libro planificacin sistmica 2009-6 juan bravo

PLANIFICACIN SISTMICA

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JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital. Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl


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JUAN BRAVO CARRASCO

4 JUAN BRAVO CARRASCO, 1997 Derechos reservados, [email protected] Inscripcin N 99.433 del 6 de marzo de 1997 I.S.B.N.: 956-7604-03-2, marzo de 1997 Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)

JUAN BRAVO C.

Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE


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A Juan Pablo, mi hijo mayor, por tantas cosas.

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RECONOCIMIENTOSMi agradecimiento muy especial hacia dos amigos que ya tradicionalmente revisan profundamente los borradores de los libros que escribo. Con ellos es como someter a reto las aseveraciones que aqu se realizan para obtener un producto de calidad, me refiero a: Rolf Achterberg Neumann, Ingeniero, Gerente de Sistemas en una organizacin internacional. Giancarlo Gandolini Ambrosoli, Ingeniero, Asesor de Produccin en Industrias Ambrosoli S.A. Del mismo modo, agradezco a quienes leyeron diferentes versiones de borradores y aportaron vitales observaciones: Guillermo Beuchat Shaw, Socio en Price Waterhouse. Gerardo Kanthak Noack, Director Gerente de la Administradora de Servicios e Inversiones S.A. (Dentcard). Vctor Kllmer Kiekebusch, Vicerrector Acadmico Universidad Adolfo Ibez. Liliana Gajardo Campos, Analista de Sistemas en el Sporting Club de Via del Mar. Jos Mndez Leiva, Gerente General de la Corporacin Educacional Textil y de la Confeccin. David Quiroga Cortez, Gerente Regional CEPRI, Quinta Regin, Chile. Ernesto Paredes Sanhueza, Director Gerente de Xypost S.A. Y el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de colaborar de otras formas: con interesantes discusiones sobre los temas expuestos, crticas constructivas, aportes bibliogrficos y a veces con simples palabras de estmulo. Sera excesivamente largo enumerar cada contribucin individual, as es que me limitar a nombrarlos (en la seguridad que se trata de una lista incompleta): Eugenio Daz Gonzlez, Beatriz Ferrads Bertullo, Patricio Fonseca Mora, Jorge Israel Russo, Ricardo Leyton Cataln, Luis Mndez Reyes, Patricio Mnchmayer Barthel, Ernesto Paredes Von Roth, Ral Prieto Prieto, Vicente Ramrez Figueroa, Edison Salas Seplveda y Juan Carlos Soto Trucido. Todos ayudaron con la mejor intencin de perfeccionar el libro. Si no lo consegu, es mi responsabilidad. Agradezco a las empresas que me acogieron para realizar proyectos y aquellas que aceptaron simplemente compartir experiencias.


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En particular a las siguientes personas:

Christian Andrews Villagra, Gerente de Sistemas de Ripley S.A. Juan Decebal-Cuza Hewston, Gerente General de Termosistema Ltda. Santiago Ferretti Solari, Director Gerente de SF Design. Patricio Gonzlez Gonzlez, Mdico jefe de la unidad de Urologa en Integramdica S.A. y su esposa, Vernica Juli Donoso, productora de uva de exportacin en Montepatria, Chile. Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramdica S. A. Francisco Javier y Mara Isabel Ibarra, socios de Modella Ltda. Mauricio Maluk Anabaln, Gerente General de Decomural S.A. Waldo Miranda Dmel, Gerente General de Cecinas San Pablo S. A. Nelson Montalva Arriagada, Presidente de Eveleganz. Alfonso Muena Rodrguez, Gerente General de Aquacultivos Ltda. Renato Ogno Canales, Director Gerente de Raggi Ltda. Francisco Prez Krumenacker, Director Gerente de Apfel Ltda. Rodolfo Ramrez Leiva, Jefe de Capacitacin de ENAMI Ventanas. Jorge Sabal Misle, Director Gerente de Plastimisa S.A. Jorge Stein Blau, Gerente General de Agencia de Aduanas Stein y Ca. Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo Confecciones Via del Mar. Carlos Torres Yaez, Gerente General de Cytec S.A. Jorge Valenzuela Fernndez, socio y Gerente de Transtecnia Chile Ltda. Manuel Videla Abarca, Director Gerente de Tecnoropa Ltda. Roberto Weisselberger Rennert, Gerente General de Weisselberger y Ca. S.A.Este libro no sera posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Peter Drucker, Humberto Maturana, Michael Hammer, Gregory H. Watson, Russell L. Ackoff, Alvin Toffler, Edward Yourdon, Paul Watzlawick, Richard Schonberger, Stratford Sherman, Michael Porter, Edward de Bono, Tom Peters y William Ury, entre otros. Tampoco lo habra logrado sin la retroalimentacin que contribuy a mi propio aprendizaje, obtenida de mltiples cursos y seminarios que tuve el privilegio de dictar

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en las Universidades Santa Mara, de Chile, de Via del Mar, de Santiago de Chile, Catlica Blas Caas y en empresas como NCR, CMP, Decapack, Aquacultivos e Integramdica. Cabe destacar los cursos de Anlisis de Sistemas y Planificacin Estratgica que dict en la Universidad Santa Mara, en base a los cuales se realizaron muchas innovaciones, firmemente respaldadas por el Director de Extensin de la sede Via del Mar, Seor Ral Gesell Oyarzn. Tambin han sido particularmente influyentes los dilogos realizados durante el Programa sobre Desarrollo Integral de la Organizacin dictado en la Universidad de Via del Mar en 1996, un evento con la extensin suficiente como para lograr una adecuada profundizacin.

El diseo de la portada tuvo la importante contribucin de Bernardo Cienfuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli. La colaboracin de Silvia, mi hermana, fue muy valiosa en todo tipo de apoyo logstico. Por supuesto, mis hijos han sido vitales en la motivacin para la realizacin de esta obra. Juan Bravo Carrasco


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CONTENIDORECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 9 PRLOGO..................................................................................................................... 11 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 15 CAPTULO 1 RACES DE LA PLANIFICACIN ................................................ 21 INTRODUCCIN............................................................................................................ 22 LOS PRECURSORES ...................................................................................................... 24 Ren Descartes ...................................................................................................... 24 Henri Fayol ............................................................................................................ 30 Russell L. Ackoff .................................................................................................... 32 Peter Drucker ........................................................................................................ 36 Alvin Toffler ........................................................................................................... 37 Michael Porter ....................................................................................................... 40 Arnoldo Hax y Nicols Majluf ............................................................................... 44 Henry Mintzberg .................................................................................................... 45 PLANIFICACIN TRADICIONAL ..................................................................................... 48 El proceso tradicional de planificacin ................................................................. 48 Observaciones a la planificacin tradicional ........................................................ 53 CAPTULO 2 PLANIFICACIN SISTMICA ...................................................... 63 INTRODUCCIN............................................................................................................ 65 PILARES DE LA PLANIFICACIN SISTMICA .................................................................. 67 Teora de Sistemas ................................................................................................. 67 Orientacin al cliente ............................................................................................ 78 La colaboracin ..................................................................................................... 83 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN SISTMICA.............................................................. 87 Principio de idealizacin ....................................................................................... 87 Principio de creatividad ........................................................................................ 91 Principio de participacin ..................................................................................... 95 Principio de emocin ........................................................................................... 100 Principio de continuidad...................................................................................... 104 Principio de incertidumbre .................................................................................. 107 Principio de trabajo holstico .............................................................................. 110 Principio de sntesis ............................................................................................. 113 BSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIN ..................................................... 116 Habilidad central ................................................................................................. 117 El sistema de diferenciacin ................................................................................ 121 CAPTULO 3 TCNICA DE PLANIFICACIN SISTMICA .......................... 133 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 134 LA EMOCIN .............................................................................................................. 136 La intensidad........................................................................................................ 136 La justicia ............................................................................................................ 137 Visin compartida ................................................................................................ 138 La organizacin como un bien social .................................................................. 144 Valores de la organizacin .................................................................................. 148

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Historia del negocio............................................................................................. 150 RESULTADOS VISIBLES .............................................................................................. 156 Misin del negocio ............................................................................................... 156 Imagen deseada ................................................................................................... 160 Objetivos .............................................................................................................. 164 Programa de accin............................................................................................. 166 Mediciones ........................................................................................................... 170 EL CASO DE MODELLA LTDA..................................................................................... 176 El proceso de incorporacin de la tcnica .......................................................... 176 Cmo se vivi la emocin? ................................................................................ 177 Los resultados visibles del plan ........................................................................... 178 PALABRAS FINALES ................................................................................................... 181 ANEXO 1. IMPLEMENTACIN DE LA TCNICA ............................................................ 182 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 184


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PRLOGOEste libro es parte de una serie cuyo objetivo comn es el desarrollo integral de la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas de gestin que el medio va aportando: diseo organizacional, enfoque sistmico, planificacin sistmica, reingeniera de procesos, benchmarking, tecnologa de informacin, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento continuo, educacin, establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras. Puesto que cada organizacin tiene su propia realidad, se busca que las soluciones sean preferentemente generadas por sus propios integrantes. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTINGuillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribi en El Mercurio de Santiago un artculo donde hace referencia a un estudio sobre las modernas herramientas de gestin. Muestra que una minora de empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayora las califica de excelentes. Dice Guillermo: en mi opinin, estamos frente a un escenario abiertamente conservador y yo dira casi tmido: los ejecutivos son reacios a experimentar con nuevas tcnicas de gestin, pero los que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos.

