caso 4 comunicación de la estrategia francisco javier garrido

Francisco Javier Garrido, PhD

“Comunicación de la Estrategia: Casos y +”

viernes 30 de septiembre de 2011

“Case Study”


“Case Study”+

“Expert Opinions”


Aspectos a tener en cuenta10


Estrategia

La reducción de costos en personas, investigación y comunicación (key factors), demuestra inexistencia de una estrategia, así como una falta de visión de futuro de la empresa...

1viernes 30 de septiembre de 2011

Una clara estrategia y visión


Ficosa es un grupo industrial familiar

Con sede central en Barcelona (España), cuenta con un equipo global de más de 6.800 personas y está presente con plantas de producción, centros de ingeniería y oficinas comerciales en 19 países en Europa, Norte América, Sur América y Asia.

Ficosa dedica el 4% de su cifra de negocio a I+D+i y cuenta con un porta folio de más de 600 patentes activas.

Con una cifra de negocio consolidada de 897 M de euros en 2008, Ficosa es proveedor oficial y socio tecnológico de la mayoría de fabricantes de automóviles en todo el mundo Centro Tecnológico Pujol y Tarragó (Mollet del Vallès – Barcelona – España)

Sede central operativa del Grupo Ficosa

Grupo Ficosa


Clientes


En 1949 teníantres empleados en su taller en Barcelona...

Colaboradores


SISTEMAS ADAS: Desarrollo, producción y comercialización de sistemas de ayuda a la conducción enfocados a detectar, reconocer e informar al conductor de todo lo que ocurre alrededor del vehículo (360º) – cámaras multifunción y sistemas combinados de alertas de colisión, reconocimiento de señales de tráfico, aviso de cambio involuntario de carril, activación automática de luces y lava parabrisas, sistemas antiarranque en caso de peligro, detectores de lluvia, sistemas inteligentes de ayuda al aparcar o detectores de ángulo muerto combinados con alertas de cambio de carril, tanto para automóviles como para autobuses y camiones. Ficosa desarrolla, produce y comercializa esta línea de producto a través de la compañía ADASENS

Sistemas Avanzados


Presencia Global


Centro Tecnológico Pujol y Tarragó (Mollet del Vallès – Barcelona – España) Sede central operativa del Grupo Ficosa


1987 – 1995: Mercado Europeo "Prever el futuro, tomar decisiones y acertar"

1949 – 1986: Mercado Local (España y Portugal) "El futuro se hace"

1996 – 2000: Mercado Global “Creatividad, agilidad, competitividad”

2001 – 2009: Organización mundial “Creación de valor”


Fue en 1949 cuando D. José María Pujol y D. José María Tarragó fundaron un pequeño taller en Barcelona dedicado a la fabricación de cables mecánicos para el mercado de recambios. Inicialmente la compañía recibió el nombre de Pujol y Tarragó. En 1987 el ya holding de empresas pasó a llamarse Ficosa International S.A. Con gran adaptabilidad a la evolución del sector del automóvil y una marcada vocación de servicio al cliente, Ficosa ha ido evolucionando y creciendo a lo largo de sus seis décadas de historia hasta consolidarse como líder mundial en sus líneas de producto.

Josep María Pujol, Presidente



Alineación

No implementar indicadores de gestión que aseguren una mejor alineación de la ejecución estratégica, merma el desempeño de las compañías...


“Comunicar y alinear la estrategia”


Objetivos

El proceso de track estratégico del Banco de Chile, está planificado dentro un ciclo anual, el cual se inicia con la actualización, validación y

posterior aplicación de un instrumento de medición de conformidades/no conformidades

de objetivos y metas, cuestionario que se entrega vía Intranet a todo el personal

involucrado durante el mes de abril de cada año.


