organización y las per-sonas que la conforman” (Serna 1992b).
Las razones anteriores, obligan a los dirigentes y empresarios, a asumir una concep-ción gerencial y una actitud diferente frente a la crisis; por ello el servicio no puede ser una campaña publicitaria o de motivación, ni un método de enseñar a sonreír a la gente, ni tampoco son escudos, botones o himnos. Es en cambio una estrategia ge-rencial que permite sobrevivir en el futuro y permanecer en el mercado, es el reto de crear una cultura: la del Servicio.
Con esta concepción gerencial del servicio, se establece un proceso donde inicial-mente se deben identificar los ciclos de servicio (herramienta que permite la vi-sualización y análisis de los procesos); a partir de esta herramienta, se analizan los momentos de verdad.
“El cómo llevar a cabo la estrategia, implica unas condiciones organizacionales básicas, don-de se descentraliza el poder y la autoridad, eliminando procedimientos no necesarios para hacer más ágil y oportuna la relación con el cliente; definiendo así una nueva estructura para hacer todas las relaciones más simples y claras, dando por resultado una cultura de servicio, es decir una manera de vivir, de llevar la organización y orientarla hacía el servicio, replan-teando la organización actual” (Henao, 1996).
Por esto, las organizaciones deben acomodar sus estructuras entendiendo que el hombre es lo más importante y es él, quien está en la línea de contacto con el clien-te. En el enlace hombre–sociedad–requerimientos, ocurren los momentos de verdad en situaciones concretas que son comunes y del diario quehacer; entonces uno de los factores claves de éxito de las instituciones consiste en saber manejar estos momen-tos de verdad y adelantarse a los acontecimientos.
No se puede abandonar el marco conceptual sin hacer referencia a la calidad.
Entonces, ¿qué es la calidad? Para las autoras, es la búsqueda continua de la per-fección, es el proceso que tiene como centro al hombre y a partir de él construye productos y servicios que le llevarán a satisfacer deseos, expectativas y necesidades dentro de un marco razonable.
Joseph Juran (1994, p. 9) afirma: “la calidad es la ausencia de la ineficiencia”.
Thomas Berry (1995, p.12) dice: “calidad es satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas de manera razonable”.
Para James Harrington (1997) “la calidad es algo personal y cada persona la define”.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Afirma Harrington (1997) que el objetivo de un sistema de administración de la ca-lidad es sencillo: asegurar que una organización satisfaga consistentemente los re-querimientos del cliente.
El Dr Kauro Ishikawa (1986, p.7) afirma que “calidad es hacer lo que se debe hacer”.
Para Crosby (1990) calidad implica “conformidad con los requisitos”.
Feigenbaum, citado en Gutiérrez (1991, p. 54), la define como “el componente glo-bal de las características de la mercadotecnia, ingeniería, producción, que conforman productos y servicios según el cual el momento de usarlos satisfagan las expectati-vas de los clientes”.
American ASQC y ANS (2001), definen la calidad como “la suma de las propiedades y características de un producto o servicio que tienen que ver con la capacidad para satisfacer una necesidad determinada”.
Ishikawa (1986, p.11) al respecto de la calidad afirma que es “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejora de calidad realizada por los diversos grupos de una organización que produce bienes y servicios económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.
Para la Real Academia Española, (1989) “la calidad es cada una de las circunstan-cias o caracteres naturales o adquiridos, que distinguen a las personas o a las co-sas”. También se considera como, “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual o mejor o peor que las restantes de su especie”.
Para Javier Maqueda y Jose Ignacio Llaguno (1995, p.8), calidad es:
“el conjunto de propiedades, circunstancias, caracteres, atributos, rasgos y demás humanas apreciaciones, inherentes o adquiridas por el objeto valorado: persona, cosa, producto, ser-vicio, proceso estilo, función empresarial, etc., que permite distinguir las peculiaridades, del objeto y de su productor (empresa) y estimarlo, (valorarlo) respecto a otros objetos de su es-pecie”.
Según la AFCERQ (Maqueda 1995, p.27): “la calidad es un conjunto de principios, de métodos organizados, de estrategia global, intentando movilizar a toda la empresa, para obtener una mejor satisfacción del cliente, al menor costo”.
La calidad según O’ Gélinier(1985) referenciado en el texto de Marketing estratégico para empresas de servicio (Maqueda 1995, p. 29), consiste en llevar a cabo las fun-ciones, y cumplir las normas previstas sin desfallecer, con ausencia de defectos, fia-bilidad, operatividad, de mantenimiento, disponibilidad etc.”.
Según Pérez (1994), de acuerdo con la percepción que tenga el cliente, sobre satis-facción de cada una de sus necesidades, existen tres tipos de calidad: la requerida asociada con el nivel de cumplimiento, de las especificaciones del servicio. La espe-
103Capítulo 4
Marco conceptual
rada relacionada con los aspectos no especificados o implícitos, y la subyacente que tiene que ver con las expectativas no explicitadas que tiene todo cliente.
La calidad cuenta con principios que se apoyan en la voluntad y ejemplaridad de la dirección, en la cohesión de todo el personal, en la mejora continua de los procesos, orientada en parte por la evaluación constante de los procesos y los planes que de ella se derivan, articulados a los grandes propósitos organizacionales y en los ceros que conducen a la excelencia: cero stocks, cero errores, cero papeleo inútil, cero co-las, cero daños.
La calidad está conformada por tres esquinas: el producto, la formación del cliente en cuanto a instrucciones de uso, del servicio que se presta y de la disponibilidad de piezas, y por último la publicidad y garantía. Bajo esta triangulación la calidad puede enfocarse en tres aspectos: la calidad trascendente, basada en el usuario y en el va-lor, la calidad basada en el proceso y la calidad basada en el producto o servicio.
Garvin (1988), dice que la calidad tiene cinco fundamentos:
1. El trascendente
2. Basado en el producto
3. Basado en el usuario
4. Basado en la fabricación
5. Basado en el valor.
Garvin a partir de los enfoques y de los fundamentos de la calidad, propone algunas dimensiones, ellas son:
Rendimiento: característica operativa primaria de un bien tangible o de un bien in-tangible.
Características: cualidad que determina los rasgos de una persona, de un producto o de un servicio.
Confiabilidad: probabilidad de ausencia de un objeto defectuoso.
Conformidad: grado en que el diseño de un producto o servicio cumple con las nor-mas establecidas para su creación.
Durabilidad: medida de tiempo de un producto.
Utilidad: aptitud de los bienes tangibles o intangibles para satisfacer las necesida-des humanas.
Estética: armonía en todos los sentidos.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Calidad percibida: aquella que siente el cliente, una vez se presta el servicio o se entre-ga el producto, de acuerdo con las especificaciones y requisitos dados por el mismo.
Es importante considerar el pensamiento de la EUROSTAT y la OECD, quienes propo-nen las dimensiones de la gráfica adjunta.
Gráfico N° 9. Dimensiones de la calidad.
La credibilidad se refiere a la confianza que los usuarios ponen en toda la informa-ción producida, ella se construye con el tiempo.
Oportunidad se refleja en el tiempo transcurrido entre la disponibilidad y el evento o fenómeno que ellos describen.
Accesibilidad: forma de llegar a la información, refleja rapidez de información, y acce-so desde dentro de la organización.
Interpretabilidad: muestra la facilidad con que el usuario puede entender, usar y ana-lizar apropiadamente los datos.
Coherencia: refleja el grado de conectividad de los productos con los requisitos y es-pecificaciones dadas por los clientes.
105Capítulo 4
Marco conceptual
Eficiencia-costo: medida de costo comparada con la producción y los recursos utili-zados.
Puntualidad: cumplimiento de los objetivos de calidad, de acuerdo al calendario es-tablecido en la planeación.
Transparencia: lo constituye el contexto informativo, con que se dan los datos.
Comparabilidad: es la medida del efecto que producen las diferencias en los concep-tos, y en las definiciones utilizadas, cuando se compara en un ámbito temporal, geo-gráfico e histórico.
Exhaustividad: representa el grado en que los hechos y datos están disponibles con relación a lo que tiene que estar disponible para satisfacer las necesidades y priori-dades de los sistemas en el sentido de la colectividad.
La utilidad de las dimensiones explicadas anteriormente, se refleja en la medición de la calidad, del servicio y de la calidad en el servicio como se verá en los capítulos pos-teriores.
La calidad en el servicio sin duda alguna está referida en todo momento al cumpli-miento de requerimientos del consumidor. Se reconoce entonces como base de la calidad en el servicio la calidad de vida humana.
Taller de aplicación
1. Elabore una gráfica sobre el concepto que maneja su organización de calidad. Coloque en él las dimensiones y diga la importancia que ellas tienen.
2. Ahora elabore el concepto que maneja de servicio. Intente vincular a ella los elementos básicos e integradores.
3. Tome el triángulo interno del servicio y observe que elementos se dan en su organización, haga las propuestas pertinentes para poder mantener la cultu-ra del servicio a partir del triángulo interno.
4. Tome el triángulo externo del servicio y mire que elementos funcionan en su organización, de las propuestas pertinentes, para que el triángulo sea efecti-vo en la misma.
5. Elabore un programa para crear una cultura de servicio.
6. Elabore un programa para crear una cultura de calidad.
7. Elabore un programa para crear una cultura de calidad en el servicio.
Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas
en la gestión de la calidad y el servicio
109Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Para poder administrar la calidad, el servicio y la calidad en el servicio, se hace necesario establecer soportes técnicos que dejen monitorear en el día a día las rutas de los clientes, que sin duda alguna están soportadas por las rutas de los procesos que apoyan la gestión o por los procesos directivos y los mi-
sionales, es decir aquellos caminos que se recorren para poder adquirir y usufructuar los productos y servicios de la organización y los procesos generados por las activi-dades que realiza el clientes, algunas de las cuales no involucran directamente a la organización que le provee los productos y servicios que el demanda y, nacen de las gestiones que se producen cuando se desea satisfacer las necesidades, los deseos y expectativas de quien viene tras una ayuda.
Las herramientas pueden clasificarse en:
a. Herramientas propias del servicio, ellas son: plano del ciclo del servicio, ta-bla de los momentos de la verdad, el análisis del proceso del cliente, la lista de molestias, cuadro de actividades del servicio, diagrama porqué-porqué, diagrama cómo-cómo, la matriz de medidas correctivas, la libreta de califica-ciones, diagrama de investigación, el diagrama de barreras y ayudas y la ven-tana del servicio.
b. Herramientas administrativas. Su objetivo es dar orientación y rumbo a la gestión; ellas son: diagrama de afinidad, diagrama de relación, cronograma de actividades, diagrama de flujo, diagrama de actividades, diagrama de ár-bol y diagrama de estratificación.
c. Herramientas técnicas que soportan el servicio desde la perspectiva de la ca-lidad y el mejoramiento continuo; son las de medición, permiten la evalua-ción del servicio y el establecimiento de acciones correctivas en la búsque-da y consecución de la prestación del servicio con calidad a saber: espina de pescado, hoja de chequeo, histograma, diagrama de pareto, diagrama de dis-persión, diagrama matricial y gráficos de control. Se puede también utilizar como herramienta la Casa de la Calidad.
d. Nuevas herramientas para el análisis de los problemas, se utilizan para poder realizar conceptualizaciones, análisis y propuestas.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Herramientas propias del servicio
Gráfico N° 10. Plano del ciclo de servicio
Fuente: Karl Albretch. Todo al poder del cliente. Editorial Paidos, 1994.
El mapa de los momentos de verdad, o ciclo del servicio constituye uno de las herra-mientas indispensables de la Gerencia del Servicio. En él se refleja la sucesión ordenada (secuencia repetible) de todos y cada uno de los contactos que tiene el cliente en la or-ganización, bien sea con personas o con elementos. Estos pueden ser estelares (cuan-do el cliente queda satisfecho con la prestación del servicio), o amargos (cuando no se produce contrariedad o no existe satisfacción por el servicio prestado).
El determinar los ciclos de servicio permite mirar a través de los ojos del cliente y per-cibir la calidad del servicio. Su representación se hace en una circunferencia; cada momento de verdad se asemeja gráficamente a una tangente. La tarea de levantar estos ciclos corresponde a los empleados y directivos que se encuentran relaciona-dos e involucrados con la prestación del servicio.
Cada contacto que hace el cliente en la organización dentro de un determinado pro-ceso, se llama momento de verdad. “Los momentos de verdad son todos los instan-tes en que el cliente se pone en contacto con nuestra organización y, sobre la base de ese contacto, establece un juicio sobre la calidad del servicio que brindamos” (Al-bretch, 1997).
El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al cliente, en una misión reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsa-bilidad de los altos funcionarios definir la misión de la organización y especificar las estrategias necesarias, para que la calidad del servicio sea el elemento clave del fun-cionamiento de la institución.
111Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Hay momentos de verdad que ocurren antes de que el cliente interno pueda ofrecer su servicio. En la interacción cliente-funcionario, existen varias categorías de los mo-mentos de verdad: momentos amargos y momentos estelares.
La unión de todos los momentos de verdad de un servicio prestado constituye el proceso del cliente, el cual requiere de un análisis que lleva las siguientes etapas:
1. Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener su bien o servicio.
2. Identificar los momentos de verdad en todo el proceso bien sean estelares o amargos.
3. Generar espacios para que los clientes internos, o todo aquello que esté liga-do al proceso, elimine de su paso los momentos amargos.
4. Jerarquizar las ideas para ser preactivos en la definición de los momentos es-telares y corregir los amargos.
5. Implementar las ideas.
6. Seguirlas y evaluarlas.
En la gestión de los momentos de verdad, es importante tener en cuenta el siguien-te diagrama que permite analizar todo el proceso de servicio.
Gráfico N° 11. Cuadro del ciclo de servicio
Fuente: Alvear Sevilla Celina Calidad Total II. Editorial Limusa, Pág. 88.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Tabla N° 5. Tabla de los momentos de verdad
Factores negativos Expectativas normales factores positivos
Fuente: Albrecht. Todo al poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
Es una tabla de tres columnas que analiza un momento escogido de la verdad y compara los factores negativos (las no satisfacciones) de los procesos o las acciones con respecto a las expectativas normales y a los factores positivos. Este diagrama ayuda a evidenciar estrategias que ayudan a desarrollar la gestión eficaz.Esta herramienta es útil para mejorar la calidad de lo que realiza la organización, sir-ve para investigar cómo el cliente utiliza lo que se le entrega y qué problemas oca-siona, si es que esto ocurre; identifica paso a paso cuál es el proceso que tiene que seguir el cliente para recibir el servicio. Implica simular las necesidades del cliente y vivir el proceso que ellos siguen; por lo tanto, se deberá percibir todo lo que puede suceder en la entrega del servicio.
Existen dos formas de enfocar el análisis:
a. La primera se refiere al proceso que sigue el cliente para recibir el servicio. Los pasos a seguir son los siguientes:
• Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener el servicio.• Identificar los hechos que ocurren en cada paso del proceso, sean posi-
tivos o negativos.• Generar ideas para eliminar los “momentos amargos”.• Decidir cuales ideas se van a implementar.• Ejecutar las acciones planeadas.• Evaluar los resultados obtenidos.
b. La segunda se centra en el uso que el cliente da a lo que la organización le entrega.
