CHƯƠNG TRÌNH MCEO

CHƯƠNG TRÌNH MCEO

TỔNG QUAN & CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

3

ĐỔI MỚI TƢ DUY ĐỂ CÓ SỨC ĐỘT PHÁ

KINH ĐIỂN DOANH NGHIỆP TH.TR DN ĐỊNH HƢỚNG XH

KINH NGHIỆM CẢI TIẾN GP CÔNG NGHỆ MỚI ( HT & SX )

LÀM VIỆC NỘI BỘ ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG TƯƠNG THÍCH ĐA ĐỐI TÁC

SỬA CHỮA VĐ BÊN TRONG

TỊNH TIẾN LƯỢNG ĐỔI CHẤT ĐỔI TẠO D.ÁN ĐỊNH HƯỚNG TL

CHÚ TRỌNG MẶT BẰNG CMH

CHÚ TRỌNG TẠO TÀI NĂNG G.PHÁP TOÀN DIỆN CỦA TC TƯ VẤN

NGUỒN LỰC BÊN TRONG

TẬN DỤNG NGUỒN ĐỐI TÁC SD NGUỒN LỰC & VỐN XH

SP & DV GTSD SP / DV GT VM TD GP TÍCH HỢP ( TD + VH + THỜI ĐẠI )

CON NGƢỜI

SỰ VỤ CON NGƯỜI CƠ CHẾ CON NGƯỜI CNH + XHH

ĐẦU TƯ VẾT DẦU LOANG

ĐẦU TƯ DANH ĐỊNH ĐẦU TƯ ĐA THỊ TRƯỜNG

SÁNG KIẾN LÃNH ĐẠO ÁP DỤNG CN TRÊN TB ĐI TRƯỚC TH.TR & TC SÁNG TẠO

HỆ THỐNG BÁO CÁO ĐG BÊN TRONG SERVEY THỊ TRƯỜNG / XH TC NGÀNH & TH.TIN CỦA CÁC TC ĐG

LÃNH ĐẠO CHIẾN LƢỢC

• TẦM NHÌN THỜI THẾ

• THAY ĐỔI TỔ CHỨC

• CHÍNH SÁCH MỤC TIÊU

• LIÊN KẾT HỢP TÁC

• SỬ DỤNG NGUỒN LỰC

A lµ Mét B¶n ThÓ ( Nguêi / VËt…gi ®ã ) VÝ nh Doanh nghiÖp

(1) Lµ Mét CL MT

i. Quy luật Sinh tồn ( hoàn thiện nòi giống )

ii. Quy luật Cạnh tranh ( hành vi khẳng

định cá thể ) iii. Quy luật Thích nghi ( hòa hợp với Môi

trƣờng ) iv. Quy luật Bầy đàn ( Cộng sinh trong Cộng

đồng ) v. Quy luật Đa dạng ( Tương tác với loài khác

)

NGỘ NHẬN Chưa thấy buôc bị thay đổi có nghĩa là vẫn hợp lý… Chưa rơi vào hiểm nguy nghĩa là vẫn an toàn… Có doanh số là mọi việc đang ổn … Có lợi nhuận là chi phí được chấp nhận…. Tự mình có thể làm thì không cần thuê người…

DOANH NGHIỆP KHÔNG THỂ LỚN HƠN ĐƯỢC CHÍNH NÓ ????

LÃNH ĐẠO

CHIẾN LƯỢC

CON NGƯỜI

TỔ CHỨC

ĐẦU TƯ

KINH DOANH

THAY ĐỔI & PHÁT TRIỂN HE THỐNG ????

• Sứ mệnh :

• Vị thế :

• Mục tiêu :

• Hệ GT :

• Nguyên tắc :

• Mục đích :

• Nhân sinh quan :

NGƯỜI LĐ PHẢI TẠO NÊN ĐƯỢC TÍNH ‘NGUYÊN

KHỐI’ CHỨA ĐỰNG PHẨM CHẤT CL, KO BỊ GIẰNG XÉ

BỞI CÁC LỰC LƯỢNG KHÁC, NHẤT QUÁN VỀ TƯ

TƯỞNG . BỞI VẬY TRỞ THÀNH ‘NAM CHÂM’

HOẶC ‘NGUỒN SÁNG’

NHỮNG YẾU TỐ PHI KINH TẾ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VN

NHỮNG QUYẾT

ĐỊNH CẢM TÍNH

& BỊ LÔI CUỐN

DÒNG KD

CỦA DN

THEO ĐUỔI

NHIỀU GT ẢO &

KH.HƢỚNG ẢO

SỰ ĐỨT ĐOẠN

CHU CHUYỂN T

TÙ MÙ VỀ

TÌNH HÌNH

TRONG NGOÀI

TỰ KHÁM BỆNH TỰ ĐỐI CHỨNG

Nền tảng ( TC & QL ) lãnh đạo các HĐ của DN

THỰC TIỄN CỦA DN

Hoàn cảnh

Tình huống

Vấn đề

Sự việc

Trường hợp

ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN DN

CHUẨN MỨC & NỀ NẾP NỘI BỘ DN

CH

UN

G

RIÊN

G

ĐỊNH CHẾ CỦA TỔ CHỨC

ĐỘNG LỰC + THỰC LỰC

ÁP LỰC + CHẾ LỰC

• Một Tàu Hải tặc, gồm những kẻ từ vài xứ sở khác nhau tập hợp lại, đã nhiều năm tác yêu tác quái trên một vùng biển Quốc tế. Gần đây, các nước tăng cường phối hợp dùng vũ lực chấn áp và dẫn độ tội phạm.

• Dù sao thì chúng cũng đã tích lũy được kha khá của cải cất dấu trong một cái hòm để dưới hầm tàu. Nhưng trước tình hình ngày càng khó tung hoành như trước, Tàu Hải tặc phân hóa :

– Những thửy thủ trẻ gia cảnh quá nghèo muốn tiếp tục

– Nhóm Thủy thủ vốn có gia đinh tứ tán lưỡng lự

– Một nhóm Vốn là những người quá chán ghét XH mà làm Hải Tặc

– Nhóm Thủy thủ muốn sống yêng hùng sẵn sàng ra nhập Con Tàu Hải tặc khác đang trong khu vực

– Nhóm Thủy thủ già muốn lên bờ hoàn lương

Thuyển trưởng vốn là Sĩ quan Đặc nhiệm Hải Quân từng sa cơ lỡ vận. Hiểu Đời, thức Thời

Ngoài ra mỗi Thủy thủ đều có vị trí nhất định trong hệ thống vận hành và đảm bảo cho con Tàu.

Càng ngày tâm tư các nhóm càng phức tạp, càng có nguy cơ nổi loạn, họ ngầm bày tỏ thái độ, gây sức ép và ảnh hưởng với Thuyền trưởng mạnh hơn. Nhưng tất cả đều nhận thấy nếu manh động không những chết chóc mà còn làm hỏng tàu, thất tán của cải

Thuyền Trưởng trong hoàn cảnh này nên tư duy & hành động ntn ?

QUY LUẬT VỚI TỔ CHỨC

1. Giống con Tàu : đƣa vào vận động có Đ.Kh . Giảm thiểu

sức cản, trọng lƣợng thừa , biến chi phí thành CL hữu ích

2. TC phải đi đến ‘cái Lý của số lớn‟ và có GT CL để thu

hút đc & sử dụng đc những khác biệt & NL ƣu trội.

3. Ko ‘là bằng & Ks’ các nhân tố bất định bên trong , thì

khuếch đại sự bất lƣờng trƣớc các nhân tố bên ngoài

4. Ko đào thải ‘sự hƣ cũ bên trong sẽ thành khối U ác tính

làm hỏng toàn HT

5. TC phải hđ tự thân: đặt M.Tiêu, có K.H, theo nề nếp, đòi cải

tiến, buộc kiểm soát tránh CN thao túng & xé nhỏ

NHỮNG ĐIỀU TẤT YẾU CÒN LẠI

NHỮNG ĐIỀU TẤT YẾU HÌNH THÀNH

NHỮNG ĐIỀU TẤT YẾU MẤT ĐI

HÌNH THÁI KT XH

CỦA ( SP ) MỚI

RA ĐỜI

+ CHƯƠNG TRÌNH ĐT & LN DỰ

KIẾN

NHỮNG QUY LUẬT BỚI TỔ CHỨC

Thu

Hang

Ngµnh

ThÞ

PhÇn

Gi¶i

Ph¸p

C©n

®èi

Tang

Trëng

Trinh

®é

míi

Gi¶m

tæng

Chi phÝ

C¬ héi

TiÕn

Trinh

Swot

®éng

lùc

Pt

C¸c

Lîi thÕ

TËp

trung

c.lâi

NhÊt

Qu¸n

Liªn

kÕt

Kh¬i

Th«ng

Dång

bé

u

Tiªn

LÃNH ĐẠO CHIẾN LƢỢC CỦA DN

MT KH

NT CS

Định lý Toán học mang tên Kurt Gödel ngƣời

Áo ( hay còn gọi là định lý Bất toàn) áp dụng cho việc hoàn thiện HT

Định lý có nội dung như sau : Đối với một Hệ thống, sự tối ưu là Chủ quan, chỉ nhất thời, cho một Mục tiêu được xác định với những logic giả định Bên ngoài. Nhưng khi Nó đã chạy với MT đó thì tạo cho chính Nó sự hợp l{ bên trong, nhưng lớn dần mâu thuẫn với Bên Ngoài. Điều đó cản trở MT mới khó thay đổi bằng bất cứ bộ phận nhỏ nào từ trong nó

3 qt LÃNH ĐẠO CHIẾN LƢỢC TC DN

Quy tắc cũ: Hành động như một người quyết định đầu tiên và có quyền lực cuối cùng trong các hoạt động quan trọng.

Quy tắc mới:

Quy tắc cũ: Kiểm soát thông tin, con người, và nguồn lực, các tương tác xã hội và cách thức quan hệ trong TC

Quy tắc mới:

Quy tắc cũ: Hinh thành lề lối làm việc của tổ chức bằng việc tập trung vào những điều đúng và trừng phạt các sai lầm.

