1INDICADORES, MTRICAS E RESULTADOS DE RH, NA

PRTICA

Cleidimar Alvarenga

Como desdobrar o planejamento estratgico em aes

concretas de RH e em Indicadores

Indicadores e Mtricas para RH que contribuem para tomada

de deciso da organizao

Utilizando indicadores para acompanhamento dos resultados

de RH

Dificuldades para medir a contribuio de RH: a questo dos

intangveis

Como medir a capacidade da empresa para reter os talentos

Utilizando indicadores como base para o sistema de

recompensa

Agenda

2Por qu medir HR?

Evoluo das mtricas de RH

1990

Metrics

1995 2000 2010

Benchmarking Analytics Prediction (BI)

Objetivo: Fazer do RH um recurso-chavepara dar suporte s decises do negcio.

Recursos escassos Relevncia do Capital Humano Certificaes

Estratgia

o caminho entre

a situao atual e a situao desejada

3Propsito

A Viso

A Misso

Os Valores

Definem o nosso

Aqui vocs podem ver claramente representada a

nossa estratgia

4Porque que as organizaes falham

na execuo da estratgia?

Menos de 10% das estratgias formuladas so eficazmente executadas Fortune Magazine

Como medir?

O que medir?

Quais indicadores de desempenho so maisimportantes para o sucesso organizacional?

Quais indicadores de desempenho vo levarem direo a realizao do futuro

desejado?

Quais outras informaes so necessriaspara assegurar a implementao bem-

sucedida da Estratgia?

5Fornea um nvel de servio

que possa ser considerado

de valor inestimvel,

enquanto reduz o custo e

aumenta o retorno sobre o

investimento.

O que os CEOs querem do RH?

O que prope o Balanced Scorecard ?

Simplificar a estratgia Comunicar a estratgia a toda a organizao Alinhar a organizao com a estratgia Medir o desempenho da organizao

6Como atramos recursos

e autorizao para a

nossa Misso?

Como temos impacto

social com os nossos

cidados?

Para haver impacto social e atrair recursos e

suporte que processos devemos utilizar?

Como devo alinhar os meus ativos

intangveis de forma a melhorar o meu

processo?

Como devemos gerir e distribuir recursos

para maximizar o impacto social?

Aprendizagem

Financeira

Processo

Sociedade

Balanced Scorecard para o setor pblico

Fonte: Robert S. Kaplan; Conference: Leaders in London Sharing corporate vision (2004)

Mapa Estratgico

Fonte: GEI - BSC - Professor Horcio Soares

7Turnover

Link RH com o Mapa Estratgico

Fin

an

a

s

Clie

nte

s

Reduo dos custos de RH

Programas Efetivos de RH RH de Classe Mundial

Aumentarhabilidades da

equipe no atendimento ao

cliente

Carreirae

Sucesso

HRProcess

Improvement

Criar modelo de melhores \prticas

em RH

Melhorar o conhecimento e as

habilidades do HR das reas estratgicas

Produtividade

Reteno

Melhorar o valor e o retorno dos

investimentosem RH

Desenvolvimentode talentos

Planejamento dafora de trabalho

Aumentarcomprometimentodos empregados

Aumentar o recrutamento e contratao de

pessoasadequadas

Melhorar o programade reconhecimento e

recompensa

Melhorar a diversidade da

equipe

Aumentar satisfaodo Cliente

Aumentar retenode clientes

Misso RH: Como Parceiro Estratgico de Negcios, RH contribui para o sucesso da

Companhia, fornecendo as prticas inovadoras de RH para atrair, reter e engajar talentos

de alta performance. Viso RH: Fornecer servios de alta qualidade para tornar a

empresa em uma boa opo para trabalhar e aprender.

Desenvolvimento de Talentos de Classe Mundial

Aumentar satisfaodos empregados

com os servios de RHP

roc

ess

os

inte

rno

s

Ap

ren

diz

ag

em

e C

resc

ime

nto

% Satisfao

Cliente

Receita por

empregadoCusto /

Contratao

Performance aps 90 dias

Cada KPI deve estar

alinhado com um

especfico objetivo

estratgico

KPI deve ser usado para o

gerenciamento do negcio,

no apenas para o

monitoramento

O alinhamento deve

responder por qu este indicador necessrio?

No faz sentido copiar KPIs

de outras empresas, afinal a

estratgia outra.

O Plano de Ao deve estar

alinhado com o Objetivo

estratgico e com o KPI

PLANO DE AO

O KPI precisa ser

devidamente traduzido para

a equipe. A equipe deve

comprar o uso do KPI .

EQUIPE

KPI

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Por qu muitos Indicadores no funcionam?

8Desdobrando Estratgia e Indicadores

Facilitadores

Processos

Produtos

Tecnologia

Finanas

Outros

Receitas

Rentabilidade

Market Share

Reduo de Custos

Outros

Resultados do negcioViabilizadores

Viso e misso

9Indicadores, Liderana e Tomada

de Deciso

KPIs (Key Performance Indicators) so as chaves para analisar a

eficincia, eficcia e efetividadedos processos. KPIs afetam o

comportamento organizacional.