Los procesos anteriores requieren de un procedimiento muy claro que conlleva en primera instancia, a obtener los requisitos del cliente, a identificar el uso que se le dará a lo que se está solicitando, a observar en forma directa lo que la organización entrega y a determinar acciones para mejorar su producto o servicio.
113Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Tabla N° 6. Lista de molestias
Molestia área
acciones correctivas
Fuente: Albretch Karl. Todo al poder del cliente. Ediciones Paidos. Adaptación: Aldana de Vega Luzángela-Vargas Quiñones Martha Elena.
Otra herramienta que se debe utilizar en el proceso de servicio, es la lista de Moles-tias de los Clientes. Su objetivo principal es servir de base para tomar acciones acer-tadas, basadas en hechos y datos concretos. Sin embargo, esta herramienta requiere de una planeación en cuanto a:
Datos que se van a recoger
¿Cómo se van a recoger?
¿Quién y dónde los va recoger?
¿Cuándo se van a recolectar?
¿Cuáles herramientas se van a utilizar?
¿Cómo se va a reportar?
Los datos pueden a la vez dividirse en dos grandes grupos:
Continuos: son los datos con unidades determinadas; por ejemplo:
Tiempo en segundos.
Discretos: son los datos generalmente sin unidades determinadas; tienen que ver con las cantidades, por ejemplo: cantidad de clientes insatisfechos.
Al ordenar estos datos en función de su impacto sobre el cliente y de su aportación al valor del cliente, se puede decir en qué mejora se debe trabajar primero.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
La bondad de éste elemento se centra en el valor que el cliente tiene para la orga-nización. Se analiza entonces la calidad del servicio en términos muy concretos y es-pecíficos.
Gráfico N° 12. Cuadro de servicio al cliente
Fuente: Albretch Karl. Todo el poder del Cliente. Editorial Paidos, 1994 .
El Gráfico N° 12 es un diagrama de flujo que analiza la experiencia del cliente en el ciclo del servicio, junto con las acciones respectivas de los diversos departamentos integrantes en su oferta. Presenta la línea del tiempo de las diversas acciones reali-zadas por el cliente y los departamentos y también el modo cómo cada una alimen-ta a la otra.
Es la herramienta más sencilla y eficaz para analizar la calidad del servicio. En este cuadro se incluye al cliente, a la persona o al departamento que está en contacto con el cliente y a todos los demás departamentos de la organización. Proporciona infor-mación mucho más significativa que un simple cuadro de actividades.
Muestra la línea temporal de los momentos de verdad y de los procesos de la or-ganización que deben llevarse a cabo con éxito para satisfacer las necesidades del cliente. Abre la brecha para el análisis de los costos del Servicio, mediante esta téc-nica se descubre cuánto se gasta en realidad, en los diversos elementos que confor-man el proceso del servicio.
Con el cuadro del servicio se puede determinar la duración del proceso, las etapas que lo conforman, los sectores o funciones que participan, las personas que se ocu-
115Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
pan de los momentos de verdad, la responsabilidad en cuanto a determinar las ex-pectativas del cliente y cómo se hace esta determinación. Contempla también la factibilidad de acelerar el proceso y eliminar alguna de sus etapas.
Gráfico N° 13. Diagrama ¿por qué-por qué? o diagrama de árbol
Fuente: Albretch Karl. Todo al poder del cliente, Editorial Paidos, 1994.
Su objetivo principal, es proporcionar un medio alternativo de identificación de las causas raíces de un problema, teniendo en cuenta que cada paso del análisis da lu-gar a la pregunta por qué?- por qué? En las respuestas de estas preguntas se en-cuentran las causas del problema que se está analizando. En la base del diagrama se apreciaron los factores específicos que son las posibles causas básicas del problema. Se recomienda priorizar tomando como herramienta un diagrama de Pareto, para así determinar qué causas son las más importantes.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Gráfico N° 14. Diagrama Cómo-Cómo
Fuente: Albretch Karl. Todo al poder del cliente, Editorial Paidos, 1994.
Su objetivo principal es explorar en forma creativa varias soluciones alternativas y ayudar a los miembros a determinar los pasos específicos que se deben seguir para implantar una solución. Es así como se deben listar las ventajas y desventajas de cada alternativa, las probabilidades de éxito y el costo relativo de cada una, para facilitar un proceso de selección más objetivo y de mayor impacto. El proceso se inicia pre-guntando, cómo? La pregunta da lugar a una serie de respuestas “haciendo esto o aquello”. Ante cada respuesta se repite la pregunta del ¿cómo? lo cual suscita la pun-tualización de acciones más específicas. Esta herramienta da el mejor resultado cuan-do se quiere obtener algunas ideas creativas para hacer algo específico.
117Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Gráfico N° 15. Matriz de medidas correctivas
Fuente: N.D.
Es una estructura en forma de árbol que muestra la relación entre problemas, causas fundamentales y acciones correctivas.
Permite descubrir y analizar los problemas que necesitan corrección inmediata y sus causas importantes y verificadas.
Paralelamente se deben determinar las acciones enfocadas a eliminar las causas im-portantes y, las tareas específicas requeridas para llevar a cabo la acción. Se califica el efecto de la medida de reducción o eliminación de las causas importantes. Esta cali-ficación se base en el costo, tiempo, trabajo, aceptación de cada una de las acciones. Para encontrar la evaluación total se multiplica la efectividad por la factibilidad. Con este resultado se determinan las acciones a seguir.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Tabla N° 7. Libreta de calificaciones
Atributo prioridad Calificación 1-5 Porcentaje Calificación
promedio
Fuente: Albrecht Karl. Excelencia del Servicio, Editorial Legis, 1990.
La libreta de calificaciones es una herramienta de gerencia, física, tangible que funciona de manera similar a la forma en que se maneja la libreta de calificaciones del colegio. Suministra datos reales y un método estructurado de observar el trabajo en un pe-ríodo de tiempo.
La libreta tiene cuatro tipos de información:
a. Los atributos claves de la calidad del servicio.
b. La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para nuestro cliente.
c. Los puntajes de la Institución sobre estos atributos.
d. Calificación promedio.
Tabla N° 8. Diagrama de barreras y ayudas.
barreras Medidas correctivas ayudas Impacto
Fuente: Aldana de Vega Luzángela - Vargas Quiñones Martha Elena.
119Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Esta herramienta permite al directivo, establecer un diagnóstico donde se muestren las barreras del desempeño, las medidas correctivas y los apoyos necesarios en tér-minos de recursos para la corrección de las barreras y a la vez simular los impactos de las barreras en cada uno de los procesos o UEN de la organización.
Gráfico N° 16. Ventana del cliente Desea – No desea
Fuente: Lobos Julio. Cautivando al cliente, Ediciones Dolmen, 1995.
La ventana del cliente es una herramienta que permite determinar lo que éste desea y obtiene y lo que no desea y obtiene. La ventana divide los productos o sus carac-terísticas en cuatro cuadrantes:
1. Lo que los clientes desean y consiguen.
2. Lo que los clientes desean y no consiguen.
3. Lo que los clientes no desean y consiguen.
4. Lo que los clientes no desean y no consiguen.
El procedimiento para su construcción es el siguiente:
Identificar la base de los clientes y segmentarla en cuanto a si son clientes in-ternos o clientes externos, tomando en cuenta lo que a ellos les importa, sus gustos acerca del producto o servicio, qué no les agrada del tamaño del seg-mento de clientes.
EL CLIENTE DESEA Y NO CONSIGUE
Trato amable Calidez
Mayor atención Agilidad
EL CLIENTE DESEA Y CONSIGUE
Variedad en la dieta Ambiente agradable
Avisos oportunos
EL CLIENTE NO DESEA Y CONSIGUE
Errores de asignación de cuentas Horario limitado
Demasiados trámites
EL CLIENTE NO DESEA Y NO CONSIGUE
Mal manejo de la seguridad Monopolio de los servicios
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
El segundo paso lleva a desarrollar un cuestionario que involucre metas y ob-jetivos y recuerda los cuadrantes de la ventana del cliente.
En el paso tercero se debe definir la muestra y efectuar la recolección de da-tos. El paso cuarto se centra en emprender las acciones y el último paso con-siste en tomar las decisiones.
Gráfico N° 17. Gráfico de investigación variable X, Y
Fuente: Albretch Karl. Todo al poder del cliente. Editorial Paidos.
El diagrama de investigación es un plano numérico que muestra cómo cambian una o más variables de la calidad, por lo general en un cierto período de tiempo.
Puede ser la representación gráfica de las veces en las cuales los estudiantes pierden una asignatura, o el valor total promedio de la asignatura.
Toda área sobre la que se quiera trabajar pensando en la mejora continua, debe ser observada y medida, El gráfico proporciona hechos para el avance y da lugar a las si-guientes preguntas:
1. ¿Con qué frecuencia aparece un cierto problema que causa la no conformi-dad?
2. ¿Justifica la mejora un proceso concertado para evitar la no conformidad?
3. ¿Cuánta atención merece?
Si se hace un análisis sobre los resultados, seguramente se obtendrá una fuente de problemas.
121Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Herramientas administrativas
Gráfico N° 18. Diagrama de afinidad
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la calidad, Editorial Limusa, 1993.
El diagrama de afinidad utiliza un procedimiento de ideas, para ayudar a un grupo a reunir y organizar grandes cantidades de ideas, hechos y opiniones, sobre el proble-ma de un producto o un procedimiento.
Gráfico N° 19. Diagrama de relación o de araña
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa 1993
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Se usa para comprender aquellos problemas que tienen complejas relaciones cau-sa-efecto. Con frecuencia la entrada de un diagrama de relaciones es la salida de un diagrama de afinidad.
Gráfico N° 20. Diagrama sistemático o dendrograma
Fuente: Aldana de Vega Luzángela-Vargas Quiñones Martha Elena.
El diagrama sistemático ayuda a determinar las acciones necesarias para mejorar el rendimiento de un proceso o producto.
Enunciado del problema: ¿qué debemos hacer para lograr una transformación orga-nizacional con éxito?
Muestra las interrelaciones entre dos o más características de procedimientos o pro-ductos; en él se puede interrelacionar las personas, las áreas, los responsables. Pue-de analizarse en forma de T (en tres dimensiones), L (en dos dimensiones) o en forma de pentágono y hexágono.
Tabla n° 9 Diagrama de matriz.B A b1 b2 ...... bj ..... bm
a1
.
.
.
.
Aj .
.
.
.
an x bn
An Fuerza de la relación
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa, 1993.
123Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Otras herramientas
El cronograma de actividades o diagrama de flechas se utiliza para planear y progra-mar los tiempos y las actividades, cuando se encuentran bien definidos en secuen-cia y tiempo.
Gráfico N° 21. Cronograma de actividades
Tiempo Actividades Enero Febrero Marzo Observaciones
AB
C
D
E
F
G Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Lim,usa 1993.
Gráfico N° 22. Flujograma o diagrama de flujo
Fuente: Aldana de Vega Luzángela –Vargas Quiñones Martha Elena
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Tabla N° 10. Diagrama de actividades
Actividad Proceso Procedimiento Tiempo Observación
Fuente: Aldana de Vega Luzángela-Vargas Quiñones Martha Elena.
El diagrama permite analizar las actividades con sus respectivos procesos y procedi-mientos y el tiempo que se va a utilizar en cada uno de los pasos. El analista podrá dentro del mismo diagrama colocar las observaciones a que tenga lugar.
Herramientas técnicas
Constituyen la columna central de todo esfuerzo para el mejoramiento de la calidad; son extremadamente para las medidas preventivas en la fase HACER del PHVA
Tabla N° 11. Hoja de chequeo
Lista de problemas frecuencia relativa Frecuencia acumulada Observaciones
Fuente: Albretch Kart . La Excelencia en el Servicio. Editorial Legis 1.990
125Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Esta herramienta permite verificar o medir si se cumplen o no las acciones caracte-rísticas o variables definidas para un determinado proceso u operación. Las hojas de chequeo permiten: verificar si se cumplen o no ciertos requisitos y especificaciones, determinar fallas en los procesos y prevenir errores.
Gráfico N° 23. Diagrama causa y efecto
Fuente: Lobos Julio. Cautivando al Cliente. Ediciones Dolmen, 1995.
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teo-rías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnósti-co y Solución de la causa.
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contras-tadas con datos, podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limi-tar las teorías propuestas, enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Gráfico N° 24. Histograma
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la Calidad, Editorial Limusa, 1993.
Se analiza a partir de la hoja de verificación. Este diagrama permite ver los problemas y la frecuencia con la que éste se está presentando. Sobre el eje de las X se colocan los problemas y sobre las Y, la frecuencia con la que se presentan los problemas.
Gráfico N° 25. Diagrama de Pareto
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa. 1993
Se le debe a Wilfrido Pareto, economista italiano y de origen francés, que vivió en el siglo pasado y principios de éste; lleva su nombre porque fue él quien descubrió que en cualquier situación o técnica siempre existen aspectos triviales y muy pocos
127Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
vitales; entonces estableció la regla del 80-20. Ella dice: el 80% de las ocurrencias en una organización son de poca importancia, mientras el 20% son de alta importancia.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia a partir de su principio pocos vitales, muchos triviales, que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. Al identificar oportunidades para mejorar, al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc).
Gráfico N° 26. Diagramas de dispersión
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la Calidad, Editorial Limusa, 1993.
El diagrama de dispersión o de correlación se usa para evaluar la relación entre una causa y un efecto, una causa y otra, dos pasos de un proceso y en general la relación existente entre dos variables.
Gráfico N° 27. Gráficos de control
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la Calidad, Editorial Limusa, 1993.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del tiempo, la variabilidad del proceso monitoreado, el eje horizontal X indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y, se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas ho-rizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.
En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios de salud y servicios educati-vos produce variabilidad. Por ejemplo en situaciones muy similares no todos los es-tudiantes resultan exitosos y no todos duran el mismo tiempo aprendiendo. En cada caso el origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado se tienen cau-sas impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio inevitable, y por otro lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos, a los métodos o a la institución. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posi-ble eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad todavía presente en los resultados sea debida únicamente a causas no asignables; momento éste en el que diremos que el proceso se encuentra en estado de control.
Gráfico N° 28. Diagrama de estratificación
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la Calidad, Editorial Limusa, 1993.
129Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Estrato vs. confiabilidad del proceso, antigüedad vs. confiabilidad
La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determina-dos factores o variables en el resultado de un proceso.
La estratificación es la herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato.
El despliegue de la función de la calidad se hace a través de la casa de la calidad; para poder construirla se necesita cumplir con los siguientes pasos:
Generar los requerimientos de los consumidores (QUÉ).
Asignar los pasos relativos a los QUÉ.
Establecer características de los productos y servicios (CÓMO).
Elaborar matriz de relaciones.
Fijar los valores para los CÓMO (CUÁNTO).
Evaluar la competencia.
Obtener la matriz de correlaciones.
Analizar la casa.
Dentro de la matriz de relaciones se encuentra la siguiente simbología:
Indica una relación débil.
