capitulo_en_libro_analisis_multicriterio.pdf

[389]

APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP PARA APOYARLA GESTIÓN DE INNOVACIÓN DE PROVEEDORES

DEL CLUSTER DEL SALMÓN1

Carlos Torres-Fuchslocher*Marcela C. González-Araya**

RESUMEN: Los clusters deben enfrentar el desafío del avance tecnológico, lo cual -

proceso analítico jerárquico (AHP) como herramienta de gestión de la innovación en la fase temprana para proveedores de productos y servicios del cluster del salmón en Chile, a través de la integración de los criterios de compra de las empresas acuicul-

Palabras clave: cluster, gestión de innovación, AHP.

1. INTRODUCCIÓN

El trabajo realizado se enmarca en uno de los temas de mayor impacto para el desarrollo económico local, es decir, el concepto de aglomeraciones producti-

**

**

1 CONICYT), Proyecto Bicentenario de Ciencia y Tecnología (PBCT

390 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA

número de empresas del mismo rubro o relacionadas entre sí en un contexto

competitivo, producto de las externalidades emergentes de la aglomeración de

Sin embargo, estas aglomeraciones deben enfrentar una serie de desafíos; en primer lugar, el avance tecnológico constituye un objetivo dinámico donde es necesaria la innovación continua y, en segundo, la capacidad de absorción y aplicación de conocimiento depende tanto de la interacción entre empresas de

En el contexto competitivo sistémico (Esser et al1997, 2003), los proveedores juegan un papel fundamental como externalidad

es el cluster del salmón en la Región de los Lagos de Chile, donde parte im-portante de las empresas son de pequeño o mediano tamaño (PyMES), provee-

empresas enfrentan el desafío de mantenerse activas en términos de innova-ción, de tal manera de asegurar una posición en el mercado y competir con sus pares internacionales, para lo que es imprescindible una adecuada gestión

Schumpeter (1936) diferencia los conceptos novedad y desarrollo de una idea, llamando al primero «invención» y al segundo «innovación» (Schumpe-

como un suceso de actividades y decisiones, las cuales se encuentran relacio-

procesal se basa en el reconocimiento que la «invención» y el uso económico -

la simple: «INNOVACIÓN = INVENCIÓN + EXPLOTACIÓN».

APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 391

se agrega al concepto de proceso el uso económico orientado al mercado de

En el contexto de la empresa, las innovaciones pueden realizarse en dife-rentes dimensiones: en productos / servicios, en procesos de producción inter-nos como innovaciones de procesos, o en la reorganización de una empresa

-darán en particular las innovaciones en procesos o servicios, cuyo desarrollo está compuesto de tres fases principales: la fase temprana, la fase de desarrollo del producto o servicio o proceso de Desarrollo de Nuevo Producto (NPD, por

décadas pasadas, la atención fue puesta básicamente en la fase NPD, mientras que la fase de comercialización fue atendida por la disciplina de marketing y la fase temprana de la innovación (fuzzy front end of innovation) no fue foco

oportunidades, se buscan novedades a través de generación de ideas y se valo-ran y escogen nuevas proposiciones y planteamientos. Esta fase es especial-mente importante para el éxito del proceso innovador, debido a que al selec-

sus características, costos, requerimientos de tiempo para el desarrollo de un

En la fase de desarrollo, el punto decisivo es concentrar los recursos limita-

Finalmente, en la fase de comercialización, se debe orientar la innovación a los requerimientos de los clientes y al tiempo de implantación en el mercado (time-to-market -tos, conteniendo comienzo y término, tareas parciales, subresultados, gasto de


FIGURA 1

Primeras fases Desarrollo de producto Comercialización

Proceso de innovación

Recono-cimientotemprano

Generaciónde

ideas

Definiciónde

concepto(Proyecto y plan de negocio)

Evaluaciónde

oportunidades

Evaluaciónde

ideas

Evaluaciónde

concepto(Release)

Gerenciade Ideas

Entorno de innovación

Los procesos de innovación se diferencian de otras actividades gerenciales,

de un proyecto de innovación podría poner en peligro la continuidad de la

procesos de innovación, en especial para PyMES, juega un papel preponderan-te, lo que conlleva a considerar tres puntos esenciales, a saber: tiempo reque-rido para la colocación en el mercado, precio para la colocación en el mercado

Las PyMES carecen con frecuencia de instrumentos adecuados para el planeamiento estratégico y operativo de procesos de innovación, así como

veces, los problemas comienzan porque, al iniciar un proyecto de innovación en una PyMEejemplo, la descripción y los contenidos de los recursos y actividades nece-sarios (hoja de descripción de obligaciones y cargas) para llevar a cabo los

Fuente


-

negativo, debido a que su desarrollo e implantación está relacionado con

El objetivo de este artículo es mostrar la aplicación de la herramienta de análisis multicriterio AHP (Analytical Hierarchy Process; Saaty, 1977, 1980),

decisiones de la gestión de la fases tempranas de la innovación de los provee-

detectada por los miembros del cluster del salmón, a través del Instituto Tec-nológico del Salmón (INTESAL), de promover la transferencia de información de mercado entre los diversos actores, de orientar la generación de nuevos

grupo, el trabajo se centró en seis grupos:

