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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. TEORIZACIÓN DE LA VARIABLE
Las variables objeto, son: Plan estratégico y administración del inventario.
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes presentados a continuación han sido seleccionados
luego de realizar una ardua revisión de su contenido, logrando así
relacionarlos dichas investigaciones a cada una de las a las variables de
estudio que han sido elegidas en el presente trabajo de investigación, las
cuales son: Plan Estratégico y Administración de inventarios. Entre ellos
destacan:
El estudio llevado a cabo por Becerra, Gabriel; Borjas, José[y] Méndez,
Dayana (2010), el cual lleva por título “PLAN ESTRATÉGICO PARA EL
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO A LA EMPRESA PETROALIANZA”.
Esta investigación tuvo como objetivo general, diseñar un plan estratégico
para el posicionamiento en el mercado a la empresa Petro alianza C.A. Los
basamentos teóricos se fundamentaron en Serna (1996), Goodstein (1998),
Trout (1996), Tamayo (2002), Balestrini (1998) y Munch (2000).
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La investigación es descriptiva y proyectiva con un diseño de campo,
transversal y no experimental, una población conformada por (20) individuos.
La técnica de recolección de datos fue una entrevista no estructurada en
forma de guion de sondeo aplicado al personal de la empresa, constituido
por (9) preguntas de respuesta abierta, así como también se utilizó una
matriz FODA.
Las fases de la investigación fueron: Fase I: Diagnostico Estratégico; Fase
II: Direccionamiento Estratégico; Fase III: Selección de Estrategias; Fase VI:
Plan Operativo. Para el análisis de resultados se presentan la tendencia de
respuesta de los encuestados, así como también cuadros para los resultados
de la matriz FODA.
Como resultado, se detectaron puntos fuertes y débiles en la estructura
organizacional de la empresa, así como también oportunidades y amenazas
que fueron analizadas para determinar las estrategias a seguir por la
compañía y puntualizar los objetivos estratégicos que ayuden a la
organización a ser una empresa líder en su área y así, posicionarla en el
mercado.
Finalmente, se estableció una propuesta constituida por el análisis del
ambiente interno y externo de la empresa resultados del FODA, las
estrategias establecidas de acuerdo a los diferentes cruces en la matriz
FODA, los objetivos estratégicos resultantes de los análisis realizados, la
reformulación de la misión, visión y valores de la empresa Petroalianza en
base a lo obtenido en el instrumento aplicado, las estrategias prioritarias que
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ayuden a la empresa a posicionarse en el mercado como empresa líder y por
ultimo el plan de acción para estas estrategias.
Con base a los resultados obtenidos, el aporte que se toma de este
antecedente es que para lograr un plan estratégico efectivo es necesaria la
búsqueda interna y externa de los puntos fuertes y débiles en la
organización; y así conociendo dichos puntos poder crear un plan de acción
que elimine lo malo y ayude al mejoramiento continuo de lo bueno.
El mismo año Carabaño, Miguel; Morillo, Alfredo [y] Paz, Miguel (2010),
realizaron un trabajo titulado “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS PARA LA EMPRESA CONFORMADOS VILVA,
S.A.” El propósito de la presente investigación fue diseñar un plan estratégico
de recursos humanos para la empresa Conformados Vilva S.A, debido a que
la misma presenta problemas de carácter organizacional, debilidades en el
proceso de adiestramiento, desconocimiento de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que orienten a estrategias claras,
entre otros.
El estudio se fundamento en los aportes realizados por diversos autores
entre los que destacan las teorías de Thompson y Strickland (2001),
Chiavenato (2002), y David (2006). Asimismo, la investigación fe construida
de tipo descriptivo, se utilizo como instrumento de recolección de datos una
encuesta dirigida a (6) seis sujetos pertenecientes al nivel medio gerencial.
El instrumento utilizado fue validado por el comité conformado para tal fin.
Al ser aplicado dicho instrumento dio como resultado que hacia falta la
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implantación de un plan estratégico que ayudara a optimizar el proceso de
gestión de recursos humanos para de esta manera hacer que la empresa
logre las metas propuestas y que este preparada para afrontar nuevos retos.
Se utilizo una matriz FODA como herramienta de análisis de los factores
externos e internos para determinar las estrategias a implementar en el plan
estratégico.
Haciendo referencia a lo antes mencionado, el aporte de dicha
investigación sirvió como una guía en la búsqueda de soluciones de carácter
organizacional, aportando contenido confiable para desarrollo de las bases
teóricas en cuanto al desarrollo planes estratégicos se refiere.
Por otra parte, se consideró relevante el trabajo realizado por Lidia
Carolina Schaeffer Girón (2005) titulado: “ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS EN LA BODEGA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA BAYER,
S.A.”
La situación actual de la administración de inventarios de la bodega de
material de empaque de Bayer S.A. es analizada, a la vez que se proponen
soluciones para los problemas observados.
El primer capítulo consiste en una breve descripción de la institución
donde se desarrolla el proyecto de E.P.S. El segundo, es una introducción a
la distribución de la planta, análisis de procesos, medición del trabajo,
balance de líneas y teoría de inventarios. El tercero se refiere al diagnóstico
situacional de la bodega de material de empaque, considerando las
características generales del producto y del proceso; la distribución de los
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empaques almacenados en bodega, la medida del trabajo por estimación de
datos históricos, la medición del trabajo para el proceso de preparación de
empaque; se establece la capacidad para armar empaques a través de la
estandarización de tiempos, la situación actual de los inventarios en bodega
de empaque, finalizando con el análisis actual de impactos ambientales.
En el capítulo cuarto se aborda la optimización del proceso mediante la
implementación de mejoras en la distribución de los empaques almacenados,
en el proceso de preparación de empaque. Además, por medio de los
tiempos estándar en la planificación de la producción de empaque, por medio
del programa Microsoft Project, en el balance de líneas se determina el
número desempleados necesarios para cumplir con la demanda de
producción y en el manejo de materiales, y se establece cuándo deben
reabastecerse los actuales inventarios y cuánto debe ordenarse.
