DE L'HOSPITALET Y BAIX LLOBREGATUNIÓN PATRONAL METALÚRGICA

UPMBALL

ASOCIACION EMPRESARIALDE L'HOSPITALET

Y BAIX LLOBREGAT

AEBALLLa estrategia en las organizacionesEntrevista con Javier Arranz, director de Novotel CornellàJornada sobre la nueva ley de medidas de lucha contra la morosidad

Número 52 – Marzo/Abril 2005 www.aeball.net

El cambio que ha llegado

Muchas veces no percibimos los pequeños cambios que se vanproduciendo a nuestro alrededor. Son pequeños y por ello los integra-mos con bastante facilidad. En nuestra labor diaria, en el día a día, es-tamos acostumbrados a que las cosas cambien, las situaciones varí-en y tenemos por bueno que así sea. Pero para que este cambio seapositivo, para que nuestra adaptación sea plena, debemos reflexionarsobre el momento en que nos encontramos.

Nuestras empresas forman parte de una realidad económica y so-cial en permanente movimiento. La economía nos hablaba de unos ci-clos que se repetían y que de alguna manera podíamos preveer conalgún indicador que lo delataba. Ahora los ciclos económicos ya no es-tán estandarizados. Cada ciclo es distinto al anterior e incluso hayquien dice que los ciclos económicos han dejado de existir. Hemos deadelantarnos al futuro con otras herramientas.

En lo social mucho se ha cambiado. Antes las reivindicaciones la-borales por parte de los sindicatos eran, en buena medida, la princi-pal labor de las entidades empresariales. Hoy en día gran parte de losesfuerzos de los agentes sociales consiste en vigilar que las distintasadministraciones y entidades públicas no efectúen acciones contrariasa los intereses de los ciudadanos y de las empresas. Antes recibía-mos reivindicaciones de los sindicatos, ahora las efectuamos nosotrosante los políticos y los técnicos de las distintas administraciones.

Antes la competitividad consistía en saber hacer algo bien, quefuera necesario en un entorno cercano y tener los medios materialesy humanos para llevarlo a cabo. Hoy en día la competitividad es unasuma de competitividades: en la empresa que produce un bien o ser-vicio en un entorno global, en el territorio donde está ubicada, en elpaís donde es administrada y en el sector al cual pertenece. Por ello,la mejora de la competitividad es tarea de todos, ya que sólo asípodrán seguir existiendo nuestras empresas, que son la garantía denuestra economía y de nuestro sistema social.

La distancia física era una barrera para la comunicación. Hoy díacon las nuevas tecnologías de información y comunicación las distan-cias físicas no existen y las barreras residen en otros ámbitos de lacomunicación.

Las empresas históricamente tenían una organización estructura-da de forma piramidal o vertical. Hoy en día sólo funcionan las es-tructuras horizontales. Las jerarquías han desaparecido. Los valoreshan cambiado, no sólo en las empresas, también en la sociedad. Porello es bueno que nos detengamos a pensar: de dónde venimos, dón-de estamos, a dónde vamos...

Editorial

El cambio que ha llegado

sumario

editorial

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Informe

Promoción

El socio

Reportaje

Actualidad

La estrategia en las organizaciones

Rusia y Ucrania, dos mercados en plenaexpansión, visitadas en Misión comercial

Cuando Novotel llega a una ciudad, elobjetivo es formar parte de su vida

Adequació de les activitats classificades existents que no disposind’autorització o llicència ambiental

Jornada sobre la nueva ley demedidas de lucha contra la morosidad

8.Panorama

Sant Joan Despí busca solucions permillorar el teixit empresarial local

18.Promoción

Misión comercial metalúrgica alCono Sur

Nº 52. MARZO-ABRIL 05Revista Bimestral. Año XIEdita: Asociación Empresarial yUnión Patronal Metalúrgica del’Hospitalet i Baix LlobregatDirectora: Rosa FiolRedacción: D. Bargalló, Mª. P. Fiol,A. García, A. Ridruejo, R. Pedrosa,M. Calvet, N. Olea, J.M. Campanera.Redacción: Av. Fabregada, 93,1º 3ª, Dcha. 08901 L’Hospitalet Tel: 93 337 04 50Fax: 93 337 50 15e-mail: aeball@aeball.netRealización: Ediciones RondasTiraje: 6.000 ejemplaresDepósito Legal: B-44.082-94Los artículos publicados en DIARIOEMPRESARIAL reflejan sólo la opinión de sus autores

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24.Noticias

Noticias de empresas asociadas ala AEBALL/UPMBALL

20.Reportaje

Línea Oberta Empreses per Internetde “la Caixa”, un mitjà eficaç

22.Parlem de ...Models de documents a l’empresa(V part)

La forma en que la direc-ción de la empresa con-

ciba la estrategia empresarial,condiciona la función de RR.HH.y conduce a que la organizacióntenga una visión particular de lamisión perseguida y la manerade abordar el negocio.

En torno al concepto de es-trategia gira mucha mística,cuando en realidad, dicho con-cepto debe ser tratado con unagran concreción.

Ésta, pese a aparecer comoun elemento difuso, puede y de-be ser interpretada correcta-mente y ser visible por los inte-grantes de la organización, pa-ra lo que se precisa de la pues-ta en práctica de planes opera-tivos y acciones concretas.

El pensamiento estratégicoEl triángulo estratégico en la

Dirección lo forman el análisisde expectativas y propósitos deproyección de futuro, la elecciónde una opción estratégica y laimplementación de ésta, incor-porando los debidos indicado-res. Sin embargo, el epicentrode ese triángulo estratégico lo

configuran las diferentes con-cepciones que de la estrategiase pueden tener. Estas concep-ciones dan singularidad y signifi-cado a las diferentes escuelasde pensamiento estratégico yes a través de la evolución delas mismas, como se ponen demanifiesto los diferentes tipos yopciones estratégicas aplica-bles a la práctica empresarial.

Una revisión sintética de di-chas corrientes, nos lleva a di-ferentes concepciones sobre laestrategia empresarial:

La estrategia entendida co-mo un plan, una orientación,guía o rumbo de acción hacia elfuturo. Un camino para llegarde aquí hasta allí. En esta con-cepción nos proyectamos. Mira-mos hacia el futuro. En esta co-rriente de opinión, una vez re-corrido un tramo en el caminode la estrategia proyectada, de-bemos examinar la parte de lamisma no realizada (emergen-te) para determinar si la previs-ta inicialmente, se correspondeo no con la proyectada y su re-sultado final esperado.

Como un patrón, un modelo,una coherencia de conducta enel tiempo. En esta concepciónse examina la conducta pasaday se determina el rumbo a se-guir para continuar con su im-plantación. Como un conceptoligado a la percepción que setiene de las ‘cosas’ o de la reali-dad que se vive. Se entiende laestrategia desde el punto de vis-ta de la posición que se adopte,desde la empresa o hacia elmercado, con lo que se obtie-nen dos variantes o percepcio-

nes, que son: El entendimiento yvaloración de la posición desdela que se percibe y la valoraciónde la perspectiva. Las organiza-ciones que se sitúan en la posi-ción, miran y se orientan haciael cliente y hacia el mercado.

Los partidarios de la pers-pectiva se sitúan y se orientanhacia el interior de la organiza-ción y valoran la visión principalde la empresa con su entornoglobal.

Cambiar de posición dentrode la perspectiva puede ser fá-cil. Sin embargo, cambiar deperspectiva dentro de la mismaposición parece ser, según losexpertos, realmente complejoya que implica mover muchosresortes en la organización pa-ra reorientarse hacia el cliente.

