clase 6 la planificacin segn carlos matus4772

5/8/2018 Clase 6 La Planificacin Segn Carlos Matus4772 - slidepdf.com

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La planificaciónestratégica según

Carlos MatusAndrés Ricardo Schuschny

Planificación EstratégicaMágister en Gestión Pública

Universidad de Santiago de Chile2007



¿Necesitamos planificar?Argumentos a favor:

• Se necesita una mediación entre el futuro y elpresente.

• Se necesita prever aun cuando la predicción seaimposible.

• Se necesita tener reacción veloz ante lassorpresas.

• Se necesita la mediación entre el pasado y elfuturo.

• Se necesita una mediación entre el conocimiento yla acción.

• Se necesita coherencia global ante las accionesparciales de los actores sociales.



Carlos Matus• Carlos Tulio Matus Romo (1931-1998) de nacionalidad Chilena, fue

economista y Ministro de Economía, Fomento y Reconstrucción de Chile en

el gobierno de Salvador Allende Gossens.• Se graduo como ingeniero Comercial en la Universidad de Chile el año

1955, obtuvo un MPA en Harvard University, especializado en AltaDirección y Planificación Estratégica.

• Carlos Matus trabajó como asesor del Ministro de Hacienda como Profesor Asistente en los Cursos de Post-grado en Planificación y Desarrollo

dictados por CEPAL y el ILPES en Santiago de Chile. Fue director de laDivisión de Servicios de asesoria del ILPES, Naciones Unidas - Chile.• En 1970, Carlos Matus es nombrado presidente de la Compañia de Acero

del Pacífico (CAP), crea el complejo siderimetalúrgico, luego, fue nombradoMinistro de Economía del Gobierno y Presidente del Consejo delaCorporación de Fomento y Producción (CORFO). En 1973, actuó comoasesor económico del Presidente de la Republica y luego como Presidente

del Banco Central de Chile cuando es apresado en de la dictadura dePinochet pasando dos años en la Isla Dawson y Ritoque. Allí comenzó aescribir las primeras páginas del libro "Planificación de Situaciones", el cualculminaría después de quedar en libertad y exiliarse a tierras venezolanas.

• Luego desarrollo una profusa carrera en Venezuela como investigador yasesor de varios gobiernos y del PNUD.

• Sus principales obras: Estrategia y Plan (1972), Planificación de situaciones(1977) y Planificación y Gobierno (1987)



El triángulo de gobierno

• El “conductor” dirige un proceso haciaobjetivos que elige y cambia según lascircunstancias (su proyecto de gobierno)

sorteando obstáculos activamente(gobernabilidad ) mediante el desplieguede sus fuerzas (capacidad de gobierno).



Planificación normativa vs.Estratégica

Planificación Normativa Planificación EstratégicaEl sujeto es diferenciable del objeto El sujeto es distinto del objeto

No puede haber más de unaexplicación verdadera

Hay más de una explicación verdadera

Explicar es descubrir las leyes querigen el objeto

Los actores sociales creanposibildades en un sistema social quesólo en parte sigue leyes

El poder no es una recurso escaso El poder es escaso y limita la viabilidaddel deber ser

No existe incertidumbre mal definida La incertidumbre mal definida dominael sistema social

Los problemas a que se refiere el planson bien estructurados y tiene solución

conocida

El plan se refiere a problemascuasiestructurados



Principios operativos de laplanificación interactiva

• Principio participativo: La participación es el mediode aprendizaje de la organización.

• Principio de continuidad : La continuidad permite elmonitoreo de los cambios.

• Principio holístico: Conformada por la coordinación y

la integración de procesos. Mientras más partes planeensimultánea e interdependientemente mejores serán losresultados.



El proceso de planificaciónestratégica según Matus

A. La apreciación de la situación

B. El diseño normativo y prospectivoC. El análisis y formulación estratégica

D. La táctica operacional



A. La apreciación de la situación

• Identificación la situación problemática.• Descripción de los problemas para precisar su significado.