Finalmente, en el último capítulo se presentan los impactos ambientales
que produce la bodega de material de empaque, su tratamiento y planes de
mitigación de los mismos, además de los costos y beneficios de
implementación. Con este proyecto se pretende mostrar detalles que son de
gran importancia para la empresa, principalmente en la mejora y optimización
del departamento de empaque, pretendiéndose aplicar las herramientas y
conceptos de la rama de ingeniería industrial.
En coincidencia con esta investigación, los campos a tratar son similares
pues la investigación brinda aportes referidos a la mejora y optimización de
la administración de inventario para garantizar el abastecimiento continuo del
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producto a través de pasos controlados como lo son: realizar un análisis
detallado del manejo del almacén de los materiales de empaque y la
distribución de los mismos en planta.
Por último, se tomo como guía la investigación realizada por Villarroel
Román Orlando (2002) que lleva por titulo “MODELO DE ADMINISTRACIÓN
DE INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS PARA LA EMPRESA MAPRIN.”
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA El no contar con una metodología para
administrar los inventarios de insumos o materias primas causa a MAPRIN
los siguientes problemas: Incremento en el costo de capital, recargo en el
costo fijo, baja rentabilidad, disminución de ingresos, pérdida de imagen.
Formulación del problema: El problema es planteado como una pregunta
relevante: "Cómo se puede mejorar la gestión de inventario de materias
primas en MAPRIN". Justificación del problema: La empresa tendrá
identificadas a las materias primas relevantes, conocerá el comportamiento
de la demanda de esos productos relevantes, costo de mantener unidades
almacenadas, pronóstico de consumo de materia prima.
El objetivo general es: "Proponer un Modelo de Administración de
Inventarios de materias primas para los productos que elabora MAPRIN". De
manera concreta se tienen los siguientes objetivos específicos a desarrollar:
analizar el actual proceso de administración de inventarios de MAPRIN,
identificar las materias primas e insumos que tienen mayor incidencia en el
costo y clasificarlas mediante una análisis ABC, realizar un análisis del
comportamiento de la demanda de materias primas en MAPRIN determinar
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los parámetros de los cuales está conformado un modelo de inventarios: y
elección del modelo propuesto.
Modelo propuesto: El modelo que se diseñó está compuesto por dos
grandes módulos que son: el módulo de previsión y el módulo de inventario.
El primer módulo tiene el objetivo de proporcionar a la empresa la cantidad
de material a pedir en cada orden, como el tiempo entre estos. Una vez que
ya se tiene previsto el consumo de materia prima para los siguientes
periodos y éste llega a almacenes, se procede al suministro de la materia
prima al proceso productivo, hecho que se constituye en el segundo gran
m{modulo en este modelo (Módulo de inventario).
Desarrollo del modelo de compra elegido (Modelo de compra sin déficit):
En coordinación con MAPRIN se decidió utilizar el modelo de compra sin
déficit ya que este responde a las políticas comerciales de la empresa. Los
pasos que se siguieron en el desarrollo del modelo propuesto fueron los
siguientes: definición y determinación de variables para todos los productos
relevantes, determinación del lote económico óptimo a pedir, determinación
del número de pedidos en un año y cálculo del Costo Anual Total de modelo.
El Costo Anual Total de mantener inventarios presupuestado bajo el modelo
de compra sin déficit es de 11.252.67 $us. Para la Tiza, 6.272.61 $us. Para
la Bentonita, 1.233.56 $us. Para el Caolín, 1.624.33 para el Super Sill y de
$us. 774.56 para el Ocre. Sensibilidad del modelo: Todas las variables que
componen el CAT del Modelo de compra sin déficit (Cu, Cp, Ci y Dp) tienen
una relación directa, es decir, si una variable se incrementa el CAT sufrirá
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también una variación positiva, y viceversa, si una variable X disminuye, el
Costo Anual Total de mantener unidades en Inventario se reduce.
Impacto del modelo propuesto: Se estima una reducción en los costos de
mantener unidades de materias primas de aproximadamente 15.603.39 $us.
Para los próximos doce meses una vez aplicado el modelo. Los cambios en
general serán de orden cualitativo y principalmente recaerán sobre las tres
personas que tendrán bajo su responsabilidad la administración del
inventario de materias primas (gerente general, administrador y jefe de
producción). Flexibilidad del modelo: Se establecieron límites de aceptación
para las siguientes variables: proyección de consumo de materia prima
(permisible -5%), costos de inventario (variación permisible Cu 5% y Ci, Cd y
Cp 10%), tiempos de espera (precaución de 10 días), recepción de material.
(Límite superior 20% y límite inferior de 10%), ampliación de la capacidad de
producción.
Se dotó a la empresa de un modelo completo de administración de
inventario de materias primas (planeación, organización, integración,
dirección y control), así mismo se realizó un análisis de sensibilidad para ver
el impacto de cada una de ellas en el costo anual total de mantener
existencias de materias primas (CAT). Este hecho permitirá a la empresa
tomar acciones correctivas de forma oportuna.
El aporte principal que ofrece el presente trabajo de investigación es la
referencia que hace a que: una correcta administración de los inventarios es
de suma importancia para la reducción de costos de una empresa; partiendo
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de una investigación previa del comportamiento de la demanda y de análisis
eficientes de los costos (clasificación ABC) se puede elaborar una buena
planeación y mantener el control del inventario.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. PLAN
2.1.1. DEFINICIÓN
Intento, Proyecto, estructura. Extracto o escrito en que para mayor
seguridad de ejecución apunta a una cosa, este debe tener tres
características. Primero; debe involucrar el futuro. Segundo debe implicar la
acción. Tercero; hay un elemento de identificación o causalidad personal
organizativa. Abascal, (2004, p. 259)
2.1.2. CARACTERÍSTICAS
Las características de un plan según Abascal pueden ser:
- Ambicioso: Por cuanto tiene vacación de incidir en todos los factores de
competitividad.
- Abierto en el tiempo: Para dar respuesta permanente a cualquier tipo de
incidencias.
- Participativo: Porque se pretende que intervengan cuantos agentes,
instrucciones y colectivos están implicados de una u otra forma con el sector
construcción.
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- Eminentemente Práctico: ya que establece objetivos concretos, marca
medios y plazos. Abascal (2004, p.260)
2.1.3. CLASIFICACIÓN
Se puede clasificar como:
- Interdepartamentales, Si se aplican a un departamento
- Intradepartamentales, Si afectan a más de un departamento.