Quy tắc mới:

TINH

THẦN TRỊ

HUYẾT KHÍ

MẠCH

KHỔNG MINH

LÃNH

ĐẠO

TẦM NHÌN

CH.LƢỢC

VĂN HÓA

TỔ CHỨC

ĐỊNH

CHẾ

QUẢN

LÝ

CH

ƯƠ

NG

TRÌN

H M

ỤC

TIÊU

LÃNH

ĐẠO

CHUYÊN CHẾ

DÂN CHỦ

Q.®iÓm

Më

XH

nhá

T¬ng

t¸c

Tt cung

cÊp gp

LuẬT LE

& TR.NH TD

THI TRUONG

HOA HĐ

Net source

Net value

NET

busuness

XH hãa

Lu ho¹t

®Þnh híng

kh

L·nh

®¹o

C¬

ChÕ

tæ

Chøc

HOAT HOA

CAM KET

M.TIEU

In + out

sourcing

Team vork

Tù

Ho¹n thiÖn

M.trêng

h.thèng

TÇm nh×n pt C¸c

chÝnh s¸ch

KiÕn t¹o

Mt pt

HT tù

Hoµn

ThiÖn

l® thay ®æi tc

Kh«ng ë chç cho m×nh lµ

quan träng mµ chøng minh

®îc sù quan träng cña mäi

ngêi trong vÞ trÝ mµ hä

®¶m nhËn ë TC

Đặc trƣng Hệ thống trong Suy tàn

Tầm nhìn Bị che mờ bởi quá khứ và sự lú lẫn của tƣ duy cũ

đƣợc gia cƣờng bởi lợi ích cá nhân và phe nhóm. Chiến lƣợc Mơ hồ; chủ yếu xoay sở để giữ ổn định bằng cách tạo ra các chốt hãm dựa trên những định đề có từ quá khứ.

Phong cách lãnh đạo Sự vụ, đối phó, né tránh sự thật.

Văn hoá tổ chức Mọi ngƣời, dù là có chức vụ cao đều thấy không

có quyền lực. Trong đáy lòng, không còn những giá trị thiêng

liêng để tôn thờ. Ngậm miệng ăn tiền.

Hệ thống không ghi nhận đóng góp hay qui trách nhiệm cho các

nhân về mỗi nỗ lực thực hiện.

Vận hành của hệ thống Thụ động, thúc thủ, thậm chí tê liệt (trên

bảo dƣới không nghe) Thông tin Mập mờ, sai lệch, thậm chí bị ém nhẹm, dấu diếm

Sử dụng nguồn lực Phung phí, dàn trải. Luôn cảm thấy thiếu hụt tài chính và nguồn lực vật chất; trong khi coi thƣờng gt. C.ng

Vô thức trong việc lãng phí tài nguyên và vay nợ

LỜI KHUYÊN CỦA V.Putin

• Thu thập thông tin khách quan là cốt yếu, đánh giá độc lập Xác

định thái độ hành động

• Tham khao thấu đáo ý kiến nguoi khác và đưa ra QĐ với chính kiến

cao nhất & tìm cách thực hiện nó

• Kĩ năng hiệp tác khiến mọi người tích cực cùng đạt được những lợi

ích thiết thực nhất

• Tôn trọng người làm việc cùng và khiến họ tôn trọng mình

• Gánh lấy tr.nh tiên phong trong những cơ hội chuyển đổi

• Liên tục rút ra các bài học thay cho gặm nhấm chiến thắng hoặc cay

cú với thất bại

• Tìm lợi thế trong sự tuân thủ luật chơi chung

• XD mối quan hệ thân thiện và tin cậy với người trong trong cuộc

chơi mang tính chiến lược

• Hình thành nguyên tắc cơ bản cho việc đạt mục tiêu

ĐỊNH HƢỚNG

CÁC HÌNH THỨC VĂN

HÓA VÀO KINH DOANH

NHẬN XÉT

• Thị trường có sẵn Tạo Sóng bằng sự thay đổi

• Sản phẩm Truyền sức sống trong Dòng GT

• Khách hàng cho họ được sướng trong Môi trường hưởng thụ

ĐẨY & KÉO

VĂN MINH

BẰNG

VĂN HÓA

NỀN KINH TẾ HÀNH VI ( BEHAVIOR ECONOMY ) PHƯƠNG NGÔN VĂN HOÁ về SP SỬ DỤNG CÁC PHƯƠNG THỨC

VĂN HÓA VÀO KINH DOANH

CULTURE KINH DOANH

1. Những câu truyện cổ tích nổi tiếng của mọi Dân tộc được trình diễn bởi CN cao

2. Thân thiện với từng con người , với các cộng đồng & với môi trường thiên nhiên

3. Chuỗi SP / DV VH khép kín cho các nhu cầu giải trí trong không gian VH mở

4. Lễ hội là chương trình then chốt, hòa nhập tôn vinh VH truyền thống các vùng miền

5. Tiêu chuẩn cao nhất với cam kết Quốc gia gia về cung cấp các chuẩn mực văn minh

FORMAT

FEELING FOOTBALL

FORCE

FAN

KINH TẾ

HÀNH VI

&

PHẢN ỨNG

CỦA C.NGƢỜI

hi tech for hi touch

Nhu Cầu

Định vị VH

đẩy TD SP Hoạt hóa VH

Cộng đồng Tạo Tập quán

VH TD XH

GT

SS Lợi ích GT

Các Quyền

lợi khác

MĐ Tiêu dùng

Mức giảm Ch.ph MTK truyền thống

Áp lực của Ch.ph phi KD

LĨNH VỰC

ĐT

MỨ

C Đ

Ộ G

IA

TĂ

NG

S

D

PH

ƢƠ

NG

T

HỨ

C V

H

KD

HIỆU QUẢ CHUNG ÁP DỤNG HÌNH THỨC VH KD

VỚI CÁC LĨNH VỰC KD

( TIÊU CHUẨN HÓA + VĂN MINH DV + VH XHH )

Hiệu ứng MKT xã hội

LĨNH VỰC

SX

LĨNH VỰC

TM

LĨNH VỰC

DV

MỨC 100% ( CẦN THIẾT SO VỚI Y.C KD CHUNG CỦA NGÀNH )

BẤT CỨ DN NÀO MUỐN THÀNH CÔNG TRONG KD PHẢI THỰC HIỆN THÀNH

CÔNG ĐƯỢC 3 CHỈ SỐ NÀY

NHU CẦU

XÃ HỘI

BẢN THỂ

THÖC ĐẨY

HÕA NHẬP

NHU CẦU

TỰ KHẢNG ĐỊNH

BẢN NGÃ

TẠO DỰNG

PHONG CÁCH

NHU CẦU

AN NINH

BẢN NĂNG

ĐẢM BẢO

AN THÁI

NHU CẦU

ĐƢỢC TÔN TRỌNG

BẢN VỊ

PHƢƠNG THỨC

VĂN MINH

NHU CẦU

SINH LÝ

BẢN SINH

CUNG CẤP

HIỆU DỤNG

KẾT HỢP NHU CẦU MASLOW VÀ 5 SAO TRONG KINH DOANH

5 SAO

TRONG KD

STARBUCK - SPECIFIC - TIMES

- ACTIVITY - RAPIDLY

- BROAD MIND - URBAN

- CAUGHT - KEEP

CUNG

CÁI CON

CÁCH

CHUYỆN

5 C

LỰC LƢỢNG

TỔNG HỢP

THÚC ĐẨY

TIÊU DÙNG

Space

Social

Frequent Friendship

Timely Times

Experience Emotion

Demand

Determine

ĐỘNG CƠ CỦA K.H KHIẾN HỌ TIẾP CẬN SP & TRUNG THÀNH VỚI DN

KINH DOANH NGÀY NAY CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

HIỆU ỨNG PHÁI SINH

TỪ CẢM NHẬN VỀ VH TIÊU DÙNG

Người bán hàng Đại sứ VH

KHÁCH HÀNG MẪU

TÁC ĐỘNG BẰNG CÁC PHƢƠNG THỨC VĂN HÓA

SỰ GIA TĂNG CỦA CÁ NHÂN TRONG TIÊU DÙNG

Ý THỨC TD > NHU CẦU TD

CHÂT LƯỢNG HƯỞNG THỤ XH

ĐẦU TƢ

THEO MỨC

THIẾT YẾU

CỦA SX / C.Ứ

N. LỰC

KÉO / ĐẨY

BỞI MTK

CỦA DN

N.LỰC

KÉO / ĐẨY

BỞI VH XH

VĂN HÓA TẬP TÍNH TIÊU DÙNG THIẾT YẾU

( GIÁ TRỊ TD CỦA SẢN PHẨM )

VĂN HÓA HỖ TRỢ PHỤC VỤ

( GIÁ TRỊ GT GẮN VỚI SẢN PHẨM )

VĂN HÓA HỘI NHẬP VĂN MINH CHUNG

( TÍNH VMINH TRONG SẢN PHẨM )

XD VĂN HÓA K.H

( TRÌNH ĐỘ VH TRONG CUNG CẤP )

VĂN HÓA KHAI PHÓNG CN

( ĐẲNG CẤP VH XH CỦA K.H )

PHÁT

TRIỂN

TẬP K.H

CÓ ẢNH

HƢỞNG

VH CÙNG VỚI

5 BẬC THANG NHU CẦU

9 ĐIỀU VH CUNG ĐOẠN VHTD

NHU CẦU 20 % NHU CẦU 80 %

CÓ TÍCH TRUYỆN

VH CỦA NÓ

CÓ HÀNH TRÌNH

VM CỦA NÓ

CÓ PHƢƠNG THỨC

( ĐẨY / KÉO ) VH

MỘT SẢN PHẨM THÀNH CÔNG VÀ LÂU BỀN

SP

GẮN VỚI [ NIỆM

XHH ƯU TRỘI

TÍCH HỢP GT TH.Đ

MÔ HÌNH VH KD

100

%

15%

CÓ NHU CẦU

CHUNG

LỰA CHỌN

VÌ TÍNH VH

THAM KHẢO

100 NGƯỜI CÓ NHU CẦU VỀ MUA SP

• 80 NGƯỜI LỰA CHỌN BỞI KZ VỌNG GT VỀ SD SP

• 40 % NGƯỜI LỰA CHỌN THƯƠNG HIỆU

• DƯỚI 20% MƯA BỞI [ THỨC VĂN HÓA DÂN TỘC

(*) Nhưng : nếu kích thích được { thức DT bởi sử dụng

thành công các phương thức VH sẽ kích thích được trên 80% người mua SP

• PHƯƠNG NGÔN

- Đừng nghĩ bên cạnh nhà giàu thì bán được nhiều hàng. Đừng nghĩ ở xa thì người nghèo không tìm đến

- Người giàu thường tiếc Thời gian, người nghèo thường tiếc Tiền. Hãy làm sao để người giàu đừng tiếc Thời gian, và người Nghèo đừng tiếc Tiền

Giá thành SX ra SP

Mức chấp nhận giá bởi ĐC VH của người mua

Mức chấp nhận giá bởi trình độ VH trong cung cấp

Mức chấp nhận giá bởi tính VH trong SP

Mức chấp nhận giá bởi GT GT cho chính SP

Mức chấp nhận giá bởi chính SP

VÍ DỤ VỀ RÀO CẢN VĂN HÓA TRONG KD

1. Bán lược cho Sư Chấp nhận được 1. Bán với mục đích XH của Nhà Chùa 2. Thương thuyết với Sư Trụ trì Qđịnh 3. Cần hỗ trợ quảng bá { nghĩa VH ( Đời Đạo )