Comunicar lo que entendemos por desarrollo integral de la organizacin requiere, en principio, del siguiente conjunto de libros: Reingeniera de negocios La Nueva Visin, Diseo y construccin de sistemas computacio-

nales Planificacin sistmica Anlisis de sistemas Creatividad e innovacin empresarial Liderazgo y trabajo de equipo Educacin Revolucin de la productividad

La idea original, prontamente desechada, era incorporar todos los temas en un solo libro. Se alcanzaron a imprimir una pequea cantidad de ejemplares de una versin preliminar en el otoo de 1994. MOTIVACIONESMe han preguntado a veces, por qu escribo estos libros?, es difcil descubrir las motivaciones finales: tal vez por aprendizaje personal, como una manera de ganarme la vida o por simple vanidad. Puede que la sociedad sea la que incentiva este esfuerzo de estudio y comunicacin al

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haber personas que colaboran en forma voluntaria, contratan mis servicios, adquieren mis libros o asisten a mis seminarios. O quiz debido a que estamos inmersos en un proceso de aprendizaje social creo que toda sociedad aprende donde es una responsabilidad personal contribuir al saber comn para que las ideas sean discutidas y perfeccionadas Mi propia evolucin ha seguido el camino que va desde las proposiciones particulares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece y as estudiar, sintetizar, relacionar y comunicar las contribuciones de los mejores expertos del mundo que a su vez forman parte del aprendizaje social en la forma de redes de conocimiento. No pretendo ensear, sino dar testimonio de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la retroalimentacin que se producir.

Se usa la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamente todas las organizaciones quieren crecer, es ms, algunas empresas estn reduciendo su tamao para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Sin embargo, todas las organizaciones deberan tender al desarrollo equilibrado y en armona con el medio. Esto significa aumentar continuamente el grado de satisfaccin de los clientes y de todos los integrantes de la organizacin, pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, conocer y cuidar el entorno, mejorar la calidad de los productos y la productividad. Una fbrica de riqueza para la sociedad La organizacin autnoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad. Ella es, en definitiva, una fbrica de riqueza para la comunidad. El gran factor en la creacin de riqueza es el comercio, vale decir, el libre intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. La organizacin perfecciona hasta lmites insospechados en siglos anteriores la produccin y comercializacin de los bienes. Es ms, obtiene productos y utiliza canales de distribucin imposibles de lograr con los mtodos artesanales del pasado. Esta mayor productividad en el comercio y la produccin explica el explosivo incremento en la riqueza de muchos pases. INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENADesde principios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementado aproximadamente cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una enorme cantidad de evidencia concreta a nuestro alrededor: el doble de expectativa de vida, mucho mayor bienestar personal,


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sistemas de salud pblicos y privados, rentas varias veces mayores para toda la poblacin activa en trminos reales, educacin, alfabetizacin, superacin del hambre, agua potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transporte, sofisticados medios de comunicacin, variadas fuentes de expresin, etc Toda esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de una cantidad fija de riqueza que deba ser redistribuida Hoy sabemos que para superar la pobreza debemos poner nfasis en la creacin de riqueza.

BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIOEs curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comercio. La Revista Gestin, prestigiosa publicacin chilena de negocios, seala que, de acuerdo con una encuesta en Estados Unidos, sobre el 50% de la poblacin pensaba que, en general, los acuerdos de libre comercio hacan perder empleos y que suban las importaciones. La evidencia en contra es categrica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamrica haban significado la creacin de ms de 600.000 empleos para Estados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones y otro tanto ocurre en Latinoamrica.

La organizacin como sistema social La orientacin de la serie de libros es considerar a la organizacin como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonoma que les permite desarrollar sus intereses en armona con la misin de la organizacin. Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo, que ve a la organizacin como un organismo con funcionamiento mecnico. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquizacin: un solo cerebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento. La organizacin tampoco es un ser vivo, una mquina, familia, tribu ni comunidad. Es una organizacin, un tipo de sistema social. LA DIFERENCIA VITALFrederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro La Diferencia Vital, dicen al respecto: La organizacin viviente es hija de la sociedad. La diferencia entre el ser humano y la compaa es que las personas crecen al independizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen forjando una relacin ms ntima e interdependiente con la sociedad que les dio vida.

Estructura de los librosCon base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organizaciones el mnimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la

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regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos el 80% de avance con el 20% del esfuerzo realmente, podemos aspirar a ms?. La serie de libros se orienta a lograr ese gran avance inicial, en consecuencia, las organizaciones con un estilo de gestin muy avanzado podran calificarlos, justificadamente, como demasiado simples La forma de comunicacin con el lector es en primera persona plural nosotros, hemos visto, etc porque prcticamente todos los temas han sido discutidos extensamente en diferentes grupos de estudio, en clases o reuniones con amigos. COMO EN UNA SALA DE CLASESPara facilitar la comunicacin, mientras lee, le ruego imaginarse en una pequea y acogedora sala de clases. Es temprano en la maana y usted es parte de un grupo de once personas sentadas en cmodas sillas dispuestas en forma de U alrededor de una mesa de directorio. Todos aportamos al tema, yo hago de moderador y ayudo a ordenar las ideas en una gran pizarra blanca no hay otros elementos audiovisuales que nos distraigan. As avanzamos en los temas

Para mantener la independencia de cada libro, a veces se reproducen algunas pginas o se resumen temas comunes. Cada libro est estructurado en captulos, secciones y puntos. El comienzo de cada captulo est sealado explcitamente. Las secciones se pueden reconocer porque comienzan en pgina nueva y su ttulo es con letra grande. Los ttulos de los puntos estn con letra negrita ligeramente ms grande que el resto, como el ttulo Estructura de los libros de la pgina anterior. Dentro de los puntos se incluyen subttulos, con letra cursiva, para ordenar mejor las ideas. COMENTARIOS AL MARGENLas citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se incluyen en prrafos como este, con margen izquierdo ms amplio y letra ms pequea. A veces, como en este caso, llevan un ttulo en versalita. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lectura sin perjudicar la comprensin del tema. Pretenden ser una ventana de comunicacin directa entre autor y lector, de ah que se presenten en primera persona singular y en un tono ms bien informal. Con esta flecha indicamos referencias dentro de ste o a los otros libros de la serie.

Para cualquier forma de colaboracin, puede comunicarse con el autor a travs de Editorial Evolucin S.A. (www.evolucion.cl).


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INTRODUCCIN

No quiero que os creis lo que os digo, porque yo lo digo, sino que cuestionis cada palabra y analicis su significado y lo que os dice en vuestra vida personal, pero con sinceridad, sin autoengaaros por comodidad o por miedo.

Anthony De Mello

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Tradicionalmente, en las empresas hemos hecho planificacin suponiendo que las condiciones ambientales se mantendran ms o menos constantes. Es una estabilidad que ha existido desde los inicios de la Era Industrial, caracterizada por una expansin sostenida de los mercados tradicionales que llev a muchas corporaciones a crecimientos increbles. As, se establecan objetivos segn una proyeccin de los resultados anteriores, es decir, del pasado. Esa expansin permanente de los mercados lleg a su fin, detenida por una saturacin en la oferta tpica de las organizaciones. Ha observado entre cuntas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automviles, o lavadoras, o supermercados? Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias americanas, alemanas, inglesas, italianas, japonesas, taiwanesas o coreanas? Para sobrevivir, las empresas buscan adaptarse a las necesidades especficas de los clientes que tienen el privilegio de atender, ofreciendo algo diferente, ms all del commodity COMMODITYIgual hay que apreciar el commodity producto bsico lograr producir y vender un producto consolidado en el mercado internacional ya es un privilegio porque significa obtener niveles de calidad aceptables en mbitos de la mayor exigencia.

Tal como lo viene advirtiendo Alvin Toffler desde que public El Shock del Futuro, estamos en un nuevo mundo! Hoy sabemos que las condiciones ambientales no son constantes! El entorno cambia con mucha rapidez y la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Observmoslo nosotros mismos: nuestros padres vivieron en 10 aos una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 aos anteriores, a su vez, nosotros nos vemos sometidos en un ao a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 aos Necesitamos planificar en este mundo tan cambiante? Es una pregunta habitual de los ejecutivos la respuesta? S! Porque su funcin es apoyar la toma de decisiones hoy a travs de una orientacin sobre el futuro de la empresa. La accin de planificar tiene que ver con la capacidad de anticipacin. Es algo tan rico en posibilidades como lleno de incertidumbre. Se practica desde tiempos inmemoriales y es natural para el ser humano. El asunto es aplicarlo a la organizacin en la forma de un proceso. Tenemos entonces que decidir: nuestra empresa estar a la deriva o tendr un rumbo mantenido con mano firme? Hemos aprendido que el verdadero


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liderazgo no consiste en mantener siempre el mismo rumbo, sino en tener siempre una direccin actualizada, tal vez ese sea el aporte ms importante del proceso de planificacin. GEORGE BERNARD SHAWTal como dijo George Bernard Shaw: el infierno es ir a la deriva y el cielo, ir llevando fuertemente el timn.

