Cinthia Campi

1

L’ANALISI DELL’INDUSTRIA

• CAPITOLO 8 BESANKO ET AL. 2013

Cinthia Campi

2

SCHEMA DEL VANTAGGIO

COMPETITIVO

BENEFICI: POSIZIONE

RISPETTO AI

CONCORRENTI

(DIFFERENZIAZIONE)

COSTI: POSIZIONE

RISPETTO AI

CONCORRENTI

(COSTO RELATIVO)

CARATTERISTICHE

ECONOMICHE DEL

MERCATO

CREAZIONE

DI VALORE

RISPETTO AI

COMPETITORI

REDDITIVITA’

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OBIETTIVI DELL’ANALISI

INDUSTRIALE

• TIPOLOGIE DI ANALISI INDUSTRIALE:

– IL MODELLO DELLE 5 FORZE (PORTER)

– LA RETE DEL VALORE (BRANDENBERGER E NALEBUFF)

• FORNISCONO UNA STRUTTURA PER:

– Valutare la performance di industria e impresa

– Identificare i fattori decisivi che influiscono sulla performance

– Determinare il modo in cui i cambiamenti nell’ambiente circostante influenzano la performance

– Identificare opportunità e minacce

• PERMETTONO DI VALUTARE LE STRATEGIE DI IMPRESA

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4

ANALISI STRATEGICA

• Metodologia che mira a definire la situazione dell’impresa

nel suo contesto industriale, per individuare la strategia

ottimale per l’uso delle risorse

– Non esiste una strategia ottimale in assoluto

• E’ una cornice concettuale per analizzare i fattori

economici che influiscono sui profitti di un’industria

• Contributo fondamentale di Michael E. Porter

“Competitive Strategy”

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5

«COMPETITIVE STRATEGY»

• Porter, anni ’70

• Analisi dei fattori che influenzano i profitti

di un’industria

– Classificazione in 5 grandi forze

– Catena verticale e concorrenza di mercato

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IL MODELLO DELLE CINQUE

FORZE

ENTRANTI

POTENZIALI

POTERE DEI

FORNITORI

CONCORRENTI

SOSTITUTI E

COMPLEMENTI

POTERE DEI

COMPRATORI

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COMPETITIVE STRATEGY:

DEFINIZIONE DATA DALLA

HARVARD BUSINESS SCHOOL

Competitive strategy refers to how a company

competes in a particular business.

(Note: overall strategy for diversified firms is referred

to as corporate strategy).

Competitive strategy is concerned with how a

company can gain a competitive advantage through a

distinctive way of competing.

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LIMITI DEL MODELLO

1. Scarsa attenzione ai fattori che influenzano la domanda

– Trascura i cambiamenti nei redditi e gusti dei consumatori

– Ignora le strategie per promuovere la domanda

• es. impatto e stimolo della pubblicità

2. Focus su industria e non su impresa

3. Assente il ruolo dell’autorità pubblica come soggetto

regolatore (possibile sesta forza)

– Considerata solo come offerente o acquirente

4. Analisi qualitativa (ok per trend, non stima la probabilità)

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9

L’ANALISI DELLE CINQUE

FORZE

• Non fornisce principi

• E’ uno strumento per l’applicazione dei

principi già noti, in modo sistematico

– Principi economici rilevanti per ciascuna forza

• Valutazione della situazione attuale e

dell’evoluzione di un’industria

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IL MODELLO DELLE CINQUE

FORZE

ENTRANTI

POTENZIALI

POTERE DEI

FORNITORI

CONCORRENTI

INTENSITA’ DELLA RIVALITA’

SOSTITUTI E

COMPLEMENTI

POTERE DEI

COMPRATORI

PO

TE

RE

CO

NT

RA

TT

UA

LE

PO

TE

RE

CO

NT

RA

TT

UA

LE

MINACCIA

MINACCIA

CONCORRENZA

DI MERCATO

CATENA VERTICALE

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VALUTAZIONE DI OGNI FORZA

• Per ciascuna forza, chiedersi:

– È abbastanza forte da ridurre o eliminare i

profitti dell’industria?

• Per rispondere:

– Fare riferimento ai principi rilevanti per

ciascuna forza

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CONCORRENZA

TRA IMPRESE ESISTENTI

• DEFINIRE IL MERCATO – dal punto di vista sia del prodotto che geografico

– e includere tutte le imprese concorrenti

• CONCORRENZA: erode i profitti

• CONCORRENZA DI PREZZO – ridotto mark up (margine del prezzo sul costo)

• CONCORRENZA NON DI PREZZO – aumento dei costi fissi, es. sviluppo nuovi prodotti

– o dei costi marginali, es. funzionalità aggiuntive al prodotto

– gli incrementi di costo si possono recuperare con aumenti di prezzo

• RIDUZIONE DEI PREZZI da parte di una o più imprese per aumentare la QUOTA DI MERCATO

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CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO

LA CONCORRENZA DI PREZZO

• ???

