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31La cuLtura corporativa: un factor cLave en eL proceso de adquisición organizacionaL

Revista de economía & administRación, vol. 10 no. 2. Julio - diciembRe de 2013

carolina álVarEZ, carlos gonZálEZ

la cultura corPorativa: un factor clave en el Proceso de adquisición organizacional*

Carlos Hernán Isaza Vélez**

ResumenEn el artículo se presenta una reflexión acerca de la cultura corporativa como un factor clave en el proceso de adquisición empresarial, basándose en los resultados obtenidos de la investigación denominada “Transformación de la cultura organizacional en una empresa de alimentos cárnicos a raíz de su integración a un grupo empresarial: el caso de Rica Rondo”. El análisis incluye la carac‑terización de la cultura corporativa de Rica Rondo, a través del modelo de las trece dimensiones de la cultura realizado por Zapata y Rodríguez (2008), antes y después de su integración con el Grupo Nacional de Chocolates (ahora Grupo Nutresa), para determinar cuán importante es el rol de la cultura dentro del proceso de integración empresarial.

Palabras claveCultura corporativa, Integración organizacional, Modelo de Cultura, Fusión y adquisición.

AbstractIn this paper the main objective is to reflect about the corporate culture as a key factor in the corporate acquisition process, based on the results of a case study in which qualitative research techniques were used as primary sources of information. Data analysis was done to characterize the corporate culture of an organization under study, through the model of the 13 dimensions of the Culture proposed by Zapata & Rodriguez (2008), before and after its integration with a business group, and determines how important the role of culture in the process is.

Key wordsCorporative culture, organizational integration, culture model. Merger and Acquisition.

Clasificación J.E.L: M10; M14.

* Este artículo fue recibido el 15‑04‑13 y aprobado el 20‑09‑13. Está basado en la Tesis denominada “Transfor‑mación de la cultura organizacional en una empresa de alimentos cárnicos a raíz de su integración a un grupo empresarial: el caso de Rica Rondo”, para optar por el título de Maestría en Administración de Empresas de la Universidad del Valle.

** Economista y Especialista en Mercadeo de la Universidad Autónoma de Occidente y Magíster en Administración de Empresas de la Universidad del Valle. Correo – e: [email protected].

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Carlos Hernán Isaza Vélez

IntroducciónLa cultura organizacional ha sido una temática estudiada desde hace más de cuatro décadas; desde la escuela de las relaciones humanas, cuando a partir de los experimentos desarro‑llados por Elton Mayo, se empiezan a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la realidad organi‑zacional y factores que inciden en el desempeño del trabajador, tal como el ambiente de trabajo (Mayo, 1972). Por otro lado, Dávila (2000) plantea que no es sino hacia finales de los setenta que los estudios relacionados con la cultura organizacional experi‑mentan cierto frenesí, sobre todo a partir del estudio comparativo que Ouchi (1982) desarrolla entre em‑presas norteamericanas y japonesas. Asimismo, García (2006) propone que la diversidad de formas en que el concepto de cultura es usado por los teóricos organizacionales, se deriva directamente de las diferentes mane‑ras de concebir tanto la organización como la cultura.

Zapata (2002) sostiene que existen diferentes paradigmas enfocados al estudio de la cultura organizacional. Uno enfocado hacia la cultura corpo‑rativa con una visión estructural – fun‑cionalista del autor Radcliffe‑Brown (1952), quien concibe la cultura como un mecanismo adaptativo regulador; por analogía, la organización puede ser percibida como un sistema que vive adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso de intercam‑

bio con él. El otro paradigma es el humanismo‑radical, donde la cultura es considerada en su contexto global, incluyendo la sociedad; el análisis lo hace en profundidad mediante la comprensión de los esquemas de sig‑nificación subyacentes en las interac‑ciones de los individuos al interior de la organización. Asimismo, Smircich (1983) identifica las metáforas predo‑minantes surgidas en los intentos por comprender la cultura organizacional: cultura como una variable externa, como una variable interna y cultura como una metáfora raíz.

