clase1 proceso general
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Concepto tradicionalORGANIGRAMA
- Representación gráfica de la estructura de una organización, mostrando la cadena de jerarquía y de control.Establece la posición de las funciones, asociándolas sucesivamente por areas, gerencias, negocios y empresas.
Ventajas
- Permite visualizar la cadena de jerarquía
- Establece la cadena de control
- Presenta la importancia relativa de las funciones.
- Determina las áreas de responsabilidad personal
- Define las líneas de autoridad para la toma de decisiones imprescindibles para fijar la unidad de mando.
Desventajas
- No muestra la interdependencia de las Areas
- No presenta la organización como un flujo de procesos.
- Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.
- No hay referencia a la primacía del cliente
- No muestra la importancia de los proveedores
- No presenta la red de relaciones proveedor-cliente
Concepto moderno: EL SISTEMA
Marketing D&D
Compras
FabricaciónVentas
Almacenamiento Despacho
Planeamiento
RRHH
PROCESO
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
SOCIEDAD
Concepto moderno EL SISTEMA
Ventajas
- Muestra la interdependencia funcional
- Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado
- Depende de los procesos estratégicos de la empresa
- Prioriza el logro organizacional o grupal antes que el personal
- Prioriza los procesos por encima de las funciones
- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de la organización y fomenta el trabajo en equipo de quienes participan en el proceso para lograr la mutua satisfacción de las necesidades
Concepto moderno EL SISTEMA
Desventajas
- No muestra la jerarquía de las funciones empresariales ni define las líneas de autoridad en el manejo del recurso humano,
- No presenta la cadena de control
- No define las líneas de autoridad en el manejo de recursos
Concepto tradicional: Las funciones por encima del proceso
- En la mayor parte de las organizaciones actuales los procesos se encuentran por debajo de las funciones. Es decir, los procesos cortan diversas funciones lo que se traduce en problemas de coordinación
PROCESO Y ORGANIZACION
Empresa
Fabricación
Call
center
SI/TI
Funciones
Servicio al Cliente Gestión de Pedido Compras Logística Facturación
Procesos
Concepto tradicional: Las funciones dominan entre las compañías- Este problema de discontinuidad de procesos se acentúa cuando
los procesos cruzan varias organizaciones
Proveedor DistribuidorClienteFabricante
Concepto tradicional: Organización tradicional. Organización jerarquizada
A sesor L egal
A s is t ent e
J ef e de
P.C.P.
O br er os
S uper visor
de L ínea 1
O br er os
S uper visor
de L ínea 2
J ef e de
Pr oducción
A s is tent e
J ef e de cont r ol
de Cal idad
Ger ente de
Pr oducción
V endedor es
S uper visor
z ona 1
V endedor es
S uper visor
z ona 2
J ef e de
V ent as
J ef e de
Pr oducto 1
J ef e de
Pr oducto 2
J ef e de
M ar k et ing
Ger ente
Comer cial
S egur idad
Cont ador es
Cont ador
Gener al
Cobr ador es
A s is t ent e
J ef e de
Cr ed . y Cobr .
Caj er o
J ef e de
T esor er ia
J ef e de
A dminis t r ación
A s is tenct e
S ocial
A s is t ent es
J ef e de
RRH H
Ger ente
A dm. y F inaanz as
Ger ente Gener al
FUNCION
Concepto moderno: Los procesos dominan en las redes de negocioLa solución a este problema se encuentra en la construcción de redes de negocio entre empresas donde éstas consigan:
- Que los procesos se encuentren por encima de las funciones e incluso de las organizaciones.
- Que la configuración de estas redes venga dada por un objetivo de negocio común.
- Que estas redes se modifican de acuerdo a cada negocio como respuesta a la personalización.
- En estas redes quedan constituidas por socios muy diversos.
Proveedor DistribuidorClienteFabricante
Procesos interempresa
s
Concepto moderno: Nuevo concepto de organización. Organización orientada a los procesos
Marketing D&D
Compras
FabricaciónVentas
Almacenamiento Despacho
Planeamiento
RRHH
PROCESO
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
SOCIEDAD
La función es vertical, el proceso horizontal. Las funciones dependen de los procesos. Las funciones deben permitir que el proceso fluya
suavemente. Las funciones deben agregar valor al producto y
cubrir los requerimientos del proceso.