Tradicionalmente la planificacin se ha preocupado de: Definicin del propsito de la organizacin y de sus unidades Creacin de nuevos productos y estrategia de marketing Estrategia competitiva, bajo costo o diferenciacin? Posicionamiento en determinados nichos de mercado Estrategias de produccin y comercializacin Definicin de imagen corporativa reas geogrficas de la organizacin y globalizacin, etc...

En estos tiempos, el rol de la planificacin va mucho ms all. Debera preparar a su organizacin para ser receptiva al cambio. Cmo? A travs de aceptar las modificaciones del entorno y hacer los cambios internos necesarios para adaptarse. ACEPTANDO LA CRTICAAceptar el cambio es equivalente a cuando alguien recibe una critica, y esa persona, en vez de resistir, defenderse o contratacar como sera lo habitual absorbe silenciosa y positivamente la crtica, esto es, reflexiona e independiente de las exageraciones que contenga, la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porcin de verdad que ella contiene. Plutarco escritor romano dijo algo as: Un buen enemigo es el mejor maestro.

Hemos avanzado mucho en lo referente a planificacin y, como suele suceder en temas tan importantes como este, la evolucin ha sido rpida. Lo que conduce a que una parte de los aciertos del pasado hoy ya no tienen validez. EL XITO PASADO NO ES GARANTALos exitosos constructores del Canal de Suez fracasaron en el de Panam y, como dice mi amigo Gerardo Kanthak: hay vientos de cambio que soplan en todas direcciones. Lo mismo comentaba el conocido animador de TV chileno Mario Kreutzberger, Don Francisco, refirindose al esfuerzo necesario para di-

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sear y montar un nuevo programa, en el cual todo comienza de nuevo. Independiente del xito obtenido con el programa anterior.

La obsolescencia de la planificacin tradicional Eso sucedi con la planificacin tradicional, ya pas su tiempo y lugar, porque naci de una cosmovisin mecanicista de la realidad, que ve a la organizacin como una mquina predecible. Su principal caracterstica ha sido estar centrada en la competencia. El tono ha sido tan confrontacional que es como si estuviramos en guerra con las organizaciones que venden productos similares. Pareciera que la cosmovisin se reduce a ver enemigos a quienes vencer. Esto conduce a elevar artificialmente el estado tensional de los ejecutivos, el que luego transmiten a sus colaboradores, stos a sus familias y as sucesivamente. Por otro lado, la forma de realizarla ha sido en base a procesos racionales y peridicos, generalmente anuales, que dan origen a un plan rgido al que la administracin debe someterse. Entonces la propuesta debera tener otras bases y otro nombre Planificacin sistmica Sobre qu bases debera levantarse una nueva planificacin? En primer lugar, no podemos, ni sera deseable, ordenar muy minuciosamente el futuro de nuestra empresa. Son tantos los factores que inciden sobre el rumbo de una organizacin que resulta muy arriesgado pretender decir cul ser su situacin al cabo de algn tiempo. An as, hay que sealar una direccin y un sentido, firme y flexible a la vez, aunque sin encadenarnos a nuestras predicciones. Repensando a la organizacin y la experiencia, observamos que las organizaciones exitosas y viables aquellas que sobreviven en el tiempo con autonoma tienen caractersticas similares: Son bienes sociales que, intrnsecamente, existen para servir intereses positivos de toda o un subconjunto de la sociedad. Desde este punto de vista, el lenguaje de la nueva planificacin debera ser el de los sistemas sociales, en lugar de la terminologa blica que ostenta la planificacin tradicional. Se concentran en atender lo mejor posible a sus clientes y se preocupan relativamente poco de lo que hace la competencia. A diferencia del mensaje de la planificacin tradicional que pregona la hipercompetitividad, generando nerviosismo y preocupaciones innecesarias en los ejecutivos y sus familias.


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Son abiertas y colaboran mucho, con clientes, inversionistas, proveedores, comunidad, medios de comunicacin, empresas afines, instituciones financieras, de educacin y, sobre todo, con sus integrantes. A diferencia de la forma y fondo de la planificacin tradicional, ms bien cerrada, oscura y con un tono confrontacional. As, el nombre result evidente: planificacin sistmica. Con base en la teora de sistemas, la orientacin al cliente y la colaboracin. Adems, debera tener como caractersticas ser un proceso permanente y flexible que acepte los sueos, racionalidad, emocin, complejidad e incertidumbre. EL TTULO DEL LIBRODesde su concepcin, el objetivo del libro ha sido cooperar en lograr la aplicacin de una buena planificacin. Siendo correcta, me queda la sensacin que esta palabra, sola, refleja la forma clsica de planificar, centrada en lo presupuestario y en la proyeccin de la historia del negocio, en busca de beneficios marginales en las ventas o la rentabilidad. Llevada a cabo como un proceso apagado, fro, montono e intil. Habiendo conocido una forma de planificar ms efectiva, inici la bsqueda de un apellido que la reflejara. Rpidamente comenzaron a surgir posibilidades, tales como: estratgica, centrada en el cliente, prctica, etc En eso estaba cuando fui invitado por Jorge Stein, Director Gerente de la Agencia de Aduanas Jorge Stein, a un seminario que ofrecera el Dr. Russell L. Ackoff sobre planificacin, a quien le escuch por primera vez el trmino planificacin interactiva, conceptualmente cercana al tipo de planificacin en el que yo trabajaba. Por lo tanto el ttulo de este libro podra haber sido ese, efectuando el debido reconocimiento al Dr. Ackoff. Sin embargo, el apellido produca confusiones a quienes se los mostraba Por esa razn, volv al ttulo planificacin estratgica, pensando en una versin distinta que contemplara algo de teora de sistemas, orientacin al cliente y colaboracin, entre otros perfeccionamientos. Sin embargo, en la medida que desarrollaba el tema durante los ltimos tres aos el libro ha visto doce versiones diferentes, precisamente la duodcima es la primera que ve la luz pblica y seguiremos mejorndola, poco a poco el estilo de planificacin en que trabajaba se fue alejando de la planificacin tradicional demasiado, porque en cierto momento note que me encontraba en un lugar diferente, quiz un nuevo campo de estudio y que si mantena el apellido estratgica habra llevado a equvoco a quienes tomaran el libro esperando encontrar en l un determinado contenido.

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En consecuencia, result evidente que el apellido tendra que ser otro. As es que volv la vista atrs y observ con detencin los caminos que haba recorrido, entonces, no tuve duda en llamarle planificacin sistmica. La verdad es que no me cost demasiado romper con el esquema clsico, aunque deb desaprender lo aprendido, ya que fue un proceso que se vena gestando desde hace mucho tiempo atrs

Resumen En el captulo primero, veremos las races de la planificacin, conoceremos a los precursores, la planificacin tradicional y algunas objeciones. Slo hasta fines de este captulo mantendremos en uso el lenguaje militar clsico que ha caracterizado a la planificacin tradicional, luego emplearemos el idioma de los sistemas sociales. En el captulo segundo conoceremos la nueva propuesta: la planificacin sistmica, sus pilares, principios y la bsqueda de la esencia de la organizacin. El captulo tercero est destinado al plan, el resultado de la planificacin sistmica. La tcnica que se presenta es breve y prctica, adicionalmente, se incluye el caso de una empresa pequea. Al finalizar, algunas palabras y un anexo con recomendaciones sobre la implementacin del proceso de planificacin sistmica. A qu empresas les sera ms til este libro? Sin lugar a dudas que a las empresas pequeas y medianas, de todo rubro. En cuanto a la gran empresa, sta accede al excelente apoyo en planificacin que ofrecen las universidades y empresas consultoras tradicionales. Aunque quizs tambin podra probar una tcnica sistmica A quienes est dirigido el libro? El libro est dirigido a todo ejecutivo, profesional, empresario o al que quiera serlo, as como a los alumnos de carreras relacionados con la administracin de empresas y docentes del rea en definitiva, a todo lector inquieto, como dice mi revisora y amiga Liliana Gajardo. Acaso hay alguien que no requiera planificar?


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CAPTULO 1

RACES DE LA PLANIFICACIN

La planificacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio, mas cuando lo manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no el futuro que se busca.

