clases de taller 2015

TALLER DE INTEGRACION

Veleta o Brjula ?

Metas

Esencia de su Negocio

Propsito Estratgico

Misin

MISION

Representa la Personalidad e Identidad de la Empresa.

Esencia del Negocio y cual queremos que sea.

Justifica la existencia de la Empresa.

Declaracin de Principios ante la Sociedad.

Forma parte de los valores y creencias de la empresa.

Debe ser conocida por todos los miembros

Redaccin sencilla, que sea clara y fcilmente interpretable por los integrantes.

Genera Estabilidad de Identidad

Estabilidad en el Tiempo

Misin

Identificacin de la Misin

Campo de Actividad de la Empresa Rubro-Mercado Ubicacin Geogrfica

Identificacin de las Capacidades

Desarrollo de la Estrategia

Desarrollo o reafirmacin de la Misin , Valores y Visin

Fuerzas externas e internas que afecta la estrategia

Declaracion de la Misin

Texto breve

Razn de ser de la empresa

Propsito fundamental

Lo que brinda a los clientes

Declaracion de Valores

Qu son los Valores?

Actitud, comportamiento y carcter

Cual es Nuestra Razn de Ser ?

Clientes: quines son nuestros clientes?

Productos: cules son nuestros principales productos o servicios?

Mercado: cules son nuestros mercado?

Tecnologa: cul es nuestra tecnologa?

Inters por el crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?

Filosofa: cules son nuestras creencias, valores o principios?

Capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?

Inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?

Inters por los empleados: nos interesamos por nuestros trabajadores?

Que pasa en las Empresas Diversificadas ?

Hilo Conductor Integrador

Ejemp

los Mi

sin

Wal-Mart: Le ahorramos dinero para que viva mejor

Nike: Traer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.

Disney: Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar.

Sony: Experimentar la alegra del progreso y aplicar la tecnologa en beneficio de las personas.

Google: Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til.

Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial.

eBay: Proporcionar un mercado electrnico mundial en el que prcticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando as oportunidades econmicas por todo el mundo.

Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser intimidante para los no expertos en computacin.

Que queremos ser o adonde queremos llegar ?

PROPOSITO ESTRATEGICO O VISION

Posicin de la Empresa en futuroConstituye una Declaracin de Intenciones de deseo.

Idea profunda de triunfo.Reto de toda la organizacin

CARACTERISTICAS ESENCIALES

Presente

Futuro

M

V

EsfuerzoReto

CrecimientoAprendizaje

Retos Empresarial

es CP.Siempre de lo grande a

lo chico

Reto empresarial sea efectivo

Sensacin de Urgencia

Competencia

Proporcionar Formacin RRHH

Tiempo de asimilacin organizacin

Hitos Claros

Seguimiento

Reconocimientos

Como llevamos a cabo todo esto ?

Cmo llegamos a ese propsito ?

Cmo solucionamos tantos problemas ?

Declaracion de Vision

Define los objetivos de mediano y largo plazo

Orientada al mercado

OBJETIVO DESAFIANTE

DEFINICION DE NICHO

HORIZONTE DE TIEMPO

Definir una vision superior

Serian sub-estrategias de la visin general

Declaracin de la Visin de Gas Natural.La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en

continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a

sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y

personal a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.

Declaracin de la Visin de Ford.Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del

mundo de productos y servicios para el automvil.

Ejemp

los Vi

sin

Cerra

ndo c

oncep

tos

Visin:

Es la declaracin que indica hacia donde se dirige la unidad en el largo plazo, seala la posicin que se espera alcanzar en el futuro. Navas y Guerras (1998) sealan que la visin es tambin el propsito estratgico.

Misin:

Representa la identidad de la organizacin, en el momento actual y de cara al futuro. Debe responder a la siguiente pregunta: Cul es la razn de ser de nuestra organizacin? La misin puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno o de dificultades manifiestas para hacerla efectiva.

Valores:Son los referentes vivenciales ticos que debe poseer cada miembro de la comunidad. Obedecen a criterios internos y no a presiones externas para ser aceptados.

Polticas:

Son la gua para orientar la toma de decisiones por parte de las autoridades, en la cual se establecen las posibilidades y lmites en que las acciones han de desenvolverse; se formulan en el nivel de la alta direccin y debe ser explcitas para que sean conocidas y difundidas en toda la organizacin.

Anlisis de entorno:

Es el diagnstico de las amenazas y oportunidades que el mbito externo a la organizacin ofrece a su desarrollo estratgico.

Anlisis interno: Es el diagnstico que permite identificar las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin para desarrollar su actuacin competitiva.

Objetivos: Es la descripcin de los propsitos especficos del plan y responde a lo que se pretende lograr en las diferentes dimensiones del desarrollo de la organizacin, se sitan en el marco general de referencia dado por la Visin y la Misin.

Metas:Es una expresin cuantitativa de los logros concretos

que se deben obtener para conseguir los resultados que se esperan con el objetivo que se ha propuesto.

Estrategias:Es una secuencia general de acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos, debe ayudar a priorizar y asignar los recursos de la organizacin. Una estrategia debe ser capaz de anticipar las posibles reacciones de la competencia.

Programas:Es el conjunto orgnico de proyectos y operaciones que aplicados a la situacin inicial alterarn la situacin de sta en la direccin de la visin institucional.

Proyectos:Es una propuesta de actividades organizadas en torno a un objetivo concreto, para realizarse en un cierto periodo de tiempo.

Planes:Son el conjunto de programas donde se hace

referencia a las decisiones de carcter general que expresan: lineamientos, prioridades, estrategias de accin, asignacin de recursos y un conjunto de medios que se han de utilizar para alcanzar metas y objetivos propuestos.

Claridad de lo que se necesita alcanzar

ANALISIS ESTRATEGICO

ANALISIS EXTERNO PESTEL

ANALISIS INTERNO

Cadena de ValorPorter

Anlisis FODA Perspectivas

TRABAJO EN EQUIPO

A)Seleccionar una empresa de determinado rubro para tomarla como caso para todo el cursado del cuatrimestre.

B) Realizar trabajo practico para presentar a la Ctedra en formato escrito y exposicin oral al Docente en los grupos conformados

Temas a analizar en esta entrega Diagnostico Inicial Situacin actualIdentificar Visin Misin ( Comparacin e investigacin en empresas del mismo

rubro)Valores de la EmpresaHistoria de la EmpresaIdentificar Objetivos de la EmpresaDescripcin de Productos y ServiciosAnlisis del Negocio de la empresa

C)Utilizar como base la Bibliografa del Programa de Estudios Unidad Temtica Nro. 1. y los adquiridos en el cursado de la Carrera.

D)Duracin de la exposicin oral 10 a 15 minutos aproximada por alumno, queda a libertad del equipo el formato del trabajo y la presentacin del mismo.