2. Nước rau dầm sấu Điều có thể 1. Tạo Emotion về ( GTTD + GTVH ) Thay đổi TL 2. Trình độ tạo SP ( TC CL + VM TM ) 3. Xúc tiến các điều kiện SD ( Th.gian + Kh.gi )

3. Thịt chó vào KS Không nên cố 1. Một số SP có l{ do tự nhiên ( người & nó tìm nhau ) 2. Là điều nên để XH VM tự quyết định 3. Rào cản VH cuối cùng là Tín điều Đừng cố đưa SP bằng phi VH

Ngoài VH có rào cản T.L{: như 2 đàn ông rủ nhau ăn ốc luộc ngoài chợ. Người nghèo uống Conhac. Khách sạn Sang muốn bán sắn luộc thì

phải tổ chức trong Lễ hội VH ẩm thực làng quê

KHÁI LƢỢC VĂN HÓA ĐỊA PHƢƠNG VIỆT NAM

- TÍNH CHẤT TAM NÔNG ( NÔNG NGHIỆP + NÔNG THÔN + NÔNG

DÂN )

Hành vi ( BÀY ĐÀN + HỘI HÈ + THỜI VỤ )

- VĂN MINH „NÔNG CỤ‟ GIẢN ĐƠN

Trình độ ( THÔ DỤNG + THIẾU CHUẨN + THỦ CÔNG )

- NẶNG PHONG KIẾN LÀNG XÃ

Tính chất ( LỀ THÓI + BỘ TẬP + GIA TRƢỞNG )

- HƢỚNG RA ĐỒNG BẰNG

Xê dịch ( ĐÔ THỊ HÓA + THỊ TRƢỜNG HÓA + LAI CĂNG HÓA )

PHƯƠNG THỨC KD KHẮC PHỤC HỆ QUẢ MÂU THUẪN

- Thói quen & Bắt chước LÀM ẢNH HƯỞNG

- Tự nhiên & Ham lạ GÂY KÍCH THÍCH

- Cảm tính & Tự phát PHẢI ĐỊNH HƯỚNG

- Địa phương & Hướng nội CẦN MỞ MANG

- Lễ hội & Hoài cổ ĐẨY HỘI NHẬP

CÂU HỎI GỢI MỞ 1. Đặt vài loại SP trên Bàn, trong đó có SP của DN Bạn, người ta chọn thế nào ?

Bạn thấy thái độ sử dụng của K.H là ai thì chọn : từ ‘Điều’ ( { niệm VH ) đi đến ‘Thứ’ ( điều kiện SD ) , rồi mới đi đến ‘Cái’ ( là SP cụ thể )

2. Người Bắc di cư sâu vào Nam , làm SP từ Nam ra ngược lên được phía Bắc hơn chiều ngược lại ….Nhưng dân Đan Mạch và VN không hề di cư sang nhau mà Bia Carlsberg lại vào được Việt Nam ? Vậy GT VH gì có sức mạnh KD ?

3. Tại sao Trẻ con VN và nhiều nước thích và lựa chọn rất tự nhiên Fast Foods của Mỹ ? Cho dù cũng chẳng vốn hiểu gì về Mỹ ! Nhiều SP Mỹ được liên tưởng đến VH Mỹ một cách ‘mặc định’ ( Hiện đại, văn minh, đô thi, năng động …)

4. Người làm quan tài thích nhiều người chết để bán SP ? Hành vi VH KD của anh ta phải ntn để ko bị ghét sự giàu lên nhờ thế ? Bác sĩ muốn nhiều kẻ bị bệnh để đăt khách ? Anh ta phải chuyển tải được VH nghề nghiệp gì để người ta ko hiểu sai thế ?

5. Trong các bộ Phim thường có những cảnh cơ bản gì ? ( Tình huống + Đuổi bắt + Đánh nhau + Tâm l{ + Cốt truyện …) . Nếu là Phim bạn thích thì điều gì sẽ lưu lại chủ yếu trong trí nhớ và kích mở tâm { của Bạn ?

PHÂN TÍCH ĐỊA PHƯƠNG Định hình SD các biện pháp VH KD

1. Văn hóa địa phương & các rào cản Những SP thường sử dụng ( tương hợp / tương khắc )

2. So sánh các vùng ĐL về (Khuynh hướng Kinh tế gần > Tình trạng kinh tế hiện tại )

3. Trong Hệ dân cư, giới nào có ảnh hưởng lớn Mật độ các giới ( 25 – 40 ) là chủ yếu nhất

4. Sự chuyển đổi các Tập quán tiêu dùng và định dạng các dịch vụ kèm theo

5. Thiết lập mô hình KD phù hợp & các hoạt động VH Xã hội xúc tác tích cực vào Cộng đồng

Bán một SP ở một Địa phương & sáng kiến VH của Bạn ?

• Bạn có thể bỏ bớt những ( Cái / Điều / Thứ ) gì liên quan với SP đó, đến tối thiểu mà nó vẫn là chính nó & được chấp nhận về VH ?

• Có thể thêm vào SP đó những gì thuộc về GT VH mà việc tiếp cận sử dụng nó khả thi, lại có thể tạo nên tập quán TD

• Tại sao người Vân Kiều, Bana, K’ho đồng { theo VC đánh Tây không? Nhờ ‘3 cùng’ vào nền VH của họ đấy ! Bạn ứng dụng ntn >

Thảo luận của Bạn :

– Đặc điểm VH tiêu dùng SP tại thị trường mục tiêu của DN

– Phân tích giá trị VH ( SP / DV )của DN Bạn cùng các điều kiện cung cấp

– Triết l{ Văn hóa KD hướng vào Sd ( SP / DV ) để Khách hàng tâm đắc được

– [ tưởng vượt qua các rào cản VH để đưa SP của DN thành phổ biến

H×nh

¶nh vµ

uy tÝn Xh

Cña dn

Tháa m·n

Nhu cÇu

VH & PT

cña

CN & XH

ChuÈn mùc

&

Tr¸ch nhiÖm

Toµn diÖn

C.ngêi

®éng lùc

Gt gt

& GTCT

C¬ b¶n

VHTC :

Céi nguån

NÒn t¶ng

Gen TC

t¹o nªn

SP GTGT h†u Ých

Gi¸ trÞ

sèng

Kq lv

cuèi cïng

Con ngêi

PHẦN 2

ỨNG DỤNG VHDN VÀO KINH DOANH

Ứng dụng

1. Định nghĩa về Toàn diện

2. Xây dựng triết l{ KD như thế nào để đi qua các hàng rào Văn hóa

3. Hình thành Uống bia kiểu người Huế ? Phong cách HUDA ?

4. Xây dựng hình ảnh ‘đại sứ VH HUDA’ như thế nào

5. Giải thưởng VHKD HUDA cho các địa phương

LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH

47

KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH DOANH NGHIỆP

“Thị trường biến đổi

liên tục, lập Kế

hoạch ngân sách

làm gì”

48

CHU KZ LẬP KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

49

TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT (CONTROL PROCESS)

Kiểm soát là một chu trình lặp đi lặp lại bao gồm các bước:

• Mục tiêu được thiết lập, ví dụ như: Kế hoạch ngân sách, Giá thành Kế hoạch, Lợi nhuận mục tiêu.

• Kế hoạch được đưa vào thực hiện

• Thực hiện thực tế được ghi chép

• Thông tin thực hiện được phản hồi tới các cấp quản l{

• Thông tin phản hồi được so sánh với kế hoạch

• Phân tích biến động và có hành động cụ thể đối với biến động – biện pháp khắc phục, quyết định không làm gì cả, điều chỉnh kế hoạch v.v.

50

HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT NGÂN

SÁCH (BUDGETARY CONTROL)

51

HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT NGÂN

SÁCH (BUDGETARY CONTROL)

52

HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT NGÂN

SÁCH (BUDGETARY CONTROL)

53

HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT

NGÂN SÁCH (BUDGETARY CONTROL)

54

HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT

NGÂN SÁCH (BUDGETARY CONTROL)

55

• Bộ phận ngân sách (budget center): phải được tổ chức sao cho tất cả thu nhập, chi phí, vốn của doanh nghiệp được giao cho trách nhiệm của các cá nhân cụ thể trong doanh nghiệp với thẩm quyền cụ thể.

• Bộ phận ngân sách có thể là, công ty con, chi nhánh, bộ phận chức năng, phần hành cụ thể v.v.

• Ngân sách của từng phần hành cụ thể sẽ được tổng hợp vào ngân sách bộ phận, ngân sách bộ phận sẽ được tổng hợp vào ngân sách công ty…

• Mỗi bộ phận ngân sách có thể xem như mỗi bộ phận chịu trách nhiệm (responsibility center). Bộ phận chịu trách nhiệm có thể là sự kết hợp của bộ phận hạch toán chi phí (cost center), bộ phận hạch toán lãi lỗ (profit center), bộ phận hạch toán đầu tư (investment center)

HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT

NGÂN SÁCH (BUDGETARY CONTROL)

56

Thực hành:

Lập danh mục các bộ phận ngân sách trong công ty

SOẠN LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH

57

• Kế hoạch ngân sách (budget): là kế hoạch kinh doanh sắp tới của doanh nghiệp được thể hiện bằng tiền.

• Kz kế hoạch (budget period): là kz soạn lập kế hoạch ngân sách, thông thường là là kz kế toán (một năm) và được chia làm 12 kz kiểm soát.

TRÁCH NHIỆM SOẠN LẬP NGÂN SÁCH VÀ BAN NGÂN SÁCH

58

• Cấp quản l{ chịu trách nhiệm thực hiện ngân sách sẽ chịu trách nhiệm soạn thảo ngân sách.

• Ban ngân sách (budget committee) phối hợp và quản trị ngân

sách. Mỗi bộ phận của công ty có thể cử ngƣời đại diện trong ban

ngân sách. Nhiệm vụ ban ngân sách bao gồm:

- Phối hợp việc soạn lập kế hoạch ngân sách

- Ban hành hƣớng dẫn soạn lập ngân sách, thời biểu

- Giao trách nhiệm soạn lập ngân sách bộ phận

- Cung cấp thông tin cho việc soạn lập ngân sách

- Truyền đạt thông tin về kế hoạch ngân sách đƣợc phê duyệt cho cấp quản lý các bộ phận chức năng

- So sánh kế hoạch và thực hiện và đánh giá biến động

- Liên tục xem xét đánh giá quá trình thực hiện và kiểm soát ngân sách

TRÁCH NHIỆM SOẠN LẬP NGÂN SÁCH VÀ BAN NGÂN SÁCH

59

Thực hành:

Lập Ban ngân sách (budget committee) cho công ty

QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH

60

Gợi { các bước cụ thể của quy trình soạn lập KHNS một doanh nghiệp (nguồn: www.CFO.vn):

• Bước 1 – Lập ban Ngân sách (Budget committee).