Indica una relación mediana.
Indica una relación fuerte.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Gráfico N° 29. La casa de la calidad
Fuente: Gutiérrez, Mario. Administrar para la Calidad, Editorial Limusa, 1993.
Nuevas herramientas
Los mapas conceptuales son instrumentos que permiten relacionar identificar y re-presentar visualmente puntos de vista del conocimiento sencillos y prácticos, sirven también para reconocer y representar relaciones entre conceptos, transmitir con cla-ridad mensajes conceptuales complejos facilitando tanto el aprendizaje como la en-señanza. Se estructuran en forma jerárquica.
131Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Para poderlos construir se sigue el siguiente procedimiento:
1. Decidir y acordar sobre el concepto materia a desarrollar.
2. Identificar los conceptos asociados con el primer concepto.
3. Establecer relaciones de inclusión entre conceptos.
4. Asociar palabras de enlace entre los conceptos.
5. Seguir estableciendo relación con conceptos de otro nivel hasta llegar a la conclusión.
Gráfico N° 30. Mapa conceptual
Fuente: Campos Arenas, Agustín. Mapas conceptuales, mapas mentales y otras formas de representación del co-nocimiento. Editorial Magisterio, 2005.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
El mapa conceptual es una técnica que permite:
Aprender el significado de un concepto a través de un análisis en términos de sus caracte-rísticas fundamentales, recoge las sugerencias sobre aprendizajes de conceptos.
Los elementos que lo conforman son:
• Concepto: palabra estímulo a ser definida.
• Definición: enunciado que representa el significado del concepto.
• Características: enunciados que representan particularidades propias del concepto.
Componentes para su elaboración de tipo geométrico.
• Elipse aparece en el centro del gráfico y se escribe el concepto a ser definido.
• Rectángulos con vértices curvos que sirven para redactar: dar definiciones y ejemplos.
• Rectángulos en los que se escriben las características propias del concepto.
• Líneas rectas, segmentos de recta que sirven para unir a los componentes.
Gráfico N° 31. Diagrama UVE de Gowin
Fuente: Campos Arenas, Agustín. Mapas conceptuales, mapas mentales y otras formas de representación del conocimiento. Editorial Magisterio, 2005.
La técnica de la UVE fue creada por Bob Gowin en 1977, válida para identificar los elementos conceptuales y metodológicos que se relacionan entre si para la construc-ción del conocimiento.
133Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Con esta técnica se permite reconocer la relación entre lo que ya se sabe y los nuevos conocimientos que se están produciendo y obviamente se deben comprender an-tes de integrarlos a la estructura cognitiva. Es empleado más en el área de las cien-cias naturales.
Para su elaboración se parte de una pregunta o preguntas centrales que van guian-do los aspectos conceptuales y metodológicos del objeto a investigar. Se presenta la secuencia de abajo hacia arriba, la base es el Acontecimiento /Objeto. Escribir los Conceptos. Definir las preguntas estas se redactan en la parte abierta de la figura. Proponer ideas para el registro.
Según Gowin, la representación debe dejar en claro la respuesta a las cinco pregun-tas siguientes:
• ¿Cuál es la pregunta determinante?• ¿Cuáles son los conceptos claves?• ¿Cuáles son los métodos de investigación que se utilizan?• ¿cuáles son las principales afirmaciones sobre los conocimientos?• ¿Cuáles son los juicios de valor?
El diagrama de arco representa una ayuda para justificar un razonamiento, una toma de posición. Se basa en premisas que sirven de sustento a unos argumentos sociales, legales teológicos, académicos, etc., según sea el tema a tratar y termina en la parte superior con unas conclusiones al respecto.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Gráfico N° 32. Diagrama de arco
Fuente: Campos Arenas, Agustín. Mapas conceptuales, mapas mentales y otras formas de representación del co-nocimiento. Editorial Magisterio, 2005.
El gráfico de ideas es una de la representación más simple y más útil. Existen pro-puestas para poner en forma visual las ideas que se tienen a cerca de un tema. Sirve como elemento de organización de las ideas antes de la preparación de una compo-sición o documento.
135Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Gráfico N° 33. Gráfico de ideas
El hexagrama es una representación visual que permite tener una visión global del contenido. En el hexagrama se combinan una representación gráfica, texto y pregun-tas que orientan el estudio del tema a ser aprendido.
Para su elaboración se debe tener un conocimiento claro de lo que va a ser presen-tado, se traza un hexágono, se elabora un mapa ental no tan complejo, se elabora un resumen de pocas líneas, se elaboran tres preguntas.
Gráfico N° 34. Hexagrama
Fuente: Campos Arenas, Agustín. Mapas conceptuales, mapas mentales y otras formas de representación del cono-cimiento. Editorial Magisterio, 2005.
El diagrama de red es un modo sencillo de ubicar una idea principal y lluvia de ideas relacionadas al concepto principal, de igual forma se van relacionando círculos don-de se desprenden otros con conceptos relacionados con el tema central. Sirve para
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
estructurar ideas, para organizar y priorizar información, para sistematizar una lectu-ra, para mejorar el vocabulario, para relacionar información.
Gráfico N° 35. Diagrama de red sobre figuras geométricas simples
Fuente: Campos Arenas, Agustín. Mapas conceptuales, mapas mentales y otras formas de representación del conocimiento. Editorial Magisterio, 2005.
En el diagrama de influencias se establecen influencias, impactos entre un conjunto de factores o situaciones, se atribuye a Ronald Howard y a su colega James Mathe-son haber refinado y popularizado este diagrama.
Se trata de representar los elementos esenciales de una situación y el impacto que pueden tener unos en otros.
Lo componen:
Figuras geométricas: cuadrados, rectángulos, elipses, círculos, etc. Para repre-sentar los factores a relacionar.
Líneas: flechas, líneas curvas, según sea el impacto o simple relación.
137Capítulo 5
La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión de la calidad y el servicio
Gráfico N° 36. Diagrama de influencia sobre factores relacionados con el aprendizaje y el desempeño
Fuente: Campos Arenas, Agustín. Mapas conceptuales, mapas mentales y otras formas de re presentación del conocimiento. Editorial Magisterio, 2005.
Taller de aplicación
1. ¿Qué limitaciones o restricciones encuentra usted para aplicar las herramien-tas en su organización?
2. ¿Podría usted trazar la ruta del servicio en su institución? ¿Cómo lo haría?
3. Aplique alguno de los grupos de herramientas, a la solución de alguno de los problemas que se relacionan a continuación, de por favor las recomendacio-nes pertinentes.
a. Baja productividad
b. Violencia en el país
c. Pobreza
d. Falta de educación
e. Bajas ventas
f. Poca confiabilidad en la marca
g. Epidemias
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
h. Contaminación ambiental
i. Desnutrición
4. Elabore un mapa conceptual sobre el sentido de las herramientas en los pro-cesos de calidad, servicio y calidad en el servicio.
Capítulo 6
Programa del mejoramiento continuo
141Capítulo 6
Programa del mejoramiento continuo
La búsqueda de la excelencia es un camino que no tiene fin. “Implica un reto de la construcción del mañana”. Es un proceso, no un programa; conduce a un gran compromiso progresivo y continuo, donde toda la organización se cen-tra en la forma de pensar todas y cada una de las actividades que en ella se
gestionan; por lo tanto, se imprime un carácter más productivo y responsable a las instituciones que practican el mejoramiento continuo, como forma de vida y trans-formacional organizacional.
El mejoramiento continuo en la calidad del servicio, se fundamenta en cuatro pilares:
1. Trabajo en equipo: implica conformar trabajos bajo la filosofía del equipo y seguir unos puntos previamente definidos, con el objetivo de alcanzar una meta común que vaya en beneficio de la organización y de cada uno de los individuos que la conforman.
2. Liderazgo participativo: antes que autocracia e imposición y búsqueda de la satisfacción del jefe, antes que del bien común.
3. Optimización de procesos: todos y cada uno de los procesos deben ser efec-tivos y flexibles, buscando satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes, deben estar clasificados de acuerdo a la razón de ser de la ins-titución.
4. Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad: implica que todos los empleados de la organización maximicen recursos y eliminen desperdi-cios.
El mejoramiento continuo debe ser entendido como:
“un sistema de gerencia integral, que compromete a toda la organización, basado este pro-pósito en la misión y en la visión de la misma. Las estrategias, la estructura y los planes opera-cionales serán las formas que permitirán incorporar los valores con los cuales se han definido los principios fundamentales” (Aldana de Vega 1991).
El objetivo central de mejoramiento en equipo está asociado con:
a. Mejorar el conocimiento del cliente
b. Mejorar el diseño del servicio
c. Mejorar la gestión de los procesos establecidos
d. Mejorar la prestación del servicio y su evaluación
e. Mejorar el servicio al cliente
En este orden de ideas, todo objetivo de mejora en el servicio y, por ende, en los pro-cesos, implica:
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
1. Una práctica clave.
2. Educación permanente y valores compartidos.
3. Pensamiento estratégico.
4. Un establecimiento de procesos con sus requisitos y especificaciones.
5. Una serie de herramientas para identificar los procesos críticos.
6. Una medición localizada en el proceso dentro de sus requisitos, insumos y resultados.
7. Búsqueda permanente de la satisfacción de los clientes.
Ello implica:
Todo lo anterior deja entrever que se necesita construir un proceso con los elemen-tos necesarios que conduzcan a alcanzara el mejoramiento continuo dentro del libro, que represente la interrelación de los sistemas más importantes, para que la calidad en el servicio llegue a convertirse en una realidad. Estos sistemas han sido concep-tualizados de manera general en los capítulos anteriores del libro; sin embargo, se aclararán algunos tópicos de los mismos a continuación.
Sistema de planeación: comprende el proceso de fijación de objetivos, elaboración del plan anual de mejoramiento, proyectos, programas y presupuestos.
Sistema de producción del servicio: comprende todos los procesos operacionales para lograr un servicio. Con este sistema el servicio debe diseñar el proceso de asegura-miento de la calidad del servicio.
Sistema de soporte: proporciona el apoyo en optimización de las destrezas y actitu-des del ser humano e investiga nuevas tecnologías para estructurar en forma más humana y productiva, la relación entre gente, proceso y máquinas (explicados es-tos items dentro del concepto de elementos básicos y elementos integradores). A la vez que se diseña este sistema se toma el sistema de comunicación hacia el cliente
143Capítulo 6
Programa del mejoramiento continuo
interno, con el fin de crear conciencia sobre el mejoramiento y promoción de bue-nos resultados en forma más humana y productiva la relación entre gente, proce-so y máquinas (explicados estos ítems dentro del concepto de elementos básicos y elementos integradores). A la vez que se diseña este sistema, se toma el sistema de comunicación hacia el cliente interno, con el fin de crear conciencia sobre el mejora-miento y promoción de buenos resultados.
Sistema de vitalización del trabajo: vitalizar significa dar vida a lo que se hace. Crear un sentimiento de pertenencia y compromiso, estimular el entusiasmo y la creativi-dad. Dar un espacio para que el trabajo sea vida, crecimiento y realización. El ser hu-mano sólo mejora lo que quiere; aquello que lo compromete y con lo cual se siente realizado como persona. Los principales mecanismos para lograr la eficacia de este sistema son:
Trabajo en equipo.
Jefe líder.
Reconocimiento.
Ambiente de trabajo.
Seguridad.
Orden.
Aseo industrial.
Salud e higiene industrial.
Algunos de estos elementos constituyen las cinco S:
Sistema de medición: permite determinar el avance de la gestión a través de los indicadores e índices trazados para cada proceso. La medición es un as-pecto fundamental para la calidad en el servicio, pues sólo sobre hechos y da-tos se puede mejorar, innovar, modificar o eliminar.
Sistema de acción del mejoramiento: contempla la operación de todos los equipos de mejoramiento para eliminar todos aquellos procesos, actividades, tareas y recursos que no agregan valor a un programa. El mejoramiento con-tinuo se caracteriza porque genera utilidades continuas. Las utilidades con-tinuas maximizan el valor de cada función, cuando aseguran su perpetuidad; para poder lograr permanentemente este objetivo se debe asegurar inversión en: tecnología, equipos, capacitación, desarrollo y bienestar del trabajador.
Por último, vale la pena aclarar que el mejoramiento continuo debe estar enmarca-do en un ciclo (ver Gráfico N° 73. Ciclo de mejoramiento continuo), que comprende-rá las siguientes etapas:
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Gran propósito del mejoramiento
Filosofía + Misión + Procesos
Filosofía de la organización
Misión de la organización
Misión de cada unidad estratégica
Sinergia estratégica
Procesos estandarizados
Fuente: Hugo Estrada Nieto. Memorias primer Congreso Internacional de Gerencia del Servicio.
Universidad de la Sabana. Santafé de Bogotá, 1995.
Gráfico N° 37. Ciclo del mejoramiento continuo
Fuente: Aldana de Vega Luzángela – Vargas Quiñones Martha Elena.
Herramientas: Conocimiento (P), Diseño (R), Gestión de procesos (O),
Prestación de servicio (C) y Mejora en el servicio al cliente (E).
145Capítulo 6
Programa del mejoramiento continuo
El planteamiento anterior permite al libro dar algunos lineamientos, para el proceso de mejoramiento continuo como:
1. Infundir valores que inspiren a todos nuestros colaboradores en su trabajo diario.
2. Establecer un punto de referencia para determinar el comportamiento labo-ral deseado, acorde con la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la institución y de cada unidad de funcionamiento.
3. Identificar aquellos puntos que conforman las creencias y valores.
4. Fortalecer la cultura organizacional y así proyectar su imagen dentro de la fi-losofía de la Institución, considerándola como el lenguaje diario para todas las acciones que orientan el trabajo.
Prácticas claves
Son acciones prioritarias que deben realizarse para hacer vigente cada principio y la misión corporativa. Con las prácticas claves se identifican áreas específicas de activi-dad, en donde se puedan enfocar los mayores esfuerzos para convertir en realidad cada principio fundamental.
Las prácticas claves se caracterizan por ser centros de actividad en los que se invier-te tiempo, talento y dinero, en busca de resultados significativos de mejora de cali-dad en el servicio.
Si por ejemplo, se toma el cargo de un gerente de hotel, entonces, su misión se con-vierte en el área clave de un director de área; es por esto que todos los integrantes del hotel deben tener una misión coherente y congruente con el gran propósito de la organización, como se muestra a continuación.
Tabla N° 12. Misión y área clave
Misión área clave
Gerente Gran propósito de la organización Dar un excelente Servicio
Equipo de directores de área Dar un excelente Servicio Desarrollo de personal
Director de personal Desarrollo de personal Educación
Fuente: Aldana de Vega Luz Ángela-Vargas Martha Elena.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Objetivos de mejoramiento
“Son factores mensurables que caen, lógicamente, dentro de una práctica clave y en relación con los cuales se establecen metas” (Gutiérrez 2000).
Las prácticas claves deben apuntar a objetivos fundamentales de la organización: ca-lidad, proceso y costo. En estas tres categorías se encuentra el pareto de los objeti-vos de mejoramiento para la mejora de la calidad del servicio.