Video fragmento de Pelcula

INVESTIGACION INDIVIDUALSemejanzas y diferencias en los conceptos de misin y visin.Identificar dos empresas de argentina su misin, visin y objetivos estratgicos. Ver como estn definidos estos conceptos y analizar las ventajas que su diseo representa para la empresa. Analizando su contenido, encuentre las diferencias entre la misin, la visin y los objetivos estratgicos.

Analizar tambin los valores de la Empresa

Exponer en forma Oral en Clase

Taller de IntegracinClase II

LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO

Que es planificar?

Trazar los planos para la ejecucin de una obra.

Hacer plan o proyecto de una accin

NAVAS Y GUERRAS

La planificacin es la formalizacin del Proceso de direccin estratgica, es el instrumento que recoge este esfuerzo.

La planificacin no tiene sentido sino va acompaada del control.

Esla concepcin del plan , es el nacimiento del plan a ejecutar .PLANIFICACION EJECUCION CONTROL


Que es una estrategia?

La palabra estrategia deriva del latin strategia , procede de dos trminos griegos : Strategor stratos ( ejercito) y

agein ( Conductor) Gua , el significado primario se origina del arte de dirigir las operaciones militares.

Podramos decir que es el plan ideado para seguir un asunto , es el proceso seleccionado a travs del cual se

prev alcanzar un cierto estado futuro.Estado Presente --------------------------Estado Deseado

Formulacin de estrategias para seguir el camino hacia el objetivo.

ESTRATEGIA

"La locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes".

ESTRATEGIA

El mayor riesgo es no correr ningn riesgo. En un mundo que cambia muy rpidamente, la nica estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos.

Mark Zuckerberg

CEO y Fundador de Facebook.com

Debes encontrar un hueco en el mercado en el que tus competidores se hayan vuelto perezosos y hayan perdido el contacto con los lectores o

espectadores.

Rupert MurdochKeith Rupert Murdoch (1931, Australia), magnate de los medios nacionalizado estadounidense. Fundador de

News Corporation (Fox, Dow Jones, The Sun, NY Post, Sky entre otros)

ESTRATEGIA

Mi tctica esmirarte

aprender como sosquererte como sos

mi tctica eshablarte

y escucharteconstruir con palabras

un puente indestructible

mi tctica esquedarme en tu recuerdo

no s cmo ni scon qu pretexto

pero quedarme en vos

mi tctica esser franco

y saber que sos francay que no nos vendamos

simulacrospara que entre los dos

no haya telnni abismos

mi estrategia esen cambio

ms profunda y mssimple

mi estrategia esque un da cualquiera

no s cmo ni scon qu pretexto

por fin me necesites.

Mario Benedetti

ESTRATEGIA

Sun Tzu El Arte de la Guerra

1. Sobre la evaluacin 2. Sobre la iniciacin de las acciones3. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 4. Sobre la medida en la disposicin de los medios 5. Sobre la firmeza 6. Sobre lo lleno y lo vaco 7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto 8. Sobre los nueve cambios 9. Sobre la distribucin de los medios 10. Sobre la topologa11. Sobre las clases de terreno12. Sobre el arte de atacar por el fuego 13. sobre la concordia y la discordia

ISun Tzu fu un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo.

ESTRATEGIA


Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao.

El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.

ESTRATEGIA

Sobre la evaluacin


5 Factores

La doctrina significa aquello que hace que el pueblo est en armona con su gobernante, de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro.

El tiempo significa el Ying y el Yang, la noche y el da, el fro y el calor, das despejados o lluviosos, y el cambio de las estaciones.

El terreno implica las distancias, y hace referencia a dnde es fcil o difcil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto influencia las posibilidades de

supervivencia.

El mando ha de tener como cualidades: sabidura, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina.

Por ltimo, la disciplina ha de ser comprendida como la organizacin del ejrcito, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulacin de las rutas de suministros, y la

provisin de material militar al ejrcito.

ESTRATEGIA


Sobre la iniciacin de las acciones

Nunca es beneficioso para un pas dejar que una operacin militar se prolongue por mucho tiempo.

S rpido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los odos, veloz como

el relmpago que relumbra antes de haber podido pestaear.

Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, sers poderoso en cualquier lugar a donde vayas.

ESTRATEGIA


Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota

Como regla general, es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. Capturar a sus soldados para conquistarlos y

dominas a sus jefes.

Un General deca: "Practica las artes marciales, calcula la fuerza de tus adversarios, haz que pierdan su nimo y direccin, de manera que aunque el ejrcito enemigo estintacto sea inservible: esto es ganar sin violencia. Si destruyes al ejrcito enemigo y

matas a sus generales, asaltas sus defensas disparando, renes a una muchedumbre y usurpas un territorio, todo esto es ganar por la fuerza."

ESTRATEGIA

Un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria despus.


La fuerza es la energa acumulada o la que se percibe. Esto es muy cambiante. Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepcin favorable en ellos, as obtener la victoria sin necesidad de

ejercer su fuerza. Gobernar sobre muchas personas como si fueran

poco es una cuestin de dividirlas en grupos o sectores: es organizacin. Batallar contra un gran

nmero de tropas como si fueran pocas es una cuestin de demostrar la fuerza, smbolos y seales.

ESTRATEGIA


Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningn modo se dejan atraer

fuera de su fortaleza.

Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como

ordinario lo que es extraordinario para ti.

ESTRATEGIA


Todo el mundo conoce la forma mediante la que result vencedor, pero nadie conoce la forma

mediante la que asegur la victoria.

La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los

problemas en ventajas.

ESTRATEGIA


El general Jos de San Martn es sin duda el hroe mximo en la historia Patria, constituyendo un ejemplo su vida pblica como la privada y los argentinos lo hemos tomado como modelo y hablamos de "tica Sanmartiniana" como la norma a imitar.

Las pginas ms brillantes de su carrera son las de su organizacin y ejecucin de la campaa de los Andes. Para ganar la guerra de la independencia era necesario expulsar a los realistas de Per que era el centro de su poder en la Amrica del Sur.

Hasta su llegada a la Patria, los ejrcitos independentistas haban operado ofensivamente a travs del Alto Per (la actual Bolivia). San Martn comprendi que se no era el camino y concibi su plan estratgico continental. En l determin actuar en primer trmino sobre Chile y desde all en una operacin anfibia desembarcando en el Per. Pero para ello era necesario cruzar la cordillera de los Andes y

expulsar a los realistas de Chile.Para cumplir su plan, San Martn consigui ser nombrado gobernador de Cuyo, que por su ubicacin geogrfica era la provincia indicada

para organizar un ejrcito. Moviliz todos los recursos humanos y materiales para formar el ejrcito de los Andes. Ese ejrcito deba afrontar un desafo inmenso: Vencer al majestuoso macizo andino y derrotar a los realistas de Chile. Ello le hizo escribir el 14 de Junio de 1916 a su amigo Toms Guido: "Lo que me deja dormir, no es la posicin que pueda hacerme el enemigo, sino atravesar estos inmensos

montes".El gran Capitn form y dirigi personalmente la instruccin de su ejrcito y adopt todas las previsiones para realizar una campaa

ejemplar. Le prest particular atencin a dos campos de la conduccin militar que en esa poca estaban completamente descuidados: de la logstica y el de la inteligencia.