Por otro lado, las fusiones y adqui‑siciones empresariales (M&A – por su sigla en inglés), son estrategias de crecimiento para las empresas dominantes en todo el mundo; esto es, en parte, debido a la presión de diferentes variables que influyen en la búsqueda de mayor valor para los accionistas (McDonald, Coulthard & Lange, 2005).

En Colombia, existen ejemplos que evidencian procesos exitosos de fusiones y adquisiciones, donde se han unido empresas del mismo sector con diferentes culturas cor‑porativas y diferentes lineamientos estratégicos. McDonald et al. (2005) mencionan que, en 2004, las fusiones y adquisiciones a nivel mundial se incrementaron en más del 40%, lo cual resulta en el más alto nivel de fusiones y adquisiciones desde el año 2000 (Thomson Financial Worldwide,



citado por McDonald et al., 2005). Por tanto, el objetivo de la reflexión con‑siste en establecer si en el proceso de fusiones y/o adquisiciones a nivel organizacional la cultura corporativa es importante o no, entendiéndose ésta como una estrategia que han empleado diferentes compañías para sobrevivir en el mercado, y otras para constituir ventajas competitivas frente al sector al que pertenecen.

La caracterización de la cultura corpo‑rativa de la organización Rica Rondo, evidencia diferentes variables que cambian, permanecen y desapare‑cen, debido al proceso de adquisición al cual estuvo sometida. La metodolo‑gía de la investigación es de carácter etnográfico, con técnicas cualitativas para la recolección de hechos y datos; a través de ella se hace una descrip‑ción y un análisis intensivo y holístico del suceso a estudiar; se abordan los hechos tal como ocurrieron en el con‑texto interno de la empresa, así como sus procesos históricos, los cambios sociales y culturales, las funciones y los roles de los colaboradores y sus percepciones. (Yin, 2003).

La reflexión se encuentra dividida en dos partes: la primera abarca el mar‑co conceptual de dos temáticas; una sobre la cultura corporativa estructu‑rada por Zapata y Rodríguez (2008) y, la otra, acerca de las fusiones y adquisiciones desde varios autores; en la segunda parte, se exploran las variables de la cultura corporativa

planteadas por estos autores y que ejercieron una considerable influencia en el proceso de integración de Rica Rondo con el Grupo Nutresa.

Cultura OrganizacionalTylor (1871) define la cultura como “Un todo complejo que incluye co‑nocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbre y cualquier capacidad o hábito adquirido por un individuo como miembro de la sociedad” (p.29).

Por otro lado, Garmendia (1990) plantea que el uso del término cultura de la organización se empleó espe‑cialmente en los años setenta como intersección de dos teorías: la de la organización, donde se entiende a la misma como principio básico para la consecución de objetivos; y la de la cultura, definida desde una perspec‑tiva antropológico‑funcionalista, como instrumento requerido para la satis‑facción de necesidades y valores.

Sánchez et al. (2006) mencionan que son numerosas las referencias del término cultura organizacional, en tanto ha sido la disciplina que más ha profundizado en el tema. Por otro lado, Peiró (1982) describe la relación entre cultura organizacional con el clima organizacional. Otros autores consideran la cultura organizacional como un conjunto de creencias, nor‑mas y valores que tienen influencia sobre la conducta (Evan, 1976).

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La perspectiva cultural de las organiza‑ciones se afianza en la década de 1970, cuando el concepto de organización adquiere mayor complejidad, dejando la concepción basada estrictamente en criterios económicos. Durante esta época, se reconoce que la organización es también una entidad social, donde existen nuevas responsabilidades ha‑cia el personal y su entorno, a la vez que se hace más claro que la cotidia‑nidad de las organizaciones tiene la complejidad propia de los fenómenos sociales (Thevenet, 1992, p.9).

Al respecto, Zapata (2002) menciona dos paradigmas del estudio de la cultura organizacional: el primero se refiere a la perspectiva de la cultura corporativa; el otro, se relaciona con la perspectiva del humanismo radical. El primero es más conocido como Corporate Culture por su traducción al

Paradigma de Cultura Corporativa Perspectiva Humanista Radical

Autor Definición Autor Definición

Rocher (1968)

La cultura es un conjunto unido de formas de pensar, de sentir y de actuar, más o menos formalizadas, que son aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas y que sirven de manera objetiva y simbólica para reunirlas en una colectividad particular y distintiva.