- Para toda la organización.
- También pueden ser considerados como planes las políticas, los
procedimientos, las normas y los métodos de trabajo, las políticas son líneas
generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de
decisiones. Los procedimientos son reglas que establecen la forma
convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Los métodos
son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalles
los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. Abascal (2004. p.
265)
2.2. PLAN ESTRATÉGICO
2.1.1. DEFINICIÓN
Es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a
plazo fijo, dichas acciones llamadas estrategias tienen que ser tan flexibles,
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que si el entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones también
pueden ser cambiadas la planificación estratégica sirve fundamentalmente
para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la pretensión de buscar
estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se deduce que plan
estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el
éxito del futuro. La finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificación
estratégica es la de ayudar a la dirección a fijar objetivos óptimos a largo
plazo, maximizar el tiempo útil de la alta dirección, su percepción y
apreciación de previsiones y tendencias importantes, estimulando y
motivando a todos los niveles de la empresa. Para ellos se entienden
algunos pasos a seguir:
- Todas las empresas deben indagar sobriamente para determinar
exactamente cuál es su negocio.
- Se debe asegurar fundamentalmente la rentabilidad económica
administrando las posibilidades adecuadamente.
- Que el primer objetivo a determinar sea el de buscar las utilidades que
cubran en principio aquellas necesidades por las que no se incurre en
perdidas, y que posterior forme el capital del futuro.
- El fundamento inicial debe ser el cliente. Abascal (2004, p. 187).
Apoyándose en el conocimiento de la situación y en los hechos que
condicionan a la empresa la planificación permite diagnosticar problemas
internos en la empresa así como no dejando a un lado la línea de acción de
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la empresa siendo el método de pensamiento el sintetizado por la secuencia:
política-objetivos-programas-presupuestos. “Dos ideas claves están
condensadas en esta secuencia: la prefiguración consciente y metódica de la
acción antes de desencadenarla, lo que es contrario a la actitud instintiva que
conduce, a menudo, a perderse en la acción y reaccionar al día bajo los
impulsos que ella comunica. Por otra parte se encuentra la construcción del
plano del porvenir, no es posible separar los fines (expresados por las
políticas y los objetivos) de los medios (puestos en orden en los programas y
presupuestos)”. Abascal (2004, p. 260).
Hay; por consiguiente, cuatro (04) etapas en el proceso de planificación:
- Establecer criterios
- Establecer objetivos
- Definir las diferencias entre objetivos y expectativas, que fije los fines de
planteamiento para el negocio.
- Satisfacer esa diferencia. Abascal (2004, p . 262)
2.3. ANÁLISIS FODA
Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas, y amenazas.
Como método complementario de perfil de capacidad (PCI), del perfil de
amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de
competitividad (perfil competitivo PC), el análisis FODA ayuda a determinar si
la organización está capacitada para desempeñar en su medio. Mientras más
competitiva en comparación con sus competidores este la empresa mayores
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probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva
consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El
análisis FODA, así como el de vulnerabilidad integran el diagnostico
estratégico y lo hace por tanto global. El desarrollo de una estratégica
corporativa comprende tres elementos claves: el primero, es identificar una
ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta
hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal
ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la
organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la
capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un “nicho” en el medio. Es la posición de la
empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.
Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar
ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las
amenazas en el medio. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre
las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su
alcance.
El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el
mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y
amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la
empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para
aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a
tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. Serna
25
(1997, p. 146).
Se puede considerar como el punto de partida de todo plan estratégico y
es exactamente la prospección, la depuración, evaluación y selección de
puntos fuertes y débiles, así como de amenazas y oportunidades
fundamentales para toda planificación. Se pone de manifiesto que uno de los
propósitos principales de la planificación estratégica considere como George
A Steiner, en descubrir las oportunidades y las amenazas futuras, ya sea
para explotar aquellas o evitar esta. Supone una gran ventaja para
establecer un buen plan, el seleccionar correctamente oportunidades y
amenazas de la empresa.
“El análisis FODA o de los puntos fuertes y débiles de la empresa o de la
unidad del negocio, así como de las amenazas y oportunidades, es uno de
los instrumentos más útiles de la planificación estratégica, como puntos
fuertes y puntos débiles se entienden, respectivamente, aquellos elementos
críticos de la propia empresa que sitúan a esta o a la unidad de negocio en
situación de superioridad o de inferioridad en el mercado. Como
oportunidades se entienden aquellas posibilidades potenciales interiores que
de ocurrir permitirían a la empresa o a la unidad de negocios en caso de
explotarlas convenientemente mejorará su posición en el mercado o al
menos se tomasen las medidas oportunas. Para efectuar este análisis se
requiere la identificación de las interconexiones que existen entre los factores
empresariales y los de ambiente, tanto considerando la empresa globalmente
26
como por funciones”. Abascal (2004, p . 196).
A partir de lo dicho se puede definir el análisis FODA como el
conocimiento de las características positivas y negativas de la empresa o de
la unidad de negocio con el sistema del entorno en que está inmerso,
orientado a evidenciar las amenazas y las oportunidades que el ambiente
presenta hoy y sobre todo lo que pueda representar en el futuro. Como
metodología para el análisis se puede entender lo siguiente:
- El análisis de los diferentes factores empresariales y ambientales, tal como
se ha indicado al hablar genéricamente del análisis estratégico.
- Análisis cruzado por medio de una matriz de los factores empresariales y
ambientales correspondientes.
- Determinación y posterior representación de la matriz de la situación
relativa de la fuerza o de debilidad en cada vez con respecto a la
competencia.
- Determinación de las decisiones a tomar frente a cada situación y las
acciones a emprender.
