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CAPÍTULO Il
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación, se presentan una serie de investigaciones recopiladas en
relación al control para ser utilizados como fundamentación teórica y
metodológica, a fin de apoyar el estudio de la variable.
En primer lugar, se presenta, la investigación realizada por Azuaje,
González y Semprún (2016), titulada: “Evaluación del control interno
administrativo en la Unidad de Quirófano de Hospitalización Falcón S.A”, la
cual tuvo como propósito evaluar el control interno administrativo en la
unidad de quirófano de Hospitalización Falcón, S.A, basada en los
planteamientos de los autores Mantilla (2012, Whittintong y Pany (2005) y
Pickett (2005).
La investigación se tipificó como evaluativa, descriptiva, y de campo. El
diseño de la misma fue no experimental transeccional. La población estuvo
conformada por las tres (3) coordinadoras pertenecientes a la unidad de
quirófano de Hospitalización Falcón, S.A.
La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta,
elaborándose un cuestionario de cincuenta y cuatro (54) ítems y cinco (5)
alternativas de respuestas, siempre (S), casi siempre (CS), algunas veces
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(AV), casi nunca (CN) y nunca (N), el cual fue validado por tres (3) expertos
de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín para su posterior aplicación, análisis e interpretación.
La técnica de análisis de datos utilizada fue, el tratamiento estadístico,
descriptivo, basado en frecuencias absolutas.
En relación a los resultados se refleja una aplicación de actividades de
supervisión que, si son llevadas a cabo dentro de la unidad, ejerciendo las
respectivas sanciones, si son necesarias, ante los supervisados. En
conclusión, se pudo evidenciar, basados en las respuestas obtenidas de la
población objeto de estudio, que los objetivos, responsabilidades,
componentes y etapas del referido control interno administrativo, son
ejercidas, ya que los indicadores referentes a cada punto, mostraron un gran
porcentaje hacia la ejecución correcta de sus actividades.
Se recomendó a las coordinadoras encargadas del funcionamiento de la
unidad aplicar evaluaciones que permitan medir el trabajo realizado por los
empleados, esto con la finalidad de mejorar los procesos de gestión y
monitoreo de citas o consultas, realizadas por auditores y representantes del
área evaluada para garantizar un avance continuo en la unidad de quirófano.
Aún cuando dicho estudio está referido al control interno administrativo,
específicamente, se pudo encontrar cierta similitud en el tratamiento
metodológico del mismo, sin embargo, la operacionalización de la
investigación no podrá ser empleada, ya que existen diferencias en la
variable y en el área en estudio.
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Continuando con los antecedentes, se considera la investigación realizada
por Chirinos, Morante, Pírela (2016), en su investigación titulada “Evaluación
del control en el departamento de suscripción de personas de C.A. De
Seguros la Occidental” cuyo objetivo general fue evaluar el control en el
departamento de suscripción de personas de C.A. de Seguros la Occidental.
Las bases teóricas de la investigación estuvieron sustentadas por los autores
Munch y García (2014), Griffin (2011) y Robbins y Coulter (2007).
La investigación se catalogó de tipo evaluativa, descriptiva y de campo,
con un diseño no experimental, transeccional y descriptiva. La población
estuvo conformada por diecisiete (17) personas del Departamento de
Suscripción de Personas de C.A. de Seguros la Occidental.
La técnica utilizada fue la encuesta y el instrumento estuvo compuesto por
un cuestionario tipo escala de Likert conformado por cuarenta (40) ítems,
teniendo como alternativas de respuesta siempre (S), casi siempre (CS), casi
nunca (CN) y nunca (N). La misma fue validada por tres (3) expertos de la
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael
Belloso Chacín. El mismo arrojó 0,97, por lo que el nivel de fiabilidad del
cuestionario fue altamente confiable. La técnica de análisis utilizada fue la
estadística descriptiva, concretamente frecuencias absolutas y relativas y sus
respectivas representaciones mediante tablas.
El análisis de la información recolectada, permitió demostrar mediante los
resultados obtenidos que el proceso de control, se ajusta al sistema
administrativo y a su vez presentan un ambiente adecuado de trabajo.
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En conclusión se demostró que las funciones de control se desempeñan,
los tipos de control determinaron que aseguran el cumplimiento de las
actividades planeadas, mientras que en los tipos de problemas del control
que enfrentan los gerentes, no se toman en cuenta el porcentaje de los
trabajadores, creando incertidumbres en los mismos, el proceso de control
demostró que es cumplido en el Departamento de Suscripción de Personas
C.A.
Es importante destacar que esta investigación sirvió de apoyo para este
estudio, ya que plantea algunos elementos del proceso de control, y de esa
manera facilita información para el desarrollo teórico de la variable, a través
de las definiciones de diversos autores y a su vez plantea aportes en la parte
metodológica de la investigación, considerando además el contexto donde se
realizó la misma.
De igual manera, se hace referencia a la investigación realizada por Mejía,
Mendoza, Rincón y Rocca (2016), en su estudio titulado “Evaluación del
sistema de control administrativo en el departamento de logística de Centro
99 sucursal 18 de Octubre”, la cual tuvo como objetivo general evaluar el
sistema de control administrativo en el departamento de logística de Centro
99, sucursal 18 de Octubre. Así mismo se fundamentó en los planteamientos
de Horngrem, Surdem y Straton (2006) y Daft (2011).
La investigación fue de tipo evaluativa, descriptiva y de campo, con un
diseño de investigación no experimental y transeccional. La población estuvo
conformada por doce (12) sujetos pertenecientes a la empresa objeto de
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estudio. La técnica de recolección de datos fue la evaluación mediante
encuesta, diseñándose un cuestionario constituido por sesenta y cuatro (64)
ítems con alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, a veces, casi
nunca y nunca, el cual fue validado por tres (3) expertos de la facultad de
ciencias administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Su confiabilidad se determinó a través del coeficiente de estabilidad el cual
se ubicó en un nivel muy alto 0,92. Se utilizó como técnica de análisis de
datos, el tratamiento estadístico, basado en frecuencias absolutas y
porcentajes.