Transportes: en este grupo, se incluyen todos los proveedores del rubro del transporte (terrestre, marítimo o aéreo) en las distintas fases del pro-

wellboats,etcétera)Buceo: incluye los servicios de buceo para diversas actividadesBienes de capital: constituyen este grupo aquellos proveedores de equi-pos, plantas, estanques, boyas, balsas, redes, jaulas, etcéteraInsumos: se consideran todos aquellos proveedores de insumos, como productos químicos y biotecnológicos, materiales de empaque, aditivos, detergentes, ropa de trabajo, etcéteraMantención e instalación: en este grupo se incluyen todos los proveedo-res que prestan servicios de reparación, mantenimiento e instalación de balsas, redes, jaulas y servicios similaresLaboratorios y asesorías: en este grupo se encuentran los servicios de laboratorio y asesorías, como laboratorios de diagnóstico e ingeniería


genética, seguros, consultorías en medio ambiente, engorda y biotecno-logía y servicios de ingeniería, etcétera

Según el método AHP, el problema de decisión es descompuesto en niveles

En la siguiente sección se presentan los puntos esenciales de la gestión de las fases tempranas de innovación y más adelante se describe la aplicación del método AHP

2. GESTIÓN DE LAS FASES TEMPRANAS DE LA INNOVACIÓN

Como fue mencionado, los procesos de innovación presentan alto grado de complejidad e incertidumbre, demandando gran cantidad de recursos humanos

los procesos de innovación, es importante conocer y tener en cuenta tres puntos

FIGURA 2Puntos esenciales para la minimizacióndel riesgo en procesos de innovación

Integración del

cliente

Precio de

implantación Tiempo de

implantación


2.1 Gestión tiempo de implantación en el mercado

El rasante desenvolvimiento de las áreas de investigación y desarrollo (I+D)y los cambios del comportamiento del consumidor, en especial en bienes de consumo, inducen una creciente reducción del ciclo de vida de los productos

De igual manera, la reducción del tamaño de los productos también juega un

el ciclo de vida de los productos y su tiempo de desarrollo se hace cada vez más

gestión de la innovación considera la acelerada disminución del ciclo de mer-cado con un simultáneo encarecimiento y alargamiento del tiempo de desarro-

La gestión de la innovación es considerada en el concepto del cálculo inte-grado del ciclo de vida del producto, el cual contempla tanto la observación de

-prendido entre la búsqueda de soluciones alternativas en este ámbito, hasta que

del cielo», sino que se generará a partir de un extenso y complejo proceso de -

Como resultado, la gestión del tiempo de implantación en el mercado ob-

de gestión que les permitan evaluar qué impulsos le dan el progreso tecnológi--

vación a través de la sincronización temporal de la demanda del mercado con -


2.2 Gestión precio de implantación en el mercado

Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es la gestión de precio de implementación en el mercado (price-to-market), ya

este motivo, es imprescindible prestar mucha atención a la gestión de precio de implementación en el mercado desde el principio del desarrollo del produc-

proyecto de innovación, desde su concepción, esté en sintonía con el mercado meta, haciendo que la rentabilidad del producto o servicio posean una gran

-so se consideran los costos del desarrollo y los de producción o prestación del servicio, lo cual es importante en proyectos de innovación en mercados alta-mente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un dinámico desarro-

De esta forma, la meta en el marco de la gestión precio de implantación en el mercado es el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las

de paradigma en la gestión de proyectos de innovación, en donde tradicional-mente la pregunta ha sido: ¿cuánto costará el nuevo producto y cómo puedo asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto? Sin embargo, la pregunta central es, ciertamente, mucho más amplia: ¿cuánto puede costar el nuevo producto y cómo puedo orientarlo hacia las necesidades del cliente y hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por ende, el

2. 3 Integración del cliente en el proceso de innovación

El poco margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovacio-nes, sobre todo en sus primeras etapas, requieren mucho más que la cooperación


buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser la inte-

cliente, la empresa puede recibir pistas sobre problemas no resueltos en el mercado, así como ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de imple-

al mercado, como a la tecnología, puede conducir a la generación de ideas y

En las etapas posteriores del proceso de innovación, la integración de los clientes en pruebas de productos o aplicaciones puede generar valiosos aportes para la mejoría de productos o servicios, o bien para la prevención de falsos

Las empresas que en gran medida involucran a sus clientes en la obtención de ideas y en sus procesos de desarrollo incrementan el éxito del lanzamiento del producto al mercado, a pesar del alto grado de incertidumbre de estas in-

particular, la integración de clientes conduce a una reducción de los tiempos -

llo, aparecen también, en menor escala, reducciones de los costos de desarrollo,

más entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen de manera más -

mente de una especie de «posición de monopolio» y acaparar las ganancias de

La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de

Sin embargo, ha de recordarse que la capacidad del cliente para transmitir sus

-tuaciones que se encuentran en el margen de sus experiencias directas y su


Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser fun-

-fonía móvil, el fax, el reproductor de discos compactos, entre otras, para las que antes de su lanzamiento al mercado, los clientes no manifestaban ninguna