En el análisis FODA deben intervenir todas las funciones de la empresa,
debiendo en principio, cada función limitarse al análisis de su propia área, si
bien posteriormente se han de analizar en conjuntos los diferentes resultados
a fin de tener una visión global y establecer prioridades de acción. Abascal
(2004, p. 197)
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2.4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica ofrece la construcción del futuro, aunque este
sea imprevisible. Por tanto, se expone aquí un modelo conceptual que define
un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de presupuestos
presentes con un enfoque sistemático para que en unos plazos determinados
se consigan los objetivos buscados, de alguna forma es asegurar un futuro
rentable para la empresa. Abascal (2004, p. 195)
2.4.1. ETAPAS
Las etapas de la planificación o enumeración de los pasos para realizar
una buena planificación que culmine en un plan eficaz y eficiente son según
unos u otros, la expresión de la anatomía del proceso de planificación, un
modelo conceptual, un modelo operativo, etc. Un modelo conceptual es el
que presenta una idea de lo que una cosa debería ser o una imagen de una
cosa formada por generalización de cosas individuales. Un modelo operativo,
en contraste, es aquel que realmente se utiliza por una empresa. Un modelo
conceptual perspicaz es un instrumento poderoso porque proporciona guía
apropiada para la realización práctica de calidad (steiner).
Entre otros beneficios ese esquema, sistema, modelo o estructura, a medida
que gradualmente es refinado y probado capacitará a los ejecutivos para
organizar su pensamiento y acciones más efectivamente para la realización
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de la difícil tarea de planificar en el entorno complejo de los negocios
modernos (Gilmore y Brandenburg). Existe una serie de secuencias
planteadas por Le Breton y Henning las cuales son necesarias para producir
un plan:
- Conocer la posible necesidad de formular un plan
- Formular un enunciado preciso del objetivo del plan a preparar
- Preparar un bosquejo amplio de la propuesta
- Obtener la aprobación de la propuesta
- Organizar el staff de planeamiento y asignar responsabilidades
- Determinar el bosquejo específico del plan
- Establecer contacto con todas las unidades cooperantes
- Obtener los datos necesarios
- Evaluar los datos
- Formular conclusiones experimentales y preparar planes tentativos
- Someter a prueba los planes que se han de probar
- Preparar el plan final
- Someter a prueba el plan
- Obtener aprobación del plan. Abascal (2004, p. 269)
Un esquema estándar de planteamiento es ofrecido por Whoe Alderson y
Paul E. Green, éste se determina como un punto de partida para determinar
el método de planteamiento para cualquier caso, aunque, en cada uno
probablemente se requerirá un modelo de procedimiento en algún grado
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único. Abascal, (2004, p. 272).
- Definir la tarea de la planificación
- Realizar el análisis pre plan
- Hacer la previsión: demanda competencia
- Generar estrategias
- Preparar el programa preliminar
- Clasificar los objetivos
- Determinar la secuencia de actividades
- Cuidar la coordinación de actividades
- Comprobar mediante simulación u otros medios pormenorizar la
responsabilidad de los programas.
- Considerar los cambios de la organización
- Conseguir la aceptación del plan y asignación de los recursos
- Montar el plan
- Revisar el procedimiento y realización de la planificación. Abascal (2004, p.
273).
2.4.2. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Los instrumentos, aquellos de los que nos servimos para hacer una cosa
y las técnicas, conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una
ciencia o un arte, no son nada más que simples medios a los que debe
aplicarse aquello que pide tiempo, frio y paciencia, no son los instrumentos,
si no según dejamos Apuntado, desarrollar y madurar una aptitud. Partiendo
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de esta técnica de planificación es un método reconocido de analizar y/o
resolver un tipo reconocido de problemas de planificación, de una forma
detallada y sistemática. Abascal (2004, p. 280)
2.4.2.1. TÉCNICAS ORDINARIAS
Es aquella en la cual todo directivo puede aprender a usar (quiere decir
que quien quiera que haya cursado estudios secundarios pueden aprender a
usarla
2.4.2.2. TÉCNICAS AVANZADAS
Esta indica que para aprender a usarlas se requiere una mayor
preparación y exigencia en general, más tiempo para obtener resultados.
2.4.2.3. TÉCNICAS DE ESPECIALISTA
Requieren una elevada preparación para emplearlas correctamente,
siendo algunas muy difíciles y que solo muy poca gente las domina
realmente. Es preciso:
- Identificar la clase de problema.
- Elegir la técnica idónea para analizarlo y/o resolverlo.
- Informarse sobre esa técnica.
- Decidir si vale la pena aplicarla.
- Emplearla o comprobar que se emplea.
- Comprobar los resultados. Abascal, (2004, p. 281)
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2.4.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FUNCIONAL
Siguiendo la metodología de planificación en cascada, cada unidad
funcional o unidad estratégica de negocio debe realizar su propia planeación
estratégica. Es de advertir que las unidades estratégicas involucradas en
este proceso dependen claramente de la estructura organizacional de cada
compañía. Es decir que cada unidad debe:
a.- Realizar un diagnóstico estratégico. PCI-POAM
b.- Elaborar el FODA
c.- Realizar el análisis de competencia
d.- Efectuar el análisis de vulnerabilidad.
e.- Formular la visión del área funcional.
f.- Formular la misión del área funcional.
g.- Establecer los objetivos del área funcional.
h.- Evaluar las opciones estratégicas.
i.- Definir los proyectos funcionales.
j.- Establecer las estrategias básicas y sus responsabilidades.
k.- Preparar el plan de acción para cada estrategia básica.
l.- Elaborar el presupuesto estratégico del área funcional.
m.- Difundir el plan estratégico funciona, dentro de su área y a nivel
corporativo siendo la metodología en cascada. Serna, (1997, p. 126).
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2.4.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVA
Ocurre, como su nombre lo indica, al nivel de las unidades de operación
propiamente dicha. Aquí se incluyen áreas tales como: contabilidad, servicios
de mercado, ventas, etc., las cuales deben formular su plan estratégico
operativo dentro de los lineamientos de los planes estratégicos funcionales.
Estas unidades estratégicas deben por tanto:
1. Realizar un diagnóstico estratégico el cual se incorpore en el diagnostico
funcional.
2. Definir clara y explícitamente su misión. Este le dará dirección a las
actividades que realice cada unidad.
3. Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los
objetivos funcionales y corporativos.