Tomando en consideración los resultados de la investigación los controles
presentes en el departamento son precisos, confiables y oportunos
favoreciendo la toma de decisiones, además permiten la corrección de
problemas conforme ocurren, dan soluciones y evitan generar gastos.
Determinando que se debe fijar más atención a las actividades supervisadas
y así lograr un control eficiente.
Se recomendó mejorar y reforzar el sistema de control administrativo en el
departamento de Logística manteniendo la precisión de generar datos
válidos y ayudando a manejar la información de manera más precisa y
efectiva, además de cubrir esas actividades donde haya mayor probabilidad
de desviación, por otra parte se recomienda llevar un control adecuado a las
actividades fijando cuales deben ser supervisadas, por último se sugiere
implementar la observación personal para de esta manera determinar el
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desempeño real de los procesos de distribución, almacenamiento y traslado
de mercancía.
En relación al anterior estudio se considera un precedente que puede
apoyar a la presente investigación con respecto a las dimensiones para
operacionalizar parte de la variable. Asimismo representa una guía para el
tratamiento metodológico.
Siguiendo con los antecedentes, la investigación de Añez, Duarte, Petit y
Vanegas (2014) cuya investigación se tituló “Evaluación del control
administrativo de producción en la empresa Recoval, C.A. La misma tuvo
como objetivo general evaluar el control administrativo de producción en la
empresa Recoval, C.A, la cual se sustentó en los criterios de Ramírez (2007),
Muñoz (2009), Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Schroeder (2005).
Esta investigación se tipificó como evaluativa, descriptiva y de campo, con
un diseño no experimental transeccional. La población estuvo constituida por
cuatro (4) sujetos, los cuales forman parte de la nómina actual de Recoval,
C.A., como técnica de recolección de datos se utilizó la observación
mediante encuesta, siendo el cuestionario el instrumento para recabar la
información, el cual contó con cincuenta y siete (57) ítems de preguntas
cerradas, las cuales fueron respondidas basándose en alternativas de
respuesta dicotómica (SI y NO).
El instrumento fue validado por un grupo de tres (3) expertos en el área de
la Facultad de Ciencias Administrativas, los datos fueron analizados
utilizando una estadística descriptiva basada en frecuencias absolutas. Los
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resultados de la investigación arrojaron que el control administrativo de
producción en la empresa Recoval, C.A, opera en concordancia con los
diversos planteamientos teóricos relacionados con la investigación, sin
embargo, se evidenciaron algunas debilidades en cuanto a la supervisión y la
retroalimentación en los niveles superiores, para ellos se presentaron
recomendaciones que les permitan corregir las debilidades y mantener las
fortalezas presentes.
Finalmente se recomendó implementar no sólo la observación directa de
las actividades y comportamiento de los individuos en la marcha y el
procedimiento de las máquinas, sino también la observación indirecta con el
fin de corregir y dirigir las actividades productivas de la organización, además
retroalimentar a los niveles superiores cubriendo ciertos requisitos en alcance
y profundidad, donde sólo se debe informar de aquello que es necesario para
la toma de decisiones y de aquello que realmente es relevante para dichos
niveles.
Esta investigación proporcionó información relacionada a la variable de
estudio, en cuanto al proceso de control en sí mismo, a pesar de que el
mismo está enfocado específicamente en la producción, tomando en cuenta
además las técnicas de evaluación que se aplicaron, de acuerdo a los
planteamientos de los autores que lo sustentaron.
Para finalizar los antecedentes, se consultó la investigación de Bravo,
Nobrega, Pineda y Vivas (2014), cuyo estudio se tituló “Evaluación del
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control interno administrativo en el área de compras de la empresa Ingeniería
y Desarrollo de Soluciones C.A del Municipio Maracaibo.
La cual tuvo como propósito evaluar el control interno administrativo en el
área de compras de la empresa Ingeniería y Desarrollo de Soluciones C. A.,
fundamentado en las teorías de Aguirre (2005), Poch (2004), Santillana
(2003) y Mantilla (2005).
La investigación se tipificó como evaluativa, descriptiva y de campo. El
diseño fue no experimental transeccional. La población estuvo conformada
por cuatro (4) sujetos pertenecientes a la empresa objeto de estudio; se
seleccionó como técnica de recolección de datos, la observación mediante
encuesta, diseñándose un cuestionario constituido por cincuenta y tres (53)
ítems con alternativas de respuestas sí y no, con final abierto, el cual fue
validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias Administrativas de
la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín para su posterior
aplicación, análisis e interpretación.
Para ello, se utilizó como técnica de análisis de datos, el tratamiento
estadístico, descriptivo, basado en los resultados, concluyeron que las
políticas, los procedimientos contables y operativos de la organización,
definen de manera precisa las funciones para cada persona, de manera clara
las responsabilidades correspondientes a sus tareas y se dividen las
funciones para cada cargo.
Es por esto que el estudio facilita el desarrollo de la metodología;
considerando las características del mismo, aunque la operacionalización de
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la variable presenta diferencias ya que este es desarrollado sobre control
interno específicamente.
2. BASES TEÓRICAS
Dentro del presente capítulo se presentan aspectos teóricos conceptuales,
que permiten a la investigación la ubicación dentro del campo especifico que
se trata, que en este caso se encuentra referido al control para su evaluación
en la Gerencia de Soporte de Crédito del Banco Occidental de Descuento,
Banco Universal, C.A., de acuerdo a los planteamientos de diferentes
autores, expertos en el área.
