Carlos Rodríguez-Pastor persivale (interbank)

Carlos Rodríguez-Pastor Persivale ha dirigido durante casi 15 años el destino del grupo empresarial que heredó de su padre, y lo ha llevado a un lugar expectante. Para algunos, está gestando el grupo empresarial más importante del Perú. ¿Quién es el líder del grupo Interbank? ¿Cómo forjó su proyecto? ¿Qué ha conseguido y cuáles serán sus próximos pasos?Por Christian Navarro Rojas

Tras la desaparición de su padre, en agosto de 1995, un joven de 36 años tuvo que hacerse cargo de la presidencia del cuarto banco más importante del país. Pasados casi 15 años de este suceso, Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP) ha llevado al grupo Interbank a consolidarse como uno de los cinco principales grupos empresariales peruanos, con ingresos superiores a US$1.270 millones anuales, “el 1% del PBI”, como reza su memoria institucional. Pero no solo eso.

Mientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de los rubros financiero, inmobiliario y servicios, hoy cobija más de 30 organizaciones y ha agregado a la lista los rubros comercio minorista, turismo e industria. En ese mismo lapso, su empresa “madre”, Interbank Financial Holding Perú Ltd., ha pasado de reportar una pérdida de S/. 18 millones a ganar casi S/. 460 millones.

CRP es, además, de esos raros empresarios preocupados por la gente. Cuatro de las empresas del grupo figuran entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Perú, en un ránking que todos los años elabora el Great Place to Work (GPTW) Institute. Y tres de ellas están entre las 20 primeras GPTW de América Latina.

¿Quién es CRP? ¿Cuáles son sus raíces? ¿Cuál es su filosofía? ¿Cómo ha logrado forjar el Grupo Interbank que hoy conocemos? ¿Qué quiere para el futuro? Aunque él persiste en mantener el perfil más bajo posible, aquí presentamos una aproximación a su historia y a sus ideas.

En el nombre del padreCarlos Tomás Rodríguez-Pastor Persivale nació hace unos 50 años, mientras su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, complementaba sus estudios de derecho en la Pontificia Universidad Católica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor de seis hijos del matrimonio formado por un abogado y hombre de negocios, y la pintora Haydée Persivale Serrano, que también tuvo otros cinco vástagos: Ana María, Jorge, los mellizos Álvaro y Susana, y Fernando.

CRP también es el tercer Carlos en tres generaciones de la familia, tras su abuelo y su padre. Ambos fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedicó a la enseñanza

del Derecho y fue un activo político y funcionario público. Diputado por Huancavelica, funcionario del Ministerio de Justicia y ministro de Educación en el “ochenio” de Manuel A. Odría, recibió las Palmas Magisteriales en el grado de Amauta por su colaboración con el desarrollo de la educación, la ciencia y la cultura en el Perú.

El segundo hizo una meteórica carrera en el Banco Central de Reserva del Perú. En 1968, cuando era gerente general del BCR, el Gobierno Militar lo acusó de venderle ilegalmente US$ 30 millones a la International Petroleum Company. Y aunque el Poder Judicial lo exculpó años más tarde, la familia Rodríguez-Pastor Persivale se vio obligada a huir del país por la frontera con Ecuador hacia Estados Unidos.

En 1983, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza regresó al Perú como ministro de Economía del segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, tras haber hecho carrera en el Wells Fargo Bank de Estados Unidos. Sin embargo, al año siguiente renunció junto con todo el gabinete que presidía Fernando Schwalb López-Aldana, debido a la indecisión política en torno a achicar el tamaño del Estado y reducir su déficit fiscal. El año 1994 significaría su regreso triunfal al Perú, con la compra de Interbanc [nombre del banco en ese entonces] por US$ 51 millones. El año siguiente, un ataque cardíaco terminó con su vida en Royal Oak, Michigan.

Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia para CRP. “No era solo mi padre, también era mi mejor amigo y respetaba lo que yo hacía [...] Siempre estuvimos juntos y eso es algo que extraño mucho”, dijo en octubre de 1995, cuando intentaba apaciguar los rumores de que el banco se vendería tras la muerte de su progenitor.

Perfil del líder

Pese a que es una figura pública y hasta ha sido premiado como uno de los empresarios más influyentes en la región, CRP no es nada amigo de las entrevistas. A través de Ramón Barúa Alzamora, gerente general de Interbank Financial Holding Perú Ltd., nos hizo saber que tampoco estaba de acuerdo con un reportaje sobre él y su grupo empresarial, y que declinaba dar cualquier entrevista, como siempre lo ha hecho con los medios de prensa locales. Ese es uno de los rasgos que lo caracteriza.

¿Por qué prefiere el silencio? “Le gusta mantener el perfil bajo”, “prefiere que el grupo haga cosas, no que hable”, “prefiere que se muestren otros”, “siente que no gana nada”, dijeron varios ejecutivos cercanos al líder de Interbank. Sin embargo, su historia familiar tendría más que ver con ese hecho. Su padre decidió ser una figura pública en el Perú, expuesta a la prensa, y pagó el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. El pequeño CRP frisaba los 10 años cuando su familia se vio obligada a dejar el país. Y tras su salida del MEF, en 1984, su padre tuvo que regresar continuamente al Perú para responder a un Congreso que lo cuestionaba por haber destinado fondos públicos para solventar las obligaciones del quebrado Banco Comercial del Perú (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea. Durante ese año y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su casa, en Surco, también fueron una amenaza constante.