CALIDAD DE VIDA
CALIDAD DE SOCIEDAD
CALIDAD DE EMPRESA
CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
CALIDAD DE PROCESOS
JERARQUIA DE LA CALIDAD
La calidad del proceso y la calidad del producto están relacionadas.
Un buen proceso es necesario para producir un buen producto.
Para productos manufacturados, el proceso es el principal determinante de la calidad.
Factores principales para un producto de calidad:
PROCESO Y CALIDAD DEL PRODUCTO
PRODUCTODE CALIDAD
Desarrollo tecnológic
o
Tiempo, Costo y entrega
Gente de calidad
Proceso decalidad
Cualquier actividad o secuencia de actividades relacionadas entre sí, que emplean INSUMOS (ENTRADAS), le agregan valor a éstos, transformándolos en PRODUCTOS (SALIDAS) que se suministran a clientes (internos o externos).
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
Pro
veedor
Clie
nte
Los procesos utilizan los recursos para poder transformar los insumos en productos y alcanzar los objetivos de la organización.
Recursos
DEFINICION DE PROCESO
Identificación y administración sistemática de las actividades y las interacciones entre ellas, con el fin de obtener los resultados esperados.
META
PROCESO
RESULTADOS
Mejorando el Proceso
Se logran mejores
resultados
Causa
Efecto
ENFOQUE AL PROCESO
Variación del Proceso:
CARACTERISTICAS ESENCIALES DE TODO PROCESO
Repetitividad del Proceso:
Cada vez que se repite el proceso hay diferencias en la ejecución de las actividades y por consecuencia en los resultados.
Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. La repetitividad es la característica que permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo
PRODUCTOSINSUMOSPROCESO
MEJORA
Valor:
Horizontalidad:
La finalidad es crear valor, transformando para ello insumos en productos. El valor se da porque el proceso satisface una necesidad o expectativa del cliente. Los procesos sólo deben tener actividades que agregan valor.
Atraviesa a lo ancho la empresa.Permite establecer las relaciones proveedor-cliente al interior de la organización.
CALIDAD x SERVICIO
COSTO x TPO. DE CICLOVALOR =
PROCESO AMPLIADO
EMPRESAEMPRESAPROVEEDORESPROVEEDORES CLIENTESCLIENTES
ACCIONISTASACCIONISTAS
TRABAJADORESTRABAJADORES SOCIEDADSOCIEDAD
Concepto de calidad que amplia el proceso y responsabilidad de la empresa a su entorno, hasta incluir a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la sociedad.
Comienza con la comunicación de las necesidades del cliente a la empresa. A partir de ellas se concibe y diseña los productos.
La empresa comunica las necesidades del cliente a sus proveedores. Estos tienen que demostrar que están capacitados para suministrar insumos que permitan sobrepasar dichas necesidades.
Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos genéricos de la empresa, que en conjunto dan una visión de como opera la organización.
Proceso: partes definidas de un macroproceso. Pueden ser paralelos o secuenciales y contribuyen a la misión del macroproceso.
Actividad: acciones que forman un proceso. Por lo general están encargadas a un área funcional.
Tarea: microacciones que forman una actividad. Es la subdivisión más pequeña del proceso.
GESTION DE PROCESOSGESTION DE PROCESOS
La Gestión deProcesos considera:
El modelamiento de losprocesos de la organización
El mejoramiento de losprocesos
El estudio de los procesos(como trabajan)
Tiene que ver con definir el trabajo en términos de procesos
VISION DE PROCESOSVISION DE PROCESOS
Descubrir cuáles son los procesos que definen el trabajo de la organización
Aceptar que la organización podría estar eventualmente organizada en torno a procesos
Entender que lo que nos permite cumplir con una parte importante de nuestros objetivos y metas es preocuparnos de los procesos que realizamos
PROCESO
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROCESO
INSUMOS
(ENTRADAS)PRODUCTOS
(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
SISTEMASISTEMA
PRODUCTOS(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
PROCESO 3
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
PROCESO 1
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
PROCESO 2
ENTRADAS - SALIDAS
Entradas Elementos que desencadenan la realización del proceso. Las entradas pueden ser materiales y/o información. Deben cumplir los requerimientos del proceso
INSUMOS
(ENTRADAS)
Salidas Elementos resultantes del proceso. Las salidas deben de responder a un propósito,
necesidad u objetivo de la organización. Deben cubrir los requerimientos y expectativas del
cliente del proceso
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
Referido a los elementos TANGIBLES del proceso
RECURSOS DEL PROCESO
- Personal.- Materia Prima e
Insumos.- Maquinaria.- Equipos.- Herramientas.- Repuestos.- Energía.- Infraestructura.