Russell L. Ackoff

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INTRODUCCINAcercndonos al 2000 El mapa de Europa ha cambiado ms en esta dcada que en los ltimos 40 aos. La tecnologa de microcomputadores ha evolucionado ms que en los doce aos anteriores. La integracin americana avanz ms que en las dos dcadas pasadas: Mercosur, APEC, Nafta y otros acuerdos bilaterales o multilaterales. La velocidad de narracin se ha triplicado en las transmisiones de televisin, por ejemplo, una teleserie como La Madrastra (Arturo Moya Grau, 1981) tena unas 20 escenas por captulo, hoy una teleserie con menos de 60 escenas por captulo no podra competir. Los avances en biotecnologa han superado los avances de todos los tiempos. El desempleo se ha elevado a tasas sin precedentes en los pases desarrollados, sin ninguna recesin importante o crisis industrial que lo provoque. Samsung, el mayor grupo empresarial de Corea, destina el 10% de los ingresos por ventas al desarrollo de nuevas tecnologas. Una de stas, es el chip RAM de 1 GB (1.000 MB) actualmente la mayora de los computadores traen memoria de entre 8 a 32 MB, con el nuevo chip la memoria quedar en 1 GB. Existen por lo menos US$ 2.000.000.000.000 (dos millones de millones de dlares) como capital flotante a nivel mundial, el cual se desplaza en busca de retornos y estabilidad. En la prctica, hay abundancia de dinero y escasez de buenos proyectos. Es posible que los billetes y monedas dejen de circular en el mundo en los prximos 25 aos. En su lugar, tendremos monederos electrnicos, tarjetas con microchips. La tecnologa ya existe. Hoy, lo nico permanente es el cambio, no podemos esconder la cabeza y hacer como si no existieran, la opcin que tenemos es adaptarnos y transmitir a nuestros hijos ese aprendizaje


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Necesitamos los planes La administracin de las organizaciones debe considerar esta realidad y hacer planes que tomen en cuenta la variabilidad del medio. O sea, necesitamos los planes, pero, qu planes y con cul tcnica se obtienen? Diferentes autores han planteado diversas posibilidades de planificacin: interactiva, situacional, estratgica, etc a todas ellas nos referiremos por la frmula genrica planificacin tradicional. Veremos que comparten una cosmovisin comn de largo tiempo. El objetivo de este captulo es conocer la raz de los diferentes planteamientos y obtener una visin general sobre los aportes de diferentes precursores y estilos de planificacin. No es la intencin realizar alguna forma de anlisis comparativo o presentar una secuencia histrica. Pretendemos entender el proceso de planificacin tradicional y sealar algunas observaciones. Comencemos entonces por conocer el aporte de los precursores

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LOS PRECURSORESResulta til estudiar las contribuciones de los pioneros, porque todos han dado lo mejor de s mismos para ayudarnos en la comprensin del proceso de planificacin tambin de la humanidad y la empresa. Hay mucha reflexin que debe ser aprovechada, aunque estemos en desacuerdo con ellos en algunos puntos. Sus palabras nos servirn de base para describir la planificacin tradicional y nos ayudarn a plantear la planificacin sistmica. Antes de conocer sus aportes, aclaremos que no es la intencin hacer una anlisis comparativo, sino slo obtener una visin general de su pensamiento. Tampoco la extensin del texto destinado a cada autor es seal de alguna forma de evaluacin. En el libro Reingeniera de negocios se pueden encontrar ms antecedentes sobre algunas de las personas nombradas aqu: Peter Drucker, Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Adam Smith y Russell Ackoff.

LA SABIDURA DE LOS CLSICOSAun reconociendo las limitaciones originadas en la cosmovisin mecanicista dominante desde el principio de la Era Industrial, cada vez que estudio a los autores clsicos Descartes, Kant, Smith, Fayol, Taylor y otros me queda una sensacin de profundo respeto, de estar en presencia de mucha sabidura

Sera extenuante y poco prctico ahondar en la planificacin desde la antigedad, por esta razn, comenzaremos desde fines del Renacimiento, con la fundamental influencia de Ren Descartes. Ren Descartes Se conoce a Ren Descartes (1596-1650) como un filsofo y matemtico francs, autor del Discurso del Mtodo, para dirigir bien la razn y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francs), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofa moderna. Tambin public otros importantes libros, de entre ellos podemos destacar: Meditaciones metafsicas (1641, en latn), Principios de la filosofa (1644, en latn) y Las pasiones del alma (1649, en francs). SER ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?Cuando Descartes quiso publicar El discurso del mtodo, a principios de 1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo haba condenado la inquisicin por propagar la hereja de asegurar que la tierra


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giraba alrededor del sol. Slo public esa obra despus de siete aos de buscar aprobaciones y permisos. Igual ms adelante (1667) parte de su obra fue censurada y el ltimo de sus libros: Reglas para la direccin del espritu (1701, escrito en francs), slo vino a ser publicado 50 aos despus de su muerte.

Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, incluso, sostena que los animales podran ser totalmente imitados por autmatas. Su libro El discurso del Mtodo es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razn (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum) y el mtodo de anlisis. Comienza su obra con fina irona: El buen sentido es la cosa que mejor repartida est en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisin de l que aun los ms difciles de contentar en otras materias no suelen apetecer ms del que ya tienen. Propuso en este libro tal vez la frase ms clebre de toda la filosofa: pienso, luego existo. El mismo Descartes dice: slo nuestros pensamientos estn enteramente en nuestro poder, de manera que, despus de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros. Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas meditaciones fue que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del cuerpo, sueos, imgenes externas, en suma, cualquier otra cosa, no es de fiar. De lo nico que podemos verdaderamente estar seguros es de que pensamos. Como el cuerpo y los sentimientos que ste provoca no son confiables, Descartes asigna al pensamiento un lugar etreo, fuera del cuerpo, separado de lo fsico y emocional. Veremos que esta idea tiene fuerte implicancia en la forma de la planificacin tradicional, separada de la operacin y de las personas que realizan los planes. Tambin veremos, en el principio de emocin del siguiente captulo, que los avances sobre el funcionamiento del cerebro indican que pensamiento y emocin tienen el mismo origen y que son inseparables. Su otra gran contribucin est en el mtodo de anlisis que propuso para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases: 1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia. De lo contrario es falsa.

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IGUAL QUE LOS SOFISTASEn esto coincida Descartes con los sofistas de la Grecia clsica: la bsqueda de verdades superiores. Aunque ellos mismos no las crean, porque un ejercicio tpico consista en ganar una discusin y luego volver a ganarla asumiendo el punto de vista contrario.

LA INFLUENCIA DE LOS CLSICOS GRIEGOSDescartes estudi detenidamente las obras clsicas griegas redescubiertas en el Renacimiento en particular de Pitgoras, Scrates, Platn y Aristteles l mismo reconoce la influencia de esas obras en su pensamiento. Podramos decir, que por extensin al estudio de la obra de Descartes, recogemos en alguna medida los aportes de los clsicos de la antigedad.

SCRATESPor la importancia que tiene para nuestro estudio de la planificacin, conozcamos un poco ms sobre Scrates (469-399 a.C.). ste, tambin haba descubierto una verdad superior racional: slo s que nada s. Veamos por boca de Platn, en la Apologa de Scrates, como su aplicacin lgica en el sentido de hacer uso de la lgica matemtica que tambin era la pasin de Descartes, tal como: si A es cierto y B es cierto entonces C es cierto conduca a demostrar, a las personas que se atrevan a dialogar con l, que eran ignorantes y, cuando menos, poco virtuosas evidentemente, sus interlocutores quedaban muy molestos. Platn relata las palabras de Scrates: Examinando, pues, a mi hombre no es necesario dar su nombre; era uno de nuestros polticos tuve, al examinarlo, seores atenienses, una impresin ms o menos como sta. Conversando con l, me pareci que muchos otros lo crean sabio, y especialmente se crea sabio l; pero que no lo era. Seguidamente trat de demostrarle que l se crea sabio sin serlo. De aqu vino que qued enemistado con l y con muchos de los presentes; mientras iba pensando que yo era ms sabio que l. Bien puede ser que ninguno de nosotros dos sepa nada de bello ni de bueno; pero este cree saber algo y no lo sabe, mientras yo no s ni creo saberlo tampoco. Parece, entonces, que en cierta pequea medida soy ms sabio que l, pues, no s ni creo saber. Queda ms claro el uso intensivo de la lgica en la respuesta que Scrates da a su acusador acerca de que era una mala influencia para los jvenes. Dice: pero, o no los corrompo, o, si los corrompo, es involuntariamente, de modo que en ambos casos t mientes. Si los corrompo involuntariamente, . Es poca la influencia que Scrates tuvo en su poca, ms bien era motivo de burla en algunas comedias. A sus conciudadanos les molestaba la insistencia en sus verdades. So-


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lamente con Inmanuel Kant (1724-1804) vino a ser de aceptacin general que los principios ticos deban tener validez universal. Sin embargo, no es sorprendente el influjo de Scrates desde el Renacimiento junto con Platn y Aristteles, porque su concepcin racionalista y principios ticos coincidan con la cosmovisin mecanicista y de bsqueda de verdades que entonces imperaba. Termino estos comentarios con algunas de las palabras ms conocidas de Scrates. Despus que aceptara, y quiz buscara, la muerte antes que el destierro, dice a sus jueces: Pero ha llegado la hora de que nos vayamos, yo a morir, vosotros a vivir. Quin de nosotros se encamina hacia un destino mejor, es incierto para todos, salvo para el dios.