4. Realizar un detallado plan de acción. Las mismas deben ser explicitas en
términos de:
- Qué debe hacerse (tareas-acciones)
- Cuándo debe hacerse (tiempo)
- Cómo debe hacerse (estrategia)
- Quién lo debe hacer (responsables)
- Con qué recursos (recursos-presupuesto estratégico)
- Qué resultados se esperan (metas)
- Como medir los resultados (índices de gestión)
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En este plan el alcance debe ser detallado y cubrir las actividades
programadas en un lapso de tiempo definido. La monitoria estratégica
permitirá hacer los ajustes si ello es necesario, durante el periodo de
desarrollo del proceso. El plan operativo permitirá elaborar el cronograma,
establecer responsabilidades, definir el presupuesto estratégico operativo.
Igualmente deberá ser difundido y monitoreado. Serna (1997, p . 126)
2.5. INVENTARIO
2.5.1. DEFINICIÓN
Se define como el material o los suministros que se tienen para el uso o
las ventas futuras. En general, se trata de bienes terminados que esperan el
pedido de un cliente, puede tratarse también de bienes o materiales
destinados a la producción o a la transformación en bienes terminados para
el cliente. Tiene su costo de capital inmovilizado, de espacio de almacenaje,
de manejo y de obsolescencia. Hay una carga o costo indirecto importantes
en el mantenimiento de materiales o de inventario así como los costos
asociados con los costos de mano de obra. Buker (2000, p . 124).
Un inventario es definido como aquel conjunto de bienes, tanto muebles
como inmuebles, con los que cuenta una empresa para comerciar. De este
modo, con los elementos del inventario es posible realizar transacciones,
tanto de compra como de venta, así como también es posible someterlos a
ciertos procesos de elaboración o modificación antes de comerciar con ellos.
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Estas transacciones de compra y venta deben realizarse en un período
económico determinado y deben contarse dentro del grupo de activos
circulantes de la empresa. Comprender el concepto, características y los
fundamentos de los sistemas de valoración de inventarios puede ser de gran
utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de
producción que se pueda tener en un periodo.
El administrador financiero debe tener la información pertinente que le
permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del
activo organizacional. En el campo de la gestión empresarial, el inventario
registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a
los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad
empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan
a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo
como materias primas productos inacabados, materiales de embalaje o
envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el
ciclo de operaciones. Gaither, (2000, p. 240).
2.5.2. TIPOS DE INVENTARIO
2.5.2.1. INVENTARIO INICIAL
Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones. Heredia N. (2007,
p. 129).
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2.5.2.2. INVENTARIO FINAL
Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva
situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las
operaciones mercantiles de dicho periodo. Heredia N. (2007, p. 129).
2.5.2.3. INVENTARIO DISPONIBLE
Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta. Heredia
N. (2007, p . 129).
2.5.2.4. INVENTARIO DE MERCADERÍAS
Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un
momento determinado. Artículos que suponen la venta normal de la
empresa. Heredia N. (2007, p. 129).
2.5.2.5. INVENTARIO FÍSICO
Es el inventario real, es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una
de las diferentes clases de bienes (artículos), que se hallen en existencia en
la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza
como una lista detallada y valorada de las existencias. Heredia N. (2007, p.
130).
Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de
conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Cálculo del inventario
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realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los
registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal.
Maynard. (2005, p. 262).
2.5.2.6. INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA
Comprende los elementos básicos o principales que entran en la
elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad
de artículos (materia prima) y materiales, los que serán sometidos a un
proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los
materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera
"Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente
importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos
artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en
un producto terminado. Chauvel A. (2003, p. 232).
2.5.2.7. INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO
El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o
elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son
productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado
intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos
indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado.
Una de las características del inventarios de producto en proceso es que va
37
aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en
le producto terminado como consecuencia del proceso de producción.
Chauvel A. (2003, p. 245).
2.5.2.8. INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS
Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de
producción al almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado
su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios
se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido
vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender
directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.
Chauvel A. (2003, p.275).
2.5.2.9. INVENTARIOS DE MATERIALES Y SUMINISTROS
En el inventario de materiales y suministros se incluye:
- Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo
de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el
tratamiento de agua.
- Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la
industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los
destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
38
- Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las
maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran
volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos
varían en relación a sus necesidades. Chauvel A. (2003, p. 276).
2.5.2.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD
Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el
aprovisionamiento causado por demoras en la entrega o pro el aumento
imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la
importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la
demanda y la variación de las demoras de la entrega. Chauvel A. (2003,
p.276).
2.5.3. MODELOS DE INVENTARIO
2.5.3.1. DEFINICIÓN
Comúnmente los inventarios están relacionados con la mantención de
cantidades suficientes de bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen
una operación fluida en un sistema o actividad comercial. La forma efectiva
de manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso, encontrando
un punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva. Sánchez.
(Modelos de Inventario) http://www.scribd.com, 2011, S/P.
39
2.5.3.2. MODELO DETERMINÍSTICO
La situación de inventarios más común que enfrentan los fabricantes,
distribuidores y comerciantes es que los niveles de inventarios se reducen
con el tiempo y después se reabastecen con la llegada de nuevas unidades.
Lieberman. (2002, p . 941)
2.5.3.2.1. MODELO DE CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN (EOQ)
La naturaleza del problema de inventario consiste en hacer y recibir
pedidos de determinados volúmenes, repetidas veces y a intervalos
determinados. Una política de inventario responde las siguientes preguntas.
¿Cuánto se debe ordenar?
Esto determina el lote económico (EOQ) al minimizar el siguiente modelo
de costo:
(Costo total del inventario) = (Costo de compra) + (costo de preparación +
(Costo de almacenamiento) + (costo de faltante).
¿Cuando se deben colocar los pedidos?
Depende del tipo de sistema de inventario que tenemos. Si el sistema
requiere una revisión periódica (por ejemplo, semanal o mensual), el
momento para hacer un nuevo pedido coincide con el inicio de cada periodo.
De manera alternativa, si el sistema se basa en una revisión continua, los
nuevos pedidos se colocan cuando el nivel del inventario desciende a un
40
nivel previamente especificado, llamado el punto de reorden.
Los modelos de cantidad fija de la orden tratan de establecer el punto
especifico, R, en que debe hacerse una nueva orden y el tamaño de esa
orden Q. El punto de la orden R, siempre es una cantidad específica de
unidades. Colocamos una orden del volumen Q cuando el inventario
disponible (en existencia y el que se ordena) llega al punto R. Definimos la
situación del inventario como las cantidades en existencia más la orden
menos las ordenes acumuladas no surtidas.