• Distinción y desagregación de sus causas y consecuencias.

• Confección del árbol de problemas.• Identificación de los actores y las fuerzas sociales en juego:1. Situación presente y tendencias.

2. Objetivos y metas (explícitos e implícitos).

3. Trayectorias deseadas, posibles y “reales”.4. Conjeturas sobre la explicación situacional de cada actor.

5. Posibles jugadas de cada actor.



B. Diseño normativo yprospectivo

• Establecimiento del objetivo de gran visión(VISIÓN).

• Misión actual y futura.

• Valores compartidos.• Diseño del árbol de objetivos (en correspondenciacon el árbol de problemas).



C. Análisis y formulaciónestratégica

• Definición de Objetivos y Metas.• Diseño de escenarios: árbol de apuestas (iniciativas).

• Diseño de la estrategia y cursos de acción (actores,operaciones, medios estratégicos, tiempo)

• Análisis de factibilidad (política, económica, organizativa,tecnológica, etc.)

• Programación (establecimiento del orden temporal y elámbito espacial de los proyectos y acciones).

• Presupuestación (asignación de recursos a los programas,proyectos y acciones de acuerdo con las prioridades delplan).

• Organización y personal (reorientación de los dispositivosorgánicos y de capacidades humanas hacia la estrategia).



D. Táctica operacional

• Establecimiento de la agenda.• Puesta en marcha de las operaciones del curso

de acción seleccionado.

•Incorporación a la agenda de lasmodificaciones.

• Recálculo: recomienzo del momento explicativode la fase táctico operacional.



Situación, problema y análisissituacional

• La situación es el “lugar” desde donde el actor serelaciona con el escenario y desde el cual seconstruye su interpretación de la realidad

circundante y el potencial desarrollo de su acción.

• En el análisis de situación interesa, principalmente,conocer las relaciones de sentido (capacidades de

influencia, prestigio, destrezas, habilidades,funcionalidades, escasez de recursos, etc.)



Situación, problema y análisissituacional

• Las situaciones se pueden clasificar:

– Situación inicial : a partir de la cual se origina el planestratégico

– Situación operacional : cuando se está interfiriendo lasituación inicial con el accionar.

– Situación objetivo: es la situación deseada que sepretende alcanzar. Es el futuro imaginado o pretendidoy constituye el polo de referencia para la toma dedecisiones y acciones del plan.

l i d l



El espacio de laposibilidades

• Es el lugar simbólico donde viven todas nuestrasideas antes de que estas se hagan realidad. Secrea en el lenguaje, constituyen una metáfora y selimitan por las reglas de la organización

OrdenZona de lo predecible

Complejidad

Zona de la posibilidad

Caos y Azar



El concepto de problema

• Es la brecha entre una situación deseada y lasituación actual y real. Pueden ser:

– Problemas estructurados: pueden ser reconocidos y

planteados con precisión y permiten diseñar alternativas para superarlos mediante relaciones decoordinación, subordinación o sobreordinación

– Problemas cuasiestructurados: resisten a unadefinición y explicación precisas por lo que sedesconocen criterios para elegir opciones paraenfrentarlos. La incerticumbre es dura, sólo puedenenumerarse algunas posibilidades borrosas.



El concepto de problema

Conocidos Desconocidos

Bien definidos

Problemas bien

estructurados(bajo riesgo)

Problemas bien

estructurados (bajaincertidumbre)

Mal definidos Problemas cuasiestructurados e

inestructurados

Universo de eventos y variables

P

r o b

l e m a s



Formas de abordar problemas(según Russell Ackoff)

• Absolución: ignorar el problema con la esperanza deque se arreglará sólo. (Administrar por defecto).

• Resolución: hacer algo que arroje un resultado

aceptable o “satisfactorio” (enfoque clínico).