En logstica organiz diferentes servicios de sanidad, intendencia y arsenales.En inteligencia, San Martn emple acertadamente el espionaje, contraespionaje y el engao para confundir al enemigo sobre la

verdadera ruta empleada para la invasin a Chile, con el cual logr que este dispersara sus fuerzas y presentara efectivos inferiores en el campo de decisin.

Todas estas previsiones permitieron el cruce de la cordillera a costo nfimo de prdidas. Hay que tener en cuenta que los andes, donde el ejrcito libertador cruz en dos columnas principales y cuatro secundarias de muy reducido efectivo para desorientar al enemigo, tiene

caractersticas que dificultan enormemente las operaciones ofensivas.La cordillera que deba franquear el Ejrcito de los Andes tiene un ancho de 350 Km y el frente en el que oper era de 800 km. Las

alturas mximas que debieron cruzarse alcanzan los 5.000 m sobre el nivel del mar.Las montaas son muy escarpadas y carentes de vegetacin, los cursos de agua son escasos y de muy fuertes corrientes. En la poca

de San Martn no existan caminos, sino tortuosas sendas que en muchos sectores bordeaban profundos precipicios. Haba total carencia de poblacin y los valles son completamente ridos.

Slo la slida formacin militar y la capacidad como organizador y conductor le permitieron desarrollar con xito la campaa de los Andes, cruzando la cordillera con ms de 5.000 hombres a un costo muy pequeo (300 bajas) y derrotar al enemigo en la batalla de Chacabuco el 12 de Febrero de 1817, dando de ese modo la independencia a Chile. El prcer chileno general Bernardo OHgginis

reconoci la esta en su carta proclama del 17 de Febrero de 1817con estas palabras: " Nuestro amigo, los hijos de las Provincias del Ro de la Plata, de esa nacin que ha proclamado su independencia con un futuro precioso de su constancia y patriotismo, acaba de

recuperarnos la libertad usurpada por los tirano

ESTRATEGIA


La guerra de zapa: Para conocer la situacin interna de Chile y propagar falsos rumores que mantuviesen en constante inquietud a los realistas, San Martn se vali de emisarios y de una correspondencia hbilmente dirigida. Su objeto era tambin que los realistas mantuvieran sus fuerzas divididas a lo largo de la Cordillera y no pudiesen

intentar una invasin por Cuyo.

Se llama as a las tcnicas militares que se utilizan para desorientar al enemigo coninformaciones falsas y estrategias de espionaje. San Martn utiliz mtodos de espionaje y

engao del enemigo -llamados "guerra de zapa"- durante sus campaas.


La planificacin empresarial es un proceso formalizado de toma de decisin que elabora un

representacin deseada del Estado Futuro y especifica las modalidades de puesta en practica

Formulacin de un representacin deseada

-Proyecta la vida de la empresa a lo largo de la empresa

La planificacin es razonar , es un razonamiento acerca de la empresa que se quiere en un estado

futuro.


Son decisiones

Tareas a realizar

Quien las va a realizar

Como y cuando

Miras hacia atrs , el hoy y mirar hacia delante

La experiencia no es otra cosa que el conocimiento de la empresa


Planificacin Estratgica

Identifica objetivos

Afecta toda la organizacin

Cubre largos periodos de tiempo

Definida altos niveles de direccion

Planificacin Tctica

Esta subordinada a la estrategica

Cumplimiento de objetivos parciales

Afecta areas funcionales de la empresa

Se establece al corto plazo


Planificacin a su vez debe hacerse en tres niveles

Corporativo

Negocio

Funcional


Que tiene que ver para Uds. el presupuesto en todo esto?


Presupuestacion estrategica

Cuales son las ventajas de la planificacin estrategica?

Unifica la orientacin de la empresa

Identificacin de los niveles estratgicos en la empresa.

Pensamiento a largo plazo en la empresa.

Obliga a los directivos a pensar, reflexionar,comprender , investigar


Cuales son las limitaciones investguenlas Uds?

CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS

ADECUACION Consistencia con la situacin definida por el analisis estrategico

-Hacer frente a las debilidades y amenazas Explotar las fortalezas y oportunidades Adecuacion a los objetivos de la organizacion

FACTIBILIDAD Analizar el funcionamiento de la estrategia en la practica

Posibilidades de implantacion Disponibilidad de recursos y capacidades Horizonte temporal de los cambios

ACEPTABILIDAD Medir Las consecuencias de adoptar la estrategia

Criterio subjetivo : Expectativa de los grupos de inters Identificar para quien debe ser aceptable Relaciones de Poder

CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS

EL PROCESO DE EVALUACION Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

O PCIONES ESTRATEGIAS

MIS ION OBJETIVOS AN ALISIS INTERNO AN ALISIS EXTER NO Es adecuada la estrategia? N O estrategia rechazada

SI

D ISPONIBILID AD DE R ECUR SOS Y CAPACID ADES PROBLEMAS DE IMPLANTACION Es factible la estrategia? NO estrategia rechazada

S I

R ENTABILIDAD /VALOR R IESGO / GRU POS D E PODER Es aceptable la estrategia? Es posible solucionar el problema?

S I ESTRATEGIA ELEGIDA

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA K Y N

A) IDENTIFICAR ESTRATEGIAS A UTILIZAR EN EL RUBRO ELEGIDO , DETECTAR ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN EL RUBRO ( de compras , de marketing ,

B) EFECTUAR ELPRCESO DE EVALUACION DE LAS MISMAS PARA NUESTRO TRABAJOC) EXPOSICION DE LAS MISMAS

Caso Rapido por Equipos

Elegir un negocio Mision Vision - Valores De que negocios participamos y por qu?

Cules son los puntos clave?

Como podemos competir mejor?

En qu nichos vamos a competir?

Qu propuesta de valor para elcliente nos diferenciara?

Cules son los procesos clave?

Cules son las necesidades de capital humano? Cul es la tecnologa que necesito? Formular 4 estrategias Establecer la seleccin de la estrategia CRITERIO DE SELECCION ADECUACION SELECCIN ACEPTACION

Taller de Integracin

Planificacin

Qu es planificar ?

Planificacin

Trazar los planos para la ejecucin de una obra.

Hacer plan o proyecto de una accin

Planificacin

NAVAS Y GUERRAS

La planificacin es la formalizacion del Proceso de direccion estrategica, es el instrumento que recoge este esfuerzo.

La planificacin no tiene sentido sino va acompaada del control.

Esla concepcin del plan , es el nacimiento del plan a ejecutar .