«La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios

Cuando una empresa en sus actividades de innovación se fundamenta sólo en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, se

-te que en la búsqueda de ideas también se incluyan necesidades desarticuladas,

De esta manera, se logran reconocer y aprovechar las potencialidades existen-

3. MÉTODOS USADOS PARA APOYAR LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

3.1 Técnicas aplicadas a las fases tempranas de la innovación

En las fases tempranas de la innovación, la empresa cuenta con diversas

tecnológicos), lo cual suele complementarse con el análisis sistémico de forta-lezas y debilidades internas de la empresa, en comparación con los competi-

-te descubrir cuáles son los desarrollos que se están llevando a cabo en el sector

-mente, a través de esta clase de análisis se pueden evaluar el grado de rivalidad


Finalmente, para poder elegir alternativas de innovación el gestor de inno-vación requiere diferentes técnicas de evaluación, como mapas de ruta, costeo

la última técnica suele ser demasiado cara para las PyMES, las cuales, además, están afectadas por asimetrías de información que le impiden un vasto conoci-

en este contexto en que existe un gran potencial para el uso de una herramien-ta multicriterio, permitiendo a un bajo costo y, mediante una iniciativa colec-tiva, la integración de los criterios del cliente en forma cuantitativa para faci-

3.2 El Proceso Analítico Jerárquico (AHP)

El desafío que enfrenta el cluster del salmón en la Región de los Lagos, Chile, consiste en establecer y jerarquizar los criterios de compra de los prin-cipales clientes de la industria, de tal manera que los proveedores puedan se-leccionar de un abanico de posibles innovaciones aquella que mejor se ajuste

problemática, los métodos de solución para este tipo de problemas pueden ser encontrados dentro del Apoyo Multicriterio a la Decisión, o MCDM (abreviación del inglés, Multiple Criteria Decision Making

El método escogido para resolver este problema fue el método AHP (Analyti-cal Hierarchy Process, Saaty, 1977; Saaty, 1980), ya que este método fue fá-cilmente comprendido por los tomadores de decisiones del cluster del salmón, permitiéndoles, de manera simple, hacer juicios de valor a través de la Escala

y jerarquizados los criterios de compra de los principales clientes de la industria

El método AHP se basa en la comparación par a par de elementos en una je-rarquía, implicando que el problema debe ser descompuesto en una estructura


jerárquica y se debe considerar explícitamente los juicios de valor de los toma-

Para aplicar el método AHP, es necesario realizar los siguientes pasos:

1. Decomponer el problema en una estructura jerárquica: el objetivo del problema debe ser colocado en el tope de la jerarquía y, en los niveles siguientes, deben ser colocados los elementos de menor complejidad (criterios, subcriterios y alternativas), colocándose en el último nivel las

2. Para cada elemento padre de la estructura jerárquica, se construye una matriz de juicios, donde la importancia entre los elementos hijos, según

3. A partir de las matrices de juicios obtenidas, se obtienen las ponderacio-nes parciales (prioridades o pesos) para todos los elementos de la jerar-quía, usando una técnica de determinación de pesos y buscando consis-tencia de estas ponderaciones;

4. Síntesis de los pesos a través de la jerarquía para obtener la ponderación

El uso del método AHP buscó detectar los principales criterios de compra de

motivo, la estructura jerárquica construida sólo consideró los criterios involu-crados, sin colocar en el último nivel las alternativas, que correspondería a los productos o procesos innovadores que más adelante los proveedores quisieran

AHP (síntesis para obtener una ponderación global) es realizado una vez que un proveedor quiera evaluar

De esta manera, el método AHPconstruidas las estructuras jerárquicas de los criterios de decisión por el grupo investigador a través de una lluvia de ideas, las cuales fueron validadas segui-damente por el gerente del Programa Territorial Integrado (PTI) del cluster del


y de acuerdo con el método AHP, se procedió a la jerarquización de los criterios, lo cual fue hecho a través de entrevistas aplicando un cuestionario de preguntas cerradas a los encargados de adquisiciones de diez empresas salmonicultoras,

Cabe señalar que los cuestionarios fueron dejados a las empresas para ser com-pletados, siendo recibidos de vuelta cinco cuestionarios, cuyas empresas repre-

4. ESTUDIO DE CASO: GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN PROVEEDORESDE LA INDUSTRIA DEL SALMÓN

4.1 Proveedores en la Cadena de Valor del Salmón

La industria del salmón en Chile ha evolucionado dinámicamente desde sus inicios a mediados de los ochenta, logrando exportaciones del orden de 1,500

-minado por la competitividad de la industria como conjunto y en todos los

-

involucradas en el eje central de la cadena existen alrededor de 1,200 provee-dores, de los cuales aproximadamente 800 son de servicios y 400 son provee-