Según los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irónico, obsesivo y previsor, apostador nato (con alma de “trader” dicen algunos), pero también preocupado por la gente y por continuar haciendo negocios en su país, al que le ve un gran potencial.

Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora única entrevista que CRP dio, hace casi ya 15 años, a un medio peruano. Virginia Rey-Sánchez, autora de la nota, lo retrató como un hombre bastante parco. El resultado, publicado

el lunes 9 de octubre de 1995 en la página E11 de El Comercio, no le gustó a CRP, pues sentía que habían tergiversado sus palabras y que lo mostraban como una persona frívola.

Hizo llegar sus comentarios a Rey-Sánchez a través de Ismael Benavides, entonces gerente general de Interbank, quien le hizo saber también que CRP nunca más volvería a dar una entrevista, quizá como un pretexto para que los periodistas no lo busquen más. Benavides, que hoy trabaja para la naciente industria petroquímica local, tampoco quiso declarar para este reportaje.

Lo que Rey-Sánchez puso en evidencia aquella vez fue que la formación del entonces nuevo líder de Interbank no era la típica peruana, ni su forma de pensar. Desde los 10 años tuvo su casa en Estados Unidos, “pero regresaba 18 veces al año al Perú [...] yo no soy un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad [...] [Ser presidente de uno de los bancos más grandes del país] no es ni fácil ni difícil, es solo un trabajo”, decía. CRP había estudiado Ciencias Sociales en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus padres vivían en San Francisco, e hizo su maestría en Administración de Negocios en Amos Tuck, la escuela de negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores aún pertenece.

La formación en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y posgrados de Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino muy competitivo, algo que, según afirma un ejecutivo que trabajó en el grupo Interbank, se demuestra también en un ámbito fuera de la oficina: los deportes. Su afición por correr en las mañanas por los malecones de Miraflores es conocida, y también que alguna vez viajó a su departamento en Manhattan (Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratón que todos los años se realiza en esa ciudad. Gusta asimismo del fútbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que no es bueno con el balón. “Hay un

campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane. Trata de jalarse a todos los que jugaron bien el año anterior”, dice un ex ejecutivo del grupo.

Pero también es una persona obsesiva con sus negocios. “Cada vez que ve algo nuevo en alguna publicación o en sus viajes, nos envía correos electrónicos para que sepamos del tema y probemos la idea”, cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsión es algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus empresas tiene un pequeño “book” donde se guardan los compromisos (metas) del año, las proyecciones y un cuadro de mando integral (“balanced scorecard”) con los principales indicadores de gestión, que se sigue cada mes. Es por eso también que, en noviembre del 2008, cuando se sentían los primeros efectos de la última gran crisis económica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena) que ya le había pedido a todos sus gerentes tener un plan “B” listo para ejecutar si la economía peruana se contagiaba, dentro de una cultura de austeridad y en la que se priorizarían los proyectos de inversión.

Por supuesto, consultados aquí en Lima, sus voceros también dijeron que los medios chilenos que recogieron la noticia “lo habían tergiversado por completo”. Aquella vez expuso sobre las bondades del mercado peruano y sobre las oportunidades de inversión que él vislumbraba, quizá siguiendo una tarea que él reconocía en su padre. “Mi padre era un enamorado del Perú, un embajador que siempre invitaba a empresarios extranjeros a invertir en el país”, dijo en octubre del 2005.

En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. “Los negocios en los que está le gustan verdaderamente, por eso no tiene problemas con repartir carritos o canastillas en sus supermercados, o con hacer de cajero en sus bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de ejecutivo que preferiría estar en un yate, descansando”, nos comentó un colaborador cercano.

Los años que lo cambiaron todoDefinitivamente, 1995 fue uno de los años clave para el hoy líder del grupo Interbank, que con 36 años a cuestas y una intensa carrera forjada a lo largo de siete años en la banca de inversión en Nueva York, tuvo que asumir la presidencia del banco rodeado de gente de la entera confianza de su padre, como Ismael Benavides, gerente general hasta el 2007 y viceministro de Economía durante la gestión de Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza al mando del MEF.

En esos primeros años al mando de Interbank, su madre, Haydée Persivale de Rodríguez-Pastor, habría sido quien puso freno a los ímpetus de su hijo por usar al banco como plataforma para iniciativas empresariales más arriesgadas. Quizá la viuda de CRPM creía que el joven Carlos aún necesitaba aprender de la gente de mayor experiencia que tenía a su lado.

Sin embargo, CRP consiguió arreglárselas para llevar a cabo sus propios proyectos independientemente del banco. En 1999, junto con otros dos inversionistas y la participación del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquirió Cineplex, hoy la primera cadena de multicines en el Perú a través de su marca Cine Planet. La gestora de la iniciativa

fue su incubadora de negocios Nexus Capital Partners (o Nexus Group, como la conocen varios).

Cuatro años más tarde, en el 2003, Nexus también jugaría un papel clave en el nacimiento de la cadena de hoteles Casa Andina y en la adquisición de Supermercados Santa Isabel, en ese entonces en manos de la holandesa Royal Ahold. Aquella vez, CRP sí echó mano de los fondos de las empresas del grupo Interbank, pues la aseguradora del grupo, Interseguro, aportó US$ 22 millones de los US$ 56 millones que demandó la operación, con lo que llegaron al límite establecido por la SBS para inversiones en empresas afiliadas. El otro inversionista fue Compass Group, una firma de inversiones en mercados emergentes liderada por el chileno Manuel José Balbontín y en la que CRP también tenía participación (la cual fue vendida recientemente). Balbontín y CRP trabajaron juntos en la banca de inversión del Citibank y, luego, en el Banco Santander.