PLANIFICACION EJECUCION CONTROL

Estrategia

Que es una estrategia ?

Estrategia

La palabra estrategia deriva del latin strategia , procede de dos trminos griegos : Strategor stratos ( ejercito) y agein ( Conductor) Guia , el significado primario se origina del arte de dirigir las operaciones militares.

Podramos decir que es el plan ideado para seguir un asunto , es el proceso seleccionado a travs del cual se prevee alcanzar un cierto estado futuro.

ESTADO PRESENTE ESTADO FUTURO

Estrategia

EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificacin empresarial es un proceso formalizado de toma de decisin que elabora un representacin deseada del Estado Futuro y especifica las modalidades de puesta en practica.

Proyecta la vida de la empresa a lo largo de la empresa

Estrategia

La planificacin es razonar , es un razonamiento acerca de la empresa que se quiere en un estado futuro.

Son decisiones

Tareas a realizar

Quien las va a realizar

Como y cuando

Miras hacia atrs , el hoy y mirar hacia delante

La experiencia no es otra cosa que el conocimiento de la empresa

Estrategia

Planificacin Estratgica

Identifica objetivos

Afecta toda la organizacin

Cubre largos periodos de tiempo

Definida altos niveles de direccin

Planificacin Tctica

Esta subordinada a la estratgica

Cumplimiento de objetivos parciales

Afecta reas funcionales de la empresa

Se establece al corto plazo

Estrategia

Planificacin a su vez debe hacerse en tres niveles

Corporativo

Negocio

Funcional

Estrategia

Que tiene que ver para Uds. que ver el presupuesto en todo esto?

Cuales son las ventajas de la planificacin estratgica?

Estrategia

Estrategias

Medios productivosCapacidad productiva

Grado de integracin verticalTecnolgica

Gama de productosRecursos Humanos

CalidadRelacin con los proveedores

InfraestructuraPresupuesto de Capital

Fondo de ManiobraNivel de endeudamientoPago de impuestos ,etc

De limitacin y anlisis de mercado

Poltica de productoDesarrollo de nuevos productos

Canales de distribucinPolticas de precios

Promocin y PublicidadEstructura organizativa

Seleccin y evaluacion de proveedores

Calidad de los bienes comprados

Gestin de materias primas

Qu es una estrategia?

CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE

ESTRATEGIAS

ADECUACIONConsistencia con la situacin definida por el anlisis estratgico

-Hacer frente a las debilidades y amenazasExplotar las fortalezas y oportunidadesAdecuacin a los objetivos de la organizacin

FACTIBILIDADAnalizar el funcionamiento de la estrategia en la practica

Posibilidades de implantacinDisponibilidad de recursos y capacidadesHorizonte temporal de los cambios

ACEPTABILIDADMedir Las consecuencias de adoptar la estrategia

Criterio subjetivo : Expectativa de los grupos de intersIdentificar para quien debe ser aceptableRelaciones de Poder

CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE

ESTRATEGIAS

MISION OBJETIVOS Es adecuada la estrategia? SI

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO NO

DISPONIBILIDAD DE Es factible la estrategia? SI

RECURSOS Y CAPACIDADES

PROBLEMAS DE IMPLANTACION NO

RENTABILIDAD /VALOR Es aceptable la estrategia SI

RIESGO / GRUPOS DE PODER

NO

Supongamos: un chacarero tiene cien o mil bolsas que tiene que trasladar desde la parva no? al galpn, una cuadra, por

ejemplo. El pensamiento es trasladar todas las bolsas bajo techo, pero l solo no puede hacerlo. Si abre una bolsa y va llevando con las manos o en un balde, tardara muchsimo tiempo, peligra que una lluvia le eche a perder el trigo o el

maz;

pero si tiene en la chacra diez, quince o veinte hombres, entre todos rpidamente trasladan las cien o las mil bolsas. El hombre habra cumplido su pensamiento, su anhelo de

trasladarlas sin necesidad que l tuviera que hacer un gran esfuerzo.

Cual fue la solucion?

Repartido entre todos, el esfuerzo fue llevadero para todos y todos pudieron comer despus el pan de ese trigo.

Cuando piensan que tienen mucho trabajo, no lo abandonen abrumados por la idea de que no pueden

realizarlo; busquen otros que colaboren con l, y entonces habrn trasladado esas cien bolsas dentro del galpn.

Hay muchas formas inteligentes para desarrollar una actividad sin gran esfuerzo, con slo pensar la mejor manera de hacerla y esto en todas las cosas es igual,

exactamente. Por esto muchos prosperan en todas partes y otros no lo pueden hacer.

Alegra

Separacin Divisin - Sectorizacin

Comunicacin Entendimiento Objetivo Comn

INTEGRALIDAD

ESTRATEGIASLas estrategias son los mtodos que utilizamos para hacer algo. Si

tengo que, por ejemplo, tirar una pared, puedo utilizar distintos sistemas: darle golpes con la cabeza, o darle golpes con un martillo, o llamar a un

albail profesional, por mencionar unos pocos.No se tarda lo mismo en tirar una pared a cabezazos que con un martillo

neumtico. Los resultados que obtenga, e incluso mi bienestar, dependern en gran medida de que sepa elegir el mtodo ms eficaz para cada tarea. Un martillo neumtico puede ser muy eficaz para tirar

una pared, y un desastre si lo que quiero es hacer un agujero para colgar un cuadro.

Cuando aprendemos algo tambin podemos elegir entre distintos mtodos y sistemas de aprender. Dependiendo de lo que queramos

aprender nos interesar utilizar unas estrategias y no otras. No existen estrategias buenas y malas en s mismas, pero s estrategias adecuadas

o inadecuadas para un contexto determinado.

La estrategia sin tctica es el camino mas lento hacia la victoria .

La tctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota.

Gestionar la Estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones

Estrategias Visionarias

Procesos operacionales

Puede tener los mejores procesos del mundo pero si sus procesos de gobierno no brindan el rumbo y la correccin del curso necesaria para alcanzar sus metas, el xito es una cuestin de suerte.

En las ultimas dcadas las encuestas dicen que el 60% y 80% de las empresas no logran las metas expresadas en los planes estratgicos.

Las organizaciones con un proceso formal de ejecucin de la estrategia muestran un mejor desempeo que las que no lo tienen.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONESESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES

Misin.Visin.Valores

FODA - PESTEL5 Fuerzas de Porter

Estrategias Ocano Azul.Planificacin de Escenarios

Simulaciones DinmicasJuegos de Guerra

Muchas herramientas pero sigue faltando una teora o un marco capaz de guiar su integracin exitosa.

Traducir la estrategia

Gestionar las iniciativas estratgicas

Alinear las unidades organizacionales con las estrategias.