El cluster del salmón ha mostrado un desempeño destacable en materias de -

ción de Chile (CORFO) ha apoyado diversos proyectos relacionados con las diferentes etapas del ciclo productivo del salmón (por ejemplo, construcción de pisciculturas) y proyectos de diferentes subsectores del cluster (por ejemplo, transporte terrestre de peces vivos, el tratamiento de residuos y la gestión de calidad), además del soporte integral al cluster a través del Programa Territorial Integrado (PTI


por seis actividades centrales: producción de ovas (hatchery), piscicultura,

que las cuatro primeras se desarrollan en el país productor, las dos restantes son

FIGURA 3

Proveedores Tipo 2: satélite o periféricos

Proveedores Tipo 3: intensivos en tecnología

Piscicultura Engorda Proceso Distribución y retail

Ovas

Alimento

Reproceso de desechos Chile Exterior

En el proceso de hatchery-

jaulas de agua dulce (en lagos), donde son alimentados hasta completar un año -

ceso de engorda comienza con el transporte de los smolts hacia centros de

-


éstos son transferidos al comercio al detalle, compuesto por supermercados y

Aparte de las actividades centrales, hay otras dos actividades que son com-plementarias, pero que, debido a su grado de interrelación con el eje central de la cadena del valor, pueden considerarse como actividades de la industria prin-

corresponden a encadenamientos hacia atrás y hacia adelante, respectivamen--

nentes principales: harina y aceite de pescado, que proviene de pesquerías

otros aditivos a través de máquinas de extrusión formando pelletsde desechos consiste en la reducción a aceite o harina de los desperdicios or-gánicos generados a lo largo de la cadena y que corresponden a 35% de la

En relación con la cadena del valor del salmón, puede hacerse una distin-ción entre tres tipos de proveedores, los cuales aparecen representados en la

que, por tanto, su desarrollo está vinculado estrechamente con el desarrollo -

dores de alimento de la industria del salmón; 2) proveedores satélites o peri-féricos, los cuales, por lo general, son pequeñas empresas que no son parte del eje principal de la cadena del valor, pero son dependientes de la industria

ofrecen servicios de lavado y reparación de redes, transporte y mantención, y atienden exclusivamente a la industria del salmón; 3) proveedores intensivos en tecnología, los cuales atienden a más de una industria y, por ende, no se

-veedores se encuentran los servicios altamente especializados (biotecnología y consultorías), fabricantes de equipos y maquinaria y productores de insumos


El estudio hecho se concentra en el desarrollo e innovación de los provee-

y competitividad de las industrias a quienes proveen; sin embargo, su desarro-

4.2 Caracterización de proveedores

La caracterización de proveedores presentada a continuación es el resultado en un estudio descriptivo preliminar hecho con base en un levantamiento em-

en seis tipos de proveedores: transporte (cinco empresas), bienes de capital (seis), servicios de mantención (cinco), servicios de buceo (seis), insumos (seis)

Al analizar los años de trayectoria de las empresas encuestadas, se observa

Respecto del número de empleados por empresa, se observó una notoria mayoría de empresas con poco personal: 15 empresas se concentran en un rango de menos de 50 empleados, 11 empresas con un número de empleados entre 51 y 100, disminuyendo a cuatro empresas entre 101 y 200 contratados,

-

su facturación anual, siendo agrupadas en cuatro rangos de ingresos: 0 a 1 (9),

Al referirse a su desempeño competitivo durante los últimos tres años, 29

La escala del porcentaje promedio de aumento anual se dividió en cuatro ran-

inferior a 10%, nueve con un aumento anual entre 10% y 25%, cinco con un


-sas que han experimentado aumentos en sus utilidades (casi 70%) se concentra

-mento es alta e indica el explosivo crecimiento del negocio experimentado por

Sólo cinco de las 33 empresas encuestadas tienen procedimientos formales para gestionar el proceso de innovación, dos de ellas del grupo de proveedores de servicios y tres del grupo de bienes e insumos, lo que mostraría que no hay diferencias relevantes, y que dicha falencia está igual de presente en ambos

Respecto de la búsqueda sistemática de nuevas ideas para generar innova-ciones, sólo nueve empresas demostraron tener un procedimiento formal y utilizar herramientas como estudios de mercado, vigilancia tecnológica o en-

en su etapa inicial, como consejos consultivos multidisciplinarios, o brainstor-ming, y 18 muestran algún sistema de control posterior al proceso de innova-

o con el parcial envolvimiento del área de operaciones, lo cual revela un bajo

4.3 Aplicación de AHP a los criterios de decisión de compraen empresas salmonicultoras

De acuerdo con los tres pilares de la gestión de innovación, en las fases tempranas, señalados en la sección 2, la metodología AHP ha sido utilizada

-cación del método AHP intervinieron diversos actores:


Profesionales de la industria: los cuales elaboran, a través de diversas mesas de trabajo y en su calidad de conocedores de la industria, el lista-do de criterios preliminares que posteriormente son medidos por los

los distintos árboles de jerarquía para cada tipo de proveedorClientes de proveedores (empresas productoras de salmón): corresponde al grupo de empresas que, mediante entrevistas, miden en la importancia de cada uno de los criterios de compra

FIGURA 4Proveedores en la cadena del valor del salmón

Hatchery/Piscic Engorda Proceso Ventas

Serv

icio

s Laboratorios de diagnóstico e ingeniería genéticaSeguros Consultorías en medio ambiente, engorda y biotecnología Ingeniería (planificación, construcción, tecnologías de información, energía, software, etc.)