Por último, hay quien consi-dera que no se hacen, ni hay,estrategias que valgan, sino es-tratagemas. Esta concepciónobedece a lo que podemos in-terpretar como una "maniobra"para conseguir objetivos inme-diatos, prescindiendo de las op-ciones de futuro.

En general, las organizacio-nes no siempre aciertan con laestrategia inicialmente formula-da. Una vez se es consciente dedicho error de cálculo, lo quequeda es utilizar la acumulaciónde experiencias vividas en elempeño para abordar la estra-tegia como un proceso de inte-gración, resultante del trabajode todo el equipo de personasde la organización en disposi-ción de aportar valor a ésta yliderados por la Dirección. Ellosignifica que, en lugar de reali-

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La estrategia en las organizaciones

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En torno al concepto

de estrategia gira

mucha mística,

cuando en realidad,

dicho concepto debe

ser tratado con una

gran concreción

mado en el diseño de las mis-mas? ¿Se ha tenido en cuentala cultura subyacente o tan sololas leyes del mercado y los ob-jetivos de la compañía?

¿Estamos realmente segu-ros que podemos implementarla estrategia correctamente,antes de proponer y llevar a ca-bo un programa de cambio pa-ra adaptarnos a las circunstan-cias?

¿Podemos realmente iniciarun cambio orientado hacia unanueva cultura empresarial?Plantearse estas cuestiones eintentar darles respuesta, pue-de ser muy útil a la hora de pro-mover un cambio de estrategiapero, ante todo, debemos en-tender que antes de plantearseuna estrategia es necesario co-nocer en qué tipo de cultura or-ganizacional nos encontramos yla probabilidad de que ésta estébien orientada hacia su acepta-ción y posterior compromisocon el desarrollo de la misma.

El por qué es muy simple. Elvínculo entre el propósito y laconsecución de la misión deuna compañía, lo establece laforma en la cual las personasse comportan y bajo qué tipo denormas y qué tipo de valorescompartidos realizan su activi-dad. Es decir, lo establece lapropia cultura de la empresa.

Por eso el desarrollo de unaestrategia empresarial de éxito,requiere a su vez del desarrollo,impulso y promoción de "planesoperativos", que nos asegurende qué manera vamos a conse-guir los efectos esperados te-niendo en cuenta las fuerzas

que actúan en nuestro entor-no/intorno.

Esos planes operativos re-quieren que la dirección, en ple-no, actúe como catalizador dedichas fuerzas y extraiga con-clusiones sobre el alineamientoreal entre la cultura de la em-presa y los objetivos de la es-trategia a seguir por la misma.

El papel de la dirección como nexo entre la estrategia y la cultura de la organización

Si todos los niveles de unaorganización son importantespara lograr el fin perseguido porla estrategia a implantar, no ca-be la menor duda de que la Di-rección y el propio estilo en queésta sea ejercida, es un ele-mento clave del éxito tanto porel mayor nivel de informaciónque maneja, como por la res-ponsabilidad de conducir y dina-mizar a los equipos para conse-guir los resultados previstos.

Por ello, la elaboración deun plan estratégico que requie-ra de cambios culturales pre-vios, conlleva la necesaria reso-lución, también de forma previa,de una serie de incidentes crí-ticos que facilite la evolución yregulación de las fuerzas queactúan en el entorno/intorno.La resolución de dichos inci-dentes críticos se correspondecon la necesidad de dar res-puesta a las siguientes cuestio-nes: En cuanto al diseño de lamisión y valores de la compañía,¿cuál ha sido el nivel de partici-pación desarrollado por los co-laboradores más cercanos a ladirección? (enfoque "top-down"

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zar una formulación estratégicade manera aislada, conscientee individual, se impone revisar ycompartir ésta con los colabo-radores, ya que son muchas lasvariables a controlar o a teneren cuenta y mucha también lainformación y experiencia de losequipos que finalmente partici-pan en su elaboración. La resul-tante de dicha situación, la po-demos interpretar como un hazde luz que atraviesa un prisma yque se modifica en función de lacara de éste por la que la luzentre y salga.

Bajo esta idea, nos podemosencontrar ante estrategias quedebamos calificar (a ser posiblea tiempo) de imposibles o me-ras alucinaciones bien intencio-nadas y, por tanto, que la propiaorganización nos haga volver aredefinirla.

Estrategia y cultura organizacional

La mayoría de planes estra-tégicos precisan o aconsejan,en su fase de implementación,de un programa de cambio. Di-cho programa de cambio, en símismo, puede convertirse, in-cluso, en motivo de diseño deuna estrategia particular paraello. Cualquier estrategia gene-ral o particular, requiere darrespuesta a una serie de inte-rrogantes: Cuando se formulaun plan estratégico, ¿se tieneen cuenta el tipo de cultura or-ganizacional existente? La cultu-ra organizacional actual, ¿esconsecuencia de implantacio-nes anteriores de otras estrate-gias? Y, si es así ¿qué ha pri-

pital humano de la empresa res-pecto a la posición de ésta en elmercado, de los niveles de cali-dad de los servicios y productosofertados y, finalmente, del nivelde satisfacción del cliente exter-no e interno.

Recursos Humanos. Se hade detallar el nivel general deadecuación de las competen-cias de los profesionales de lacompañía en relación a la mi-sión de la misma y los requeri-mientos del entorno y valorar laincidencia de la gestión diariaen los RR.HH. a través de la ge-neración de mitos, creencias,subculturas o expectativas dedesarrollo y promoción a medioy largo plazo. Por último, se de-be identificar el grado de equi-dad interna y el nivel de compe-titividad externa de la compañía.

El modelo presentado no en-tra en revisiones antropológicassobre cuáles fueron los factoresoriginarios y evolutivos de la cul-tura o subculturas existentes enla actualidad de la empresa. Selimita a recoger la parte prácti-ca del desarrollo del audit y aponer de manifiesto la impor-tancia del nivel de informaciónque éste genera, en poco tiem-po, sobre los parámetros clavede la totalidad de la organiza-ción: una "fotografía" singularde la cultura de nuestra empre-sa. A partir de aquí, es justopensar que nos será más fácildelimitar el alcance y viabilidadde nuestra estrategia.

Miguel Angel CastilloGEIS

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o "bottom-up"). En relación alproceso de formación de los va-lores de la compañía, ¿existe ono el suficiente sentimiento depertenencia al equipo por partedel conjunto de directivos, comopara afrontar conjuntamentelas crisis y/o éxitos resultan-tes?

¿Funciona el "efecto espejo"en cuanto a los comportamien-tos exigidos y los valores refleja-dos por la dirección?

¿El cuadro de mando elabo-rado refleja realmente los indi-cadores de la cultura de la or-ganización?

¿Qué código de valores o depautas básicas de comporta-miento tiene el equipo directivoante situaciones futuras?

¿Qué tipo de visión compar-tida del negocio hay? ¿Cómo seentiende nuestro intorno y en-torno? En función de las res-puestas que seamos capacesde dar a estas preguntas rela-cionadas con incidentes críticosdel proceso descrito, estare-mos en condiciones de plante-arnos la viabilidad, o no, de uncambio cultural adecuado alcambio estratégico.

Un buen plan operativo paraafrontar situaciones de cambiocomo la descrita, se basa en larealización de una auditoria cul-tural, o Audit Cultural. Se tratade una valiosa herramienta alservicio no sólo de la Direcciónde RR.HH., sino también de laDirección General, ya que pro-porciona un nivel de informacióntal, que nos ayuda a situarnosen las coordenadas de nuestrointorno versus nuestro entorno.

Con esta información se hacemás sencillo capitanear un cam-bio que facilite el necesario nivelde alineamiento entre la estra-tegia y el nivel de resultados ymisión que la compañía necesi-ta.