2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples mnima expresin que se advierte por intuicin. TCNICA DE ANLISISLa tcnica de anlisis est orientada al interior del objeto de estudio, a travs de dividirlo en sus partes Hoy nos damos cuenta que en sistemas no mecnicos la visin que se obtiene es muy limitada y que, para obtener ese conocimiento, en algunos casos tuvimos que sacrificar el objeto de estudio: un juguete, un conejo, una relacin interpersonal o una persona

3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fcil a lo difcil, a partir de esas naturalezas simples. TCNICA DE DEDUCCINEsto es deduccin, consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales. Nuevamente, esto funciona bien en sistemas mecnicos y estructurados, pero en sistemas sociales, como la empresa, las conclusiones que se obtengan pueden ser peligrosas.

UNA APLICACIN DE ANLISIS Y DEDUCCINOcup esta tcnica para construir un generador de programas, esto es un programa de computador que construye programas orientados a soluciones administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (anlisis) una aplicacin computacional tpica, como inventarios o contabilidad, podr observar que tiene muchos programas pequeos y que son muy parecidos entre s: tiene por ejemplo, programas para ingresar datos, obtener informes o actualizar informacin. As es que podramos definir patrones para cada uno de esos tipos de programas (de-

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duccin), y construir un generador de programas de ingreso de datos, otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actualizaciones. Puedo dar fe que la tcnica funciona bien en sistemas altamente estructurados. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a sistemas sociales, donde el grado de incertidumbre, autonoma y variabilidad hacen aconsejable trabajar con la tcnica de sntesis la veremos en el captulo segundo.

4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. DE VALIDEZ UNIVERSALEsto es de validez universal, aplicable en mtodos de sntesis, anlisis o cualquier otro. Es ms, el hbito de verificar lo que aseguramos debera ser de simple responsabilidad personal.

Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el mtodo fuera aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio y la universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo por el diseo de los Estados, la estructura de las organizaciones y los estilos tradicionales de planificacin. Slo en carcter de muestra, veamos las aplicaciones de dos autores clsicos que a su vez tuvieron y an conservan gran influencia: Adam Smith y Frederick Winslow Taylor. Adam Smith Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone como ejemplo su observacin de una fbrica de alfileres cuya produccin era muy superior a la que produca una organizacin similar de aquel entonces. Alcanzaba a varios miles de unidades al da bajo el esquema especializado. En que consista?, se haban identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operacin. La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de automviles Ford hizo sus primeros estudios de tiempos y mtodos en el ao 1903 Entonces, la cadena de produccin, o lnea de montaje, se transform en el smbolo de la Era Industrial.


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Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro Principios de la administracin cientfica publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a travs de mtodos y racionalizacin. La idea central es analizar el trabajo de un obrero y dividir hasta la mnima expresin equivalente a la naturaleza simple a que alude Descartes los movimientos que realiza en su tarea. Tiempo despus de la muerte de Taylor, su mtodo cientfico se populariz tanto que a la mnima expresin en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre Therblig (al revs de Gilbreth), en honor a Frank y Lillian Gilbreth, fieles discpulos de Taylor y acuadores del trmino expertos en eficiencia. Tambin fueron conocidos por su clebre frase ms barato por docena (como dato anecdtico, cabe sealar que los Gilbreth tuvieron doce hijos). Por ejemplo, la tarea de un obrero: echar carbn a una caldera, podramos dividirla en 30 o ms Therblig, tales como: tomar la pala, agacharse, cargarla con carbn, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar el carbn, girar, etc Luego, se estudiaban esos movimientos hasta reformular completamente el conjunto de therblig de la tarea. Con esto se lograba ms productividad, uniformidad en los mtodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero. TAYLORISMOTaylor, injustamente desprestigiado, porque se habla peyorativamente del Taylorismo, insista en la participacin del trabajador y en que los beneficios de la mayor productividad fueran compartidos, luch por eso en un entorno muy diferente al actual y a la larga, gan. Los trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente disfrutan.

Herramientas estructuradas para un mundo mecnico Es indiscutible el impacto social del mtodo de Descartes, a tal punto que es posible que haya sido determinante en el nivel de riqueza que actualmente disfruta Occidente segn Peter Drucker, solamente los aportes de Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del trabajo manual. Sin embargo, en empresas que ya lograron un buen nivel de eficiencia, desde hace tiempo se aprecia que es difcil lograr mayores avances con base en medios mecanicistas Esto deja todava un amplio espectro de

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progreso en productividad a gran parte de la pequea y mediana empresa latinoamericana. La cosmovisin resultante del enfoque Descartiano tiende a ver la realidad de forma mecanicista y estructurada, de tal forma que al aplicar cierta medida, obtendra necesariamente determinados resultados. Ms claramente, para un determinado efecto indeseado dentro de la organizacin se buscan las causas y de entre ellas la principal, la causa raz, aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige y sorpresa! Muchas veces el efecto se mantiene y hasta puede verse reforzado. Qu sucedi? Simplemente que estamos aplicando la herramienta correcta en el lugar equivocado. La causa-efecto pertenece a la cosmovisin mecanicista, no al mundo de los sistemas sociales. Por ejemplo, para una baja motivacin del personal se concluye que la causa raz es la baja colaboracin de los mandos medios de la organizacin. Supongamos que se les despide con la intencin de resolver el problema y ste sigue igual. Hacemos estos comentarios porque ha sido tan grande la influencia de Descartes que tpicamente los mtodos tradicionales de planificar tienen una orientacin mecanicista, en la forma de recetas altamente estructuradas, tal vez tiles en el apogeo de la Era Industrial, cuando la necesidad prioritaria era construir cosas fsicas con medios mecnicos en una organizacin que se visualizaba como una mquina predecible. Hoy, en los pases desarrollados menos del 10% de la poblacin activa se dedica a la elaboracin industrial con tecnologas avanzadas y mucha participacin los dems trabajan principalmente en servicios que requieren enfocarse con nuevos mtodos Nuevos mtodos para el prximo milenio En la tercera ola, sociedad poscapitalista, era postindustrial, posmoderna, de la informacin, de la informtica, del conocimiento, de los sistemas, de la humanizacin o como quiera llamrsele, se requiere imperiosamente de nuevas herramientas Lo veremos en los captulos segundo y tercero Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925), en su Administracin Industrial y General, aparecida en 1916, expone su doctrina administrativa. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas.


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La funcin administrativa consta de cinco elementos de administracin: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICARDice: Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. As comprendida, la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Tambin agrega que: La mxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsin en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmacin de que si la previsin no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de l. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. Continua Fayol: La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento ms eficaz, es el programa de accin. El programa de accin es a la vez el resultado que se desea obtener, la lnea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear, es una especie de cuadro del porvenir, en el cual los acontecimientos prximos se encuentran previstos con cierta precisin, segn la idea que uno se ha formado de ellos, pero donde los acontecimientos lejanos aparecen cada vez ms vagos. Es la marcha de la empresa prevista y preparada para un perodo de tiempo determinado El jefe toma la iniciativa del programa de accin, indica su finalidad y amplitud, fija la parte de cada servicio en la obra comn, coordina las partes, armoniza el conjunto y decide, finalmente, la lnea de conducta a seguir Nadie discute la utilidad del programa de accin. Es indispensable que antes de obrar se sepa bien qu es lo que se puede y lo que se quiere. Es sabido que la ausencia del programa ocasiona dudas, falsas maniobras y cambios intempestivos de orientacin que son causa de debilidad y hasta de ruina para los negocios. La confeccin de un buen programa de accin exige en el personal dirigente: destreza para dirigir a los hombres, mucha actividad, coraje moral, una gran estabilidad, cierta competencia en la especialidad profesional de la empresa y experiencia general de los negocios. Seala algunas caractersticas del programa de accin: Unidad, un solo programa que puede ser dividido en muchas partes: general, tcnico, financiero, comercial, etc Continuidad, no pueden haber intervalos entre un programa y otro. Tpicamente se da una secuencia anual.

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Flexible, para introducir las modificaciones que la situacin aconseje. De tal forma que, segn dice: en todo momento el programa sea la ley ante la cual hay que inclinarse. Precisin, para los eventos cercanos y directivas generales para los ms lejanos, en espera de adquirir mejores elementos de juicio.

Como complemento de los elementos de administracin, Fayol identifica 14 principios administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters particular al inters general, remuneracin equitativa del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. Qu ms se puede agregar? De acuerdo o no, sta ha sido la base de la planificacin durante tres cuartos de siglo. Es fcil apreciar la orientacin estructurada que nace de una visin mecanicista de la realidad, en un contexto donde se asuma que Descartes era la ltima palabra. Observemos por ejemplo la escasa participacin que se da a los obreros de la empresa ellos son solamente miembros el centralismo, la recomendacin de subordinar el inters particular al general hoy buscamos alinear intereses a travs de negociaciones la jerarqua y la tan discutida unidad de mando ya en ese entonces Frederick Taylor propona jefaturas especializadas, las que se popularizaron 30 aos despus, cuando General Motors las aplic para dirigir sus unidades estratgicas de negocios y fueron descubiertas, o redescubiertas, por Peter Drucker. Russell L. Ackoff Cientfico, profesor en la Universidad de Pennsylvania, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo. La influencia de Ackoff fue enorme en los aos 60 y 70. Tal vez equivalente a la que Porter tuvo en los aos 80. Ackoff logr una importante sntesis en el entendimiento de la planificacin al aplicar muy hbilmente lo que hemos denominado principio de idealizacin. Su capacidad para plantear soluciones creativas le valieron ser llamado solucionador de problemas. Sin embargo, no logr plasmar su habilidad personal en algn mtodo universalmente aceptado a diferencia de Porter con su tcnica de planificacin estratgica y la estrategia competitiva.