Asesorías en exportación

Productos químicos y biotecnológicos Accesorios (botes, ropa de trabajo, etc.) Artículos farmacéuticos

Insu

mos

Productos plásticos (boyas, flotadores, cabos, etc.) Redes (para peces, pájaros y lobos)

Material de empaque

Estanques de agua y bombas Centros flotantes de cosechaEquipos para manejo de residuos y recirculación Equipos para alimentación automática Equipos de control de temperatura y fotoperiodo Contadoras y clasificadoras de peces

Inte

nsiv

os e

n te

cnol

ogía

Bie

nes d

e ca

pita

l

Instalaciones flotantes (habitacionales, de almacenaje y de cosecha)

Equipos para proceso de pescado, refrigeración, producción de hielo, generación eléctrica

Inte

nsiv

os e

n M

O

Serv

icio

s

CosechaBuceoLimpieza y desinfección Tratamiento de residuos Servicio de casino TransporteReparación y limpieza de redes

Mano de obra para maquila Limpieza Manejo de residuos

Transporte y logísticaMarketing

Fuente


-ciarias que recibe la herramienta AHP con los criterios de compra evalua-

medir entre distintas alternativas de innovación basándose en los reque-rimientos de clientes

A continuación, se describe brevemente el proceso realizado para aplicar el método AHP en la estructuración de los criterios de compras de los clientes de la industria del salmón, donde se involucró en las distintas etapas a los actores

El objetivo de la aplicación del método AHP es entregar una herramienta práctica a los proveedores de las empresas salmonicultoras, de tal manera que éstos puedan seleccionar, de un abanico de posibles innovaciones, aquella que

Establecimiento de criterios

fueron obtenidas a partir de diversos conocedores de la industria del salmón, mediante el desarrollo de trabajos en conjunto, mesas de diálogo y poste-

de criterios de decisión por el grupo investigador a través de una lluvia de ideas, los cuales fueron validados, seguidamente por el gerente del Progra-ma Territorial Integrado del Cluster del Salmón y dos representantes de


Comparación par a par de criterios

Luego de construida la jerarquía de criterios, fue necesario establecer las matrices de comparación par a par, donde se comparan cada uno de los criterios con los otros criterios pertenecientes al mismo nivel y los subcriterios en rela-

La comparación par a par de los criterios fue obtenida a través de diversas entrevistas con los clientes de las empresas proveedoras de la industria del salmón, aplicando un cuestionario de preguntas cerradas a los encargados de adquisiciones de diez empresas salmonicultoras, las cuales representan en total

etapa participaron seis empresas, las que en su conjunto abarcan 54,5% del

En esta etapa de comparación de los elementos se utilizó la Escala Funda-mental de Saaty (1980), según la cual se obtuvieron las matrices de compara-

AHP -có la consistencia de los juicios de valor realizados, para luego obtener el

proveedor se obtuvo a través de la media geométrica de aquellos decisores

cuestionarios fueron enviados por correo electrónico, previo contacto telefó-

servicios adquirido por las empresas salmonicultoras quedaba, a veces, en ma-nos de distintas personas; por tanto se procedió a ejecutar entrevistas a los respectivos tomadores de decisión aumentando y extendiendo el trabajo de


4.4 Resultados de criterios de compra

En este grupo se incluyen todos los proveedores del rubro del transporte, ya

Se puede apreciar que las empresas entrevistadas señalaron que para ellas es --

FIGURA 5Ponderaciones de los criterios de compra

para proveedores de transporte

Transporte

1,000

Tecnología y confiabilidad

0,3994

Precio

0,2124

Seguros de traslado0,3800

Entrega a tiempo0,2735

Flexibilidad

0,300 6

Volumen de carga

0,1506

Rapidez

0,2946

Capacidad de reacción ante

pedidos inesperados

0,5548

Facilidades y condicionesde

pago0,0876

Modernidad tecnológica

0,1213

Estado del transporte

0,2252

Para el grupo de proveedores de servicios de buceo, se puede apreciar que las empresas entrevistadas señalaron que es importante la seguridad de las labores,


