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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO.
En este capitulo, se abordará lo concerniente a los antecedentes de la
investigación, el basamento teórico que fundamentaran dicho trabajo
investigativo, así como la definición conceptual, operacional de las variables
objeto de estudio.
1. Antecedentes de la investigación.
En relación a las variables de estudio de esta investigación, definidas
como Gestión Tecnológicas y Administración estratégica, a continuación se
presentan una serie de investigaciones o antecedentes, enmarcados en
escenarios diferentes, pero que toman las variables de análisis que servirán
de soporte, las que de alguna forma generan aportes significativos a las
mismas.
Así mismo, se constituye un proceso donde se miden los
comportamientos de las variables a partir de las dimensiones,
subdimensiones e indicadores seleccionados. Las dependencias con las que
trabajó la investigación fueron las dependencias de Postgrado y extensión
en las universidades públicas en Colombia, tomando como referencia, las
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ubicadas en los Departamentos del Cesar, Magdalena y Guajira, en
Venezuela, las ubicadas en el Estado del Zulia, Universidad del Zulia (Luz),
las que sin lugar a duda mantienen relación con el sector productivo de las
regiones de influencia, donde se consideraron como fuentes fundamentales
en esta investigación, se contextualizaron fundamentos de G.T como
componente de la A.E en las organizaciones universitarias, tomando para
ello, las dimensiones e indicadores de interés en el presente trabajo.
Como marco de referencia se consultaron trabajos realizados en la
Universidad Rafael Belloso Chacín, relacionados con los objetivos señalados
en la investigación y otros reseñados en Colombia y Venezuela. La
exposición de las temáticas corresponde a trabajos de estudios en los
últimos 5 años y se presentan en orden cronológico desde sus publicaciones
en nivel doctorado, permitiéndole establecer relación entre estos:
De esta manera, Martínez, (2006), en su tesis doctoral URBE, Gestión
tecnológica de las empresas de servicios del sector automotriz, centro su
trabajo en la variable Gestión Tecnológica, tomando en consideración los
aportes de Spencer (2001), Cadena y Waisbluth (2002), Calimán (2002).
Metodológicamente, se tipificó como descriptivo - analítico, un diseño no
experimental, transeccional, de campo; tomando una población conformada
por 50 personas, que ejercen labores gerenciales y administrativas de las
empresas analizadas.
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Para la validez, se utilizó el juicio de expertos y discriminante, así
mismo para obtener los resultados cuantitativos de la validez se empleó el
método de Cronbach. Calculando la confiabilidad mediante la técnica de
estadística de las dos mitades, donde empleó un procesamiento cuantitativo,
mediante la estadística descriptiva (promedio y desviación).
Dentro de las conclusiones definió que la gestión tecnológica se ejecuta
con un moderado nivel, presentando fallas directas en las características del
proceso de aprendizaje, dado que no poseen suficiente personal calificado
para realizar un análisis comparativo, una rigurosa auditoria, una evaluación
de proyecto. Se recomienda, por parte de la alta gerencia, una nueva praxis
sustentada en el paradigma del conocimiento, dentro de una concepción
posmoderna de las empresas, en la cual la gestión tecnológica constituye
una variable fundamental para asumir los retos y desafíos del futuro
inmediato.
Este trabajo aporta apoyo en el diseño del cuestionario para el estudio
de la variable gestión tecnológica, el análisis de los instrumentos, como
ejecutarlos y la observación de las dimensiones.
Por otra parte, Merchán (2007), en su trabajo doctoral URBE, titulado:
Tecnologías de la información y la comunicación como herramienta de
gestión en los gerentes de los institutos universitarios de tecnología: El
propósito de esta investigación estuvo dirigido a determinar el uso de las
tecnologías de la información y la comunicación como componente de
gestión, en los gerentes de los institutos universitarios de tecno logía del
sector oficial que integran la región andina.
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En el trabajo se utilizó una metodología de tipo descriptivo y
explicativo, de diseño no experimental, transversal y de campo. La población
estuvo conformada por un total de 125 gerentes en los niveles: operativos,
Medio y Alto; quienes dirigen los Institutos Universitarios de la Región
Andina; Manejó una muestra poblacional de 56 sujetos, que luego fueron
estratificados para cada institución. Para la recolección de datos utilizó un
cuestionario, conformado por 67 ítems con cinco alternativas tipo liker. El
cual fue validado a través de un proceso de juicio de expertos y constructo-
discriminatorio, posteriormente, se realizó el cálculo de confiabilidad
mediante la aplicación del coeficiente de Alfa de Cronbach.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que existen bajos niveles
en el uso de las Tecnologías de Información y Comunicación como
herramienta de gestión en los gerentes de los institutos universitarios de
tecnología del sector oficial de la región andina; lo que permitió generar una
serie de lineamientos a ser considerados para la optimización del uso de
estas tecnologías en estas instituciones educativas.
Esta investigación, se toma como referencia ya que a través de sus
conclusiones, su metodología, diseño y estudio de la variable de gestión
tecnológica permite analizar las dimensione y subdimenc iones en el cuadro
de la operacionalización en que se encuentra presentado el trabajo.
De igual manera, Iriarte de Blanco (2007), tesis doctoral, Gestión
estratégica de la innovación en la producción científico académica del área
de diseño gráfico en instituciones de educación superior, el propósito
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principal de este trabajo, fue el determinar las estrategias para la gestión de
la innovación en la producción científico-académica en el área de Diseño
Gráfico en las instituciones de educación superior del Estado Zulia.
La investigación se baso en teorías y planteamientos de reconocidos
escritores e investigadores, ellos: Sanfuentes (1997), Royero (1999),
Tunnerman (1999), Huguet (2001), Escorsa y Valls (2002), Mayor (2002),
Rodríguez, Luque y Cervera (2002), Pavón e Hidalgo (2003), Francés (2005),
Carballo (2006), Peters (2006), Porter (2006), entre otros.
La metodología aplicada, descriptiva , de campo, no experimental,
transeccional-descriptiva. La población se clasificó como censal, incluye 44
profesores activos en el Programa de Diseño Gráfico de LUZ, como
institución pública, URBE como institución privada. La técnica de recolección
de datos fue la observación directa mediante encuesta, utilizando como
instrumento dos (2) cuestionarios, contentivos de 102 y 36 ítems,
respectivamente, para cada variable, validados por diez (10) expertos, con
una confiabilidad Kuder-Richarson de 0.97 y 0.70 cada uno. Los resultados
fueron analizados estadísticamente mediante la distribución de las
frecuencias absolutas y porcentuales.
Se formularon los lineamientos estratégicos para la producción
científico-académica generada por la gestión de la innovación en el área de
Diseño Gráfico de las mencionadas instituciones regionales, relacionados
con los elementos estratégicos establecidos por la gerencia universitaria de
esta área, con las funciones básicas desarrolladas por los investigadores y
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con las fuentes de financiamiento que coadyuven a potenciar estas
actividades a nivel intramuros y extramuros. Una verdadera estrategia de
innovación debe estar cimentada en valores básicos, socialmente
aceptables, como: respeto, responsabilidad como parte del compromiso,
mejora continua y grupos de calidad.
Se recomienda fomentar a través de la investigación y los programas de
formación profesional, una mayor vinculación a las necesidades de los
mercados de conocimiento, tecnología y trabajo, desde las instituciones de
educación superior, a fin de facilitar la recuperación económica y una exitosa
transición a la emergente sociedad de la alta tecnología.
Esta investigación, aporta al presente trabajo, elementos en la
metodología utilizada, el manejo de la variable Administración Estratégica y
gestión tecnológica, análisis de las recomendaciones en cuanto a las
necesidades del manejo y el conocimiento de los mercados de nuevas
tecnologías, con el manejo de los indicadores en las dimensiones.
Loaiza, Yuleisi (2008), en su tesis doctoral Urbe, “Gestión Tecnológica
y Competitividad Empresarial en Empresas Contratistas Petroleras del
Sector Metalmecánico” El estudio tuvo como propósito determinar la
relación entre la gestión tecnológica y la competitividad empresarial en las
empresas contratistas petroleras del sector metalmecánico ubicadas en el
municipio Lagunillas, subregión Costa Oriental del Lago de Maracaibo
(COLM), Estado Zulia. Se utilizó una investigación de tipo correlacional y
una población de 60 sujetos pertenecientes a 26 empresas según datos
registrados en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía de ese municipio.
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La data se recolectó básicamente de fuentes primarias, aplicando dos
instrumentos uno para cada variable, contentivos de 2 y 1 cuestionario
respectivamente. El procedimiento seguido implicó analizar el proceso de
gestión tecnológica desarrollado, evaluar la eficiencia de la G.T, analizar
los factores de la competitividad empresarial presentes, establecer la
asociación entre las variables utilizando el coeficiente C de Crámer, y
generar lineamientos gerenciales estratégicos orientados a fortalecer la
competitividad empresarial sustentada en el proceso de G.T en las
empresas contratistas petroleras del sector metalmecánico ubicadas en el
municipio Lagunillas, estado Zulia.
El estudio arrojo como resultado un C igual a 0.51 que interpretado
con base en la escala adoptada indica que la gestión tecnológica incide
moderadamente en la competitividad empresarial. Luego en términos
moderados, existe en términos empíricos, una relación implícita entre la
gestión tecnológica y la competitividad empresarial, por cuanto, para
alcanzar niveles aceptables de competitividad es necesario gestionar la
tecnología.
Se confirma así que la competitividad de una empresa depende de
muchos factores. De manera similar, el proceso y eficiencia de la gestión
tecnológica inciden también en la competitividad empresarial de estas
empresas. Se observó además que para algunos sujetos niveles
moderados y altos de aplicación de la gestión tecnológica implica por
analogía niveles iguales de competitividad empresarial.
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El aporte a la presente investigación, consiste en el manejo de la
variable G.T, su incidencia con la competitividad, aplicación de la
consecución de los objetivos, construcción del cuadro de operacionalización
de las variables y en la determinación de los indicadores de las
dimensiones.
Alfonzo (2007), en su tesis doctoral Urbe “La imaginería como
herramienta de generación de nuevas oportunidades en el ciclo de
planificación estra tégica de las empresas”. Su trabajo parte de que la
imaginación es la materia prima de la creatividad, la innovación y el
emprendimiento empresarial que han dado origen a transformaciones
tecnológicas apoyando al desarrollo industrial y social.
Por otro lado, el hombre a través de la ingeniería operacionaliza esos
esfuerzos derivados de imaginación; en bienes de consumo y servicios con
una alta repercusión en el crecimiento económico y aumento de la
productividad. La suma de ambos efectos es la imaginería que conjuga y se
aprovecha de las capacidades humanas para fomentar innovaciones que
propician emprendimiento.
En ese sentido, ésta investigación demostró que la imaginería está
altamente ligada a la creatividad, innovación y el emprendimiento y que
debe ser incluida dentro del ciclo de planificación estratégica de las
empresas petroleras estatales latinoamericanas, con un índice de
intercepción de 86 por ciento. La investigación fue tipo documental y
descriptiva, con un diseño bibliográfico transceccional descriptivo.
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El universo de documentos analizado fue de 2500, el análisis se hizo
a través de licitaciones usando un programa computacional para el manejo
cualitativo de documentos y a la vez fueron triangulados con la información
aportada por los antecedentes y con la teoría citada en los libros, todo
enmarcado dentro del ciclo de planificación estratégica de la empresas
petroleras estatales latinoamericanas, concluyéndose que existen
oportunidades para la inclusión de la imaginería en el ciclo de planificación
de este sector a través de los lineamientos formulados.
La importancia de esta investigación radica en que demuestra la
creatividad, innovación y el emprendimiento, los que deben estar incluidos
en los procesos de la planeación y administración estratégica, los que
están altamente ligados con la imaginería.
Por otra parte, Granadillo Paz (2006), en su trabajo doctoral titulado:
Gestión estratégica como herramienta de eficiencia para la generación de
ingresos propios en las Universidades Públicas. El objetivo central de esta
investigación es analizar el uso de la Gestión Estratégica como herramienta
de eficiencia para la generación de ingresos propios en las Universidades
Públicas. Es una investigación descriptiva de tipo cuantitativo y modalidad
de campo, dirigida a los Directores de las dependencias de Estudios para
Graduados, Investigación y Extensión de las Universidades Públicas.
Se seleccionaron cuatro universidades del Estado Zulia, obteniendo un
total de 45 informantes clave, y se efectuó un censo poblacional, para
obtener la información se aplicó un cuestionario referido al manejo de la
Gestión Estratégica, la determinación de actividades generadoras de
ingresos propios realizadas en las universidades públicas y la identificación
de factores de eficiencia aplicados para la generación de ingresos propios.
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La información fue tratada de acuerdo con dos técnicas: la
distribución de frecuencias y la construcción de un índice de eficiencia, los
resultados evidenciaron serias deficiencias en el manejo de la Gestión
Estratégica, la planificación estratégica y el aprovechamiento de los
productos de la actividad académica.
En los aspectos administrativo, financiero y humano, las dependencias
estudiadas mostraron un alto grado de eficiencia. Como consecuencia del
análisis y evaluación de la información obtenida, se plantearon
recomendaciones y líneas de acción generales con el propósito de apoyar
la planificación, desarrollo y control de actividades generadoras de ingresos
propios, el diseño metodológico,
El aporte a la presente investigación, radica en el manejo de la
variable Gestión estratégica, la aplicación de la consecución de los
objetivos y de ingresos, como lograr la eficiencia, eficacia administrativa en
las instituciones universitarias y en la determinación de los indicadores de
las dimensiones.
Así mismo, Ferrer de Molero (2003), en su trabajo doctoral: La Gestión
de Alta Gerencia Universitaria y su Inserción en las Tendencias Gerenciales
Contemporáneas, donde analizó, la alta gerencia de La Universidad del
Zulia (LUZ), así como generar lineamientos para la gerencia deseable de
LUZ en el marco de las tendencias gerenciales contemporáneas. La
investigación siguió la modalidad de campo de carácter descriptivo aplicada.
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La población objeto de estudio fue clasificada como población censal,
por sus características definitorias incluye a las autoridades universitarias,
rectorales y decanales, ampliándose hasta los asesores de las cuatro
autoridades rectorales.