• Bước 2 – Họp toàn thể ban Ngân sách để phân công trách nhiệm, cách thức tiến hành, khung thời gian và các biểu mẫu chính

• Bước 3 – Giám đốc bán hàng cùng một số nhân viên của mình lập kế hoạch của bộ phận bán hàng (hàng hoá, doanh thu, chi phí v.v.)

• Bước 4 – Họp thảo luận về kế hoạch bán hàng. Người tham dự họp thường bao gồm CEO, giám đốc bán hàng, giám đốc marketing, giám đốc sản xuất, CFO và một số ít người có thể đóng góp { kiến thực sự cho kế hoạch của bộ phận bán hàng.

QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH

61

• Bước 5 – Giám đốc bán hàng sửa đổi lại kế hoạch bộ phận mình (nếu bị yêu cầu sửa đổi) và gửi cho các bộ phận có liên quan

• Bước 6 – Giám đốc các bộ phận khác (marketing, sản xuất, nhân sự, hành chính, IT, tài chính kế toán v.v.) lập kế hoạch của bộ phận mình và gửi cho CFO/bộ phận tài chính kế toán

• Bước 7 – CFO/bộ phận tài chính kế toán đối chiếu, kiểm tra và tổng hợp số liệu thành kế hoạc ngân sách chung cho toàn công ty. Đến thời điểm này, phần lớn các biểu mẫu trong bộ Kế hoạch ngân sách đã được hoàn thành

QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH

62

• Bước 8 – Họp toàn thể ban Ngân sách. Trong cuộc họp này, các giám đốc bộ phận trình bày và bảo vệ kế hoạch của bộ phận mình. Một số kế hoạch bộ phận có thể bị yêu cầu sửa đổi cho phù hợp hơn với thực tế

• Bước 9 – (Một số) Giám đốc một số bộ phận sửa đổi kế hoạch bộ phận mình và gửi lại kế hoạc bộ phận đã sửa đổi cho CFO/bộ phận tài chính kế toán

• Bước 10 – CFO/bộ phận tài chính kế toán đối chiếu, kiểm tra và tổng hợp số liệu thành bộ kế hoạch ngân sách cuối cùng cho toàn công ty

• Bước 11 – Phê duyệt. Có thể kế hoạch và số liệu tiếp tục được cấp phê duyệt yêu yêu cầu sửa đổi

QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH

63

Chia sẻ & thảo luận:

Quy trình lập KHNS hiện tại ở các công ty

NGÂN SÁCH BỘ PHẬN (FUNCTIONAL/DEPARTMENTAL BUDGET)

64

• Ngân sách bộ phận (functional/departmental budget): là kế hoạch ngân sách của từng bộ phận riêng biệt của tổ chức

NGÂN SÁCH BỘ PHẬN

65

Chia sẻ & thảo luận:

Các mẫu biểu thu thập thông tin bộ phận hiện tại ở các công ty

THAM DỰ VÀO HOẠCH ĐỊNH NGÂN SÁCH

66

• Lập kế hoạch ngân sách kiểu mệnh lệnh (từ trên xuống – top down)

• Lập kế hoạch ngân sách có sự tham gia của các cấp (từ dưới lên- bottom up)

• Lập kế hoạch ngân sách dựa trên thương thảo

LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH KIỂU MỆNH LỆNH (TOP DOWN)

67

• Quản l{ cấp cao soạn lập ngân sách không cần { kiến tham gia của các cấp thực hiện, sau đó áp đặt ngân sách cho cấp thi hành. Phương pháp này thường được thực hiện khi:

• Tổ chức mới thành lập

• Doanh nghiệp nhỏ

• Trong tình hình kinh tế khó khăn

• Khi kỹ năng lập ngân sách của cấp thực hiện còn yếu

LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH KIỂU MỆNH LỆNH (TOP DOWN)

68

Thuận lợi:

• Chiến lƣợc và kế hoạch nhất quán

• Tận dụng hiểu biết của quản lý cấp cao về nguồn lực của tổ chức

• Giảm mức độ đóng góp của nhân viên ít kinh nghiệm

• Giảm thời gian lập ngân sách

Không thuận lợi:

• Nhân viên sẽ có phản ứng tiêu cực do không tham gia đóng

góp vào soạn lập ngân sách

• Mức độ chấp nhận mục tiêu đƣợc giao kém

• Sáng kiến của cấp dƣới có thể bị bỏ qua

• Ngân sách có thể thiếu thực tế

LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH CÓ SỰ THAM GIA CỦA CÁC CẤP (BOTTOM UP)

69

• Kế hoạch ngân sách từng bộ phận được các cấp liên quan soạn lập và sẽ được phối hợp vào ngân sách tổng hợp. Phương pháp này sẽ có hiệu quả trong các hoàn cảnh:

• Tổ chức hoạt động lâu năm

• Công ty lớn

• Cấp thừa hành có đủ kỹ năng

LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH CÓ SỰ THAM GIA CỦA CÁC CẤP (BOTTOM UP)

70

Thuận lợi:

• Dựa trên hiểu biết của cấp điều hành bộ phận

• Hiểu biết của nhiều cấp đƣợc tập hợp lại

• Giảm phản ứng tiêu cực

• Gia tăng cam kết của quản lý bộ phận hƣớng về mục tiêu của tổ chức

• Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận tốt hơn

• Phối hợp giữa tổng thể (quản lý cấp cao) và chi tiết (cấp thực hiện)

Không thuận lợi:

• Tốn thời gian

• Thay đổi từ cấp cao có thể sinh phản ứng tiêu cực từ cấp thực hiện

• Nếu cấp thực hiện không đủ kỹ năng lập ngân sách, mục tiêu có thể không

đạt đƣợc

• Cấp thực hiện có rộng chỗ cho việc “thủ”

• Việc soạn lập ngân sách có thể phải bắt đầu sớm

KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH TỪ ZERO (ZERO BASED BUDGETING - ZBB)

71

• ZBB bao gồm việc soạn thảo ngân sách cho mỗi bộ phận hạch toán chi phí (cost center) từ cơ sở zero. Mỗi khoản mục chi phí phải được xem xét lại cho năm sắp tới.

• Trong thực tế các cấp quản l{ không phải bắt đầu lại từ đầu, mà thường dựa vào mức chi phí hiện tại để tính toán, và trả lời câu hỏi: liệu có khía cạnh nào trong chi phí và hoạt động hiện hành có thể được loại trừ ra khỏi ngân sách. Bằng cách này tất cả các khoản mục trong ngân sách được rà soát và chọn ra những thành phần tốt nhất.

KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH TỪ ZERO (ZERO BASED BUDGETING - ZBB)

72

• Việc thực hiện ZBB sẽ bao gồm một số bước, nhưng tựu trung lại các câu hỏi sau đây phải được trả lời:

• Hoạt động này có cần thiết hay không?

• Hậu quả là gì nếu không thực hiện hoạt động này?

• Có cách nào khác để thực hiện không?

• Chi phí cho hoạt động này là bao nhiêu?

• Chi phí bỏ ra có đem lại lợi ích không?

THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

73

• Khi đưa KHNS vào thực hiện, điều kiện thực tế có thể thay đổi so với dự đoán khi soạn lập kế hoạch ngân sách

– Thay đổi trong tổ chức

– Thay đổi công nghệ

– Điều kiện môi trường kinh tế

– Lạm phát

– Mức độ hoạt động

• Những thay đổi này có thể làm cho kế hoạch ngân sách không còn hoàn toàn phù hợp.

• Để phản ánh những thay đổi như vậy, việc lập dự báo (forecast) định kz là việc làm bắt buộc.

DỰ BÁO

74

• Hàng tháng, đưa ra dự báo cho các tháng còn lại trong năm

• Hàng qu{, đưa ra dự báo cuốn chiếu 6 qu{

• Hàng tháng, đưa ra dự báo cuốn chiếu 13 tháng

DỰ BÁO

75

Thảo luận:

Phƣơng pháp dự báo phù hợp nhất trong

thời điểm hiện nay cho các công ty

CÁC VẤN ĐỀ KHÁC

76

• Lập dự phòng

• Trình bày số liệu

• Kiểm soát chi phí

Chuyên đề

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

HOẠT ĐỘNG NHÓM HIỆU QUẢ

77

Phƣơng pháp học

Để tận thu tốt nhất các kỹ năng, hãy:

Tham gia tích cực và nhiệt tình

Lắng nghe ý kiến của ngƣời khác

Ghi chép/ đánh giá/ thảo luận chung

Thực hành các kỹ năng ngay tại lớp

Đóng góp ý kiến/ chia xẻ trải nghiệm cá nhân

Hỏi những vấn đề chƣa hiểu trong quá trình học

78

Học viên giới thiệu

79

• Họ tên – tuổi

• Bộ phận chuyên môn

• Sở trƣờng / sở đoản

• Mong đợi từ khóa học

• Trao đổi 2 phút/ nhóm

• Trình bày – Đánh giá

Phần I

Những vấn đề liên quan đến

chất lƣợng công việc

80

Giá trị của Thái độ & Hành vi

81

Tuân thủ với cấp trên

Hòa nhã với đồng nghiệp

Tôn trọng với khách hàng

Tuân thủ quy chuẩn cty

Nhiệt tình trong công việc

Trung thực với khách hàng

Phân tích thái độ nhân viên

82

Tìm hiểu nguyên nhân đề ra giải pháp cho tỷ phần

“Nút thắt cổ chai” đối với Thái độ & Hành vi qua các

chu trình nhận thức của từng nhân viên

Không

Biết

Nhận

Biết

Thử

ứng

dụng

Ứng

dụng

thật

Ứng dụng

Thƣờng

xuyên

Mời Quý vị Giải lao 15 phút

83

Tạo dựng môi trƣờng

làm việc chuyên nghiệp

84

Môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp gồm có:

Giá trị thƣơng hiệu

Văn hóa doanh nghiệp

Điều kiện làm việc

Chính sách & chế độ

Lƣơng & thƣởng

85

Hãy tạo dựng môi trƣờng làm việc nhƣ

thể đó là ngôi nhà thứ hai của nhân viên !