• ???

• ???

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CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO

LA CONCORRENZA DI PREZZO

• Molti venditori (torta profitto più piccola, e fetta ridotta )

• Industria stagnante o in declino

• Imprese con costi differenti

• Capacità in eccesso

• Prodotti indifferenziati o switching cost minimi

• Prezzi non osservabili o non modificabili rapidamente

• Ordini di grandi dimensioni, non frequenti

• Incapacità delle imprese di accordarsi

• Forti barriere all’uscita

• Elasticità al prezzo elevata

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ENTRATA POTENZIALE

• ERODE I PROFITTI:

– SOTTRAZIONE DEL VOLUME DI AFFARI

• minore quota di mercato delle imprese esistenti

– DIMINUZIONE DELLA CONCENTRAZIONE DI

MERCATO:

• maggiore concorrenza e mark up ridotto

• BARRIERE ALL’ENTRATA:

– Esogene, prevalentemente strutturali (es. tecnologiche)

– ma anche strategiche (endogene)

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CONDIZIONI CHE INFLUENZANO

(negativamente)

LA MINACCIA DI ENTRATA

• ??? ??? ???

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CONDIZIONI CHE INFLUENZANO

(negativamente)

LA MINACCIA DI ENTRATA

• Economie di scala; DOM %mente elevata

• Curva di apprendimento ripida

• Valore della reputazione e fedeltà alla marca

• Input critici (barriere naturali all’entrata)

– es. know-how tecnologico, materie prime, brevetti, distribuzione, localizzazioni

• Esternalità di rete

• Legislazione a protezione delle imprese esistenti

• Aspettative sulla competizione dopo l’entrata

– Reputazione, storia, capacità produttiva incumbent

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PRODOTTI SOSTITUTI E

COMPLEMENTARI

• INFLUENZANO LA DOMANDA

– Che in quanto tale non è considerata da Porter

• SOSTITUTI: erodono i profitti

– come l’entrata potenziale

– Es. Skype sostituto di telefonia a pagamento

• COMPLEMENTARI: accrescono la domanda

– Es. giochi per iPhone

• EFFETTI INDIRETTI SU CONCORRENZA,

ENTRATA E USCITA

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FATTORI DA TENERE IN

CONSIDERAZIONE

• Disponibilità di prodotti sostituti e/o complementari stretti

– Vedere le caratteristiche d’uso dei prodotti nell’identificarli

• Caratteristiche di prezzo/valore di tali prodotti

– Sostituti con prezzo alto: minaccia trascurabile

• Attenzione alla curva di apprendimento! P scende, minaccia sale

– Complementi con prezzo alto: non accrescono la domanda

• Elasticità della domanda dell’industria rispetto al prezzo

– Misura la pressione esercitata dai prodotti sostituti sui

consumatori

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POTERE DEL FORNITORE E DEL

COMPRATORE

• FORNITORE:

– Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi degli input

– Estrae profitti dal mercato se:

• I fornitori sono concentrati oppure i clienti non hanno

alternative (investimenti specifici)

– Se ha potere diretto, aumenta i prezzi quando va bene, li

abbassa se il mercato è debole. Non distrugge il mercato

• COMPRATORE:

– Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi di acquisto

– Hanno potere diretto se sono concentrati o i fornitori hanno

fatto investimenti specifici

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FATTORI CHE INFLUENZANO IL

POTERE DEL FORNITORE E DEL

COMPRATORE

• ???

• ???

• ???

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FATTORI CHE INFLUENZANO IL

POTERE DEL FORNITORE

(E DEL COMPRATORE)

• Concentrazione relativa dell’industria in esame, e delle industrie a monte e a valle – Maggiore la concentrazione, maggiore il potere contrattuale

• Volume di acquisti delle imprese a valle – I maggiori clienti spesso hanno prezzi minori e un servizio migliore

• Disponibilità di input sostituti – Limita il prezzo praticato dai fornitori

• Investimenti ad alta specificità di impiego – Il fornitore può minacciare la sospensione delle forniture

• Minaccia di integrazione a valle da parte dei fornitori – Le imprese possono dover accettare prezzi elevati o rischiare la

concorrenza dei fornitori

• Capacità dei fornitori di discriminare i prezzi – Possono aumentare i prezzi alla clientela con i maggiori profitti