La compra de Santa Isabel en el Perú fue el Rubicón de CRP, pues había apostado sus fichas a hacer de Interbank el banco número uno en banca de personas, algo que aún está en pos de conseguir luego de años de arduo trabajo. Y también le costó enemistarse con Erasmo Wong, el líder de la Corporación Wong y hasta ese momento director del banco, pues su cadena de supermercados también quería hacerse de Santa Isabel, pero sin ningún socio que le hiciera sombra.

El supermercado financieroLa compra de la empresa dueña de los hipermercados Plaza Vea no fue una pera en dulce. En menos de dos años, CRP cambió toda la plana

gerencial que había reclutado Ahold por ejecutivos de su entera confianza y delegó al brasileño Norberto Rossi, otro de sus jales, la gerencia general. La idea de CRP: masificar el crédito con la plataforma de la cadena, que en ese entonces tenía 36 tiendas y vendía casi US$ 235 millones anuales. Aquella vez, incluso, Juan José Marthans, al mando de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, opinó que no estaba de acuerdo con la utilización del dinero de los clientes de Interseguro para esta compra.

Se decía que otro ejecutivo que habría manifestado su discrepancia con esta operación para una expansión más agresiva de Interbank era el mismo Ismael Benavides, pero, no obstante, no tuvo problemas en aceptar la presidencia de la empresa de supermercados. Benavides habría apostado por un esquema de crecimiento más tradicional en el negocio bancario. Pero, ya sabemos, los planes de CRP eran otros.

Jorge Flores, el desparecido gerente general del banco, lo explicó de la siguiente manera: “Cuando hemos llevado el supermercadismo a provincias, hemos cambiado la forma de vida de las personas. En Huancayo, con la inauguración de nuestro supermercado [2008], a pesar de los problemas que hemos tenido para conseguir información crediticia, hemos otorgado 20.000 tarjetas y vamos a seguir creciendo. La simbiosis entre supermercado y banco es muy importante en términos de bancarización”.

En marzo del 2004, Supermercados Santa Isabel cambió su denominación social a Supermercados Peruanos y comenzó una carrera de inversiones que la ha llevado a contar hoy con 58 supermercados y

ventas anuales por más de US$ 720 millones. La dueña de las cadenas Vivanda, Plaza Vea y Mass aporta nuevos consumidores y clientes para las operaciones financieras del grupo. “Interbank es un grupo interesante y relativamente nuevo. Tener las operaciones de ventas minoristas asociadas a la banca es una combinación poderosa en una economía con una alta tasa de informalidad”, dice César Fuentes, catedrático del área de Economía y Finanzas de ESAN, una de las escuelas de negocios más prestigiosas del país. Fuentes también destaca que esta combinación ha hecho posible que el grupo Interbank acceda a toda una masa de consumidores de los niveles socioeconómicos C y D a la que otros grupos minoristas o bancarios no han podido llegar con tanto éxito.

Con igual fuerza, el grupo ha emprendido otras iniciativas de carácter comercial e inmobiliario que complementan su esfuerzo por conseguir sinergias entre la banca y el comercio minorista: la creación de la operadora de centros comerciales Real Plaza, la de Tiendas Peruanas (que maneja la tienda por departamentos Oechsle) y la de Financiera Uno, que maneja la tarjeta de crédito Oh! de Oechsle.

Esta estrategia explicaría gran parte de los resultados que el banco reportó el año pasado, fruto también de una cadena de distribución compuesta por tiendas financieras, cajeros y agentes Interbank, que han prácticamente invadido el mercado local, y que es la segunda más grande de la banca nacional, solo por debajo de la del BCP. Los ingresos financieros de Interbank aumentaron en 29% frente al 2008, mientras que sus utilidades lo hicieron en 59%. En ese esquema, las operaciones de banca de personas representaban más de 50% de las colocaciones

netas del banco. Una diferencia sustancial respecto a una institución que en 1994 estaba especializada en créditos al sector pesquero.El factor GPero, sin duda, la revolución más importante que ha emprendido CRP con sus empresas está en el factor humano. “Él entiende que la gente es el cuello de botella al crecimiento de cualquier iniciativa empresarial en el Perú”, dice un director de una de sus empresas. Por eso procuró, primero, atraer talento ejecutivo a sus negocios.

El camino ya se lo había mostrado su padre en Interbank. “A diferencia de muchos presidentes de bancos que llenan sus directorios con ejecutivos ‘sí-señor’ (yes-men), CRPM ha conseguido atraer a hombres de negocios talentosos e independientes con un ‘expertise’ real y amplia experiencia en minería, comercio minorista, seguros y manufactura”, escribía Sally Bowen en 1995 en la revista Euromoney, en una nota sobre el retorno de CRP padre a los grandes negocios nacionales, publicada meses antes de su deceso. Los directorios de las empresas del grupo siguen la misma tónica hoy.