Un Modelo de Audit de CulturaOrganizacional

El desarrollo de un Audit Cul-tural, se basa en la adecuadamedición e interpretación de losresultados de cinco parámetrosbásicos: Dirección; Organiza-ción y Estructura; Procesos;Negocio; Recursos Humanos.

Dirección. La Dirección es elreferente interno para el restode equipos de la organización.Por ello es muy importante de-terminar y medir los niveles derelación entre el equipo de per-sonas que integran la Direccióny qué estilos de dirección y deliderazgo concurren entre ellos.

Organización y Estructura.Se ha de medir y valorar cuál esla visión y misión interiorizadaspor la organización, sopesandolos elementos estructurales, ladotación de recursos de losmismos y la interrelación entrelos diferentes niveles de la es-tructura.

Procesos de la organización.Debe identificarse el grado dedefinición de los procesos y laadaptación de las personas alos mismos, así como la revi-sión continuada del modelo ycriterios utilizados en el procesode toma de decisiones.

Negocio. Es necesario valo-rar cuál es la percepción del ca-

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Sant Joan Despí és un dels municipis mésconscienciats al voltant dels models de creixe-ment econòmic del territori. En aquest sentit, unade les darreres accions per analitzar les possibili-tats de creixement del territori ha estat la cele-bració d’un Forum Empresarial coordinat per l’A-juntament.

Aquest punt de trobada de l’empresariat ésfruit de mesos de treball, d’estudi i d’anàlisi de lasituació de la indústria ubicada a Sant Joan Des-pí, a càrrec del mateix Ajuntament i en col·labo-ració amb els interlocutors del teixit empresarialdel municipi. Una feina prèvia que ha generat da-des i informació que cal posar en comú entre elsprofessionals de l’empresa de la ciutat. El resultatd’aquest procés és la convocatòria d’aquest pri-mer fòrum empresarial, una iniciativa plantejadacom un punt de trobada i de debat per tal de re-collir les aportacions de l’empresariat. Un primerpas per consensuar futures actuacions adreça-des a un objectiu comú: l’enfortiment i el desen-volupament del teixit econòmic de Sant Joan Des-pí. Els efectes de la globalització econòmica, elsproblemes de la qualificació de la mà d’obra quees necessita i establir estratègies conjuntes entreles inicitives privades i les polítiques públiques va-

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panorama económico

Sant Joan Despí busca solucions permillorar el teixit empresarial local

Forum Empresarial

presidit per l’alcalde de

sant Joan Despí Eduard

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ren ser els temes que es van posar damunt lataula a l’hotel Novotel, seu del primer Forum.

Propostes per millorar el teixit econòmic localUna seixantena d’empresaris i empresàries es

van donar cita el passat 3 de març a l’Hotel No-votel de Sant Joan Despí per participar en el pri-mer Fòrum Empresarial que s’organitza a la ciu-tat. Les sessions de treball han estat molt ben va-lorades per part dels participants, que van trobaren aquesta iniciativa promoguda per l’Ajuntamentun punt de trobada tant amb l’administració localcom amb la resta d’empreses de la ciutat. L’ob-jectiu era debatre i extreure conclusions sobredos dels temes que més preocupen a l’empresa-riat local: la manca de personal qualificat i la con-certació d’objectius amb l’àmbit municipal.

Els responsables empresarials van recordar elseu interès per tenir a les seves plantilles perso-nal de Sant Joan Despí, però tenen dificultats a l’hora de trobar treballadors i treballadores ambla formació requerida. Actuar en l’orientació labo-ral dels joves, potenciar la borsa de treball local,elaborar una guia d’empreses i millorar la mobili-tat interna van ser les propostes fetes entornaquest tema.

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panorama económico

Pel que fa a la relació amb l’administració lo-cal, les empreses aposten per establir més ca-nals de comunicació, actuar en temes de con-nectivitat i mobilitat, fomentar la vigilància i acon-seguir millores socials per als treballadors i tre-balladores. El Fòrum va servir també per a quel’empresariat fes contactes i es potenciés la sevainterrelació. L’alcalde, Eduard Alonso, que va clou-re la jornada, va remarcar la voluntat "d’actuarsempre amb el consens de l’agrupació de propie-taris, com s’ha fet sempre", a l’hora de plantejarfutures actuacions. Belén García, regidora dePromoció Econòmica, Ocupació i Comerç, va re-cordar que l’objectiu finalista de l’Ajuntament ésmillorar la qualitat de vida a la ciutat "i això no espot assolir sense una bona ocupació i activitateconòmica".

Activitat empresarial creixentL’activitat empresarial ha anat creixent a Sant

Joan Despí en els darrers anys. L’any 2004 fun-cionaven a la ciutat 860 comptes empresarialsfront les 842 registrats només tres anys abans.Els serveis (amb 569 negocis) és l’activitat majo-ritària a molta distància de la indústria (168) i laconstrucció (121). Destaca que l’agricultura téun paper minoritari en l’activitat empresarial delmunicipi.

Totes aquestes empreses donen feina a un to-tal de 12.428 persones (ocupades per comptealiè), de les quals una quarta part resideix al mu-nicipi. Un dels objectius generals és aconseguirincrementar aquest índex d’ocupació local, totcercant a la ciutat els perfils professionals que re-quereixen les empreses ubicades al municipi deSant Joan Despí. En aquesta direcció treballen to-tes les entitats i administracions locals del terri-tori.

El pressupost de l’Ajuntament de Sant JoanDespí per a l’any 2005 és de 44,2 milions d’eu-ros (dels quals 7,7 corresponen a l’empresa mu-nicipal ADSA), la qual cosa representa un incre-ment de 12,8 milions d’euros en relació al del

2004. Aquest augment està provocat pel notableincrement del capítol d’inversions, que represen-ta un 43% del total del pressupost i que suposa19,1 milions d’euros per a la realització de nousprojectes a la ciutat al llarg d’aquest 2005.

La meitat dels ingressos de l’Ajuntament pera enguany provenen majoritàriament dels impos-tos i taxes que paguen els ciutadans mentre laresta dels diners arriben a travès de transferèn-cies i subvencions (30%), l’endeutament (18%) ila venda de patrimoni (2%). Pel que fa a la des-pesa, la gran majoria (86%) es destina al funcio-nament dels serveis públics municipals.

Els comptes públics de l’Ajuntament es vanaprovar per majoria en una sessió plenària ex-traordinària celebrada el passat 22 de desem-bre. El pressupost va tenir els vots favorablesdels partits que composen l’equip de govern(PSC, ICV-EUiA i CiU).

ERC va votar en contra (donant suport al ca-pítol d’inversions i votant a favor del pressupostde l’empresa municipal ADSA) i el PP va emetretambé un vot negatiu (però va donar suport, noobstant, als comptes d’ADSA). Antoni Poveda,primer tinent d’alcalde i responsable de l’àread’Hisenda, va remarcar "l’esforç inversionista i laprioritat per les polítiques socials" del pressupostmunicipal.

Els empresarisbusquenmà d’obraqualificada.

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privilegiada formada por altosfuncionarios y miembros delPartido Comunista.

La misión visitó también porprimera vez el mercado de Ucra-nia, que con un territorio de600.000 km2 y una población de47,6 M de habitantes, es el pa-ís más extenso de la Europa delEste, después de Rusia. Su eco-nomía, basada antiguamente enla agricultura, fue el granero dela antigua Unión Soviética. Loscambios de 1994 y 1996 quellevaron a aplicar una política dereformas macro-industriales ri-gurosa, auspiciadas por el FMI,dieron sus primeros frutos apartir de 1997.