Comunicar las estrategia

Revisar la estrategia

Actualizar la estrategia

SISTEMA DE GESTION PARA INTEGRAR LA PLANIFICACION DE SISTEMA DE GESTION PARA INTEGRAR LA PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCION OPERACIONALLA ESTRATEGIA Y LA EJECUCION OPERACIONAL

1-Desarrollar la estrategia

Misin, Valores , VisinAnlisis Estratgico

Formulacin de la Estrategia

6-Probar y adaptar

Anlisis de la rentabilidadCorrelaciones de la estrategia

Estrategias emergentes

5-Controlar y aprender

Revision de la estrategiaRevisiones operativas

4-Planificar operaciones

Mejora clave de procesosPlanificacion de ventas

Planificacion en la capacidad de Recursos

Presupuestos

3-Alinear la Organizacin

Unidades de NegociosUnidades de Soporte

Empleados

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Mapa estratgicoBSC

STRATEX

PLANIFICACION OPERATIVA

Tableros de controlProtecciones de Ventas

Requerimientos de recursosPresupuestos

2- Planificar la estrategia

Mapas-Temas estratgicosIndicadores/Metas

Carteras de iniciativasFinanciamiento/STRATEX

EJECUCION

11--Desarrollo de la EstrategiaDesarrollo de la Estrategia

De que negocios participamos y por que?De que negocios participamos y por que?

CuCules son los puntos clave?les son los puntos clave?

Como podemos competir mejor?Como podemos competir mejor?

En que nichos vamos a competir?En que nichos vamos a competir?

QuQu propuesta de valor para elpropuesta de valor para elcliente nos diferenciara?cliente nos diferenciara?

CuCules son los procesos clave?les son los procesos clave?

Cuales son las necesidades de Cuales son las necesidades de capital humano?capital humano?

CuCul es la tecnologl es la tecnologa que necesito?a que necesito?

22-- PlanificaciPlanificacin de la Estrategian de la Estrategia

CCmo describimos nuestra estrategia?mo describimos nuestra estrategia?

Mapas estratMapas estratgicos gicos Objetivos estratObjetivos estratgicos gicos indicadores indicadores metas metas iniciativas y presupuestosiniciativas y presupuestos

CCmo medimos nuestro plan?mo medimos nuestro plan?

Seleccionar Indicadores y metasSeleccionar Indicadores y metas

QuQu programas de acciprogramas de accin necesita nuestra n necesita nuestra estrategia?estrategia?

Iniciativas estratIniciativas estratgicasgicas-- Son programas de accionSon programas de accion

CCmo financiamos nuestras iniciativas?mo financiamos nuestras iniciativas?

STRATEXSTRATEX

QuiQuin liderara la ejecucin liderara la ejecucin de la Estrategia?n de la Estrategia?

Equipos por temasEquipos por temas

33-- AlineaciAlineacin de la Organizacin de la Organizacin con la Estrategian con la Estrategia

Relacionar la estrategia de la compaRelacionar la estrategia de la compaa con las a con las estrategias de la compaestrategias de la compaa con las estrategias de las a con las estrategias de las unidades funcionales y de negocios individuales.unidades funcionales y de negocios individuales.

Como podemos asegurarnos de que todas las Como podemos asegurarnos de que todas las unidades organizacionales estunidades organizacionales estn en la misma sintonn en la misma sintona?a?

CCmo alineamos a las unidades de soporte con las mo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de las unidades de negocios y la estrategia estrategias de las unidades de negocios y la estrategia corporativa?corporativa?

CCmo motivamos a los empleados para que nos mo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?ayuden a ejecutar la estrategia?

55-- Control y AprendizajeControl y Aprendizaje

EstEstn las operaciones bajo control?n las operaciones bajo control?

Estamos ejecutando bien la estrategia?Estamos ejecutando bien la estrategia?

44-- Planificaciones de las operacionesPlanificaciones de las operaciones

RelaciRelacin explicita entre la estrategia a largo plazo y las n explicita entre la estrategia a largo plazo y las operaciones diarias.operaciones diarias.

Que mejoras a los procesos de negocios son mas Que mejoras a los procesos de negocios son mas crcrticas para ejecutar la estrategia?ticas para ejecutar la estrategia?

CCmo relacionamos la estrategia con los planes y mo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos?presupuestos operativos?

CCmo motivamos a los empleados para que nos mo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?ayuden a ejecutar la estrategia?

66-- Prueba y adaptaciPrueba y adaptacin de la estrategian de la estrategia

EstEst funcionando nuestra estrategia?funcionando nuestra estrategia?

PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA

FORMAL FORMAL NO FORMAL NO FORMAL

OFICINA GESTION OFICINA GESTION ESTRATEGICAESTRATEGICA

AGENDA DE CAMBIO ESTRATEGICOAGENDA DE CAMBIO ESTRATEGICO

Es una herramienta de GestiEs una herramienta de Gestinn

Generar motivaciGenerar motivacin sobre la necesidad n sobre la necesidad de cambiode cambio

Compara el estado actual de las Compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales.procesos organizacionales.

Como deben en convertirse en 3 a 5 Como deben en convertirse en 3 a 5 aaosos

Ejemplo Agenda del Cambio del FBIEjemplo Agenda del Cambio del FBI

La estrategia del ocano azul


Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin.



Los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul

Competir en el espacio existente del mercado

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Retar a la competenciaHacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste

Romper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todas el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o el bajo coste

Alinear todas el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr la diferenciacin y el bajo coste


Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largoplazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayorasurge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Qu es el objetivo?

Es lo que la estrategia intenta alcanzar

Que es el indicador?

Muestra como se monitorea el xito o fracaso

Que es la meta?

Es el nivel desempeo o ndice de mejora que la estrategia necesita

Caso Rapido por Equipos

Elegir un negocio Mision Vision - Valores De que negocios participamos y por qu?

Cules son los puntos clave?

Como podemos competir mejor?

En qu nichos vamos a competir?

Qu propuesta de valor para elcliente nos diferenciara?

Cules son los procesos clave?

Cules son las necesidades de capital humano? Cul es la tecnologa que necesito? Formular 4 estrategias Establecer la seleccin de la estrategia CRITERIO DE SELECCION ADECUACION SELECCIN ACEPTACION


A) IDENTIFICAR ESTRATEGIAS A UTILIZAR EN EL RUBRO ELEGIDO , DETECTAR ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN EL RUBRO ( de compras , de

marketing , B) EFECTUAR EL PROCESO DE EVALUACION DE LAS MISMAS PARA

NUESTRO TRABAJOC) HACER UN MODELO 6 PASOS KAPLAN Y NORTON

C) EXPOSICION DE LAS MISMAS

PLAN DE CONTINGENCIAS

Que es Contingencia?

Significa:

Algo incierto o eventual. Bien puede suceder o no

Una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la

experiencia o por la evidencia y no por la razn.

Son preparaciones para tomar acciones especficas cuando surge un evento o condicin que no esta planeado en el proceso de la planeacin formal

Su propsito fundamental es proporcionar a los directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos inesperados.