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COMENTARIOS DE PETERS SOBRE ACKOFFTom Peters, en su libro En busca del Uauu!, dice sobre Ackoff: ese campen de la planificacin, tantas veces citado durante la dcada de los 60, creador de algunos de los esquemas de planificacin ms elaborados y vistos en retrospectiva, ms absurdos de todos los tiempos, parece destruir su propia posicin cuando, en 1970, escribi lo siguiente: Recientemente pregunt a tres ejecutivos de grandes corporaciones, cules de las decisiones tomadas durante el ltimo ao, no habran sido tomadas si no hubieran estado en su plan empresarial. Todos tuvieron dificultad para nombrarme siquiera una. Dado que todos sus planes llevaban el rtulo de secreto o confidencial, les pregunt de qu manera se hubiese beneficiado su competencia de haber obtenido esos planes. Todos me contestaron, un tanto avergonzados, que sus competidores no se hubiesen beneficiado en nada. Sin desanimarse frente a esa realidad, Ackoff se inspir en la crtica de esos ejecutivos para crear esquemas de planificacin an ms elaborados.

An as, los aportes de Ackoff son tan contundentes que han sido una de las luces que ha guiado este trabajo. En particular, su aporte sobre teora de sistemas y la propuesta de una planificacin interactiva. Por planificacin interactiva entendemos que la atencin est puesta en las relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del sistema, cada uno con sus propios intereses. La palabra interactiva es muy rica en el idioma castellano y todas sus acepciones son plenamente aplicables a la planificacin. Por ejemplo: Implica un tipo de planificacin participativa, como simple oposicin a monoactiva. Aqu es indispensable el trabajo de equipo. Hace referencia implcita a un tipo de respuesta inmediata, de la forma como se usa el trmino en ingreso de datos. Tiene una significacin de visin de conjunto en el tiempo, porque incluye los estilos de accin reactivo y preactivo. Reactivo porque se acta de acuerdo a lo que sucedi en el pasado y preactivo porque diseamos el futuro deseable. PLANIFICACIN SITUACIONALCarlos Matus, en su libro Poltica, planificacin y gobierno, plantea algo muy parecido: la planificacin situacional, donde seala la importancia de negociar con diferentes centros de poder y con objetivos divergentes con el fin de obtener una poltica posible de ser aplicada y mantenida en el tiempo. Agrega que de esta forma la planificacin deja de ser autocrtica porque toma en cuenta y otorga validez a los intereses de los diferentes actores sociales.

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Un ejemplo de la aplicacin de planificacin situacional, es la negociacin que hacia fines de la dcada de los 80 se hiciera en Chile entre Gobierno y Oposicin, en lo que se refiere a la continuidad de la Constitucin poltica de la Repblica y a la Economa Social de Mercado. Fueron tan exitosos esos acuerdos que sucesivos gobiernos surgidos de la oposicin de aquel entonces han mantenido y perfeccionado aquellas grandes directrices.

PALABRAS DE ACKOFFEn una exposicin realizada en Santiago de Chile, se refiri a los estilos de administracin. Advierte que son tendencias generales. Dice: En el estilo reactivo, el administrador aora el pasado y lucha por volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo, por ejemplo, ms policas y crceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las innovaciones y hace planificacin centralizada basada en proyecciones histricas y proyectos individuales, con un grado promedio de cumplimiento cercano al 2%, a sabiendas que si fuera mayor pondra en peligro la sobrevivencia de la organizacin. Tiende al crecimiento de las instituciones como mecanismo de seguridad. En el estilo inactivo, su credo es no hacer nada pero aparentar que s lo hace, es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del presente, no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y externos, posiciones monoplicas y otras distorsiones. En el estilo preactivo, agrega, no se trata de parchar la realidad actual, la idea es disear una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creatividad posible para llegar a ese destino. Se puede demostrar que hay algo as como un 98% de economa al ir desde el destino al origen. La forma de liderar consiste en dar direccin a las interacciones, dejar hacer a los trabajadores lo que ellos saben hacer, permitindoles hacer lo que quieran en beneficio de la empresa, siempre que no dae a los dems. Tambin agrega que: Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstculos slo estn en nuestra mente. Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender eliminar lo que no se quiere. Los errores ms graves no estn en lo que se hizo mal, sino en el no hacer. En su libro Un concepto de planificacin de empresas, dice que la planificacin es muy peculiar en tres sentidos: 1.- La planificacin es algo que hacemos antes de efectuar una accin. O sea, es una toma de decisin anticipada. Es un proceso de decidir lo


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que va a hacerse y cmo se va a realizar antes de actuar. Si deseamos que exista cierto estado de cosas en un da futuro y lleva tiempo decidir lo que deba hacerse y la forma en que se har, debemos tomar las decisiones necesarias antes de realizar alguna accin. Si estas decisiones pudieran tomarse rpidamente sin menoscabar la eficiencia, la planificacin no se necesitara. 2.- La planificacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisin sobre los resultados del conjunto, depende de una o ms de las decisiones restantes. Algunas de estas, en el conjunto de decisiones, pueden ser complejas, otras sencillas. Pero lo ms complejo de la planificacin se deriva de las interrelaciones de las decisiones ms que de las decisiones mismas. Por ejemplo, al planear una casa, la decisin de ubicar la sala en un lugar especfico, afecta la localizacin de cada uno de los otros cuartos y, por tanto, la funcionalidad general de la casa En consecuencia, resultan algunas caractersticas: a) Un sistema de decisiones es demasiado grande como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos independientes 3.- La planificacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados deseados y que no es probable que ocurran a menos que uno haga algo al respecto. As, pues, la planificacin se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natural de los acontecimientos ocasionar lo que se desea, no existe la necesidad de planificar. As pues, la planificacin tiene un elemento optimista y otro pesimista. El pesimismo consiste en creer que a menos que se haga algo, no es probable que ocurra un estado futuro deseado. El optimismo es la conviccin de poder hacer algo para aumentar la probabilidad de lograr alcanzar ese estado deseado. Podemos entender mejor el pensamiento del Dr. Ackoff con esta cita tomada de su libro Rediseando el futuro. Dice: Creo, y tratar de demostrarlo, que nuestra sociedad est ahora en las primeras etapas de un cambio de etapa, resultado de un cambio radical en nuestras apreciaciones, nuestra forma de pensar y la clase de tecnologa que produce. Estamos asistiendo a una revolucin intelectual que es tan radical como la que ocurri durante el renacimiento. El Renacimiento introdujo la Edad de la Mquinas, que a su vez produjo la Revolucin Industrial. La Revolucin Intelectual, recin floreciente, trae con ella una nueva era que se puede denominar la Edad de los Sistemas, lo cual produce la revolucin postindustrial.

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Peter Drucker Peter Drucker (1909), ha sido llamado padre de la administracin moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el ttulo de mejor experto mundial en el campo de la administracin. Ha escrito 26 libros y recibido 19 doctorados honorarios. En un seminario que ofreci en Santiago de Chile seal que la empresa multinacional grande est desapareciendo, que la diversificacin ha dado paso a la especializacin en un nicho de mercado donde la organizacin pueda ser lder mundial. Agrega que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra estn siendo reemplazados por opciones basadas en la informacin y el conocimiento. Agrega que hoy da la atencin tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios de trabajadores: del conocimiento y de servicios. Los trabajadores del conocimiento son gerentes, ingenieros, tcnicos, mdicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades. Los trabajadores de servicios son oficinistas, administrativos, aseadores, recepcionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores son los ms ineficientes actualmente y que su productividad individual ha disminuido durante los ltimos 50 aos. PALABRAS DE PETER DRUCKEREn su libro La sociedad poscapitalista dice al respecto: a menos que aprendamos como aumentar la productividad de los trabajadores del saber y de los servicios, y lo hagamos rpido, los pases desarrollados se enfrentarn al estancamiento econmico y a una grave tensin social por otra parte, agrega, los empleados del saber no pueden, en la prctica, ser supervisados. A menos que sepan ms que nadie en la organizacin, no tienen ningn fin estratgico.

Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumentando la concentracin, despidiendo a los empleados que saben menos que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educacin. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que realmente esperan, aparte de la renta, es... capacitacin. Es ms, la organizacin completa tiene que ser una mquina de aprendizaje. Tambin se refiere al liderazgo, seala que un lder comienza por preguntarse Qu se necesita hacer aqu y ahora? Agrega Drucker que el lder


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eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque hace lo que dice, se toma el trabajo en serio y es responsable. Insiste en que tenemos mucho que aprender de las organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo, en su libro Administracin y futuro, dice: en cualquier efectiva institucin sin fines de lucro, cada miembro de la comisin directiva acepta un programa de trabajo con metas especficas de cumplimiento. Lo mismo hace el presidente ejecutivo El desempeo de cada uno debe ser regularmente evaluado con respecto a metas de desempeo preestablecidas. UNA AUDITORA DE PLANESEn La sociedad poscapitalista dice: podemos predecir que, con toda probabilidad, en los prximos veinte aos vamos a desarrollar lo que he venido llamando la auditora de empresa que cotejar los resultados de un negocio y de su gestin con un plan estratgico y unos objetivos especficos.