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Industry

Competitors

Intensity

Of Rivalry

New

Entrants

Buyers

Suppliers

Substitutes

Entry Barriers

Economies of Scale

Government/Legal Protection

Buyer Switching Costs

Limited Access to Key Inputs/

Distribution Channels

Learning/Experience Curve

Network Externalities

Expectations of Fierce Post-Entry

Competition

Rivalry Determinants

Many Sellers

Lack of Product Differentiation

Buyer have Low Switching Costs

Excess Capacity

Slow Industry Growth

High Storage Costs

High Exit Barriers

Determinants of Buyer Power

One Buyer Purchases a Large Share

of Seller’s Output

Easy for Buyer to Switch Suppliers

Lack of Product Differentiation

Buyer is Price Sensitive

Buyer Earns Low Profits

Buyer is Able to Backward-Integrate

Determinants of Supplier Power

Large Powerful Suppliers

Few Substitutes for the Inputs

Suppliers have Many Other Customers

Costly to Switch Suppliers

Input is Critical for the Buyers

Supplier is Able to Forward-Integrate

Threat of

Substitutes

Bargaining

Power of

Suppliers

Threat of

New Entrants

Bargaining

Power of

Buyers

Determinants of Substitution Threat

Other Products With Similar Function?

Relative Price/Performance of Substitutes

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STRATEGIE CONSEGUENTI

ALL’ANALISI DELLE CINQUE FORZE

Identificare le minacce ai profitti per tutte le imprese di un’industria

VARIE STRATEGIE:

– DI POSIZIONAMENTO

• VANTAGGIO DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE

• isola dalle 5 forze l’impresa che supera in performance le rivali

– IDENTIFICARE UNO SPECIFICO SEGMENTO INDUSTRIALE

• STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE

• un segmento in cui le 5 forze operano in modo più soft

– CERCARE DI CAMBIARE LE 5 FORZE:

• RIDURRE LA CONCORRENZA INTERNA (creando switching cost)

• RIDURRE LA MINACCIA DI ENTRATA (strategie di deterrenza)

• LIMITARE IL POTERE DEL COMPRATORE O DEL VENDITORE

(con una parziale integrazione a monte o a valle)

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LA RETE DEL VALORE:

COOPETITION

• COOPETITION

– BRANDENBERGER E NALEBUFF

– Cooperazione e competizione

• DEBOLEZZA DEL MODELLO DI PORTER:

– TUTTE LE ALTRE IMPRESE SONO UNA MINACCIA AI PROFITTI

• Gioco a somma zero o negativa

• L’INTERAZIONE PUO’ INVECE ESSERE POSITIVA

– Fornitori, distributori, e concorrenti

– Possono migliorare la redditività dell’impresa

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LA RETE DEL VALORE:

ESEMPI DI INTERAZIONI

POSITIVE

• Sforzi dei concorrenti per fissare standard tecnologici

– Facilitano la crescita dell’industria

• Sforzi dei concorrenti per promuovere regolamentazioni

o leggi favorevoli al settore

• Cooperazione tra imprese e fornitori per migliorare la

qualità dei prodotti

– Accresce la domanda

• Cooperazione tra imprese e clienti per migliorare

l’efficienza produttiva

– Es. ridurre i costi delle scorte

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LA RETE DEL VALORE

Business is cooperation when it

comes to creating a pie and

competition when it comes to

dividing it up

Coopetition

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LA RETE DEL VALORE

• Valutazione di minacce e opportunità create dalle 5 forze

• La rete consiste di fornitori, clienti, concorrenti e complementers

– imprese che producono beni e servizi complementari

• Analisi della rete del valore

– E’ un completamento del modello di Porter

• Esempio: DVD

– Le fortune dei partecipanti alla rete del valore (fabbricanti, studios, dettaglianti) erano legate

– Collaborare per favorire il successo del prodotto (aumentare la grandezza della torta)

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LA RETE DEL VALORE

• “Business is War” ???

• “It is not enough to succeed. Others must fail” ???

