cfo konference - keynote: fra cfo til cfoo - cfo'ens rolle nu og fremover - jens h. lund, cfo,...
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
1 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Jens H. Lund, Group CFO, DSV A/S
Microsoft CFO konference - 12. juni 2014
2 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Agenda
� Generelle fakta om DSV
� Fra CFO til CFOO
� Udviklingen i DSV
� Fremtiden ?
3 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Generelle fakta om DSV
4 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Generelle fakta – DSV
Global udbyder af transport- og logistikløsninger
Tre divisioner • Air & Sea – globalt netværk• Road – komplet netværk i Europa• Solutions – lager og logistik
“Asset light” forretningsmodel• Transportydelser er outsourcet
Egne lokationer i 75 lande• Og et internationalt netværk af agenter
22.000 ansatte på verdensplan• Omsætning på 45,7 milliarder DKK i 2013• EBIT på 2,6 milliarder DKK i 2013
Børsnoteret på NASDAQ OMX Copenhagen• Blandt de 20 mest handlede danske aktier• ~60% udenlandske aktionærer• 100% free float (andel omsættelige aktier)• Kursværdi ~ 31 milliarder DKK (maj 2014)
DSV lande
5 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Divisionerne – tal og fakta
DSV Air & Sea DSV Road DSV Solutions
• 10,000 ansatte
• Mere end 200 terminaler til vejfragt i Europa
• Transport af hele læs, stykgods og part-læs både nationalt og internationalt.
• Omkring 17,000 lastbiler på vejene hver dag
• 6,000 ansatte
• Stærkt globalt netværk
• 730,000 TEUs søftragt på årsbasis
• 250,000 tons luftfragt på årsbasis
• Projektafdeling
• 5,000 ansatte
• Lagerlogistik and supply chainmanagement
• Stærk position I Europa der tilbyder service på global plan I samarbejde med Air & Sea
• 2,500,000 m2 lagerfaciliteter
Andel af
DSV EBIT36%
54%
10%
6 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
DSV køber Borup Autotransog Hammerbro
DSV køber ABX LOGISTICS
Navneændring fra DFDS Transport til DSV
19761989
19972000
20012005
20062007
2008
10 vognmænd stifter DSV,
De sammensluttedeVognmænd af 13-7 1976
DSV køber Samson Transport og bliver til DSV Samson Transport
Opdeling i tre divisioner
DSV køber J.H. Bachmann
DSV køber Frans Maas
Milepæle – opbygningen af et globalt netværk
DSV køber DFDS Dan Transport Group,
DSV styrker netværket vedopkøb, bl.a. i Afrika ogSydamerika
2012-2013
7 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
DSV’s Forretningsmodel
8 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
4.8
5.0
5.2
5.5
6.0
6.1
6.1
6.5
7.3
8.1
8.5
11.1
18.9
22.6
36.9
15. Gefco (FR)
14. Toll (AU)
13. J.B. Hunt (US)
12. UPS (US)
11. Sinotrans (CN)
10. SNCF Geodis (FR)
9. Expeditors(US)
8. Dachser (DE)
7. Panalpina (CH)
6. DSV (DK)
5. Ceva Logistics (NL)
4. C.H. Robinson (US)
3. DB Schenker (DE)
2. Kuehne + Nagel (CH)
1. DHL Logistics (DE)
Markedsposition
Global rangering af speditører baseret på 2013 omsætning i milliarder USD
Kilde: Journal of Commerce, 21. april 2014, Transport Intelligence
• Markedet er fragmenteret
• DSV’s samlede markedsandel udgør ca. 2%
• De viste top 15 selskaber har samlet 35-40% af det globale marked (estimeret)
• Markedet er fragmenteret
• DSV’s samlede markedsandel udgør ca. 2%
• De viste top 15 selskaber har samlet 35-40% af det globale marked (estimeret)
9 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
DSV – Geografisk eksponering84% af omsætningen og 71% af EBIT skabes i Europa (2013-tal)
DSV countries
28%NordenOmsætning 28%EBIT 26%
17%SydeuropaOmsætning 17%EBIT 10%
9%AsienOmsætning 9%EBIT 14%
7%AmericasOmsætning 7%EBIT 15%
Europa/ EMEAØvrige Europa/ EMEAOmsætning 39%EBIT 35%
10 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Fra CFO til CFOO
11 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Den klassiske CFO rolle- Fokus på traditionelle finansielle opgaver
12 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Udviklingstendenser…..