Toma en cuenta eventos no probables

Enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa (arte)

Todo depende del enfoque contingente (relativo) Debe existir una relacin funcional entre las

condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas (antes tcnico) (despus contexto incierto, cambiante) para el alcance eficaz de los objetivos de organizacin.

Preparar planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa

Supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes prdidas. (Pro actividad y reactividad)

Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden normal de

una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, an cuando alguna de sus funciones se viese daada por FACTOR interno o

externo.

Dicho plan contiene las medidas tcnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la

continuidad del negocio y las operaciones de una compaa.

Es mejor planificar cuando todava no es necesario. Los responsables de la planificacindeben:Evaluar constantemente los planes creados Debern pensar en otras situaciones que se pudieran producir.

Es proveer una solucin para manteneroperativas las funciones que son

fundamentales para la organizacin.

OBJETIVO DEL PLAN DE CONTINGENCIAS

Establecer objetivos estratgicos as como un plan de accin para alcanzarlos.

La contingencia implica trabajar con hiptesis y desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basar en la evolucin de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles

Un plan de contingencias no debe quedar esttico de lo contrario sera obsoleto.Debe ser un documento: VivoActualizadoDebe corregirse y mejorarlo.

Lo externo influye en lo interno

Como el Ambiente es vasto y complejo, ya que incluye todo lo querodea a la organizacin, este puede analizarse en dos segmentos:

1) Ambiente general: Es el macro ambiente, comn a todas las organizaciones.

*Condiciones tecnolgicas *Condiciones legales

*Condiciones polticas *Condiciones econmicas

*Condiciones demogrficas *Condiciones ecolgicas

*Condiciones culturales

Ambiente de tarea: Es el ambiente particular de cada organizacin y esta constituido por:

Proveedores de insumos

Clientes o usuarios

Competidores

Entidades reguladoras

VENTAJAS POTENCIALES DEL PLAN

Determinar acciones preventivas, reduciendo el grado de vulnerabilidad y exposicin al riesgo.

Dimensionar el riesgo potencial.

Tomar decisiones rpidas ante anormalidades o fallas.

Generar cultura de seguridad en la organizacin.

Asegurar la estabilidad de la organizacin.

Desventajas

Puede generar actitudes negativas en la mente de los ejecutivos, enfoque pesimista.

Pueden generar temor e inseguridad en el momento en que son revelados.

Por ejemplo, un plan de contingencia de reduccin de personal cuando las ventas disminuyan drsticamente.

CMICuadro de Mando Integral

lo que no se puede medir, no se puede gestionar

Indicadores

Que es un indicador ?

Conceptos

Un Indicador: Es una medida que nos permite ir observando el parmetro de avance en el cumplimiento de objetivos y metas que proporciona

un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervencin o ayudar a evaluar los resultados de

un organismo .

Un cuantificador, entendido como procedimiento que permite cuantificar alguna dimensin conceptual y que, cuando se aplica, produce un numero. Suele

ser empleado para comparar desempeos entre perodos o entre entornos geogrficos o sociales.

Conceptos

Que indica o sirve para indicar.

Seal que sirve para aportar un dato o informacin sobre una cosa: sigui los indicadores que haba en la autova para encontrar una gasolinera. indicativo.

2 Parte de un instrumento de medida que informa del estado de funcionamiento de un mecanismo en un panel de control:el indicador de velocidad del coche se ha

estropeado.

3 Conjetura o seal que posibilita el conocimiento de algo que ha existido o va aocurrir: el nmero de desempleados de un pas es un claro indicador del estado de

su economa. ndice, indicio

Mostrar o significar algo con indicios y seales.

Indicadores

Herramientas para clarificar y definir, de forma ms precisa,

objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio o resultado (...) diseadas para contar con un estndar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo(...) productos y alcanzando objetivos.

Los indicadores

son estadsticas, serie estadstica o

cualquier forma de indicacin que nos facilita estudiar dnde estamos

y hacia dnde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos

y metas, as como evaluar programas especficos y determinar su impacto.

Origen

Dedo ndice.

Indicadores

Tipos de Indicadores

Financieros

No financieros

Generacin de Indices - Modelo

RUBRO DESARROLLO

INDICE Siglas y denominacin

PROPOSITO Objetivo de la Medicin

CALCULO Frmula a utilizar para obtener el Indice

CARACTERISTICAS

DEL INDICE

Qu informacin brinda la evolucin del ndice

FRECUENCIA Perodo de Revisin

ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios

PRESENTACION Perodos que cubre

Grficos auxiliares

OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones

RUBRO DESARROLLO

ndice

IPPI Plazo Promedio de Ingresos

Propsito Monitoreo de los plazos en que se producirn los futuros ingresos

Clculo

IPPI

n

n

iMontos

iPlazosiMontos

1

1

.

.*.

Siendo i = 30, 60 , ... dias de plazo

Caracterstica del Indice Una disminucin del ndice significa una mejora En las condiciones de la cobranza

Frecuencia Mensual Origen de los Datos Administracin y Finanzas

Presentacin

Mensual

Observaciones 1.- Al comparar este ndice con IPPPC (ndice plazo promedio de pago de compras ) se obtiene el Nro de dias en la calle o apalancamiento

De la estrategia a la Accin

Cuestiones Estratgicas Indicador Objetivos Planes de Accin

FINANCIERA -Beneficios netos Aumento X% Programa gestin

ROCE de activos - Venta anual Aumento Y% Programa comercial

CLIENTE

Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Fidelizacin

Cliente

Entrega - Encuesta Satisfaccin Aumento M%

en Tiempo

INTERNAProcesos Calidad Tiempo - Defectos Reduccin N% Gestin CalidadNegocio Procesos Ciclo

- Tiempos procesos Reduccin P%

APRENDIZAJE - % habilidades Ao 1: Q% ProgramasCrecimiento Habilidades estratgicas Ao 2: R% desarrollo

Personal disponibles Ao 3: S% habilidades

Sus Creadores

(KAPLAN Y NORTON, 1990)

Qu es un cuadro de mando?

Los cuadros de mando son herramientas de management que se utilizan para monitorear, medir y reportar procedimientos.

Los cuadros de mando que han demostrado ser efectivos cumplen con dos propsitos fundamentales:

GuGuan la toma de decisiones en el conjunto de la an la toma de decisiones en el conjunto de la organizaciorganizacin.n.

Sirven como base para evaluar el rendimiento de la Sirven como base para evaluar el rendimiento de la organizaciorganizacin y sus negocios.n y sus negocios.

Cuadro de Mando Integral

Segn Kaplan y Norton:

El Cuadro de Mando Integral retiene las tradicionales mediciones

financieras.

Sin embargo, las mediciones financieras nos reflejan generalmente el

pasado, lo que es adecuado para la era industrial, en que las

inversiones de largo plazo y la relacin con los clientes no eran crticas

para el xito.