10

ESpecficoMensurvel

AtingvelRelevante

Temporal

Seja preciso sobre o que voc espera como resultado

Use mtricas precisas. No possvel gerenciar o que no se pode medir

Deve ser possvel de realizar, ainda que represente um desafio

Deve ser importante, alinhado com os valores, misso e viso; motivador

Deve ter um prazo definido para ser atingido

e.

Specific/Measurable/Attainable/Relevant/Timely

Construo de Indicador SMART

Eficcia

Tipos de Indicadores

Fazer certo a coisa. Foco no processo. Ligada aos recursos aplicados. Reduzir os custos.

Eficincia

Fazer a coisa certa Foco no resultado Obter resultados Aumentar o lucro

Fazer certo as coisas certas. Para a organizao ser EFETIVA, precisa ser,

tambm, EFICIENTE e EFICAZ. Apresentar resultados globais positivos ao

longo do tempo e permanentemente

Efetividade

Exemplo: Construir a ponte com os melhores recursos: eficiente. Terminar deconstruir a ponte: eficaz. Se a ponte levou o nada a lugar nenhum, no foi efetiva!

11

Construo de Indicadores

Passo 1: Defina a Estratgia do Negcio

Passo 2: Determine Como Executar a Estratgia

Passo 3: Link RH com o Mapa Estratgico

Passo 4: Crie Indicadores e Mtricas

Passo 5: Link com a Estratgia do Negcio

Passo 6: Estabelea Metas (SMART)

Passo 7: Comunique a todos, acompanhe e aja

Alinhamento Estratgico

12

Nomeie o Indicador;

Defina seu Objetivo;

Estabelea sua Periodicidade de clculo;

Indique o Responsvel pelos dados;

Defina a frmula de clculo;

Indique seu Intervalo de validade;

Liste as variveis que permitem o clculo;

Aponte onde e como as variveis sero

capturadas.

Construo de Indicador

Indicadores: Ciladas a evitar

Coletar muitos dados e estabelecer muitosindicadores: Isto pode tirar o foco dos indicadores

realmente relevantes. Alm disto, o indicador

deve estar relacionado com a estratgia

Basear-se em dados duvidosos: Tenha certeza deque a fonte dos dados confivel

Focar apenas em indicadores de curto prazo: Useo Balanced Scorecard para ter uma viso

holstica e de longo prazo.

13

_ Eu no tinha os nmeros exatos, ento eu acabei de inventar este.

_ Estudos tm mostrado que os nmeros exatos no so mais teis

do que os que voc inventa.

_ Quantos estudos mostraram isto?

_ Oitenta e sete.

O Big Data, que agora encontra o RH, traz esse paradoxo da era da informao: os dados esto a, mas como us-los?

Fonte: Revista Exame 01.02.2014, ed. 189

O futuro do RH est no Big Data

14

Tangibilidade e Intangibilidade

Preo Total

das Aes

Negociadas

Avaliaode AtivosLquidosTangveis

Valor de Ativos

Intangvies

=+

ValorContbil

Valor definido pelomercado

Adaptado de Patrick Sullivan ( professor da Universidade de Stanford, EUA).

Como Medir Intangveis

15

Tangibilizar (ex. Tecnologia de Competncias)

Clarificar e concretizar expectativas

Medir antes e depois

Projetos: Alinhar com o cliente

Usar grupos de controle

Estratgia: Balanced Scorecard (BSC)

Clarificar e concretizar expectativas e objetivos

Medir antes e depois

Tecnologia de Gesto de Projetos

Indicadores de Performance (benchmarks

internos)

Medir antes e depois

Como Medir Intangveis

Medir resultados intangveis

Estabelecer relao causal

Monitorar projetos e processos

Exemplo Painel de Indicadores (Gerdau)

INDICADOR UN PERIODIC. DATA META PERSPECTIVA AES

ISU - INDICE DE

SATISFAO DO

USURIO

% MENSALTODO

DIA 0870% Cliente

Mudana no foco operacional

para concentrao no

atendimento ao usurio.

Realizao de medio

atravs de pesquisas de

opinio (e-mail, telefone,

cartas, jornal, etc.)

IVA - NDICE DE

VIRTUALIZAO DO

ATENDIMENTO

UN MENSALTODO

DIA 08

Atingir a meta de 2,5 acessos a servios de

forma virtual (internet + quiosques),

considerando o total de atendimentos

presenciais no Detran.

Cliente /

Processo

Criao de um setor de

atendimento pela internet.

Emisso de guias de

licenciamento pela internet

IDA - NDICE DE

DESCENTRALIZAO

DO ATENDIMENTO

UN MENSALTODO

DIA 08

Descentralizar e incrementar o nmero de

servios realizados nos postos avanados do

Detran, de modo a produzir uma relao de

4 (quatro) servios para cada um servio

prestado na sede do Detran.