La muestra coincide con la población siendo intencional, totalizando 20
personas. El instrumento utilizado fue el cuestionario, y se sometió a una
prueba de expertos para evaluar su pertinencia y validez; la confiabilidad se
estableció mediante el procedimiento de la muestra intencional finita,
calculada en 99.04 por ciento, aplicándose intervalos de confianza.
Los resultados fueron analizados estadísticamente mediante la
distribución de las frecuencias. Con los datos obtenidos se concluyó que la
planificación estratégica se aplica en un 100 por ciento, la calidad total con
un 68.4 por ciento, la reingeniería con el 31.6 por ciento y el benchmarking
con el 26.3 por ciento. Las tendencias utilizadas fueron el empowerment, la
organización virtual y el cuadro integral de mando.
La generación de lineamientos para la gerencia deseable de la alta
gerencia universitaria incluye: liderazgo, manejo de herramientas
tecnológicas, capacitación profesional y gerencial con técnicas
contemporáneas. Se determina que sí existe viabilidad institucional para
aplicar los lineamientos. La investigación arrojó aportes significativos
rompiendo el paradigma de investigar la alta gerencia de LUZ, generando el
perfil de la gerencia deseable, recomendándose la aplicación de las
tendencias gerenciales contemporáneas ajustándose a la naturaleza y
momento presente y futuro de la organización.
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Esta investigación presenta un aporte desde el punto de vista de las
conclusiones, ya que presenta lineamiento a tener en cuenta en el momento
del análisis de los resultados y las recomendaciones, en la conformación
de los lineamientos de G.T y A.E, el diseño de los instrumentos, en la
metodología utilizada en ella, el manejo organizacional, que sin duda serán
de ayuda significativa en la investigación.
Reseña de Colombia.
El estudio de posgrado en el ámbito de la educación permanente, exige
un enfoque contextualizado para encontrar respuestas pertinentes
relacionadas con el desarrollo de las competencias profesionales en los
países iberoamericanos. Sin duda alguna, para el logro de un desarrollo
científico y tecnológico en Colombia, se hace indispensable fortalecer la
capacidad de gestión y financiamiento del Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología , es así, como El Ministerio Nacional de Educación Nacional
(MEN) en Colombia, realizó un informe de todo lo relacionado con la
educación superior, en especial los estudios de postgrado en el país, donde
se realiza un análisis de los indicadores y situaciones presentadas con el
desarrollo de estos.
Es así como Pacheco (2006), Ministerio de Educación Nacional en
Colombia (MEN), al tenor de lo descrito, la Constitución Política Colombiana
de 1991 y la Ley 30 del 1992, la de Educación General, la cual manifiesta:
“La Educación Superior es un proceso permanente que posibilita el desarrollo
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de las potencialidades del ser humano de una manera integral, se realiza con
posterioridad a la educación media o secundaria y tiene por objeto el pleno
desarrollo de los alumnos y su formación académica o profesional”.
Teniendo como fundamento constitucional, donde la Educación
Superior es un servicio público cultural, inherente a la finalidad social del
Estado, Son programas de pregrado, postgrado (las especializaciones, las
maestrías, los doctorados y los post – doctorados). Los programas de
especialización son aquellos que se desarrollan con posterioridad a un
programa de pregrado y posibilitan el perfeccionamiento en la misma
ocupación, profesión, disciplina o áreas afines o complementarias, Los
Programas de maestría, doctorado y post-doctorado tienen a la investigación
como fundamento y ámbito necesarios de su actividad.
Las maestrías buscan ampliar y desarrollar los conocimientos para la
solución de problemas disciplinarios, interdisciplinarios o profesionales y
dotar a la persona de los instrumentos básicos que la habilitan como
investigador en un área específica de las ciencias o de las tecnologías o que
le permitan profundizar teórica y conceptualmente en un campo de la
filosofía, de las humanidades y de las artes.
Los programas de doctorado se concentran en la formación de
investigadores a nivel avanzado, tomando como base la disposición,
capacidad y conocimientos adquiridos por la persona en los niveles
anteriores de formación, el doctorado debe culminar con una tesis,
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teniendo en cuenta esta normatividad vigente de tipo marco, específicamente
existe el decreto 1001 de abril del 2006, emanado del MEN, el cual
reglamenta la oferta de los estudios de postgrados por las IES, en todo el
territorio Colombiano.
De acuerdo con la reglamentación, se encuentran las siguientes
definiciones: Los programas de postgrado corresponden al último nivel de la
educación formal superior, el cual comprende las especializaciones, las
maestrías y los doctorados. Para ingresar formalmente a los programas de
especialización, maestría y doctorado es indispensable haber culminado
estudios de pregrado y haber obtenido el título correspondiente. La institución
titular del programa determinará el título requerido para tal fin.
Los programas de especialización, maestría y doctorado deben
contribuir a fortalecer las bases de la capacidad nacional para la generación,
transferencia, apropiación y aplicación del conocimiento, así como a
mantener vigentes el conocimiento disciplinario y profesional impartido en los
programas de pregrado, y deben constituirse en espacio de renovación y
actualización, metodológica y científica, y responder a las necesidades de
formación de comunidades científicas, académicas y a las del desarrollo y el
bienestar social.
Sistema Nacional de Información de educación Superior (SNIES),
pertenecientes al Ministerio de Educación Nacional (MEN 2007), Colombia es
uno de los países en vía de desarrollo y en la actualidad cuenta con 2.9
doctores y 5,6 magísteres por cada 1000 habitantes; en comparación con
otros países como argentina 22,7 y 7,3, Brasil 25,3 y 13,1; EE.UU. 123,3 y
188,7.
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Así mismo, el país, por cada mil personas de la PEA, Colombia tiene
0,22 investigadores; Argentina 1,67; Brasil 0,81; Estados Unidos 8,89. De
acuerdo a las informaciones del M.E.N y el Sistema Nacional de Información
de Educación Superior SNIES, en Colombia en el año 2005, se graduaron
en especialización 22.325 profesionales, 2.563 Magister y 60 doctores, en el
2006 se graduaron 10.682 Especialistas, 1.471 en Maestrías y 36 Doctores.
Según las mismas fuentes (ISNIES 2007), en el 2007 se encuentran
matriculados en las diferentes IES 43.192 estudiantes en Especialización,
12.652 en Maestrías y 1.067 en Doctorados, de igual forma existen en el país
29.802 docentes de Especialización, 15.273 para Maestrías y 2.422 docentes
para doctorados.
Las metas fijadas en el plan estratégico 2019 del MEN, en cuanto a la
formación de profesionales en el país es el siguiente: La formación del
100% de profesores mínimo con maestría y un 30% de profesores con
doctorado, con respecto a lo referente a la investigación el 50% de
profesores universitarios desempeñándose como investigadores , el 20%
de los ingresos de las universidades provienen de actividades de
investigación (incluyendo patentes) y Consolidar 20 Centros de
Investigación de Excelencia.
Por otra parte, El Instituto Colombiano de Desarrollo Científico y
Tecnológico, Colciencia (2005), realizó un trabajo de investigación, sobre el
estudio más valorado por las compañías en Colombia, el cuál arrojó los
siguientes resultado: Un 42 por ciento de los usuarios consideró que el
estudio más valorado por las compañías en Colombia son las
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especializaciones; Sin embargo, el 31 por ciento señaló que ningún
programa de educación continuada o formal es realmente estimado por las
organizaciones, las maestrías ocuparon el tercer lugar con un 15 por ciento,
mientras que los doctorados registraron 7 por ciento y los diplomados
quedaron como el estudio menos apreciado con un 5 por ciento.
De lo anterior se concluye que la articulación entre las universidades,
los institutos de investigación y la industria debe ser una tarea clave de las
maestrías y doctorados hacia la innovación tecnológica y el desarrollo
empresarial. También se puede aseverar, la necesidad de las universidades
de incrementar las políticas de educación superior, en la formación del
talento humano necesario, dando iniciativa de desarrollo al país, generando
gestión de conocimiento y desarrollo tecnológico.
La G.T. se presenta como un herramienta a tener en cuenta, como
componente de la A.E, que sirven de soportes a los planes estratégicos y
de acción, dentro de la organizaciones universitarias, la presentación de
portafolios de servicios de oferta a docentes en los niveles de postgrados,
especialmente las instituciones de educación superior públicas en Colombia
y Venezuela.
Reseña de Venezuela.
Un sistema educativo amplio y organizado es un sello distintivo de una
sociedad moderna. Cuando satisfacer las necesidades más esenciales ha
dejado de ser la preocupación, es entonces la educación la que se convierte
en materia prioritaria, en definitiva, de lo que se trata ahora es de alcanzar
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esa sociedad del conocimiento con la que todavía la mayoría de los países
solo pueden soñar, en tal sentido en Venezuela el desarrollo de la educación
superior, concretamente los estudios de postgrado, es así como:
Navaz (2007 pp 23), en Venezuela la educación de postgrado forma
parte del cuarto nivel del sistema de estudios y se rige por principios y
normas establecidos en la Constitución Nacional de la República Bolivariana
de Venezuela (1999), la Ley Orgánica de Educación (1980) y la Ley de
Universidades (1970).
De acuerdo con la Ley Orgánica de Educación (1980), en su Artículo
26, se considera educación superior aquella que tiene como base los niveles
precedentes y comprende la formación profesional y de postgrado. La ley
especial establecerá la coordinación e integración de las instituciones del
nivel de educación superior, sus relaciones con los demás niveles y
modalidades, el régimen, organización y demás características de las
distintas clases de instituciones, de los estudios que en ellos se cursan y los
títulos y grados que otorguen y las obligaciones de orden ético y social de los
titulados.
En ese orden de ideas, la educación superior venezolana es aquella
que se continúa después del ciclo diversificado y profesional. Es la llamada
educación universitaria, que según la Ley Orgánica de Educación (1980)
tiene como objetivos:
1. Continuar el proceso de formación integral del hombre, formar
profesionales y especialistas y promover su actualización y mejoramiento
conforme a las necesidades del desarrollo nacional y del progreso científico.
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2. Fomentar la investigación de nuevos conocimientos e impulsar el
progreso de la ciencia, la tecnología, las letras, las artes y demás
manifestaciones creadoras del espíritu en beneficio del bienestar del ser
humano del desarrollo nacional y de la sociedad.
3. Difundir los conocimientos para elevar el nivel cultural y ponerlos el
servicio de la sociedad y del desarrollo integral del hombre.
Esos objetivos, que se le establecen a la educación superior, orientan
las funciones básicas del hacer de las instituciones universitarias y del
educador de éstas, porque engloban la docencia, investigación y extensión.
Dentro de esas instituciones se consideran las universidades, institutos
universitarios pedagógicos, politécnicos, tecnológicos y colegios
universitarios, los de formación de oficiales de las Fuerzas Armadas,
docentes del culto, bellas artes y de investigación, entre otros.
Los institutos tecnológicos, como instituciones universitarias, fueron
creados para carreras cortas, que construyen su futuro dentro de un proceso
de competencia y selección, con una visión corporativa, que implica la
proposición de pautas de acción que la transportan al futuro. Esta visión
corporativa representa la declaración de sus objetivos.
Al igual que las universidades, los institutos universitarios de tecnología,
tienen la docencia, extensión e investigación como funciones primordiales, a
través de las cuales, se cumple la misión institucional, la cual se traduce en
la gerencia y transmisión de conocimientos metodológicos y tecnológicos,
que redunden en la formación y especialización de los recursos
profesionales y técnicos que requiere el país.
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Para corregir los defectos de las Normas de educación y combatirlos,
se dijo en ese entonces, la proliferación de "postgrados piratas", el CNU
aprobó en 1996 una "Normativa general de los estudios de postgrado para
las universidades e instituciones debidamente autorizadas por el Consejo
Nacional de Universidades", con la cual se corrigieron algunos defectos.
Los estudios de postgrado se definen en la normativa vigente: como
toda actividad que tenga por finalidad elevar el nivel académico y el
desempeño profesional de los egresados del subsistema nacional de
educación superior en efecto, el Artículo 4 de las Normas mencionadas
establece que los estudios de postgrado tienen como finalidad fundamental:
a) Profundizar la formación de los profesionales universitarios de
manera que responda a la demanda social en campos específicos del
conocimiento y del ejercicio profesional; y,
b) Formar investigadores que sirvan a los altos fines del desarrollo
nacional en los campos de la ciencia, la tecnología y las humanidades.
Para lograr sus objetivos estos estudios se clasifican en dos tipos:
Estudios conducentes a grado académico: a) Especialización; b)
Maestría; y, c) Doctorado; y,
Estudios no conducentes a grado académico: a) Ampliación; b)
Actualización; c) Perfeccionamiento profesional; y, d) Programas post-
doctorales.
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La revista Investigación y Postgrado v.20 n.1 Caracas Venezuela en
abr. 2005, público el articulo “En el siglo XX, los estudios de postgrado se
extendieron a todos los continentes” y en la actualidad, se consideran
esenciales para el crecimiento humano, constituyen el nivel educativo con
mayor producción intelectual (científica, humanística y técnica). Por lo tanto,
el aumento de éstos se encuentra estrechamente ligado a las demandas y
exigencias de la sociedad.
La creación de conocimiento debe incrementarse y no puede quedar
represado en las universidades, sino que debe transferirse al entorno para
relacionarlo con el sector industrial y además, ejercer impacto social. Es
decir, “la Universidad debe preocuparse no tanto por la búsqueda del
conocimiento en sí mismo, sino que debe tratar de encontrarle una aplicación
práctica.” Romero (2001 pp 147). De esta manera, el conocimiento sería
validado y retornaría a las unidades de investigación para ser
redimensionado.
Según la UNESCO, para nivelar el avance científico y tecnológico de un
país se requieren por lo menos diez científicos por cada diez mil habitantes ,
Hurtado (2000). Específicamente, Venezuela no supera este número, porque
si uno de los criterios que se toma en consideración es el número de
investigadores adscritos al Programa de Promoción del Investigador (PPI),
éste dista mucho de la cifra requerido conforme a la población.