Desde el año 2000, Ucra-nia mantiene un crecimientoacelerado, que se ha traducidoen un crecimiento medio anualdel 8% durante los últimos cin-co años. A pesar de las turbu-lencias políticas de fin de año,la revolución naranja abre nue-vas perspectivas, con la firmevoluntad del Presidente Ioucht-chenko de integrar a Ucraniaen el comercio mundial y deacercarse a la Unión Europea.

Las empresas participantesen esta misión comercial con-taron con la ayuda del Consorcide Promoció Comercial de Ca-talunya (COPCA).

Esta acción ha formado par-te del Plan de Promoción Inter-nacional para el sector meta-lúrgico 2005, organizado con-juntamente entre el Centre Me-tal.lúrgic, la Unión EmpresarialMetalúrgica de Terrassa y laUnión Patronal Metalúrgica del’Hospitalet y el Baix LLobregat.

pecto al año anterior), todo ellofruto de los altos precios de laenergía. La situación financieraha seguido mejorando gracias alos sucesivos superávit comer-ciales del sector público y a uncómodo nivel de reservas de di-visas. El repunte de la inversióninterna también ha contribuidoal alto crecimiento económico.

No obstante, la recupera-ción es inestable, ya que la eco-nomía rusa sigue basándose enlos sectores de materias pri-mas, y es por lo tanto vulnera-ble a las fluctuaciones del pre-cio del crudo.

El mundo de los negociosruso está dominado por unaclase social conocida como losnuevos rusos, que proceden engran parte de la antigua clase

El 3 de abril se inicióuna nueva misión orga-

nizada por la UPMBALL, a losmercados de Rusia y Ucrania,que contó con la presencia de10 empresas.

Rusia ya es un destino habi-tual de las misiones organiza-das por la UPMBALL, ya queeste será el tercer año conse-cutivo en el que se realiza unaacción de promoción en esteimportante mercado de 146millones de habitantes.

Durante los últimos mesesel crecimiento del PIB se hamantenido a un nivel elevado(7,1% en el año 2004).

La buena situación económi-ca de Rusia se ha consolidadogracias al fuerte incremento delas exportaciones (un 36% res-

promoción internacional

Rusia y Ucrania, dos mercados en plenaexpansión, visitadas en Misión comercial

El mundo de los nego-

cios ruso está domina-

do por una clase

social conocida como

los nuevos rusos, que

proceden en gran

parte de la antigua

clase privilegiada

formada por altos fun-

cionarios y miembros

del Partido Comunista

¿Cuándo se inauguró el hotel Novotelde Cornellà?

El hotel se inauguró el 27 deabril del 2004. Por supuesto,esta es la fecha de apertura pe-ro el equipo de Jefes de Servi-cio estuvo trabajando desdeenero de 2004, preparando to-dos los procedimientos de cadadepartamento, la contrataciónde los equipos, organizando lasformaciones necesarias, crean-do las diferentes ofertas de larestauración: cartas de restau-rante y bar, menús de semina-rios... y toda una labor comer-cial de preapertura, para quelas empresas y agencias de via-jes de la zona supieran que es-tabamos llegando a Cornellà.

¿Cuál es la filosofía Accor?Accor, presente en 140 paí-

ses con 150.000 colaborado-res, es líder europeo y grupo

mundial de agencias de viajes,turismo y servicios para empre-sas con dos actividades inter-nacionales: Hotelería con casi4.000 hoteles (450.000 habi-taciones) en 90 países (Sofitel,Novotel, Mercure, Suitehotel,Coralia Club, Ibis, Etap Hotel,Formule 1, y también Motel 6 yRed Roof Inns en los EstadosUnidos), casinos, agencias deviajes (Carlson Wagonlit Travel yFrantour).

Y la restauración con servi-cios para empresas y colectivi-dades públicas: 13 millones depersonas, en 32 países, utilizandiversas prestaciones (tickets ytarjetas para restaurantes y ali-mentación, servicios y asisten-cia personal, incentivos, fideliza-ción, acontecimientos) que es-tán creadas y administradaspor Accor.

Novotel es un concepto, no

solamente un producto ni unaadición de productos.

Hablamos de hoteles con-temporáneos y funcionales conespacios para el descanso. Lasimplicidad, el espacio, la inno-vación, la regularidad... son pa-labras claves en Novotel.

Tomando elementos de iden-tidad que se pueden encontraren todos los hoteles del mundo,Novotel le ofrece todos los ser-vicios bajo el mismo techo: ha-bitaciones, restaurante, bar,salas de reuniones, piscina yjardines, parking... con un ma-nagement de calidad personal,eficaz y competente.

Novotel quiere ser la refe-rencia de la hotelería de mediagama, ofreciendo una óptimarelación calidad precio tanto pa-ra las estancias generadas poracciones de negocio como paralas relacionadas con el ocio.

el socio

“Cuando Novotel llega a una ciudad,el objetivo es formar parte de su vida”

Entrevista con Javier

Arranz, Director de

Novotel Cornellà

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donde se le necesita. Cornellàes una ciudad con un auge dedesarrollo increible y está sien-do elegida por grandes empre-sas nacionales e internacionalescomo su base. La creación delWTC, la Feria, la próximidad yfácil acceso al aeropuerto delPrat... son puntos importantesque hacen de Cornellà un encla-ve muy interesante para los via-jeros de negocio. Por otro lado,su proximidad y buena conexióncon Barcelona, hacen que laclientela de turismo que nos co-noce no dude en quedarse connosotros para sus estancias defin de semana y vacaciones.Además la ventaja de nuestrapolítica de familia es otra buenarazón para elegirnos. En Novo-tel, los niños no pagan. Hemosdesarrollado un producto week-end en el que dos niños de has-ta 16 años, pueden compartirla habitación de sus padres deforma completamente gratuita,y además les regalamos el des-ayuno. Y para no tener que sa-lir corriendo, los domingos no

tienen que dejar la habitaciónhasta las 5 de la tarde.

¿En qué se diferencian de sus competi-dores?

La preocupación constantepor la satisfacción del cliente.Nuestros equipos están forma-dos para cuidar los detalles ycumplir con las expectativas delcliente de forma amable, eficazy profesional, teniendo el respal-do de una cadena y un gran gru-po internacional. La nueva habi-tación Novation, ofrece al clien-te prestaciones pensadas paraél, como tener ducha y bañeraseparadas, poder ver la televi-sión dándose un baño relajante,tener servicio de café y té gra-tuitos, posibilidad de conexión ainternet por ADSL, Wifi o desdeel televisor... La cocina de nues-tro restaurante Claravía, lumi-noso y acogedor, es un atractivomás a tener en cuenta. Con unacocina mediterranea, preparan-do los mejores productos de Es-paña, de forma simple. Nuestromenú diario a 14€ se está con-

¿A qué perfil de público se dirige?Procuramos dirigirnos a una

clientela individual. Durante lasemana recibimos muchos viaje-ros de negocio y empresas queorganizan seminarios y forma-ciones en nuestras salas de reu-nión. Pero en los fines de sema-na y vacaciones nuestra cliente-la cambia y se tranforma en pa-rejas y familias que quieren dis-frutar de nuestra piscina o apro-vechan para descansar de losniños gracias a nuestra area dejuegos y la acogida y menús es-peciales que tenemos para lospeques. Un buen ejemplo denuestra preocupación por aco-ger a estas dos clientelas conespectativas tan diferentes es eldiseño de nuestros salones. Es-tán equipados con la última tec-nología integrada e incluida en lasala, pero gracias a su decora-ción, son el marco ideal parauna boda o celebración duranteel fin de semana.

¿Por qué eligieron Cornellá?Novotel procura estar allá

el socio

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La preocupación

constante por la

satisfacción del cliente

es una de las máximas

de los hoteles Novotel

solidando como una clara op-ción en la zona.

¿Cómo valoran el aumento de ofertahotelera en Barcelona?