La figura 1, es la explicación para derivar la cantidad de pedido óptimo de
la orden, en las siguientes características del modelo:
- La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del periodo
- El tiempo de entrega (desde la colocación de la orden hasta su recepción)
es constante.
- El precio por unidad del producto es constante
- El costo de mantener un inventario está basado en un inventario promedio.
- Los costos por colocar la orden o la preparación son constantes
- Todas las demandas del producto serán satisfechas (no hay lugar para los
pedidos no surtidos).
41
R
Figura 1. Cantidad de pedido óptimo de la orden
Fuente: (Chase Aquilano y Jacobs, 2005, P.614)
Para hacer uso de este modelo de forma adecuada debe hacerse
utilización de las siguientes ecuaciones:
HQS
QDDCTC
2++= (1)
Para el cálculo de la cantidad óptima del pedido se debe recurrir a la
siguiente fórmula.
+ = Costo
Anual
Costo Anual
De Pedidos
Costo Anual
De compras
Costo Anual
De Mantenimiento +
Q Q QQ
Inventario Disponible
L L L
42
(2)
(3)
Donde:
Q: Cantidad que debe ordenarse
D: Demanda Anual
S: Costo del pedido.
H: Costo anual de mantenimiento. Con frecuencia, el costo de mantenimiento
se toma como un porcentaje del costo del artículo, como H = i*C siendo i el
costo de mantenimiento porcentual)
C: Costo por unidad
Chase Aquilano y Jacobs, (2005, p. 615).
2.5.3.2.2. MODELO EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD
Cuando se especifico los componentes de los costos, los modelos
anteriores suponen que el costo por unidad de un artículo es el mismo sin
importar la cantidad en el lote. En realidad, este supuesto da como resultado
que las soluciones óptimas sean independientes del costo unitario. El modelo
EOQ con descuentos por cantidad sustituye ese supuesto con el siguiente:
El costo unitario de un artículo depende de la cantidad en el lote. En
particular, se proporciona un incentivo para colocar una orden grande al
43
cambiar el costo unitario de cantidades pequeñas por un costo unitario
menor en lotes más grandes y quizás un coto unitario todavía más pequeño
con lotes aun más grandes.
A partir de los resultados el EOQ básico el costo total por la unidad de tiempo
Tj, si el costo de producción es Cj está dada por:
Tj = dK + dcj +hQ para j= 1, 2,3
Q 2
(Lieberman, 2002, P. 946).
(En esta expresión se supone que es independiente del costo unitario de
los artículos, pero un pequeño refinamiento común seria hacer h proporcional
al costo unitario para reflejar el hecho de que el costo del capital
comprometido en el inventario varía de esta manera)
(Si h no fuese independiente del costo unitario de los artículos, el valor de
Q que minimiza seria un poco diferente para cada curva). Lieberman (2002,
p. 946)
Este valor de Q que minimiza es un valor factible para la función de costo
T2 para cualquier Q fija T2 < T1, de manera que T1 se puede eliminar, sin
embargo T3 o puede eliminarse de forma directa, aunque el análisis
concierne a un problema muy especifico, el mismo enfoque se puede aplicar
a cualquier problema similar. A continuación se presenta un resumen del
procedimiento general.
1. Para cada costo unitario disponible Cj, usar la fórmula del modelo EOQ
44
para calcular la cantidad óptima por ordenar Qj.
2. Para cada Cj, donde Qj se encuentre dentro del intervalo factible de
cantidades por ordenar para Cj calcular el costo total correspondiente por
unidad de tiempo Tj.
3. Para cada Cj, donde Qj no está dentro del intervalo factible, determinar la
cantidad por ordenar Qj, que se encuentra en el punto terminal más cercano
a Qj, calcular el costo total por unidad de tiempo Tj para Qj y Cj.
4. Comparar las Tj que se obtuvo para todas las Cj y elegir la Tj mínima,
después seleccione la cantidad por ordenar Qj que se obtuvo en los pasos
anteriores. Lieberman, (2002, p . 947).
2.5.3.2.3. MÁXIMOS Y MÍNIMOS
Consiste en establecer niveles máximos y mínimos de inventario y un
periodo fijo de revisión de sus niveles, el inventario se revisa solo en estas
ocasiones y se ordena la diferencia entre el máximo y la existencia total
(cantidad en mano más cantidad en tránsito). Solo en casos especiales se
colocaran pedidos fuera de las fechas de revisión cuando por una demanda
anormalmente alta la exigencia llegue al mínimo antes de la revisión.
El nivel de inventario máximo se establece mediante la expresión:
Max= SD (Tr + T) +kð (Tr+T).
T, el intervalo entre revisiones, se calcula dividiendo la demanda anual entre
la cantidad de Wilson: Q óptimo = ; Y entre 12 o 52 semanas
dependiendo del tiempo, y se usa para estimar el número de veces que se
45
comprara en el año. Díaz, (2007, p . 82).
Dos variaciones de este modelo, de uso común, consisten en definir el
mínimo como el punto de pedido, y el máximo como el punto d pedido más la
cantidad optima; o utilizar tres cantidades: máximo (punto de pedido más
cantidad optima), el punto de pedido y el mínimo (inventario de seguridad),
para usar estas variaciones con revisiones periódicas, al tiempo de
reposición se le debe agregar el tiempo de revisión. Ya que de otra manera
se trata simplemente de una política de punto de pedido bajo otro nombre.
Díaz, (2007, p.83).
2.5.3.3. COMPONENTES
En Muchos casos se encuentran negocios que no hacen un buen trabajo
al administrar sus inventarios (bienes almacenados para uso o venta futuros).
No colocan sus pedidos de reabastecimientos con suficiente anticipación
para evitar faltantes. Estos negocios se pueden beneficiar de los tipos de
técnicas de la administración científica de inventarios que comprenden los
siguientes pasos:
- Formular un modelo matemático que describa el comportamiento del
sistema de inventarios.
- Elaborar una política optima de inventarios a partir de este modelo.
- Utilizar un sistema de procedimientos de información computarizado para
mantener un registro de los niveles de inventario.