Agrega que cualquiera organizacin, ya sea biolgica o social, necesita cambiar su estructura bsica si cambia significativamente en tamao o edad Alvin Toffler Alvin Toffler, es considerado el pensador ms citado de los ltimos aosfuturlogo, dice l. Se mueve en todas direcciones a entrevistarse con los lderes de las naciones ms poderosas. Posee una brillante capacidad de sntesis y se le reconoce como una de las personas que ms ha aportado en la comprensin de los profundos cambios de nuestro mundo. Por ejemplo, en su libro El shock del futuro plante una idea revolucionaria para los aos 70: la velocidad del cambio se est incrementando progresivamente, significa que estamos siendo sometidos a un orden de magnitud mayor de cambios que nuestros antepasados, es ms, corremos el riesgo de quedar fuera del camino, como pas o profesionales, si no adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a esta realidad. En su libro La tercera ola se refiere a las grandes revoluciones de la historia, casi siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones muy diferentes, como si fueran olas que chocan entre s, de ah el ttulo del libro. Plantea Toffler que la civilizacin de la primera ola es agrcola, la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento. Como ejemplo pone la guerra de secesin norteamericana, donde se enfrenta el sur agrcola con el norte industrial... seala en su libro las superiores fuerzas de cada nueva ola.

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PALABRAS DE ALVIN TOFFLERTomaremos como base una exposicin suya, cuando vino a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibaez. Dice Alvin Toffler: yo soy dos, mi esposa es mi socia. Todo lo hacemos juntos. Su esposa es coautora de sus libros, entre otros: El shock del futuro, La tercera ola, Cambio de poder y Las guerras del futuro. Posee mltiples distinciones y su influencia es muy grande tanto en gobernantes de pases como sobre los lderes de las principales organizaciones mundiales. En su conferencia se refiri al cambio en la sociedad occidental, caracterizada por una tendencia irreversible hacia la tercera ola. Toma como ejemplo la Guerra del Golfo Prsico originada en la invasin de Irak a Kuwait y seala que, en el marco de un desempeo elegante, se pudo advertir como el poder militar ya no depende de grandes fuerzas armadas, sino del conocimiento e informacin. Hoy los ejrcitos de la tercera ola son ms pequeos, profesionales, organizados en unidades pequeas y efectivas, poseen alta tecnologa y un altsimo grado de educacin. En su libro las guerras del futuro se refiere ms en detalle al tema y muestra estadsticas sobre el grado de educacin de los altos mandos del ejrcito norteamericano respecto a los administradores de empresas, donde se aprecia una relacin de cinco veces a favor de los militares. Es sintomtico que cualquier alto oficial posee ms de un ttulo de posgrado versus la escasa preparacin de los altos ejecutivos de las empresas. Seala que la economa real, no la que se ensea sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la velocidad de reaccin. El dinero es cada vez ms algo simblico, es tambin informacin. Comenta sobre la irreversible desmasificacin de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnologa, este fenmeno se puede apreciar en la televisin, con una oferta de canales cada vez mayor y orientada a segmentos muy precisos del mercado. Agrega que la libertad de expresin no es slo poltica sino tambin econmica. Respecto a la empresa, seala que los actuales sistemas de contabilidad son un obstculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes fsicos y casi nada el conocimiento, la organizacin y la preparacin del personal. Reconoce como indispensables a las personas creativas, la gente loca de la organizacin que le ayuda a cambiar. Indica que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la tecnologa de informacin. Agrega que la organizacin se desmasifica, se desburocratiza y avanza hacia niveles de flexibilidad en un contexto de menor tamao.


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En el shock del futuro seala algunas ideas muy poderosas. Dice: lo que afect a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a todos debido a la interdependencia total Resistir el cambio? Es no ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo El problema del cambio es ms su velocidad que su direccin El tiempo es relativo y para los mayores transcurre ms rpido porque, digamos, un ao en 50 es el 2% de la vida y un ao en 5 es el 20% de la vida La movilidad de los ciudadanos de la era del conocimiento es total, cambios rpidos de casa, ciudad y trabajo son cada vez ms habituales Estamos presenciando un derrumbe de la jerarqua y un incremento notable en la comunicacin lateral Vivimos atestados de novedades: autos, trajes, cursos y tratamientos mdicos. Como diciendo si algo puede hacerse, alguien lo har La diversidad nos obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personalizadas. Hoy no tiene sentido hablar de cultura de masas En La tercera ola agrega que el mundo se funda en la tecnologa y abundancia de todo tipo de bienes y opciones de educacin, que el problema del cambio produce una sobrecarga de los sistemas squicos y fsicos de adaptacin en el ser humano, lo que afecta especialmente el proceso de toma de decisiones. Da una noticia optimista: podemos darle direccin al cambio si hacemos una especie de planificacin estratgica a escala mundial. En Las guerras del futuro, a propsito de la importancia de la guerra en la direccin de la humanidad, nos indica que: cada una de nuestras vidas se encuentra modelada por guerras que no se libraron, porque las evitaron las victorias de antiguerras La era industrial dividi el mundo en una civilizacin dominante y dominadora de la segunda ola e infinidad de colonias hoscas pero subordinadas de la primera ola La humanidad se dirige cada vez ms deprisa hacia una estructura de poder totalmente distinta que crear un mundo dividido no en dos sino en tres civilizaciones tajantemente separadas, en contraste y competencia: la primera, simbolizada por la azada, la segunda por la cadena de montaje y la tercera por el computador. En este libro Toffler seala diez rasgos claves de la nueva economa y el ejrcito de la tercera ola: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Factores de produccin: el conocimiento por sobre tierra, trabajo, materias primas y capital. Valores intangibles: ideas o informacin. Desmasificacin. Trabajo: educado y especializado. Innovacin. Escala: menor y efectiva. Organizacin: autonoma, flexibilidad, procesos, alianzas. Integracin de sistemas. Infraestructura: comunicacin.

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10. Aceleracin: el tiempo es variable crtica. En el seminario seala que se est rompiendo la homogeneidad de la familia nuclear (pap, mam, hijos) y est siendo reemplazada por muchas formas diferentes de agrupacin. Comenta que es necesario reformar la escuela para ensear autonoma y creatividad, versus el modelo actual implementado a similitud de una fbrica y orientado a producir obreros. Es indispensable que los alumnos de la tercera ola tengan ideas, cuestionen y se preparen para el futuro, no para el pasado. Se hacen necesarios sistemas de educacin diferenciados por regiones y enseanza personalizada.

Michael Porter Michael Porter es uno de los ms influyentes lderes mundiales en el campo de la estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por tres de sus libros que han dejado huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de las naciones stos son lecturas obligadas en la mayora de las facultades de administracin del mundo. Plantea que: Hay dos formas genricas para competir: bajar costos o diferenciarse, de las cuales muestra una clara predileccin por la segunda. Debemos determinar los mejores mercados donde podra estar la empresa, usando el modelo de las cinco fuerzas competitivas, y como podra ser el ideal: proveedores pequeos, clientes atomizados, nuevos entrantes con altas barreras de entrada, competencia dbil y sustitutos escasos. Hay que hacer las cosas bien y propone el conocido mtodo de la cadena de valor agregado equivalente a una operacin de negocios: logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicio. Sobre la cadena hay cuatro actividades de apoyo que tambin agregan valor: abastecimiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. Debemos competir cada vez mejor porque ya casi no existen barreras de entrada a ningn mercado. El diseo de estrategias de competitividad es algo prioritario. La unidad fundamental del anlisis estratgico es la industria. De acuerdo con esto, el desempeo de la empresa es el resultado de dos causas concretas: la estructura de la industria que fija las reglas de la competencia y la posicin relativa dentro de la industria, obtenida


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segn ventajas competitivas sostenibles. Las empresas con rentabilidad bajo el promedio de la industria estn fracasando, tal vez deberan preguntarse si vale la pena estar ah. Porter tiene muchos seguidores y tambin muchos detractores que critican sus propuestas, en particular su orientacin al mercado. Muchos de ellos opinan que la orientacin debe darse hoy hacia los recursos, en la forma de factores y competencias. Ejemplos de factores competitivos son: muy buenos productos, excelente ubicacin, proveedores de excelencia, clientes fieles, etc Sobre las competencias, se habla de competencias esenciales, tales como: la habilidad para fabricar y o mejorar las mquinas de la fbrica, excelentes sistemas computacionales, un buen proceso para generar innovaciones, etc Sin embargo, con base en lo que muestra en sus ltimas publicaciones y seminarios, Porter ha hecho evolucionar sus ideas e incorpora actualmente parte de lo que sus detractores criticaban, en particular, disminuye un poco el nfasis por la estructura de la industria e incrementa la importancia de los sistemas PALABRAS DE MICHAEL PORTERMichael Porter vino a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibaez. El tema de su presentacin fue La era de la competencia total. Trataremos de reflejar su pensamiento en base a ese seminario. Comienza con una revisin de las caractersticas de la competencia total: han cado las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la rivalidad es cada vez ms intensa, los gobiernos estn cuidando el libre comercio, el progreso tecnolgico es acelerado, los clientes estn mejor informados y el conocimiento se incrementa rpidamente. Las implicancias para la competencia son presiones cada vez ms fuertes en: costo, tiempo, segmentacin de mercado, especializacin del conocimiento, alcance global, disminucin de barreras y cambio de rol de los proveedores de capital. Luego, se refiere a los nuevos imperativos corporativos: Desarrollar una mentalidad competitiva correcta: es una actitud de bienvenida a la competencia por los beneficios que ella trae, aunque tengamos que hacer adaptaciones y en alguna parte duela, eso es sano. Dice que el objetivo central de la empresa debiera ser la obtencin de retornos seguros superiores de largo plazo, lo cual es diferente a crecer. Seala que debemos hacer mejor lo que hacemos hoy y elevar permanentemente los estndares de la empresa.