Giá trị thƣơng hiệu

86

• Chất lƣợng tốt

• Khác biệt cao

• Tính tiện dụng

• Tính chính xác

Văn hóa doanh nghiệp

87

Giá trị lớn nhất, quý báu nhất &

bền vững nhất của doanh nghiệp

thực sự nằm ở Tâm - nhân sinh

quan của nghiệp chủ hƣớng đến

lợi ích của cộng đồng, môi trƣờng

Thiên nhiên bền vững

Giá trị đó không phải là những con

số thuần dƣơng (+) thể hiện trên

báo cáo tài chính hay số lƣợng tài

sản mà doanh chủ đó đang sở hữu

Điều kiện làm việc

88

Môi trƣờng làm việc phù hợp

Bảo đảm an toàn, an ninh tối đa

Quy trình sản xuất chính xác

Trang thiết bị đúng hoạt chuẩn

Tiêu chuẩn 5S + 1S

An

toàn

89

Seiri (整理 Sàng lọc)

Seiton

(整頓 Sắp xếp)

Seiso (清掃 Sạch sẽ)

Seiketsu (清潔 Săn sóc)

Shitsuke (躾 Sẵn sàng)

Phƣơng

pháp

Quản lý

&

Sắp xếp

môi trƣờng

làm việc

chuyên

nghiệp,

hiệu quả,

khoa học

CHẤT LƢỢNG

Tài liệu tham khảo: 5S trong sản xuất

Môi trƣờng làm việc

90

Môi trƣờng lý tƣởng đƣợc đánh giá qua 3 tiêu chí:

Quan hệ đồng nghiệp

thân thiện, trung thực

Thu nhập tương xứng

với năng lực bản thân

Có cơ hội học hỏi, nâng

cao kiến thức & thăng tiến

Chính sách – Chế độ

91

Chính sách lý tƣởng đƣợc phân định thông qua:

Lương & mức tăng định kỳ

Thưởng: Tiền & Cổ phiếu

Bảo hiểm & các chế độ khác

Tài liệu tham khảo: Chính sách đãi ngộ

Lƣơng & Thƣởng nên nhƣ thế nào?

92

Làm theo năng lực - Hưởng theo năng lực !

93

Lƣơng

40%

Thƣởng

30%

Phúc lợi

25%

Cổ phần

5%

Đội ngũ

Nhân sự

Tỷ lệ vàng phân bổ tổng thu nhập

Mời Quý vị nghỉ trƣa

94

Chúc Quý vị ngon miệng !

Phần II

Phân tích Nguyên nhân

Cung cấp Giải pháp hữu ích

95

Nguyên nhân khách quan

96

Tại sao hiệu quả công việc, hoạt động nhóm chƣa cao?

• Do điều kiện, môi trƣờng làm việc không phù hợp

• Do các tác động bất thƣờng có phát sinh đột xuất

• Do chƣa đƣợc huấn luyện & chuẩn bị tâm lý trƣớc

Nguyên nhân chủ quan

97

• Do nguyên tắc RACI chƣa đƣợc thiết lập

• Do cấp quản lý chƣa hiểu tâm lý nhân viên

• Do ý thức hệ của nhân viên yếu kém, hời hợt

• Do trình độ chuyên môn hạn chế, ít trải nghiệm

Tạo động lực là thành tâm động viên,

khuyến khích & tƣởng thƣởng nhân viên !

Tài liệu tham khảo: Để nhân viên làm việc hiệu quả

Hành vi tại nơi làm việc

98

• Tuân thủ quy định chung

Chuẩn mực trong tác phong

• Ý thức giá trị tƣ cách cá nhân

Bảo vệ tài sản doanh nghiệp

• Ý thức bảo vệ các nguồn lực

Bảo vệ tài nguyên môi trƣờng

Hành vi là giá trị có thể thay đổi theo thời gian !

Thái độ tại nơi làm việc

99

Khẳng định sự Tích cực & tính Hiệu quả

Tuân thủ các định chế của doanh nghiệp

Bảo vệ giá trị riêng bản thân

Phải ý thức giá trị thƣơng hiệu

của doanh nghiệp khi sản xuất

Tư duy sao – Hành vi vậy !

100

“Thái độ sống của bạn sẽ quyết định là bạn

có trưởng thành hơn hay mãi mãi không thể

trưởng thành được, cho dù bạn có già đi !” Tiến sĩ Creflo Dollar

Thấu hiểu nhu cầu nhân viên

101

Tài liệu tham khảo: Nhân viên mong muốn gì ở Lãnh đạo?

• Quan tâm, hỗ trợ đúng

thời điểm cần thiết nhất

• Đào tạo và hƣớng dẫn

đúng chuyên môn

• Lắng nghe, trao đổi và

chia xẻ tìm ra giải pháp

Thấu hiểu nhu cầu nhân viên

102

• Tổ chức sinh nhật, dã

ngoại, ngày gia đình,…

• Tìm hiểu, Trắc nghiệm

và Thử lửa nhân viên

• Tƣởng thƣởng & thành

thật khen ngợi nhân viên

Thấu hiểu môi trƣờng làm việc

103

Hãy phân định rạch ròi !

Doanh nghiệp

CỦA TÔI

Doanh nghiệp

CỦA CHỦ

Câu chuyện chiếc ốc vít Made in Japan & điếu thuốc lá Made in VietNam

Mối quan hệ tƣơng hỗ

104

• Các yếu tố Gia đình & Xã hội có tác động lớn đến

thái độ & hành vi tại nơi làm việc

• Điều này thực sự ảnh hƣởng trực tiếp / gián tiếp

đến hiệu quả cá nhân & hiệu quả sản xuất cả nhóm

Gia đình Xã hội

105

Tạo động lực cho đội ngũ nhân sự

Phƣơng pháp tạo động lực:

Định vị tƣơng lai

Động viên nhân viên

Định hƣớng công việc

106

Định vị Tƣơng lai

Hiện tại:

Bằng những chính sách phúc lợi cụ thể

Giá trị quy đổi vật chất & chăm sóc tinh thần

Quá khứ:

Hoài bão & văn hóa nền tảng

Tầm nhìn & sứ mệnh doanh nghiệp

Tƣơng lai:

Chính sách đề bạt - Cơ hội thăng tiến cá nhân

Giá trị lƣơng & chính sách phúc lợi lũy tiến cụ thể

107

Phƣơng pháp động viên nhân viên

NHÂN TỐ

Bản chất lƣời biếng

Trốn tránh trách nhiệm

Đối phó với công việc, với cấp trên

Khi cảm thấy nhu cầu làm việc việc của bản thân

cần thiết nhƣ nhu cầu sinh học: phải ăn uống, hít thở

108

Phƣơng pháp động viên nhân viên

QUẢN LÝ

Cần kiểm soát chặt chẽ và chi tiết

Tìm hiểu nguyên do/ tìm hƣớng giải quyết

Có biện pháp hạn chế hay kỷ luật thích hợp

Cần tạo sự hứng thú trong công việc, khen thƣởng

khuyến khích kịp thời

109

Kỹ năng động viên nhân viên

Cư xử với nhân viên hòa đồng & cảm thông

Cố gắng tạo môi trường làm việc thân thiện

Tạo cơ hội trưởng thành cho các thành viên

Khuyến khích nhân viên đưa ra quyết định

Duy trì sự hợp tác & làm việc theo nhóm

110

Kỹ năng động viên nhân viên

Tìm kiếm & cho thông tin phản hồi

Lắng nghe nhân viên & chia xẻ sự cảm thông

Thành thật khi khen ngợi nhân viên

Giải quyết thỏa đáng các mâu thuẫn phát sinh

Hãy nêu gương tốt đối với công việc chung

111

Định hƣớng công việc

PIC

SMART

112

5W + 1H = GIẢI PHÁP TỐI ƢU

113

Kỹ năng SMART

114

Cụ thể

Đo lƣờng

Khả thi

Hiệu quả

Thời hạn

Trình độ

Nhóm việc

Kết quả

Kết thúc ngày thứ Nhất

115

Phần III

Tạo động lực làm việc nhóm hiệu quả

116

Nghệ thuật tạo động lực

Xây dựng Quy trình

Cụ thể & Khoa học

117

Bổ nhiệm công việc

Phù hợp & Chính xác

Hƣớng dẫn Quy trình

Đào tạo & Huấn luyện

Cải thiện - Nâng cao

Chính sách & Chế độ

Nhân viên

Tạo cơ hội trƣởng thành & Thăng tiến !

Tài liệu tham khảo: Nghệ thuật tạo động lực làm việc hiệu quả

Định hƣớng hoạt động nhóm

Bài tập tình huống

Tầm nhìn

Sứ mệnh

118

Định hƣớng hoạt động nhóm

Bài tập tình huống

Giá trị

Cốt lõi

Lợi thế

Cạnh tranh

119

120

Tạo động lực làm việc nhóm hiệu quả

121

Bằng phong cách quản trị tâm lý

Phong cách quản lý Độc tài

Phong các quản lý Dân chủ

Phong cách quản lý Tự do

122

Phong cách quản lý Độc tài

Chỉ thị của quản lý

Mệnh lệnh rõ ràng

Khắt khe – cấm đoán

Có kế hoạch trƣớc

Nhà quản lý ở bên ngoài nhóm

Áp dụng phù hợp cho nhóm

Hay chống đối

Không tự chủ

Thiếu chính kiến

123

Phong cách quản lý Dân chủ

Chỉ thị của quản lý

Mọi ngƣời thƣờng có ý kiến chung

Ý kiến đƣợc sàng lọc & có đánh giá

Quyết định của quản lý là cuối cùng

Khen thƣởng & khiển trách thƣờng chủ quan

Nhà quản lý thuộc thành viên trong nhóm

Áp dụng phù hợp cho nhóm

Có chính kiến

Tinh thần tập thể

Có thái độ hợp tác

124

Phong cách quản lý Tự do

Chỉ thị của quản lý

Chỉ thị đƣa ra nhƣ một lời đề nghị

Mang tình đồng đội

Ít ràng buộc theo nhóm

Kế hoạch theo thỏa thuận

Trách nhiệm cá nhân, tính sáng tạo cao

Áp dụng phù hợp cho nhóm

Tính cá nhân cao

Tự chủ & độc lập

Không thích giao du

Mời Quý vị Giải lao 15 phút

125

Phƣơng pháp tạo động lực nhóm

126

Nhà quản lý phải chuẩn mực các yếu tố sau:

• Có chuyên môn sâu

• Kiến thức xã hội rộng

• Hiểu trạng thái cảm xúc

của nhân viên

Có chuyên môn sâu

127

Kỹ thuật

Lý thuyết

Thực hành

Hỗ trợ

Đào tạo

Huấn luyện

Kiến thức xã hội rộng

128

Hỗ trợ chuyên môn

Khi đào tạo Lý thuyết

Khi huấn luyện Thực hành

Hỗ trợ giao tiếp

Với nhân viên trên thực địa

Với khách hàng trên thực tế

Hiểu trạng thái cảm xúc nhân viên

129

Hỗ trợ trong công việc

Khi chỉ thị hay thực hiện

công việc thƣờng nhật

Khi triển khai hay phối hợp

trong quá trình sản xuất

Hỗ trợ trong giao tế

Thuận lợi khi tiếp xúc ngoài công việc

Phù hợp với thực tế khách quan

Mời Quý vị nghỉ trƣa

Tại sao cần …?