Aktouf (1990)

La cultura aparece como una realidad heterogénea y diferenciada; además la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo aquello que constituye la vida en común en los grupos sociales.

Ouchi (1982) La tradición y el clima constituyen la cultura de una compañía. Tylor (1871)

La cultura es “ese todo complejo que incluye los conocimientos, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y todas las demás capacidades y costumbres adquiridas por el hombre como miembro de una sociedad.

inglés; nace en los años ochenta del siglo pasado, a raíz de la crisis eco‑nómica que golpea a Estados Unidos. La cultura corporativa hace alusión a la cultura como un mecanismo adap‑tativo regulador y, por tanto, puede ser creada mediante procesos de in‑teracción en grupo, además de tener la cualidad de adaptarse al entorno. El segundo paradigma es el Humanismo Radical, el cual está en contraposición a la función utilitarista; la cultura es considerada en su contexto global, incluyendo la sociedad, y el análisis se hace en profundidad mediante la comprensión de los esquemas de significación subyacentes en las inte‑racciones de los individuos al interior de la organización. A continuación se presenta un cuadro comparativo de las definiciones de cultura organi‑zacional, desde los dos paradigmas interpretados por Zapata (2002):

Cuadro 1. Definiciones de Cultura Organizacional desde el paradigma de Cultura Cor‑porativa y desde la perspectiva Humanista Radical





Deal y Kennedy (1982)

La cultura es el conjunto de creencias, de símbolos, de lemas, de héroes y de ritos en la empresa.

Linton (1945)

La cultura es “la suma de conocimientos, de actitudes y de modelos habituales de comportamientos que tienen en común y que transmiten los miembros de una sociedad en particular” (p.189)

Davis (1984)

La cultura organizacional representa un tema unificador pero escondido que da una dirección y una movilización en el ámbito de los recursos.

Aktouf (1990), Godelier (1969, 1973) y Vallée

(1985)

La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas constantes: concretas económicas, sociales y simbólicas. Aktouf se apoya en Godelier (1969, 1973) y Vallée (1985), quienes explican, a partir de Marx, y particularmente de Engels, como toda sociedad humana está sometida, en la construcción de ella misma como sociedad, a una dialéctica fundamental entre tres niveles o sistemas: el sistema de producción de bienes materiales (economía, intercambio, bienes y mercancías, técnicas, ciencias, etc.), el sistema de producción de bienes sociales (reglas, leyes, costumbres, normas, etc.), y el sistema de producción de bienes inmateriales (magia, religiones, símbolos, creencias, etc.)

Lemaitre (1984)

La cultura es un sistema de representaciones y de valores compartidos por todos los miembros de la empresa

Allaire y Firsirotu (1984)

La cultura es un sistema que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores.

Schein (1985)

Propone que se mire la cultura desde tres ángulos distintos pero ligados entre sí: artefactos y creaciones, valores, creencias fundamentales. El primer nivel incluye nociones como las creencias sobre la relación entre el hombre y la naturaleza, la orientación temporal, las creencias sobre la naturaleza humana y el concepto del espacio y de las relaciones espaciales humanas. El segundo nivel reúne los valores y la ideología, indicando los ideales y los objetivos de un grupo cultural, al igual que las vías para alcanzarlos. El tercer nivel contiene elementos como el lenguaje, la tecnología y la organización social.

Jaeger (1987)

Identifica varias categorías de creencias que forman la base de la cultura organizacional. La primera categoría comprende las creencias sobre las relaciones de la organización con su entorno. La segunda abarca las creencias sobre el carácter de la realidad y de la verdad y sobre las bases de las decisiones. Una tercera categoría de las creencias incluye el concepto que uno se hace de la naturaleza humana. Por su parte, el concepto que uno tiene de la naturaleza de la actividad humana forma la cuarta categoría de las creencias fundamentales relacionadas con la cultura organizacional. La quinta y última categoría es la concepción de la naturaleza de las relaciones humanas. Una dimensión de este concepto es la definición de la base estructural de las relaciones humanas.