En los objetivos de mejoramiento se deben trabajar instrumentos como: espina de pescado, diagrama causa y efecto y diagrama de relación.
procesos críticos
“Todo trabajo es un proceso; a su vez todo trabajo es parte de un proceso mayor y puede contener otros procesos menores” (Aldana de Vega 1991).
Esto se puede ver a través de un diagrama de flujo. En este orden de ideas, todo ob-jetivo de mejoramiento es producto de un proceso o de varios procesos.
La medición
Este tópico es analizado y estructurado dentro del libro, si no se conocen los núme-ros no se sabe lo que está sucediendo; ellos permiten comunicar los resultados y es-tablecer metas concretas de mejoramiento. Lo que no se puede medir no se puede mejorar. En la calidad del servicio, se deben medir los insumos, los procesos y los re-sultados y de esta forma se puede obtener un panorama claro cómo se está compor-tando el proceso. Los resultados de esta medición se utilizan para controlar y mejorar el proceso.
Para medir se debe:
“Identificar el proceso que necesita mejorarse, el resultado, insumo o requisito específico y el gasto, tiempo y frustración.
Contar con el objetivo de asegurar que los datos sean correctos y completos; en este proce-so se utiliza la hoja de verificación y la deben trabajar las personas del área.
Comunicar a partir de las personas los resultados, para poder así determinar los nuevos pro-cedimientos y los centros de responsabilidad” (Estrada 1994).
Metas de mejoramiento
El sistema de medición está dando información permanente del desempeño del pro-ceso. Así podemos concentrar los esfuerzos de mejoramiento en las áreas que lo ne-cesitan.
147Capítulo 6
Programa del mejoramiento continuo
De igual forma se mide insumos y resultados. Por cada sistema de medición se esta-blece una meta de mejoramiento.
Para fijar las metas de mejoramiento se debe:
“Identificar claramente el desempeño de cada proceso crítico.
Estimar un nivel de desempeño ideal de cada proceso a lograr en un período de tiempo determinado.
Tomar la diferencia entre 1 y 2. Fijar de esta forma su meta de mejoramiento para un período deter-minado, comprendiendo el proceso de trabajo, planificando los métodos y recursos, midiendo y re-visando el avance, “el mejoramiento siempre se hace en la fuente” (Estrada 1995, p. 40).
Plan anual de mejoramiento
Es el sistema que sirve para planear el futuro del mejoramiento de cada actividad y determina el alcance de trabajo de los grupos de mejoramiento. De esta manera la organización se prepara en forma sistemática para dar soporte y apoyo al mejora-miento de la calidad en el servicio, la herramienta principal es el trabajo en equipo.
Al integrarse el equipo se busca: liderazgo, selección adecuada y educación. El líder busca trabajar con el equipo para ayudar a tomar soluciones sin conflicto, asegurán-dose de que las responsabilidades queden asignadas para llevar a cabo las decisio-nes del equipo.
La selección logrará aunar la experiencia, las habilidades y las áreas de responsabili-dad necesaria para optimizar los procesos.
La educación llevará al desarrollo de todas las personas que integran al equipo y, por tanto, al crecimiento de la organización.
Para que la organización pueda apoyar a la administración en la mejora continua, se hace necesario tomar como elemento fundamental el ciclo P.H.V.A. El ciclo es una de-rivación del método científico aplicado a los procesos de las organizaciones. Inicial-mente se denominó como Ciclo de Shewart, quien fue su creador.
En el año de 1950, los japoneses le pusieron el nombre de círculo Deming - Ciclo De-ming, el doctor. E. Deming pensaba que el desarrollo de nuevos productos seguía cuatro etapas: diseño, producción, ventas e investigación de mercadeo y servicio. Cuando se terminaba esta etapa, el productor debía seguir con una nueva: el re-di-seño teniendo en cuenta la experiencia anterior. Así la calidad mejoraba en el día a día; entonces nace el concepto de mejora continua.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Gráfico N° 38. Ciclo PHVA (Planear–Hacer–Verificar–Actuar)
Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar el mejoramien-to continuo. Luego sobre este ciclo los japoneses trabajaron el círculo que lleva a una excelente administración del mejoramiento, transformándose en el Ciclo PHVA (Pla-near-Hacer-Verificar-Actuar).
En la planeación: se definen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de me-dición de los avances. Además se determina la situación actual partiendo de un diagnóstico del cual se deriva el problema a resolver y las principales áreas de mejo-ramiento, las cuales se deben ubicar en orden de importancia y de impacto a la or-ganización.
En el hacer: se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En esta etapa se implanta el plan que se trazo y se establecen los mecanismos de se-guimiento para ir evaluando los progresos y ajustando las brechas que se presentan.
En la verificación: se confronta el plan con los hechos se evalúa con los indicadores y se analizan las desviaciones.
En el actuar: se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se lo-gran los resultados esperados se estandariza y sistematiza el proceso para así garan-tizar en adelante los resultados.
Todo mejora implica un plan estructurado que se operacionaliza en cada unidad de la organización y responde a: qué se va a desarrollar, cómo se va a desarrollar, quien lo va a desarrollar, cuándo se va a desarrollar, dónde se va a desarrollar, cuánto vale desarrollarlo y cuál es el sentido de desarrollarlo.
Obedece entonces a:
Qué Quién Cómo Cuándo Dónde Cuánto Para quéObjetivo Responsable Proceso Tiempo Espacio Costo Justificación
Los planes de mejoramiento continuo se deben articular abriendo paso al desplie-gue del plan.
149Capítulo 6
Programa del mejoramiento continuo
Gráfico N° 39. Plan de mejoramiento y despliegue
Estos planes se consideran base de:
Resultados de autoevaluación de la organización.
Resultados del desempeño de personal.
Utilización de las tecnologías.
Análisis de otras empresas que están en el mismo negocio (referenciación).
Taller de aplicación
Desarrolle para su organización un plan de mejoramiento continuo, tenga en cuen-ta las etapas que conlleva, la necesidad de una filosofía, la importancia de la misión y los procesos y mediciones que deberán estar presentes en el mismo.
Diseñe un plan de mejora articulado a los grandes propósitos de su empresa, según la metodología aprendida. No olvide tomar en cuenta el direccionamiento estratégi-co donde registre todo el despliegue.
Capítulo 7
Elaboración de un proceso de calidad en el servicio
153Capítulo 7
Elaboración de un proceso de calidad en el servicio
Son dos las fuentes que conducen a elaborar un proceso de calidad en el servi-cio. La primera cuenta con seis pasos que se desarrollan al interior de la orga-nización, la segunda fuente contempla los dos últimos pasos.
La educación y capacitación en la calidad del servicio, es fundamental para que el proceso sea efectivo. El primer paso se ha de dar a partir de la educación, pues es ella la base del cambio de actitud, que modifica los comportamientos. Cuando se educa y capacita en el proceso estratégico que lleva la organización, se debe hacer una sensibilización, hacia los conceptos y las implicaciones de este proceso. En este paso la organización debe dejar muy claros los propósitos estratégicos para que el trabajador pueda colaborar en el desarrollo de los mismos. De igual forma se deben establecer las expectativas tanto de la organización hacia el trabajador como del tra-bajador hacia la organización y así contar con un sistema claro de comunicación que sin duda alguna conducirá al compromiso y a la interacción constante. Es en este es-pacio donde se debe clarificar la estrategia de servicio que define el rumbo de la em-presa y permite hacer la oferta de valor al cliente.
Es importante en este paso, contar con el conocimiento del cliente, para que así se pueda orientar el modelo de gestión y gerencia hacia los mismos.
El segundo paso se centra en enseñar a las personas a realizar el diagnóstico de las actividades que desarrollan, en cuanto al cumplimiento de sus objetivos, su aporte a la organización y a su propio desarrollo.
En el diagnóstico se deben considerar dos actividades primordiales. La primera es te-ner presente los 10 pecados del servicio a saber:
1. Carecer de una estrategia de servicio diferenciada.
2. No tener un plan definido.
3. No conocer al cliente.
4. No tratar bien al cliente interno.
5. Despreciar la línea de frente.
6. Disociar el clima organizacional.
7. No tener canales de comunicación claros.
8. No estandarizar y controlar los procesos.
9. No tener actitud para el cambio.
10. Pensar que por no poseer los pecados anteriores todo va a salir muy bien.
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
La segunda muy alineada con la primera se interpreta como la escucha de los traba-jadores hacia los clientes para obtener la información válida tomando en cuenta las siguientes preguntas:
¿Qué es la calidad en el servicio?
¿Cuál es la importancia que tiene la calidad en el servicio para el cliente?
¿Qué nivel espera el cliente en la calidad del servicio?
¿Cómo ha evaluado el cliente la calidad en el servicio en la empresa?
El tercer paso se focaliza en instruir en el manejo de los instrumentos propios del proceso de calidad en el servicio, los cuales permitirán analizar y seguir los proce-sos y proyectos que se desarrollan alrededor del cliente de manera que se garantice la calidad de la prestación del servicio. Es hora de incorporar los instrumentos de la ruta del cliente y del mejoramiento continuo a esta tarea.
El cuarto paso consiste en establecer mediciones, lo que conduce a definir los indi-cadores de gestión y la forma de evaluarlos y seguirlos y controlar su desempeño. La periodicidad de la evaluación y las respectivas especificaciones deben estar es-tablecidas desde el proceso de planeación. Dentro de esta medición es claro que se deben tener en cuenta las dimensiones a utilizar en el servicio, y los signos vita-les. Las primeras están asociadas con: desempeño (rapidez, precisión, velocidad en la respuesta); Atención (disposición para servir, personalización, confiabilidad); Acti-tud y compromiso. Los segundos están relacionados con la cantidad, calidad, cos-to y tiempo.
Una vez se desarrollan las actividades de los cuatro pasos anteriores, se sabe que se puede ofrecer, ya se puede hacer un análisis estructurado, de la calidad en el servi-cio que se posee.
El quinto paso lleva a introducir a los participantes en el proceso de mejoramiento continuo inspirando de esta manera al dueño del proceso al desarrollo, implementa-ción, evaluación y ajuste de todas las actividades del proceso, para poder prestar un excelente servicio dentro de un sistema estructurado y confiable.
En el sexto paso se mantienen o se cautivan nuevos clientes de los servicios. Esto se debe ejecutar a través de un análisis de lealtad y fidelización de los clientes dentro de la segmentación de mercadeo que se estableció en el paso 1 y de una lista de expec-tativas de los clientes recopiladas desde el diagnóstico de las empresas.
En el séptimo paso con la identificación de las necesidades de los clientes desde las expectativas escuchadas, en su lenguaje, bien sea con entrevistas, grupos focales o encuestas o cuestionarios, se traducen y se elabora un presupuesto preliminar, para el desarrollo de todas las actividades planeadas y programas representados en cual-quiera de las herramientas del tecnofactor de la planeación (Gant, Pert, C.P.M.), con los cuales se podrán trabajar recursos, personas y asignación de responsabilidades.
155Capítulo 7
Elaboración de un proceso de calidad en el servicio
El paso octavo permite articular los indicadores de calidad, a los requerimientos de los clientes como guía de efectividad del plan. Es fundamental también en esta par-te del proceso definir los factores críticos del éxito, si no se han definido, o redefinir-los, si es necesario.
Por último, se definen los planes de contingencia.
Este proceso debe incorporar los grandes esfuerzos y metodologías para detectar los deseos, necesidades y expectativas de los clientes, el personal formado para en-tregar al cliente lo que necesitan, y tener mecanismos de seguimiento activo para la evaluación permanente y la retroalimentación que deben dar los clientes.
Taller de aplicación
Proponga para su empresa un proceso de servicio al cliente con las etapas correspondientes. Diga qué barreras y qué oportunidades encuentra para su organización.
Cuantifique el proyecto y haga en un diagrama, de lo visto en el capítulo V, un breve resumen para presentar a su junta directiva o a su jefe inmediato.
Qué recomendaciones daría usted a la organización a partir del proceso que piensa desarrollar. Susténtelas.
Capítulo 8
Auditoría del servicio
159Capítulo 8
Auditoría del servicio
Como elemento fundamental para el seguimiento y monitoreo de un modelo de Calidad en el servicio se encuentra la auditoría del servicio, cuyo objetivo funda-mental es escuchar la voz del cliente en forma periódica y permanente y así poder proyectar las necesidades y expectativas, al evaluar los índices de satisfacción y com-pararlos con los índices de la competencia. La auditoría es imprescindible para dise-ñar sobre bases firmes las funciones de diseño, producción y prestación del servicio, a través de ella se analiza, se mide y se mejora, se debe recordar la frase célebre de E. Deming: no es posible analizar ni mejorar si no hay medición, en si es ya un elemen-to que incita a la mejora.
A través de ella se puede obtener la calificación del cliente sobre la calidad del servi-cio que recibe de una empresa y el nivel de satisfacción a sus necesidades y expec-tativas.
Los elementos que se deben tener en cuenta son:
1. El conocimiento claro de los clientes objetivo o segmento de cliente, que dentro del proceso de calidad del servicio se encuentra en los elementos bá-sicos.
2. Identificación clara de los procesos, objeto de la auditoría. Se debe iniciar con los procesos críticos.
3. Elaboración de los ciclos del servicio con sus mapas y diagramas T.
4. Definición de una metodología para los índices de satisfacción focalizados en los recursos, en las actividades y en el producto final de cada proceso.
5. Introducción de la auditoría como una estrategia permanente para de esa forma poder establecer la libreta de calificaciones.
6. Retroalimentación con los resultados de la auditoría, con el fin de que éstas se conviertan en elemento de mejora continua, logrando el compromiso del personal de contacto para poder desempeñarse bien frente al cliente.
7. Obtención del compromiso de todos y cada uno de los integrantes del equi-po de trabajo, para alcanzar los objetivos de la calidad en el servicio.
Todo lo anterior conlleva a mantener actualizado el índice de satisfacción, el índice de competencia, los índices reales y perceptivos.
Para obtener una auditoría eficaz se requiere en la organización:
1. Planear los objetivos de la auditoría.
2. Identificar los aspectos básicos de la empresa.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
160
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
3. Analizar los ciclos de servicio.
4. Definir la organización de la auditoría.
5. Diseñar el plan de muestreo.
6. Establecer y diseñar los instrumentos de medición, tomando todos los que corresponden a la gerencia del servicio en cuanto a las técnicas de análisis de los procesos (Tormenta de ideas, cuadro de servicios, mapa de los momentos de verdad, diagrama T).
Los planteamientos anteriores permitirán conocer lo que el cliente quiere y lo que percibe del servicio, definiendo la calidad, descubriendo las fallas y deficiencias, de-sarrollando estándares de comparación con la competencia, para lo cual se utilizan los indicadores e índices de gestión que llevan a desarrollar la evaluación de cual-quier proceso y que son considerados como unidades de medidas gerenciales que permiten verificar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
En el monitoreo de la auditoría se deben tomar indicadores e índices de gestión, construidos para todas y cada una de las actividades que llevan a calificar al servicio y a la calidad en el servicio como excelentes.