Es indudable que la ofertahotelera de Barcelona está cre-ciendo de forma acelerada. Es-ta situación de competencia ha-ce que tengamos que preocu-parnos aún más por conocer yfidelizar a nuestros clientes.Los clientes son cada vez másexigentes y saben lo que quie-ren, por ello hay que estar a suescucha continua para ir evolu-cionando y mejorando dia a dia.

¿Está sucediendo lo mismo en el áreametropolitana?

Por supuesto. Nosotrosmismos estamos desarrollandohoteles en estas áreas. Ade-más de los 3 Novoteles ya exis-tentes en Sant Cugat, Sant Jo-an y Cornellà, nuestra enseñaIbis cuenta ya con hoteles enCastelldefels, Sant Andreu de laBarca, Cornellà y Montmeló,esperando próximas aperturasen Molins de Rey, Rubí, Vilade-cans y la ciudad de Mollet.

Ustedes se han asociado a la patronal,¿Qué esperan de esta asociación?

Cuando Novotel llega a unaciudad o una comarca el objeti-vo es llegar a formar parte dela vida local. La asociación esuna forma de conocer mejor lasactividades y preocupacionesde las empresas vecinas y talvez, poder en lo posible partici-par en la búsqueda de solucio-nes. Queremos que las empre-sas nos conozcan y cuentencon nosotros en sus activida-des y poder ayudarles en susnecesidades con sus clientes ycolaboradores, en sus reunio-nes, formaciones, eventos so-ciales.

el socio

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Necesito Novotel

Novoteles como yo quiero

Novotel Barcelona CornellàTel.: 93 474 70 00

•Barcelona Sant Cugat •Barcelona Sant Joan Despí •Girona•Madrid Campo de las Naciones •Madrid Puente de la Paz •Málaga •Sevilla •Valencia

Novotel Barcelona CornellàTel.: 93 474 70 00

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Novotel me entiende. En todo. Se adapta a mí en mi trabajo y en mis vacaciones. Piensa en mifamilia y en los niños. Es libertad, imaginación, diseño. Es como yo quiero.

el tercer període d’adequacióhan de presentar la sol·licitudabans de l’1 de gener de2007.

3. Un cop formulat el calen-dari d’adequació, l’òrgan co-rresponent ha de notificar a lapersona titular de l’activitat laresolució per la qual se la re-quereix que sol·liciti l’autoritza-ció o la llicència ambiental,abans que finalitzi el termini.

En cas que en data 1 d’oc-tubre de 2005 la persona titu-lar d’una activitat que s’ha d’a-dequar a la Llei no hagi rebut elrequeriment fixant el termini depresentació de la sol·licitudd’autorització o llicència am-biental, s’entén que ha de pre-sentar-la abans de l’1 de juliolde 2006.

4. Criteris d’esglaonament.Se situen en els primers pe-

ríodes d’adequació:4.1. Les activitats que es

regeixen per llicències munici-pals d’activitats classificades

sentin a temps l’Avaluació Am-biental Verificada, podran sersancionades amb una multa de6.000 euros i el tancament de-finitiu de l’activitat.

El programa d’adequació deles activitats existents és el se-güent:

1. Identificació i classificacióde les activitats de l’annex I i del’annex II.1 per part de la Direc-ció General de Qualitat Ambien-tal i els Serveis Territorials delDepartament de Medi Ambienti Habitatge. Identificació i classi-ficació de les activitats de l’an-nex II.2, per part dels Ajunta-ments.

2. Les activitats que resultinagrupades en el primer períoded’adequació han de presentar lasol·licitud abans de l’1 de generde 2006.

Les activitats agrupades enel segon període d’adequacióhan de presentar la sol·licitudabans de l’1 de juliol de 2006.

Les activitats agrupades en

D’acord amb el Decret50/2005 de 29 de

març, pel qual es desplega laLlei 4/2004, d’1 de juliol, re-guladora del procés d’adequa-ció de les activitats existents, ala Llei 3/1998, de 27 de fe-brer (IIAA), s’ha d’adequar a laLlei IIAA totes les activitats clas-sificades en els annexos 1 i 2de l’esmentada Llei, i no dispo-sin d’autorització o de llicènciaambiental atorgades, i que s’e-xerceixen des de l’1 de juliol de2004.

La persona titular de l’activi-tat ha de formular la correspo-nent Avaluació Ambiental i sot-metre-la a la verificació, ambuna antelació mínima de 3 me-sos del termini fixat en el re-queriment d’adequació.

En el cas que en l’informe deverificació hi figuri alguna incon-formitat esmenable s’ha d’a-companyar també d’un progra-ma de correcció.

Les empreses que no pre-

reportaje

Adequació de les activitats classificades existents que no disposind’autorització o llicència ambiental

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Les empreses

podran ser

sancionades amb

multes de fins a

6.000 euros

reportaje

CONSULTORIA ENERGÈTICA I MEDIAMBIENTAL, S.L.

Estem especialitzats en la optimització-eficiència energètica i en la gestió ambiental industrial.Avaluacions Ambientals per a l’adequació de les activitats existents, classificades en les anne-

xos I, II.1, i II.2 de la Llei de la IIAA, i que no disposen d’Autorització o Llicència Ambiental,al nou Decret 50/2005 per a l’obtenció d’Autoritzacions i Llicències Ambientals

Declaració anual de residusDeclaració anual d’envasos i embalatgesEstudi de minimització de residus especialsDeclaració de l’ús i la contaminació de l’aigua (DUCA)Sol·licitud de permís d’abocament d’aigües residualsLegalitzacions de pousProjectes per a la sol·licitud de concesions d’aigüesLlibre de registre d’emissions atmosfèriquesAnàlisis d’energiesGestió econòmica de l’energiaProjectes energètics i d’aplicació d’energies renovablesImplantació de sistemes de control de demanda energètica

D’en Font, 28 planta 1ª 08201-Sabadelltel. 937 451 920 fax 937 480 400www.bioquat.com bioquat@bioquat.com

atorgades abans de l’any1980.

4.2. Les activitats que te-nen la data de caducitat de lesautoritzacions de gestió de resi-dus i d’abocament d’aigües re-siduals ja superada.

4.3. Les activitats incursesen expedients sancionadors.

4.4. Les activitats que tin-guin incidència directa sobre re-

cursos naturals, espais o zonesd’especial protecció.

4.5. Les activitats més pro-peres a zones residencials.

4.6. Les activitats que te-nen afecció sobre zones o re-cursos declarats com a vulne-rables.

Una de les novetats d’a-quest Decret és que classifica isimplifica el tràmit d’adequació

ambiental, utilitzant per aquestfi una Avaluació Ambiental, queha de ser verificada per una en-titat que disposi d’una UnitatTècnica de Verificació Ambien-tal (UTVA) degudament acredi-tada.

Anna Carrasquer BioQuat Consultoria

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actualidad

Jornada sobre la nueva ley demedidas de lucha contra la morosidad

José Oriola San Nicolas, Direc-tor de Oriola Abogados.

La Jornada se desarrolló si-guiendo el programa previsto:La nueva Ley 31/2004, la pre-vención de la morosidad y el re-cobro de impagados, causasde la morosidad y tipología, eloutsourcing en la gesión de co-bros y recuperación de impaga-dos.

Por último, se abrió el turnode ruegos y preguntas, que fuemuy utilizado por los represen-tantes de las más de cuarentaempresas asociadas a la AE-BALL/UPMBALL que participa-ron en esta Jornada sobre Mo-rosidad en las operaciones co-merciales y medidas para lu-char contra este tipo de activi-dad.

raciones comerciales en lasque intervengan consumido-res, los pagos efectuados envirtud de la legislación en ma-teria de cheques, pagarés y le-tras de cambio, los pagos deindemnizaciones por daños, in-cluyendo los pagos por entida-des aseguradoras, las deudassometidas a procedimientosconcursales.