• “You don’t have to blow out the other fellow’s light to let your own shine”

• Positive-sum (or win-win) games

Change the game you play:

If you continue on the course you’re headed, that’s where you’ll end up

(proverbio cinese)

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CASO: COSTRUZIONE DI AEREI

COMMERCIALI

• DUOPOLIO globale:

• Airbus

• Boeing

• PRIMA ANCHE

• Lockheed

– Uscita dal mercato nel 1986

• McDonnelDouglas

– Acquisita da Boeing

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Cinthia Campi

DEFINIZIONE DEL MERCATO

(grandi aerei a reazione)

Altre imprese di nicchia:

1. Bombardier (Canada)

2. Embraer (Brasile)

3. ATR (joint venture europea)

TOTALE:

• 20-30% del mercato per numero di aerei

• Molto meno per ricavi

• Nessuna costruisce aerei con almeno 125 posti

– Qui c’è il duopolio

31

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LA CONCORRENZA INTERNA (1)

• Boeing: 1917 (aerei militari), 1958 (aerei commerciali)

• Airbus: 1967, primo aereo 1974

• Durata di un aereo: almeno 25 anni

• Produzione media annua: circa 400 per ciascun produttore

• Airbus: consorzio europeo che ha beneficiato di aiuti

– Ha abbassato i prezzi

• Boeing ha ec. di scopo per la produzione di aerei militari

32

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LA CONCORRENZA INTERNA

Airbus: stop a ribassi dei prezzi:

• aumento della domanda negli anni ’90

– Temporaneo calo post 9/11, poi aumento di nuovo

• Molte compagnie aeree rinnovano la flotta

– B737 e A320 nuova generazione

• Nascono nuove compagnie in Asia e Medio Oriente

– A380 e B787 Dreamliner

Però con la crisi finanziaria del 2008 la domanda

per la Boeing è diminuita dell’80% 33

Cinthia Campi

LA CONCORRENZA INTERNA

• Capacità produttiva limitata (domanda volatile)

– La concorrenza si riduce con capacità limitata

• Nessuna impresa può espandersi e sottrarre domanda

– Con domanda elevata tempi lunghi di attesa

– Con recessione ordini inevasi quasi nulli

• Costi marginali molto bassi e tendenza a rinegoziare accordi presi

• Disponibilità a ridurre i prezzi (un solo ordine è già rilevante come fatturato)

• Fidelizzazione delle low cost (monoprodotto)

– Si riduce l’incentivo ad abbassare i prezzi

34

Cinthia Campi

LA CONCORRENZA INTERNA

• Prodotti poco diversificati

– Numero di posti, prestazioni, consumi, tempo di volo

• Maggiore differenziazione per aerei con grande capacità

– A380 fino a 550 posti e dual deck

– B787 più piccolo e consumi minori

– Boeing ordini doppi rispetto a Airbus, ma solo pochi evasi, per

ritardi nella produzione

• 2004: 900 ordini. Prima consegna rinviata di tre anni.

• Causa principale: outsourcing (70%). Problemi dalla

progettazione all’assemblaggio

35

Cinthia Campi

ENTRATA

• Estremamente difficile: barriere molto elevate

– Alti costi di sviluppo e vantaggio di esperienza degli incumbent

– Le compagnie aeree preferiscono costruttori esistenti a un entrante

– Gli incumbent reagirebbero abbassando i prezzi

• Protezione dalla curva di apprendimento nella produzione

– Forte risparmio di manodopera (35-40% con esperienza doppia)

– Isolamento dalla concorrenza degli entranti

• Alcune compagnie aeree si vincolano a un produttore

• In compenso ok per accesso a materie prime e manodopera 36

Cinthia Campi

SOSTITUTI E COMPLEMENTI

• L’unico vero sostituto (per B737 e A320) sarebbe un

aereo realizzato da un altro costruttore

• Possibili sostituti di altra natura:

1. Aerei più piccoli (Bombardier, Embraer, ATR)

– Permettono di aumentare i voli diretti (preferiti dai pax al

modello hub-and-spoke) e soddisfare bassa domanda

– Con domanda maggiore permettono di aumentare le frequenze

(preferito per viaggi di affari)

– Con domanda molto elevata meglio aerei più grandi, per il costo

2. Treni ad alta velocità

3. Teleconferenza

37

Cinthia Campi

POTERE DEL FORNITORE

• Le materie prime si acquistano su mercati concorrenziali

• I fornitori possono vendere direttamente alle compagnie

aeree i pezzi di ricambio

• Alcuni fornitori, es dei motori, possono trovarsi in

posizione di forza

• Sindacati: potere elevato

– Protezione degli investimenti specifici dei lavoratori

– Boeing: 50% sindacalizzati, scioperi per stipendio

– Airbus: Europa maggiore protezione ai lavoratori

– Subfornitori: scelti anche per questo motivo (es. 787) 38

Cinthia Campi

POTERE DEL COMPRATORE

• Due categorie con potere limitato:

1. Compagnie aeree

– Possiedono la propria flotta

2. Compagnie di leasing

– Comprano dai produttori e affittano a vettori aerei

• Entrambe ordinano decine di aerei per volta

– Un ordine può coprire il 15% del totale annuo di un produttore

• Pochi sostituti: a favore dei produttori

– Che però possono competere, soprattutto in periodi di recessione

39

Cinthia Campi

40

ANALISI DELLE 5 FORZE

NELL’AVIAZIONE COMMERCIALE

FORZA MINACCIA AI

PROFITTI

Concorrenza interna Da bassa a media

Entrata Bassa

Complementi e

Sostituti

Media

Potere dei fornitori Media

Potere dei compratori Alta

Cinthia Campi

CASO: SOCIETA’ DI RICERCA E

SELEZIONE DEL PERSONALE

• Caratteristiche analoghe a:

• Aziende di servizi di consulenza

• Aziende di servizi professionali in genere

• Banche d’investimento

• Etc.

41

Cinthia Campi

DEFINIZIONE DEL MERCATO

• Alcune società sono sul mercato globale

– Collaborano con le multinazionali

• Altre più piccole hanno maggiore

conoscenza e esperienza della realtà locale

– Clienti più piccoli

• Addetti alla ricerca e selezione

– Possono diventare soci

– Devono essere abili ed esperti 42

Cinthia Campi

LA CONCORRENZA INTERNA

• Settore molto frammentato

– Migliaia di imprese (in USA) con media di 2,5 addetti

– Le 10 imprese principali hanno l’11% del mercato

• Il prezzo per l’impresa che commissiona il lavoro è

stabilito con contratti a onorario fisso

– Circa un terzo dello stipendio annuo per la posizione

• C’è frammentazione, ma non concorrenza sui prezzi

– Il prezzo è percepito dal cliente come legato alla qualità

– Ed è un forte incentivo per impegnarsi nella ricerca

• Diversificazione geografica e per settori 43

Cinthia Campi

ENTRATA

• Notevoli profitti

– Settore (in USA) da 10 miliardi di $$

• Concorrenza monopolistica

– Basta un tel cellulare per sviluppare una rete di contatti

– Imprese differenziate ma con costi di entrata

• Servono anche 18 mesi all’inizio, e molta abilità

– I prezzi superano i costi marginali

• Ma no profitti per gli entranti

• Vantaggio per le imprese esistenti

44

Cinthia Campi

SOSTITUTI E COMPLEMENTI

• La divisione interna per le risorse umane dell’azienda che

deve ricoprire la posizione

– Però non può accedere alle persone esterne capaci o soddisfatte

del lavoro, e non può mantenere la ricerca riservata all’interno

• Una società di consulenza manageriale che già lavora per

quell’azienda come cliente in altro ambito

– Però non hanno le competenze e conoscenze delle altre aziende

• Imprese specializzate in risorse umane (es. Manpower)

• Imprese online (es. Monster.com)

– Non per posizioni di alto livello

45

Cinthia Campi

POTERE DEL FORNITORE

• Fornitori sono i consulenti dell’azienda

• Se neofiti non rappresentano una minaccia

• Se bravi e con una rete di conoscenze possono decidere di

aprire una loro impresa concorrente o cambiare impresa

• Che fare?

– Restrizioni legali (poco vincolanti)

– Pagare stipendi molto alti (e cedere parte dei profitti)

• Fornitori sono anche i candidati

– I migliori possono essere in contatto con più società

– Le società li devono coltivare, aumentando i costi

46

Cinthia Campi

POTERE DEL COMPRATORE

• Le imprese più grandi e con più posizioni da riempire

hanno molto potere

• Se cercano un Amm. Del. hanno ancor più potere,

perché questi poi dovrà sostituire del personale

– Tenderà a farlo con l’azienda che lo ha selezionato

• Non è probabile che chiedano sconti, piuttosto servizi

di maggior qualità

– Es. penalità sul tempo, o un bonus se l’assunzione va bene

47

Cinthia Campi

CONCLUSIONI

• Industria composta da migliaia di piccole imprese, che

vendono ad acquirenti sofisticati

• Barriere all’entrata basse

• Potenziale sostituto in-house

• La gran parte delle imprese fatica a sopravvivere

• Poche grandi dominano il mercato

• Entranti attratti, ma pochi hanno successo

• Le imprese di successo devono soddisfare i propri

consulenti migliori

– Hanno rete stabile e reputazione, generano profitti 48

Cinthia Campi

49

ANALISI DELLE 5 FORZE

SOCIETA’ DI RICERCA DEL PERSONALE

FORZA MINACCIA AI

PROFITTI

Concorrenza interna Moderata

Entrata Moderata

Complementi e

Sostituti

Bassa

Potere dei fornitori Bassa

Potere dei compratori Da media a alta