Indicadores de gestión
Cuando se habla de indicadores de gestión se debe tener en cuenta que medir, es comparar un resultado con un estándar preestablecido, con el objetivo de eliminar la incertidumbre en las organizaciones, lo cual implica tomar las variables críticas para el éxito del proceso y así obtener una gestión eficaz, eficiente y efectiva, que conduz-ca a la competitividad y a la supervivencia institucional.
Un indicador de gestión es definido como la relación entre las variables cuantitati-vas o cualitativas, que lleven a observar situaciones y tendencias de cambio que se producen en el objeto o en el fenómeno observado, en los atributos del producto en proceso, en el producto o servicio en sí, respecto a las metas esperadas, son un me-dio no un fin. Los indicadores pueden ser valores, unidades, series estadísticas. Un indicador es ante todo información.
Los indicadores y parámetros utilizados en la evaluación de las organizaciones de-ben reunir los siguientes requisitos:
Validez: correlación entre el indicador y las variables que se intentan medir.
Confiabilidad: estable y poco sensible a las imperfecciones.
161Capítulo 8
Auditoría del servicio
Factibilidad: lo que implica contar con el registro de datos necesarios para elaborar-los siendo fácil de transformar en un indicador.
Calidad de los datos básicos: que sea confiable en la información que representa.
Utilidad: que tenga un uso práctico.
Comprensibilidad: fácil y simple de entender.
Normalización: que pueda utilizarse como regla o medida.
Sencillez en la medición: que estén vinculados con la gran estrategia para el caso la de calidad y servicio.
Su significado en relación con la calidad: que estén centrados en todo lo que guarda relación con el cliente interno externo; y que conduzcan a obtener variaciones entre las realizaciones conseguidas y las previstas.
Entre otros atributos que debe poseer el indicador se encuentran: exactitud, for-ma, frecuencia, extensión, origen, temporalidad, relevancia, integridad. Es importan-te anotar que todo directivo requiere de un informe mensual para el seguimiento y análisis de la gestión de su área; con base en éste, él podrá darse cuenta de las for-talezas y oportunidades de mejora y ajustarles a planes de trabajo de su equipo de colaboradores.
Para este logro se debe determinar las áreas claves y definir los indicadores cualita-tivos y fáciles de calcular; la medición de ellos le dará una visión clara y precisa del trabajo realizado durante determinado período, permitiéndole supervisar el aspecto más notable de la calidad del servicio y sus resultados.
El cumplimiento de los indicadores puede evaluarse así:
Mínimo: valor mínimo del indicador que se está dispuesto a tolerar.
Satisfactorio: el que satisface la meta propuesta.
Exitoso: meta ambiciosa que establece un reto para su logro” (Serna, 1993).
En cuanto a su naturaleza los indicadores van asociados a los factores claves de éxito. Es así como se encuentran indicadores de manejo de recursos, EFICIENCIA; de resul-tados en logro de los objetivos, EFICACIA; de impacto o EFECTIVIDAD de la gestión y de EQUIDAD. Como todo elemento de gestión, los indicadores también deben ser construidos a partir de los siguientes datos:Nombre.Objetivo.Proceso.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Dueño del proceso.Niveles de referencia.Responsabilidad.Puntos de inspección.Puntos de verificación.Frecuencia.
Tabla N° 13. Algunos indicadores de gestión
Indicadores de eficiencia
(Asociados a las 8 M de la espina de pescado).
Eficiencia del recurso material
Eficiencia del manejo de la maquinaria
Eficiencia del talento humano
Eficiencia del medio logístico
Eficiencia de recursos monetarios.
Indicadores de eficacia
(Asociados al logro de los objetivos, orientados sobre los signos vitales).
Calidad: aceptación realizada por nuestros clientes
Cumplimiento: fecha de entrega
Costo: valor de cada unidad frente a la percepción del cliente
Confiabilidad: número de reclamos frente al total de unidades
Comodidad: extensión en la atención a los clientes.
equidad
(Asociados con los ingresos y gastos de la organización).
Equidad en aportes: quien más tiene más aporta.
Equidad en beneficio: en lo político, en lo económico y en lo social.
Equidad en esfuerzo: mejora de calidad de vida. Fuente: Domínguez Giraldo, Gerardo. Indicadores de Gestión Adaptación: Aldana de Vega Luzángela, Vargas Quiñones Martha Elena.
163Capítulo 8
Auditoría del servicio
Gráfico N° 40. Sistema de indicadores de calidad en el servicio
Índices de gestión
Los índices de gestión son los elementos cuantitativos que facilitan a la organización la medición en cuanto a crecimiento o disminución de los indicadores de gestión y resumen su clasificación en aspectos que reflejan a la organización tales como:
a. Índice de gestión corporativo: su resultado muestra la gestión global.
b. Índice de gestión por unidad estratégica del negocio: su resultado refleja el comportamiento de cada área funcional de la institución y su definición de-pende del tipo de estructura de la organización.
c. Índice de gestión operativo: es el resultado de gestión a nivel de unidades como integrantes estratégicas del negocio.
d. Índice de equidad: es aquel que mide la igualdad con que se retribuye a los grupos de interés (colaboradores, estado, sociedad, usuarios).
e. Índice de impacto: representa la medición de factores que determinan la competitividad de una empresa, haciendo la diferencia frente a la compe-tencia y asegurando su permanencia en el mercado, su crecimiento y su ren-tabilidad.
f. Índice de actividad: permite ver la ejecución de las actividades propuestas.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
164
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
g. Índice de decisión estratégica de control de gestión: es aquel que recopila los índices y permite la toma de decisiones para consolidar o corregir la acción directiva del programa. Se debe aplicar con una periodicidad fija, con disci-plina y persistencia. Debe ser efectuado trimestralmente a nivel corporativo, mensualmente a nivel de unidades estratégicas y quincenalmente a nivel de unidades operativas, creando así una cultura que permita la montaría y segui-miento a los procesos seleccionados y a los demás índices de gestión.
h. Índices de satisfacción: el índice de satisfacción se mira bajo tres dimensiones, la satisfacción general real, definida como un cálculo matemático que resul-ta de ponderar los índices de satisfacción de cada proceso, producto o servi-cio por el aspecto o atributo evaluado. El índice perceptivo definido por cada cliente de acuerdo con su subjetividad, en cuanto a la calidad del servicio que percibe, frente a la expectativa generada; y por último, los índices específicos de cada uno de los aspectos evaluados, que se obtienen de la multiplicación de la frecuencia de la respuesta por su valor. De los aspectos anteriores se de-duce que existen generadores de satisfacción centrados en elementos intan-gibles, de procesos internos, de infraestructura, de recurso humano, de pos-venta y de aspectos comerciales.
Estos índices incluyen todos los procesos en cuanto a su efectividad.
Los índices de satisfacción se encuentran clasificados dentro de un marco concep-tual, según la norma ISO 9004-2 de la siguiente forma:
Tabla N° 14. Índices de satisfacción
Por debajo de Son índices70% Insatisfactorios
71% al 80% Aceptables81% al 90% Buenos91% a 100% Excelentes
Los anteriores ítems permiten establecer controles estadísticos de proceso como base del monitoreo de la gestión y de la capacidad de los procesos para el servicio, la calidad y la calidad en el servicio.
Como una nueva herramienta para medición de las organizaciones a lo largo y an-cho de su estructura, se encuentra el Balanced Scorecard. Creado por Robert Ka-plan y David Norton. Con esta herramienta establecieron un proceso que va de lo cuantitativo a lo cualitativo, donde se pretende alinear todos los elementos que se han desarrollado en la fase estratégica. En el análisis se toman cuatro perspecti-vas: aprendizaje e innovación, cliente, procesos y financiera. En el centro del análisis siempre estará la visión y la misión de la organización. El BSC, provee diagnóstico a los procesos internos del negocio y a los productos externos de manera que se me-jore continuamente los resultados.
165Capítulo 8
Auditoría del servicio
Gráfico N° 41. Visión y estrategia
Como bondades del BSC se encuentran:
a. Traduce la estrategia del negocio, en un conjunto equilibrado de indicadores de desempeño.
b. Comunica y sigue los objetivos en toda la organización.
c. Alinea iniciativas de todas y cada una de las personas de la organización
d. Mejora los aprendizajes.
Su resultado es el SIMEG, lo que permite estar alerta en la organización ante los re-sultados obtenidos.
El este sistema se incluye un equilibrio de las medidas de rendimientos financiero y no financiero; un equilibrio de las medidas internas de la organización; un equilibrio de las medidas de experiencias positivas anteriores que contribuyan a la predicción del futuro; un conjunto de mediciones viables que contribuyan a dar cuenta del futu-ro de la organización; un conjunto de medidas que integre las estrategias, objetivos y propósitos; un mecanismo que estimule acciones a partir de los resultados de las medidas, un mecanismo para revisar y tener un aprendizaje organizacional y por úl-timo es un esquema vinculado al mejoramiento continuo cuyas medidas aproximan a la organización a los planes de mejora.
A continuación se muestra a manera simple la forma de evaluar las situaciones de cada una de las perspectivas del mecanismo.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Tabla N° 15. Indicadores
Nombre del indicador Observación perspectiva a la cual pertenece
Propósito
Relacionado con
Objetivo
Fórmula
Frecuencia y periodicidad
Dueño del indicador
Fuente de datos
¿Quién actúa sobre los datos?
¿Qué hacen?
Comentarios y observaciones
Taller de aplicación
Elabore la auditoría en servicio para su empresa, utilizando el marco concep-tual dado en este capítulo.
Desarrolle los planes de mejora asociados con el DOFA que obtenga del ejer-cicio.
Proponga los planes de acción.
Cuantifique el proyecto.
Establezca un B.S.C para su organización y un plan de educación para su ma-nejo.
Capítulo 9
Preguntas y temas de
análisis generales
169Capítulo 9
Preguntas y temas de análisis generales
1. Históricamente, ¿cuáles fueron los hechos que marcaron el desarrollo del ser-vicio?
2. ¿Qué balance deja la evolución de la historia en la calidad y el servicio?
3. ¿Qué teorías administrativas influyeron en el desarrollo de los procesos de la calidad?
4. ¿Qué teorías administrativas influyeron en el desarrollo de los procesos del servicio?
5. ¿Qué ventajas presenta una cultura de calidad?
6. Enuncie las ideas fuerza de los teóricos de la calidad y el servicio y enuncie una idea central de cada uno de ellos.
7. ¿Por qué son importantes los valores, la filosofía y los comportamientos en una organización con enfoque de calidad y de servicio?
8. Enumere los 12 atributos que componen la calidad en cualquier organización según Tom Peters.
9. ¿Qué aportes hicieron: Heskette, Norman, Albretch, y Carlzon a los procesos de servicio?
10. ¿Qué requiere un país para implantar una cultura de calidad? ¿Una cultura de servicio?
11. ¿Qué factores intervienen en la cultura de calidad en el servicio de la empresa?
12. Haga un cuadro paralelo donde usted pueda apreciar las características del control de calidad de Ishikawa, el ciclo Deming, la planeación de la calidad de Juran, la filosofía de Crosby y la teoría de Jan Carlzon.
13. ¿Qué bondades encuentra usted en los teóricos modernos de la administra-ción? ¿en los teóricos modernos de la calidad? y en los modernos del servicio.
14. ¿Qué diferencia encuentra usted entre enfoque de calidad total y excelen-cia?
15. ¿Qué ventajas ofrecen las teorías de la calidad y las teorías del servicio frente a otras teorías en su organización?
16. ¿Qué relación encuentra usted entre la teoría de los sistemas y el proceso de servicio?
17. Explique las enfermedades mortales de la calidad y diga qué relación guardan con los procesos de mejora continua.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
18. Elabore un cuadro paralelo donde se establezca la diferencia entre la cultura de la calidad de oriente y occidente.
19. ¿Qué esfuerzos hace una organización para establecer una unidad de garan-tía?
20. ¿Qué tipos de costos se pueden encontrar en los procesos de calidad y ser-vicio?
21. ¿Cuáles son los elementos básicos y cuáles los integradores de de la calidad y el servicio?
22. Elabore una propuesta donde se pueda aplicar el círculo Deming en su or-ganización.
23. ¿Cómo haría usted un programa cero defectos?
24. ¿En qué consiste el programa de mejoramiento continuo?
25. ¿Cómo se relacionan la calidad, el servicio y la calidad en el servicio con la cercanía del cliente?
26. Genere usted un proceso de calidad en el servicio para su organización con todas las herramientas dadas.
27. ¿Qué tipo de herramientas aborda usted en un problema técnico en su orga-nización cuando trabaja con la calidad?
28. ¿Qué tipo de herramientas administrativas aborda usted cuando tiene pro-blemas administrativos en la organización?
29. ¿Qué mecanismos se utilizan para el despliegue de la calidad?
30. ¿Qué tipos de instrumentos aborda usted cuando tiene problemas de servi-cio?
31. ¿Cuáles son los aspectos metodológicos para poder determinar los indicado-res de gestión?
32. ¿Qué miden los indicadores?
33. ¿Qué características debe tener un indicador?
34. ¿Conoce usted un nuevo método de medición del servicio?
171Capítulo 9
Preguntas y temas de análisis generales
Ejercicio N° 1. Quiénes estamos aquí y qué esperamos
Tiempo 10 minutos
Para conocernos mejor, nos vamos a reunir en parejas para compartir un poco de no-sotros principalmente en los siguientes aspectos:
1. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hago?
2. ¿Qué es lo que menos le atrae de lo que hace?
3. ¿Cuál es el plato de comida que más le agrada? ¿Por qué?
4. ¿Qué es lo que más le agrada de la gente con la cual comparte su diario vi-vir?
5. ¿Si yo le pusiera a escoger 5 personas que usted no conoce para trabajar qué características buscaría en ellas y por qué?
Ejercicio N° 2. Cultura de servicio
1. ¿Puede usted diferenciar fácilmente los valores que se encuentran en su or-ganización?
2. ¿Cuáles son los elementos que están presentes en la cultura?
3. ¿Existe brecha diferencia entre su cultura ideal y su cultura real?
4. A partir de un plan de trabajo, por favor intente alinear la cultura ideal y la cultura real.
Ejercicio N° 3. Momentos de la verdad y cuadro de servicio
1. A continuación deberá usted elaborar un ciclo de servicio, donde muestre un proceso de matriculas de estudiantes. Trace en él los momentos de la verdad y analícelos. Una vez tenga este análisis proceda a la solución de uno de los momentos amargos, utilizando el grafico de afinidad; a continuación haga el cuadro del servicio y relacione dos variables intentando hacer un grafico de investigación.
2. Luego establezca un diagrama de causa y efecto y con el determine un por qué - por qué.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
172
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
3. Ahora diseñe una libreta de calificaciones para el servicio de matriculas y va-lore en él los atributos. Defina cuál es el punto más importante que se debe solucionar, mediante el proceso PHVA.
Ejercicio N° 4
Analice un proceso de selección en su organización, y documéntelo a través del si-guiente diagrama.
