cap. 16 la crescita dellimpresa docente prof. edoardo sabbadin
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Cap. 16La Crescitadell’impresa
Docente
Prof. Edoardo Sabbadin
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CRESCITA PER VIA INTERNA
• Per esempio la costruzione di un nuovo impianto
• E’ una crescita graduale
• Limiti Interni:
• Mancanza di capacità manageriali per lo sviluppo di nuove attività
• DIFFICOLTA’
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CRESCITA PER VIA INTERNA
• Limiti Interni:
• Mancanza di capacità manageriali per lo sviluppo di nuove attività
• Tempi necessari per predisporre le capacità manageriali adeguate.
• Anche nel caso di acquisizioni di risorse manageriali sul mercato, si devono considerare i tempi di integrazione
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CRESCITA PER VIA INTERNA
• DIFFICOLTA’
• Per le economie di scala
• Immagine di marca dei concorrenti
• Reazioni dei concorrenti:– Prezzi– Servizi…
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CRESCITA PER VIA ESTERNA
• FUSIONI E ACQUISIZIONI
• Vantaggi rispetto crescita interna:
• Velocità
• Minori reazioni dei concorrenti
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16.2 CRESCITA PER VIA ESTERNAPROBLEMI:
• Coordinamento
• Omogeneizzazione
Di solito si pone troppa attenzione agli aspetti finanziari trascurando quelli reali.
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16.2 CRESCITA PER VIA ESTERNA
Sono maggiori i casi di insuccesso
rispetto a quelli di successo.
Non si riflette adeguatamente sugli aspetti organizzativi gestionali , nel rispetto delle
specifiche competenze distintive.
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CRESCITA PER VIA ESTERNA
Ricerche empiriche sottolineano come il successo di acquisizioni sia maggiormente
dipendente da fattori gestionali ed organizzativi e in misura minore da
aspetti finanziari ed economici.
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ACCORDI INTERAZIENDALI
• Tipologie di coalizioni
1. Di natura tecnologica
2. Coalizioni di produzione e logistiche
3. Coalizioni di marketing
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ACCORDI INTERAZIENDALI
• Tipologie di coalizioni1. Di natura tecnologica: dovute all’aumento
degli investimenti e dei rischi. Complementarietà tecnologia, per sinergie.
2. Coalizioni di produzione e logistiche: per operare su dimensioni maggiori.
3. Coalizioni di marketing:. per sfruttare la conoscenza di un dato mercato del partner
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ACCORDI INTERAZIENDALI
• Tipologie di coalizioni, in base alla forma giuridica:
1. Equity (implica la partecipazione al capitale di rischio)
2. Non equity
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ACCORDI INTERAZIENDALI
• Tipologie di coalizioni, in base alla forma giuridica:
1. Equity (implica la partecipazione al capitale di rischio)
• Acquisizione del capitale di controllo• Joint venture • Partecipazione minoritaria• consorzi
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ACCORDI INTERAZIENDALI
• Tipologie di coalizioni, in base alla forma giuridica:
2. Non equity
Sono relazioni regolate contrattualmente
Esempio: accordi per cedere Know-how
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ACCORDI INTERAZIENDALI
Una ulteriore distinzione fa riferimento alla comunanza di appartenenza settoriale.Alleanze orizzontali (o intersettoriali): imprese che operano sugli stessi mercati. Si sta passando da accordi collusivi ad accordi cooperativi.Alleanze verticali: per migliorare l’efficienza dei rapporti di scambio
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ACCORDI INTERAZIENDALI
FATTORI DI SUCCESSO
Compatibilità delle culture organizzative
Fit strategico
Fit culturale
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ACCORDI INTERAZIENDALI
FATTORI DI SUCCESSOIntegrazione delle risorse.
Vantaggi competitivi delle collaborazione
Fit strategico
Fit culturaleCondivisione di approcci
Integrazione delle culture aziendali
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Fit culturalebasso
Fit culturaleelevato
Fit strategico
elevato
Alleanza potenzialment
e buona a condizione di
un adattamento
culturale
Alleanza ottimale
Fit strategico
basso
Alleanza che non permette
alcun vantaggio
Compatibilità ma assenza di vantaggi
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ACCORDI INTERAZIENDALI
FATTORI DI SUCCESSO
Tutti i fattori da considerare:• Chiara definizione obiettivi e tempi• Adeguate risorse finanziarie, umane, tecniche…• Controllo sistematico dei risultati• Flessibilità: possibilità di rivedere i termini
dell’accordo• Comunicazione tra le parti• Risorse specifiche dedicata alla gestione della
cooperazione
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Corporate restructuring
• Downsizing o corporate restructuring
CAUSE più FREQUENTI:
1. Iper-burocratizzazione e aumento costi
2. Progressivo allontanamento dal mercato
3. Sprechi per gestione attività non sinergiche, lontane dal core business.
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Corporate restructuring
• Downsizing o corporate restructuring
AZIONI più FREQUENTI:
1. tagli occupazionali (livelli quadri)
2. Eliminazione attività che non creano valore
3. Cancellazioni funzioni non focalizzate
4. Riduzione livelli gerarchici
5. Disinvestimenti attività
6. Focalizzazione core business
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Corporate restructuring
• Downsizing o corporate restructuring
CONDIZIONI PER IL SUCCESSO
Esistono potenziali di efficienza da recuperare? (confronto con i concorrenti)
Coinvolgimento vertici aziendali
Passare dal downsizing ad interventi propulsivi (ridefinire la missione e proporre innovazioni sfruttando il cambiamento tecnologico).
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OUTSOURCING
• Esternalizzazione collaborativa di attività
• Stadio evolutivo dell’esternalizzazione
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OUTSOURCING
• L’internazionalizzazione
• Porta a focalizzazione nel core business
• Le attività non strategiche tendono ad essere esternalizzate.
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OUTSOURCING
• Consente di concentrare le capacità sui fattori di successo per rafforzare i vantaggi
• Consente flessibilità
• Consente velocità di adattamento