Cuadro de Mando Integral

Segn Kaplan y Norton:

Estas mediciones son inadecuadas para guiar y evaluar el rumbo que

las empresas necesitan en la era de la informacin

para crear valor futuro mediante inversin en los clientes,

proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin.

Orgenes del CMI

Antiguamente las empresas estaban focalizadas en la produccin y en las ventas.

La economa estaba basada en la actividad industrial y luego en los servicios.

No se perciba la relevancia de Recursos Humanos y menos la importancia de medir su gestin.

Hoy nos hemos movido hacia una economa del conocimiento, cuyo ncleo son las personas y el talento.

CMI Implementacin

Entender la estrategia del negocio

Alinear la estrategia operativa con la estrategia del negocio

Determinar qu indicadores son relevantes

Asegurarse que es factible disponer de la informacin necesaria para construir los indicadores

Tener sentido de oportunidad!

CMI Implementacin

Medir y analizar peridicamente los indicadores

Revisar peridicamente si los indicadores son an de utilidad

Cada indicador debe tener dueo

Difundir el Balanced Scorecard lo ms posible

Dedicar recursos al Balanced Scorecard

Por Qu es Importante Medir

Las empresas operan en un entorno cada vez ms complejo y en una economa del conocimiento y que implica crecientes desafos. Para que las compaas se mantengan competitivas deben:

Maximizar ingresos;

Reducir costos;

Aumentar eficiencia y productividad.

Proceso de elaboracin del CMI

Indicadores

Objetivos

Tolerancias

Alarmas

Acciones

Compromisos

Tablero de comando Aspectos a considerar

Tecnologa de Informacin y Tablero de Comando

Fciles de comprender para presentarlos en reuniones de anlisis o discusin

Permite ser compartido y discutido con rapidez

Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de accin sugeridos

Dinmico

Proactivo

En tiempo real

Que habilite a tomar decisiones oportunas

Sintaxis para los niveles directivos

Especficos para los niveles operativos

Diseo Uniforme

Caractersticas Deseables

Generacin de ndices

RUBRO DESARROLLO

INDICE Siglas y denominacin

PROPOSITO Objetivo de la Medicin

CALCULO Frmula a utilizar para obtener el Indice

CARACTERISTICAS

DEL INDICE

Qu informacin brinda la evolucin del ndice

FRECUENCIA Perodo de Revisin

ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios

PRESENTACION Perodos que cubre

Grficos auxiliares

OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones

Orientada a los objetivos

Relevante

Confiable

Oportuna

Integrada

Clara e inequvoca

Rpida realimentacin

Atributos de la Informacin

A partir de Objetivos estratgicos

Rentabilidad

Liderazgo

Calidad de Servicio

Productividad

Recursos Humanos

Determinar :

Areas / subreas clave

Estructura Organizacional

Secuencia de Procesos

Tablero de Comando- Fase de Diseo

Indicadores clave o factores crticos de xito

Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratgicos enunciados

Apertura o clasificacin por sectores / causas / responsables

Forma de clculo

Orgen de la informacin (quin provee)

Datos a procesar (qu , cules )

Procedimiento a utilizar ( cmo )

Frecuencia de informacin (cundo)


Establecer la base de comparacin

Estndar de referencia

Base para el clculo de variaciones

Determinar puntos de alarma

Formas de aviso cuando la

tolerancia establecida

ha sido superadaMostrar tendencias

Indicar planes de accin


CMI Modelo general

El Balanced Scorecard propone visualizar la organizacin bajo cuatro perspectivas:

Perspectivade Clientes

Perspectivade Aprendizaje y

Crecimiento

PerspectivaFinanciera

Perspectiva deProcesos Internos

de Negocios

Visin yEstrategia

Financiera

AprendizajeCrecimiento

Clientes

ProcesosInternos

Si logramos aprender msde nuestros procesos

Nos permitir mejorarlos

Esto provocar un efectopositivo en nuestros clientes

Y mejores resultados paranuestra organizacin

Introduccin al Tablero de Comando Balanceado 4Relacin causa - efecto

Plan de Accin

Factores Crticosde Exito

Perspectivas

IndicadoresEstratgicos

Visin Futura Cul es nuestra visin del futuro?

Si nuestra visin tiene xito, enqu seremos diferentes?

Cules son los factores crticos dexito para alcanzar nuestras metas

estratgicas?

Cules son los indicadores crticosque indican nuestra direccin

estratgica?

Cul tendra que ser nuestro Plan deAccin para tener xito?

CMI Perspectiva Financiera

Kaplan y Norton mantienen el inters en los tradicionales datos financieros e incluso siguen siendo el objetivo final del modelo.

Algunos ejemplos de indicadores son:

Rentabilidad del capital propio

Flujo de caja

EBIDTA

CMI Perspectiva Financiera Mtricas

Crecimiento ingresos Ventas y participacin de mercado Nmero de nuevos productos Cantidad de nuevos clientes y mercados Cantidad de nuevos canales de distribucin

Gestin de costos Ingresos por trabajador Reduccin de costos por unidad

Utilizacin de activos Reduccin de inventario, aumento de rotacin Perodo de cobranza Retorno sobre el capital Productividad/Eficiencia

CMI Perspectiva de Clientes

El objetivo de este bloque es identificar valores relacionados con los clientes y que aumenten la capacidad competitiva de la empresa.

Algunos ejemplos de indicadores podran ser:

Participacin de mercado

Lealtad de marca

Satisfaccin de los clientes

CMI Perspectiva de ClientesMtricas

Participacin de mercado

Porcentaje del segmento de mercado que tiene la empresa

Retencin de clientes

Nmero de clientes perdidos Aumento de ventas a clientes actuales Frecuencia de compra

CMI Perspectiva de ClientesMtricas

Nuevos clientes

Nmero de nuevos clientes o ventas a nuevos clientes

Costo de lograr un nuevo cliente Tamao promedio de la compra

Satisfaccin del cliente Nmero de reclamos Nmero de cartas-respuesta a clientes Encuesta de clientes

CMI Perspectiva de Aprendizaje y Mejora

Esta perspectiva incluye el entrenamiento y actitudes culturales tanto en el plan individual como en el plano corporativo.

Kaplan y Norton enfatizan que aprender es ms que slo entrenamiento.