Objetivos

Posteriormente Gerencia de Recursos Humanos y de Comunicaciones colaboran analizando los resultados cuantitativos y

realiza un cruce o contraste con la información cualitativa disponible (comentarios realizados

en las encuestas, grupos focales y datos recogidos por los soportes de contacto directo)

El proceso incluye visitas de los especialistas y

consultores a las jefaturas que obtienen indicadores negativos


Objetivos

Con la información recolectada y contrastada en terreno durante los meses de Mayo y Junio, se organiza el proceso que lleva a la reunión de Planificación Anual, proceso que abarca todo el segundo semestre de cada año y cierra con los

resultados de la reunión de planificación anual


Objetivos Específicos

Brindar herramientas de autogestión estratégicaFomento de comunicación e interacción en las

unidades intervenidasFomento de retroalimentación entre jefes y equipoConfrontación: sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actividades, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una integración efectiva (PE)Generar participación, responsabilidad y compromiso

intragrupalGenerar energía y optimismo


Herramientas y ciclo de intervención remota.

Nivel Organizacional:

La totalidad de las jefaturas del banco pueden acceder al material desarrollado para la autogestión de clima, el cual se encuentra

disponible en el sitio corporativo de intranet, diseñado para tal fin. La consulta o utilización de este material es opcional, por lo

mismo el sitio cuenta con un contador de actividad para monitorear la cantidad y frecuencia con que se está revisando

dicho material.

“Campaña de Clima a nivel banco: Avanzando con Buen Tiempo. Canal de difusión, intranet corporativa”.


Herramientas y ciclo de intervención remota.

Nivel Organizacional

Incorporó las siguientes variables como marco de referencia al planteamiento o estrategia utilizada:

- Alineamiento core con la estrategia corporativa- Alineamiento con la cultura organizacional

- Lenguaje común con estrategia y campañas (por ejemplo: “Calidad de Servicio” (división Marketing)

- Comunicación externa (por ejemplo: “contexto de crisis económica como variable de escenario”)


Metodología y cronograma: Intervención Remota 20 unidades vulnerables


“Comunicar y alinear la estrategia”


Escenarios

El anticiparse a los escenarios futuros más probables, tiene sentido estratégico. El tomar decisiones cuando las variables son evidentes para todos, no tiene nada de estratégico, es solo supervivencia...


“creciendo en medio de una crisis”


Búsqueda de posicionamiento World Class


Cambio reciente de estrategia integrada


Búsqueda de posicionamiento local por país


CASO LAN


“creciendo en medio de una crisis”


Management

Gestionar adecuadamente las empresas provoca no solo un mejor performance en las compañías, sino además genera fidelización, motivación y sinergía...


4

Dr. Henry Mintzberg


Adaptación

El único medio que tenemos para mantener nuestra presencia en la sociedad y mercados es la adaptación y flexibilidad; aun cuando el cambio nos produzca dolor, el destino no es otro...


We see monopoly?


Microsoft nace en 1975, es la empresa líder mundial de programas informáticos, servicios y tecnologías de Internet para la informática personal y empresarial. La compañía ofrece una amplia gama de productos y servicios destinados a facilitar el trabajo y el ocio de las personas en cualquier lugar,

momento y soporte.

Acerca de Microsoft EMEA (Europa, Oriente Próximo y África)

Microsoft ha realizado sus operaciones en EMEA desde 1982. En esta región, Microsoft emplea a más de 12.000 personas a través de sus 55 filiales,

desplegando sus productos y servicios en más de 139 países y territorios.


Una década de problemas con la Comisión Europea Antimonopolio

Percepción de compañía monopólica y fría


Debe demostrar cercanía con sus usuarios

Búsqueda de reposicionamiento en ejes de estrategia “insight”


Ejes conceptuales(key concepts) potencial

pasión

ver más allá


WS Microsoft


Reputación

Cuando se engaña a los clientes por vender más, sin importar el plazo, las consecuencias son: pérdida de credibilidad, reputación e imagen y el fin del negocio...


Comunicación

Actos y mensajes, dos caras de la misma moneda...Se debe comunicar primero a los colaboradores, para que no se enteren ellos por fuera de lo ocurre en la empresa en que trabajan...


Urgencia

Para hacer cumplir el plan estratégico, se necesita que los directivos de las empresas tengan el coraje para empujar las voluntades individuales y colectivas...


“Bonus”


Comunicación de la Estrategia

“Es tan inútil una estrategia sin comunicación...como una comunicación sin estrategia”(Putnam, Garrido y Costa, 2005)

Bviernes 30 de septiembre de 2011

www.franciscojaviergarrido.com

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