Son mecanismos que gobiernan el CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE se realizan los procesos. Determinan qué acción tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones.
Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso.
- Objetivos.- Sistemas de monitoreo y control.- Procedimientos, instrucciones,
métodos de trabajo.- Plan de producción, ventas,
compras, mantenimiento, etc.- Especificaciones (estándares).- Capacitación y entrenamiento.- Legislación.- Programas de control automáticos.
CONTROLES DEL PROCESO
FLUJO DEL PROCESO
Secuencia de actividades para transformar las entradas (insumos) en salidas (productos).
PROCESO
FLUJO
Se puede representar a través de Diagrama de Bloques, Diagrama de Flujo, Diagrama de Operaciones (DOP) o Diagrama de Análisis de Actividades (DAP), dependiendo del tipo de proceso que se está estudiando y del nivel de detalle que se requiera.
OTROS ELEMENTOS QUE DESCRIBEN EL PROCESO
CLIENTES
PROVEEDORES
PARTICIPANTES
DUEÑO
TIEMPO DE CICLO
MEDICION
LIMITES
PROCESO
COSTO
CLIENTE - PROVEEDOR
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
Proveedor Persona, puesto u organización que provee al proceso
de los insumos requeridos
PROVEEDORES CLIENTES
Cliente Es el siguiente paso en el proceso. Persona o personas que utilizan el producto del proceso. Requerimientos del cliente- Qué necesita, quiere y espera del producto- Expresados alrededor de características de tiempo,
cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor
Físico: referido al(los) espacio(s) en el(los) que se desarrolla el proceso.
LIMITES DEL PROCESO
Técnico: referido a identificar el inicio y fin del proceso (primera y última actividad o tarea).
Su principio y término son definibles.
DUEÑO DEL PROCESO
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
DUEÑO
Responsable por el proceso y las salidas del mismo. Es el que toma las decisiones claves y puede asignar
recursos de la organización al proceso. Habla por el proceso en la organización.
PARTICIPANTES
Miembros de la organización que participan en la ejecución del proceso.
Son responsables por la parte del proceso que ejecutan.
Se establece relacionando el flujo del proceso con los puestos de la organización.
FLUJOPARTICIPANTES
VS
Ai = ActividadRi =
Responsable (Participante)
Actividad
Responsable
1.- A1
2.- A2
3.- A3
4.- A4
5.- A5
6.- A6
7.- A7
8.- A8
R 1
R 2
R 3
Salida
Entrada
Entrada
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO ENTRANSITO
TIEMPO DEPROCESAMIENTO
TIEMPOEN COLA
TIEMPOFUERA
DE COLA
TIEMPO EFECTIVODE PROCESAMIENTOUnico tiempo
que añade valor
Es el lapso de tiempo requerido para obtener una unidad de la salida o productos.
La reducción del tiempo de ciclo permite una mayor productividad de la organización y reducción de costos.
TIEMPO DE CICLO
COSTO DEL PROCESO
Referido al costo de realizar el proceso. El mejor método de costeo, para este propósito, es el
denominado Costeo por Actividades (ABC). El ABC parte del concepto de que el costo es generado
por el proceso al utilizar los recursos. Entonces mejorando el proceso se utilizará menos
recursos con la consecuente reducción de los costos.
RECURSOS
UTILIZADOS($) PROCESO
MEDICION DEL PROCESO
Indicador de Control: mide una característica de calidad mensurable del producto.
Indicador de Actividad: mide la realización de las actividades (en cantidad, calidad y oportunidad) para asegurar que la gestión sea exitosa.
Indicador de Proceso: mide las condiciones de operación necesarias para lograr las características del producto.