CMI Perspectiva de Aprendizaje y Mejora Mtricas

Capacidad de los trabajadores

Satisfaccin de los trabajadores Rotacin Productividad (venta por trabajador) Nmero de trabajadores con potencial de

promocin

Tecnologa de la informacin Disponibilidad y acceso a la informacin Tamao base de datos

Cuadro de Mando Integral Perspectiva de Procesos Internos de Negocios

En este caso se analiza la adecuacin de los

procesos internos de la empresa de cara a la

obtencin de la satisfaccin del cliente y

conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

Las medidas para esta perspectiva deben ser

diseadas cuidadosamente por quienes conocen

mejor dichos procesos. Los procesos se pueden

dividir en 2 subgrupos:

Procesos orientados a la misin de la empresa

Procesos de apoyo

CMI Perspectiva de Procesos Internos de Negocios Mtricas

Identificar o crear el mercado

Rentabilidad por segmento de mercado Porcentaje de ingresos por productos nuevos Porcentaje de ingresos por nuevos clientes

Diseo

Tiempo de colocar un producto en el mercado

Entrega

Porcentaje entregas a tiempo Quiebres de stock Porcentaje de defectos

Capacidades de los trabajadoresAprendizaje y crecimiento

Entrega a tiempo

Proceso del ciclo temporalProceso de calidad

Lealtad de la clientela

Rentabilidad del capital empleado

Proceso empresarialinterno

Cliente

Financiera

Fuente: Robert S. Kaplan y David Norton

DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION CREACION DE VALO

R

CREACION DE VALO

R

Ejemplo - Proveedores

Indicador Descripcin Resultado Alarma

Proveedores Cantidad de Proveedores

Certificados que aprobaron certificacin

Desarrollo Nro de nuevos proveedores

incorporados

% entregas en % entregas en tiempo vs

fecha entregas totales

Calidad % rechazos vs.

Entregas entregas totales

% Cumplimiento % Real vs

Presupuesto Presupuestado

Plazo medio Promedio ponderado lead

de Compras time proveedores

RANG

OS

DE

ALAR

MA

Ejemplo - Inventarios


Faltantes % Faltantes vs

Ventas Totales

Dias de Stocks Stocks

Ventas diarias

Precisin Items con diferencias vs

Registros Items inventariados

Diferencias % diferencias

Stocks stock promedio

Daos % $ daos a mercadera

$ movimientos

Errores nro de items transferidos

Reposicin con error vencimiento

RANG

OS

DE

ALAR

MA


Eficacia % entregas reales vs

Entregas entregas programadas

Demoras Minutos demora totales

Pedidos con demora

Daos % Pedidos daados vs

Pedidos cargados

Accidentes Nro de acidentes vs

nro de viajes

Siniestralidad Nro de siniestros

Mantenimiento % unidads activas vs.

unidades totales

RANG

OS

DE

ALAR

MA

Ejemplo - Distribucin

CADENA DE VALOR DE LOS CADENA DE VALOR DE LOS INDICADORESINDICADORES

SATI

SFAC

CION

DEL

CLI

ENTE

ORGANIZACION DE ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

PRODUCTIVIDPRODUCTIVIDADAD

CALIDADCALIDAD

LEALTADLEALTAD

SATISFACCIOSATISFACCION N

RESULTADORESULTADOS S

DE DE CREACIOCREACIO

N DEL N DEL

VALORVALOR

LEALTADLEALTAD

CRECIMIENTOCRECIMIENTO

DE LAS DE LAS

VENTASVENTAS

RENTABILIDAD RENTABILIDAD

Apoyo y participacin

Prioridad

Representacin y cobertura de la reas

Basar el tablero en la estrategia de la empresa

Indicadores definidos claramente

Equilibrio y relaciones causa- efecto entre indicadores

Fijacin de metas

Relaciones con los sistemas de control existentes

Asegurar la viabilidad de los indicadores y las mediciones

Formacin e informacin

RECOMENDACIONES PARA UNA RECOMENDACIONES PARA UNA

IMPLEMENTACION EXITOSAIMPLEMENTACION EXITOSA

Taller de Integracin

MAPAS ESTRATEGICOS

Que es un Mapa Estratgico?

El Mapa Estratgico es una herramienta del Balanced Scorecard que permite implementar y comunicar la estrategia.

Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

Representacin visual de los objetivos estratgicos y las relaciones causa efecto entre ellos.

Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia.

Comunicar la estrategia y motivar al personal.

Alineacin y enfoque de toda la organizacin hacia la estrategia.

Describe el proceso de creacin de valor mediante las relaciones de causa efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas

Propuesta de Valor para los accionistas

Propuesta de Valor para el cliente

Los procesos internos crean y brindan valor

Los activos intangibles( le gente , la tecnologa, la cultura brindan valor

El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genrica que sirve para describir una estrategia.

La relacin causa efecto describe la hiptesis de la estrategia.

CAUSA - EFECTO

Los mapas estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistematica.

La estrategia es un proceso continuo lgico que mueve a una organizacin de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que estn en la primera lnea y en los servicios centrales.

El proceso de creacin de cuadro de mando integral se basa en la premisa de la estrategia como hiptesis. Esta implica el traslado de una organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable pero incierta.

.

La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organizacin entiendan las hiptesis, alinear recursos con hipotesis, poner a prueba las hiptesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real.

Ejemplo de Plan estrategico

Los temas estratgicos mayormente se segmentan en varios puntos .

-Construir una franquicia

-Incrementar el valor del cliente

-Alcanzar la excelencia operativa

-Ser amables en el trato

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y

APRENDIZAJE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

A DCB

MANERA DE GESTIONARMANERA DE GESTIONARDireccin por InstruccionesPersonalismoIntereses ParticularesSorderaLey de la SelvaDesequilibrio Social.Egosmo y explotacinNo tiene en cuenta las personasNo sirve para entornos cambiantes.Modelo Taylorista ( autoritario)Estructura Piramidal

Direccin por ObjetivosMeta que orienta esfuerzosIdentifica los fines de la empresaSe elabora un plan de accionSe establecen responsabilidades,recursos y tiempos

Riesgo de convertirse en DPI ELEGANTEDepende de cmo se maneje al personal

Direccin por ValoresAsumir lo tico y MoralLograr CompetenciaFelicidad en el trabajoEntusiasmo . Ganas de trabajarEl hombre como agente economico y ser social.Coherencia entre el deciry el hacer.

Combinar metas de lucrocon las humanas

Puede complementarse conDPO

Como se conduce una empresa?

Mitos de la direccin

Saber conducir es saber delegar

Se piensa en planificadores reflexivos

la mayora no tiene tiempo para pensar y trabajan a un ritmo agotador obligados por la

urgencia, la diversidad .

Que es RSE ?

Buenas polticas de personal.

Remuneracin digna.

Equilibrio Familia - Empresa.

Eliminacin discriminaciones de genero.

Juego limpio con el consumidor

Productos saludables

Conductas Pro medio ambientales

Buen gobierno corporativo y transparencia.

Involucramiento en las grandes causas de inters colectivo.

Coherencia No tener un doble cdigo de tica

INDICADORES ?

INDICADORES ?

TIPOS DE DIRECCIONTIPOS DE DIRECCIONRELACION CON LOS

OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INDICADORES DE RSE DENTRO DEL CUADRO DE MANDO, INDICADORES DE

BIEN SOCIALPOLITICAS ANEXO DEL

CUADRO DE MANDOCASO PRACTICO CLASE

clases de taller 2015

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