131

Đánh giá thỏa mãn khách hàng nội bộ

132

Tiến độ

Dịch vụ

Chất lƣợng

Thời gian chuẩn

Mức độ phản hồi

Tháp tƣ duy hƣớng về công việc

133

Trung

thực

Đam

mê

Quyết

đoán

THÀNH

CÔNG

Mời Quý vị Giải lao 15 phút

134

Vai trò của nhà quản lý

135

Giao đúng ngƣời – đúng việc

Cá nhân đúng năng lực, phù

hợp chuyên ngành đƣợc giao

Việc tƣơng thích chuyên môn,

có biểu mô tả công việc cụ thể

Định lƣợng đúng kết quả

So sánh Mục đích/ Yêu cầu với thực tế đạt

Điều chỉnh (kiến thức, kỹ năng,…) phù hợp

Luân chuyển công việc hiệu quả

136

Luân chuyển định kỳ

• Nhận biết đúng năng lực cá nhân

• Tăng khả năng SWOT - WSTO

• Tối ƣu hoá kết quả công việc

Tạo cơ hội thăng tiến

137

Nhà quản lý phải định hƣớng bằng các yếu tố sau:

• Bằng các khoá đào tạo

• Định hƣớng vị trí cụ thể

• Quy trình & thời gian tiếp cận

Nguyên do

138

• Tạo niềm tin, tính trƣởng thành cho cá nhân,

đội ngũ hoạt động hiệu quả trong công việc

• Nhằm nâng cao giá trị hiểu biết, trau dồi các kỹ

năng đồng thời hệ thống hóa ý thức làm việc

Nâng giá trị vai trò của nhân viên

139

Nhân viên rất quan trọng, vì:

• Họ là ngƣời thực hiện công việc trực tiếp hàng ngày

• Chất lƣợng và sản lƣợng phụ thuộc vào thái độ tiếp

nhận sự việc & hành vi sản xuất chuẩn mực của họ !

Giá trị

bản thân

đƣợc tôn trọng

Giá trị

sản phẩm

đƣợc nâng cao

Tỷ lệ

thuận

ÑUÙC KEÁT

Haõy thay ñoåi chính mình ngay hoâm nay !

Moät nöûa ly nöôùc

Baø giaø khoùc, baø giaø cöôøi !

Khoâng thay ñoåi, hieän taïi vaãn nhö cuõ

Töông lai coù theå teä hôn ta töôûng!

HAÕY THAY ÑOÅI ÑEÅ THAØNH COÂNG !

Hãy kiến tạo động lực làm việc hiệu quả cùng

nhau với Thái độ & Hành vi xuất phát từ trái tim

KHÔNG PHẢI CHỈ LÀ GIẢI PHÁP TÌNH THẾ !

Hay chỉ là …?

SUY NGAÃM !

Làm thế nào để thay đổi Thành công

Hãy tự hỏi chính mình !

ASK Kiến thức (Knowledge)

Đội ngũ có động lực

hoạt động nhóm chuẩn mực

TEAM Together Everybody Achieve More !

149

150

MARKETING MANAGEMENT

Quản trị Marketing

What is marketing?

Định nghĩa marketing

• Marketing là nghệ thuật tìm kiếm, phát triển, và

kiếm lời từ các cơ hội (Philip Kotler)

• Marketing is defined by the AMA as "the

activity, set of institutions, and processes for

creating, communicating, delivering, and

exchanging offerings that have value for

customers, clients, partners, and society at

large." [1]

MARKETING?

• The Chartered Institute of Marketing defines

marketing as "the management process responsible

for identifying, anticipating and satisfying customer

requirements profitably."[6] A different concept is

the value-based marketing which states the role of

marketing to contribute to increasing shareholder

value.[7] In this context, marketing is defined as "the

management process that seeks to maximize

returns to shareholders by developing relationships

with valued customers and creating a competitive

advantage."[7]

HISTORY

• PRODUCTION (until the 1950s)

• PRODUCT (until the 1960s)

• SELLING (1950s and 1960s)

• MARKETING (1970s up to now)

• RELATIONSHIP MARKETING (since the 1960s)

• BRANDING (1980s up to now)

• SOCIAL MARKETING (1990s up to now)

Key role of marketing:

Vai trò then chốt của tiếp thị

» To what type of needs does the product appeal? - Sản phẩm hướng tới việc thỏa mãn những kiểu nhu cầu nào?

» The type of product determines the type of marketing! - Loại sản phẩm xác định kiểu hình tiếp thị

» Design a “consistent” marketing plan: thiết kế một kế hoạch tiếp thị “nhất quán”

» Define the market: “segments” in the market: Xác định thị trường: “phân khúc” trên thị trường

» Position the product amongst competitors: Định Vị sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh

» Marketing mix: Hệ thức marketing

» Product & its attributes: Sản phẩm và các thuộc tính của nó

» Price: Chiến lược giá cả

» Place = kênh phân phối

» Promotion = Xúc tiến kinh doanh

Strategic marketing planning:

Hoạch định chiến lƣợc tiếp thị

• Planning = making choices. Lập kế hoạch = thực hiện các chọn lựa

• Strategies depend on: Các chiến lƣợc dựa trên

Identification of: Sự xác định

Opportunities & threats: Các cơ hội và các mối đe dọa

Strengths and weaknesses: Các điểm mạnh và điểm yếu

Product portfolios: Các danh mục sản phẩm

Growth strategies: Các chiến lƣợc tăng trƣởng

Positioning in the market: Định vị sản phẩm trên thị trƣờng

Segmentation of the market: Phân khúc thị trƣờng

Scanning the environment:

Rà soát môi trƣờng • Marketing audit: Kiểm toán tiếp thị

External audit: Kiểm toán bên ngoài Examination of markets, competition, and economic

environment Kiểm tra thị trƣờng, cạnh tranh và môi trƣờng kinh tế

Internal audit: Kiểm toán nội bộ Evaluation of the firm‟s value chain, i.e. all activities from

suppliers to customer: Đánh giá chuỗi giá trị của công ty, tức là tất cả các hoạt động từ các nhà cung cấp cho khách hàng

• SWOT analysis: a summary of the audit in terms of critical (internal) strengths and weaknesses, and (external) opportunities and threats: Phép phân tich SWOT: một bản tóm tắt của kiểm toán về mặt then chốt các điểm yếu và điểm mạnh (bên trong), và các cơ hội và các mối đe dọa (bên ngoài)

Business Portfolio:

Danh mục đầu tƣ kinh doanh

Business portfolio: Danh mục đầu tƣ kinh doanh:

• The collection of businesses and products that make up the company: Tập hợp của những hoạt động kinh doanh và các sản phẩm tạo nên công ty

Portfolio analysis: Phân tích danh mục đầu tƣ:

• A tool by which management identifies and evaluates the various businesses: Một công cụ nhờ đó cấp quản lí nhận diện và đánh giá các hoạt động kinh doanh khác nhau

– Business strength (market share): Thế mạnh kinh doanh (thị phần)

– Industry attractiveness (size & growth): Sự hấp dẫn của ngành (qui mô và sự tăng trƣởng)

– Market size: Qui mô thị trƣờng

The Marketing plan: Kế hoạch tiếp thị

• Competitive Positioning: Định vị so với đối thủ cạnh tranh

• Target markets: Thị trƣờng mục tiêu

• 4P’s (hay 7)

– Product (what?): Sản phẩm (gì?)

– Price (how much?): Giá cả (bao nhiêu?)

– Promotion: Xúc tiến kinh doanh

– Place (distribution): Vị trí (phân phối)

– People: Con người

– Physical evidence: Bằng chứng cụ thể

– Process: Qui trình

4P‟S

• PRODUCT: solution

• PRICE: value

• PLACE: access

• PROMOTION: information/ communication

4C‟S

• CUSTOMER SOLUTION

• CUSTOMER COSTS+VALUES

• CUSTOMER CONVENIENCE

• CUSTOMER COMMUNICATION

MARKET SEGMENTATION

• SEGMENT

• TARGET

• POSITIONING

Sự phân khúc (thị trƣờng)

và các nhóm mục tiêu

4 câu hỏi:

• “Thị trƣờng tổng thể” của tôi là gì?

• Làm thế nào tôi có thể phân chia thị trƣờng tổng

thể thành các mảng thị trƣờng có liên quan?

• Các mảng thị trƣờng nào mà tôi sẽ phục vụ?

• Làm thế nào để tôi tiếp cận đƣợc từng mảng thị

trƣờng này (= các thị trƣờng mục tiêu)?

Các bƣớc trong sự phân khúc (thị trƣờng)

1. Nhận biết các tiêu chí dùng để phân khúc

2. Phát triển chân dung của các phân khúc 3. Phát triển các biện pháp nhằm tạo ra tính hấp

dẫn cho từng phân khúc

4. Lựa chọn những phân khúc mục tiêu

5. Phát triển chiến lƣợc định vị cho mỗi phân

khúc mục tiêu

6. Xây dựng bốn nguyên tắc tiếp thị cơ bản cho mỗi phân khúc

Những tiêu chí dùng để phân khúc thị trƣờng

• Địa lý

• Nhân khẩu học

• Tâm lí hành vi

• Đồ họa tâm lí

Đánh giá các phân khúc

• Sự hấp dẫn

Mức độ cạnh tranh

Sức mạnh tƣơng đối của ngƣời mua và các nhà

cung cấp

• Thế mạnh kinh doanh

Năng lực cốt lõi

Qui mô & sự phát triển thị phần

Các nguồn lực

Công nghệ

Các chiến lƣợc phân khúc (thị trƣờng)

• Tổng mức độ bao phủ (kênh phân phối)

– Một kích thƣớc phù hợp với tất cả • Coca-cola

– Tiếp thị theo từng phân khúc

• Tập đoàn General Motors

• Thị trƣờng chuyên/ thị trƣờng ngách – Chuyên kinh doanh một lọai sản phẩm

• Các chuyến du lịch châu Á

– Chuyên về khảo sát thị trƣờng

• Club Med

• Tiếp thị vi mô: Tiếp thị một đối một. Các địa điểm hay cá nhân

Tiếp thị vi mô

• Tiếp thị một đối một

• Sản xuất hàng lọat nhƣng chỉnh sửa theo nhu

cầu cụ thể của khách hàng

• Xu hƣớng tiêu chuẩn hóa các linh kiện rời đƣợc

lắp ráp theo các qui cách cụ thể.