Cuadro 1. Definiciones de Cultura Organizacional desde el paradigma de Cultura Cor‑porativa y desde la perspectiva Humanista Radical (Continuación)

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Zapata (2002)

Más o menos completas, más o menos complejas, estas distintas definiciones evocan valores, símbolos, mitos, filosofías de administración, creencias compartidas, lenguaje, códigos, ritos, ceremonias, anécdotas, sagas, normas, etc. El común denominador, se ve en que la cultura es un conjunto de elementos, más o menos tangibles, producidos y sobre todo, poseídos por la organización. Dicho de otra manera, la organización tiene una cultura al igual que posee una estructura o una tecnología. La cultura es una variable organizacional que moldea la identidad de la empresa.

Thevenet (1986)

La organización puede ser descrita como “un tejido de subculturas que corresponden a grupos que han desarrollado una identidad distinta al interior de las organizaciones y que poseen su modo de representación, su propia relación en el trabajo y en la empresa, su manera de mirar la vida en la organización, sus percepciones y su patrimonio común de experiencia y análisis de esas experiencias” (p.240).

Finalmente, Zapata y Rodríguez (2008) plantean un modelo para el estudio de la cultura organizacional que compren‑de trece dimensiones o componentes,

Fuente: Adaptado de Zapata (2002).

el cual parte de lo general a lo particular. A continuación se esbozan, a grandes rasgos, las dimensiones del modelo propuesto para el caso de estudio.

Cuadro 2. Dimensiones de la Cultura: Modelo de Zapata y Rodríguez

Fuente: Adaptado de Zapata (2002).

Cuadro 1. Definiciones de Cultura Organizacional desde el paradigma de Cultura Cor‑porativa y desde la perspectiva Humanista Radical (Continuación)



Fusiones y AdquisicionesHurtt, Kreuze y Langsam (2000), ade‑más de Lynch y Lind (2002), plantean que las fusiones y adquisiciones son una de las estrategias claves para el crecimiento de las organizaciones. Por otro lado, Perry y Herd (2004) destacan el papel fundamental de la planificación estratégica cuando se utilizan las fusiones y adquisiciones para el crecimiento de una organiza‑ción. Ellos sugieren que, en la década de 1990, las empresas cambiaron de enfoque para la realización de fusiones y adquisiciones, de una perspectiva de ahorro de costos a la utilización de las fusiones y adquisiciones como un vehículo estratégico para el creci‑miento empresarial, lo cual era un reto inherentemente más difícil de abarcar.

Harari (1997) enumera varias razones dadas por los gerentes para justificar una fusión o adquisición, entre las que se cuentan: obtener sinergias, eco‑nomías de escala, ahorro de costos, aumento de los productos y la racio‑nalización de canales de distribución. Selden y Colvin (2003) plantean que la razón de mayor peso es conservar los clientes de la otra organización. Por otro lado, Albizzatti y Sias (2004), y McDonald et al. (2005), mencionan que las razones estratégicas para las adquisiciones son: (i) adquirir nuevos productos, capacidades y habilidades, (ii) ampliar su alcance geográfico, (iii) la consolidación en una industria más madura, y (iv) transformar la industria actual o crear una nueva industria.

El proceso de fusión y adquisición consta, según Sinickas (2004) citado por McDonald et al. (2005), de una debida diligencia “donde cada parte trata de aprender todo lo que pueda acerca de la otra parte, para así eli‑minar malentendidos y garantizar un precio apropiado” (p.3).