A ello se ha sumado una agresiva política de atraer talento ejecutivo peruano formado, de preferencia, en las escuelas de negocios de la “Ivy League” de Estados Unidos, las ocho universidades privadas más antiguas y de mayor prestigio de la costa este de ese país: Brown, Columbia, Cornell (The Johnson School), Dartmouth (Amos Tuck School of Business), Harvard (Harvard Business School), Pennsylvania (The Wharton School), Princeton y Yale. El laboratorio, por supuesto, su incubadora de negocios Nexus Group. “La principal característica de Nexus es que con la contratación de gente talentosa se asegura un

tratamiento muy profesional en la asesoría, monitoreo y desarrollo de las inversiones”, comentó Diego de la Torre, presidente del Pacto Global en el Perú, en un artículo sobre los “inversionistas ángeles” publicado el año pasado.

En octubre de 2009, en un artículo escrito por Lucien Chauvin para la revista Time, CRP apareció declarando por última vez ante un medio, explicando su idea: “Para prosperar [Interbank] tenía que ser competitivo a escala global. Por eso la empresa puso como ‘benchmarks’ a empresas como Southwest Airlines, Ritz-Carlton y a algunos bancos, para entender lo que se necesitaría. Comenzamos a aprender y, poco a poco, comenzamos a reclutar”. Como producto de ese aprendizaje el banco tiene hoy cerca de 50 ejecutivos con una maestría en Administración de Negocios en Estados Unidos. Con la misma idea se han poblado los cuadros ejecutivos de las demás empresas del grupo.

Para apoyar y potenciar la formación de su gente, el grupo ha conformado la Universidad Corporativa Interbank, una escuela eminentemente práctica en la que todos los trabajadores aprenden soluciones concretas a los problemas reales que se les presentan, asesorados por especialistas, la mayoría colaboradores del grupo. Es más, quien dirige la Universidad es un graduado de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia con una maestría en Educación en la Universidad de Harvard, Jonathan Golergant.

CRP es, además, un convencido de que la gente tiene que estar contenta en su centro de trabajo, por lo que sus gerentes monitorean

sus avances a través de las pruebas anuales que realiza el Great Place to Work Institute Perú. Cinco de las 11 primeras empresas de este ránking anual del 2009 son del grupo Interbank: Cine Planet, Interseguro, Interbank, Supermercados Peruanos y Casa Andina. Las únicas cinco peruanas en los primeros puestos. “El banco para media hora para que todos hagan la encuesta”, nos contó al respecto un ex ejecutivo del grupo.

Ana María Gubbins, gerente general del GPTW Institute Perú, explica que este resultado no es gratuito, pues CRP “es consciente de que el éxito de un grupo depende en gran parte de su equipo”. Gubbins resalta, además, el auténtico compromiso que tienen sus principales líderes con mantener un buen clima laboral, “que viene de arriba, de la presidencia del grupo, de sus directores y gerentes”. Ello se ve plasmado en los niveles de credibilidad que existen en la empresa: por encima de 85% de sus trabajadores. “Es algo importante si se considera que hay empresas en las que solo 40% de los colaboradores creen en ellas. ¿Se imaginan los niveles de participación, innovación, compañerismo y compromiso? Cuando hay credibilidad mutua entre los trabajadores y sus líderes, el camino está abierto hacia el éxito”, afirma.

Elsa del Castillo y Gustavo Yamada, catedráticos de la Universidad del Pacífico, destacaron el 2008 en su libro Responsabilidad social y buen clima laboral: una fórmula ganadora el caso de Interbank como una de las siete empresas locales que tiene un excelente clima laboral y que es un “buen ejemplo del cambio de paradigma en el manejo de una institución financiera que puede combinar los más altos estándares de

solidez y profesionalismo, propios de un banco de primer nivel, con un espíritu jovial y un ambiente de trabajo dinámico, estimulante e incluso divertido y a veces lúdico”.

Otros negociosNo todo ha sido éxito en la historia del grupo, que también ha querido participar en otros negocios, sin alcanzarlo. Quizá los casos más sonados sean la compra del Banco Wiese Sudameris, el 2005, y la de Maestro Home Center, la tienda de mejoramiento del hogar, antes en manos del grupo Pisopak. El primer objetivo lo hubiera catapultado al segundo puesto en el negocio bancario en el Perú, mientras que Maestro le hubiera dado una plataforma mayor en su apuesta por el comercio minorista y en una coyuntura creciente de la demanda por materiales de construcción y artículos para equipar el hogar.

El Wiese Sudameris cayó, finalmente, en manos del canadiense Scotiabank, y Maestro, en manos de otro banquero de inversión peruano, Jesús Zamora, y de su consultora Enfoca. En ambos casos, la propuesta de Interbank resultó insuficiente para satisfacer los apetitos de los vendedores. Y es que “CRP no compra caro nunca”, dicen quienes lo conocen de cerca.

Pero el grupo también ha comenzado a diversificar sus operaciones a otros rubros y el 2007 se inició el desarrollo de la rama industrial. En marzo de ese año, Nexus sí tuvo éxito en adquirir 50% de la líder peruana en el negocio de envolturas flexibles, Peruplast, antes propiedad del germano-estadounidense Hans Traver, con 76 años en el momento de la venta. Cabe destacar que esta compra se realizó en

conjunto con Alusa, del grupo chileno Luksic, que ya era accionista de Peruplast. Ahora, la empresa industrial, con ventas superiores a US$ 100 millones anuales, se alista para instalar una nueva planta de envases flexibles en Lurín, que, según Carlos Bragagnini, su gerente general, le permitirían consolidarse en el mercado durante los próximos 10 a 20 años.