• Ví dụ:

– Sách điện tử Amazon

– Giày Nike

POSITIONING: ĐỊNH VỊ

• Cách thức ngƣời tiêu dùng xác định một sản phẩm căn cứ trên các thuộc tính quan trọng của sản phẩm đó

• Vị thế của sản phẩm trong tâm trí của ngƣời tiêu dùng so với sản phẩm cạnh tranh

• Một lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp giá trị lớn hơn (chi phí thấp hơn hoặc lợi ích nhiều hơn)

• Các nhà tiếp thị cố gắng để gây ảnh hƣởng đến vị thế của sản phẩm

• Một vị thế trên thị trƣờng phải phản ánh lợi thế cạnh tranh của công ty

Các tiêu chí để tạo ra sự khác biệt

• Sản phẩm / dịch vụ khác biệt:

Các đặc điểm bên ngoài

Việc sử dụng

Phong cách và thiết kế; đổi mới

Độ bền

Sự lắp đặt

Khác biệt về nhân sự

Khác biệt hình ảnh: sử dụng các biểu tƣợng

Đánh giá các vị thế: tại sao tôi nên mua nhãn hiệu

của bạn?

Consumer buying behavior: Hành vi mua

hàng của ngƣời tiêu dùng

Objectives: Các mục tiêu

1. Model of buying behavior: Mô hình hành vi

mua

2. Buying roles: Các vai trò khác nhau trong qui

trình mua

3. Buying process: Qui trình mua

4. Marketing dynamics: Động lực học tiếp thị

• Product life cycle: Vòng đời sản phẩm

• Stages in adoption processes: Các giai đoạn

trong tiến trình chọn lựa (sản phẩm)

Social influences: Các ảnh hƣởng xã hội

• Consumption patterns: Các mẫu hình tiêu thụ

– Các thƣơng hiệu bạn đã quen thuộc từ lúc bé

– Trung thành với các thƣơng hiệu mua đầu tiên

• Buying roles: Các vai trò mua

– User: Ngƣời sử dụng

– Decider: Ngƣời quyết định (trong hành vi mua)

– Influencer: Ngƣời gây ảnh hƣởng

Personal factors: Các yếu tố cá nhân

• Tuổi tác (Age)

• Chu kỳ vòng đời của gia đình (Family life-cycle)

• Nghề nghiệp và hoàn cảnh kinh tế (Occupation

and economic conditions)

• Phong cách sống (Lifestyle)

PERSONAL FACTORS

Các yếu tố cá nhân

• Các đặc điểm thể hiện sự khác biệt tâm lý

của một ngƣời: tự tin, chi phối, hòa đồng

• Ý thức bản thân

Các phƣơng pháp Promotion

• Bán hàng Tƣ nhân

• Tiếp thị qua phƣơng tiện

• Mail trực tiếp

• Triển lãm và hội chợ Thƣơng mại

• Truyền hình Thƣơng mại

• Báo và Tạp chí

• Radio

• Điện ảnh

• Điểm trƣng bày hàng bán

• Bao bì

MỤC TIÊU

1. Tăng Khối lƣợng

2. Tăng thử nghiệm

3. Mua liên tục

4. Lòng trung thành

5. Đa chức năng

MỤC TIÊU

• Tạo sự Kích động

• Tăng sự Nhận biết

• Đánh lạc hƣớng chú ý khỏi Giá

• Hỗ trợ từ nhà Bán sĩ

• Đạt đƣợc sự nổi bật

ADVERTISING

• QUẢNG CÁO HIỆU QUẢ CẦN NHỮNG

YẾU TỐ GÌ?

• QUẢNG CÁO KHÁC VỚI PR

• CÁCH VIẾT QUẢNG CÁO

BRANDING • Brand, a name, logo, slogan, and/or design scheme associated with

a product or service

• Brand management, the application of marketing techniques to a specific product, product line, or brand

• Employer branding, the application of brand management to recruitment marketing and internal brand engagement

• Nation branding, the application of marketing techniques for the advancement of a country

• Place branding, the application of marketing techniques for the advancement of country subdivisions

• Personal branding, people and their careers marketed as brands

• Co-branding, associates a single product or service with more than one brand name

• Branding agency, a type of marketing agency which specializes in creating brands

• Faith branding, the application of marketing techniques to religious institutions or individuals

WHAT IS A BRAND?

• The American Marketing Association

(AMA) defines a brand as a "name, term,

sign, symbol or design, or a combination

of them intended to identify the goods and

services of one seller or group of sellers

and to differentiate them from those of

other sellers.

OBJECTIVES OF BRANDING

• Delivers the message clearly

• Confirms your credibility

• Connects your target prospects emotionally

• Motivates the buyer

• Concretes User Loyalty

5 Functions of Branding

Thiem‟s Theory

• According to Tôn Thất Nguyễn Thiêm, branding

should serve 5 functions:

• Dinh Giac (Determining a Vision)

• Dinh Nhiem (Determining a Mission)

• Dinh Nghe (Determining Core Businesses)

• Dinh Nang (Determining Core Competencies)

• Dinh Pham (Determining Core Values)

TÀI LIỆU CẦN ĐỌC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

• Peter Doyle, Marketing dựa trên giá trị: Các chiến lược marketing tạo ra tăng trưởng doanh nghiệp và giá trị cổ đông (NXB. Tổng hợp TP.HCM, 2009).

• Paul R. Gamble, Marketing đột phá (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2008).

• Philip Kotler, Tiếp thị phá cách (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2005).

• Philip Kotler, Kotler bàn về tiếp thị (NXB. Trẻ, TP. HCM, 2007).

TÀI LIỆU THAM KHẢO

• Al and Laura Ries, Nguồn gốc nhãn hiệu

(NXB. Trí Thức, Hà Nội, 2006).

• Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Dấu ấn thương

hiệu, 3 tập (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2006).

• Louis Dupont, 1001 Ý tưởng đột phá trong

quảng cáo (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2009).

• Laura Mazur & Louella Miles, Đối thoại với

các bậc thầy Marketing (NXB. Trẻ, 2009).

• James R. Gregory, Xây dựng thương hiệu

mạnh và thành công (NXB. Thống Kê, Hà

Nội, 2004).

• Jack Trout & Steve Rivkin, Tái định vị

(NXB. Tổng Hợp TP. HCM, 2010).

TÀI LIỆU THAM KHẢO

• William Burgers, Những điều bạn chưa biết về tiếp thị (NXB. Trẻ, 2007).

• Martin Lindstrom, Tại sao chúng ta mua hàng (NXB. Công ty sách Alpha, 2009).

• Matt Haig, Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại (NXB. Tổng Hợp TP.HCM, 2005).

• Al Ries, Định hướng tập trung (NXB. Tổng Hợp TP. HCM, 2007).

TÀI LIỆU THAM KHẢO

• Alice M. Tybout & Tim Calkins, Kellogg bàn về

thương hiệu (NXB. Văn Hóa Sài Gòn, 2007).

• Ronald J. Alsop, 18 Quy luật bất biến phát triển

danh tiếng thương hiệu (NXB. Trẻ, 2008).

• Al Ries & Laura Ries, 22 Quy luật vàng trong

xây dựng nhãn hiệu (NXB. Trí Thức, Hà Nội,

2005).

TÀI LIỆU THAM KHẢO

SALES OR MARKETING?

• How to get customers to buy what the

company produces

– Answer: Sales

• How to get the company to produce what

the customer wants

– Answer: Marketing

TÓM TẮT

MARKETING: Creating, Communicating,

and Delivering Value to Customers …and…

Creating, Keeping & Managing Customer

Relationships in ways that benefit the

organization and its stakeholders.

QUẢN TRỊ MARKETING

1. The Art and Science of choosing target

markets / Customers…and ….

2. Obtaining, keeping, and growing

Customers ….through….

3. Creating, delivering, and communicating

superior Customer value.

Evolution of a Multinational Enterprise

Sự phát triển của một doanh nghiệp đa quốc gia

• Foreign Inquiry: Điều tra nƣớc ngoài

• Export Manager: Quản lý xuất khẩu

• Export Department: Cục xuất khẩu

• Sales Subsidiaries: Các công ty con bán hàng

• Production Abroad: Sản xuất ở nƣớc ngoài

• Integration of Foreign Affiliates: Sự hội nhập

của các chi nhánh ở nƣớc ngoài

Alternative Market Entry Strategies

Các chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

• Exporting: Xuất khẩu

• Licensing/Franchising: Cấp giấy phép/cấp

quyền kinh doanh (nhƣợng quyền thƣơng mại?)

• Joint ventures: Liên doanh

• Manufacturing: Sản xuất

Globalization of Markets

Toàn cầu hóa thị trƣờng • Companies must sell the same thing in the same way everywhere:

Các công ty phải bán cùng một thứ theo cùng một cách ở khắp mọi nơi

• Enormous economies of scale exist for standardized products in production, distribution, marketing and management: Các nền kinh tế quy mô to lớn tồn tại đối với các sản phẩm đã đƣợc tiêu chuẩn hóa trong sản xuất, phân phối, tiếp thị và quản lý.

• Firms with low cost, operating in highly competitive markets, sell at low price: price is the main element of the marketing mix: Các công ty với chi phí thấp, hoạt động trong thị trƣờng cạnh tranh cao, bán giá thấp: giá là yếu tố chính của tiếp thị hỗn hợp

• If a company forces costs and prices down and pushes quality and reliability up – while maintaining reasonable concern for suitability – customers will prefer world-standardized products: Nếu một công ty ép chi phí và giá cả xuống , đẩy chất lƣợng và độ tin cậy lên - trong khi duy trì mốt sự quan tâm hợp lí - khách hàng sẽ thích các sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế hơn

Tự kiểm tra năng lực doanh nhân

• Động lực và năng lực cao

• Đủ tự tin để mạo hiểm một cách có tính toán cẩn thận

• Ý thức rõ tiền là một phƣơng tiện để thành đạt và là một công cụ để tạo ra tiền nhiều hơn

• Khả năng khiến mọi ngƣời làm việc cho bạn một cách hiệu quả

• Có mục tiêu cao nhƣng thực tế

• Tin rằng mình làm chủ số phận

• Sẵn sàng học hỏi từ các sai lầm và thất bại

• Có tầm nhìn dài hạn về tƣơng lai của việc kinh doanh

• Có động lực thúc đẩy cạnh tranh cao, kèm theo các tiêu chuẩn tự mình đặt ra cho bản thân