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Si bien es cierto que en las universidades se crea, organiza y exterioriza
el conocimiento, se requiere más aplicación, pues no basta con hacer saber
qué se hace, es perentorio transmitir el saber hacer.
Esto implica hacer una transferencia del conocimiento, es decir, “una
intervención de un primer espacio , para procesarla a nivel mental y
posteriormente transferir a través de diferentes canales el conocimiento
producido hasta un segundo espacio, donde existen necesidades y
requerimientos particulares que satisfacer” (Marín, 2003).
Lo anterior, muestra como influye la formación de la gestión del
conocimiento en el desarrollo de las naciones, en especial en los países en
vía de desarrollo, a los pertenecen Colombia y Venezuela, objeto en este
estudio, donde el número de magister y doctores es bajo en comparación
con el número de población y el promedio de los países desarrollados, así,
como la importancia que revierten las universidades en la formación y la
generación del conocimiento.
Lo que nos muestra claramente que estos países subdesarrollados,
no tiene definido lineamientos, políticas y mecanismos necesarios, entre ellos
de G.T. como componente de la A.E. en beneficio del desarrollo tecnológico
y administrativo, en los servicios de estudios de cuarto y quinto nivel en las
organizaciones universitarias en este país , para el desarrollo y fortalecimiento
de la gestión del conocimiento, para beneficio de la sociedad.
Según Martínez (1999), citado por Maya (2006 pp 8) en América latina,
en la mayoría de las (IES), no existen juicios respecto a los fines, eficiencia,
eficacia, pertinencia y calidad de los servicios que prestan en las actividades
realizadas en estos casos. Sin embargo, se debe reconocer en estas (IES),
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la forma como enfrentan los cambios importantes en cuanto a:
Transformación y reorganización de los sistemas de educación, surgimiento
de nuevas (IES), modalidades de relación de la educación universitarias por
la sociedad, grupos empresariales y el gobierno.
Continua Maya (2006 pp 9), existen estudios, en los cuales se explican
la baja cobertura y rendimientos académico, donde los mismos, van desde
el presupuesto hasta la propia responsabilidad de cada actor que ejercen las
(IES), pasando por la intervención directa de los partidos políticos de cada
país en América Latina , los gremios y los sindicatos.
De igual manera, la excesiva concentración de poder en mano de las
autoridades impide generalmente la participación plena de la base profesoral
y estudiantil, se hacen necesarios tomar decisiones estratégicas en beneficio
de las instituciones respectivas, a ellos se suma las crisis gerenciales y de
gestión administrativa. Para Méndez (2000), los directivos son más jefes que
lideres, se encargan de actuar sus funciones, sin capacidad de liderazgo,
dejando la integración de las dependencias a un lado.
2. Bases Teóricas.
La nueva economía, caracterizada por la utilización estratégica de la
tecnología de información y las TIC en los mercado globalizado, exigen
nuevas capacidades para lograr el éxito competitivo , tanto en empresas
manufactureras como en los entes prestadores de servicios. En este
sentido, un tema central en la nueva economía y en la llamada era del
conocimiento , es el desarrollo y despliegue de los activos intangibles (Koonw
41
Nonw) que manejan estos grupos de servicios económicos y académicos,
para lograr una buena G.T., A.E., y Gestión Estratégica en el sector de la
educación superior, en tal sentido encontramos:
Acosta (2001 pp 22), plantea “La Gestión de Estrategias Tecnológicas
persigue integrar la tecnología a los objetivos estratégicos de los entes,
asumir una actitud proactiva en la introducción de nuevas tecnologías,
nuevos productos y nuevos procesos con un énfasis mayor en el tiempo del
ciclo, incrementar la productividad y el desempeño de la comunidad técnica
del ente”.
Así mismo, continua acosta (2001 pp 33) afirmando “la estrategia
tecnológica debe hacer explicitas las opciones tecnológicas de los entes
económicos, lo que evidentemente implica la elección de determinadas
prioridades que comporta la renuncia a otras alternativas. El éxito de esta,
estará basado en la identificación de oportunidades y en las concentraciones
de sus recursos en aquellas áreas tecnológicas en la que tenga mejores
capacidades interna, lo que le permitirá alcanzar con rapidez la fase de
comercialización”.
De acuerdo al concepto de Acosta (2001 pp 38), se puede definir que
la implantación de la estrategia tecnológica debe basarse en un periodo de
reflexión a partir de respuestas a preguntas que se pueden englobar en dos
grupos, por un lado, las propiamente relacionadas con la Tecnología y por
otro aquellas que están relacionadas con la operatividad global.
42
Un análisis más detallado se tiene que realizar para examinar la
relación entre innovación y gestión estratégica como componente
organizacionales, tomando a Escorsa/Valls (2005 pp 21), La innovación es
la explotación con éxito de nuevas ideas, Ideas igual a Invento mas
explotación, de igual forma, Moreno (1995), referenciado por Vilardy (2006
pp 42) establece: “la innovación significa la introducción de algo nuevo que
produce mejora, el hecho de pasar de lo que se tenía antes, a un estado de
mejora, supone la presencia de un cambio.
Sin embargo lo descrito anteriormente , no puede afirmarse que todo
cambio sea una innovación, un cambio puede ocurrir incluso de manera no
deliberada como consecuencia de la intervención de múltiples factores en
una situación determinada”. Así, puede establecerse que la innovación es
algo más planeado, más deliberado, más sistematizado y más obra de
nuestro deseo que el cambio, el cual es generalmente más espontáneo.
Los anteriores señalamientos nos permiten anotar: en el tiempo actual
y en el futuro, se ampara una gerencia de innovación, ya que en alto grado,
el mañana aprenderá de cómo respondan hoy los líderes intelectuales y de
empresas, cómo se construye el futuro. Esa del logro de sus metas, dejando
a un lado los paradigmas tradicionales. Gerencia de innovación, debería
garantizar la evaluación de su rendimiento a la luz del conocimiento.
43
En tal sentido, Martínez Paez (2002 pp 29) define, la Gestión
tecnológica: “la gestión (gerencia) tecnológica en la empresa es
básicamente el conjunto de decisiones asociada a la creación y/o
adquisición, desarrollo y/o transformación y comercialización de tecnologías,
tanto desde un punto de vista estratégico como operacional. Por su impacto
en la realidad de una sociedad puede ser entendida, al mismo tiempo, como
una tecnología administrativa y social”.
De igual manera, Paredes (1996), citado por Maya (2006 pp 46)
define “la G.T. es una de las actividades claves de la empresa, que le
permite servir en forma eficiente y eficaz a sus clientes, enfrentar en forma
dinámica a sus competidores tanto internos como externos, mantener un
ambiente creativo y participativo de trabajo y garantizar una rentabilidad
económica atractiva en el largo plazo”.
Continua Maya (2006 pp 46), las interfaces conceptuales y
metodológicas entre la G. T. y la calidad, no se encuentran aun claramente
explicitas en la literatura, lo que dificulta la introducción de la gestión
tecnológica a la micro y pequeñas empresas de manera asociadas al control
de calidad.
Por su parte, Camacho (1998), citado por Maya (2006 pp 43) señala
que para que una nación pueda ser capaz de implantar una G.T que
materialice la innovación, debe procurarse de la existencia de los siguientes
elementos: una cultura innovadora individual e institucional que desarrolle
capacidades tecnológicas y capacidad para atenuar los riesgos inherentes a
dicha innovación.
44
2.1. La Gestión tecnológica. (G.T).
Mora (2003), citado por Migdely / Ochoa / Valdés / Quevedo (2007 pp 5)
define la gestión como “El conjunto de diligencias que se realizan para
desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". Se asume
como la dirección y el gobierno de las actividades necesarias para “hacer que
las cosas funcionen”, con capacidad para generar procesos de
transformación de la realidad, con una connotación más actualizada o
gerencial, la gestión se plantea como "una función institucional global e
integradora de todas las fuerzas que conforman una organización". En ese
sentido, la gestión enfatiza en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.
La G.T.: “Es un conjunto de decisiones asociados a la creación y/o
adquisición, desarrollo y/o transformación y comercialización de tecnologías,
tanto desde un punto de vista estratégico como operacional”. (Martínez
Pavez 2002 pp 29).
La G.T.: “Es la aplicación de un conjunto de prácticas que permiten
establecer una estrategia en materia tecnología congruente con sus planes
de negocio”. (Conciencia 1.998), citada por Martínez de Carrasquero (2005).
La G.T.: “Es la acción tecnológica asertiva tendiente a implantar
dispositivos de desarrollo tecnológicos dentro de las estructuras
organizacionales”. (ALTEC; 1994), citada por el Icfes (2005).
De lo anteriores Maya (2006), define “La G.T es el accionar de las
empresas donde se genera la innovación tecnológica, transformación de
bienes y servicios, el desarrollo del conocimiento, para mantener la
competitividad y el crecimiento económico de las organizaciones”.
45
Los conceptos anteriores, muestran claramente como se han venido
desarrollando las diferentes teorías de G.T., pero sin dejar de lado la acción
de la innovación, la creación, la transformación y el desarrollo del
conocimiento , las que no se encuentran incluidas en las anterior definiciones
ya que las mismas están implícitamente en cada una de ellas, dentro de
cada concepto.
2.1.1. La G.T Como Disciplina Emergente.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 45) la G.T, surge con gran
ímpetu como una disciplina que combina los elementos de la gestión de los
negocios con la ingeniería. En apoyo del significado de la G.T, una
descripción considera esta disciplina como: La investigación y la educación
sobre cómo: Manejar el componente de tecnología en ciclos individuales de
vida del producto.
Capitalizar en la tecnología de proceso para lograr una ventaja
competitiva y relacionar e integrar las tecnologías de producto y proceso,
Gaynor (1999), citado Maya (2006 pp 45) manifiesta, "El conocimiento
formal de la G.T. es valioso para los gerentes de I&D y para la gerencia de
manufactura, marketing, finanzas y la gerencia general corporativa". Por
tanto, es importante considerar la G.T., mediante todas las disciplinas e
industrias y en un ambiente global de la sociedad.
46
Maya (2006 pp 38), los estudios de la G.T. se han dirigido a tesis de
casos a nivel empresarial, tanto en el sector público como el privado,
consiguiendo así, fortalecer el dominio de la capacidad de gestión sobre el
elemento tecnológico. Todas estas razones relacionan la G.T. con el proceso
de cambio tecnológico en la empresa, de esta manera, se hace necesario
profundizar en este aspecto, para poder entender a cabalidad el proceso de
G.T en el sector de educación superior.
Martínez de Carrasquero (2 .005), para estudiar y analizar las diferentes
fundamentaciones teóricas relacionadas con el concepto de la G.T, desde la
perspectiva de diferentes puntos de vista, con la finalidad de tener más
conocimientos sobre los diferentes procesos que identifican las variables de
estudio.
Colciencias (1998), citado por Maya (2006 pp 47) en un ambiente de
organizaciones, la G.T, se revela en sus planes, políticas y estrategias
tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología, así como
cuando se asume la innovación como eje de las estrategias de desarrollo de
los negocios. También es evidente cuando en la cultura de las empresas se
han logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje
permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el
largo plazo"
2.1.2. Herramienta de Gestión.
Según Annicharico (2000), define la herramienta de gestión, como una
serie de mecanismos o técnicas gerenciales que introducen cambios
organizacionales planificados, previstos por la gerencia, que proporcionan
cambios efectivos, mejorando el rendimiento de la organización.
47
Continúa Annicharico (2000) en tal sentido, la gestión como
herramienta funcional contribuye de forma transversal en la planificación,
solicita cambios en la A.E. que urge en las organizaciones universitarias
que no poseen una definición clara en sus lineamientos de gestión
estratégica, por cuanto es necesario este tipo de claridad en los argumentos
desarrollados en la medida que sincroniza y enlaza desde lo epistémico la
gestión con la administración gerencial en dichas organizaciones.
2.1.3. Gestión de la Innovación-
La innovación es una actividad compleja, diversificada, con muchos
componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, y
es muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo pueda llegar
a ofrecer Escorsa/Valls (2005 pp 26).
Escorsa/Valls (2005 pp 47), la gestión de la innovación es aquella que
intenta resumir bajo una sola denominación todos los temas referentes a la
optimización del uso de la tecnología en la empresa.
Martínez (2002 PP 43) la gestión de la innovación, es el proceso
orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles tanto humanos como
técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos
conocimientos susceptibles de ser transferidos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejoras de los existentes,
transferir esas mismas ideas a la fases de formación y comercialización.
48
De lo anterior podemos acotar amplia y claramente, que es a partir de
la aplicación de la gestión como estrategia funcional en la innovación, es
donde se incrementan las posibilidades del desarrollo para una mejor
administración , lo que repercute directamente en la generación de
componente para la obtención concreta de nuevos, mejores productos y
servicios, lo que refleja, desde la conceptualización de los lineamientos a
seguir desde la toma de decisiones asociados a la creación (gestión de
conocimiento ), hasta la generación de una A.E., con bases en la innovación,
la G.T, como recurso y componente primordial en el desarrollo de las OU.
2.1.4. La Gestión Tecnológica en la Empresa.
En el ambiente empresarial la G.T. Se revela en sus planes, políticas y
estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología,
así como cuando se asume la innovación como eje de las estrategias de
desarrollo de los negocios. También es evidente cuando en la cultura de las
empresas se han logrado "crear una mentalidad inno vadora, enfocada hacia
el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la
competitividad en el largo plazo Colciencias (2005 pp 39).
En una empresa que ha incorporado la G.T. en su cultura, las
actividades propias de ella están incorporadas en su cadena de valor y son
realizadas en forma sistemática mediante unos procesos básicos que
desarrollan funciones de G.T. Procesos que integran competencias
tecnológicas, competencias de gestión y recursos disponibles para la
empresa en el cumplimiento de sus propósitos, objetivos, estra tegias y
operaciones Colciencias (2005 pp 39).
49
Estos procesos, involucran el uso de datos, información y
conocimientos, la interacción social de personas en la generación de
conocimiento y el desarrollo de inno vaciones, para la creación de valor y de
ventajas competitivas. Entre estos procesos pueden mencionarse: la gestión
del conocimiento, el monitoreo y la inteligencia tecno económica, la
evaluación de alternativas tecnológicas, la negociación de tecnología, la
transferencia de tecnología, la asimilación y adaptación, y la investigación y
el desarrollo Colciencias (2005 pp 39).