FIGURA 6Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores de buceo

Buceo

1,000

Certificación

0,1389Nivel de servicio

0,2456

Precio

0,2104

Seguridad y niveles de accidentabilidad

0,3534

Servicio integral

0,2805

Rapidez

0,4013

Facilidad y condicio nes de pago

0,0517

Nivel de capacitaciónde la mano de obra

0,2177

Nivel tecnológico del servicio

0,1005

de bienes de capital

El grupo de proveedores de bienes de capital está formado por proveedores

grupo, las empresas salmonicultoras destacaron la importancia del nivel de servicio, donde la disponibilidad del bien de capital y el servicio posventa son


para proveedores de bienes de capital

Bienes de capital1,0000

Precio0,2 867

Atributos del producto0,3420

Nivel de servicio0,3033

Calidad materiales

0,6736

Nivel tecnológico

0,3264

Instalación

0,1693

Servicio pos -venta0,2857

Facilidad y Cond. de pago

0,0680

Tiempo de entrega0,2375

Disponibilidadde stock0,3075

Soporte0,3547

Garantía0,3461

Rapidez0,2992


de insumos

Dentro de los proveedores de insumo se consideran todos los proveedores de productos químicos y biotecnológicos, materiales de empaque, aditivos,

importante que el insumo ofrecido cuente con alto nivel de disponibilidad de stock, y, además, que trabajen con bajos tiempos de entrega del insumo, debi-


para proveedores de insumos

Insumos

1.000

Disponibilidad del

insumo

0.2792

Calidad

0.2080

Precios

0.1940

Facilidad y

condiciones de pago

0.0588

Calidad de producto

0.5197

Nivel tecnológico

0.1220

Asesorías y servicios

posventa

0.3583

Tiempos de entrega

0.2600

de mantención e instalación

En el grupo de proveedores de servicios de mantención e instalación se in-cluyen todos los proveedores que prestan servicios de reparación, mantención

la importancia que tiene para las empresas la rapidez del servicio y, además, la


FIGURA 9Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores

de servicios de mantención e instalación

Servicio de mantención e

instalación1,000

Nivel de servicio

0,2235

Seguridad y niveles de

accidentabilidad0,2685

Precios

0,2046

Niveltecnológico

0,2451

Certificación y calificación de mano de obra

0,3029

S ervicio posventa

0,4520

Rapidez

0,2468

Facilidad y condiciones de

pago0,0566

de laboratorios y asesorías

Dentro del grupo de proveedores de laboratorios y asesorías se encuentran proveedores, como laboratorios de diagnóstico e ingeniería genética, seguros, consultorías en medio ambiente, engorda y biotecnología y servicios de inge-

bastante importancia las características relacionadas con el servicio, como res-


FIGURA 10Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores

de servicios de laboratorio y asesoríasLaboratorios y

asesorías

1,000 0

Precio

0,1435

Nivel de servicio

0,2647

Facilidad y condiciones de pago

0,0576

Capacidad tecnológica y técnica

0,4205

Servicio de muestreo

0,2776

Respaldo científico

0,3019

Rapidez

0,1777

Certificación

0,3565

5. UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICASCONSTRUIDAS CON EL MÉTODO AHP

La aplicación de las estructuras jerárquicas descritas en la sección anterior permitirá a cada grupo de proveedores gestionar uno de los aspectos principa-les de las etapas tempranas del proceso de innovación: integrar los requerimien-

A continuación, se presenta un ejemplo de cómo las estructuras jerárquicas

Suponga que un proveedor de insumos en la industria del salmón posee tres

pueden ser tres distintos nuevos productos, cada uno con distintas caracterís-ticas, que pueden ser valorados a través de la estructura jerárquica respectiva

Producto 1 = Alternativa 1 Producto 2 = Alternativa 2 Producto 3 = Alternativa 3


La idea central al aplicar la estructura jerárquica establecida por el método AHP apunta a que se pueda estimar cuál de las tres alternativas cumple mejor

1 se observan los criterios importantes para las empresas salmoneras acerca de los proveedores

TABLA 1Criterios de compra para proveedores de insumo

Criterios Ponderación Subcriterios Subponderación

Disponibilidad stock 0,2792

Calidad 0,2080 Calidad producto 0,5197

Nivel tecnológico 0,1220

Servicio posventa 0,3583

Precio 0,1940

Facilidades de pago 0,0588

Tiempo de entrega 0,2600

Bajo estos criterios y subcriterios –es decir, en el último nivel de la jerar-

según su importancia relativa al criterio en el nivel inmediatamente superior

--

ración «par a par» de las tres alternativas se hace de acuerdo con su importan-cia relativa en los criterios:

Disponibilidad de StockCalidad del ProductoNivel TecnológicoAsesorías y Servicio Posventa


PrecioFacilidad y Condiciones de PagoTiempo de Entrega

Suponga que las comparaciones realizadas por un proveedor y conocedor de cada alternativa, según el criterio «Disponibilidad de Stock», originaron la

TABLA 2Matriz de Comparación de Alternativas,

según la Disponibilidad de Stock

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Alternativa 1 1 1/3 3

Alternativa 2 3 1 5

Alternativa 3 1/3 1/5 1

Esta matriz representa, según la Escala Fundamental propuesta por Saaty (1980), que:

La alternativa 2 es levemente más importante que la alternativa 1, según -

nativa 2 presenta condiciones levemente más favorables que la alterna-tiva 1, bajo la característica de «Disponibilidad de Stock»La alternativa 1 es levemente más importante que la alternativa 3, según

presenta condiciones levemente más favorables que la alternativa 3, se-gún el criterio «Disponibilidad de Stock»La alternativa 2 es más importante que la alternativa 3, según el criterio

-senta condiciones más favorables que la alternativa 3, bajo el criterio «Disponibilidad de Stock»


matriz sea consistente, se obtiene el siguiente orden de prioridad según el cri-terio «Disponibilidad de Stock»: 0,6333 para la alternativa 2; 0,2605 para la

De la misma forma, se realizan las comparaciones «para a par» para cada uno de los criterios restantes, cuyas matrices de comparación se observan a

TABLA 3Matriz de Comparación de Alternativas, según la Calidad del Producto


Alternativa 1 1 5 3

Alternativa 2 1/5 1 1/3

Alternativa 3 1/3 3 1

Aplicando el mismo procedimiento que para la matriz de comparación del criterio «Disponibilidad de Stock», se obtiene el siguiente orden de prioridad, de acuerdo con el criterio «Calidad del Producto»: 0,6333 para la alternativa

TABLA 4Matriz de Comparación de Alternativas, según Nivel Tecnológico


Alternativa 1 1 1/3 1/5

Alternativa 2 3 1 1/3

Alternativa 3 5 3 1


El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Nivel Tecnológico», es: 0,6333 para la alternativa 3, 0,2605 para la alternativa 2 y 0,1062 para la alter-


según Asesorías y Servicio Posventa


Alternativa 1 1 1/3 3

Alternativa 2 3 1 5


El orden de prioridad obtenido, según el criterio según el criterio «Asesorías y Servicio Posventa», es: 0,6333 para la alternativa 2, 0,2605 para la alternati-

TABLA 6Matriz de Comparación de Alternativas, según Precio




Alternativa 3 3 5 1

El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Precio», es: 0,6333 para


TABLA 7Matriz de Comparación de alternativas,según Facilidad y Condiciones de Pago


Alternativa 1 1 3 7

Alternativa 2 1/3 1 3


El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Facilidad y Condicionesde Pago», es: 0,6687 para la alternativa 1, 0,2431 para la alternativa 2 y 0,0882


según Tiempo de Entrega




Alternativa 3 3 7 1

El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Tiempo de Entrega», es 0,6434 para la alternativa 3, 0,2828 para la alternativa 1 y 0,0738 para la alter-

De esta forma, los pesos obtenidos mediante el método AHP clásico para este


FIGURA 11Ponderación obtenida para las alternativas del ejemplo de Insumos

Insumos

1.000

Calidad

0.2080

Calidad de

producto

0.5197

Nivel

tecnológico

0.1220

Servicios

postventa

0.3583

Alternati

-va 1

0,2605

Alternati

-va 2

0,6333

Alternati

-va 3

0,1062

Alternati

-va 1

0,1062

Alternati

-va 2

0,2605

Alternati

-va 3

0,6333

Alternati

-va 1

0,6333

Alternati

-va 2

0,1062

Alternati

-va 3

0,2605

Tiempo de

Entrega

0,2600

Alternativa

1

0,2828

Alternativa

2

0,0738

Alternativa

3

0,6434

Facilidad y

Condiciones

de Pago

0,0588

Alternativ

a 1

0,6687

Alternativ

a 2

0,2431

Alternativ

a 3

0,0882

Precio

0,1940

Alternativ

a 1

0,2605

Alternativ

a 2

0,1062

Alternativ

a 3

0,6333

Disponibilidad

de stock

0,2792

Alternati

-va 1

0,2605

Alternati

-va 2

0,6333

Alternati

-va 3

0,1062

Para obtener la ponderación global de cada alternativa, se deben multiplicar todos los pesos de cada alternativa en cada uno de los criterios y, posteriormen-

-ne como se muestra a continuación:

Puntuación alternativa 1 =0,2792 × 0,2605 + 0,2080 × 0,5197 × 0,6333 + 0,2080 × 0,1220 × 0,1062 + 0,2080 × 0,3583 × 0,2605 + 0,1940 × 0,2605 + 0,0588 × 0,6687 + 0,2600 × 0,2828 = 0,3267

Este procedimiento es realizado para todas las alternativas, obteniéndose

Según estos resultados, el orden de prioridad de las alternativas es: alterna-


estas tres posibles alternativas de innovación, el producto 3 (alternativa 3)

TABLA 9Puntuación para todas las alternativas

Alternativa Puntuación

Alternativa 1 0,3267



La importancia de la herramienta de apoyo a la innovación desarrollada mediante el método AHP radica en que los criterios con los cuales pueden ser evaluadas las distintas alternativas de innovación han sido determinados por los propios clientes de cada uno de los proveedores, lo que reduce la incerti-

sensibilidad en relación con el rango de variación de las ponderaciones relati-vas de cada criterio estratégico para establecer entre cuáles valores la decisión

se puede mencionar que, en general, el sistema de evaluación propuesto man-tiene la selección de una dada alternativa para variaciones entre un 0 y 25% en