• Solución: hacer algo que arroje o se acerque lo másposible al mejor resultado imaginable.

• Disolución: rediseñar la entidad que contiene elproblema (o su ambiente) de manera de que seelimine.



Análisis de situación

• Procura reconstruir el proceso causal que origina el problema,identificar frentes de ataque o nudos críticos, con el fin deintervenir en la situación inicial y reconvertirla a la situación

objetivo.

• Identifica a los actores, sus visiones y culturas, los objetivos y

metas y las valoraciones que cada uno efectúa de los problemas,con el fin de establecer categorías de aliados, adversarios eindiferentes y establecer la capacidad y posible eficacia de losactores ante la situación

• Identifica factores favorables y desfavorables en el orden político-legal, tecnológico, socio-cultural, económico, ambiental.

• Una de las técnicas de análisis es el análisis FODA (F ortalezas,O portunidades, Debilidades y Amenazas).



Referencias direccionales

• La visión, misión, valores compartidos, objetivos, metas y

escenarios: constituyen referencias direccionales pues perfilan elfuturo que se pretende alcanzar y sintetizan las expectativas,motivaciones e intencionalidades que dan sentido a las acciones:

– Visión: es la idea fuerza que se ubica en un horizonte temporallejano y obliga al acto concreto de comparación de lo que es yse hace con lo que debería ser y, por lo tanto, deberíahacerse. Es un sueño en estado de vigila. Es:• Formulada para los líderes,• Dimensión del tiempo,• Integradora,• Amplia y detallada,• Positiva y alentadora,• Realista y posible,• Consistente,• Difundida interna y externamente




• Ejemplos de Visión:

1. Ofrecemos un servicio en todas las regiones delpaís, con estructura propia y excelente calidad deservicio. Con sistemas administrativos integrados,completamente automatizados, precisos, eficientes yversátiles. Con capacidad de respuesta antesituaciones inesperadas acordes a las necesidadesde nuestros clientes. Procuramos diferenciarnos por la calidad, agilidad, innovación y por flexibilidad de

nuestros sistemas. Buscamos destacarnos ademáspor nuestra dedicación a la formación, capacitacióny desarrollo de nuestros empleados, respeto integralal medio ambiente y compromiso con el desarrollodel país con miras al mañana.




• Ejemplos de Visión:

2. Nuestra visión es la de ser los mejores proveedoresde servicios de salud y ofrecer cada día másinnovaciones de la más alta calidad, adelantándonos

a las necesidades de la salud y el bienestar de todaslas personas de la comuna. Para ello, proveer unambiente en el cual la gente pueda innovar ysobresalir. Para alcanzar esta visión, asumimos

estos compromisos con todos aquellos con quienestenemos contacto.




– Misión: es un elemento conceptual al que habrá derecurrirse para efectuar comparaciones entre lo que es laorganización y lo que en realidad es y hace. Es lo que laorganización es conforme a sus bases constitutivas.

• La misión indica la manera como una organización pretende lograr y

consolidar las razones de su existencia.• Señala las prioridades y la dirección de las actividades de una

organización, identifica los mercados a los que se dirige, los clientesa los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.

•Determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de lospropósitos básicos de la organización.

• Se compone de: El "core" de la organización o negocio, su razón desupervivencia, su propósito, objetivos, elementos diferenciales, susclientes, productos, mercado, principios organizacionales,

compromisos con grupos de interés.




• Ejemplos de misión:

1. El compromiso central de XXXTEL es la satisfacción de lasnecesidades y expectativas del cliente, suministrándolesoluciones integrales de comunicación de la más avanzadatecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el

tiempo para mantenernos como lideres en servicio yrentabilidad.

2. La misión de nuestra organización es participar en losprocesos de desarrollo del país, mediante la generación de

empleo y bienestar a través de la promoción de actividadesinnovadoras en los sectores industriales, agrícola, comercial yotros relacionados, proporcionando un manejo racional de losrecursos que conduzcan a una retribución justa para nuestrosaccionistas, colaboradores y para la sociedad en general.