- Partir de los registros de los niveles de inventario, utilizar la política optima
46
de inventario para señalar cuando y cuanto conviene reabastecer.
Los modelos matemáticos de inventarios que aplica este enfoque se
pueden dividir en dos grandes categorías: modelos deterministico y modelos
estocásticos, según la posibilidad de predecir la demanda, la cual es el
número de unidades que será necesario extraer del inventario para algún uso
(como venta) durante un periodo específico. Si la demanda en periodos
futuros se puede pronosticar con precisión considerable, es razonable usar
una política de inventarios que suponga que los pronósticos siempre serán
muy precisos. Este es el caso de la demanda conocida, ante la cual se usa
un modelo de inventario deterministico. Sin embargo cuando no se puede
predecir con exactitud, es necesario usar un modelo de inventarios
estocásticos, en el cual la demanda en cualquier periodo es una variable
aleatoria en lugar de una cons tante conocida. Lieberman, (2002, p. 289)
2.5.3.3.1. COSTO DE ORDENAR O FABRICAR
Una cantidad z (ya sea mediante compra o producción de esa cantidad)
se puede representar mediante una función c (z). La forma más sencilla de
esta función es aquella que es directamente proporcional a la cantidad
ordenada o producida, es decir, c ·z, donde c representa el precio unitario
pagado.
Otro supuesto común es que c(z)se compone en dos partes: un término
que es directamente proporcional a la cantidad ordenada o producida y un
término que es una constante k para z positiva y 0 para z=0. En este caso;
47
C (z)= costo de ordenar z unidades
0 Si z=0
= K + cz Si z>0,
Lieberman, (2002, p . 938)
Donde k= costo fijo o de preparación y c = costo unitario.
La constante k incluye el costo administrativo de ordenar o, cuando se
fabrica, el costo del trabajo de preparación para poner en marcha la
producción. Lieberman, (2002, p. 938)
2.5.3.3.2. COSTO DE MANTENER EL INVENTARIO
A veces llamado costo de almacenar, representa los costos asociados con
el almacenamiento del inventario hasta que se vende o se usa. Este costo
incluye el costo del capital invertido, espacio, seguros, protección e
impuestos atribuibles al almacenamiento. Desde otra perspectiva, se puede
evaluar de manera continua o por periodo. En este caso, puede ser una
función de la cantidad máxima que se guarda durante un periodo. Lieberman,
(2002, p. 939).
2.5.3.3.3. COSTO POR FALTANTES
A veces llamado costo de demanda insatisfecha, surge cuando la cantidad
que se requiere de un bien (demanda) es mayor que el inventario disponible.
48
Este costo depende de cuál de los dos casos siguientes se aplica:
En un caso, llamado con faltantes, la demanda excesiva no se pierde, si
no que queda pendiente hasta que se pueda satisfacer con el siguiente
reabastecimiento normal. Para una empresa que incurre en una faltante
temporal para cumplir con sus clientes, el costo por faltantes se puede
interpretar como la perdida de la imagen ante los clientes debido al retraso.
En el segundo caso, llamado sin faltantes, si ocurre un exceso de demanda
sobre el inventario disponible, el distribuidor no puede esperar a la siguiente
entrega normal para reabastecer el inventario, ya sea que el exceso de
demanda se satisfaga mediante un envío prioritario o no se cumpla todo
porque las órdenes fueron canceladas.
El valor de rescate o salvamento de un producto es el valor de un artículo
sobrante cuando no se requiere más del inventario. Este representa el valor
de desecho del artículo para la empresa. El negativo del valor de rescate se
llama valor de recuperación. Si existe un costo asociado al hecho de poder
deshacerse de un artículo, el costo de recuperación puede ser positivo. Tasa
de descuento este toma el valor del dinero en el tiempo, cuando una
empresa compromete el capital de inventarios, no puede usar este dinero
con otros fines.
Al usar técnicas cuantitativas para buscar políticas optimas de inventarios,
se utiliza el criterio para minimizar el costo descontado total (esperado). Bajo
los supues tos de que el precio y la demanda de producto no se encuentran
49
bajo el control de la compañía y que el ingreso perdido o retraso se incluye
en los costos de penalización por faltantes, minimizar el costo equivale a
maximizar el ingreso neto. Es importante el hacer una política de inventarios
sencilla de cuándo y cuanto comprar así como hacer una revisión del
inventario ya sea de una forma periódica o continua, donde la continua se
hace un pedido en el momento en que el inventario baja del punto de reorden
especificado, y la revisión periódica verifica el nivel de inventario en
intervalos discretos. Lieberman, (2002, p . 939).
2.5.4. DEMANDA
El concepto de demanda es similar al de consumo, pero, a diferencia de
éste, se refiere a la cantidad de unidades solicitadas y no a las despachadas.
Si existe suficiente inventario, el consumo es igual a la demanda, ya que
cada unidad solicitada es despachada. Si se presenta una ruptura de
inventario y durante este período se requieren materiales, la demanda será
superior al consumo. En este caso, puede ocurrir que el cliente decida retirar
la demanda o que el cliente solicite que la demanda no satisfecha le sea
atendida al ocurrir la próxima recepción. Díaz (2007, p.15).
En el manejo del inventario es importante entender la diferencia entre
demanda dependiente y demanda dependiente. La razón es que los
sistemas de inventarios totales están basados en el hecho de si la demanda
se deriva de un producto final o si se relaciona con el articulo mismo. Chase
50
y Otros, (2005, p. 540)
2.5.4.1. DEMANDA INDEPENDIENTE
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de
decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos
terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las
decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí
pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente
la correspondiente a piezas de recambio. Aquí las demandas de los
diferentes artículos no están relacionadas entre sí. Chase y Otros, (2005, p.
609)
2.5.4.2. DEMANDA DEPENDIENTE
Es un problema computacional relativamente directo las cantidades
necesarias de un artículo de demanda dependiente se calculan con base en
el número necesario de cada artículo de mayor nivel en el cual este siendo
utilizado. La necesidad de cualquier artículo es un resultado directo de la
necesidad de otro artículo, usualmente un artículo de mayor nivel del cual
forma parte. Chase y Otros, (2005, p. 609).