� Ny teknologi = bedre mulighed for indsamling af finansielle såvel ikke finansielle -data samt strukturering,
� Men…
� nye muligheder medfører også krav om, hyppigere, hurtigere, mere detaljeret og målrettet rapportering indenfor stadig flere områder og med større mængder data, som understøtter forretningens beslutningsproces
� Øget fokus på årsagssammenhænge og ikke kun på opnåede nominelle resultater
� Flere eksterne interessenter stiller krav om rapportering omkring ikke finansielle forhold
� Stigende kompleksitet stiller større krav til ensretning af processer
� Øget regulering medfører flere og nye opgaver
13 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Udviklingstendenser…..
� På trods af stigende arbejdsbyrde forventes det, at rentabilitet kan fastholdes kan holdes ned gennem nye og forbedrede systemer, processer og arbejdsgange
� Work smarter not harder
� Krav om øget rentabilitet, stigende kompleksitet, øget og ny regulering samt de muligheder den teknologiske udvikling
CFO rollen i forandring, som kilde til essentiel information og katalysator for forandringer og beslutningsmateriale.
CFOO
14 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
CFOO-rollen-Sparringspartner for forretningen
Agere forretningspartner med den øvrige direktion og ledelse
� Diskussions partner� Support fact based decision
Forretningsudvikling
� Øge produktiviteten� Identificere omkostnings besparelser� Understøtte forretningsinitiativer� Proces optimering� Virksomhedsopkøb
Håndtere de klassiske finansopgaver
� Konsolidering & rapportering� Finansiel compliance� Treasury & Finansielle risci� Controlling & Control framework
Andre områder
� Investor relations� Andre former for Compliance� Forsikring� Central indkøbsfunktion� Ejendomsudvikling� IT� Shared Service Center
15 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Udviklingen i DSV
16 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Udviklingen i DSV
� DSV’s Group funktion har gennem de seneste år udviklet sig fra en lille afdeling med fokus på finansielle kerneområder til en afdeling der varetager en bred vifte af opgaver der tidligere blev varetaget i de enkelte selskaber
� Udviklingen er primært drevet af:
� Behov for et stærkt centralt videns center
� Bedre udnyttelse af centrale systemer
� Mulighed for bedre vidensdeling i koncernen
� Identificeret mulige omkostningsbesparelser ved centralisering
� Behov for ensretning og optimering af processer og opgaveløsninger
� Behov for styrkelse af Compliance, (skat, legal mv.)
17 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Ændringerne i Group har medført
� Stigende efterspørgsel for rapportering inden for flere områder, der er målrettet forretningsunderstøttende analyser, som integrerer flere typer af information
� Finans er bedre rustet til at agere business partner og anvender I højere grad sin viden til understøttelse af kommercielle beslutninger
� Risikoen for overtrædelse af regulativer er mindsket
� Reduktion af de samlede omkostninger
� Men fortsat har fokus på:
� Prioritering, optimering og automatisering af opgaver, systemer og processer
� Fastlæggelse af optimale arbejdsgange
� Styrkelse af medarbejdernes kompetencer
� Fastholdelelse og rekruttering kvalificeret medarbejdere
18 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Målet for den transformeret finansfunktion
Beslutnings-støtte
Mange manuelle Kontroller
Rapportering
Data og transaktionsprocesser
Datafangst
Beslutnings-støtte
Fokus på automatiske kontroller
End-to-End IT-understøttet rapportering
Data og transaktionspr
ocesser
Datafangst
Omkostnings niveau
Fokus på traditionelle finansielle opgaver Fokus på sparring med forretningen
19 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Fremtiden ?
20 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Den fremtidige finansfunktion ?
� Opgaver
� Hjælper med at navigere i og udenfor forretningen i forhold til at realisere virksomhedens muligheder
� Formidling af flere forskellige typer af informationer til forskellige interessenter
� Fremadskuende - gennem analyser og risikostyring opbygges der bolværk mod fremtidige ”chok”
� Skabe sammenhæng mellem processer, afdelinger, økonomi og forretning
� Placering i organisationen
� Det anses for sandsynligt af finansafdelingen over tid vil smelte ind i forretningsenhederne og dermed blive en mere integreret del af den samlede forretning
21 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover
Jens H. LundGroup CFO
43 20 30 40