Mientras tanto, el grupo también ha tomado posiciones en Textil San Cristóbal, a través de Victoria Global Opportunities, una firma vinculada a Nexus que en marzo del 2008 compró las acreencias del BCP en la ex empresa textil del grupo Raffo. Sin embargo, aún está por verse si San Cristóbal, cuyo plan de reestructuración se aprobó en diciembre pasado, puede salir airosa de la severa crisis que atravesaron las exportaciones de confecciones.

Hacia dónde vaPero ¿cuál es el derrotero del grupo Interbank? Según fuentes cercanas, CRP apostaría por un país que tiene las condiciones para ser una nación del primer mundo en los próximos 20 años, y cuyo consumo seguiría creciendo a tasas más que interesantes. Así, el grupo tendría tres áreas principales de desarrollo en los siguientes lustros: los servicios financieros, el comercio minorista (que implica, además, el desarrollo de proyectos inmobiliarios) y la educación.

Para ello, el grupo se apoyaría en dos elementos que lo distinguen de otras organizaciones: su gestión del talento y su capacidad para financiarse fuera del país. “El grupo siente que su diferencial está en la gente, tiene pasión por la gente ‘top’ y busca que quienes trabajan en

él se sientan orgullosos de hacerlo, aunque no necesariamente paga los sueldos más altos del mercado”, dice un ejecutivo consultado. Por otro lado, el grupo ha demostrado en reiteradas ocasiones que es capaz de conseguir capital para sus proyectos, sobre todo por la experiencia de CRP como banquero de inversión y su red de contactos globales.

En ese sentido, la venta de alguna de las empresas del grupo, como han especulado desde siempre algunos periodistas, parece ser todavía una alternativa lejana. Por eso es que a inicios del 2007 CRP le habría pedido al Banco Santander un precio cuatro veces mayor al que alguna vez le ofreció por las operaciones de Interbank.

Más bien, “hoy el grupo percibe que sus limitantes para el crecimiento en los próximos años son la gente y el tiempo para evaluar diferentes proyectos”, dice una fuente consultada. Es más, al grupo sí le preocupan los cuellos de botella que vaya a tener la economía peruana de cara al desafío de seguir creciendo y un mayor avance de las reformas estructurales. La visita de Michael Porter, el gurú de la estrategia y la competitividad a nivel mundial, el año pasado, auspiciada por el grupo Interbank, respondería a esta inquietud. De hecho, se planea traerlo de vuelta este año para que exponga en la CADE 2010 y dé sus propuestas ante los empresarios y, sobre todo, ante los próximos candidatos presidenciales. CRP conoció a Porter hace algunos años, cuando se sentó junto a él en la reunión del Foro Económico Mundial, en Davos, Suiza.

La pregunta sería, entonces, ¿en qué negocios no quiere estar el grupo Interbank?, toda vez que otros conglomerados empresariales como Romero y Brescia han estructurado planes para invertir en sectores

primario-exportadores como la minería o la pesca. “La minería, por ejemplo, no le apasiona”, dice el ejecutivo consultado, y reitera: “El grupo estará en todo negocio donde pueda sentir que la gente haga la diferencia”.

Quizá un ejemplo de ello es la incursión del grupo en una iniciativa que mezcla servicios y entretenimiento, como la de los clubes urbanos Sparza Club, un proyecto en el que se invertirán S/. 140 millones para la construcción de siete clubes de esparcimiento hasta el 2012 y en la que la desarrolladora inmobiliaria del grupo, Urbi Propiedades, se ha asociado con la mexicana Organización Britania, que opera clubes de este tipo en México y Guatemala.

Para Fuentes, de ESAN, más allá de la búsqueda de una tienda de mejoramiento del hogar para terminar de cerrar un modelo de negocios seguido por la chilena Falabella, el grupo aún podría desarrollar más propuestas en el rubro supermercadista, como la que hoy lleva a cabo la holandesa Makro para atender a negocios.

Sucesores y desafíosFinalmente, ¿le preocupa a CRP tener un sucesor? Parece que todavía no. “Somos un grupo joven, ya comenzaremos a ver esto, pero por el momento no es una prioridad”, comenta otro de los ejecutivos del grupo. Para escalar posiciones, según el propio CRP, no hay que tener el apellido Rodríguez-Pastor. Por eso, el nombre de la familia no está asociado al banco. “Acá es meritocracia pura”, comentó otro ejecutivo del grupo, que señala que todos sus gerentes “top” trabajan con autonomía y una orientación muy centrada en resultados.

Lo que sí estaría dentro de las prioridades del grupo sería encontrar un reemplazo para el desaparecido Jorge Flores en el puesto de gerente general del banco, un cargo que hoy recae directamente en CRP. Entre los candidatos habrían trascendido dos nombres, el del ex ministro de Economía Luis Carranza y el del gerente general de Alicorp, Leslie Pierce. Sin embargo, fuentes allegadas a ellos han descartado de plano esta posibilidad. Carranza, si bien está trabajando en la próxima presentación de Michael Porter en la CADE 2010, es director del BBVA en Chile; mientras que Pierce continúa al mando de Alicorp, la gigante de consumo masivo del grupo Romero. “CRP tiene en muy buena consideración a Pierce”, dijo un ejecutivo del grupo Interbank que conoce a ambos.