2.5.4.3. DEMANDA VARIABLE
La demanda de un producto, puede bajar o subir cada día dependiendo
51
de múltiples factores, tales como el comportamiento de la economía, de los
clientes, del mercado, de la competencia, etc.
Es por ello, que es necesario considerar un modelo que nos permita
establecer un promedio de unidades que se puedan pedir, considerando esta
variabilidad de la demanda, donde no siempre se pretende cumplir con las
exigencias del mercado pero si satisfacer en lo mayor posible la demanda de
nuestros productos. Quintero.
(http://investigacionoperacionespao.blogspot.com), S/P).
2.5.5. POLÍTICAS Y NORMAS
Las políticas son criterios generales que orientan el pensamiento a tomar
decisiones. Se puede decir que las políticas ayudan a decidir ciertas
cuestiones antes de que se conviertan en un problema y ayuda a que no sea
necesario al análisis de la misma situación cada vez que esta se presente
permitiendo a los administradores delegar autoridad y aun así mantener el
control sobre lo que subordinados realizan. Knootz y Weihtch, (2004, p.
126)
Las normas son reglas de conductas que impone a todo el personal un
determinado modo de obrar dentro de una empresa. Las normas son
sumamente necesarias ya que ayuda a la gerencia a lograr el orden y la
disciplina deseada para alcanzar el óptimo funcionamiento de la
organización.
Las normas explican de manera clara las acciones necesarias específicas,
52
sin permitir lugar a duda, se exponen acciones o prohibiciones no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. La esencia de una norma es reflejar una
decisión administrativa sobre la adopción o no de ciertas acciones. Knootz y
Weihtch, (2004, p. 128)
2.6. SISTEMAS DE INVENTARIO
2.6.1. DEFINICIÓN
Un sistema de inventarios provee la estructura organizacional y las
políticas operativas para mantener y controlar los bienes que se van a
almacenar. El sistema es responsable de ordenar y recibir los bienes; de
coordinar la colocación de los pedidos y rastrear lo que se he ordenado, que
cantidad, y a quien. Chase y Otros, (2005, p . 609)
2.6.2. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN ABC
Es un sistema de costeo basado en algunas ideas fundamentales las
cuales indican que los productos no consumen costos sino que los productos
consumen actividades exigidas para su fabricación, dicho de otra manera los
productos demandan actividades. Por otro lado se dice que las actividades y
los productos no son los que consumen recursos o valor de los factores
productivos siendo los costos la expresión cuantificada en términos
monetarios de esos factores consumidos. Como consecuencia de estas
afirmaciones podemos inferir que una adecuada gestión de costos habrá de
53
actuar sobre las actividades que los originan, y que además existe una
relación directa entre las actividades y los productos de tal manera que a
mayor consumo de actividades por parte de un producto habrá que asignarle
mayores costos. Vargas Martínez (www.itescam.edu.mx), 2009, S/P.
2.6.2.1. COSTEO ABC: BASE PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS
El manejo de los artículos que se encuentran en el inventario es de vital
importancia, ya que estos son los que determinan en gran parte la asignación
de los costos en el proceso productivo y determinan en un alto grado el nivel
de eficiencia y eficacia de la gestión financiera. Para realizar una eficiente
administración los responsables de esta área debe controlar todos los niveles
del inventario y considerar que este es una inversión significativa que si no
se maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que
afectaría la gestión financiera de la empresa. La aplicación del sistema de
costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la
clasificación en grupos de artículos así:
Los artículos “A” que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor
inversión, estos representan aproximadamente el 20% de los artículos del
inventario que absorben el 90% de la inversión, estos son más costosos o los
que rotan más lentamente en el inventario.
Los artículos “B” son aquellos que les corresponde la inversión siguiente
en términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el
8% de la inversión.
Los artículos “C” son aquellos que normalmente en un gran número de
54
artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste en
aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario pero solo el
2% de la inversión de la empresa en inventario.
Diferenciar el inventario en artículos A,B y C permite que la empresa
determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inversión
necesarios. El control de los artículos “A” del inventario debe ser muy
intensivo por razón de la inversión considerable que se hace. A este tipo de
artículo se les debe implementar las técnicas más sofisticadas de control de
inventario
En los artículos “B” se pueden controlar utilizando técnic as menos
sostificadas pero eficientes en sus resultados.
En los artículos “C” el control que se realiza es mínimo. El sistema ABC es
un método ampliamente usado para categorizar inventarios de acuerdo con
la cantidad y el valor.
Figura 2. Clasificación de artículos según método ABC Fuente: Vargas Martínez (2009)
55
El método ABC es un método ampliamente usado para categorizar
inventarios de acuerdo con la cantidad y el valor. La tabla 1 resume las
características claves del sistema.
Los diferentes modelos de contabilidad de costos tienen sus ventajas e
inconvenientes, siempre considerando las características de la empresa
donde se lo quiera implantar. Las siguientes son algunas de las
características que si una empresa las tiene la hacen adecuada para
implantar en ellas el sistema ABC.
- Importancia relativamente grande de los costos indirectos
- Diversidad de actividades
- Variedad de productos. Vargas Martínez (www.itescam.edu.mx), 2009, S/P.
3. SISTEMA DE VARIABLES
Las variables objeto de estudio en la presente investigación son Plan
estratégico y administración del inventario .
Fuente: Vargas Martínez, 2009
56
3.1. PLAN ESTRATÉGICO
Nominalmente es, Plan Estratégico para la Administración del Inventario
de la empresa Representaciones Ferrelectrica C.A.
Conceptualmente es, “Es un conjunto de acciones programadas para
conseguir un objetivo a plazo fijo, dichas acciones llamadas estrategias
tienen que ser tan flexibles, que si el entorno en que se están aplicando
cambia, dichas acciones también pueden ser cambiadas”. Abascal (2002, p.
350)
Operacionalmente es, Es el desarrollo de estrategias que permitan la
creación e implantación de la administración de inventarios.
3.2. ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
Conceptualmente es, Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro,
de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y
que tipo reinventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto
determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera
razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las
medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación. Acevedo,
(http://www.monografias.com), 2009, S/P.
57
Operacionalmente es, La Creación de políticas, organización y modelos de
inventario para los productos clasificados como “A” en la empresa
Representaciones Ferrelectrica C.A.