1.1INTRODUCCIONLa Calidad es una filosofa de la administracin actual. La calidad es una prioridad competitiva. La administracin de la calidad total (TQM) insiste en 3 principios: Satisfaccin del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento contino de la calidad. Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad empresarial, pues manejan recursos cada vez ms escasos. Objetivo empresarial tradicional y muy actual: Reduccin de costos. La Calidad total ayuda a cumplir dicho objetivo

1.1.1 DEFINICIONES BASICASCalidad: Es satisfacer plenamente las necesidades del cliente: Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas necesidades del cliente Lograr productos y servicios con cero defectos Hacer bien las cosas desde la primera vez Dar respuestas inmediatas alas solicitudes de los clientes Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total: Producir un artculo o servicio de acuerdo a las normas establecidas Sonrer a pesar de las adversidades Una categora tendiente siempre a al excelencia Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o un servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas

1.2EPISTEMOLOGIA DE LA CALIDADLa historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un

constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos an ido evolucionando durante los ultimos tiempos. El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados Unidos y en otros pases, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debera haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo servicio posterior. William Edwards Deming naci en 1900 Wyoming, EU., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los EU. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Punto dos: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva. La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

Punto cuatro: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando UD. mejora un proceso, UD. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora. Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo un trabajo diferente. nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para eso. Punto siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada. Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Punto diez: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los slogan, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de

Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Punto once: Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano. En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Calidad como conformidad con las especificaciones Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos El sistema que causa la calidad es la prevencin El nico estndar de rendimiento vlido es el cero defectos La nica medida vlida de la actuacin de la organizacin es el coste de calidad CALIDAD 100%

LOS CATORCE PUNTOS DE CERO DEFECTOSEstos catorce pasos son los siguientes: 1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.

El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias. En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Ishikawa, o en ingls "Fishbone Diagrama" Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Trabaj en los crculos de calidad. Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema". El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado ELEMEMNTOS CLAVE DEL PENSAMIENTO DE ISHIKAWA La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa. La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da. El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela

Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department Of. the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo. Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos). Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 198082, con AT&T Bell Laboratorios, Ford Motor Company y Xerox Corporacin como pioneros. Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases. ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formacin y asesoramiento en Mtodos Taguchi, Quality Funcin Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI. El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista Quality, as como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association.

Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986. El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Tecnloga en el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y Econmico, por Akihito, Emperador de Japn. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: *Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos. Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Optimizacin del diseo del producto. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. *Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto. Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria. Aportacin de Taguchi. Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

DISEO ROBUSTO Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. Funcin de perdida de Taguchi. Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder reinventar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

1.3.1 CIRCULOS DE CALIDADLa idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora contina. Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C. Thompson, Crculos de Calidad, Como hacer que funcionen, y se refieren a las distintas maneras como se define el concepto en el texto: Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente

para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, auto desarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Crculos de Calidad es conveniente dejar claro que para los efectos que nos competen definiremos Crculo de Calidad como: Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institucin o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre (seis meses). La misin de un Crculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento

continuo de las reas de la organizacin. El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define d acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en los pasos siguientes. a) Identificacin del problema. b) Anlisis del problema y recopilacin de informacin. c) Bsqueda de soluciones. d) Seleccin de una solucin. e) Presentacin de la solucin a la gerencia. f) Ejecucin de la solucin. g) Evaluacin de la solucin. PROCESO PARA LA SOLUCIONDE LOS PROBLEMAS EN LOS CIRCULOS DE CALIDAD Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad: El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Crculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de la institucin y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera El Lder del Crculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia, direccin o jefatura. Su ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que ms prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido.

Las actividades del lder comprenden: Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo de Calidad. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas. CATRACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es tambin integrante del Crculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada integrante. Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerrquicos inmediatos. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo. Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como continua durante su operacin. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen problema y los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse. En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al respecto. La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Crculos de Calidad. Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo. Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a

los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta. La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven.Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin, procurando siempre su mejoramiento.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa o institucin se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas: Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. Comprometer a los empleados. Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin de la empresa o institucin. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad. Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, segn sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn. Despus se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y

los mtodos para la toma de decisiones en conjunto. En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante. DESARROLLO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad: El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Crculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de la institucin y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera. El Lder del Crculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia, direccin o jefatura. Su ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que ms prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido.