Indicador de Gestión: mide los resultados finales e intermedios del proceso.
CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
Pro
veedor
Clie
nte
Punto
de V
eri
fica
ción P
unto
de C
ontro
l
Eficacia: mide que tanto se alcanza los objetivos planteados.
EFICACIA =Salidas Obtenidas
Salidas Programadas
Eficiencia: mide que tan bien se utilizan los recursos.
EFICIENCIA =Recursos Programados
Recursos Utilizados
Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos.
EFECTIVIDAD = EFICACIA x EFICIENCIA
Flujo de Salida: mide la velocidad del proceso. Expresado en unidades de salida por unidad de tiempo.
Costo Unitario: mide cuánto cuesta procesar una salida.
Tiempo de ciclo: y de sus respectivos tiempos que lo conforman.
Ellas definen el comportamiento o dinámica del proceso y, por lo tanto, determinan cómo el proceso se desempeñará.
Muchas relaciones causa-efecto son realmente parte de la cadena en la cual una serie de acciones resultantes son generadas por una acción inicial.
RELACIONES CAUSA - EFECTO
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)
CAUSA EFECTO
DEFINICION
Producir un modelo abstracto del proceso, representado gráficamente de manera tal que permita la COMPRENSION de como opera.
Estudiar un proceso existente para entender sus actividades.
El modelamiento de procesos implica identificar los procesos de la empresa y definir (para cada uno de ellos) todos los elementos del Estudio del Proceso, y las interacciones existentes entre ellos.
Identificar los Macroprocesos de la Empresa:
IDENTIFICACION DE MACROPROCESOS
Utilizar el Diagrama de Bloques para representar los macroprocesos de la empresa.
Macroprocesos Estratégicos
Macroprocesos de Soporte
Macroprocesos Estratégicos:
- Son los macroprocesos que definen el negocio de la Organización.
- Permiten diferenciar a una organización de otra.- Dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la organización.
Macroprocesos de Soporte:
- Son los macroprocesos que sustentan la ejecución de los macroprocesos estratégicos.
- Son normalmente genéricas, es decir se pueden aplicar a cualquier sector industrial y es independiente de la estrategia.
- El Diagrama de Bloques da una visión rápida y sencilla de los procesos de la organización.
- Permiten diferenciar los procesos estratégicos de los de soporte.
- Muestra la secuencia fundamental entre los procesos.
ComprasDiseño y
Desarrollo
RecursosHumanos
Producción
Comercializació
n
Planeamient
oAdministració
nFinanciera
Auditoría
Legal
Mantenimient
o
PlaneamientoEstratégico
Ventas
Atenciónal Cliente
AdministraciónClínicasAfiliadas
Marketing
AdministraciónFinancieraContable
LegalSistema deInformación
AuditoriasControl de
Costos
Administración
Definir el responsable de cada macroproceso:
Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionar los macroprocesos con la organización.
ORGANIZACION FUNCIONALMACROPROCESOS
ESTRATEGICOS DIR GGR DTE COM ADM CLN
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MARKETING
ADM. CLINICAS AFILIADAS
VENTAS
ATENCION AL CLIENTE
DE SOPORTE
ADMINISTRACION
ADM. FINANCIERA - CONTABLE
LEGAL
SISTEMA DE INFORMACION
CONTROL DE COSTOS
AUDITORIAS
Funciones Principales: Hasta el nivel gerencial o los que responden al Gerente General.
Dueño del Macroproceso
Responsabilidad complementaria
Identificar los procesos de cada macroproceso:
IDENTIFICACION DE PROCESOS
Utilizar el Diagrama de Bloques para definir los procesos en que se divide cada macroproceso.
Inicio
Fin
Proceso
Diagrama deProcesos
Definir el responsable de cada proceso:
- Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionar los procesos con la organización.
- Esta matriz es igual a la que se utilizó para identificar las responsabilidades de los macroprocesos.
- Las funciones a considerar en esta matriz, son hasta el nivel de jefatura.
- Se tendrán tantos Diagramas de Procesos, como macroprocesos se hayan identificado.
PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS OPERATIVOS
Visión y Misión
Pedido de productos y servicios
Mapa de Procesos
Requisitos legales
Requisitos de calidad / servicio
CLIENTE
Pronóstico de ventas
Productos y servicios
Documentos de cobranza
Políticas yObjetivos
Estructuraorganizativa
Comunicacióninterna
Provisión derecursos
Revisión por laDirección
DIRECCION
Enfoqueal cliente
CLIENTE
Nivel desatisfacción
DISEÑO Y DESARROLLO
PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Evaluación deldesempeño
Control deCalidad
Mantenimientode máquinas
Evaluación deproveedores
Resguardo deinformación
Soporte desistemas
Gestiónfinanciera
Gestión decobranzas
Asesoría legalGestióncontable
Control deProcesos
Producto NoConforme
ReclamosAcc.correctivasy preventivas
Auditoriasinternas
Medicion Satisf.Cliente
MEDICION,ANALISIS Y
MEJORA
CLIENTE
AUTORIDADES
MERCADO
CLIENTE
CLIENTE
Proveedores deservicios
Capacitacióndel personal
COMERCIALIZACIÓN
PRODUCCIÓN
DISEÑO Y DESARROLLO
Pedido de productos y servicios
Investigaciónnecesidadesdel cliente
Mapa de Interrelación de los Procesos Operativos
Evaluación defactibilidad
CLIENTE
Diseño oDesarrollo del
producto
Validación deldiseño (Prueba
de campo)
Diseño delenvase yempaque
Pre-Producción(Batch piloto)
Registrocomercial
Registro demarca
AUTORIDADES
Requisitoslegales
Requisitos decalidad / servicio
MERCADOEstimado de
ventas
Estimado deproducción
Gestión decompras
Recepción yalmacen. de
insumos
Programa deproducciónmensual
Formulación Envasado
DespachoTransporte de
productosterminados
Atención depedidos
Captación declientes
CLIENTE
Servicio deemblistado yencojinado
CLIENTEProductosServicios
Documentos de cobranza
Recepción yalmacen. deprod. term.
Procesos realizados por proveedores externos
Pronósticode ventas
- El Diagrama Operacional describe el flujo del proceso.
- El Diagrama Operacional resulta de combinar un Diagrama de Flujo con la parte de la organización que participa en la ejecución de las actividades del proceso.
- El diagrama incluirá las diferentes entradas y salidas del proceso.
ELABORACION DE DIAGRAMAS OPERACIONALES AMPLIADOS
El Diagrama Operacional:
Símbolos:
- Inicio y fin del diagrama
- Conector
- Operación - Decisión
-Documentación
- Inspección
-Almacenamiento
- Transporte
- Secuencia del proceso
- Espera o Demora
El formato estándar que se utilizará para describir el diagrama operacional ampliado será el siguiente:
Formato
Ai =Actividad
Ri =Responsable (participante)
Actividad
ResponsableObservaciones
1.- A1
2.- A2
3.- A3
4.- A4
5.- A5
6.- A6
7.- A7
8.- A8
Comunicar al Gerente
Plazo máx.: 5 días
Fecha pago: Viernes
R 1
R 2
R 3
En “observaciones” se indica alguna anotación adicional que explique la actividad correspondiente, como formatos empleados, registros que se efectúan, periodicidad, controles que se realizan, visado de documentos, entre otros.
CONCIENCIA
CONCIENCIA
CURIO
SIDAD
CURIO
SIDAD
INTERES
INTERES
FE
FE
ENTENDER LA NECESIDAD DE MEJORAMIENTO
Impulsores Dolor :
– Bajas utilidades– Reducción de la participación
del mercado– Alto nivel de desperdicios y
reprocesos– Exceso de endeudamiento
HACER ALGOAHORA
HACER ALGOAHORA
Temor :– Nueva competencia– Mercado cambiante– Política gubernamental– Decreciente poder de
negociación
Ambición :– Aumentar la
participación del mercado
– Ingresar a nuevos mercados
– Ingresar a nuevos negocios
– Incrementar su posición de liderazgo
HACER ALGOPRONTO
HACER ALGOPRONTO
MEJORMOMENTO
PARA MEJORAR
MEJORMOMENTO
PARA MEJORAR
SELECCION DEL PROCESO
¿Por qué proceso comenzar? Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los
cuales los clientes y/o la administración no están satisfecchos con el status quo.