Por otro lado, Angwin (2001) señala que la debida diligencia debe ser inte‑gral, donde se realice un análisis del conjunto de actividades de la empresa objetivo, no sólo un análisis de su flujo de caja y la estabilidad financiera, lo cual ha sido en muchos casos lo tra‑dicional. Perry y Herd (2004) indican que a medida que la complejidad de las fusiones y adquisiciones ha ido aumentando, el alcance y la eficacia de la debida diligencia, son también temas clave. Esta opinión ya estaba respaldada por Jensen (1982), quien cree que la mayoría de las adquisi‑ciones, durante la década de 1960, provienen de referencias a través de inversiones comerciales realizadas por los banqueros, mientras que en la década de 1970 un proceso de selec‑ción más dinámico fue utilizado para identificar candidatos.

Jensen (1982) sugiere que los candi‑datos potenciales, en ese entonces, llegan a ser bien expuestos a muchos solicitantes potenciales y puede ser difícil determinar los mejores candi‑datos disponibles para las fusiones y adquisiciones. Para superar el peligro de entrar en una guerra de ofertas

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entre los solicitantes, según Carey (2000), el comprador potencial de una empresa debe establecer criterios claros al considerar una posible fusión o adquisición. Al respecto, Jensen (1982) afirma que es necesario un examen de operatividad y de gestión de fortalezas y debilidades.

A manera de conclusión, Carey (2000) recomienda que el examen debe incluir información financiera completa, la franqueza sobre el desempeño opera‑tivo de la compañía y sus problemas, su cultura corporativa, además de una evaluación honesta de la gestión del ta‑lento humano; adicionalmente, propone que la construcción de relaciones con las empresas destinadas a la fusión o adquisición es un elemento importante.

Análisis y discusiónInicialmente, se requiere hacer una breve contextualización de la organiza‑ción absorbida y el grupo que la adqui‑rió ‑en este caso el objeto de estudio. Rica Rondo (empresa absorbida) nace en 1968, en la ciudad de Cali. Es pro‑ducto de la unión de cuatro socios y la visión y entusiasmo de su presidente, William B. Murray. En poco tiempo, obtienen un gran prestigio por ser una empresa innovadora fundamentada en la calidad de sus productos, el buen servicio y la cercanía a sus clientes y consumidores. Su imagen se consoli‑da en el año 1971, cuando obtuvo del comité organizador de los VI Juegos Panamericanos realizados en Cali, el

contrato para suministrar 40.000 libras de productos derivados de la carne, tales como jamones, salchichas, etc., para la alimentación de los deportistas participantes, adjudicación que signifi‑caba un honor y un reto.

Por otro lado, la empresa Alimentos Cárnicos, es la suma de siete compa‑ñías adquiridas por el Grupo Nacional de Chocolates (actualmente Grupo Nutresa, y que adquiere a Rica Ron‑do), todas con una historia particular de éxito en los negocios, y procedentes de diversas circunstancias empresa‑riales. Operativamente funcionan bajo una sola estructura organizacional mayor, denominada Negocio Cárnico, que incluye también la empresa Zenú, la primera que adquirió el Grupo en 1960 por medio de su empresa Noel, pero que en términos legales aparece independiente. El grupo empresarial aludido está estructurado, hoy en día, por líneas de negocio.

En 1970, el Negocio Cárnico adquiere dos importantes compañías del sector de estos productos: Frigorífico Suizo (Bogotá), y Salchichería Continental (Barranquilla). En 2002, compra la empresa Rica Rondo, ubicada en Cali. El Grupo posee también una empresa de carnes frías en Venezuela, Hermo, y dos en Panamá, Blue Ribbon y Berard, adquiridas en 2006 y 2008, respectivamente.

Luego, se obtiene la caracterización de la cultura organizacional de Rica



Rondo en tres periodos de tiempo diferentes: antes de la venta, en el proceso de integración con el Grupo Nutresa, y después de la integración. Desde el análisis de la cultura con el modelo planteado por Zapata y Ro‑dríguez (2008), Rica Rondo cumple con varios parámetros que permiten concluir que tuvo una cultura corpora‑tiva antes de la venta y en medio de ésta. Las características y elementos que fundamentan esta afirmación son:

• La existencia y actividad de un líder inspirador, quien trabajó de manera incansable para comu‑nicar su visión de organización, estructurando un equipo directivo que le apoyó constantemente.