Entre tanto, también hay quienes vislumbran que el grupo aún tiene desafíos. “Luego de su incursión en el sector de ventas minoristas, el grupo hasta ahora solo ha pasado por el tramo expansivo del ciclo económico. Hay que observar qué pasa en una contracción, una prueba por la que sí ha pasado el BCP”, dice un analista. Lo cierto es que en un año de desaceleración y crisis global como el 2009, las empresas del grupo continuaron con sus planes de inversión, lo cual las ha dejado expeditas para retomar el crecimiento de la economía y ganar espacio frente a competidores indecisos en la coyuntura.

¿Y la internacionalización de sus empresas? “Aún no es prioritaria”, señalan, “en tanto hay muchas oportunidades en el mercado peruano”. Quizá por eso su única aventura foránea sea con la cadena de cines Movie Land en Chile.

Parece, pues, que para el grupo Interbank el largo camino de consolidarse va viento en popa. Mientras tanto, CRP alista las próximas cartas que jugará sobre la mesa de la economía peruana.

La bolsa de compras del holding de Carlos Rodríguez-Pastor

Ocho de las doce empresas de Intercorp Retail y NG Restaurants, del grupo Intercorp, han sido producto de adquisiciones

Una de las más recientes adquisiciones del grupo Intercorp fue Cassineli(Foto: Difusión)

¿Comprar una empresa con un nombre ya consolidado y un mercado ya ganado o empezar de cero? Esta parece ser una pregunta fácil de responder, pero en realidad involucra múltiples aristas.

Para Fredy Alvarado Rosillo, director de la Escuela Profesional de Márketing de la Universidad San Martín de Porres, tomar uno u otro camino dependerá de los objetivos que busque la compañía.

Precisa que si se tiene solo crecimientos vegetativos es mejor pensar en una integración horizontal (compra de empresas) para ganar participación de mercado, lo cual resulta más atractivo que desarrollar planes internos con estrategias intensivas, como extensiones de líneas, nuevos formatos, etc.

Otro momento en el cual puede ser interesante crecer inorgánicamente es cuando no se tiene ‘expertise’ en el mercado.

Este es precisamente el caso del grupo Intercorp, que ha encontrado en las compras su mejor receta. Si escarbamos solo en sus negocios gastronómico y de ‘retail’ caeremos en cuenta que hoy ocho de las 12 empresas que engloban su holding Intercorp Retail y NG Restaurants han sido producto de adquisiciones o representación de franquicias. Así figuran Chinawok, Bembos, Papa John’s, Popeyes y Dunkin’ Donuts. La única iniciativa que salió del vientre de NG Restaurants fue la cadena de pollerías Don Belisario.

A la fecha, entre todas estas marcas suma 204 locales, siendo Bembos el que encabeza la lista en términos de cobertura con poco más de la mitad de dichos puntos.

Según las malas lenguas, el ingreso a esta categoría se dio tras el fallido intento de comprar Pardos Chicken (de Wu Restaurantes); no obstante, los rumores sobre su interés de adquirir la cadena de pollerías Roky’s crecen.

Especialistas del sector comentan que esta movida tendría mucho sentido, ya que así ampliaría su base de consumidores, atendiendo a un segmento medio bajo, aún no cubierto.

Intercorp informa que si bien ninguna de sus empresas ha tenido o tiene acercamientos con Roky’s, no descarta que el interés de adquisición provenga de NG Capital Partners II (NG), fondo de inversión con el que coinvierte en los sectores educación, salud y ‘retail’.

COMERCIO MINORISTA

Por el lado minorista e inmobiliario, los hijos adoptivos de Intercorp Retail son Milenia, Plaza Vea (Supermercados Peruanos) y la cadena de farmacias Inkafarma. Esta última ha tenido un crecimiento exponencial, sumando 731 locales hasta marzo del 2014.

En tanto, los ‘malls’ Real Plaza, la cadena por departamentos Oechsle, Promart y algunas marcas de Supermercados Peruanos (Mass, Vivanda y Economax) han sido nuevos emprendimientos y parte de su estrategia intensiva.

Además, trascendió que el conglomerado peruano o NG ha coqueteado o está en conversaciones con Radio Shack. De otro lado, la vinculación con Cassinelli fue descartada, pues más bien la firma de acabados para la construcción sí sería parte del grupo Enfoca, como lo informamos hace casi dos meses en Día_1.

“Este es su verdadero negocio, invertir en aquellos sectores y empresas que son rentables”, afirma Fredy Alvarado.

Sin duda, la lista de compras del grupo, liderado por Carlos Rodríguez Pastor, continuará, pues hay que considerar que este dejó de ser hace tiempo una incubadora de empresas para dedicarse al negocio de las inversiones.

¿Qué compras de empresas se concretarían este año?

Las fusiones y adquisiciones volverán a romper récords en 2014. El fondo The Carlyle Group alistaría la adquisición de Norky's

(Fotos: Empresas/Archivo El Comercio)

AZUCENA LEÓN

El año pasado, el Perú se convirtió por segundo año consecutivo en una de las economías más dinámicas de la región en materia de fusiones y adquisiciones (M&A) y dejó en el camino a Argentina, México e incluso Brasil, que por sus altas cifras de inflación y débiles finanzas públicas, están perdiendo el brillo que las caracterizó años anteriores. ¿Qué pasará el 2014? ¿Se repetirá el plato?