2.1 DEFINICIÓN DE CONTROL
La definición del control varía de acuerdo al autor que la desarrolle, sin
embargo todos coinciden en que el control busca promover la eficiencia de
las organizaciones y el logro de los objetivos previstos. En este sentido
Münch y García (2012, p. 203), definen el control como la evaluación y
medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Asimismo, Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 496), precisan que es la
medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.
Por otra parte, Robbins y DeCenzo (2009, p. 356), señalan que es el
proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurar que se realicen
conforme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes. De acuerdo
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con los autores, los gerentes no pueden saber bien si sus unidades están
funcionando correctamente mientras no hayan evaluado qué actividades han
sido realizadas y no hayan comparado el desempeño real contra el estándar
deseado.
Al confrontar las definiciones antes planteadas se observa que los autores
coinciden entre sí, ya que Münch y García (2012), enuncian que el control se
basa en evaluar y medir la realización de los planes para detectar y
pronosticar desvíos de los mismos para poder corregirlos mientras que
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), manifiestan que esta misma evaluación y
corrección del desempeño se hace únicamente para poder garantizar los
planes y objetivos de la empresa y que se alcancen como fueron diseñados,
del mismo modo Robbins y DeCenzo (2009), señalan que el control se mide
más como un proceso que ayuda a vigilar las actividades con el fin de
asegurarse que se realicen conforme a los planes y se corrijan las
desviaciones importantes.
En la presente investigación se asume lo planteado por Münch y García
(2012), ya que el control se establececon la finalidad de evaluar y medir los
planes que se desarrollan para detectar y prever posibles desviaciones
implementando las medidas correctivas necesarias.
En síntesis, lo investigadores exponen que el control es la fase del
proceso administrativo que tiene como principal función analizar y evaluar
que se estén alcanzando los objetivos de acuerdo a lo planificado, además
de detectar y corregir cualquier desviación evitando errores en una
organización para aumentar la eficiencia y la eficacia.
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2.2 TIPOS DE CONTROL
Los tipos de control, le permiten a la administración evitar problemas en
lugar de tener que corregirlos después; además, estos requieren tiempo e
información oportuna y precisa para su desarrollo. Según, Robbins y
DeCenzo (2009, p. 362), existen tres tipos de control, los cuales son: control
preventivo, control concurrente y control de retroalimentación.
Estos autores coinciden con los tipos de control presentados por Jones y
George (2010, p. 389), aún cuando estos lo definen como sistemas de
control; asimismo Robbins y Coulter (2010, p. 406), los plantean como
herramientas para medir el desempeño organizacional, similar a lo referido
por Rodas y Arroyo (2011), así como por Jones y George (2010).
En este sentido se asume la categorización planteada por Robbins y
DeCenzo (2009, p. 362), apoyado en los autores señalados, de esta manera
se presenta el control preventivo, el concurrente y el de retroalimentación.
2.2.1 CONTROL PREVENTIVO
Este tipo de control, tiene lugar antes de que comiencen las operaciones,
e incluye la elaboración de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada.
Según Robbins y DeCenzo (2009, p. 362), el control preventivo, evita los
problemas que se esperan, porque ocurre antes de la actividad real.
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Para los autores la clave del control preventivo está en tomar medidas
administrativas antes de que se presente un problema, este permite a los
gerentes evitarlos en lugar de tener que remediarlos más adelante. Por lo
cual, estos controles requieren información oportuna y exacta, que muchas
veces es difícil de encontrar. Por ello, los gerentes con frecuencia deben usar
algunos de los otros dos tipos de control.
Por otra parte, Rodas y Arroyo (2011, p. 107), lo señalan como control
preventivo, porque es aquel tipo de control que se anticipa a los problemas.
Cabe acotar, que este tipo de control se presenta antes de que inicien las
operaciones o labores y se incluye la creación de políticas, procedimientos y
reglas, diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. Mientras que Jones y George (2011, p. 389),
expresan que el control preventivo permite a los gerentes adelantarse a los
problemas antes de que surjan.
Al comparar las teorías antes citadas, los autores concuerdan en sus
planteamientos, porque este tipo de control se realiza antes de que se realice
la actividad real, es el tipo de control que guarda mayor relación con la
planeación, ya que tiene que ver con normas, políticas, procedimientos, entre
otros, diseñados con el cumplimiento de las actividades.
En la presente investigación se asume lo planteado por Robbins y
DeCenzo (2009), porque el control preventivo permite tomar medidas antes
del desarrollo de una actividad para evitar que surjan problemas y
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remediarlos más adelante. En ese sentido, para los investigadores el control
preventivo es aquel que se lleva a cabo previo al inicio de las operaciones, el
cual tiene que ver con políticas y procedimientos que aseguren el
cumplimiento de las actividades planeadas.
2.2.2. CONTROL CONCURRENTE
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de acción o aplicación de
los planes en el cual se necesita vigilar las correctas aplicaciones directivas y
la sincronización precisa de actividades según se van sucediendo. Para
Robbins y DeCenzo (2009, p. 362), el control concurrente, sucede al mismo
tiempo que transcurre la actividad. En este sentido cuando el control es
instituido al mismo tiempo que se lleva a cabo el trabajo, los gerentes pueden
corregir los problemas antes de que resulten muy costosos.
De tal manera que este tipo de control es la supervisión directa,
considerando que cuando un gerente supervisa directamente a un empleado
puede vigilar las acciones de éste y al mismo tiempo corregir los problemas
conforme se vayan presentando.
En este orden de ideas, Jones y George (2010, p. 389), definen el control
concurrente denominándolo como recurrente, y es aquel que proporciona a
los gerentes retroalimentación inmediata para que puedan corregir los
problemas conforme vayan surgiendo. Por otro lado, Rodas y Arroyo (2011,
p. 107), exponen que este control corrige los problemas a medida que se van
presentando.