2.1.5. Enfoque Sistemático de la Gestión Tecnológica.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 48) con el paso de los años
sean desarrollados una serie de conceptos sobre la G.T. El uso de las
fuerzas naturales, materia y espacios en términos estipulados por el hombre
dirigido por él, debe adaptarse a la entidad ecológica de la cual es parte, y
debe realizarse de acuerdo con los principios que el desarrollo ecológico, de
beneficio a la sociedad en general.
Una visión sistemática, idealista como puede serlo, es hoy una
necesidad, en particular en vista del hecho de que los negocios de este
tiempo están obligados a funcionar en la arena internacional para conservar
su cuota de participación en el mercado y su estabilidad económica. El
mercado mundial va a ser, además de un foro para un flujo de bienes, como
50
autos, chips de computador y bonos corporativos, un mercado mundial para
el trabajo. El enfoque sistemático desafían a las empresas para que sean
consiente de todos los recursos disponibles, aprovechen al máximo esos
disponibles mientras se diseñan sistemas tecnológicos Maya (2006 pp 49).
Pero más a fondo, podemos indicar se encuentra el tema del
desempleo, sobre este aspecto, es pertinente afirmar que se debe tener
presente la génesis de los elementos que conforman la G.T, no sólo como
disciplina emergente, sino como componente esencial para la A.E, que a
partir de la pertenencia con su entereza, debe, sin importar su filosofía,
concertarse desde los principios del desarrollo ecológico en la medida que
tuviese en cuenta el ambiente en que se incuba, por cuanto se establece
desde sus bases y su origen, un intercambio emetrópico en base al uso de
las energía , componente esencial de la gestión en la A.E, para la innovación
de los recursos y servicios.
Lo que nos permite exponer: la G.T., que se analiza en esta
investigación, es aquella realizada por los gerentes de las instituciones
Universitarias de Colombia y Venezuela, al igual que en cualquier institución
de este nivel, donde se deben realizar esfuerzos encaminados a mejorar las
herramientas y componente de la A.E, buscando satisfacer necesidades
académicas y dentro de éstas, hacer atractiva la investigación para
responder, asegurar y transferir los conocimientos, la tecnología, la
innovación y la ciencia, asegurando así su permanencia en el futuro, en los
mercados competitivos globales.
51
2.1.5. 1. Ciclo de la Tecnología.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 51), David Sumanth propone
un enfoque sistemático total de la gestión tecnológica por lo que el llama ciclo
de la tecnología (CT), el autor planea la G.T. en las organizaciones, no es
solo una cuestión que deba tratarse una vez, sino más bien un proceso
continuo, que involucra cinco fases claramente diferentes de la tecnología:
percepción, adquisición, adaptación, avance y abandono. El ciclo de la
tecnología (CT) muestra los cinco elementos básicos de la G.T. en cualquier
nivel dentro de una organización.
Tomando como apunte preliminar, las definiciones anteriores
analizando desde una perspectiva dialéctica en la que aún, no sea ni
mecánica ni repetitiva , en este, las propuestas teórico prácticas del estudio
referenciado, desde un análisis propio, se realizan algunos aportes
conceptuales, estructurados desde las interpretaciones objetivas de los
datos y experiencias aprendidas en la realidad de las organizaciones y sus
necesidades respecto a la G.T. pertinente, en una A.E. funcional, que
irrumpa desde luego en la innovación –creación de mejores productos y
servicios en el nivel de análisis que se efectúa el estudio.
52
ABANDONO DE LA
TECNOLOGÍA
AMBIENTES EXTERNOS E
INTERNOS
Factores que Afectan al usuario
De la tecnología AVANCE
DE LA TECNOLOGÍA
Innovaciones que involucran
modificaciones importantes de
tecnología adquirida
ADAPTACION DE LA TECNOLOGIA
Modificaciones menores de tecnología
adquirida para necesidades específicas
Grafico 1.
El Ciclo de la Tecnología.
Fuente: Maya (2006, pp 52)
a. Fase de Percepción.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 63) esta es la primera fase del
C.T., en la cual una empresa posee un mecanismo formal para llegar hacer
conciente de la existencia de tecnologías emergentes relevantes a sus
necesidades. Algunas empresas forman “grupos de investigación
interdisciplinaria” con ingenieros y científicos. Que investiguen en todo el
mundo y recopilan información por medio de servicios de boletines
Demolición
1
6 Instalación
5 2
3 4
Justificación
PERCEPCION DE LA
TECNOLOGÍA
Expectativas Creadas por la necesidad
ADQUISICION DE LA
TECNOLOGIA
Promoción
TIEMPO
53
computarizados, revistas, publicaciones, libros, conferencias, exposiciones
internacionales de productos, etc. Esta información se resume y se difunde
en forma de reportes internos cortos para beneficios de planificadores
estratégicos corporativos y de hacedores de política tecnológica.
De tal manera, en la iniciación del ciclo tecnológico expuesto por
Gaynor (1999), contribuye a la G.T. y más aún a la A.E. en las
organizaciones universitarias, ya que la percepción permite la existencia de
tecnologías emergentes necesarias para la planeación estratégica, planes
corporativos en aras de políticas tecnológicas en las organizaciones, en
primer lugar no están sujetos a cualquier grupo espontáneo que se designe,
al contrario, la conformación de estos o este grupo de investigación está
organizado y estructurado en base a la interdisciplinariedad investigativa con
recurso humano con perfiles de esta misma índole.
En segundo lugar, la percepción como fase inicial, está sujeta no sólo
desde la necesidad de implementación de los componentes tecnológicos
para un mejor producto o servicio, sino que además sustenta su esencia de
inicio en la información, conocimiento y experiencia acumulada, recopilada y
sistematizada desde otras organizaciones de igual carácter. Esta función es
sustantiva al grupo interdisciplinario de investigación tecnológica.
b. Fase de Adquisición.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 63) la fase involucra la
adquisición real de una tecnología particular. Para ir de la fase de percepción
a la fase de adquisición, un grupo tecnológico de la empresa en
54
colaboración con un grupo de ingenieros industriales, hará un estudio de
facilidad técnica, así como un estudio de acuerdo a los presupuestos y a las
facilidades económicas, antes de adquirir una nueva tecnología.
Por su puesto, las empresas que dedican poco tiempo y estudio al
esfuerzo de la factibilidad técnica o al estudio de la factibilidad económica,
usualmente enfrentan grandes dificultades en el camino, debido a una
obsolescencia tecnológica rápida o a la adquisición de una tecnología rápida
o a la adquisición de una tecnología inapropiada para sus necesidades.
No obstante, la obtención particular está sujeta más que a la facilidad a
la factibilidad técnica y económica, por cuanto puede que sea de fácil
adquisición e implementación, pero si su impacto tecnológico no es el
planificado, entonces falla tanto la G.T., como la A.E en lo relacionado a la
innovación como recurso generador de la génesis de una política tecnológica
en la organización.
Así mismo, puede que sea de fácil obtención económica pero si lo que
se adquiere no es lo adecuado entonces ocurre lo mismo que con lo técnico,
no repercute de la forma esperada. Por ello, antes que de fácil adquisición,
es mejor que sea factible, en tanto que genere el impacto innovador
planteado desde una administración estratégica que pretende adquirir
sistemas tecnológicos que deba adquirir sistemas tecnológicos para mejoras
los servicios y productos de la organización.
c. Fase de Adaptación.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 64) virtualmente toda
empresa termina adaptando una tecnología adquirida para sus necesidades
particulares. Por supuesto, si el trabajo se hace en forma correc ta, la
55
transición desde la adquisición hasta al adaptación se hace mucho más
suave y menos costosa. A la inversa si no se ha dedicado tiempo y esfuerzo
suficiente al estudio de la importancia de la tecnología particular a las
necesidades reales de la empresa, el resultado final es una gran cantidad de
trabajo adicional y de adaptación.
Esto frustra a las personas que obtienen la tecnología y lo más
importante a un, retrasa la tiempo de asimilación, causa grandes perdidas y
causa grandes problemas de calidad, queda claro entonces que una
planeación y una preparación adecuada antes de adquirir nuevas
tecnologías garantizan la mayor rentabilidad económica esperada. Esto se
convierte en un problema de mayor enmendadura cua ndo las empresas
importan tecnología de otros lugares.
Entre tanto, es recomendable, una adaptación tecnológica establecida
mediante una planificación estratégica, por el contrario, si no se prevé
desde este punto de vista, pueden ocurrir muchos problemas al interior de las
organizaciones. En este caso, la adaptación se establece desde el mismo
momento de la precepción, por cuanto es desde allí donde se conforma el
grupo interdisciplinar que dictamina los procedimientos de la administración
estratégica en base a una gestión tecnológica funcional, en aras de suplir, las
necesidades previstas, ampliando los productos y servicios de la
organización.
56
d. Fase de Avance.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 65) cuando el capital es
limitado, como ha llegado hacer para muchas empresas en la actualidad, no
se puede adquirir y abandonar tecnología en forma indiscriminada con poco
dinero. Por tanto, llega hacer imperativo improvisar las tecnologías adquiridas
adaptándose a las necesidades propias.
Unas ves desarrolladas las fases anteriores, las organizaciones deben
avanzar en sus estrategias de producción o servicios, tratando de quedarse
relegadas en cuanto a las tecnologías se refieren, ya que un descuido de
estos podría traer consecuencias incalculables, hay que estar a la vanguardia
con el fin de desaparecer del medio competitivo.
e. Fase de Abandono.
Gaynor (1999), citado por Maya (2006 pp 66) quizás esta última fase
del C.T. es una de las más críticas, debido a que en ella es donde se
toman las decisiones con respecto a la obsolescencia de una tecnología en
particular. Ante la rápida obsolescencia de las tecnologías existentes
(basadas en el producto, en el proceso, en la información y la gestión,
respectivamente), en el momento oportuno para incluir nuevas tecnologías es
crítico para ganar en el juego de los negocios sin mencionar la supervivencia.
57
La introducción de nuevas tecnologías involucra nuevas variables
interdependientes, incluido el momento de la entrada al mercado del
producto de la competencia, la habilidad del cliente para invertir en nuevas
tecnologías, el conocimiento técnico y las habilidades necesarias, el
programe de manejo de repuestos, y los canales de comercialización y
publicidad disponible, el momento inadecuado para abandonar de manera
prematura de un producto podría llevar a la perdida de ganancias, por un
lado, pero por otro lado, esperar demasiado para abandonar también llevaría
a perdidas de perdidas de ingresos debido que un cliente ha encontrado una
mejor alternativa en la competencia.
Parece no existir una formula fácil para hacer la selección, todavía es
un arte, pero puede hacerse disponible de un mayor cúmulo de información
proveniente de diferente áreas de la empresa, como investigación y
desarrollo, mercado y producción.
Pero es posible hacer algunas apreciaciones conceptuales al respecto,
para intentar dar claridad en qué momento se debe propiciar el abandono por
obsolescencia. En este sentido el abandono, en primer lugar es sinónimo de
reemplazo. En segundo lugar, sin embargo, es mucho más funcional
plantear desde lo teórico buscando una incidencia en lo real, la utilización de
transformación o reconfiguración de lo existente.
Siendo así, se toma este análisis propositivo la función dialéctica del
C.T. lo que permite afirmar que en la fase de abandono, muchos de los
elementos tecnológicos percibidos, adquiridos, adaptados y desarrollados,
harán parte de un nuevo ciclo que no por mero diferente, sino en los mismo
58
términos desde una administración estratégica en relación con un diseño
planificado en la gestión tecnológica, en la medida que este último como
componente funcional contribuirá a la percepción y adquisición de la nueva
información para la organización.
2.1.6. Desarrollo Tecnológico.
Escorsa/Valls (2005 pp 24), D.T., es el que abarca la utilización de
distintos conocimientos para la producción de materiales, dispositivos,
procedimientos, sistemas o servicios nuevos o mejoras sustanciales. Realiza
trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de
la investigación aplicada o de la experiencia practica. Su primer objetivo
consiste en lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta.
El D.T., o progreso tecnológico, también se denomina el proceso de
evolución de la tecnología, en el sentido más amplio y probablemente el más
importante, está relacionado con el desarrollo económico y de la sociedad en
su totalidad, mientras que en sentido restringido, se refiere al cambio de la
tecnología en una unidad productiva o en un proceso determinado.
En términos generales, el D.T., se puede considerar como el "proceso
de desarrollo y perfección de la tecnología dentro de relaciones de
producción determinadas" (Martínez, 2002 pp 24). Ello implica la
introducción y difusión de conocimientos incorporados en elementos mate-
59
riales, equipos y dispositivos, o en métodos, procedimientos y procesos, en
una actividad humana; como los procesos de producción, distribución o
comercialización de bienes y servicios. Lo cual se manifiesta en un
mejoramiento de la actividad o proceso, en un incremento de la
productividad, en la creación de nuevos bienes y servicios o en el
mejoramiento de su calidad.
2.1.6.1. Sistemas.
Martínez (2002 pp 2), la función que desempeña la ciencia y la
tecnología en el desarrollo de los países, aumentan constantemente y su
importancia es bastantemente reconocida. Además, es cada vez más
evidente que ya no basta con el conocimiento científico ya adquirido y la
tecnología importada. El verdadero desarrollo científico y tecnológico de un
país, es una de las principales condiciones del desarrollo de la sociedad,
debe tener profundas raíces en la vida social, así como adaptarse a su
evolución con arreglo a su propio dinamismo y llevarse a la practica en
función de una evaluación sistemática de sus repercusiones para la sociedad
en que se desarrolle .
El motor de la ciencia es la investigación. Para un hombre de ciencia, el
único criterio de validez de la investigación es su capacidad de ensanchar el
campo del saber. En cambio, la sociedad, en general, juzga a menudo las
investigaciones en función de las posibilidades de aplicación prácticas que se
derivan de ellas Martínez (2002 pp 2).