Cliente /

Processo

Criao e divulgao de novos

postos avanados do Detran.

ITR - NDICE DE

TRATAMENTO DE

RECLAMAES

UN MENSALTODO

DIA 0870%

Cliente /

Processo

Implantao de rotinas

especficas para realizao das

demandas.

Aumentar a velocidade de

resposta.

IEF - NDICE DE

EQUILBRIO

FINANCEIRO

UNMENSAL TODO

DIA 24

Garantir no mnimo 2% (1,02 un) na relao

entre a receita oramentria em funo do

total da despesa oramentria. (Supervit

Financeiro)

Financeiro

IEP - NDICE DE

EFICCIA DE

PLANEJAMENTO

%MENSAL

TODO 80% Processo

ICA - NDICE DE

CAPACITAO DE

ATENDIMENTO

% MENSALTODO

DIA 30

100% dos funcionrios treinados em um

perodo de 1(Ano)

Crescimento e

Aprendizado

16

80%

15

10

15

15

Key Result reas Key Performance IndicatorsPeso do

KPIMeta Atual Resultado

Resultado

Final

Recrutamento

Tempo mdio de recrutamento

Performance dos novos empregados

nos primeiros 6 meses

T&D

Horas de treinamento por

empregado/ano

Diferena da produtividade antes e

depois do treinamento (%)

Gerenciamento

de carreira e

performance

% dos empregados que cumpriram

integralmente seu plano individual de

desenvolvimento

% de empregados que participaram do

programa de coaching de carreira

Reteno de

empregado e

produtividade

% de empregados que pediram

demisso em um determinado perodo

Lucro por empregado

100

15

10

10

10

60d

90%

50%

50h

90%

2%

R$2 mi

70d

82%

74%

67%

37h

80%

2,3%

R$1,9 mi

80%

86

103

93

134

89

82

87

85

13

15

09

13

9

12

13

10

95

Resultado Final usado

para determinar bnus,

incremento salarial,

promoo etc.

Tabela de KPI para Gesto de RH

Utilizando indicadores como base para o sistema de recompensa

% de empregados cujo pagamento do mrito atrelado performance

Percentil-alvo para remunerao total (taxa do mercado = 50%)

Percentual de empregados elegveis para pagamento de incentivos

Diferena percentual entre os salrios dos empregados de alta e baixa

performance

A remunerao estratgica um modelo de compensao atrelado

ao desempenho do negcio, onde o trabalhadores recebem uma

remunerao extra por sua contribuio para o sucesso do negcio.

Esta remunerao pode ser por habilidades ou competncias e/ou

desempenho, as mais subjetivas. As formas mais comuns de

remunerao so: programas de sugestes, distribuio de lucros,

distribuio de resultados e premiaes por projetos relevantes.

17

Sua empresa capaz de reter Talentos?

Quais os principais indicadores da sade geral da organizao?

Que unidades, departamentos ou indivduos pedem ateno?

Que aes tm maior impacto no negcio?

Como saber quando contratar e demitir?

Porqu algum decide permanecer na empresa ou deixa-la?

Como ajustar a fora de trabalho necessria mudana no mercado?

Empresas de ponta esto, cada vez mais, adotando mtodossofisticados de anlise de dados do pessoal para aumentar sua

vantagem competitiva. Google, Best Buy, Sysco e outras comeam a

entender exatamente como garantir a mxima produtividade,

participao e reteno dos melhores talentos. Se quiser um melhor

desempenho de seus principais funcionrios que podem muito bemser seu maior ativo e sua maior despesa , melhor seria se fiar naanlise, no no instinto.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/materia/analisar-talentos-para-competir

Futuro / Estratgico

Cotidiano / Operacional

ParceiroEstratgico

Agente de Mudana

EspecialistaAdministrativo

Defensor dos Funcionrios

Pe

sso

as

Pro

ce

sso

s

Os 4 Papis de RH - Ulrich

Arquitetura OrganizacinalAvaliao de Performance Treinamento e Desenvolvimento

Planejamento Estratgico de RH RH como Parceiro do Negcio Cultura e Imagem

Salrios e Benefcios Sistemas de informaes de RH Compliance

Relaes trabalhistas Relaes sindicais Sade e segurana

Apenas 10% das contribuies do atual RH atual adicionam valor. Os outros 90% so transaes absurdas. Jac Fitz-Enz : Director of Saratoga Institute

18

Os indicadores no so um fim em simesmos. Antes, preciso definir o que eporque voc quer medir algo e como istoajudar no atingimento da sua estratgia.

INDICADORES E MTRICAS

EXEMPLOS

(LINK)

PESQUISAS SOBRE

INDICADORES E MTRICAS

DE CAPITAL HUMANO

(LINK)

19

OBRIGADA!

Cleidimar Alvarenga