Ponentes expertosLa Jornada tuvo como po-

nentes a Pere J. BrachfieldMontala, uno de los mayoresexpertos en morosidad, Profe-sor de varias Universidades yEscuelas, autor de varios librossobre el tema, colaborador ha-bitual de Oriola Abogados, y a

En la primera quincenade abril, se celebró la

Jornada sobre LA NUEVA LEYDE MEDIDAS DE LUCHA CON-TRA LA MOROSIDAD EN LASOPERACIONES COMERCIALESen los locales de la AEBALL/UPMBALL.

El objetivo de la misma eraexplicar la nueva ley y las impli-caciones que tiene en la gestióndiaria de las empresas.

La ley es de aplicación a to-dos los pagos efectuados comocontraprestación en las opera-ciones comerciales de entregade bienes y prestación de servi-cios entre empresas y entreempresas y la AdministraciónPública.

No se incluye en el ámbitode aplicación de la ley: las ope-

La jornada centró la

atención de más de

40 representantes de

empresas asociadas a

la AEBALL/UPMBALL

La UPMBALL ha realiza-do recientemente una

misión comercial a Chile y Ar-gentina, en la que han partici-pado 7 empresas del sector, yque ha contado con la ayuda delCOPCA.

Chile mantiene unas magni-tudes macroeconómicas envi-diables: inflación reducida, fi-nanzas públicas saneadas,comercio exterior elevado, cre-cimiento estable. Una buena sa-lud económica consolidada enla etapa democrática actual.

El cobre es el principal mo-

tor de la economía chilena yaque supone aproximadamenteel 40% de las exportaciones to-tales del país. Chile es el princi-pal productor de este metal enel mundo y las variaciones en elprecio del mismo afectan seria-mente a sus presupuestos y ob-jetivos. Este producto está atra-vesando su mejor momentodesde 1995. Las exportacio-nes de cobre han crecido un69% en precio y un 12% en vo-lumen en 2004.

Igualmente importantes re-sultan para Chile las exportacio-

nes de productos agropecua-rios y forestales, que durante elaño pasado crecieron un 18% yun 33% respectivamente.

Siguiendo la tendencia inicia-da en 2003, el buen clima eco-nómico internacional, unido a lamejora de los términos de in-tercambio, y a la entrada en vi-gor del acuerdo comercial en-tre Chile y la UE, favorecen lasexportaciones de las empresasespañolas, especialmente enlos sectores que más se estándesarrollando como son agroin-dustria, maquinaria y nuevas

promoción internacional

Misión comercial metalúrgica al Cono Sur

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Las empresas

visitaron los países de

Chile y Argentina que

ofrecen buenas

perspectivas

económicas a medio

plazo

tecnologías. Por otro lado, en relación a

Argentina, la economía está enestos momentos en mejorescondiciones que las esperadasy tiene posibilidades de trans-formar su recuperación en cre-cimiento. En el año 2004 Ar-gentina creció por encima del8%, un crecimiento elevado sise tiene en cuenta el caos polí-tico y económico que reinó eneste país en los años 2001 y2002.

La exitosa reestructuraciónde la deuda destierra la princi-pal fuente de incertidumbre re-manente y parece garantizar larecuperación de la economía abuen ritmo a lo largo del 2005.

Un aspecto relevante de es-ta evolución es que se apoya enel fuerte aumento de la inver-sión, en gran parte sobre re-cursos propios de la empresa,y es que tras una etapa de pa-

ridad con el dólar, la devalua-ción del peso argentino ha dadocompetitividad a las exportacio-nes de este país. En estos mo-mentos y a pesar de la políticade sustitución de importacio-nes, se reanudan las de maqui-naria y bienes de equipo.

Esta tranquila situación eco-nómica, al menos en compara-ción con la complicada situa-ción de sus vecinos, es la queencontraron las empresas par-ticipantes en la misión comer-cial de empresas del sector me-talúrgico organizada por laUPMBALL.

Al inicio del viaje se organizóuna jornada de presentación delas empresas participantes quecontó con la presencia del Pre-sidente de la Asociación de In-dustrias Metalúrgicas de Chile,y con la de algunas empresaschilenas seleccionadas para en-trevistarse con las empresas

participantes en la misión. Lareunión tuvo lugar en los localesdel Casal Català de Santiago deChile.

Asimismo, la prensa localreflejó la realización de la mi-sión y las buenas oportunidadesde colaboración existentes en-tre las empresas chilenas y es-pañolas. Estas últimas queda-ron realmente satisfechas porhaber aprovechado la oportuni-dad de asistir a esta misión co-mercial que les sirvió para fo-mentar sus relaciones comer-ciales tanto con Chile, comocon Argentina.

Esta acción formó parte delPlan de promoción internacio-nal para empresas del sectormetalúrgico organizado por laUMPBALL, en colaboración conel Centre Metal·lúrgic de Saba-dell, y la Unión Empresarial Me-talúrgica de Terrassa.

promoción internacional

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Línea Oberta Empreses per Internetde “la Caixa”, un mitjà eficaç

imatge dels documents ingres-sats. Després s’hauran de lliu-rar els originals dels docu-ments a l’oficina gestora.Aquest sistema permet:

Consultar la situació dels in-gressos fets per qualsevol delscanals establerts.

Una major agilitat en el trac-tament de documents a ingres-sar (evita llistats, fotocòpies,...)i en el cobrament dels matei-xos, anticipant-ne l’abonamenten el dipòsit d’ingrés.

Transmetre varis fitxers finsles 16 hores per que s’aboninen el mateix dia.

Matenir un fitxer històric dedades i imatges que permetconsultar i verificar els docu-ments trucats, amb la possibili-tat d’ampliar la imatge.

Mantenir una base de da-des de pagarés amb vencimentfutur que s’inclouran automàti-cament en la transmissió deldia anterior al seu venciment.

Connectar la informació

través d’indicadors basats en60.000 variables i 500.000mesuraments trimestrals, defi-nides en quatre eixos: Produc-tes i Serveis, Atenció i Asses-sorament al Client, Disponibili-tat i Navegació i Disseny.

Entitat de Referència"La Caixa" ha aconseguit si-

tuar-se per damunt de la mitja-na en tots els eixos analitzats, idestaca pel seu posicionamentcom a entitat de referència enl’oferta de productes i serveis,atenció al client i en el dissenyde la interfície d’usuari.

Un primer exemple en l’ofer-ta de productes i serveis de labanca per internet de "la Caixa"és l’ingrés de xecs i pagarésdes de la pròpia empresa através del Sistema de Trans-missió de Remeses (STR).

Aquest sistema funcionamitjançant un equip informàticamb connexió ADSL, identifi-cant i capturant les dades i la

"La Caixa" posa a dispo-sició de les empreses el

Servei de Línia Oberta Empre-ses per Internet, un mitjà eficaçper desenvolupar les opera-cions bancàries de manera àgili còmoda.

El model de relació que s’es-tà establint entre les empresesi les entitats financeres ha can-viat molt en els darrers anys.Els avantatges de la utilitzacióde canals de relació alternatiusha convertit el servei de bancaempreses per internet en unservei imprescindible per lesempreses. El servei de bancaper internet Línia Oberta Em-preses de "la Caixa" lidera laqualificació de banca per a em-preses per internet elaboradaper AQmetrix, en la qual obté elsegell de qualitat "número 1".