Tầm quan trọng của sự đổi mới

• Sản phẩm mới/ cải tiến quan trọng

• Dịch vụ mới/ cải tiến quan trọng

• Phƣơng pháp sản xuất mới/ cải tiến quan trọng

• Thị trƣờng mới: xuất khẩu hay thị trƣờng ngách

• Nguồn nguyên liệu mới/ cách sử dụng nguyên

liệu mới, hàng hoá/ linh kiện bán thành phẩm

• Loại hình tổ chức mới

Khắc phục trở ngại của các doanh

nghiệp nhỏ: nối mạng xã hội

• Chia sẻ chi phí và rủi ro

• Tiếp cận công nghệ mới và thị trƣờng mới

• Huy động các kỹ năng có tính bổ sung cho nhau

• Bảo vệ quyền tƣ hữu

• Tiếp cận các nguồn kiến thức từ bên ngoài

Nguồn gốc tạo ra ý tƣởng

• Kinh nghiệm cá nhân

• Giáo dục đào tạo

• Gia đình, bạn bè

• Kinh nghiệm làm việc

• Các phƣơng tiện truyền thông

• Sở cấp bằng phát minh

• Khách hàng/ nhà cung cấp

• Đối thủ cạnh tranh

• Các phƣơng pháp sáng tạo

Các rào cản sáng tạo

• Không nhìn đƣợc vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau

• Sợ thất bại

• Không thích sự mơ hồ/ tính nhiều mặt của vấn đề

• Tin rằng lý trí suy luận tốt hơn là trực giác

• Lẫn lộn giữa hiện thực và huyễn tƣởng

• Thiếu thông tin hay thông tin không chính xác

Các phƣơng pháp sáng tạo

• Kỹ thuật ngƣợc dòng

• Não công

• Nhóm tập trung

• Tƣ duy phá cách / 6 chiếc mũ tƣ duy

• Phân tích sự cách biệt

• Ma trận ra quyết định

200

Tâm lý học Marketing và

hành vi tiêu dùng Marketing Psychology and Consumer Behavior

TS. Dƣơng Ngọc Dũng

Creative Media Consultancy

Consumer buying behavior:

Hành vi mua hàng của ngƣời tiêu dùng

1. Model of buying behavior: Mô hình

hành vi mua

2. Buying roles: Các vai trò khác nhau

trong qui trình mua

3. Buying process: Qui trình mua

Consumer buying behavior:

Hành vi mua hàng của ngƣời tiêu dùng

Marketing dynamics: Động lực học tiếp thị

• Product life cycle: Vòng đời sản phẩm

• Stages in adoption processes: Các giai

đoạn trong tiến trình chọn lựa (sản phẩm)

Social influences:

Các ảnh hƣởng xã hội

• Consumption patterns: Các mẫu hình tiêu thụ

– Các thƣơng hiệu bạn đã quen thuộc từ lúc bé

– Trung thành với các thƣơng hiệu mua đầu tiên

• Buying roles: Các vai trò mua

– User: Ngƣời sử dụng

– Decider: Ngƣời quyết định (trong hành vi mua)

– Influencer: Ngƣời gây ảnh hƣởng

Personal factors:

Các yếu tố cá nhân

• Tuổi tác (Age)

• Chu kỳ vòng đời của gia đình (Family life-cycle)

• Nghề nghiệp và hoàn cảnh kinh tế (Occupation

and economic conditions)

• Phong cách sống (Lifestyle)

Tâm lý cá nhân

• Các đặc điểm thể hiện sự khác biệt tâm lý của

một ngƣời : tự tin, áp chế, hòa đồng

• Ý thức bản thân hay hình ảnh về chính bản

thân: “chúng ta là tất cả những gì chúng ta có”

• Ngƣời ta mua để hỗ trợ cho sự nhận thức về

hình ảnh của họ

Động lực và nhu cầu

• Động lực: Là một nhu cầu cấp thiết đủ để

thúc đẩy con ngƣời tìm kiếm sự thỏa mãn

• Freud: Phần lớn mọi ngƣời không có ý

thức về các sức mạnh định hình hành vi

của họ

Nhu cầu rõ ràng và nhu cầu thầm kín

• Hệ thống nhu cầu của A. Maslow

• Cơ cấu nhân cách theo S. Freud

Nhận thức

Sự nhận thức:

• Quá trình lựa chọn, tổ chức và giải thích thông tin

• Các bộ lọc:

– Sự chú ý có chọn lọc

– Sự bóp méo có chọn lọc

– Sự lƣu giữ (trong bộ nhớ) có chọn lọc

Quy trình mua

• Nhận thức

• Cảm xúc

• Hành động

210

Chiến lƣợc Marketing

trong Bối cảnh quốc tế

TS. Dƣơng Ngọc Dũng

Creative Media Consultancy

Chiến lƣợc Marketing

trong bối cảnh quốc tế

Spiro(s) Serpanos October 2009

Marketing Quốc Tế

…Nhƣng

…

…Bằng

cách

nào?

Phát triển và Thực hiện chiến lƣợc

Sự đơn giản của khái niệm

“Mọi sự nên đƣợc đơn giản hóa càng nhiều càng tốt…nhƣng không thể đơn giản hơn.”

Albert Einstein

Biến nó thành đơn giản

• Làm thế nào đẻ khiến khách

hàng mua sản phẩm của Cty

– Câu trả lời: Bán hàng

• Làm thế nào để sản xuất

đúng món khách hàng cần

– Câu trả lời: Marketing

Hệ thống Marketing đơn giản

Ngành hàng (nhiều ngƣời bán)

Thị trƣờng (nhiều ngƣời mua)

Hàng hóa/ Dịch vụ

Tiền

Giao tiếp

Thông tin

Hệ thống Marketing đơn giản

Ngành hàng

Thị trƣờng

Hàng hóa/ Dịch vụ

Tiền

Giao tiếp

Thông tin

Có từ khóa nào

thiếu?

Sự đơn giản của khái niệm

“Trong thế giới chúng tôi,

với một chƣơng trình

marketing hoàn hảo, chúng

tôi không cần bán hàng!

Tôi có thể tìm ra các nhân

viên bán hàng, nhƣng

ngƣời mà chúng tôi thực

sự cần là nhân viên

marketing…

Nghề kinh doanh xăng dầu

Liên doanh Cty bán sỉ

Làm khoán

Cty bán lẻ Nhà phân phối

Bán trực tiếp

Nhân viên

dùng ngoài

Đại lý bán sỉ

Đối tác vốn

Đại lý bán lẻ

219

Cấu trúc bài giảng

1. Việc học tập/ Đóng góp đầu vào

• sách

• Sách báo kinh doanh

• Trƣờng kinh doanh

• Trung tâm học tập doanh nghiệp

• Tin tức kinh doanh…tin nói chung

2. Kinh nghiệm bản thân

3. Kinh nghiệm của ngƣời khác

4. Đóng góp của lớp

Marketing Quốc Tế

• Những câu chuyện thật

• Dự án

• Thành công

• Thất bại

• Bài học

• Thảo luận

221

221

Dự án Yemen: 1. Đánh giá thị trƣờng & Tiềm

năng

2. Quyết định phƣơng thức

xâm nhập

3. Xâm nhập thị trƣờng qua

đƣờng LD & PP

4. Đàm phán thƣơng vụ

5. Xây nhà máy trộn nhớt

6. Phát triển chiến lƣợc

7. Thực hiện chiến lƣợc

8. Kế họach sụp đổ !!

222

222

Dự án Syria: 1- Đánh giá thị trƣờng & Tiềm năng

2- Quyết định phƣơng thức xâm nhập

3- Xâm nhập thị trƣờng qua đƣờng LD

4- Xác định đối tác địa phƣơng

5- Đàm phán thƣơng vụ

6- Xây nhà máy trộn nhớt

7- Phát triển chiến lƣợc

8- Chọn nhà phân phối & Cty bán lẻ

9- Thực hiện chiến lƣợc

10- Chiến lƣợc thành công!

Mục tiêu khóa học 1. Giúp bạn nắm vững các nguyên tắc căn bản của

Marketing quốc tế

2. Đƣa ra một phƣơng pháp tiếp cận thực tế

3. Giúp bạn hỗ trợ Cty phát triển chiến lƣợc marketing

4. Cung cấp các tƣ liệu có thể sử dụng ngay

5. Giúp bạn thăng tiến trong nghề nghiệp

6. Thi đậu khóa học

7. Học tập vui vẻ!

Mục tiêu khóa học # 1

1. Ôn lại các nguyên tắc marketing căn bản

2. Những điểm cốt yếu trong chiến lƣợc Marketing quốc tế

3. Giá trị thƣơng hiệu và giao tiếp

4. Việc chọn kênh phân phối và tầm quan trọng

5. Thách đố lớn nhất- thực hiện chiến lƣợc

6. Marketing trong thế kỷ 21

7. Bạn chính là ngƣời đang làm marketing

Trọng tâm khóa học:

If we skip some items depending on time…refer to hand

outs, or please see me after class

Và khi gió đổi chiều…

…hãy chỉnh lại

những cánh buồm…

Ôn lại các nguyên tắc căn bản

trong marketing

1. Marketing là gì?

2. Cái gì đƣợc tiếp thị?

3. Các nhân viên marketing làm gì?

4. Khách hàng và giá trị của họ

5. Sản phẩm và dịch vụ

6. Nghiên cứu Marketing

7. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)

If we skip some items depending on time…refer to hand

outs, or please see me after class

Những điều cốt yếu trong chiến

lƣợc Marketing quốc tế 1. Marketing quốc tế là gì

2. Những thách đố trong thị trƣờng quốc tế

3. Xâm nhập và thóat ly thị trƣờng quốc tế

4. Kế họach Marketing

5. Soi quét môi trƣờng kinh doanh 1. Hiều thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh

2. Phân khúc thị trƣờng

3. Phân tích SWOT Analysis

4. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, định vị và định giá

6. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)

If we skip some items depending on time…refer to hand

outs, or please see me after class

Thƣơng hiệu và Truyền thông

1. Thƣơng hiệu là gì?

2. Các yếu tố cơ bản của thƣơng hiệu toàn cầu

3. Thƣơng hiệu và lợi nhuận

4. Văn hóa quốc tế và thƣơng hiệu

5. Xây dựng thƣơng hiệu trong thời đại Internet

6. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)

If we skip some items depending on time…refer to hand

outs, or please see me after class

Tầm quan trọng của việc chọn

kênh phân phối 1. Kênh PP là gì?

2. Liên doanh

3. Đại lý và nhà phân phối

4. Tiêu chuẩn lựa chọn

5. Kinh doanh Franchising tăng trƣởng

• Cty mua quyền kinh doanh

• Cty cho thuê quyền kinh doanh thƣơng hiệu

• Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)

If we skip some items depending on time…refer to hand

outs, or please see me after class

Khó khăn lớn nhất: Thực hiện

chiến lƣợc

1. Tại sao có những khó khăn?

2. Những điều cần chú ý khi thực hiện chiến lƣợc

3. Vấn đề chủ chốt: phối hợp (trong/ ngoài)

4. Xử lý các thành phần hữu quan

5. Kịch bản dành cho các tình huống phát sinh

6. Phân tích và quản lý ĐỘ CHÊNH

7. Xúc tiến bán hàng

8. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)

If we skip some items depending on time…refer to hand

outs, or please see me after class