Las actividades del lder comprenden: Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo de Calidad. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal operativo, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempear dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas. Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Crculos que le han sido asignados, se rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de Calidad. CAPACITACION Dentro del desarrollo de los crculos la capacitacin juega un papel muy importante. Las primeras acciones de capacitacin deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los lderes, quienes a su vez entrenarn a los miembros del Crculo. Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de tcnicas de solucin de problemas, tormenta de ideas, anlisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisin, tcnicas de muestreo, presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras. El programa de capacitacin para los Crculos de Calidad est dirigido a habilitar al personal que formar parte de los stos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante: La del miembro de un Crculo. La del Jefe de un Crculo. La del Experto

La del Asesor

OBJETIVOS DE CAPACITACION Dar a conocer a los participantes el proceso de los Crculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa. Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Crculos de Calidad. Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente. Prepararlos para desempear su papel como miembros de un Crculo de Calidad. Habilitarlos en el manejo de las tcnicas para solucionar problemas en grupo. Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacin y sostenimiento del Crculo. CIRCULOS PARA SOLUCIONAR

TECNICAS UTILIZADAS EN LOS PROBLEMAS Improvisacin de ideas en grupo. Diagramas de flujo. Anlisis de Pareto. Diagramas de causa efecto. Histogramas. Grficos. Cuadros de control. Hojas de verificacin. Matrices para decisiones.

OTROS ELEMENTOS Para la adecuada operacin del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:

Agendas Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminacin), el lugar y el objetivo de la reunin. Asimismo puede acompaarse de material de apoyo. Procedimientos claros Cuando se llega a un acuerdo comn sobre las reglas o la metodologa de la reunin, todo el mundo se siente ms cmodo con la manera como se conduce las reuniones. La participacin en la elaboracin induce al compromiso.

Objetivos claramente establecidos A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definicin de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos peridicamente. Tiempo de reflexin El tiempo de reflexin puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; tambin. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situacin se pone difcil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas. Asignacin de acciones y responsabilidades El lder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunin y stas deben registrarse en la minuta. Minutas Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en stas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunin, alguien deber ser responsable de registrar lo que sucede. Despus de la reunin, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurri. Ambiente Idneo para las Reuniones de los Crculos de Calidad El ambiente ms adecuado de una reunin es aquel que propicia el que cada miembro est dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los dems y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo. Debe darse un ambiente especial segn se trate de: Preparacin de la Reunin. Disposicin para escuchar Apertura Desarrollo de la confianza

Disposicin para escuchar. Esta es quiz la habilidad ms importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los das; no escuchar es tambin algo que hacemos todos los das. En las reuniones, un buen oyente se esforzar por comprender la intencin y el contenido de lo que los dems estn diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar. Debe verse ms all de la forma e ir al fondo del expuesto, evitando preenjuiciarse por estilos personales.

Consolidacin de los Crculos de Calidad. Puede decirse que los Crculos de Calidad estn firmemente establecidos cuando: Cubren la totalidad de la organizacin en todos los niveles. Son permanentes. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia. Contribuciones de los Crculos (Cmo medir su efectividad) Nmero de presentaciones hechas a la gerencia. Tipos de propuestas presentadas. Porcentaje de propuestas presentadas (nmero anual de propuestas presentadas por cada Crculo). Porcentaje de propuestas aprobadas (nmero de propuestas aceptadas por la gerencia). Resultados empresariales (Qu se obtiene con su implementacin) Cambio en el porcentaje de produccin. Cambio en el porcentaje de defectos. Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes. Cambio en el porcentaje de fricciones. Cambio en el porcentaje de tiempo perdido. Cambio en el porcentaje de motivos de queja. Cambio en el ndice de accidentalidad. Ahorro calculado en costos. Proporcin entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa. Mejores resultados personales. Finalmente, los logros de los Crculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o institucin o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la direccin o gerencia donde laboran como de sus compaeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.

1.3.2 CERO DEFECTOSPhilip Crosby, Mr. "Cero Defectos" Acu el concepto "cero defecto" como objetivo a alcanzar por las organizaciones en sus procesos de calidad. Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby (1926-2001) elabor una serie de consejos para mejorar la calidad de los

productos estadounidenses. Este gur es autor de clebres frases como "cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez". Segn Crosby, la filosofa en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios: La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes Prevenir es mejor que inspeccionar El objetivo a alcanzar es un estndar de "defecto cero" La calidad se mide monetariamente Sobre estos cimientos, Crosby construy un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos: Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto del management Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa Realizar una medicin permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad Evaluar los costos monetarios de la baja calidad Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad Resolver los problemas que vayan siendo detectados Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad Capacitar a los supervisores de calidad Organizar en la empresa "das de cero defecto" Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto" Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles formas de superar los obstculos a la calidad Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes Crear comits de calidad Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina

Adems de su lucha por la calidad de producto, en su obra "Organizacin Permanentemente Exitosa" Crosby describe las caractersticas de la empresa ideal: 1) 2) 3) La La gente gerencia El hace anticipa las el cosas cambio es bien y lo desde usa y el a su principio favor rentable

crecimiento

constante

4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el pblico los demanda

5)

Todos

estn

contentos

de

trabajar

all

1.3.3BENCHMARKINGEn la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. PERSPECTIVA HISTORICA La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos

a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan. DEFINICION DE BENCHMARKING Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin : Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como : Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Definicin de trabajo. Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es : *Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).

Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente. *Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. LO QUE ES Y LO QUE NO ES DEL BENCHMARKING Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursosde resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. *Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de *negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING Calidad:

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. CATEGORIAS DEL BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase De Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser : *Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. *Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. *Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc *Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados

que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z. Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. *Especificacin de la tarea. *Poner en orden la tarea. *Asignacin de las necesidades de recursos. *Establecimiento del programa. *Determinacin de las responsabilidades. *Resultados esperados. Supervisin. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin

en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

1.3.4 JUSTO A TIEMPOJusto a Tiempo Justo in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo, ha sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica. El idelogo del asunto, Taiichi Ohno, crea que la sobreproduccin generaba desperdicio en otras reas, en tal sentido ide un sistema de produccin con dos caractersticas JIT (justo a tiempo) y jidohka (automatizacin), como apoyo a dicho sistema, Ohno desarrollo el "kamban" (procedimientos etiquetados en el producto). La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios. Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor automtico e inteligente teniendo los procedimientos en el producto preprogramados. La idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo. Se le ha dado el enfoque principal de disminuir inventarios lo cual ha llevado a varias empresas a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el momento en que se necesitan. Analizando esta metodologa, algunos opinan que su enfoque esta dirigido a disminuir el desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo) y obviamente donde es muy fcil encontrar que sobra algo es en

inventarios. Para que esta metodologa funcione hay que apoyarse en algunas otras del desarrollo organizacional. El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ah que la orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. El Justo a Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado sistema de cmputo, sino a travs del uso de una orientacin de "pull" (orientacin de jalar) en lugar de la orientacin convencional de "push" (de empujar). La orientacin "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trabajo. Por el contrario, en la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estacin de trabajo hacia su precedente y esta seala una corrida de produccin. As, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de produccin dicta el ritmo y los requerimientos de produccin para los procesos precedentes. No obstante, la programacin del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuacin en la mezcla de artculos producidos en el proceso general, podra crear variaciones en los requerimientos de produccin de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas. VENTAJAS DE JUSTO A TIEMPO

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. Reduce el tiempo de produccin. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reduccin de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. APLICACIONES DE JUSTO A TIEMPO A NIVEL EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1. Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. Flexibilidad del producto La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos a. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio.

Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio MINIMINIZACION DE LOS COSTOS a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por

primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado

1.3.5 REINGENIERIAMichael Hammer, Profesor de Ciencias de Computacin, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza l termino "Reingeniera", para abogar por el trabajo del diseo radical. Hace unos 12 aos aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente su rendimiento en unas reas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No haban cambiado el negocio a que se dedicaban, haban alterado en forma significativa los procesos que seguan y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compaas y pudieron discernir los patrones que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de "Reingeniera". DEFINICION "Es el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy & Champy focalizan el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves: Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tcitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio Radical: Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar. Espectacular: La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal

requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo. Procesos: Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La Reingeniera, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniera implica, igualmente, un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE REINGENIERIA Segn Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito, siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto. *En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejndose, si la competencia se encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir Reingeniera. En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compaas, los resultados financieros podran ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios econmicos drsticos, etc. Para que este tipo de compaas siga por el buen camino por el que estn OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio: *Racionalizar las operaciones *Reducir los costos * Mejorar la calidad *Aumentar los ingresos PRINCIPIOS DE REINGENIERIA *Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia

*Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniera, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante) *Paradigma Cambiante *Consiste en orientar la operacin hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolucin. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigacin de oportunidades. *Comenzar sobre una base limpia Organizar con base en resultados, no en tareas Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea. Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicacin bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva. El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.

Piense en grande Nadie en una organizacin quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera. Crea confusin y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cnicos como podra la gente tomar en serio la Reingeniera. Si los gerentes poseen una visin adecuada, la Reingeniera proveer el cambio. Cultura Corporativa Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podra cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta. DIAGRAMA DE PARETO DEFINICIN El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma

decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado. UTILIDAD Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan agruparse en categoras. En casos tpicos, los pocos vitales (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad. Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras: Para analizar las causas Para estudiar los resultados. Para planear una mejora continua Como fotos de "antes y despus" para demostrar que progreso se ha logrado. EJEMPLOS DE APLICACION Encontrar el o los motivos de devoluciones del Foco Ahorrador de 65W de marca comercial conocida en el ao 2005. Total de venta en el ao 2005: 1500 unidades Precio del foco para la venta: $8.90 Total de foco devueltos:167 unidades. De los 82 clientes directos que adquieren el producto, determinamos que 19 clientes son los que nos han devuelto el producto en el transcurso del ao 2005. DEVOLUCIN DE FOCO AHORRADOR DE 65W EN UNIDADES El objetivo del ejemplo es obtener las posibles causas de la devolucin del producto, lo cual analizaremos a los 19 clientes de acuerdo al Principio y Diagrama de Pareto. PRIMER PASO: Orde