AQmetrix està especialitza-da des de 1997 en la qualifica-ció i mesurament dels serveisper internet de les principalsentitats financeres del país, a

Un exemple és l’ingrés

de xecs i pagarés des

de la pròpia empresa

a través del Sistema

de Transmissió de

Remeses (STR)

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cafeteries i restaurants.Són recargables a través

d’ordres de recàrrega automà-tiques (diàries, setmanals, quin-zenals, mensuals) o puntuals (através de l’oficina o del serveide Línia Oberta Empreses).

Permeten limitar els con-sums (import per operació,nombre d’operacions perdia/mes, import màxim d’ope-racions mensuals).

Els empleats poden consul-tar en tot moment el saldo dis-ponible i les operacions realitza-des a través de la xarxa de cai-xers de "la Caixa".

Per qualsevol consulta addi-cional o ampliació de la infor-mació respecte al servei debanca d’empreses per internet(Línia Oberta Empreses) podeudirigir-vos a qualsevol oficina de"la Caixa", consultar la pàginaweb www.lacaixa.es/empreseso bé contactar personalmentamb Judit Mateu:

Tel: 934227827Mòbil: 629143478judit.mateu@lacaixa.es

administratives en format pa-per; imprimir els documentstantes vegades com es necessi-ti i amb tota la garantia legal iaconseguir informació puntualde totes les novetats en la nor-mativa.

Targetes RestaurantLes targetes restaurant són

un altre exemple de servei queposa "la Caixa" a disposició deles empreses per tal que aques-tes disposin de mitjans més efi-caços que els permetin desen-volupar les seves activitats de laforma més còmoda i àgil. Estracta d’un mitjà de pagamentque permet accedir a les apor-tacions monetàries per a men-jars a la majoria d’establimentsde restauració. Les principalscaracterístiques d’aquestes tar-getes són les següents:

Són targetes de prepaga-ment que tenen com a objec-tiu canalitzar les despeses enalimentació que les empre-ses proporcionen als seusempleats.

Només es poden utilitzar en

dels documents trucats amb lacomptabilitat de la pròpia em-presa.

Visualitzar les imatges delsdocuments ingressats, identifi-cant-los en cada document ambel propi client a través d’una ba-se de dades de clients que esmanté en el sistema STR.

Domiciliació de les Cotitzacionsde la Seguretat Social

Com a segon exemple po-dem destacar la domiciliació a"la Caixa" de les cotitzacions ala Seguretat Social, opció acor-dada amb la TGSS (TresoreriaGeneral de la Seguretat Social)basada en el Sistema RED perfer operacions de cotització através d’internet, el qual per-met:

Cotitzar a la SS sense haver-se de desplaçar; donar d’alta ide baixa els treballadors a tra-vés d’internet; obtenir una res-posta immediata de la TGSS;corregir i validar les dades; te-nir accés a la informació des dequalsevol indret (24 hores/365 dies); estalviar-se gestions

Les targetes restau-

rant són un altre

exemple de servei que

posa "la Caixa" a

disposició de les

empreses

missió.Número de la comanda: op-

cional.Data de la comanda: opcio-

nal.Condicions de pagament:

opcional.Referència: opcional.Concepte: detall dels arti-

cles o serveis subministrats.Quantitat: unitats lliurades o

quantitat de serveis realitzats.Preu: l’acordat.Descomptes: per pagament

immediat, per quantitat, etc.Import brut: import de cada

concepte abans d’aplicar-hi lestaxes.

Base imposable: import to-tal abans d’aplicar-hi les taxes.

Impostos aplicables: deduc-cions o càrrecs establerts perla legislació tributària.

Total: quantitat total que calpagar, seguida de la moneda enquè s’han fet els càlculs.

Centre de Normalització Lingüística de l’HospitaletTel.: 93 440 65 70.lh.assessorament@cpnl.org

22

parlem de...

En aquest número uspresentem dos models

de documents que les empre-ses utilitzen constantment en laseva activiat diària: l’albarà i lafactura.

L’ALBARÀL’albarà és un document que

normalment acompanya el lliu-rament d'una mercaderia i en elqual la conformitat del receptorn'acredita la recepció. General-ment, a banda de les dades del’empresa i del client que per-meten identificar totes duesparts, en l’albarà (també ano-menat nota de lliurament) apa-reixen la data de lliurament, eltipus de producte i les unitats.S’acostuma a fer en tripleexemplar; el client n’ha de re-bre dues còpies, una de lesquals es tornarà al venedor sig-nada, si és conforme.

Moltes empreses tenen mo-dels estandarditzats d’albarà,amb espais reservats per aconceptes habituals en el tipusd’operacions que fan. La pre-sentació, però, ha de tenir encompte la disposició de les da-des, de manera que es localit-zin ràpidament i amb claredat.

EstructuraDades de l’emissor: nom,

CIF o NIF, raó social, adreça.Dades del client: nom, CIF o

NIF, raó social, adreça.Número d’albarà: seguint

l’ordre correlatiu.Data de l’albarà: data de lliu-

rament de la mercaderia.Número de la comanda: op-

cional.Data de la comanda: opcio-

nal.Forma de pagament: opcio-

nal.Referència: opcional.Descripció del producte: de-

tall dels articles o serveis sub-ministrats.

Quantitat: unitats lliurades oquantitat de serveis realitzats.

Preu: opcional.Observacions: circumstàn-

cies que afectin l’entrega de lesquals es vol deixar constància.

Conformitat: acceptació dellliurament a través d’un segell od’una signatura

LA FACTURALa factura és la nota de pro-

ductes o serveis prestats, ambels preus, els impostos i els to-tals corresponents. El venedorpresenta aquest document auna empresa o particular per-què el comprador en pagui l’im-port final.

Igual com passava amb l’al-barà, moltes empreses tambétenen models estandarditzatsde factura; en aquest docu-ment també cal que tots elsconceptes s’identifiquin clara-ment i es puguin localitzar ambrapidesa.

EstructuraDades de l’emissor: nom,

CIF o NIF, raó social, adreça.Dades del client: nom, CIF o

NIF, raó social, adreça.Número de factura: seguint

l’ordre correlatiu.Data de factura: data d’e-

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Models de documents a l’empresa(V part)

PAPERGRAF, SAc/de Jaume Mas, 34

08745 Castell del CampCIF: B-368794112

Client: Solà Garcia, SLPl. del Vi, 7808456 Vilanova de la PlanaCIF: G-7895614

Núm.factura 758/05 Data de factura 28/2/05

Núm.d’albarà 56238 Condicions pagament a 30 dies

Data d’albarà 25/2/2005

Referència Concepte Unitats Preu Dtes. Import

45789986 Fulls DIN A4 500 80 g 10 3,50 35.0045785569 Fulls Din A4 500 90 g 8 3,65 29.2078596223 Bolígrafs Line C negre 25 0,30 7.50

Base imposable 71,70

IVA 16 % 11,47

TOTAL FACTURA 94,64

JORGE CORTINA NAVARROCOMUNICACION INTEGRAL

CONTRATO PROGRAMAPRIMER SEMESTRE AÑO 2005

Av. Fabregada, 93, 1º 3ª, Dcha.08901 L'HOSPITALET DE LLOBREGAT

Tel. 93.337.04.50* Fax 93.337.50.15E-mail:info@aeball.net

www.aeball.net

Fundación Tripartita parala Formación en el Empleo.

"Acciones cofinanciadas porel Fondo Social Europeo yrealizadas dentro delcontrato programasolicitado por la Fundacióndel Metal para la formación,cualificación y el empleo”.