• Ejemplos de misión:

3. General Motors esta en el negocio del transporte (misiónprimaria) provee vehículos para el transporten de pasajeros ycarga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados(misión secundaria)

4. Ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa del mundo. Seguimos nuestra misión al:

– Mantener la mayor calidad de personal

– Proteger y crear nuestras franquicias de marca

– Desarrollar nuevos negocios rentables – Maximizar la productividad y sinergia

– Hacer realidad la administración de la calidad total

– Administrar con una perspectiva global



Referencias direccionales – Valores compartidos: la comparación entre la visión y

la misión produce la conceptualización de los valores yla cultura organizativa. Constituye la formulaciónholística del sistema de fines; es la mística que, endefinitiva, da direccionalidad. Los valores son el almade la cultura. La cultura es resultado de cuatro factores:• Valores y creencias de la alta dirección

• Historia de la organización

• Factores críticos de éxito

• Estructura y sistemas de gerenciamiento

La cultura organizacional se desarrolla a partir de las normas, estándaresadministrativos, valores y afectan la motivación, la capacidad de interiorización yrealización de los objetivos

El proceso de asimilación cultural se llama socialización

Cultura es significado compartido. Toda estrategia debe considerarla: La

importancia del Liderazgo estratégico



Referencias direccionales – Tener en cuenta:

– La ética en los “negocios”

– Formación del ambiente ético en la organización

– Análisis de problemas éticos

• Identificar grupos afectados

• Se infringen derechos de algún grupo

• Principios morales

• Establecer el propósito moral• Compromiso con un comportamiento ético



humanos




– Objetivos: es la definición del futuro pretendido y sededuce tanto de la misión, que delimita la razón de ser de la organización, como de la visión, que regula desdeun plano holístico los valores de la organización. Es unlugar pragmático a conquistar por medio de la

planificación y acción intencional. Deben ser medibles,establecer plazos para alcanzarlos, definir a losresponsables del mismo.

– Metas: son instancias intermedias de la acción, sonobjetivos intermedios que estructuran temporal yespacialmente la acción. Su cumplimiento es unindicador que evalúa el camino recorrido. Constituye un“ puerto transitorio”.




• Ejemplos de objetivos y/o metas:

– Objetivo deficiente: Mejorar las actividades de capacitación.

– Objetivo mensurable: Proporcionar capacitación en atenciónal cliente a 20 personas, que produzca un aumento de

promedio de la atención en 5 % para el 1 de junio de 2007.

– Objetivo deficiente: Mejorar la imagen del negocio.

– Objetivo mensurable: Realizar una encuesta de opinión enla región metropolitana y determinar los factores de imageny su calificación porcentual. Incrementar en un 10% lascalificaciones en esos factores para el 1 de julio del 2008.



Referencias direccionales – Construcción de escenarios: es la puesta en escena de

la interacción entre el actor social y el entorno. Es elespacio significante donde se sitúan los planes. Sonformulaciones conjeturales de situaciones posibles.Permiten reducir la incertidumbre previendo y anticipando

modelos de situaciones futuras. Categorías a considerar:• Variantes exógenas: variables que están fuera de control delactor y fuera de su capacidad de predicción

• Variantes endógenas: variables que pueden estar fuera decontrol pero existe capacidad de predicción.