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Mejorar la efectividad operacional: se refiere a los factores determinantes del desempeo de una empresa: excelencia funcional (marketing, produccin, gerencia, ), eliminacin de desechos, mejoramiento continuo e incremento de la productividad. Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en da: calidad total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniera, organizacin de aprendizaje, tecnologa de informacin, etc Elegir una posicin competitiva distintiva: Porter recomienda la diferenciacin (agregar valor sin considerar precio). Dice que el posicionamiento es la eleccin simultnea de cul grupo de clientes servir, qu surtido de variedades de productos ofrecer, y qu mezcla particular de valor (precio y no-precio) entregar. La mezcla que finalmente resulte es tan nica que en realidad casi no hay competencia, porque el posicionamiento es en un segmento particular y ofrecemos un producto-servicio nico. Dice que la estrategia es la creacin de una posicin diferente, una que sea inaccesible para la competencia y con amplias compensaciones negociadas originadas en ventajas competitivas que protejan la posicin de la empresa. Agrega Porter que la ventaja competitiva sostenible descansa en un sistema de actividades a la medida, no en sus partes. Hace mucho nfasis en este aspecto, porque el posicionamiento que surge es un fenmeno sistmico, es un resultado que se obtiene del buen funcionamiento de un conjunto de factores y no de uno en particular. Adems, una idea sistmica no se puede copiar, porque lo que vale es el juego de interacciones. Por ejemplo, para una empresa de muebles ensamblados el conjunto de actividades incluye: catlogos explicativos, facilidad de transporte y ensamblaje, diseo interno, stock permanente, kit de empaque cmodo, ubicaciones suburbanas con estacionamientos cmodos, preparacin de la gerencia, etc Reorientar la diversificacin: este punto se orienta a la forma que debiera tener un holding. Pregunta en qu combinacin de negocios debe estar la empresa? El mismo responde: el beneficio central de la estrategia competitiva es cmo agrega valor la Corporacin. Seala cuatro formas: Administracin de portafolio, no hay interrelacin entre los negocios. El valor se agrega a travs de imponer planes y polticas. Esto explica por qu a veces se obtienen mayores ganancias separando las empresas de un holding que mantenindolas unidas. Reestructuracin, no hay interrelacin entre los negocios. El valor agregado se aporta a travs de reestructurar empresas con pobre desempeo.


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Transferencia de Know How, hay interrelacin de negocios y el valor se agrega mediante la transferencia de habilidades claves en los negocios. Compartir actividades, hay interrelacin de negocios y el valor se agrega a travs de compartir actividades significativas: ventas, redes logsticas, fuentes de capital, marketing, etc Dice Porter que las corporaciones ms exitosas son las que estn ms cerca de compartir actividades. Aade que cada unidad de negocios debe ser competitiva por s misma y que el valor agregado es la crema. Hace algunas preguntas: cul es el tema central que une a los negocios de la corporacin? Agregan valor los sistemas y actividades que impone la corporacin en las unidades de negocios? Los sistemas y estructuras organizacionales refuerzan la forma de valor agregado corporativo elegido? Por ah seala que no debiera ser la empresa la que crezca a travs de la adquisicin de otros negocios, sino que eso debe quedar para los accionistas, ellos pueden querer invertir en otras actividades. Competir a nivel regional y global: este es un tema bien conocido, el principal mensaje de Porter es que a nivel mundial slo se puede ser lder en pocos negocios a la vez. En otras palabras, la empresa debe ser muy especializada. Respecto a La ventaja competitiva de Chile seala que se ha perdido fuerza en los cambios que Chile iniciara desde principios de los 80 en materia de competitividad. Luego se refiere a las fuentes de prosperidad de una nacin y destaca con mucho nfasis que el estndar de vida se encuentra determinado por la productividad con la cual una nacin usa sus recursos humanos, de capital y naturales. Indica que la productividad se ve favorecida con la especializacin, el intercambio, la inversin entre naciones, los flujos de tecnologa, la libre y abierta competencia. Todo esto configura una forma de competir que es mucho ms importante que las industrias particulares en las que compiten. Agrega algo que suena revolucionario, toda industria de hoy es de alta tecnologa. Luego muestra el crculo virtuoso de las fuentes de prosperidad: a mayor productividad, mejores sueldos, precios y utilidades. Se incrementan las exportaciones, lo cual conduce a una moneda fuerte y se facilita el acceso a capital, tecnologa e importaciones. Entonces se obtiene mayor productividad. Sigue Porter refirindose a las ventajas de la especializacin de una nacin o una zona geogrfica y habla otra vez de un sistema, un conjunto

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de factores que otorgan una ventaja competitiva. Como ejemplo, se refiere a la industria de las flores en Holanda, un pas que ni siquiera tiene un clima apropiado, en cambio tiene un conjunto de factores: apoyo gubernamental en ferias, educacin, especializacin e infraestructura. Una red de expertos, muchos servicios relacionados que otorgan empresas de la zona: transporte, venta, instalacin de invernaderos, etc

SOBRE LAS FLORES Y OTRAS INDUSTRIASA propsito, en El Mercurio de Santiago de Chile del 16 de febrero de 1997, hacen un reportaje sobre el negocio de las flores. Sealan que en Holanda est el mercado ms grande del mundo: se transan varios millones de dlares por da en ms de 50.000 transacciones que mueven 17 millones de flores. Que interesantes posibilidades para Chile, con su industria minera en todo el norte y centro del pas, pisquera en el norte, la uva de exportacin en Montepatria, salmonera y de la centolla en el sur o las flores en la Quinta Regin. En cada uno de estos casos, y en muchos otros, ya hay proveedores lo suficientemente confiables como para que las empresas pioneras puedan abandonar con tranquilidad la integracin vertical y especializarse. En su libro La ventaja competitiva de las naciones Porter se refiere al papel del gobierno en el caso de Corea. Dice: parte de la influencia ms importante que ha ejercido el gobierno ha sido simblica e informativa A partir de 1960, se estableci y se anunci explcitamente que el xito en la exportacin era una de la cuatro cuestiones vitales del pas. Se crearon muchos galardones y ceremonias para premiar el xito en el comercio. El presidente de Corea tomaba parte en ellas con la realizacin de frecuentes visitas a las empresas y la celebracin de reuniones mensuales de exportacin. El xito en la competencia internacional se elev a la categora de obligacin patritica y dej de ser una mera manera de ganarse la vida.

Arnoldo Hax y Nicols Majluf La propuesta de los profesores chilenos Hax y Majluf tiene la virtud de integrar gran parte de las ideas de los ltimos aos, con base en tres grandes fuentes: Misin del negocio, esto es, seleccin del dominio competitivo en mercados y productos (mbito de accin) y determinacin de las competencias distintivas de la organizacin. Posicionamiento competitivo, en la lnea de lograr una ventaja competitiva sustentable. Estructura de la industria, determinando con la mayor precisin los factores que afectan la competitividad de una industria.


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Se obtiene la Formulacin e implementacin de la estrategia, esto implica la definicin y ejecucin de tareas gerenciales. PALABRAS DE HAX Y MAJLUFEn su trabajo Evolucin del pensamiento estratgico, presentado en el XIX Taller de Ingeniera de Sistemas, Nicols Majluf, dice: sin entrar a elaborar mayormente esta propuesta, puede decirse que de algn modo integra las visiones de Porter (de anlisis de la industria) y de los recursos. En el libro Gestin de empresa con una visin estratgica, ambos autores se refieren a los elementos fundamentales en la definicin de la estrategia corporativa. Al respecto, dicen: las tareas estratgicas corporativas podemos estructurarlas siguiendo el mismo marco de referencia de la planificacin estratgica. Esencialmente, el marco consiste en identificar primero el foco de atencin estratgica. Este podra ser la firma, un negocio o una funcin. Luego hay que reunir informacin externa relativa a la entidad que estamos analizando Finalmente, reflexionamos sobre cmo posicionar a la entidad bajo anlisis dentro de su medio, a fin de lograr una ventaja competitiva.

Henry

libro planificacin sistmica 2009-6 juan bravo

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