60
La ciencia existe cuando se divulga; la tecnología demuestra su
existencia por sus productos, lo cual le confiere un valor comercial
identificable. Esta claro que la empresa necesita movilizar recursos para
satisfacer necesidades tecnológicas para mejora su participación en el
mercado con nuevos productos o procesos, o bien, con innovaciones en los
actuales, para mejorar la competitividad, donde la universidad es una
oferente importante Martínez (2002 pp 2).
Al analizar la secuencia del desarrollo de la óptica de estos dos
sectores (el científico y el productivo), resulta que para el sector científico el
desarrollo comienza en la investigación básica, continua en la aplicada y
culmina en un nuevo proceso o producto a través de un camino largo y
costoso, lo que resulta generalmente prohibitivo como esquema de creación
de tecnología para nuestros países. En cambio, para el sector industrial, se
parte de una base que una tecnología puede no ser generada
necesariamente por una determinada empresa y el desarrollo termina con un
producto comercialmente competitivo Martínez (2002 pp 4)
El desarrollo integral de un país requiere capacidades para crear
tecnología propia y adecuar la tecnología externa a las condiciones locales,
como forma de dinamizar su desarrollo. Es por ello que hoy en día se
observa el interés del estado en promover el estado científico-tecnológico
mediante el diseño de políticas nacionales y de instrumentos de
financiamiento Martínez (2002 pp 4).
61
Este desarrollo consiste en poner al servicio de la sociedad, el
conocimiento científica-tecnológico mediante su aplicación en la producción
de bienes y servicios. Ello no significa que la tecnología generada en los
países desarrollados, que corresponde a su propia realidad y necesidades
especificas, pueda trasplantarse automáticamente en los países en vía de
desarrollo o emergentes. Las sociedades industriales disponen de grandes
capitales, mayores mercados y una estructura cultural diferente Martínez
(2002 pp 4)
Martínez (2002 pp 6) a partir de las últimas décadas, la universidad de
América Latina, ha tenido un notable aumento de su capacidad científica y
tecnológica, llegando a constituirse en la institución más importante del
Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, de la actividad de investigación y
desarrollo y de la formación de recursos humanos en nuestro medio. En el
caso de América Latina, alrededor del 65% del potencial científico y
tecnológico, en promedio, está en las universidades, las que juegan un rol
vital en el Sistema de Ciencia y Tecnología.
Atendiendo al Modelo de Sistema de Desarrollo Científico y
Tecnológico, elaborado por (CINDA, 1982), citado por Martínez (2002 pp 65)
su caracterización muestra claramente que éste es un conjunto de funciones
integrado por sub-sistemas o conjuntos de sub-funciones llamados a
interre lacionarse y por los vínculos o relaciones que entre ellos se dan.
Pueden identificarse cuatro grandes sub-sistemas funcionales:
62
a. Incorporación de Conocimiento.
Martínez (2002 pp 6), equivale al conjunto de funciones que tiene por
objeto ingresar nuevos conocimientos científicos y tecnológicos al país, de
variado origen. En este sub-sistema están comprendidas principalmente las
actividades de investigación y desarrollo. Institucionalmente, se ubican en él
las universidades y los institutos tecnológicos.
Continúa Martínez (2002) manifestando, los principales problemas que
afectan a este sub-sistema son la orientación de los esfuerzos de
investigación que se dirigen a fortalecer aquella investigación autogenerada
de acuerdo a propios intereses más que responder a las necesidades del
sector productivo de bienes y servicios ya sea público o privado; otro
problema importante, dice relación con la escasez de mecanismos eficientes
de transferencia de tecnología hacia la empresa.
En tal sentido, puede ser muy claro que en la tecnología como
componente de esta estructura, podría ser en sí misma, que aporta desde su
función sustantiva, en primer lugar, el ingreso incorpora la investigación como
herramienta básica con la incorporación e ingreso de conocimientos
científicos y tecnológicos a las necesidades de ampliación en la cobertura del
servicio y mejora de los productos de la organización, que en este caso son
las universidades del sector público en estudio Martínez (2002 pp 6).
63
a. Utilización de Conocimiento.
Martínez (2002 pp 6) es el conjunto de funciones que emplea el
conocimiento tecnológico y eventualmente científico para la producción de
bienes y servicios. Las instituciones representativas son principalmente las
empresas públicas y privadas. Los principales factores que condicionan el
funcionamiento del sub-sistema con la inestabilidad de las políticas
económicas que reducen el interés por lo tecnológico; la menor incidencia de
la tecnología en las utilidades de la empresa otras variables como aranceles,
tipo de cambio, acuerdos salariales, etc.
La estrategias de desarrollo en la utilización de conocimiento, que se
consideran de manera explícita en la variable tecnológica y que
generalmente las empresas no tienen las suficientes herramientas para
disponer de ellas son; la falta de mecanismos especializados de
financiamiento como incentivos tributarios y financieros Martínez (2002 pp 6)
De igual forma, el préstamos de desarrollo tecnológico, aportes de
capital de riesgo, subsidios a proyectos tecnológicos de prioridad nacional o
sectorial; falta de capacidad de G.T. en la empresa que permita una eficiente
búsqueda, evaluación selección y compra de tecnología a proveedores
externos, creación de tecnologías y adaptación e incorporación de
tecnologías, administración interna y compras de servicios, selección y
perfeccionamiento de personal técnico y profesional Martínez (2002 pp 6).
64
Martínez (2002 pp 6), con relación al desarrollo de esta función del
sistema, en lo que respecta a la gestión tecnológica como componente de la
administración estratégica, se evidencia a pequeña escala en las
organizaciones universitarias del sector público en análisis que la producción
de bienes y servicios con la utilización de conocimientos tecnológicos y
científicos, están sujetas a factores gastados de estas variables tecnológicas.
Lo dicho anteriormente, repercute directamente en la búsqueda
funcional que se puedan establecer en la gestión, es decir, la utilización del
conocimiento que debería partir desde el ciclo de la gestión tecnológica de la
percepción, parte en primer lugar de la evasión de los principales factores
expuestos en las variables tecnológicas, lo que incide en una producción aún
cuando no adecuada, la que se aleja de las necesidades de mejorar los
recursos y servicios que brinda la organización.
b. Intermediación de Conocimiento
Martínez (2002 pp 7) tiene como propósito articular la disponibilidad u
oferta genérica de conocimientos científicos y tecnológicos con las
necesidades de conocimientos tecnológicos y eventualmente científicos del
sub-sistema de utilización.
Continúa Martínez (2002 pp 7), dentro de él, se ubican las empresas
de consultoría (Ingeniería de Consulta, Consultoría en Gestión) y las
empresas y servicios de información científica y tecnológica y las
universidades e institutos que prestan servicios de apoyo al sector
productivo.
65
Los principales problemas que presenta este subsistema son la falta de
correspondencia entre la tecnología demandada y la calificación profesional
de ingenieros y especialistas, la ausencia de una demanda por servicios
científicos y tecnológicos sostenida, deficiencias en los sistemas de control
de calidad y de los servicios de ensayo, falta de un volumen de usuarios que
permitan financiar costos de los sistemas de información tecnológica y
dificultades para poder conformar equipos de carácter multidisciplinarios de
consultoría.
Martínez (2002 pp 7), al tiempo es la implementación de estrategias que
diriman el conflicto presentado en dicha articulación y correspondencia. En
este sentido, se parte de la multidisciplinariedad para establecer una función
de intermediación de conocimiento adecuada, dados los conocimientos de
las exigencias en las demandas tecnológicas percibidas en la administración
estratégica, estructuradas en las mismas e interpretación resueltas con la
gestión tecnológica con la implementación de su ciclo en la organización o
empresa.
c. Educación.
Martínez (2002 pp 7) es el conjunto de funciones cuyo propósito es la
formación, el perfeccionamiento o la capacitación de los recursos humanos
que requiere la totalidad del Sistema para su funcionamiento. Entre los
principales factores que afectan su normal operación, están la falta de una
adecuada valoración social de la actividad científica y tecnológica en todos
los niveles de la actividad, que el proceso de selección educativo está
66
basado en la debilidad del individuo para superar requisitos académicos,
además, se considera de poca utilidad la especialización en aspectos
tecnológicos, los niveles de desarrollo existentes condicionan al individuo
para que carezca de bases tecnológicas al iniciar su educación.
Aquí, predomina el tipo de educación informativa antes que formativa,
no existe reconocimiento social de la formación en el trabajo y la estructura
educativa tiene mecanismos de evaluación formales y sólo recientemente en
algunos países en desarrollo, se han elaborado productos educativos
adecuados a los requerimientos del sector productivo Martínez (2002 pp 7).
Así mismo, la función es clave entender y comprender que la
existencia del sistema en la G.T., como componente en la A.E., parte del
hecho de que en su adaptación a la organización está mucho más
relacionada con una educación sujeta a formación que a información, por
cuanto dicha formación es en base a la información suministrada desde el
conocimiento científico y tecnológico para la mejora de los productos y
servicios que la organización oferta en el mercado Martínez (2002 pp 7).
d. Sistema de Gobierno.
Martínez (2002 pp 7) este grupo de funciones son externas al Sistema
de Ciencia y Tecnología. En él quedan comprendidos las actividades que
tienen por propósito reconocer la existencia y los elementos del Sistema de
Ciencia y Tecnología, fijarle los objetivos y metas, evaluar su comportamiento
y actuar inductiva o coercitivamente sobre él o algunos de sus componentes.
67
El Sistema debería ser capaz de lograr a través del cumplimiento de
sus funciones, los propósitos esenciales de valorar socialmente y estimular la
actividad científica y tecnológica, orientar su desarrollo de acuerdo a
requerimientos y prioridades nacionales e incorporar de manera adecuada la
tecnología generada en el exterior.
Lo descrito anteriormente, en el sub-sistemas, así como entre ellos y el
Sistema de Gobierno, se establecen relaciones, vínculos y flujos que, en
definitiva, consisten en conocimientos científicos y tecnológicos y recursos
humanos, físicos, financieros y organizacionales Martínez (2002 pp 8).
Hoy en día resulta vital para los actores del Sistema de Ciencia y
Tecnología, favorecer las vinculaciones con los organismos de
intermediación y financiamiento en áreas del conocimiento donde aparece un
componente científico y tecnológico claramente identificado para enfrentar y
aprovechar en mejor forma las oportunidades presentes. Para fortalecer esta
relación es necesario analizar las estrategias adecuadas a las características
y objetivos institucionales Martínez (2002 pp 8).
La innovación tecnológica, requiere de un entorno adecuado en el que
intervienen factores como disponibilidad de personal calificado, centros de
formación e investigación, financiamiento, interrelación proveedor-usuario,
información tecnológica y de mercado, canales de distribución, compras
públicas, empresas auxiliares, comunicaciones infraestructura Martínez
(2002 pp 23).
Cuando en un determinado lugar se desarrolla un entorno favorable, se
genera allí un proceso acumulativo, por lo que nuevas empresas tienden a
instalarse donde ya existen otras similares y aparecen necesidades de
servicios que impulsan la creación de una red de proveedores.
68
En muchas ocasiones, este entorno se desarrolla artificialmente como
un parque tecnológico, industrial o de incubación. Martínez (2002 pp 24),
por todo lo anterior, los Sistemas de Innovación han adquirido últimamente
una importancia analítica por la potencialidad económica del conocimiento ,
el cual está centrado en el ser humano, de ahí que se le considere como el
capital humano, en elementos tecnológicos (conocimiento integrado) y en
gran número de organizaciones vinculadas a la generación de conocimiento
(El Mercurio 1996a, 1997). El estudio sistémico se ha centrado en los flujos
de conocimiento con el propósito de mejorar la producción, distribución y uso
del conocimiento y la información.
En América Latina es necesario evaluar la operatividad de los sistemas
de innovación en función de los flujos de conocimiento e información como
son: 1) las relaciones entre empresas para actividades conjuntas de I&D y
otras cooperaciones técnicas); 2) relaciones entre empresas, universidades
e instituciones públicas de investigación para llevar a cabo investigación
conjunta, patentamiento y publicaciones y algunos vínculos informales;
3) difusión de conocimiento y tecnología a las empresas (adopción de nuevas
tecnologías y difusión a través de maquinaria y equipo); y 4) movilidad de
personal, especialmente técnico entre los sectores público y privado (OECD,
1997) Martínez (2002 pp 24)
Así tenemos, que al vincular estos flujos con la performance de las
empresas en los países desarrollados, se observa que los mayores niveles
de cooperación técnica, difusión de tecnología y movilidad de personal,
contribuyen a mejorar la capacidad de innovación de las empresas en
términos de productos, patentes y productividad Martínez (2002 pp 24).
69
Por lo anterior, en América Latina se deben dirigir esfuerzos hacia la
creación de un entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseñando
políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovación y la
competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión y cooperación para
el desarrollo de tecnologías competitivas y paralelamente, inyecten a la
economía flexibilidad y adaptación y promuevan una cultura por la
innovación, como forma de producir en todos los actores del Sistema de
Innovación, especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una
conciencia del verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo
económico y social de un país Martínez (2002 pp 24).
Grafica 2.
Modelo de desarrollo tecnológico.
Fuente: Martínez (2002 pp 23)
CAPITAL, TRABAJO Y
TECNOLOGÍA
PRODUCCIÓN
DESARROLLO DEL MERCADO
VALOR
AGREGADO
TECNOLOGÍAS PROPIAS
TECNOLOGÍAS PROPIAS
BASE CIENTÍFICA
INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
70
2.2. La Administración Estratégica.
La administración estratégica (A.E.) consiste en investigar por qué
algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones
estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratégicas.
2.2.1. Naturaleza de la Administración Estratégica.
Certo (2001), Los conceptos de estrategia y de administración
estratégica han ido evolucionando a lo largo del tiempo. Estos conceptos
representan un desafío para las definiciones que son de aceptación general,
por cuanto los expertos las desarrollaron y los administradores las llevaron a
la práctica de muy diferentes maneras. Esta falta de consenso, sin embargo,
no impide que muchas organizaciones de nuestros días traten de cosechar
los beneficios de la administración estratégica a través del desarrollo de
estrategias innovadoras que les permitan superar a sus competidores.