Definición del proceso
Área donde se encuentra el proceso
Objetivos:
Alcance:
Relación con:
Proveedores Beneficiario Insumos Productos/Servicios (Resultados)
173Capítulo 9
Preguntas y temas de análisis generales
Indicadores de resultados para el proceso
Producto o ser-vicio
Qué medir (caracte-rísticas de calidad,
Q,C,E,D,S)
Cómo medir (indicador)
Resultados
Hoy Meta
Indicador:
Unidad de medida:
Indicador:
Unidad de medida:
Indicador:
Unidad de medida:
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
174
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Análisis de No Conformidades
Área donde se produce la no conformidad: Fecha:
Descripción de la no conformidad:
¿Qué hacer?
¿Qué la causó?:
Causa principal:
Número de veces que se presentó la no conformidad.
plan de acción
¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Dónde?
Fecha probable de nueva revisión
Responsable
No conformidad
175Capítulo 9
Preguntas y temas de análisis generales
Diagrama de flujo Nombre del proceso:
Responsable:
Elaborado por:
Proceso N° ____ Fecha de emisión:
Revisión N° ____Revisado por Fecha revisión:
fase p tarea dueño del proceso
Beneficiario del proceso
características importantes del
proceso
H
V
A
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Procedimiento
Fecha de elaboración del procedimiento
Proceso al cual pertenece Fecha de nueva revisión
Dueño del proceso Área a la cual pertenece el proceso
¿Qué se espera del procedimiento?
Materiales requeridos
Actividades primarias
Actividades secundarias
Relación con otros procedimientos
Observaciones
Fuente: Aldana de Vega Luzángela-Vargas Quiñones Martha Elena.
177Capítulo 9
Preguntas y temas de análisis generales
Ejercicio N° 5. Aspectos relevantes para la implementación de la calidad
1. Definir los aspectos relevantes, dentro de su organización, para la implemen-tación de la mejora de calidad, atendiendo a las dimensiones de la calidad y a los fundamentos que usted conoció en el capítulo IV del texto guía.
2. Definir los aspectos que serian una barrera para la implementación del siste-ma de gestión.
3. Definir las principales estrategias que se derivan del punto 1 y 2.
4. Diseñar un plan de implementación.
5. Defina y elabore un plan para investigar y negociar necesidades y expectati-vas de los clientes.
Ejercicio N° 6. Conceptos de servicio
1. ¿Cuál es el concepto que su organización tiene ahora de servicio?
2. ¿Qué características detecta usted de servicio en su organización?
3. ¿De los elementos del servicio cuáles son los que más se encuentran en su organización?
4. ¿Qué tipos de servicio se prestan en su organización?
5. Dé un ejemplo de servicio ayúdeme, uno de repárelo y uno de valor agregado.
6. ¿Cuáles son los principales indicadores de gestión que usted conoce en el sector servicio?
Ejercicio N° 7. Variables y procesos
Identifique algunas variables importantes a monitorear en los procesos que se seña-lan a continuación y haga una relación entre ellas:
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
178
Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
proceso Variables a monitorear
1. Implementar un curso de actualización en gestión de servicio.
2. Organizar el Festival de tunas.
3. Desarrollo de la fiesta anual de egresa-dos de una universidad.
4. Fabricación de 100 escritorios en serie.
5. Programar 10 cirugías de apéndice.
Ejercicio N° 8.
Describa y desarrolle el método de la casa de la calidad como método de diseño para prestación de los siguientes servicios:
1. Área de Urgencias en un hospital.
2. Matrículas en una universidad.
3. Traslados de mercancías por transporte marítimo Colombia - Panamá - Esta-dos Unidos .
4. Servicio de Recepción en un hotel.
5. Atención en una aerolínea.
6. Entrada a un espectáculo.
179Glosario
Glosario
ACCIÓN: medio específico prescrito para el logro de los objetivos.
ACEPTABILIDAD: aspecto relacionado con la satisfacción del cliente Depende de los requisitos dados para la construcción y desarrollo del producto o del servicio
ACTIVIDAD: conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado.
ACTIVO: elemento intangible capaz de aportar valor.
ACTUACIÓN: etapa en el desarrollo del grupo en la que éste opera en todo su poten-cial, para el logro del objetivo propuesto.
ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD: sinónimo de acuerdo de secreto de fabricación.
ADALID: persona fuertemente comprometida y entusiasta, respecto a una idea o in-novación.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: se refiere a la aplicación de los métodos de la ciencia a la administración con el propósito de alcanzar la eficiencia en las organizaciones El padre de la Administración Científica es F. W. Taylor.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: (TQM) desarrollo sistemático y armóni-co de procesos, de una organización que le conducen a la cultura del mejoramiento continuo para dar cumplimiento a la misión de la misma.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE CALIDAD TOTAL: cuarta era del proceso evolu-tivo de la calidad total, en donde el énfasis se pone en el mercado y en las necesi-dades del consumidor, reconociendo el impacto estratégico de la calidad como una oportunidad de competitividad.
ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS: proceso participativo que busca establecer, im-plementar y controlar, los objetivos de la organización, trazados desde la alta direc-ción. La administración por políticas es un apoyo al desarrollo del Plan Estratégico.
ALTA DIRECCIÓN: se refiere a los directivos y lideres de primer nivel de la organiza-ción, en quienes reposa el pensamiento de la misma.
ALTO DESEMPEÑO: se refiere a las competencias y capacidades de los trabajadores, que conducen a la creación de valor en las empresas, y al aprendizaje continuo de las mismas, para construir capital humano, y mejoramiento continuo.
AMBIENTE FÍSICO: medio en el que se desarrollan los seres humanos y que poten-cialmente puede condicionar su crecimiento, desarrollo, supervivencia y compor-tamientos. Comprende todos los aspectos externos al organismo humano de tipo físico, químico o biológico, que ejercen alguna influencia sobre su salud y respecto del cual tiene limitada capacidad de control.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
Espacio de las organizaciones en el cual se encuentran las personas y condiciona su bienestar y desarrollo. Hace parte de la cultura de una empresa. Se relaciona también con el hábitat y la comunidad del ser humano.
ANÁLISIS DE DOFAS: herramienta administrativa de análisis de elementos internos y externos a una situación, sistema u organización, para detectar los aspectos que fa-vorecen o limitan la obtención de resultados.
APRENDIZAJE: proceso mediante el cual el ser humano adquiere nuevos valores, ha-bilidades, conocimientos, conductas, como resultado del estudio, la experiencia y el transcurrir de la vida. En las personas se relaciona con la educación y el desarrollo, y en las empresas con el crecimiento organizacional.
ÁREAS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: constituyen decisiones de rumbo más concretas que establecen taxativamente las acciones hacia, las cuales se enfo-cará la gestión.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: conjunto de actividades planeadas, ejecutadas, evaluadas y ajustadas de manera sistemática de manera tal que se aporte confianza al producto, y se satisfagan los requisitos de calidad del cliente.
ASPECTO: atributo de un activo.
ATRIBUTO: intensidad con la cual una característica está en una persona, en un pro-ceso o en una cosa.
ATRIBUTO DE CALIDAD: es una característica o propiedad importante para un des-empeño adecuado del producto y/o servicio que, en la percepción del cliente, puede ejercer influencia en su preferencia o en su fidelidad. Característica o propiedad in-herente a un producto o a un servicio que le permite diferenciarse de otro.
AUDITORIA INTERNA: es uno de los componentes del Sistema de Control Interno, de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y eco-nomía de los controles, asesorando a la dirección en la continuidad del proceso ad-ministrativo, la reevaluación de los planes establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.
AUDITORIA EXTERNA: en este tipo de auditoría se presenta un cambio en la relación entre los participantes. El cliente es una organización separada de la del auditado, lo cual es, por supuesto, el motivo por el que es una auditoría externa.
AUTOCONTROL: es una condición que permite a cualquier individuo controlar el proceso de trabajo al tiempo que lo ejecuta. El trabajador debe: querer intervenir: debe estar motivado para desempeñar mejor sus tareas. Saber intervenir: ha de te-ner la formación necesaria no sólo para saber hacer su trabajo, sino también para de-tectar los fallos y corregirlos. Poder intervenir: tiene que estar dotado de la suficiente autonomía y responsabilidad para poder subsanar, por sí mismo, aquellos errores que se produzcan en el trabajo
181Glosario
Se considera como la habilidad de controlar el propio trabajo, desde las emociones, comportamientos y actividades, con el objetivo de gestionar con eficiencia los pro-cesos que han sido encomendados.
AUTOGESTIÓN: capacidad de un individuo para programar y controlar las activida-des y recursos personales, incluyendo objetivos y recompensas, sin intervención de fuerzas externas.
BALANCED SCORECARD: Tablero de mando o Tablero balanceado de Indicadores; en él se reflejan cuatro perspectivas a saber: perspectiva financiera, perspectiva de cre-cimiento y formación, perspectiva de clientes y perspectiva de procesos, sirve para hacer seguimiento a la planeación estratégica.
BENCHMARKING (referenciación competitiva): se define como el estudio cuyo ob-jetivo es conocer las características del producto de la competencia, así como las prácticas y procedimientos que las empresas más competitivas competidoras o no utilizan para serlo.
BIENESTAR LABORAL: se refiere a la calidad de vida laboral. Define valoraciones sub-jetivas que están involucradas en el llamado clima laboral. Esta construida por facto-res de entorno, sensación de compromiso e integración social en la organización.
BRECHAS: se conceptualiza como la distancia entre lo que existe (realidad institucio-nal) y lo que se desea o se requiere ser (grandes propósitos); es una brecha que es necesario medir en su dimensión para orientar los esfuerzos hacia lo prioritario.
CADENA CLIENTE- PROVEEDOR INTERNO: es la relación cliente proveedor que per-mite identificar los clientes internos y definir los requisitos que éstos tienen para rea-lizar mejor su función.
CADENA DE VALOR: Modelo teórico elaborado por Michael Porter. Conduce a des-cribir el desarrollo de las actividades, empresariales que generan valor al cliente.
CALIDAD: totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio, que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresas o implícitas.
CALIDAD: satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en función del “Valor” que han recibido o percibido.
CALIDAD: se refiere a cumplir sistemáticamente con los requerimientos, para satisfa-cer las necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios.
CALIDAD: coherencia entre el ser y su esencia. Implica un proceso de búsqueda constante de la excelencia con compromiso, partiendo de los esfuerzos individuales para luego darle la dimensión en forma colectiva y, así obtener la posesión en pleni-tud de las características específicas.
Calidad y servicio: conceptos y herramientas
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CALIDAD DE CONFORMIDAD: conjunto de características dadas a un producto du-rante su proceso de elaboración y que deberán estar de acuerdo con lo especificado en su diseño. Consistencia y coherencia entre los requisitos dados, las especificacio-nes y el producto entregado al cliente.
CALIDAD DE DISEÑO: conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor potencial y que proporcionan al producto factibilidad de tecnología de fabricación.
CALIDAD DEL SERVICIO: conformidad de un servicio con las especificaciones y ex-pectativas del cliente.
CALIDAD EN EL AMBIENTE DE TRABAJO (Cinco ESES ): método para aplicar los prin-cipios y conceptos de la calidad a la mejora de los lugares de trabajo, mediante el desarrollo de comportamientos y hábitos nuevos de clasificar, ordenar, limpiar, aseo interior y autodisciplina.
CALIDAD EN EL SERVICIO: dinamismo permanente para la búsqueda de la excelen-cia en las actividades e interrelaciones, que se generan en el proceso de construcción respecto a la satisfacción de necesidades y expectativas de quien busca el servicio.
CAPACIDAD DE PROCESO: índice que representa el número de veces que es mayor la tolerancia que la especificación respecto a 6 veces la variabilidad del proceso.
CAPACIDAD: habilidad o pericia para llevar a cabo una determinada tarea.
CAPACIDADES VITALES: la síntesis de una gama de aptitudes, tecnologías y fuentes de conocimientos para alcanzar el liderazgo, de una característica distintiva, aplica-ble a determinados productos o servicios. Es aquello que aporta significativamente al valor percibido por el cliente, al permitir que la organización le pueda entregar un beneficio fundamental y diferenciado, singular y difícilmente imitable por los com-petidores.
CARACTERÍSTICA: rasgo distintivo que permite determinar los atributos peculiares de una persona o cosa.
CERO DEFECTOS: programa de Crosby, basado en sus catorce puntos que genera consciencia en los trabajadores para evitar reprocesos, retrabajos, rechazos y costos de fallas internas y externas en la calidad.
CERTIFICACIÓN: proceso mediante el cual un cuerpo autorizado, ya sea un organis-mo gubernamental o no gubernamental, evalúa y reconoce que una persona o ins-titución cumple con unos criterios preestablecidos. La certificación se refiere por lo general, a personas, y la acreditación, a instituciones. En salud es más conocida la certificación de profesionales como especialistas, en el cual el colegio profesio-nal, sociedad o grupo de especialistas certifican que el profesional tiene capacida-des mayores que las que permitieron su licenciamiento y cumple con los requisitos para actuar.
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CICLO DE SERVICIO: herramienta indispensable del servicio que refleja la sucesión ordenada de todos y cada uno de los momentos de la unidad que el cliente expe-rimenta con la Institución, bien sea con personas o con elementos de la organiza-ción.
CÍRCULOS DE CALIDAD: tipo especial de trabajo en equipo cuyo propósito es iden-tificar, analizar, y resolver problemas relacionados con el trabajo de los miembros de un equipo con el objeto de mejorar la productividad y calidad.
CLIENTE: todo ser humano que busca la ayuda de otro y que está dispuesto a pagar por algo que no puede o no desea hacer.
CLIENTE EXTERNO: aquellas personas fuera de la organización, que reciben, utilizan o se benefician con lo que nosotros realizamos.
CLIENTE INTERNO: aquel que utiliza, recibe o se beneficia con el producto de nues-tro trabajo, dentro de la misma organización.
CÓDIGO DE ÉTICA: conjunto de estándares para la construcción y funcionamiento de los principios de la moral aplicados a las acciones humanas.
COMPETENCIA: alude a la capacidad de un individuo por mantener un desempeño efectivo a través de un conjunto de acciones en diversos ámbitos, lo que constituye un perfil de desempeño, y lo interesante de ello es que se puede aplicar a todo tipo de organización, productiva, educativa, de servicios públicos, agencias.
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: conjunto de recursos disponibles o necesarios para que la organización sea capaz de satisfacer las nuevas necesidades de los clien-tes y grupos objetivos, así como las nuevas oportunidades surgidas.
COMPETITIVIDAD: capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al costo más bajo posi-ble. También se define como la capacidad de la empresa para añadir valor al clien-te al menor coste.
COMPROMISO: correspondencia entre el comportamiento y la palabra dada.
CONFIABILIDAD: factor fundamental que hace referencia a que el cliente pueda es-tar seguro del buen desempeño y respuesta de un proveedor de productos o servi-cios para cumplir sus cometidos.
CONFIDENCIALIDAD: respeto a los derechos del cliente para controlar la distribución y difusión de sus datos. Limitación al acceso, a los datos y la información a los indivi-duos que tengan necesidad, motivo y esté autorizado su acceso.
CONSENSO: consentimiento de todas las personas que componen un grupo, para actuar de tal o cual manera, o para emitir una conclusión.
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CONTROL: conjunto de operaciones encaminadas a verificar y comprobar el funcio-namiento, productividad, de algún proceso de acuerdo con unas directrices y pla-nes establecidos.