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Al confrontar las definiciones antes expuestas, se aprecia que los autores
citados coinciden entre sí en sus teorías puesto que para Robbins y
DeCenzo (2009), el control recurrente sucede al mismo tiempo que
transcurre la actividad. Al igual que Jones y George (2010) los cuales
establecen que este proporciona retroalimentación para que puedan corregir
los problemas conforme vayan surgiendo, mientras que para Rodas y Arroyo
(2011), corrige los problemas a medida que se van presentando.
Para efecto de la presente investigación se fija posición con lo expuesto
por Robbins y DeCenzo (2009, p. 362), ya que para los autores el control
concurrente, sucede al mismo tiempo en que transcurre la actividad y permite
corregir los problemas conforme se van presentando. En síntesis, los
investigadores lo definen como aquel que se realiza en tiempo real, en el
momento en que se realizan las operaciones para verificar el cumplimiento
de estas según lo planeado previamente.
2.2.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
Este tipo de control, se enfoca sobre la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras y cumplir a cabalidad
los estándares establecidos. Robbins y DeCenzo (2009, p. 363), expresan
que el control de retroalimentación ocurre una vez que concluye la actividad,
éste podría reforzar la motivación de los empleados que quieren obtener
información sobre su grado de desempeño y este control les proporciona
dicha información.
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Al respecto Jones y George (2010, p. 389), lo definen como el control que
proporciona a los gerentes información para que puedan tomar las medidas
correctivas necesarias. Asimismo para Robbins y Coulter (2010, p. 406) el
control de retroalimentación se da después de que la actividad se ha
realizado.
Al confrontar las definiciones antes expuestas se aprecia que los autores
Robbins y DeCenzo (2009), y Robbins y Coulter (2010), coinciden entre sí en
sus teorías puesto que el control de retroalimentación se desarrolla cuando
se ha realizado la actividad. Mientras que para Jones y George (2010), este
suministra la información necesaria para que luego de concluida la actividad,
puedan establecerse acciones que mejoren los procesos.
Para efecto de la presente investigación se fija posición con lo expuesto
por Robbins y DeCenzo (2009, p. 363), pues sustentan que el control de
retroalimentación sucede una vez que finalizan las operaciones, además le
permite saber a los gerentes el grado de desempeño de los trabajadores y
efectividad de las actividades.
En síntesis, los investigadores lo definen como aquel que ocurre una vez
que finalizan las actividades, este tipo de control se enfoca en el uso de la
información de los resultados del proceso actual o anterior, con el fin de
prever futuras desviaciones y alcanzar un estándar aceptable.
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2.3. CARACTERÍSTICAS DE UN CONTROL EFECTIVO
Para un control efectivo, los administradores requieren un sistema de
corrección anticipativo que les proporcione y suministre información, sobre
los problemas potenciales y permita tomar las medidas correctivas
necesarias antes de que surjan problemas. Es por ello que Griffin (2011 p.
666) expone que los sistemas de control tienden a ser más efectivo cuando
cumplen ciertas características como integración con la planeación,
flexibilidad, precisión, oportunidad y objetividad.
De acuerdo a Münch y García (2012, p. 214) para que el control sea
efectivo debe reunir ciertas características, como lo son: reflejar la naturaleza
de la estructura organizacional, oportunidad, accesibilidad y ubicación
estratégica.
Por otra parte, según Robbins y DeCenzo (2009, p.363), los sistemas de
control efectivos suelen tener algunas cualidades en común, dichas
cualidades varían de acuerdo con la situación, entre ellas se encuentran la
exactitud, oportunidad, economía, flexibilidad, inteligibilidad, criterios
razonables, colocación estratégica, hincapié en la excepción.
En ese orden de idea, se observa que los autores poseen ciertas
características distintas, sin embargo, Griffin (2011 p. 666) y Robbins y
DeCenzo (2009, p.363), concuerdan en lo importante que es la oportunidad,
flexibilidad y accesibilidad para que el control se desarrolle de manera
efectiva.
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En este sentido se asume la postura con lo planteado por Griffin (2011)
quien expone que los sistemas de control tienden a ser más efectivo cuando
se integran con la planeación, son flexibles, precisos, oportunos y objetivos.
2.3.1. INTEGRACIÓN CON LA PLANEACIÓN
El control según Griffin (2011 p. 666), debe estar vinculado con la
planeación. Entre más explícito y preciso es este vínculo, más eficaz es el
sistema de control. La mejor forma de integrar la planeación y el control es
considerar el control mientras se desarrollan los planes. En otras palabras,
las metas se establecen durante el proceso de planeación, y se debe prestar
atención a desarrollar los estándares que reflejarán qué tan bien se realiza el
plan.
En la presente investigación se fija posición con Griffin (2011 p. 666),
puesto que el control debe estar vinculado con la planeación para que se
establezcan metas durante el desarrollo de los planes. Para los
investigadores la integración con la planeación radica en el vínculo que
existe entre el control y la planificación, con el fin de garantizar efectividad en
los sistemas de control.
2.3.2. FLEXIBILIDAD
Para Griffin (2011 p. 666), el sistema de control mismo debe ser lo
suficientemente flexible para acomodar el cambio. Al respecto Münch y
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García (2009, p. 215), lo definen como, todo control debe establecer medidas
sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental
que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas
a las que van a ser dirigidos. Mientras que, para Robbins y DeCenzo (2009,
p.365), los controles deben ser lo bastante flexibles como para adaptarse a
los problemas o para aprovechar las nuevas oportunidades.