2.2.2. Estrategia.
Hill/Jones (2005 pp 5), estrategias es la acción que los gerentes toman
para alcanzar una o más de las metas de la organización. Para la mayoría de
las organizaciones, si no que para todas, una meta dominante es alcanzar un
desempeño superior al de sus competidores, si la estrategia de la compañía
la alcanza, se dice que tiene una ventaja competitiva.
71
Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo
objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja
competitiva Hitt y Hoskisson (2003 pp 9).
Johnson/Scholes (2003 pp 10) estrategia, es la dirección y el alcance
de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la
organización a través de su configuración de recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer
las expectativas de los clientes.
Thompson/Strickland (2003 pp 3), la estrategia para una compañía
consiste en una combinación de movimiento competitivos y enfoques de los
negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes,
competir con éxito y lograr los objetivos de la organización.
Las estrategias es tanto proactiva (intencional y deliberada), como
reactiva (de adaptación), lo que se puede inferir en una compañía las
estrategias en parte son visibles en parte ocultas a la vista de los
observadores externos Thompson/Strickland (2003 pp 12).
Serna (2003 pp 37) estrategias, son las acciones que deben realizarse
para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de
cada una de las unidades de trábalo y así hacer realidad los resultados
esperados al definir los proyectos estratégicos. Son las que permiten
concretar y ejecutar los proyectos, son las que logran hacer realidad cada
uno de los objetivos y cada proyecto estratégico.
72
Certo (2001 pp 6), En este contexto, estrategia se define como «la
pauta o plan que integran los objetivos, las políticas y la secuencia de
acciones principales de una organización en un todo coherente». Sugirió
también que la estrategia ayuda a la empresa a asignar sus recursos, a
sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a
explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las
posibles iniciativas de sus competidores.
Con las definiciones anteriores, se pueden entender y apreciar el
talento que ofrece una estrategia, cuáles son sus elementos clave y los
resultados que de ella pueden derivarse para la organización que la coloque
en práctica de manera apropiada. Identificar los factores del ambiente
político y social que demanden un seguimiento cercano.
En tal sentido, la articulación entre la G.T., la necesidad del desarrollo
tecnológico y el sistema que se implementé desde la A.E., de tal forma, se
debe tener como tarea prioritaria, la asimilación de la pauta que integra los
objetivos de la A.E., tiendo como componente la G.T., ya que lo que busca,
es crear políticas y cultura tecnológica, y así, asignar recursos para
minimizar las debilidades en los servicios educativos que se ofertan las O.U.,
las que pueden llegar desde la implementación del ciclo tecnológico a
neutralizar no la competencia, sino a incrementar las iniciativas innovadoras
en respuesta a las demandas del medio circundante relacionado con las
organizaciones universitarias o de educación superior.
73
Se puede concluir sobre las estrategias, es un plan de acción en gran
escala que marca la dirección en una empresa, para el funcionamiento y
consecución de sus objetivos, que se encuentran muchas veces visibles y
otras ocultas, pero siempre encaminadas a la consecución de los objetivos y
metas en las organizaciones.
2.2.3. Administración Estratégica. (A.E)
Nosnik y Rebeil (2006 pp 7), lo define como el proceso que se sigue
para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional
apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las
organizaciones, ética y responsabilidad social antes que nada, vale la pena
remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por
comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende
aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea
de fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o
institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas
esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas,
productivas y sustentables.
La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye
tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la
búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación
corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la
unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya
finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la
sociedad Nosnik y Rebeil (2006 pp 7).
74
Nava y Arana (2003 pp 2), La A.E., es el proceso que envuelve a los
administradores de todas las áreas de la organización en la formulación y en
la implementación de estrategias y las metas estratégicas. Esta definición no
significa que los administradores más altos dicten sus ideas para que sean
seguidas por las personas que lideran. Todas las personas de la
organización pueden dar ideas para que la administración de la empresa
pueda llegar a ser óptima.
Thompson/Strickland (2003 pp 20), con cuerda mucho con lo expresado
por Certo (2001) cuando define “la A.E., es un proceso continúo que nunca
termina, no un acontecimiento que inicia y finaliza y que una vez que se lleva
a cabo, puede hacerse a un lado sin riesgo alguno durante un tiempo. La
A.E., es un proceso con una gran interconexión entre su etapas o tareas, las
que son conceptuales y esto permite que no se desprendan entre ellas, al
contrario actúan siempre juntas de acuerdo a su desarrollo ”.
Serna (2003) La A.E. es la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la
industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias,
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.
75
La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas,
diseño políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera
que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y
formulación Serna (2003).
Certo (2001 pp 9), La administración estratégica es un proceso
continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una
organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente
en el que se desenvuelve. Esta definición pone de relieve la serie de etapas
que un director debe seguir. Las etapas, que se analizarán de forma
individualizada en las páginas siguientes, incluyen la elaboración de un
análisis ambiental, la fijación de una dirección organizativa, la formulación de
la estrategia de la organización, la ejecución de esta estrategia y el ejercicio
del control estratégico.
Certo (2001 pp10), Señala que la administración estratégica es un
proceso continuo; la organización jamás pone fin a su labor estratégica. Si
bien es cierto que en diferentes períodos puede asignarse mayor o menor
importancia a las diversas actividades relacionadas con este campo, los
directivos deberían estar reflexionando prácticamente siempre sobre algún
aspecto de la misma.
Las apreciaciones anteriores, no llevan afirmar que es precisamente la
G.T., la que se constituye en una alternativa tanto estratégica como operativa
que garantiza a las OU, desarrollar políticas de A.E, garantizando su
permanencia en el tiempo y en el espacio, asegurando su adaptación a los
cambios globales e incrementando su capacidad competitiva.
76
Si la organización logra desarrollar competencias que permitan
implementar de manera adecuada procesos de evaluación, transferencia,
prestación de servicios y negociación de tecnologías y así mismo, un
sistemas de indicadores de gestión que les faciliten la toma de decisiones en
cuanto al desempeño de procesos administrativos y tecnológicos en el
interior de la organización, y a su vez, desarrollar estrategias para la
identificación de las capacidades tecnológicas exógenas relacionadas con las
oportunidades y amenazas tecnológicas del entorno.
Así mismo, Teniendo en cuenta lo anterior y partiendo del
planteamiento del problema, se pretende con esta investigación generar
lineamientos G.T. como componentes de la A.E en las OU, por considerarlo
un proyecto innovador e integrador de los elementos estra tégicos y
operativos necesarios para el funcionamiento de una organización, buscando
con ello incrementar el conocimiento del entorno en el que están inmersas,
crear estrategias, habilidades y una estructura organizacional en función de
sus objetivos que dinamicen el trabajo en grupo, mejoren la eficiencia y la
eficacia, y generen ventajas competitivas en las instituciones que lo
incorporen.
2.2.4. Opciones Estratégicas.
Es la interpretación e identificación de las metodológicas y
procedimientos sistemáticos mediante los cuales se concretizan las opciones
de las pautas o planes que integran los objetivos, políticas y acciones
productivas de una organización.
77
2.2.4.1. Las Estrategias Corporativas.
El Análisis Estratégico definido por Serna (2003 pp 203), como los
objetivos globales es necesario para identificar las diferentes alternativas que
tiene la organización para lograr sus objetivos. El análisis de éstas permitirá
establecer las opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan
aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integrarán el
plan estratégico de la organización.
Como lo indica el término opciones estratégicas, el ejercicio de análisis
consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una
organización, La teoría administrativa ha identificado diferentes metodologías
para reali zar la identificación de opciones estratégicas. De éstas se destacan:
Alternativas estratégicas.
Análisis vectorial de crecimiento.
El análisis de portafolio.
a. Alternativa Estratégica.
Esta es una de las metodologías más tradicionales. Consiste en
identificar caminos mediante los cuales una organización puede definir las
estrategias para alcanzar su visión y, por tanto, un desempeño exitoso en el
mercado. Dentro de la integración de las alternativas estratégicas
tradicionales son: Estrategias ofensivas, Estrategias defensivas, Estrategias
78
genéricas y Estrategias concéntricas Serna (2003 pp 203). Al respecto, en
su análisis y desarrollo teórico, se tendrá en cuenta como ejemplo la
estructuración de las organizaciones universitarias publicas en exploración,
por cuanto ello permitirá una mejor ubicación conceptual del tema y un mejor
desarrollo epistémico de las variables en estudio.
Estrategia Ofensivas o de Crecimiento.
Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las
más comunes son:
• Concentración.
Serna (2003 pp 204), Cuando una empresa decide especializarse en
producir, vender o comercializar un solo producto, línea de producto o
servicio. Es decir, la organización opta por concentrar todos sus esfuerzos en
un único artículo para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y
eficacia. Por ejemplo, una empresa que sólo produce camperos o software
de negocios. Como se puede inferir, las organizaciones universitarias que
sólo ofertas de servicios educativos, ya sean de pregrado o postgrado, se
debe especializar en la prestación de estos servicios en el medio donde se
desarrolla .
• Diversificación Concéntrica.
Serna (2003 pp 204), Este caso se presenta cuando una firma decide
complementar su negocio produciendo u ofreciendo productos y servicios
relacionados con su especialización primaria. Continuando con los anteriores
ejemplos, la firma de camperos decide producir carpas, o la firma de software
79
para negocios, equipos de oficina. Continuando con los anteriores ejemplos,
la organización universitaria, decide ofertar programas de postgrados, en
caso de tener solo programas de pregrados.
• Integración Vertical.
Serna (2003 pp 204), Si una empresa decide agregar una etapa a la
cadena de su proceso actual de producción o de servicio está aplicando en
su empresa una estrategia de integración vertical. Ésta puede ser hacia atrás
(antes de sacar el producto) o hacia adelante (después de producido el
artículo). Un ejemplo de integración hacia atrás puede ser que la
organización universitaria decide formar ella misma sus docentes de
pregrado. O uno de integración hacia adelante, cuando la organización
universitaria establece subsedes propias de formación de postgrado en
diversas áreas del conocimiento.
• Diversificación de Conglomerado.
Serna (2003 pp 204), Cuando una firma especializada decide entrar en
nuevas líneas de productos o servicios no relacionados con su primera
actividad. Por ejemplo, la empresa de camperos decide crear y entrar en el
negocio financiero estableciendo una compañía de financiamiento comercial.
Las organizaciones universitarias decide implementar estrategias de
financiamiento de matriculas a estudiantes de pregrado y postgrado.
• Fusiones.
Serna (2003 pp 204), La fusión es la combinación de operaciones de
dos empresas en una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de las
fusiones. Cuando dos o mas organizaciones universitarias con diferentes
programas académicos, unen para integrar equipos, rotar su personal y
operar como una sola organización universitaria, generando así desarrollo
académico en las regiones donde operan.
80
• Adquisiciones.
Serna (2003 pp 204), Es la compra que una compañía hace de otra,
pero deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la
adquirente. La adquisición de Pilsen Cervunión y del Banco Comercial
Antioqueño por el grupo Santo Domingo, o la compra de empresas que están
haciendo los japoneses por todo el mundo, son ejemplos de esta estrategia.
• Operaciones Conjuntas (Joint Ventures).
Serna (2003 pp 205), Cuando dos o más empresas se unen para
realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer independientemente.
Por ejemplo cuando a dos organizaciones universitarias con distintos
programas académicos en ciencias sociales y ciencias de la salud se les
asigna la responsabilidad de conocer el impacto sociocultural de los cuadros
epidemiológicos de una zona específica, necesitan de los métodos de las
ciencias sociales y los lenguajes técnicos de las ciencias de la salud.
• Innovación.
Serna (2003 pp 205), Búsqueda permanente de nuevos mercados,
nuevos productos. Alianzas estratégicas: la unión de fuerzas para lograr
efectos sinérgicos, sin que cada aliado pierda su identidad. Cuando las
organizaciones universitarias determinan un programa especifico,
establecen convenios de formación docente con otra institución universitaria
con mayores conocimientos y experiencias en tecnologías para mejorar
académicamente ese programa.
81
Estrategias Defensivas.
Serna (2003 pp 205), Las estrategias defensivas se aplican en una
empresa para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan
afectar a una organización. Dentro de la gerencia estratégica se han definido
cuatro, a saber:
• Reducción.
Serna (2003 pp 205), Consiste en disminuir el número o tamaño de las
operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su
productividad. Esto ocurre fundamentalmente cuando una organización tiene
que reducir costos o personal para poder mantenerse con eficiencia y
eficacia dentro del mercado.
Esta situación se presenta, cuando una organización universitaria
disminuye la demanda de programas de pregrado, por la proliferación de
programas de este tipo en su contexto académico, la organización disminuye
el personal y deja el más cualificado para competir produciendo mejores
profesionales, que las otras organizaciones que ofertan el mismo o los
mismos programas.
• Desinversión.
Serna (2003 pp 205), Cuando una organización cierra o vende parte de
su operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su
misión. Esto ocurre especialmente en empresas que entran en una
diversificación sin dirección.
82
• Liquidación.
Serna (2003 pp 205), Vender o disponer de los bienes de una
organización previo a los trámites legales es liquidada. Generalmente, una
empresa recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado a niveles
tales de ineficiencia que ya no es posible recuperar eficientemente su tarea
empresarial.
• Recuperación
Serna (2003 pp 205), Este caso se presenta cuando una empresa
emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y
colocadas en condiciones para que sobreviva y dé utilidades. Alianzas
estratégicas: la búsqueda de asociación que permita alcanzar efectos
sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.
• Alianzas Estratégicas
Serna (2003 pp 205), La búsqueda de asociación que permita alcanzar
efectos sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales. Esta
situación se presenta, las organizaciones universitarias cuando se
establecen tipos de alianza para operaciones conjuntas o innovación,
teniendo así, fortalezas académicas.