• La formalidad con que se llevó a cabo el proyecto empresarial, empezando por la declaración de su filosofía organizacional, y la definición de sus postulados iniciales: visión, misión, valores corporativos, credo organizacio‑nal, estructura, etc.

• El logro de un clima laboral ade‑cuado que permitió la continuidad en sus propósitos como compañía.

• La existencia de una serie de líde‑res funcionales que adoptaron la visión de su presidente corpora‑tivo, y trabajaron bajo una óptica de integralidad y alto compromiso, logrando un modelo administrativo y cultural único, perfectamente identificable y diferenciable.

• El fervor con que todos los co‑laboradores de la organización

asumieron cada reto planteado, su permanente participación y el orgullo y sentido de pertenencia que se gestó a nivel de todos sus estamentos.

• La clara identificación y reco‑nocimiento alcanzado entre los clientes y consumidores, facilitó a la empresa su desempeño en el mercado, por la simpatía que des‑pertó la manera de administrarla, y el grado de compromiso eviden‑ciado en sus colaboradores.

Por otro lado, la cultura organizacio‑nal producto de la integración con Alimentos Cárnicos, empresa del Grupo Nutresa, no está conformada a plenitud por ser aún un grupo joven. Es probable que llegue a consolidarse como una empresa con una cultura identificable y acorde con sus propósi‑tos organizacionales. Al respecto, hay varios puntos significativos que permi‑ten vislumbrar la afirmación anterior:

• Se evidencia un propósito definido y declarado de alcanzar un modelo de cultura organizacional por los directivos de la organización, y se le concede internamente mucha importancia, en la actualidad.

• Hay un liderazgo claro de sus dirigentes y un trabajo metódico, organizado y con amplios recursos de áreas como Desarrollo Humano y Organizacional; además, cuenta con una buena asesoría externa.

• Sus fundamentos estratégicos tales como visión, misión, la defini‑

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ción de sus valores empresariales, la disciplina y seriedad con que se está afrontando el proceso de implementación, la declaración de su filosofía organizacional, y los recursos materiales con los cuales cuenta, indican una consistente actitud y propósito.

• Se ha construido un clima laboral adecuado, lo cual facilita induda‑blemente la consolidación cultural deseada.

• La probidad, la convicción y la intención explícita de sus líderes funcionales (mandos medios), de acompañar el proceso y compro‑meterse con él, apalancados en un modelo administrativo exitoso, acostumbrado a excelentes resul‑tados operacionales, se acoplan a las intenciones de los altos mandos.

• El entusiasmo paulatinamente acrecentado entre sus colabora‑dores supera las desconfianzas iniciales en el proceso de inte‑gración, percibidas a raíz de la procedencia de las distintas orga‑nizaciones con rasgos culturales diferentes entre sí, pero que se nota avanzando hacia un estado de confianza cada vez mayor, y hacia la configuración de un nuevo y colectivo sentido de pertenencia.

• El progresivo aprecio actual del medio externo y el mercado, que inicialmente mostró muchas re‑sistencias y temores al considerar que la conformación de una em‑presa tan poderosa podría llegar

a ser una amenaza, incluso con riesgos de afectar a los clientes y consumidores por su dominio del mercado.

Cabe aclarar que la cultura organi‑zacional no es solamente lo que se expresa en las carteleras de la compa‑ñía, o en sus enunciados estratégicos de visión, misión, y demás principios fundamentales. La cultura organiza‑cional es una manifestación viva, que se siente y se expresa en las perso‑nas que hacen parte de la compañía; en su forma de comportarse como miembros, en los principios y valores que reconocen y practican. Aunque se inculque desde sus dirigentes, cuando el personal la acepta y se involucra en ella haciéndola suya, la participación en el desarrollo conlleva a que los colaboradores de la organización se sientan felices, integrados y motiva‑dos, más allá del aspecto económico, lo cual genera compromiso y credibi‑lidad entre sus estamentos, así como un ambiente laboral positivo.