Al comparar las teorías antes expuestas, se aprecia que los autores Griffin
(2011) y Robbins y DeCenzo (2009) coinciden entre sí en sus teorías puesto
que el control debe ser flexible para adaptarse al cambio, mientras que para
Münch y García (2012) el control debe establecer medidas sencillas para que
este sea accesible para las personas a quienes va dirigido. Para efecto de la
presente investigación se fija posición con lo expuesto por Griffin (2011 p.
666) ya que el control debe tener flexibilidad para poder adaptarse a los
cambios que se presenten. Para los investigadores una de las características
del control efectivo es que debe ser flexible puesto que debe adaptarse a los
cambios que surjan en las actividades.
2.3.3. PRECISIÓN
Según Griffin (2011 p. 666), los gerentes toman un número
sorprendentemente grande de decisiones con base en información
imprecisa. Mientras que Amaru (2009 p. 381), expresa que la información
debe tener la precisión necesaria para permitir la decisión adecuada.
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Al confrontar las teorías antes citadas, los autores concuerdan entre sí en
sus planteamientos, debido a que se toman decisiones acertadas en base a
información precisa. En consecuencia se asume la postura con la teoría de
Griffin (2011 p. 666) ya que el control debe proveer información precisa para
poder tomar decisiones acertadas. Según el criterio de los investigadores,
para llevar a cabo el control, la información que se suministra a los gerentes
debe de ser precisa para la toma de decisiones.
2.3.4 OPORTUNIDAD
Para Griffin (2011 p. 666), no necesariamente significa rapidez. En lugar
de eso, describe un sistema de control que proporciona información con la
frecuencia necesaria. Según Münch y García (2012, p. 215), un buen sistema
de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal
que las descubra antes de que se produzcan.
El control es útil en tanto proporcione información en el momento
adecuado. Mientras que para Amaru (2009, p. 382), la información producida
por un sistema de control debe enviarse a la brevedad al encargado de tomar
decisiones, de modo que la acción correctiva o de refuerzo se ponga en
práctica a tiempo para producir los efectos esperados.
Al confrontar las teorías de los autores estos coinciden en que el control
debe proporcionar información en el momento adecuado y con la frecuencia
necesaria para que al momento que se presente una desviación esta se
pueda corregir. En la presente investigación se asume posición con lo
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expuesto por Griffin (2011 p. 666), ya que el control debe facilitar información
con la frecuencia necesaria para verificar que no se estén presentando
desviaciones.
Los investigadores concluyen que el control oportuno es aquel que consta
de establecer medidas sencillas y fáciles para su aplicación, ya que entre
más inciertas e inestables sean las circunstancias, se necesita una medición
más frecuente y oportuna.
2.3.5 OBJETIVIDAD
El sistema de control según Griffin (2011 p. 666), debe proveer
información que sea tan objetiva como sea posible. Los gerentes necesitan
ver más allá de los números al evaluar el desempeño.Mientras que para
Amaru (2009, p. 382), este sistema produce información clara sobre el
desempeño e indica cuál es el desvío en relación con el objetivo.
Al comparar las teorías, los autores concuerdan en que el control debe
proveer información para poder evaluar el desempeño de los trabajadores,
asimismo Amaru (2009) determina que a través de esto se puede detectar
debilidades en relación al objetivo.
En la presente investigación se fija posición con lo expuesto por Griffin
(2011 p. 666) debido a que los gerentes necesitan información objetiva para
poder medir y evaluar el desempeño de los trabajadores. Para los
investigadores el control debe ser objetivo debido que la información debe
ser imparcial para la toma de decisiones de los gerentes.
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2.4. PROCESO DE CONTROL
El control es un proceso que conlleva a tomar decisiones que tienen como
finalidad mantener un sistema en la dirección de un objetivo, con base en
información continua sobre las actividades del propio sistema y sobre el
objetivo. Según, Münch y García (2012, p. 208), existen seis pasos dentro
del proceso de control, los cuales son: identificación del estándar, medición
de resultados, comparación, detección de desviaciones, corrección y
retroalimentación.
Por su parte Bateman y Snell (2009, p. 575), denominan al proceso de
control como ciclo de control que consta de cuatro grandes etapas:
Establecer estándares de desempeño, medir el desempeño, comparar el
desempeño contra los estándares y determinar las desviaciones, y por último
tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los éxitos.
Mediante las exposiciones que expresan los autores se puede observar
que estos poseen ciertas características y opiniones similares entre los
autores, debido que concuerdan en que dentro del proceso de control debe
haber una medición de los resultados, una comparación del desempeño con
el estándar establecido y luego deben tomarse las acciones administrativas
pertinentes para completar este proceso de control. Así mismo, Bateman y
Snell (2009) indican que además de estos se deben establecer estándares
de desempeño antes de empezar a realizar una medición.
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Por otra parte, Münch y García (2012) establecen que además de esos
pasos anteriormente mencionados debe haber una detección de
desviaciones y una retroalimentación para realizar un proceso de control
completo que abarque todos los pasos y aspectos pertinentes para un control
efectivo.
Para efectos de la presente investigación se fija posición con lo expuesto
por Münch y García (2012, p. 208), ya que los autores desarrollan por
completo todos los pasos que deben de desarrollar en el proceso del control
y que garanticen que este se realice de forma correcta y abarcando todos los
aspectos necesarios para un proceso completo de control.
En síntesis, los investigadores definen el proceso de control como el
proceso de recopilar información para tomar decisiones sobre la realización
de objetivos. Este proceso que consta de identificar un estándar, medir los
resultados, comparar los mismos, detectar la desviación, corregirlas y
retroalimentar para mantener una organización o proceso orientado hacia los
objetivos.
2.4.1. IDENTIFICACIÓN DEL ESTÁNDAR
Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de
todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de
desempeño para que los administradores reciban indicios sobre cómo van
las actividades y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los
planes.