Según los estudios de abogados que asesoraron las operaciones más sonadas, todo indica que sí y que el 2014 será un año tan espectacular como el 2013, que se caracterizó por un gran dinamismo y megatransacciones. “El 2014 probablemente vuelva a ser un año récord. Hay muchas operaciones interesantes y de gran escala por producirse”, precisa Mauricio Olaya, socio del estudio Muñiz.

Alberto Rebaza, otro asesor legal de varias transacciones corporativas, coincide con Olaya y añade que Perú recién empieza a integrar el circuito de plazas “más atractivas” para adquirir una empresa. “Hace pocos años que nuestro país ha empezado a considerarse como una mercado atractivo para los grandes jugadores mundiales, por esa razón la bonanza que registra el mercado aún tiene para rato”, precisa.

No obstante, Sergio Barboza, socio del estudio Pizarro, señala que si bien este negocio se mueve por consideraciones de largo plazo, el dinamismo de las fusiones y adquisiciones también dependerá de las señales que brinde el Gobierno en el corto y mediano plazo.

MOVIDAS QUE NO CESAN

Al igual que el año pasado, las transacciones corporativas se darían en todo tipo de sectores, aunque se espera que las sorpresas vengan sobre todo de aquellos vinculados a consumo, educación, infraestructura, servicios, minería y comercio.

En este último rubro -tal como lo adelantó Día_1- podría cerrarse la venta de RadioShack, en la que además de Intercorp vendría compitiendo más de una empresa extranjera. En el sector energético, si bien se sabe que la posible desintegración de TGP se habría enfriado, no se descarta otra movida de algunos accionistas minoritarios del consorcio.

Y además de la ya muy comentada venta del proyecto minero Las Bambas -para la que trascendió el fondo de inversión Blackrock se habría asociado con Newmont- también esta otra transacción que dio a conocer recientemente Día_1, la posible adquisición de Norky´s por

parte de The Carlyle Group, uno de los fondos de 'private equity' (capital privado) más grandes del mundo.

Pero esas no serían las únicas novedades. En educación también habría un cambio de accionistas en una conocida institución que realiza uno de los más simbólicos eventos empresariales anuales.

¿NUEVOS PROTAGONISTAS?

Los estudios de abogados que asesoraron las operaciones más sonadas coinciden en señalar que los grupos regionales y principalmente locales, seguirán teniendo un marcado protagonismo este año. Entre los grupos nacionales, la firma que de lejos seguirá jugando uno de los roles más activos es Nexus Group, vinculada a Carlos Rodríguez Pastor, que en breve podría dar una sorpresa más allá del sector comercio.

Para Guillermo Ferrero también se espera una mayor actividad de los inversionistas norteamericanos y europeos. “Ambas economías están dando signos de recuperación y muchos inversionistas han empezado a buscar nuevamente oportunidades en mercados emergentes como el nuestro”, precisa.

Tanto Alberto Rebaza como Sergio Barboza añaden que en el 2014 finalmente los grandes fondos de inversión mundiales como Carlyle, Brookfield y Blackrock concretarán algunas operaciones que no pudieron cerrar el 2013 , no por falta de interés sino de oportunidad.

Lunes 13 de enero del 2014 | 08:17

CRP, el segundo más rico del Perú, quiere seguir creciendo

El grupo Intercorp prepara su ingreso en el sector salud con la compra de la clínica Ricardo Palma

Por JULIO ESCALANTE ROJAS

Un ejecutivo que trabajó con Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP), cuando este asumió la presidencia del entonces Banco Internacional del Perú (Interbanc) en 1995, recuerda que quien es hoy el segundo hombre más rico del Perú, según la revista “Forbes”, era sumamente tímido para hablar en público. Ha transcurrido mucho tiempo, y el año pasado CRP fue ponente en el Foro Económico Mundial celebrado en Lima y en CADE, donde dio un discurso motivador de 27 minutos sobre cómo trabaja el grupo Intercorp y cuáles son los factores para el éxito en los negocios.

Asumió la voz de un líder empresarial que quizá pocos conocían. Hoy, con su silencio o con su entusiasmo, la personalidad de CRP se proyecta en todas sus empresas. Pero si algo no ha cambiado en él, que fue ‘trader’ de inversiones, es esa agresividad para afrontar una oportunidad y que no se le vaya. Por ejemplo, una nueva adquisición.

En los últimos años, CRP ha estado muy activo en la compra y el lanzamiento de nuevas marcas, haciendo crecer los brazos del grupo Intercorp, que suma ingresos por US$4.000 millones, y captando más inversiones a través de Nexus Group, el fondo de ‘private equity’

vinculado con el grupo, y encabezado por Alejandro Ponce, Juan Carlos Vallejo y Carlos Rodríguez-Pastor.

APUNTA AL SECTOR SALUD Desde hace unos meses, el grupo está interesado en comprar la clínica Ricardo Palma y aunque el trato se enfrió, porque se tenía que negociar con 82 médicos accionistas, a fines de diciembre –según fuentes cercanas– ya se había captado el interés de más del 70% de los accionistas. Por ello es prácticamente un hecho el cierre de esta adquisición. “CRP negocia tanto que siempre termina comprando el 100%. Ese es su enfoque”, dice un abogado especialista en adquisiciones.