CONTROL DE PROCESOS: monitoreo periódico del proceso encaminado a detectar si alguna variable no está operando dentro de los rangos permisibles, lo que llevaría a establecer acciones para devolverla a su nivel ideal. Es la herramienta estadística que permite conseguir el producto adecuado teniendo en cuenta tres pasos, el segui-miento, la reducción de la variación y la disminución de los costos por unidad.
COSTOS DE CALIDAD: se refiere a los costos atribuibles a la producción de calidad que no esté en un ciento por ciento perfecta. Se clasifican en costos de evaluación, costos de prevención, costos de fallas externas y costos de fallas internas.
CREENCIA: idea trascendental a la que alguien le presta asentimiento firme, conside-rándola como verdad indudable.
CRITERIO: elementos predeterminados contra los cuales los aspectos de calidad de los servicios médicos deben ser comparados.
CUADRO DEL SERVICIO: herramienta sencilla y eficaz para analizar la calidad del ser-vicio; en ella se describe rápidamente qué está sucediendo en una operación en par-ticular; incluye al cliente, a la persona o departamento que está en contacto con el cliente y a todos los demás departamentos de la organización.
CULTURA DE CALIDAD: conjunto de comportamientos que caracterizan a las perso-nas y a las organizaciones, tendientes a lograr una mayor efectividad y satisfacción de los clientes tanto internos como externos.
CULTURA DE CALIDAD: conjunto de valores, actitudes y comportamientos que posee una organización a través de las personas que la integran y que le permiten actuar en el diario vivir y asumir los retos de un entorno, para aportar a la sociedad cambios positivos a partir del cumplimiento de su misión.
CULTURA DE CALIDAD: conjunto de valores, y hábitos que posee una persona, que unidos al uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con la organización.
CULTURA: es un conjunto de creencias básicas, construidas y compartidas en el tiem-po, por un grupo de personas las cuales determinan su forma de pensar, sentir y obrar. Las dimensiones de la cultura son Invisible (conjunto de valores y principios que son comunes y compartidos en forma auténtica por sus integrantes). Visible (Las conductas o comportamientos característicos en esa organización).
DATO: valor de una variable asociado a un acontecimiento. Cuantificación de un fe-nómeno. Registro individual y puntual de un hecho. Materia prima de la información. Material, hecho y observación sin interpretar, coleccionado durante la actividad de
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evaluación. Cuantificación de un hecho que permite mejorar o referenciar la organi-zación a partir de él.
DESEMPEÑO: logro de los objetivos, forma como alguien trabaja o algo trabaja para alcanzar la efectividad.
DESPLIEGUE DE POLÍTICAS: proceso que permite a la organización introducir las po-líticas de mejoramiento continuo, desde el nivel más alto hasta el más bajo, y de esta forma establecer los objetivos claros y precisos de cada área, cada trabajador. Se da en cascada de arriba hacia abajo, y se estructuran en este plan las actividades espe-cíficas.
DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO: entendido como el proceso mediante el cual la organización hace que las directrices establecidas por la dirección, se desglosen en metas y acciones para las distintas áreas asegurando pertinencia y coherencia de esfuerzos y garantizando su ejecución mediante planes de acción.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO: diagrama desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa, para representar en forma gráfica las diversas causas que ocasionan un efecto.
DIAGRAMA CÓMO – CÓMO: explora de forma cualitativa varias soluciones alterna-tivas y ayuda a los miembros a determinar los pasos específicos que deben seguir para implantar una solución.
DIAGRAMA DE BARRERAS Y AYUDAS: herramienta que permite al directivo estable-cer un diagnóstico donde se muestren las barreras de desempeño, las medidas co-rrectivas y los apoyos necesarios para la corrección de barreras.
DIAGRAMA DE FLUJO: es una forma gráfica de representar los procesos, mostrando cada uno de los pasos que lo integran en la secuencia en que ocurren.
DIAGRAMA POR QUÉ – POR QUÉ: proporciona un medio alternativo para identifi-car las causas, raíces de un problema, teniendo en cuenta que cada paso del análisis del por qué – ¿por qué, se realiza preguntando por qué?, y en las respuestas de es-tas preguntas se encuentra la causa de los problemas.
DIAGRAMAS DE LA TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE DOCUMENTOS (PERT): sistema gráfico para seguir la pista de los sucesos y actividades que hay que comple-tar para realizar una tarea.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: es un proceso o método mediante el cual la di-rección involucra la planificación, la toma de decisiones y el establecimiento de los procedimientos para ejecutar las decisiones, así como hacer que las demás personas de la organización hagan las tareas encomendadas y supervisadas.
DIRECTRICES ANUALES: son los resultados específicos que se quieren alcanzar du-rante el primer año de ejecución de los planes a mediano y largo plazo. Las directri-ces surgen de la alta dirección (presidente, consejo directivo, rector, director) y están
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compuestas por una meta (qué se quiere lograr, en qué cantidad y para cuándo) y las acciones necesarias para alcanzarla.
DOCUMENTACIÓN: es el registro cotidiano del desempeño de los procesos y siste-mas. Constituye el acervo de conocimientos de la organización y permite evaluar y mantener vigente la tecnología operativa.
ECOSISTEMA: conjunto de organismos vivos e inertes, que se relacionan de forma in-terdependiente, en un mismo hábitat.
EFECTIVIDAD: se conceptualiza como el grado con el cual las organizaciones alcan-zan las metas trazadas.
EFECTO HAWTHORNE: la tendencia de las personas sometidas a observaciones en una investigación, a reaccionar de manera diferente a lo que sería de esperar en otras circunstancias.
EFICACIA: indicadores y respectivos resultados, que miden el grado en que los requi-sitos de los clientes están siendo atendidos por los procesos.
EFICIENCIA: indicadores y resultados que miden el nivel de recursos empleados en un proceso, para atender los requisitos de los clientes. Relación entre los resultados (resultados de la asistencia) y los recursos utilizados para prestar la asistencia al pa-ciente.
EMPODERAMIENTO: es una forma fundamentalmente distinta de trabajar en con-junto los empleados se sienten responsables no solamente de hacer su trabajo, sino también de hacer que la institución trabaje mejor, solucionando activamente proble-mas, ayudando a planear cómo deben hacerse las cosas y cómo hacer para que és-tas se lleven a cabo.
EMPRESA: organización que aplica unas capacidades y recursos para satisfacer de-terminadas necesidades de sus clientes.
ENFOQUE AL CLIENTE: investigar las necesidades del cliente y tenerlas presentes al diseñar y ejecutar nuestras actividades, para satisfacer dichas necesidades.
ENFOQUE: se refiere a la concepción y a las directrices que orientan a la organiza-ción y los métodos utilizados para lograr el propósito establecido en cada tema o factor que se va a evaluar. Se evalúa que sea adecuado para atender el propósito del ítem en función de la realidad de la organización; que sea proactivo, innovador y co-nocido.
EQUIPO ADMINISTRATIVO: grupo de personas dedicadas a acciones de guía, coor-dinación y dirección de una institución, orientadas hacia la mejora de sus objetivos y el cumplimiento de sus fines.
187Glosario
ERGONOMÍA: estudio de actos biológicos y tecnológicos, aplicados a problemas de mutua adaptación entre el hombre y la máquina.
ERROR: una falla en completar una acción como estaba planeada o el uso de un plan equivocado para alcanzar un objetivo, sin la intervención de un evento imprevisible.
ESTÁNDAR: nivel alcanzable y deseable del desempeño, contra el cual puede ser comparado el desempeño actual.
ESTANDARIZACIÓN: es un proceso sistemático y dinámico que permite diseñar e im-plementar estándares (procedimientos documentados, utilizados en común y varias veces por todas las personas involucradas en el desarrollo de un proceso). Los es-tándares son un instrumento básico para gerenciar los procesos y garantizar: calidad (atender a las necesidades y expectativas de los actores involucrados) y productivi-dad (buen uso de los recursos), además de la acumulación del conocimiento técnico presente en la organización.
ESTRATEGIA: acción de largo y mediano plazo necesaria para alcanzar la visión. Ca-mino que ha de seguir por la organización para garantizar su supervivencia en el lar-go plazo. Medios o caminos escogidos (necesarios) para alcanzar posiciones futuras favorables (metas), con relación a otros competidores en determinado mercado.
ESTRATEGIA: conjunto de acciones encaminadas a la realización de los planes.
ESTRATEGIA CORPORATIVA: conjunto de decisiones y acciones que, tras adaptar los recursos existentes a la evolución prevista del entorno, pretenden a mediano o lar-go plazo alcanzar unos objetivos.
ESTRATIFICACIÓN: clasificación de datos en grupos con características similares.
ESTRUCTURA: aspectos de evaluación que se refieren a un conjunto de recursos y personas que permiten dar la atención de salud y la forma como ellos se organizan.
EVALUACIÓN: emisión de un juicio al comparar lo que debería ser, con lo que es, a través de indicadores y de estándares cuando se miden.
EXCELENCIA: valor sobresaliente dentro de un proceso de desarrollo, de un indivi-duo, de un servicio, o de un proceso. Sobrepasa los límites de confiabilidad, al exce-der las posibilidades y desencadenar una dinámica de mejoramiento continuo.
FACTORES CRÍTICOS: son aquellos aspectos de los que depende fuertemente el cumplimiento de los objetivos de un sistema o proceso.
FALLAS: errores resultantes de los procesos no seguidos, de los recursos no aprove-chados y de las organizaciones.
FICHA TÉCNICA: documento de carácter técnico que soporta y estandariza, al inte-rior de la organización, los aspectos básicos de cada uno de los indicadores.
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FORTALEZAS: son las causas o procesos de dominio al interior de las instituciones y representan factores potenciales ante el medio externo.
FLEXIBILIDAD: reacción eficaz, se asocia con la capacidad de adaptación a una situa-ción específica, normalmente diferente(o normalizada) o imprevista. Una empresa es flexible si lo son sus personas.
GARANTÍA DE CALIDAD: todo aquello que realizan los individuos para mantener, mejorar la calidad.
GERENCIA: acción de planear, dirigir, conducir y liderar las funciones de una organi-zación.
GERENCIA DE LA CULTURA: toda acción deliberada y planificada que busca crear, evolucionar y/o fortalecer los rasgos culturales deseables de una organización.
GERENCIA DE SERVICIO: acción de planear, diseñar, dirigir, conducir, evaluar y liderar las funciones y procesos de una organización, orientada a la satisfacción de necesi-dades, deseos y expectativas de quien solicita un servicio. El servicio genera interre-laciones de beneficio mutuo para la organización y las personas que la conforman.
GERENCIA DEL DÍA A DÍA: acciones y verificaciones diarias realizadas, para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en el cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización.
GESTIÓN: diario quehacer del desarrollo de los planes institucionales.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: enfoque de gestión para el éxito a largo plazo, a través de la satisfacción del cliente que se basa en la participación de todos los miembros de la organización para mejorar los procesos, productos y servicios, y la cultura en los cuales se trabaja.
GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD: desarrollo armónico de una institución, obte-niendo el mayor beneficio y satisfacción de las partes interesadas en el marco del mejoramiento continuo.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: grandes propósitos los cuales orientan las ac-ciones y comportamientos de todas las personas de la organización. Estos grandes propósitos son: a) Visión o estado deseado de la organización al largo plazo (cómo soñamos ver a la institución en el futuro). b) Misión o razón de ser de la organización. c) Valores o creencias fundamentales de la organización (son las bases de la cultura institucional deseada, en la medida en que sean compartidos por todas las personas que integran la organización).
HISTOGRAMA: es una gráfica que sirve para representar el promedio y dispersión de un grupo de datos.
189Glosario
HOJA DE CHEQUEO: instrumento estadístico que permite unificar, en formas de fre-cuencia y periodicidad, las veces que se repite, un evento, un problema o una bue-na práctica.
HOJA DE MOLESTIAS: sirve de base para tomar acciones acertadas con hechos y da-tos; requiere de la planeación de datos que se van a recoger, el cómo se va a recoger, quién y dónde lo va a recoger, cuándo y que otras herramientas se van a utilizar.
IMPACTO AMBIENTAL: efecto o consecuencia de las acciones de la organización en todo lo que es externo a la misma. El ambiente comprende todo lo físico, biológico, social, cultural, etc., los cuales pueden ser influenciados.
IMPLEMENTACIÓN: se refiere a la forma cómo se lleva a la práctica cotidiana el enfo-que, así como su alcance y extensión dentro de la organización.
IMPLEMENTACIÓN EN EL DÍA A DÍA: es la forma de garantizar la operacionalización del direccionamiento estratégico, asegurando que mediante la ejecución de los pro-cesos rutinarios, se está contribuyendo al logro de los grandes propósitos.
INDICADORES: se refiere a la información numérica que cuantifica (mide) las dimen-siones de entrada, salida y de desempeño de procesos, productos y servicios de la organización como un todo. Estas variables permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente en el tiempo, su propio comportamiento y su posición relativa respecto de sus similares de otras realidades.
INDICADOR CLAVE: son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema, que describen sus características de operación más importantes o críticas.
INDICADOR DE EFECTIVIDAD: mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue diseñado, así como al desempeño del servicio o de las tareas realizadas.
INDICADOR DE RESULTADO: son los indicadores que muestran los resultados de los procesos.
INFORMACIÓN: grupos de datos interpretados que pueden ayudar a tomar decisio-nes.
INNOVACIÓN: mejoramiento, creación organizada de cambios positivos, introducir una novedad en algo.
INSUMOS: son los recursos humanos, financieros, de infraestructura, materiales, etc., que utilizan una institución para producir servicios.
INTEGRALIDAD: papel de coordinación de una organización para que un paciente use una serie de prestadores, cuyo trabajo en conjunto sea complementario dentro de un mismo proceso de atención, en un punto del tiempo o a lo largo del mismo.
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KNOW-HOW: conocimientos técnicos que posee un individuo o una organización
LAS 5 ESES – (Calidad del ambiente de trabajo): enfoque Japonés que permite a las organizaciones llevar a ordenar la empresa a partir de las prácticas como la clasifica-ción, orden, aseo, salud, autodisciplina.
LIBRETA DE CALIFICACIONES: herramienta de gerencia, física, tangente que maneja los atributos del servicio y sus ponderaciones, con el objetivo de calificar en térmi-nos nuevos, en servicio, en proceso de servicio o en resultado. Posee cuatro tipos de información: a) atributos claves de la calidad del servicio, b) conveniencia relativa e importancia de cada atributo para nuestro cliente, c) puntaje de la Institución sobre estos atributos, d) las prioridades.
LIDERAZGO: se dice que es un conjunto de características y cualidades que posee una persona, con las cuales influye y hace que otros hagan en la consecución de las me-tas. Se puede decir también que es un concepto que se relaciona con el proceso de dirección, mediante el cual se da una influencia interpersonal, a partir de comunica-ción para la consecución de los objetivos de las empresas.
MARCA DE SERVICIO: marca o signo capaz de ser representado gráficamente y que diferencia los servicios de una empresa de los demás.