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Según Münch y García (2012, p. 211), el administrador identifica el
estándar que fue establecido y le va a servir como unidad de medida para
evaluarlo. La identificación de los estándares representa el estado de
ejecución deseado en su aplicación. Mientras que Bateman y Snell (2009, p.
576), expresan que un estándar es el nivel de desempeño esperado con
respecto a una meta determinada. Los estándares son objetivos de
desempeño que establecen los niveles deseados de éste, que lo motivan y
que funcionan como parámetros de comparación contra los cuales puede
evaluarse la actuación real.
Al confrontar las teorías de los autores, estos concuerdan en sus
planteamientos debido a que ambos expresan que el estándar sirve como
medición del desempeño con respecto a una meta.
En la presente investigación se asume postura con lo expresado por
Münch y García (2012, p. 211), ya que se debe identificar el estándar
previamente establecido con el fin de utilizarlo como medida para evaluar.
Para los investigadores la identificación del estándar es aquel paso que se
lleva a cabo previo al inicio de las actividades, el cual establece el
desempeño deseado en los empleados al realizar las tareas, sirviendo como
base para evaluar su desempeño dentro de estas.
2.4.2 MEDICIÓN DE RESULTADOS
Dentro del proceso de control cada cierto tiempo se necesita tener
información sobre el proyecto para determinar el rendimiento real de los
34
objetivos planteados. Es por ello que para Münch y García (2012, p. 211), la
medición de resultados consiste en medir la ejecución y los resultados,
mediante la aplicación de unidades de medida, que deben definirse de
acuerdo con los estándares. Los modelos administrativos, de acuerdo con
sus características propias, pueden ser: cuantitativos o cualitativos.
Para llevar a cabo su función, se vale primordialmente de los sistemas de
información, por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá
directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna,
confiables, válida, con unidades de medida apropiada, y fluida.
Para Bateman y Snell (2009, p. 577), el segundo paso del proceso de
control es medir los niveles de desempeño. Por ejemplo, los administradores
pueden contar las unidades producidas, los días de ausencia, los
documentos que se archivaron, las muestras que se distribuyeron y el dinero
que se ganó. Por lo común, los datos relativos al desempeño provienen de
tres fuentes distintas: informes escritos, informes orales y observación
personal.
Al confrontar las teorías expuestas por los autores, estos concuerdan en
que se debe realizar una medición del estándar para obtener información
sobre el desempeño de los empleados. Para efecto del estudio, se fija
posición con lo expresado por Münch y García (2012, p. 211), porque son los
autores que mejor la definen. Para los investigadores la medición de
resultados es donde los gerentes pueden determinar tanto cuantitativamente
como cualitativamente de qué manera se han desarrollado las actividades
35
dentro de los estándares anteriormente establecidos para los empleados o
cualquier proceso.
2.4.3. COMPARACIÓN
Dentro de este proceso se busca comparar el grado de variación entre el
rendimiento real de los empleados y estándar establecido dentro del cual se
puede esperar cierto grado de variación uno del otro. Según Münch y García
(2012, p. 212), una vez efectuada la medición y obtenida esta información,
será necesario comparar los resultados medidos en relación con los
estándares preestablecidos.
Para Bateman y Snell (2009, p. 578), el tercer paso del proceso de control
es comparar el desempeño con el estándar. Al hacerlo, el administrador
evalúa aquél. En algunas actividades se admiten algunas pequeñas
desviaciones del estándar, en otras, aun éstas pueden ser importantes.
Al comparar ambas teorías, los autores concuerdan entre sí, ya que
ambos exponen que luego de efectuada la medición se comparan los
resultados con el estándar previamente establecido.
En la presente investigación se asume postura con lo expuesto por Münch
y García (2012, p. 212), puesto que se comparan los resultados medidos con
el estándar establecido previamente luego de terminada la medición del
estándar.
Para los investigadores la comparación es el paso que evalúa los
resultados o la información recopilada, para luego ser comparada con el
36
estándar deseado. Los gerentes que realizan este paso deben analizar,
evaluar y juzgar los resultados obtenidos con los de los años anteriores y ver
de qué forma han evolucionado las actividades para la consecución de los
objetivos de la organización.
2.4.4. DETECCIÓN DE DESVIACIONES
Luego de haber medido y comparado los resultados con los estándares y
con análisis anteriores es donde se detecta las desviaciones de los
estándares que fueros establecidos. Según Münch y García (2012, p. 213), el
resultado de la comparación da la determinación de las desviaciones entre el
desempeño real y el estándar, mismas que deberán reportarse
inmediatamente.
En la presente investigación se asume la postura con Münch y García
(2012, p. 213), ya que luego de la comparación de resultados se determina si
hay desviaciones involucradas en el estándar. Los investigadores concluyen
que la detección de desviaciones es el paso crucial dentro del proceso de
control ya que es donde se podrán detectar las desviaciones, fallas o errores,
sirviendo como base para formular las correcciones necesarias.
2.4.5. CORRECCIÓN
La corrección es el punto en que el control puede verse como una parte de
todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones
gerenciales. El establecimiento de medidas correctivas de lugar a la
37
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha
entre la planeación y el control. Según Münch y García (2012, p. 213), es la
utilidad concreta y tangible del control que está en la acción correctiva para
integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción
correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de
iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o
una causa.
Por su parte, Bateman y Snell (2009, p. 579), definen que la última etapa
en el proceso de control es tomar medidas apropiadas donde hay
desviaciones significativas. Este paso garantiza que las operaciones se
ajusten para alcanzar los resultados planeados, o para seguir excediendo el
plan si el administrador determina que esto es posible.
Al confrontar las definiciones antes expuestas se aprecia que los autores
Münch y García (2012), y Bateman y Snell (2009), concuerdan entre sí,
puesto que ambos expresan que se deben aplicar medidas correctivas a las
desviaciones de acuerdo al estándar.
