Стратегия развития дистрибуционной сети Инмарко в европейской части

России

Changellenge >> Cup Moscow 2011

Цель Задачи

Дерево решений

Наш продукт

1/7

Выстроить дистрибуционную сеть в ЦФО, СЗФО, ЮФО, чтобы помочь Инмарко решить задачу по удвоению продаж мороженого в России к 2015 году

Пересмотреть логистическую цепочку в ЕТ России Пересмотреть дистрибуционную цепочку в ЕТ России Минимизировать издержки Рассмотреть вопрос о поглощении группы Талосто

достоинства недостатки полный контроль над рынком сбыта конкуренция с собственными

дистрибуторами

продвижение новых торговых марок увеличение транспортных расходов

получать оперативную информацию о состоянии рынка

отвлечение части финансовых, управленческих ресурсов

контроль над ценами отказ от распределения риска

сглаживание сезонных спадов продаж

развитая готовая дилерская сеть потеря части прибыли

отсутствие необходимости в собственном большом отделе продаж

зависимость от условий дистрибутора

возможность сфокусироваться на производстве

постояннные инвестиционные вложения для развития сети дистрибутора

упрощенный процесс переговоров сложность контроля при наличии цепочек с большим числом звеньев

сокращение расходов на траспортировку и погрузку

сложность выбора надежного перевозчика

отсутствие необходимости в собственном логистическом отделе

риски , связанные с недоставкой груза в срок

возможность сфокусироваться на производстве и маркетинговой деятельности

невозможность контроля соблюдения режимов хранения во время перевозки

контроль над рынком сбыта

С ЦФО наиболее перспективен для перехода к собственной дистрибуционной сети Почему? самый большой рынок сбыта (и источник прибыли) Инмарко, включает в себя большое кол-во густонаселенных центров, расположенных на небольшом расстоянии друг относительно друга. Для чего? В итоге мы получим контроль над самым большим рынком сбыта продукции и ценами, площадку для продвижения новых марок, наибольшую по сравнению с другими округами экономию средств от отсутствия платы дистрибьютору 30%

Собственные каналы (логистические, дистрибуционные) Услуги дистрибутора Услуги логистических компаний в качестве посредников в перевозке

В СЗФО и ЮФО следует оставить сеть дистрибьюторов, так как в связи с удаленностью и неразвитостью инфраструктуры (прил.2) развитие собственной сети повлечет большие издержки. При этом необходимо выбрать наиболее эффективных дистрибьюторов по ключевым параметрам (слайд 5)

В ЦФО необходимо развивать собственную дистрибуционную сеть

2/7

Оценка моделей дистрибуционной сети Выбор модели для ЦФО М

ы п

ред

лаг

аем

выбор модели дистрибуционной сети

Издержки

оборудование

покупка

Импортные лари

Отечествен-ные лари

аренда

персонал

автотранспорт

склады строительство

аренда

операционные

Задача: минимизировать издержки мы предлагаем: 700-1000$ + 50-200$ доставка + 100-150$ таможенная пошлина, срок службы 5 лет

500-800$, но срок службы 3 года + только 7 000 шт/год

5 000-10 000 руб./месяц

аренда палетоместа/сутки: 19 руб. регион; 25-30 руб. Москва

выбираем Hyundai HD25 113 500$,

Schmitz Cargobull 97 500 $ (наиболее рентабельны)

строительство собственных складских помещений в регионах

зарплата водителя 40-50 тыс.руб/мес + расходы на топливо

снизить число отказов доставки груза через закрепление в контракте штрафных санкций

закупка 2-х видов автомобилей в кол-ве, необходимом для зимнего уровня продаж, летом - аренда

закупать 7000 отечественных ларей, остальное – импортные, обеспечение летнего пика за счет своих ларей, аренда не выгодна

на персонале не экономить

Задача: создать собственный отдел продаж Задача: создать собственную розничную сеть

доступность покупателю дополнительная реклама минимизация доли out of stock нет необходимости контроля наличия товара обслуживание спонтанных покупок

киоски

150-200тыс руб/единицу кол-во не менее 400 шт. (уровень Русского холода)

Перепрофилирование специалистов, задействованных в контроле дистрибьюторов

3/7 >>Создание собственной сети будет эффективным при минимизации издержек

создание собственной сети дистрибуции в ЦФО

= контроль цепочки от производителя до покупателя

СКФО+ ЮФО

Ключевые критерии выбора дистрибьюторов: Территориальное покрытие Соотношение уровня сервиса (CCFOT) к уровню бонуса за

продажи Вместимость складов (своих и арендованных) с учетом анализа

продаж в 2011 г. по регионам Предпочтение отдаем тем дистрибьюторам, которые владеют

собственным автопарком

*См. приложение Выбор канала дистрибуции.xls

Выбор дистрибьюторов

Продолжение сотрудничества

Арктика самый высокий CCFOT в регионе при вознаграждении 25% с продаж

Дискаун- тер “Sever Holod”