C O N V O C AT O R I A M AY O - J U N I O 2 0 0 5

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* AUTÓMATAS PROGRAMABLES. BÁSICO

* AUTÓMATAS PROGRAMABLES. PERFECCIONAMIENTO

* AUTÓMATAS PROGRAMABLES. ESPECIALIZACIÓN

* SOLDADURA N-I

* SOLDADURA N-II

* HOMOLOGACIÓN DE SOLDADURA

* ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

* CONTROL NUM. DE MÁQUINAS HERRAMIENTAS. CNC

* CONTROL NUM. DE MÁQUINAS HERRAMIENTAS. CNC. ESPECIALIZACIÓN

* SISTEMA SMED. CAMBIO RÁPIDO DE UTILLAJES

* DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR 2D N-I

* DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR 3D N-I (AUTOCAD + INVENTOR)

* DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR 3D N-II (AUTOCAD + INVENTOR)

* ROBÓTICA N-I

* PRIMEROS AUXILIOS N-I

* PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. NIVEL BÁSICO

* DELEGADOS DE PREVENCIÓN

* EDICIÓN FOTOGRÁFICA N-II (PHOTOSHOP)

* OPERADOR DE CARRETILLA ELEVADORA

* MANEJO DE PUENTES GRÚA

** APLICACIONES AVANZADAS DE EXCEL

** MICROSOFT OFFICE N-II

*** DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR 2D N-I

*** DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR 3D N-I (AUTOCAD + INVENTOR)

*** DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR 3D N-II (AUTOCAD + INVENTOR)

HORASCURSOS

FUNDACIÓN TRIPARTITA PARA LAFORMACIÓN CONTINUA EN EL EMPLEO

FUNDACIÓN TRIPARTITA PARA LAFORMACIÓN CONTINUA EN EL EMPLEO

* Los cursos se impartirán en XALOC (l’Hospitalet de Llobregat)

** Los cursos se impartirán en PINEDA (l’Hospitalet de Llobregat)

*** Los cursos se impartirán en SALESIANS (Sant Vicenç)

noticias

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Noticias de empresas asociadas a la AEBALL/UPMBALL

CARLOS SUBIELA GUITIAN,CAMBIA DE DENOMINACIÓN

La empresa Carlos Subiela Gui-tian, dedicada a la fabricaciónde moldes y matrices, con sedeen Esparreguera, c/ Cerámicanº5 Nave C-5 del Parque Indus-trial Sud Magarola, ha cambia-do de denominación pasando aser Matriceria Subber S.L.

DATA BOX ENGINYERIA ELEC-TRÓNICA S.L., SE TRASLADAY AMPLÍA SUS INSTALACIO-NES

La empresa Data Box Enginye-ria Electrónica S.L., dedicada ala ingeniería electrónica aplica-da a la competición, especial-mente aparatos de telemetría-comunicaciones-básculas-cro-nómetros y sistemas de crono-metraje, con sede en Corberade Llobregat, ha ampliado susinstalaciones, trasladándose ala c/ Sant Antoni 40 de la mis-ma población.

SERMECA 2002 S.C.C.L.,CAMBIA DE DENOMINACIÓN

La empresa Sermeca 2002S.C.C.L., dedicada a la fabri-cación de utillajes y mecaniza-do de piezas, con sede en SantVicenç dels Horts, Crtra. deSan Vicenç a Sant Boi, 246Polígono Industrial Sector 91,nave 4, ha cambiado la deno-minación, pasando a ser Fre-sados y Torneados 2002 S.L.

TEIXITS METAL·LICS 2000S.A.L., CAMBIA DE DENOMINACIÓN Y PASA ALLAMARSE DERIVATS DELFILFERRO S.L.

La empresa Teixits Metal·lics2000 S.A.L., dedicada a los te-jios metálicos especialmente amallas onduladas, cercados y

ASISTENCIA TÉCNICA DELLASER S.L. SE TRASLADA YAMPLÍA SUSINSTALACIONES

La empresa Asistencia Técni-ca del Laser S.L. dedicada a laventa de máquinas de oficina,especialmente multifunciona-les, faxes, e impresoras, consede en Barcelona, ha amplia-do sus instalaciones, trasla-dándose a la c/ Manuel Fer-nández Márquez nº 15 de Ba-dalona.

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN CHINA

El dÌa 20 de abril tuvo lugar en la UPMBALL unasesión informativa sobre oportunidades de nego-cio en China, que contó con la presencia de onceasistentes. Los empresarios pudieron aproximar-se a la realidad china, identificar así las oportuni-dades y amenazas que supone su mercado, co-nocer la viabilidad de sus negocios con dicho pa-ís y adaptar su estrategia.

Por otro lado, la sesión brindó a los asistentes laoportunidad de compartir experiencias con empre-sas con problemas similares.

Técnicos de ASECORP, expertos en el mercadochino, fueron los responsables de presentar lasesión y realizar la ponencia.

rejas metálicas, puertas corre-deras y batientes, con sede enL’ Hospitlet de Llobregat, c/ Mi-quel Romeo, 122, ha cambiadode denominación pasando a serDerivats del Filferro S.L.

noticias

CONSTRUCCIONESMECÁNICAS PEDRO GIL S.A.,SE TRASLADA Y AMPLÍASUS INSTALACIONES

La empresa ConstruccionesMecánicas Pedro Gil S.A., de-dicada a la fabricación de so-plantes a pistones rotativos, es-pecialmente bombas de vacío ygrupos de vacio para aire y ga-ses, con sede en Espulgas deLlobregat, ha ampliado sus ins-talaciones, trasladándose a c/Salvador Albert i Riera, 9 delPolígono Industrial Vallmorenade Vilassar de Dalt.

MEKANO 4 S.L. SE TRASLADA Y AMPLÍA SUSINSTALACIONES

La empresa Mekano 4 S.L. de-dicada a la tecnología de pre-tensado y tensión de estructu-ras, con especial atención a loscordones de potentado, y a losservicios de pretensado parapuentes, depósitos y embalses,con sede en la actualidad en lalocalidad de Mollet del Vallés,ha ampliado sus instalaciones,y para ello se ha trasladado a laCrtra. de Rubí 72-74, EdificioHorizón, 1ª planta del municipiode Sant Cugat del Vallés.ANTONIO RAMOS VÁZQUEZ,

SE TRASLADA Y AMPLÍASUS INSTALACIONES

La empresa Antonio RamosVázquez, dedicada a la fabrica-ción de piezas de precisión yutillajes, especialmente peque-ñas y medianas series, con se-de en L’ Hospitalet de Llobre-gat, ha ampliado sus instala-ciones, trasladándose a la c/De la Técnica nº 6, Nave nº 2,del Polígono Industrial Nord-Est, sector 9 de Sant Andreude la Barca.

EZF CHAPISTERÍA S.L., SETRASLADA Y AMPLÍA SUSINSTALACIONES

La empresa Ezf ChapisteríaS.L., dedicada a la reparaciónde chapa metálica, con sedeen Barcelona, ha ampliado susinstalaciones, trasladándose ac/ Camí dels Sacraments, 21del Polígono Industrial "Sant Er-mengol" de Abrera.

EWAB ENGINEERING S.A.U.,SE TRASLADA Y AMPLÍASUS INSTALACIONES

La empresa Ewab EngineeringS.A.U., dedicada a la automati-zación de líneas de transporte,con sede en Sant Vicenç delsHorts, ha ampliado sus instala-ciones, trasladándose a la c/La Sardana, 10-12, del Polígo-no Industrial Cova Solera deRubí.

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dia

rioe

mp

resa

rial

ELECTRÓNICA DE PRECISIÓNS.A. SE TRASLADA Y AMPLÍA SUSINSTALACIONES

La empresa Electrónica de Pre-cisión S.A. dedicada a la fabri-cación y comercialización de pe-queños aparatos electrónicos,con sede en Sant Joan Despí,ha ampliado sus instalaciones,trasladándose a la c/ Galileu17 del Polígono Industrial CanEstella de Sant Esteve de Ses-rovires.

Noticias de empresas asociadas a la AEBALL/UPMBALL

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