• Opciones: son la respuesta a la ocurrencia hipotética de variantesy basadas en la capacidad de decidir

• Sorpresas: son variantes de muy baja probabilidad de ocurrencia

• Tendencias o propensiones: es el comportamiento previsible dela variables



Cultura Organizacional

• Cultura: Se puede definir como significadocompartido.• Se “materializa” en:

– Normas – Reglamentos

– Estándares – Valores

• Que se interiorizan para determinar elcomportamiento de los actores (ya sea gerentes,

empleados, jefes, clientes, etc.)“A donde fueras has lo que vieras”




• Si de cambios se trata, es necesario reflexionar sobre lacultura

• El proceso de asimilación cultural se llama socialización

• La cultura se asume como un modo de actuar y un

comportamiento muy fijo de los individuos• La organización corporativa y la cultura forman y definenel comportamiento del trabajador

• Para implementar con éxito una estrategia, es necesario

ajustarla a la cultura sino puede constituirse en unobstáculo del cambio

• La cultura de una organización depende del liderazgoestratégico




• Los fundadores, la alta gerencia y la inercia institucionalcrean la cultura organizacional

• Con el tiempo, el estilo cultural se refuerza: – Los individuos poseen expectativas

– La expectativas están mediadas por la pertenencia a grupos

– Los grupos pueden influir para que sus intereses predominensobre otros grupos o sobre toda la organización

• Entonces es conveniente formar equipos de gerenciadiversos y abiertos a la adaptación que el mundo de hoy

obliga• Y…. Capacitar, capacitar y capacitar



Redes sociales

• ¿Qué es una red social?• ¿Cómo puede beneficiarse la organización?

• ¿Cómo pueden cultivarse y manterse redes?

• Definición: Es un conjunto de relaciones queresultan necesarias para lograr tener la habilidadde realizar algo. Las características de una reddeterminan el acceso a los recursos,

información, oportunidades y soportes o ayudas.• Propiedades: Nodos, vínculos, tamaño,

densidad, redundancia, foco.

Análisis estratégico de los



Análisis estratégico de losactores

• Involucra: – Conocer el poder en juego

– Identificar operaciones y actores conflictivos

– Analizar los recursos críticos

– Determinar quien controla los recursos (control,control compartido o fuera de control)

– Establecimiento de la agenda del actor social

– Precisar el peso o capacidad de presión de cada

actor social que determina el grado de control directo oindirecto del actor sobre los recursos críticos del juego





C a p a c i d a d e sI n t e n c i o n e sp o t e n c i a l e s( i m a g i n a d a s )

I n t e n c i o n e sr e a l e s

Espacio real de lasposibilidades de la

acción creativa

ó i i l id d d



¿Cómo sistematizar las capacidades delos actores, su gobernabilidad y control?

• Motivación:

• El poder: – El poder situacional depende de: la información,

el acceso a recursos, la capacidad de arbitraje,

el nicho en el que se desempeña el actor. – El personal depende del: atractivo, la energíadesplegada, las habilidades sociales, la astuciay la efectividad (luego se verá más en liderazgo).

Interés(posición)

Valor (importancia)

Motivación(deseos de…)



Consideraciones sobre el poder

• El poder es un concepto multidimensional.• Es una relación social referida a otras

fuerzas sociales, pero tiene una dimensión

de síntesis global.• Es producto de un proceso acumulativo.

• Se expresa en distintos planos situacionales.

• Es aproximadamente comparable.• Produce efectos.

L i i i i d l i fl i ú



Los seis principios de la influencia segúnRobert Cialdini

• Amigabilidad (similaridad y atractivo) Tupperware

• Reciprocidad (Intercambio y obligación)

• Autoridad (Obediencia y deferencia)

• Validación social (Contagio e imitación)

• Compromiso (Consistencia e identidad )

• Escacez (Rareza)

Robert Cialdini (2001), Influence: Science and Practice, Allyn & Bacon Pub.

¿Có i t ti l id d d




• Matriz de intereses de los actores:

– La posición e interés de cada actor se exprea en apoyo

(+), rechazo (-) o indiferencia (0) ó indiferenciaestratégica (00) (cuando no estima oportuno expresar posición)

OP1 OP2 OP3 OP4

Actor 1 + - + +

Actor 2 00 - + 0

Actor 3 + + 0 0

Operaciones





• Matriz de valor de las operaciones:

– La importancia que cada cada actor le asigna al plan y

sus operaciones se puede calificar como: (+A) Muy alto,(A) alto, (M) medio, (B) bajo, (+B) muy bajo, (0) no seasigna valor alguno.