MATRIZ DE MEDIDA CORRECTIVA: estructura en forma de árbol que muestra la rela-ción entre problemas y causas fundamentales y acciones conectivas.
MEDIDAS DE RESULTADO: son aquellas que permite comparar lo planeado com lo obtenido, son La base de La construcción del cierre de brechas.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD: Llamado Kaizen, permite a la organi-zación desarrollar cambios graduales, que le conduzcan a satisfacer las necesidades del cliente y a entregar un producto tangible o intangible que sobrepase las expec-tativas del cliente.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS: se refiere a actividades dirigidas a ele-var los actuales estándares; significa pequeños mejoramientos como resultado de es-fuerzos continuos.
MERCADO: conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio.
META – VISIÓN: es un resultado bien definido, que se pretende alcanzar en el futu-ro; está compuesta por tres partes: objetivo, valor, plazo.
MOMENTO DE LA VERDAD: cada instante en el que el cliente entra en contacto con la organización, se lleva una impresión de personas o de recursos de la misma.
MONITOREO: se refiere a la vigilancia constante y la medición sistemática de un fenómeno; se utiliza para detectar tempranamente cualquier alejamiento del buen manejo o estándar del proceso y su corrección inmediata. Se usan criterios explíci-
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tos para temas considerados como importantes, esenciales o básicos, manejados en condiciones específicas.
MOTIVACIÓN: obtención de lo mejor de cada persona y de su completo potencial.
NIVEL: grado alcanzado por una magnitud en comparación con un valor que se toma como referencia. En este caso se refiere a los resultados obtenidos en relación con los resultados de los líderes, los objetivos y las metas fijadas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: son los objetivos de cambio radical hacia los cuales debe estar enfocada la institución para lograr su desarrollo. Lo que se quiere y se necesi-ta para alcanzar la visión.
OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO: oportunidad de mejoramiento es un vacío existente en los sistemas o en la institución con respecto al enfoque, implementa-ción y logros, de tal modo que:
La organización no cuenta con una visión de sistema que articule los diferen-tes procesos.
La operación de los procesos no responde con claridad al direccionamiento estratégico que la institución ha formulado.
No existen ciclos de evaluación ni de mejoramiento, no cuenta indicadores o no se emplean de forma sistemática.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO: son los vacíos encontrados en los mecanis-mos, procedimientos, procesos, acciones o servicios relacionados con el enfoque, la implementación o los resultados esperados.
ORGANIZACIÓN: es un conjunto de personas que trabajan unidas; es una estructura más o menos determinada con unos recursos, para lograr un fin común.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL: estructura funcional transversal que da lugar a una ma-yor coordinación horizontal de tareas especializadas y responsabilidades.
PERSONAL: funcionarios que laboran en o para la organización. Incluye a los profe-sionales de la salud, a los profesionales de áreas diferentes de la salud y a los demás trabajadores no profesionales de cualquier nivel.
PERTINENCIA: cualidad de lo que exactamente conviene o corresponde al objetivo que se trate.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: proceso de determinación y desarrollo de planes, que traza la alta dirección.
POLÍTICA: lineamientos estructurados para el manejo de la organización en cada una de las áreas, son también guías.
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PRÁCTICA: realización de un trabajo con continuidad o repetidamente y tener por ello destreza en él.
PRINCIPIO: norma, precepto o regla de conducta. Verdad o idea que sirve de funda-mento a otras o a un razonamiento.
PROBLEMA: se entiende como “la diferencia entre el resultado alcanzado y la meta propuesta” o como “el resultado indeseado de un trabajo”. Un criterio básico para realizar el análisis y solución de problemas; es conformar equipos integrados por los responsables de los distintos elementos que intervienen en el proceso, de esta for-ma se le da sentido a la participación.
PROCEDIMIENTO: forma en que debe realizarse un proceso.
PROCESO: es un conjunto de acciones ejecutadas con orden y secuencia que trans-forma insumos en resultados (productos y servicios). En todo tipo de organización existen procesos directamente relacionados con su misión y otros que les brindan soporte.
PROCESO: secuencia lógica y ordenada de actividades que llevan a la obtención de un servicio o producto.
PROCESO: secuencia de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.
PROCESOS CLAVES: se refiere a los procesos esenciales para el funcionamiento de la organización en todos los niveles (estratégico, táctico y operacional, así como para la consecución de las metas establecidas. Son aquellos que generan las características de producto o servicio que son apreciadas por el cliente.
PRODUCTIVIDAD: es la relación entre la cantidad de un bien o servicio y la cantidad de factores que han servido para producirlo. La productividad se relaciona con la ca-pacidad de los recursos para producir o no los servicios necesarios.
PROMOCIÓN: cualquier cambio real en la posición o status dentro de la empresa que suponga un ascenso. Impulso a una determinada acción y especialmente a una em-presa, producto o servicio. En el caso del talento humano, es el cambio de posición de un trabajador, por su buen desempeño.
REALIDAD ORGANIZACIONAL: es determinar cuál es el estado actual de la organi-zación hacia su interior y frente al entorno, la cual se puede analizar a la luz de los siguientes elementos: características de la cultura institucional, estructura organiza-cional, competencias organizacionales que se poseen, funcionamiento de los proce-sos, necesidades de los usuarios (voz de los clientes), resultados institucionales, tipo de productos que ofrecemos (bienes o servicios), funcionamiento del sector y en-torno.
193Glosario
RECONOCIMIENTO: son los estímulos económicos o psicosociales que distinguen y promueven el alto desempeño. Estímulos que se trazan en una organización para el buen desempeño de sus trabajadores.
RECLUTAMIENTO: conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos po-tencialmente calificados y capaces de ocupar puestos de trabajo dentro de la orga-nización. Es por tanto una actividad positiva de invitación, de incremento de input. Proceso del área de talento humano que permite contar con el suficiente número de aspirantes a un cargo, capacitados e idóneos.
RESULTADO (Outcomes): efecto y consecuencia de la actuación (o no actuación) de una función o proceso(s). Consecuencia de las acciones que se generan alrededor de un objetivo. Usualmente lleva al análisis de causa-efecto o de causa raíz.
REVISIÓN ANUAL: es el proceso de análisis anual de los planes a mediano y largo pla-zo, para realizar los correspondientes ajustes que aseguren el cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos.
RIESGO: probabilidad de una posible pérdida o de impresibilidad de una decisión.
SATISFACER: proceso consistente en hallar, aceptar, y poner en práctica la alternativa que mejor satisface ciertos objetivos mínimos.
SEGURIDAD: consiste en lograr el mejor equilibrio entre los riesgos y los posibles be-neficios que se derivan de los servicios prestados. Esta dimensión involucra el con-trol de los riesgos de la atención para el usuario y para terceros.
SEGURIDAD INDUSTRIAL: conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas, sociológicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas sobre la implantación de medidas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Es el área multi e interdisciplinaria que propende por la disminución de los riesgos en la empresa. Su principal objetivo es establecer normas preventivas para evitar ac-cidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
SEIS SIGMA: seis sigma es una medida estadística de nivel de alto desempeño de un producto o proceso, es también un objetivo para lograr la perfección mediante la mejora de desempeño y un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio.
SELECCIÓN: proceso de talento humano que permite conseguir la persona adecua-da para el cargo adecuado.
SERVICIO: producto intangible que involucra un esfuerzo humano o mecánico.
SERVICIO: conjunto de actitudes que determinan comportamientos orientados a sa-tisfacer al cliente en relación con sus intereses.
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SERVICIO: conjunto de actividades, actos o hechos aislados o secuencia de actos tra-bajados, de duración y localización definida gracias a los medios humanos, materiales puestos a disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedi-mientos y comportamientos que tienen un valor económico y por tanto, traen bene-ficios o satisfacciones como factor diferenciador.
SERVICIO: conjunto de actividades realizadas, con disposición de entrega a los demás, para la construcción de procesos que conduzcan a la satisfacción de ne-cesidades, deseos y expectativas de quien lo requiera. Lleva consigo múltiples inte-rrelaciones personales, que producen beneficio mutuo.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
Carácter perecedero: Los servicios no se pueden almacenar. Implica que puede ser difícil sincronizar la oferta con la demanda, los servicios no se pueden devol-ver, los servicios generalmente no se pueden revender.
Heterogeneidad: Significa que es difícil estandarizarlos. Implica que la produc-ción del servicio depende de cómo interactúen el comprador y el proveedor.
Inseparabilidad: quiere decir que muy frecuentemente los servicios no se pue-den separar de la persona del vendedor que es quien lo produce. Implica que los clientes participan en la producción del servicio, los servicios principalmen-te se producen y consumen simultáneamente, la descentralización de funciones de los trabajadores de empresas de servicios es muy importante, la producción masiva puede ser difícil.
Intangibilidad: Significa que no se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido; implica que los servicios no pueden almacenarse, no se pueden pa-tentar, es más fácil fijar precios a los servicios que a los bienes, es más difícil co-municar servicios que bienes.
SINERGIA: principio de la teoría de sistemas que señala que “el todo es más que la suma de sus partes”. Esto quiere decir que se obtienen mejores resultados cuando se unen los esfuerzos de las partes, que si cada uno actuara por separado.
SISTEMA: conjunto de partes que operan con interdependencia para lograr objeti-vos comunes.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y ANOMALÍAS: el propósito de este componente es lo-grar el mejoramiento de los procesos y/o resultados, mediante la solución de los pro-blemas que surjan en su desarrollo, garantizando el bloqueo efectivo de las causas que los generaron.
SUBSISTEMA: grupo de elementos que forman parte de un sistema.
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TABLA DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD: elemento que permite analizar un mo-mento escogido de la verdad, al comparar los factores negativos del proceso o de las acciones, con respecto a las expectativas y los factores positivos.
TABLERO DE MANDO: enfoque que permite a la organización incorporar los obje-tivos estratégicos. En el sistema de administración a partir de mecanismos de me-dición. El BSC toma la visión y la estrategia y desarrolla el método que conduce al seguimiento de los objetivos establecidos para tres perspectivas: aprendizaje, clien-tes, procesos y fiananzas.
TABLEROS DE CALIDAD (Storyboard): técnica para presentar gráficamente la meto-dología usada y el progreso alcanzado por un equipo de acción de proceso. Es una pizarra destinada especialmente para exponer información sobre quiénes son los in-tegrantes del equipo y el estado de las actividades de mejoramiento del proyecto.
TECNOLOGÍA: es el conjunto de conocimientos y medios técnicos aplicados al desa-rrollo de una actividad, es la aplicación de la ciencia.
TENDENCIA: dirección que toma cualquier fenómeno. Dirección de los resultados de un proceso, desde el punto de vista estadístico. Es posible observar una tendencia con cinco o más puntos de medición. Inclinación o propensión hacia determinados fines. Es también la dirección que toma un fenómeno.
TOMA DE DECISIÓN: el proceso de reconocer un problema, desarrollar y evaluar al-ternativas y elegir una.
TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA: significa definir y llevar a cabo las acciones ne-cesarias para modificar o promover creencias y actitudes de las personas de la orga-nización que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización.
UNIDAD FUNCIONAL: conjunto organizado de factores y recursos productivos, que interactúan de manera armónica; se encuentran bajo el control de un centro único de decisión y están dedicados a la obtención de resultados concretos.
USUARIO: es la persona que recibe el beneficio y lo utiliza. Según la Real Academia Española RAE, es aquella persona que usa algo.
VALIDEZ (de datos): se refiere al grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir. Por ejemplo una prueba sobre calidad en el servicio debe medir esto y no un conocimiento en finanzas.
VALOR: cualidades, características, atractivos o propiedades del producto o servi-cio que son apreciados o tenidas en estima por el cliente y que provocan el deseo de poseerlo.
VALOR AGREGADO / CREADO: valor adicional adquirido por los servicios o produc-tos al sufrir la transformación en la producción, es también una característica que se
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otorga a un bien tangible o intangible, con el ánimo de darle un mayor valor al clien-te y tener un valor diferenciado en las empresas.
VALORES: conjunto de códigos que rigen el comportamiento humano, en su propia vida, en su familia, en su estudio, en su trabajo y en la sociedad.
VALOR DE COSTO: es la suma de trabajo, bienes y gasto para generar un servicio; así por ejemplo, una operación financiera incorpora productos financieros, un tiem-po de trabajo, gastos de agua, luz y amortización de elementos como computado-res e impresoras.
VALOR DE LA ESTIMA: guarda relación con la idea de escasez, es decir, los servicios no se pueden adquirir de forma ilimitada para satisfacer las necesidades de las per-sonas, porque no existen tantos proveedores ni pueden producirlos, o los consumi-dores no pueden pagarlos.
VARIABLE DE PROCESO: factores del proceso que pueden ser controlados por el in-vestigador y se piensan están relacionados con la variable de la respuesta.
VARIABILIDAD: fenómeno inherente a todas las cosas en la naturaleza, que señala que no existen dos cosas iguales en todo el universo.
VENTAJAS DIFERENCIABLES: son atributos que hacen que un producto sea mejor, en algún aspecto, que otro, porque es más barato, de mayor calidad, funciona mejor, se puede comprar en más lugares.
VINCULACIÓN: articulación entre dos partes o dos personas para propender inicial-mente por el trabajo en grupo y luego por el trabajo en equipo.
VISIÓN: sueño de toda organización, en el cual se enmarca el plan estratégico.
VISIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN EL PRODUCTO: la calidad está presente en to-das las características del producto fabricado.
VISIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN EL USUARIO: visión de la calidad resultante del uso de un producto o servicio.
VOZ DEL CLIENTE: es un grupo de metodologías y herramientas de gestión, que per-mite a las instituciones identificar a sus clientes actuales y potenciales sistemática-mente, conocer sus expectativas, traducirlas a procesos operacionales de manera tal que puedan cumplir con dichas expectativas y establecer un sistema de seguimien-to que lleve a entender a la institución si está cumpliendo con el servicio requerido. Por ejemplo encuestas de satisfacción, sistemas de manejo de quejas y reclamos, pa-neles de clientes para identificar áreas sensibles, así como sus expectativas y reque-rimientos, etc.
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El servicio y la calidad son hoy factores diferenciadores de organizaciones que asumen su éxito desde la perspectiva de los clientes y referentes para elevar sus niveles de competitividad. El libro ofrece al lector una orientación teórica y práctica, a partir de conceptos y herramientas, que ayudarán a las organizaciones, instituciones y empresas a diseñar, implementar y evaluar los procesos de calidad y servicio.
En los primeros capítulos, el texto da a conocer los hitos históricos que han hecho impacto en el desarrollo de la calidad y el servicio, desde la aparición del hombre hasta nuestros días. Selecciona teorías administrativas de calidad y de servicio, y las relaciona entre sí.
Luego de una revisión bibliográfica, aporta conceptos que permiten derivar los elementos que orientan los procesos de calidad y servicio en las organizaciones. A continuación menciona y explica los instrumentos que intervienen en la ruta del cliente y en la mejora continua.
El libro proporciona un capítulo de talleres que sirve de guía para la aplicación del texto.
Colección: Textos universitariosÁrea: Administración
Calidad y servicioConceptos y herramientas Calidad y servicioConceptos y herramientas