Estrategias Genéricas
Serna (2003 pp 206), Las estrategias corporativas también pueden ser
globales y referidas a todas las unidades estratégicas de negocio. Señalan la
dirección por áreas globales. Esta situación la podemos observar cuando las
organizaciones universitarias establece desde todas sus áreas de acción
relacionadas con la oferta de programas la unificación de los ciclos básicos
83
en los programas, dejando la especialización del conocimiento en los ciclos
profesional o la diferencia de ello, establece para cada programa un ciclo
básico diferente como direccionamiento a una mayor especialización en cada
uno de los programas académicos ofrecidos, generando la movilidad o el
continuismo académico.
Estrategias Concéntricas.
Serna (2003 pp 20208), Las estrategias concéntricas son aquellas que
afectan a toda la organización. Los acelerados cambios del mundo actual,
que inciden directamente sobre el entorno de las empresas, obligan a la
gerencia de hoya diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para
las diferentes áreas funcionales. Para que esto suceda es necesario que
principios tales corno la calidad, el servicio y la capacidad del personal estén
presentes e influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin ellos, en la
actualidad, no es posible sobrevivir.
Las empresas tendrán especial cuidado en incluirlos en la formulación
de las estrategias para su caso particular. En este sentido y con mayor grado
de profundidad en el análisis que se ha venido desarrollando desde la
variable; administración estratégica, la estrategia concéntrica aporta a los
ejemplos y la interpretación una estructuración simétrica, en cuanto a la
implementación conceptual de la planificación administrativa como estrategia
fundamental en lo relacionado con todos los objetivos planteados en cada
área cuyas obtenciones concretizan la misión y la visón de la organización.
84
Por ello, la funcionalidad de la planificación y la gestión que se efectué,
están sujetas y repercuten directamente en la calidad de los bienes y
servicios que se prestan como organización universitaria, desde lo humano
hasta el producto que se oferta.
b. Análisis Vectorial de Crecimiento.
Serna (2003 pp 209), El análisis vectorial de crecimiento examina
diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado
de la compañía. Un producto actual en un nuevo mercado plantea
oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto nuevo en un
mercado existente. Un análisis sistemático de la estructura de mercado
revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no
exploradas. Por tanto, el análisis vectorial de crecimiento es una excelente
herramienta para definir las estrategias de una empresa.
Parte de una función inicial en el cual la empresa está en un mercado
actual, con unos productos actuales. Ésta es la posición estratégica actual de
la compañía. A partir de este momento una empresa puede analizar las
siguientes opciones estratégicas:
Crecimiento Vectorial Horizontal.
Rediseñar productos para los actuales mercados; ésta es una
estrategia de desarrollo horizontal que implica actividades de innovación en
el desarrollo de productos, unida a estrategias igualmente de penetración.
85
Diseñar nuevos productos para mercados actuales. Esta es igualmente
una estrategia de desarrollo horizontal que exige investigación y desarrollo, al
igual que estrategias de penetración. Las opciones de crecimiento vertical
suponen estrategias de consolidación en el mercado, además de una
actividad muy intensa en investigación y desarrollo de producto. Este
desarrollo de productos es su énfasis principal.
Crecimiento Vectorial Vertical.
Serna (2003 pp 212). El crecimiento vertical supone estrategias
dirigidas hacia la ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos
tanto en el nivel nacional corno internacional.
Por tanto, supone estrategias de penetración en los mercados,
ingeniería de imagen y, por ende, énfasis en la comercialización y en la
publicidad. En esta estrategia la investigación de mercados es fundamental.
Crecimiento Vectoria l Combinado.
Serna (2003 pp 112). En estas estrategias es posible escoger entre las
diferentes posibilidades que ofrece la combinación de los crecimientos
horizontal y vertical. Pueden, entonces, las compañías combinar estrategias
horizontales y verticales. Por ejemplo, una empresa puede decidir:
• Permanecer en los mercados actuales con los productos
actuales (crecimiento horizontal).
• Extenderse a mercados ampliados con productos
mejorados (crecimiento vertical).
86
• Buscar nuevos mercados tanto a nivel nacional como
internacional con productos nuevos (crecimiento vectorial
combinado). Aquí la compañía busca todas las opciones y
combinará estrategias que exigen penetración de mercados,
investigación y desarrollo.
Vector Estratégico.
Serna (2003 pp 213). La integración de las diferentes opciones
estratégicas permitirá definir el vector estratégico de la compañía y, por tanto,
poder establecer los proyectos y las estrategias que conduzcan a la
materialización del vector.
c. Análisis Del Portafolio Competitivo.
Serna (2003 pp 214), El análisis del portafolio desarrollado por el Grupo
Consultor de Bastan (SCG) se basa en el concepto de la curva de
experiencia y enfatiza la importancia de la participación relativa de una
compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Se examina
en esta metodología cada producto para determinar qué mezcla-portafolio
facilita un logro más eficiente y eficaz de los objetivos.
87
Portafolio Competitivo.
La competitividad es un concepto que surge en los ambientes abiertos y
dinámicos del mundo globalizado. Es común decir que la competitividad hace
referencia a la capacidad que tienen los países de competir en los mercados
internacionales manteniendo unas tasas de crecimiento constante. Pero, el
concepto de competitividad no se reduce a la dimensión económica, pues
tanto en los medios como en el fin implica también el desarrollo social.
Es así, como toda institución de educación superior que genere polos
de desarrollo social, económico y académico, debe dentro de sus políticas
institucionales un portafolio de servicios acorde a las ofertas en el mercado,
y así poder competir en el medio con sus productos Serna (2003 pp 218).
Curvas De Experiencia.
El supuesto básico de un análisis de portafolio competitivo es que el
costo total por unidad disminuirá entre un 20% y 30%, cada vez que se
duplique la producción total. La curva de experiencia resulta de cuatro
efectos básicos: Efectos de aprendizaje: éstos tienen lugar cuando los
operadores, supervisores y personal de planta se familiarizan con las tareas
requeridas. Cuando se adquiere más experiencia, la planeación, ejecución y
coordinación se vuelven más eficaces Serna (2003 pp 114).
88
100
80
Costo 60
por 40unidad
20
0 2 4 8 16 32Unidades
Curva de experiencia del 80%
Curva de experiencia del 70%
Economías a Escala.
Éstas se dan como resultado de la distribución del costo fijo total de la
capacidad productiva entre un número mayor de productos.
Sustitución.
El uso de materiales menos costosos ayuda a reducir más los costos.
Además, se puede comprar, manejar y procesar el material más
económicamente cuando aumenta el volumen.
Innovación e Ingeniería de Utilidad.
Éstas se convierten en fuentes importantes de ahorro en los costos,
como resultado de las mejoras en los métodos y procedimientos y del
surgimiento de nuevas tecnología.
Grafica 3
Curvas de experiencia.
Fuente: Serna (2003 pp 215)
89
El Portafolio de Productos.
Las características del flujo de efectivo y la participación rela tiva en el
mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de cartera del
producto como el del gráfico 3. En la terminología usada por el Grupos de
trabajo, los productos de alto crecimiento y con alta participación en el
mercado se clasifican como estrellas. Estos productos generalmente tienen
los más altos márgenes de utilidad, pero también es probable que necesiten
flujos netos de efectivo para mantener su participación en el mercado.
Eventualmente, las estrellas se convertirán en vacas lecheras a medida que
disminuyen el crecimiento y las necesidades de inversión en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto Serna (2003 pp 215).
Cuadro 1.
Matriz de Portafolio de Producción
ALTO
?
Interrogantes (fase introductoria)
Estrellas (fase de
crecimiento)
BAJO
Perros rabiosos
(fase de decadencia)
0
Vacas lecheras
(fase de madurez) $
Tas
a de
cre
cim
ient
o de
la
indu
stria
(uso
de
efec
tivo)
ALTO BAJO Participación relativa en el mercado
(generación de efectivo)
Fuente: Serna (2003 pp 215)
90
Los interrogantes son productos con alto potencial de crecimiento pero
baja participación en el mercado. Necesitan grandes salidas netas de
efectivo si quieren mantener o incrementar su participación en el mercado. Si
tienen éxito, estos productos se convertirán en nuevas estrellas, que a su vez
se convertirán en vacas lecheras del futuro. Si no lo tienen, se convertirán en
perros rabiosos, los cuales son productos de baja participación en el
mercado y bajo crecimiento. Los perros rabiosos, generalmente, permanecen
en el portafolio de productos mientras contribuyan con algún flujo de efectivo.
Fíjese que cada categoría representa una etapa diferente en el ciclo de vida
del producto Serna (2003 pp 21219).
Así podemos afianzar, el enfoque de portafolio es muy similar al análisis
del ciclo de vida del produc to donde los productos comienzan con
interrogantes en la fase introductoria, se convierten en estrellas cuando
aumenta el crecimiento, se desarrollan en vacas lecheras durante la fase de
madurez y, finalmente, se convierten en perros rabiosos cuando disminuye el
crecimiento. Sin embargo, a diferencia del aná lisis del ciclo de vida del
producto, el análisis de portafolio de productos puede usarse para determinar
las estrategias de inversión, para asignar recursos entre los productos y para
maximizar las utilidades a largo plazo.
La exhibición de cada producto de una firma es la gráfica de portafolio
competitivo y puede ayudarle al gerente a determinar la posición competitiva
de los productos y buscar, por tanto, diferentes opciones estratégicas.
91
Para este propósito, también puede ser necesario desarrollar gráficas
de portafolio de productos para los principales competidores. Por ejemplo,
tratar de ganar participación en el mercado en un segmento de bajo
crecimiento es muy peligroso si la firma no tiene una posición de liderazgo,
ya sea en la participación en el mercado o en la fuerza del producto.
A partir de un análisis de movimiento de un producto, con el tiempo, un
gerente puede además usar la matriz de portafolio de productos para dirigir
un cambio de estrategia.
Cuadro 2.
Secuencias de fracaso.
Alto
Bajo
Bajo Alto
Participacion en el mercad
(generación de efectivo)
Fuente:Serna (2003 pp 217).
La matriz del portafolio competitivo se usa principalmente para
establecer pautas y objetivos de desarrollo del producto, los cuales son
determinados más tarde por la gerencia. El término reiterativo que entra en la
definición refuerza también esta idea. El proceso de administración
Flujo del producto
Flujo de efectivo Fl
ujo
del
prod
ucto
? * $
92
estratégica se inicia a partir de una primera etapa y va desarrollándose hasta
llegar a la última para volver a comenzar de nuevo desde la primera. Dicho
proceso consta, por tanto, de una serie de etapas que se repiten
cíclicamente.
Cuadro 3.
Análisis del portafolio competitivo.
$
Baja 30% Alta
Participacion en el mercado
(generación de efectivo)
Fuente:Serna(2003 pp 218)
2.2.4.2. Formulación Estratégica.
La formulación estratégica, consiste en seleccionar los proyectos
estratégicos o aéreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico
corporativo de la empresa.
AP TP
SA RA
CDA
SP
Alta Tasa de crecimiento de la industria (Uso del efectivo)
Baja
*
93
a. Proyectos Estratégicos.
Serna (2003), la etapa de formulación estratégica, el la cual consiste en
seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de
integrar el plan estratégico corporativo. Los proyectos estratégicos son el
resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una
de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño
excepcional como condición para lograr sus objetivos y, por ende, su misión
y visión. Los proyectos estratégicos son pocos pero vitales. Son en realidad
los factores clave de éxito de la compañía Serna (2003 pp 231).
Serna (2003 pp 231), Proyectos estratégicos podrían ser, por ejemplo:
Modernización tecnológica, reingeniería organizacional, Plan global de
mercadeo, Calidad total, Servicio al cliente, Plan estratégico de talento
humano.
Los proyectos estratégicos deben ser:
Explícitos: en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las
debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas
Consistentes: los proyectos estratégicos deben ser consistentes con
los objetivos globales y la misión. Por tanto, deben apuntar hacia esos
objetivos y, por ende, hacia la visión. Deben ser absolutamente necesarios y
consistentes con el negocio. Así, cada objetivo debe concentrarse en uno o
más proyectos estratégicos.
94
Pocos y vitales: los proyectos estratégicos deben ser pocos. Se
aconseja no más de cinco, con el [m de facilitar sus monitorias y control.
Dinámicos: los proyectos estratégicos deben conducir a la acción y,
por tanto, deben empezar con la palabra "Debemos" o "Necesitamos".
Ejemplos de proyectos estratégicos: Debemos modernizamos
tecnológicamente. Debemos conocer mejor las necesidades y expectativas
del cliente y de la competencia. Necesitamos reducir costos a todo nivel.
Debemos innovar y lanzar nuevos productos. Necesitamos controlar los
factores de riesgo. Necesitamos mejorar la calidad del producto o servicio.
Debemos estimular la participación y la capacidad de nuestros talentos
humanos. Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en
cuenta:
La Visión y la Misión Corporativa.
El proyecto estratégico es consistente con la misión de la empresa y
contribuye al logro de su visión Serna (2003 pp 232).
Los Objetivos Corporativos.
Los proyectos estratégicos permiten y facilitan el logro de los objetivos.
Los proyectos estratégicos deben señalar hacia los pocos vitales. Como ya
se dijo, deben apuntar hacia áreas en las cuales la empresa debe tener un
desempeño excepcional para asegurar su éxito en el mercado.
95
Los proyectos transfuncionales. Por ello, los proyectos estratégicos
deben ser el resultado del consenso de alta gerencia sobre aéreas
prioritarias de preocupación Serna (2003 pp 233).
b. Estrategias.
Serna (2003 pp 234), Para el proceso de cada proyecto deben definirse
las estrategias mediante las cuales se desarrollará. Las estrategias son el
cómo de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o
realizar cada proyecto estratégico.
Las estrategias resultan de responder preguntas como:
¿Qué debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecución cabal del pro-
yecto A?
¿Cuáles son las acciones básicas que deben realizarse para lograr la
realización del proyecto estratégico?
Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables
de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratégica o una
persona.
Para la Elaboración de la Matriz .
Seleccione para cada proyecto estratégico, las estrategias básicas más
importantes; no más de cinco por cada proyecto.
Redáctelas en forma tal que reflejen una acción concreta, sobre la cual
sea posible determinar tareas o acciones concretas.
96
Señale al(los) responsable(s) de cada estrategia. Éstos pueden ser una
unidad estratégica u operativa; también una persona.
c. Plan de Acción.