Teniendo en cuenta las recomenda‑ciones de Carey (2000) acerca de la cultura organizacional como elemento partícipe de los procesos de fusión y/o adquisición, se puede destacar que, en algunos casos, éstos ocurren de manera hostil, cuando el propósito fundamental de las organizaciones compradoras es simplemente eliminar un competidor, acción que en muchas ocasiones se justifica económicamen‑te como inversión, cuando además de



sus listados de clientes o participacio‑nes en el mercado, no se le concede gran valor al talento humano del cual dispone la entidad comprada o adqui‑rida, y mucho menos a sus valores culturales como organización. Dichas situaciones son oportunidades en las que, con frecuencia, predomina el ego de los directivos compradores, y en donde la satisfacción de aparecer como vencedores en el mercado, les lleva a incurrir en excesos de arrogan‑cia que, finalmente, terminan siendo un cuadro de derroche y desperdicio.

Por otro lado, cuando los procesos de fusiones o adquisiciones llegan a configurarse como un vehículo estra‑tégico para el crecimiento empresarial, tal como lo plantean Perry y Herd (2004), los valores agregados pueden resultar inmensamente inestimables, una especie de tesoros ocultos que, al conocerlos y aprovecharlos apropiada‑mente, pueden magnificar el resultado estratégico de la compra. Y este es uno de los aspectos que se destacan dentro del análisis del proceso lleva‑do a cabo al, hoy, grupo empresarial Nutresa, con respecto a la compra y posterior integración de Rica Rondo a su conglomerado empresarial.

Al evaluar las características de la em‑presa adquirida, el grupo comprador ha encontrado que su equipo humano y sus valores organizacionales confi‑guraban un modelo particularmente atractivo de cultura organizacional, y se tuvo el tacto para realizar un proce‑

so de integración suficientemente cui‑dadoso que llevó a conocer en detalle, asimilar y aprovechar, en beneficio de toda la organización, las cualidades de la gente y los valores de Rica Rondo. Parte de ellos, tanto funcionarios como valores, fueron migrando a las otras compañías del grupo, aprovechando, en toda su extensión, su potencialidad y llegando a aportar múltiples elemen‑tos claves a la cultura organizacional de todo el Grupo Nutresa.

Entre organizaciones diferentes, siempre habrá componentes distintos y divergentes, pero cuando la alta di‑rección de una empresa no cede a la tentación de arrasar con las entidades compradas, surgen valores agregados que pueden llegar a magnificar el sentido estratégico de la operación de compra, volviéndola más relevante y satisfactoria. Sin embargo, esa no es la práctica más habitual.

Los procesos de adquisiciones, gene‑ralmente, se han sustentado ante las juntas directivas con razonamientos meramente económicos o financie‑ros. El aprovechamiento de un precio atractivo, la eliminación de un com‑petidor, la consecuente disminución de la inversión necesaria para estar contrarrestando sus actuaciones en el mercado, o los potenciales ren‑dimientos sobre el capital, flujos de caja y estabilidad financiera, como lo afirman Selden y Colvin (2003), son las razones más escuchadas y apetecidas por las juntas directivas en el proceso

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de aprobar una adquisición. No es habitual que en la justificación de una adquisición, se tengan en cuenta como razones importantes los valores agre‑gados generados por la cultura orga‑nizacional existente, en parte, porque se consideran aspectos intangibles, difíciles de cuantificar o valorar.

En un inicio, la investigación de la que se deriva este artículo pretendía dar únicamente una afirmación acerca de la cultura organizacional como una he‑rramienta funcionalista que garantiza la motivación de los colaboradores y, asimismo, aumentar su rendimiento y la productividad de la organización. No obstante, desde el punto de vista de autores como Ouchi (1982), y Peters y Waterman (1982), quienes conci‑ben la cultura como un mecanismo adaptativo y regulador, denominado actualmente como cultura corporativa, implica que sea moldeada desde sus dirigentes, a fin de llevar la empresa a resultados exitosos. Por tanto, la cultura organizacional de Rica Rondo terminó siendo un factor clave que acrecentó el éxito en el proceso ad‑quisición de esta compañía por parte del grupo Nutresa.

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carlos hernán isaza vélez - uao

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