En la presente investigación se asume la postura con lo planteado por
Münch y García (2012, p. 213), puesto que en esta etapa se realizan las
correcciones necesarias a las desviaciones.
Para los investigadores esta fase del proceso del control se encarga de
establecer planes de acción con la finalidad corregir las fallas detectadas en
el desarrollo de las actividades, la corrección es una de las fases más
38
importantes debido que en ella se redireccionan las actividades para
alcanzar los objetivos planteados.
2.4.6. RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación es compartir con un grupo de trabajo, las
sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o
proceso con el fin de mejorar su funcionamiento. Además de ser excelente
para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y
organizaciones enteras. Por lo cual Münch y García (2012 p. 213), señalan
que es básica en el proceso de control, ya que, a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr del tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y
rapidez con que se retroalimente el sistema.
Por lo cual los investigadores concluyen que la retroalimentación es el
paso del proceso de control donde toda la información recopilada se adapta
a los sistemas administrativos, la importancia de esta fase radica en el
beneficio que genera mediante en cumplimiento de los procesos anteriores,
ya que una vez conocida una falla la ocurrencia de la misma se verá
reducida en lo posible.
2.5. PRINCIPIOS DEL CONTROL
El control debe de contar con ciertos principios que consisten en verificar
si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
39
emitidas y con los principios establecidos. Según Münch y García (2012, p.
203), la aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios: equilibro, de los estándares, de la oportunidad, de las
desviaciones, costeabilidad, de excepción y de la función controlada.
Por su parte, Luna (2014, p. 118), expone que los principios de control
son: principios de declaración de objetos, principio de la eficiencia de los
controles, principio de responsabilidad del control, principio del control
directo, de excepción, de equilibrio, de la costeabilidad y de las desviaciones.
Mediante la exposición que expresan los autores se puede observar que
estos poseen ciertas características y opiniones similares como lo serian que
los dos autores coinciden en que dentro de los principios del control se
deben tener en cuenta el equilibrio de las tareas y las responsabilidades, la
costeabilidad que implica un proceso de control, el principio de excepción
donde ambos apuntan que debe realizarse un análisis de donde más se
necesita ser ejecutado dicho control y el de las desviaciones, donde se
deben de tomar en cuenta la disparidad del rendimiento real con el estándar.
Así mismo, Münch y García (2012), indican que además de estos
principios están los estándares, de la oportunidad y de la función controlada.
Por otra parte, Luna (2014), establece que más allá de los mencionados
anteriormente, los principios son la declaración de objetos, principio de la
eficiencia de los controles, principio de responsabilidad del control y principio
del control directo.
40
Para efecto de la presente investigación se fija posición con lo expuesto
por Münch y García (2012, p. 203), ya que los autores abarcan de forma
completa los principios esenciales que se deben desarrollar en el proceso del
control y que garanticen que este se realice de forma correcta y abarcando
todos los aspectos necesarios para un control efectivo.
En síntesis, los investigadores definen los principios del control como
todos aquellos lineamientos que orientan a los gerentes o los trabajadores de
cómo se debe de ejecutar un proceso de control adecuado, considerando
estos principios como una herramienta fundamental para el desarrollo del
proceso de control de manera efectiva.
2.5.1. EQUILIBRIO
Dentro del sistema que se plantea utilizar para controlar el progreso de un
proyecto debe ser equilibrado. No debe ejercer una acción asfixiante sobre el
equipo de trabajo, registrando cada tarea, en que emplean cada minuto de
su tiempo o todos los índices de productividad posibles.
Según Münch y García (2012, p. 203), a cada grupo de delegación
conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la
misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte,
al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida y que la
autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
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Para Luna (2014, p. 118), todo grupo conferido le corresponde un grado
de control correspondiente. Con referente a la autoridad que se delega y la
autoridad que se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer la
responsabilidad conferida y que la autoridad delegada este siendo
debidamente ejercida.
Al confrontar ambas teorías de los autores, estos concuerdan entre sí
puesto que a todos los que conforman un grupo les corresponde un grado de
control y al delegar autoridad se establece responsabilidad. Para los
investigadores el equilibrio es aquel principio donde se expone que dentro de
un grupo de trabajo se deben establecer mecanismos que sirvan para
distribuir equilibradamente todas las tareas dependiendo de la capacidad de
cada trabajador en poder cumplirlas y así mismo las responsabilidades que
estos puedan tener.
2.5.2. DE LOS ESTÁNDARES
El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo
planeado, por lo cual se requiere establecer estándares o unidades de
medición de resultados. Según Münch y García (2012, p. 204), el principio de
los estándares se refiere a que el control existe en función de la identificación
de los estándares. Ningún control será válido si no se fundamenta en un
estándar a seguir.
Por tanto, es imprescindible establecer modelos, medidas específicas de
actuación o estándares, que sirvan de patrón para evaluar lo establecido
42
anteriormente. La efectividad del control está en relación directa con la
precisión de los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los
planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente
pérdidas de tiempo y de dinero.
En base a lo anteriormente expuesto para los investigadores el principio
de los estándares se basa en establecer una medida de cómo sería la
manera más eficiente y eficaz de realizar una tarea dentro del tiempo
requerido, así mismo con un cierto rango de desviación que pueda ser
aceptable evitando la mayor cantidad de errores.
2.5.3. DE LA OPORTUNIDAD
El control al momento de aplicarse debe ser oportuno en cuanto al tiempo
en que se realice, ya que si este se hace luego de que se cometan los
errores o las fallas este no es necesario, ya que se debió de ejecutar antes.
Según Münch y García (2012, p. 204), el control, para que sea eficaz,
necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación. En tal sentido un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo.