Serna (2003 pp 235), Plan operativo: en esta etapa del proceso, cada
una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos
deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados
dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello: Establezca un
indicador de éxito global para los proyectos estratégicos.
d. Presupuesto Estratégico.
Serna (2003 pp 236), La elaboración de los planes de acción debe
conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte defi nido, que
identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.
Utilizando las técnicas de presupuestación, ampliamente conocidas, debe
elaborarse un presupuesto de 3 a 5 años, dependiendo del horizonte de
tiempo de la planeación estratégica e incorporado en las vigencias
presupuestarias anuales de cada compañía.
El presupuesto estratégico es el verdadero plan estratégico; de nada
vale elaborar planes si no se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecución.
97
Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de
presupuestación es un esfuerzo teórico, muchas veces, inútil e innecesario.
La monitoria estratégica y los índices de gestión tendrán validez, si se
basan en la ejecución del presupuesto estratégico.
Integrar la presupuestación estratégica, la monitoria estratégica y los
índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es
avanzar y volver la planeación estratégica en gestión estratégica y, por tanto,
convertirla en una manera y un estilo de gerenciar la empresa, asegurando
así una cultura anticipatoria y proactiva, condición para desempeñarse
exitosamente en los mercados actuales y futuros.
e. Difusión Estratégica.
Serna (2003 pp 237), Previo a la ejecución del plan, se considera
fundamental que el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles
de la organización. Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la
aprobación al plan, debe diseñarse un programa para la venta interna del
plan. La venta interna es una estrategia de mercadeo corporativo que tiene
como objetivo:
• Consolidar el proceso de comunicación interno en
la organización.
• Estimular el compromiso de los colaboradores, a
partir del conocimiento que tienen de los principios, visión,
misión, objetivos, proyectos estratégicos y planes de acción de
la organización.
98
• Propiciar la participación de colaboradores en el
desarrollo de proyectos y planes de acción.
• Crear las condiciones para consolidar una cultura
estratégica.
• Facilitar y propiciar el trabajo en equipo.
• Facilitar la medición de resultado con base en índices de
gestión a partir del conocimiento del plan estratégico.
• Estimular la retroalimentación y la monitoria del plan.
El plan estratégico no puede ser un documento para los anaqueles o
para ser conocido sólo por la alta gerencia. Su elaboración parte del
supuesto de la participación y, por ende, el plan debe ser conocido e
internalizado por quienes lo elaboraron y van a participar en su ejecución.
No se puede ambicionar conformar un equipo si los miembros de éste
no saben para dónde va la organización.
El plan estratégico es la carta de navegación de la compañía y debe ser
conocido por todos los que participan y contribuyen para que la organización
alcance sus metas.
Protegiendo la información confidencial, la organización debe definir la
profundidad de la divulgación así como la información que debe llegar a cada
nivel. Debe buscar, al definir la profundidad, que cada nivel reciba la
información suficiente y necesaria para el desempeño eficiente y eficaz de
sus responsabilidades laborales.
Debe recordarse que un colaborador bien informado de “para dónde va
la organización" podrá contribuir más eficientemente al logro de sus metas y
objetivos. Recuerde: "Quien no sabe a dónde ir, cualquier camino lo lleva
allá”.
99
Para romper el paradigma de la incomunicación y crear el nuevo
paradigma de la comunicación, se sugiere un proceso de divulgación en
cascada de los niveles superiores hacia abajo y de éste hacia
Así, cada supervisor asumirá la tarea de divulgar el plan estratégico a
sus supervisados y éstos en cadena a quienes supervisan, hasta llegar a
todos los niveles de la organización.
La divulgación en cascada es igualmente ascendente y debe servir de
canal para retroalimentar el desarrollo del proceso.
La divulgación deberá instituirse como una actividad permanente, de tal
manera que durante el proceso de monitoria del plan puedan igualmente
divulgarse los logros, limitaciones y avances de éste.
En consecuencia, periódicamente y en cascada debería difundirse el
avance y los resultados del proceso.
Grafica 4.
Fuente: Serna (2003 pp 239)
Presidente
Vicepresidente Supervisores del Vicepresidente
Supervisados
Supervisados
Nivel operativo
Monitoría estratégica
Difusión del Plan Estratégico.
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIÓ
N A
SC
EN
DE
NT
E
100
El resultado final de esta actividad será lograr compromiso, pertenencia,
participación, iniciativa y creatividad. El verdadero rol del nuevo líder
empresarial, ha dicho Peter Drucker, es difundir el direccionamiento de la
compañía, lograr que lo intemalicen sus colaboradores. Éste debería ser el
resultado de la difusión del plan estratégico, cuya responsabilidad compete al
equipo gerencial de cada compañía. La difusión del plan estratégico se
operacionaliza dentro del contexto de alineamiento estratégico.
2.2.5. Planeación Estratégica.
Serna (2003 pp 271), es la que se realiza a nivel de las unidades
estratégicas de negocio o aéreas funcionales y se ejecuta en cada unidad
operativa, finanzas, mercadeo, administración, recursos humanos,
informáticas, estos deben tener su propio plan estratégico.
2.2.5.1. Anális is del Entorno.
Johnson/Scholes (2003 pp 87), El entorno abarca muchos factores, la
realidad radica en lograr que estas diversidad tengan sentido, de forma que
pueda contribuir a la toma de decisiones estratégicas. Puede ser posible
identificar muchos factores influyentes del entorno , pero no será de mucha
utilidad si no se consigue obtener un cuadro claro de cuales son los factores
que realmente afectan a la organización.
101
a. Análisis de Auditoria Interna.
Serna (2003 pp 127), El siguiente paso en el análisis de una firma
consiste en evaluar su situación presente. En el mundo empresarial no existe
una definición estándar de lo que es el auditaje de una organización. Cada
firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que
requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo,
existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar
el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la
compañía. El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI) y el análisis de
la vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales se describirán con detalle
más adelante.
Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el
desempeño logrado motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible
que debido a cambios ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la
firma no esté en condiciones de alcanzar sus metas. Por otra parte, también
es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa requieran una
redefinición de la estrategia que se tiene . Serna (2003 pp 127).
Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en
la revisión de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto
internos como externos, que permitan identificar los vacíos entre el
desempeño y las metas propuestas. La auditoría organizacional es una
evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su
competencia. Es indispensable, por tanto, que el análisis interno de la
compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de
la competencia. Serna (2003 pp 107).
102
El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI), como se mencionó
anteriormente, es una herramienta muy importante para la realización de la
auditoría organizacional. Veamos en qué consiste y cómo se elabora.
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el
diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores
que afectan su operación corporativa. Serna (2003 pp 128).
Grafica 5.
Perfil de Capacitación Interna.
Fuente: Serna (2003 pp 128)
Oportunidades
FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
103
El PCI examina cinco categorías, a saber:
La capacidad directiva.
La capacidad competitiva (o de mercadeo).
La capacidad financiera.
La capacidad tecnológica (producción).
La capacidad del talento humano.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente
mediante la calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado
(AMB) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de alto
(A), medio (M), bajo (B).
Cuadro 4.
Fuente: Serna (2003 pp 129).
Categoría PCI.
GRADO GRADO
Debilidades Fortalezas IMPACTO
Calificación
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio B
a
j
o
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLÓGICA
TALENTO HUMANO
104
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y
debilidades relativas de la firma en cada una de las cinco categorías
generales, y determinar los “vacíos” que requieren corrección o consolidación
como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad
constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la
firma y del curso de acción más conveniente Serna (2003 pp 129).
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la
posición estratégica de una compañía en un momento dado y para
establecer las áreas que necesitan atención Serna (2003 pp 129).
b. Análisis de Auditoria Externa.
Serna (2003 pp 107), Las organizaciones pueden considerarse como
entidades ecológicas, es decir, vistas como organismos que tienen relaciones
recíprocas con su entorno. El medio de una organización es la fuente de sus
oportunidades y amenazas. Un gerente o equipo gerencial estratégico
encuentra, en el medio en que se mueve la empresa, "nichos" que se ajustan
particularmente bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece.
Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso
destructivo s para sus organizaciones.
En consecuencia, Serna (2003 pp 107), una planeación exitosa
requiere una especie de timonel que dirija hacia las áreas favorables
evitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratégico primero tiene que
entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Ésta es
una tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización,
especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y
turbulenta.
105
En un medio como en el que se mueve las empresas, el factor
determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar
oportunamente en forma dinámica y acelerada los desafíos del cambio. Los
cambios de gusto del consumidor, de las condiciones políticas, de la
estructura de mercado, así como los tecnológicos, no sólo pueden tener
efectos en una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar la
crisis o el repunte de toda una industria. Esto estuvo a punto de sucederle a
la industria automotriz estadounidense. Serna (2003 pp 107).
El colapso de la industria relojera suiza y el auge del Japón como el
mayor productor de relojes, sólo se explica por la incapacidad de los suizos
de reaccionar y adaptarse a los cambios de su entorno y la capacidad de los
japoneses para aprovechar las oportunidades del mismo. Serna (2003 pp
107).
Serna (2003 pp 108), La crisis de las industrias y empresas
latinoamericanas frente a la apertura. Las lecciones que se desprenden de
estas experiencias indican la urgencia de mantener un permanente examen
sobre los factores externos que afectan o condicionan el éxito de una
empresa. Éste es un requisito para realizar efectivamente la planeación y la
gerencia estratégica de una empresa. Los factores económicos, políticos,
competitivos, geográficos, sociales y tecnológicos pueden tener un
significativo impacto positivo o negativo en una organi zación.
Continúa Serna (2003 pp 107), Tales factores incluyen tanto
oportunidades como amenazas y tienen que ser considerados en el proceso
de planeación y gestión empresarial. El análisis del entorno habilitará a la
compañía para reaccionar oportunamente ante los factores externos.
Facilitará el paso de una empresa que reacciona a una que se anticipa.
106
Una organización exitosa es aquella que dirige sus capacidades
internas en forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas. El 90%
de la dinámica externa de una organización es superada por factores
externos. Serna (2003 pp 109).
2.3. Sistema de Variable .
Gestión Tecnológica
Administración estratégica.
2.3.1. Definición Conceptual de las variables.
Gestión Tecnológica. Martínez (2002 p 29), es el “conjunto de
decisiones asociados a la creación y/o adquisición, desarrollo y/o
transformación y comercialización de tecnologías, tanto desde un punto de
vista estratégico como operacional.
Administración estratégica. Serna (2003), como un proceso
emocionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva
en la formulación de su futuro..
2.3.2 Definición Operacional.
Gestión Tecnológica. Se define como un enfoque, donde se pueden
observar claramente los ciclos de percepción, adquisición, adaptación,
avance y abandono, en los cuales el desarrollo de la gestión del
conocimiento en el ámbito de la educación y el sistema de gobierno.
107
Administración estratégica. Definida como las diferentes opciones o
alternativas que permiten establecer las estrategias de crecimiento,
portafolio competitivo, accediendo a la formulación de los planes de acción,
de presupuesto y difusión, dentro de un entorno interno y externo.
La variable de G.T. se operacionaliza a través de las siguientes
dimensiones: Enfoque Tecnológico, Desarrollo de Tecnología, Manejando
para ello las sudimenciones; Ciclos de la Gestión Tecnológicas, Sistemas,
con los indicadores: Fase de percepción, Fase de Adquisición, Fase de
Adaptación, Fase de avance, Fase de Abandono; Incorporación del
conocimiento, Utilización del Conocimiento, Intermediación del Conocimiento,
Educación, Sistema de Gobierno.
La variable A.E. se operacionaliza a través de las variables, , Opciones
estratégicas, Planeación Estratégicas, manejando para estos las
subdimenciones: estrategia Corporativa, Formulación de Estrategias,
Análisis del Entorno, trabando los siguientes indicadores: Alternativa
Estratégica, Análisis Vectorial de Crecimiento, Análisis de portafolio
Competitivo; Proyecto Estratégico, Estrategias, Plan de Acción, Presupuesto
Estratégico, Difusión Estratégica; Auditoría Interna y Auditoría Externa.
De esta forma la investigación pretende, Generar Lineamientos de
G.T., como componente de la A.E., en las organizaciones Universitarias, la
cual nos permitirá desarrollar y tener una visión general de las variables
objeto de estudio en esta investigación.
En la definición operacional de las variables de estudio de este
proyecto, es la G.T., como componente en la A.E., en las organizaciones
universitarias, que es la integración de la tecnología a los objetivos de la
gestión de los entes como una herramienta administrativa .
108
GESTIÓN TECNOLOGÍA COMO COMPONENTE DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES UNIVERSITARIAS.
Objetivo General: Analizar la Gestión Tecnológica como componente
de la Administración Estratégica en la organización universitaria.
Cuadro 5.
Operacionalización de las Variables.
Objetivos Específicos Variables Dimensión Subdimension Indicadores Describir el enfoque tecnológico como componente de la administración estratégica en las organizaciones universitarias.
Enfoque de la gestión tecnológica
Ciclos de la Tecnológica
-Fase de percepción -Fase de Adquisición -Fase de Adaptación -Fase de avance -Fase de Abandono
Caracterizar el desarrollo de la tecnología como componente de la administración estratégica en las organizaciones universitarias
G
esti
ón
Tec
no
lóg
ica
Desarrollo de Tecnología
Sistemas
-Incorporación del Conocimiento -Utilización del Conocimiento -Intermediación del Conocimiento -Educación -Sistema de Gobierno
Estrategias Corporativas
-Alternativa estratégica -Análisis Vectorial de crecimiento -Análisis de portafolio competitivo
Determinar las opciones estratégicas en las organizaciones universitarias
Opciones Estratégicas
Formulación Estratégica
-Proyecto estratégico -Estrategia -Plan de acción -Presupuesto estratégico -Difusión estratégica
Analizar las fuentes de planeación estratégica en el marco de las organizaciones universitarias ,
A
dm
inis
trac
ión
Est
raté
gic
a
Planeación Estratégica
Análisis del Entorno
-Auditoria Interno -Auditoria Externa
Generar lineamientos de Gestión Tecnológica como componente de la administración estratégica en las organizaciones universitarias
Fuente: Maya (2008).