El economista César Fuentes, profesor de la Universidad ESÁN, cree que para fortalecerse en el sector salud quizá Intercorp vaya a crear un nuevo holding que agrupe a las empresas de este rubro. En el 2013, Nexus Group ya había adquirido una participación mayoritaria en la compañía Salud Total, dedicada al tratamiento ocupacional. Es una apuesta lógica en su interés por seguir llegando a la clase media emergente.

Según José Carlos Lumbreras, gerente de Desarrollo de Proyectos de Perú Top Publications, al estar enfocado en el tema de servicios para “necesidades cotidianas familiares” se abren las posibilidades para que el grupo se decida también por negocios como spas y gimnasios, servicios que están vinculados también con la salud.

Y como se espera también que uno de los sectores que más destaque en los siguientes años sea infraestructura, Lumbreras se anima a pensar que Intercorp podría aprovechar su experiencia inmobiliaria y en el

desarrollo de centros comerciales para, en asociación, participar en algunos proyectos.

Pero en el sector salud no se detiene el apetito de CRP. Aunque el fondo de inversión Carlyle, aliado a Credicorp, ya le habría ganado las posibilidades de comprar la cadena de pollerías Norky’s, CRP todavía conserva interés en ampliar su participación en el negocio de pollos a la brasa donde ya opera con la marca Don Belisario. Además permanece el interés por la adquisición de la cadena RadioShack, que está en un proceso inicial y en la que hay otros interesados.

ESTILO Y FORTALEZAPara cualquier artículo escrito sobre CRP, las personas que lo conocieron prefieren opinar sin nombre propio o solo se niegan. “No tengo comentarios. Gracias por el interés”, dijo alguien por e-mail.

Su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, fue ministro de Economía del Perú, vicepresidente de Wells Fargo Bank en California y consultor financiero en Estados Unidos, pero decidió dejar una vida cómoda allá para comprar en 1994 las acciones estatales del Banco Internacional del Perú (Interbanc, su nombre por entonces).

Un año después falleció y su hijo mayor asumió la presidencia del banco. Dicen que eran muy parecidos en el modo de enfocar sus acciones. Su padre tenía una vocación muy grande por hacer empresa en el país y, al regresar, además de Interbanc estaba dispuesto a comprar otros negocios financieros.

Interbank ocupa hoy la cuarta posición en el sistema financiero peruano en cuanto a colocaciones totales y depósitos, y es el tercero en banca personal. Wolfgang Pedal, presidente de la clasificadora de

riesgo Class & Asociados, destaca como uno de los méritos del banco haber sabido mantener su nivel y consolidarse entre los grandes (detrás de un banco con arraigo histórico y de dos competidores mundiales) antes que perder espacio y estar cerca de los de abajo.

“Es el más chico de los cuatro grandes, pero por momentos el más agresivo en la modernización de sus servicios. Se han dado cuenta a tiempo y han sabido relanzar sus estrategias, ganando posición con las tarjetas de crédito”, afirma.

Hoy, el gran componente de financiamiento del grupo son fondos y una red de inversionistas privados en el extranjero que confían en la imagen de CRP y en su equipo. En la consolidación de las finanzas de Nexus Group no se involucra a Interbank. Son negocios aparte. Si CRP pierde dinero en sus nuevas compras, quien pierde es Nexus Group.

Para el sociólogo Francisco Durand, especialista en grupos empresariales, el caso de Intercorp es diferente a los otros grupos peruanos, porque su origen está en el extranjero. La formación académica de CRP –estudios sociales en la Universidad de Berkeley y MBA en Dartmouth College– define una visión en el modo de hacer negocios, distinta en comparación con otros grupos familiares que heredaron fortunas o fueron construidos por migrantes que vinieron de provincias a Lima. El sello de CRP –comenta Durand– es haber logrado exponerse a inversionistas y que estos confíen en negocios que se desarrollan en el Perú.

El ejecutivo que trabajó con CRP en sus inicios en el Perú comenta que el presidente de Intercorp tiene un estilo muy americanizado. Y son esos modelos los que ha desarrollado en el país. “Hay negocios, que dependían de una mayor experiencia local, en los que nunca pudo

entrar porque rompían su esquema”. Aunque en la única entrevista que ha dado a la prensa, en 1995, y en la que prefirió no hablar de temas económicos, dijo: “Yo no soy un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad”.

Hace diez años, Intercorp era un grupo financiero que optó por un crecimiento de estilo conglomerado. Como Romero, Breca y Gloria. “El modelo de conglomerado era más utilizado en la década de los 80; pero con la apertura del mercado, muchos de los que sobrevivieron a la competencia lo hicieron pasando a la especialización”, explica Lumbreras. La expansión de Intercorp es contraria a esa tendencia y se dio por etapas. “Nuestra filosofía es: conquista una montaña y ve a la siguiente”, dijo CRP en el último CADE. Primero el sector financiero, después los supermercados, luego los centros comerciales, ahora la educación.

“Ha ido ingresando en sectores con una demanda creciente, es decir que ha sido más reactivo que proactivo, pero a su vez el ingreso de Intercorp en diversos rubros ha tenido un efecto catalizador para otras empresas y ha dinamizado el mercado”, dice Lumbreras. Sin embargo, un abogado experto en transacciones que fue consultado para este informe, dice que la imagen de CRP ha cambiado en el mercado de adquisiciones. “Ya no es bien visto porque empresa que se vende, empresa que quiere, aunque generalmente solo para tener información”.