6. HERRAMIENTA DE APOYO

según cada grupo de proveedores, fue implementado un sistema de evaluación


evaluar hasta cuatro alternativas de innovación distintas, basándose en los cri-terios de compra de clientes y el método AHP

El programa evalúa y compara las alternativas de acuerdo con la importan-cia relativa de cada criterio de compra, establecidos por los clientes de cada

-deración se asume que es la que cumple de mejor forma los requisitos desde el

El usuario del sistema (proveedor) debe ingresar los datos en dos pasos, los

indicar cuál es el tipo de proveedor al que corresponde y, del mismo modo,

software irá mostrando, una tras otra, las diferentes pantallas, conteniendo las preguntas de la comparación «par a par» de las alternativas dentro de cada

FIGURA 12Interfaz para selección del tipo de proveedor

y número de alternativas a evaluar


La cantidad de preguntas que hará el sistema depende del número de alter-nativas a evaluar, teniendo en cuenta que la comparación se lleva a cabo para

son las alternativas a ser comparadas, junto con el criterio del cual se están

FIGURA 13Interfaz para la comparación «Par a Par»de las alternativas bajo el criterio Precio

-

Finalmente, con todos estos antecedentes, y tomando en cuenta las ponde-raciones de cada criterio para los distintos grupos de proveedores, el programa

-


FIGURA 14Pantallas con las ponderaciones parciales en cada criterio

y las ponderaciones globales de las alternativas


7. CONCLUSIONES

El proceso de innovación puede ser visto como un proceso sistemático com--

centra la detección de oportunidades de mercado, la generación de ideas y la

se ha concentrado en el desarrollo del producto, dejando en manos del marke-

El método AHP consiguió integrar los criterios de compra de los principales

un proveedor deba evaluar distintas alternativas de productos a desarrollar, podrá ocupar la herramienta para evaluar cuál de ellas cumple de mejor mane-

efecto, los métodos de decisión multicriterio pueden resultar herramientas bas-

que los requerimientos de cada cliente pueden ser obtenidos mediante mode-lados a través del método AHP y, a partir de esa base de conocimiento, es posi-

Los resultados de la aplicación del método AHP señalan diferencias consis-tentes en los atributos de importancia para el cliente, de acuerdo con los distin-

-

niveles de accidentabilidad; en el caso de los proveedores de bienes de capital, los aspectos más importantes fueron los atributos mismos del producto y el nivel de servicio; en el caso de los insumos, la disponibilidad, calidad y tiempo de entrega; para los servicios de mantención de plantas, la seguridad, el nivel

en la comparación par a par de criterios, en el cual, debido a una baja tasa de


respuesta, se procedió a hacer entrevistas, y debido a que la toma de decisiones quedaba en manos de distintas personas, según el producto o servicio a adqui-rir, se procedió a extender las entrevistas a éstas para cubrir la totalidad de la

-res del cluster del salmón, desde proveedores intensivos en el uso de mano de

otra parte, la aplicación de AHP -

Los resultados de esta aplicación fueron entregados vía correo electrónico

utilizados por pocas empresas, éstas se han mostrado conformes con el instru--

tado se puede citar el cambio constante de la valoración de los criterios por los -

más, el software no permite que los usuarios (sin conocimiento experto) incor--

mentación efectiva de la herramienta requiere de una prestación de servicio continua a los usuarios proveedores y un procedimiento de actualización pe-

Agradecimientos


REFERENCIAS

BEYER -

BULLINGER Einführung in das technologiemanagement

ESSERempresas y políticas requeridas», DIE

HAMEL Wettlauf um die zukunftHIGGINS Innovationsmanagement: kKreativitätstechniken für den un-

ternehmerischen erfolgKOEN -

The PDMA Toolbook for new product development,

KRAUSE Unternehmensressource kreativität: trends im vorschlagswesen- erfol-greicheModelle-Kreativitätstechniken und kreativitätssoftware

MEYER-STAMER, Jörg (1997), «Das konzept der systemischen wettbewerbfähigkeit», in Ka-Weltwirtschaft und armut

PERILLIEUX Handbuch technologiemana-gement

PFEIFFER Technologie-portfolio zum management strategischer Zukunftsgeschäfts-felder

PORTER Wettbewersstrategie (competitive strategy)PORTER, Michael (1990), The competitive advantage of nationsROBERTS

Generating technological innovationSAATY The analytic hierarchy process

Journal of Mathematical Psychology

SABISCH ProduktinnovationenSCHLICKSUPPSCHUMPETER AGTORRES FUCHSLOCHER, Carlos (2007), «Desarrollo de proveedores en la salmonicultura chi-

lena», Journal of Technology Management and InnovationWITT

Produktinnovation

capitulo_en_libro_analisis_multicriterio.pdf

Documents