Para los investigadores el principio de la oportunidad es donde se expone
que se debe aplicar el proceso de control de manera oportuna para de esa
forma identificar con anticipación las desviaciones que pueden presentarse y
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así tomar las acciones correctivas necesarias para evitar que se conviertan
en fallas graves que afecten el logro de los objetivos planteados.
2.5.4. DE LAS DESVIACIONES
Una desviación es la diferencia entre el desempeño real y el estándar
establecido. Al momento de presentarse grandes márgenes de desviación
significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas.
Según Münch y García (2012, p. 205), todas las variaciones o desviaciones
que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
De tal manera es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De igual manera Luna (2014, p. 118), expresa que las variaciones o
desviaciones que resulten en relación con los planes deben de aclarase para
saber las causas que las originaron, para prever el futuro.
Al comparar dichas teorías expresadas por los autores, estas guardan
relación debido a que se deben analizar las desviaciones que se presentaron
en el desarrollo de los planes con el fin de prevenirlas a futuro. Para los
investigadores este principio se enfoca en que una vez realizado un análisis
para medir la efectividad de las actividades, y se detectan desviaciones que
no cumplan con los estándares establecidos, se deben analizar las causas
que originan las desviaciones y tomar las medidas correctivas.
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2.5.5. COSTEABILIDAD
La implantación del proceso de control representa un costo económico
para la organización, debido a ello es importante que los beneficios que se
obtengan con la implantación de este, sea mucho mayor que los del costo de
operación de los controles. Según Münch y García (2012, p. 206), el
establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste
aporte. En tal sentido un control solo deberá implantarse si su costo se
justifica ante los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer
un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan
menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.
Para Luna (2014, p. 118), en el principio de costeabilidad el control debe
justificar el costo que este representa en tiempo y dinero, en relación con las
ventajas reales que este aporta.
Al comparar las teorías de los autores, se observa que presentan
semejanzas en sus definiciones, ya que, para ambos en el principio de
costeabilidad el control debe representar en tiempo y dinero beneficios
financieros, por su parte Münch y García (2012), establece que no servirá un
control que sus beneficios económicos sean inferiores a los gastos que se
emplearon en el control. Para los investigadores el principio de costeabilidad
consiste en que si al ejecutar el proceso de control este no justifica el tiempo
y el dinero que será empleado para su aplicación, se considera una pérdida,
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debido que la aplicación de un sistema de control solo se implementará si el
costo de éste se justifica ante los resultados esperados.
2.5.6. DE EXCEPCIÓN
Es necesario aplicar el proceso de control en los departamentos o las
actividades que representan mayores beneficios a la empresa, con el fin de
reducir costos y tiempos sin descuidar los departamentos donde no se
lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las
funciones del control. Según Münch y García (2012, p. 206), el control debe
aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia
de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
Mientras que los autores Bateman y Snell (2009, p. 578), expresan que el
principio de excepción administrativa establece que el control aumenta
cuando la atención se centra en las excepciones, o desviaciones
importantes, respecto del resultado de la norma esperada. Cuando se
compara el desempeño con la norma, los administradores deben dirigir su
atención a la excepción.Al comparar las teorías previamente mencionadas,
ambos autores concuerdan en sus planteamientos, debido a que para ellos el
control se debe aplicar a las actividades excepcionales o desviaciones para
reducir costos y tiempo.
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Para los investigadores, según lo antes expuesto el principio de excepción
no es más que aquel que se sustenta en el análisis de las evaluaciones
realizadas en las actividades o departamentos que realmente requieren de la
implantación de un sistema de control, debido que se aplican en las
actividades que presenten mayores desviaciones significativas que puedan
convertirse en un problema para la organización.
2.6.7. DE LA FUNCIÓN CONTROLADA
Un proceso de control para que pueda ser confiable y contar con la
integridad necesaria, debe de ser ejecutado por agentes externos que no se
vean influenciados por ningún aspecto que pueda alterar dicho control.
Según Münch y García (2012, p. 206), la función controladora por ningún
motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el
control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
En este sentido una aplicación clara de este principio se puede encontrar en
el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una
empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son
verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de
carácter personal.
Para los investigadores dicho principio consiste en que al realizarse un
proceso de control este debe aplicarlo un agente ajeno a los intereses de la
función controlada, ya que de ser así puede carecer de confiablidad la cual
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es necesaria para que sean tomados en cuenta los resultados que este
proceso de control pueda arrojar.
3. SISTEMAS DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Control
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El Control es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el
fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias. (Münch y García, 2012, p. 203).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
El control es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el
fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias en la Gerencia de Soporte de Crédito del Banco Occidental de
Descuento, Banco Universal, C.A. Esta variable será medida a través de un
instrumento de recolección de datos diseñado por los investigadores (2017)
teniendo en cuenta las dimensiones e indicadores del cuadro de
operacionalización de la variable. (Ver cuadro 1).
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Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Evaluar el control en la Gerencia de Soporte de Crédito del Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Analizar los tipos de control en la Gerencia de Soporte de Crédito del Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A.
Con
trol
Tipos de control
Control preventivo Control concurrente Control de
retroalimentación
Analizar las características de un control efectivo en la Gerencia de Soporte de Crédito del Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A.
Características de un control
efectivo
Integración con la planeación
Flexibilidad Precisión Oportunidad Objetividad
Evaluar el proceso de control en la Gerencia de Soporte de Crédito del Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A.
Proceso de
control
Identificación del estándar
Medición de resultados Comparación Detección de
desviaciones Corrección Retroalimentación
Analizar los principios del control en la Gerencia de Soporte de Crédito del Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A.
Principios
Equilibrio De los estándares De la oportunidad De las desviaciones Costeabilidad De excepción De la función controlada
Fuente: Coronado, Morante, Paz y Uzcátegui (2018)