OP1 OP2 OP3 OP4

Actor 1 A +A A A

Actor 2 M A B AActor 3 +B 0 M 0

Operaciones





• Matriz de afinidades y rechazos:

– Es una especie de sociograma que manifiestan la

atracción, rechazo o indiferencia entre los actores. + esafinidad, – es rechazo, A: alta, M: media, B: baja.

Actor 1 Actor 2 Actor 3

Actor 1 0 -A

Actor 2 -B +A

Actor 3 +B 0

ó



Capacidad de Presión del actor

Actor A1

Interés

(posición)

Valor (importancia)

Peso(capacidad)

Motivación(deseos de…)

Presión

(fuerza aplicada)

En física Presión es fuerza aplicada. La fuerza de un actor la determinar

el grado de control directo e indirecto que se tiene sobre los recursos críticos.

Vector de Peso Motivación Presión

Actor 1 Débil Fuerte rechazo Negativa débil

Actor 2 Fuerte Fuerte apoyo Positiva fuerte

Actor 3 Débil Fuerte apoyo Positiva débil

El peso de los actores y los



El peso de los actores y losrecursos críticos

Identificadas las capacidades requeridas es importante identificar a los actoresque las poseen o controlan. Para cada operacion la fila debe sumar 100.Así se construye un mapa del peso de los actores y los recursos críticos que cada

uno controla para realizar las operaciones requeridas por el plan.

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 1 Actor 2 Actor 3

C1 A11 A12 A13 B11 B12 B13 C11 C12 C13

C2 A21 A22 A23 B21 B22 B23 C21 C22 C23

C3 A31 A32 A33 B31 B32 B33 C31 C32 C33

C4 A41 A42 A43 B41 B42 B43 C41 C42 C43

OperacionesOP1 OP2 OP3

Recursos y/o

capacidades



Teoría de Juegos I

• Estudia el comportamiento racional delos actores en situaciones ensituaciones de interdependenciaestratégica.

• Los actores toman decisiones quedependen de las decisiones que tomanotros y lo que estos hacen depende delo que piensan que el primero hará.



Teoría de Juegos II

• Elementos: – Jugadores: ¿quienes interactúan? – Estrategias: ¿Cuáles son sus opciones – Premios: ¿Cuáles son sus incentivos?

– Información: ¿Qué es lo que saben? – Racionalidad: ¿Cómo saben y deciden? – Credibilidad, reputación, sorpresa, señalización.

• Aplicaciones: – Teoría explicativa y prescriptiva (pensamiento

estratégico) – Aplicaciones predictivas.



Teoría de Juegos III

• Ejemplos: Juego de coordinación

Votar por A Votar por B

Votar por A 2,1 0,0

Votar por B 0,0 1,2A

B

í



Teoría de Juegos IV

• Ejemplos: Juego de la Presión

Cede No cede

Cede 2,2 3,1

No cede 1,3 0,0 (guerra)

Khruschev

Kennedy

í



Teoría de Juegos V

• Ejemplos: Juego de la Credibilidad

Respeta

acuerdo

No respeta

acuerdoRespetaacuerdo

2,2 0,3

No respeta

acuerdo

3,0 1,1

B

A

Se llama Dilema del Prisionero

í



Teoría de Juegos VI

•Tipos de estrategia: – Estrategia de cooperacion: Se busca el

consenso entre las partes mediante lanegociación; cada parte cede algo y en conjunto

logran una situación mejor para cada una.

– Estrategia de cooptación: en donde el actor A,por algún medio que no sea el conflicto, logra

que el actor B se sume a la propuesta de A sinmodificarla.

– Estrategia de conflicto: se dirime por las

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