Criterios:– Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el
cliente?– Impacto en la empresa ¿cuán importante (crítico) es
para la empresa?– Impacto en los objetivos de la empresa– Indice de cambio ¿se puede arreglar?– Oportunidad de mejoramiento ¿cuán deteriorado se
encuentra el rendimiento actual?
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Esfuerzo, puntual o sostenido en el tiempo, para aumentar la eficiencia y/o eficacia de los procesos del negocio.
El mejoramiento de procesos implica comprensión, análisis, estandarización, mediciones y cambios.
El mejoramiento debe manifestarse necesariamente en la mejora de los indicadores del proceso (items de control).
El mejoramiento se da mediante la aplicación contínua del PHVA.
P
V H
A
Definir objetivos de mejora. Estudio y comprensión del proceso
(modelamiento). Analizar el proceso (uso de datos):
– Identificar si se está frente a una situación crónica u ocacional.
– Realizar análisis de valor. Identificar cambios. Planear introducción de cambios
(5W2H):– Why Por qué– What Qué– Where Dónde– Who Quién– When Cuándo (Gantt)– How Cómo– How much Cuánto
APLICACION DEL PHVA
PLANEAR
Situación crónica
LIE LSESituaciónOcacional
SituaciónOcacional
Comportamiento natural
– Situación crónica u ocacional:
– Análisis de valor:
Actividad
¿Contribuye a losrequerimientos
del cliente?
¿Contribuye a lasfunciones de la
empresa?
Valor Agregadopara el cliente
Sin ValorAgregado
Valor Agregadopara la Empresa
¿Se necesitapara generar
la salida?
SI
SI
SI
NO
NO
NO
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del
cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer
las necesidades del cliente
Frase interesante… Frase interesante… Nos habíamos
acostumbrado a decirle al cliente como hacer
negocios con nosotros… Ahora haremos negocios
de cualquiera de las formas que quiera el
cliente
Tom Siebel
Oportunidades de mejora:– Actividades que no añaden valor.– Fuentes de mermas, defectos y reprocesos.– Cuellos de botella.– Falta de información o estandarización.– Innecesaria fragmentación de actividades.– Exceso de actividades de control.– Exceso de manejo manual de datos.
Modelos de mejora:– Reducción del tiempo de ciclo.– Reducción de recursos.– Reducción de errores.– Outsourcing– Optimización en la utilización de equipos– Estandarización– Automatización
Ideas innovadoras:– Eliminación: de etapas o actividades, de partes del
producto o documentos.– Inversión o cambio: hacer lo opuesto a lo que se hace
actualmente.– Combinación y separación: juntar actividades
realizadas por varias personas o viceversa.– Adición y sustracción: unir las funciones de varias
partes o equipos en uno o viceversa.– Cambio de orden: modificar la secuencia del proceso
para reducir el tiempo de ciclo.– Paralelo y serie: ejecutar los pasos simultáneamente
en lugar de secuencial.– Suficiencia y sustitución: decidir entre el cambio y el
reuso de los desechos.
P
V H
A Capacitar en los cambios. Ejecutar los cambios de acuerdo a lo
planeado. Los cambios pueden ser sostenidos e
incesantes, o cambios radicales.
HACER
NIV
EL
DE E
XC
ELE
NC
IA
TIEMPO
a
Nivel actual
INNOVACIONA PV H
AP
VH
A PV H
AP
VH
AP
VH
MEJORAMIENTO CONTINUO
P
V H
A
Verificar si los objetivos planteados se están alcanzando.
Verificar a través de las causas (puntos de verificación) y a través de los efectos (puntos de control).
VERIFICAR
PROCESO
P
V H
A
– Estandarizar mejora. Actualizar modelamiento del proceso.
– Establecer sistema de control (actividades de monitoreo, control y prevención).
Si el resultado de la Verificación es OK:
– Encontrar los factores causales.– Tomar la acción correctiva.– Aplicar nuevamente el ciclo
PHVA.
Si el resultado de la Verificación es OUT:
ACTUAR
Otras metodologías de mejora de Otras metodologías de mejora de procesosprocesos
7 pasos del control de calidad
Reingeniería
Six Sigma