помимо действующих контрактов мотивировать компанию открыть новые склады в других регионах под гарантию работы с компанией

Продолжение сотрудничества с LED

Ограничение сотрудничества с ALFA, BETA – как с бесперспективными дистрибутерами

Работа с новыми дистрибьюторами

№1 альтернативный вариант работы на рынке Санкт-Петербурга

№3 Региональная представленность в г. Псков и близлежащих регионах + высокое соотношение CCFOT/%с продаж

№ 7 в качестве замены компании ALFA, BETA

Продолжение сотрудничества

АНТАРЕС лидер в регионе по показателю CCFOT при 25% премии)

Прекращение сотрудничества

ZERO слишком низкий уровень целевого показателя CCFOT)

Работа с новыми дистрибьюторами

№18 взамен ZERO

Увеличение региональной представ-ленности компании, а также хеджирование рисков переполненности складов и дефицита автопарка в летние периоды высокого спроса на мороженое путем заключения договоров с дистрибутерами 18, 22, 23, работы с остальными прежними дистрибуторами

СЗФО

ЦФО

Стратегия развития дистрибуционных каналов по регионам РФ*

На время перехода к своей сети

Продолжение сотрудничества с ЦЛК как с самым надежным дистрибутером в регионе

Продолжение сотрудничества с действующими дистрибутерами

Увеличение региональной представленности путем заключения договоров с дистрибутерами 8,13,14,15

4/7 >>Для каждого региона определяются ключевые дистрибьюторы

использование услуг дистрибьюторов СЗФО, ЮФО

1. Слаженную и хорошо функционирующую

дистрибутивную сеть 2. Выход на рынки СНГ, Израиля, Финляндии и

Швеции 3. Расширение производственных мощностей 4. Обеспечение бесперебойных поставок

молочных продуктов гарантированного качества

5. Увеличение своей доли на рынке до 28%. 6. Диверсифицирует риски

28%

15% 14%

7%

36%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Выручка за 2010г - 4,3 млрд. руб. 5% российского рынка продуктов глубокой заморозки

3 завода, передвижной холодильный парк, конструкторское бюро и животноводческий комплекс

Собственная региональная дистрибутивная сеть

Производство мороженого, замороженных полуфабрикатов и замороженного теста

Продажи на территории России, Казахстана, Белоруссии, Киргизии, Украины, Израиля,

Финляндии и Швеции

Талосто сегодня, это

Доля ведущих производителей на рынке мороженного после поглощения.

Мороженое

53%

ЗПФ 39%

Тесто 8%

Производство мороженного является приоритетным направлением развития компании

«Талосто».

Структура производства компании хорошо согласуется с бизнесом и стратегией развития «Инмарко».

Продукция компания диверсифицирована, что дает возможность «Инмарко» выйти на новый рынок.

Диверсификация производства, снижает риск влияния сезонности на уровень продаж.

У компании есть собственная отлаженная дистрибутивная сеть

«Талосто» обладает большими производственными мощностями

Акционеры компании планируют её продажу в ближайшее время.

У «Талосто» хорошо узнаваемый бренд и высокая доля рынка.

За счет покупки контроля над «Толостой», «Инмарко» увеличит свою долю на рынке с 22% до 28%. Укрепив статус абсолютного лидера среди производителей мороженного

+ поглощения Структура производства компании

Что получит Unilever-Инмарков результате поглощения Талосто? Получаем:

5/7 >>Инмарко выгодно покупать группу «Талосто»

Развитие дистрибуционной сети через поглощение группы «Толосто»

Основные черты

-Входная логистика каждого подразделения

-Склады готовой продукции

-Наличие необходимых холодильных мощностей

-Система дистрибуции диверсифицирована с точки зрения регионов продаж и каналов распределения

Управляющая компания ЗАО «Талосто»

Поставщики сырья

ЗПФ Тесто Мороженное

ООО «Торговый Дом «Талосто»

Северо-Западный филиал ТД

Центральный филиал ТД

Южный филиал ТД

Урало-сибирский дальневосточный

филиал

Клиенты

Движение готовой продукции

Движение денежных средств

Движение товарных ресурсов

>>Дистрибуционная сеть «Талосто» предлагает лучшие возможности для развития согласно стратегии «Go West» при низких рисках

Операционные

Кредитные

Валютные

Рыночные

Сезонные

Постоянный контроль качества производства.

Диверсификация кредитного портфеля, активный финансовый лизинг и кредитования у различных банков. Сокращение используемого в производстве импортного сырья (60% в денежном исчислении) за счет отечественного. Часть производимой продукции приходится на товары, продажи которых менее подвержены сезонным колебаниям .

Бизнес-портфель компании включающий производство мороженого, ЗПФ и теста, диверсифицирует риск влияния сезонности на финансовые результаты.

Управление рисками

Анализ рисков группы «Талосто»

Дистрибутивная сеть «Талосто»

6/7

Закупать отечественное оборудование для обслуживания летних продаж, не использовать аренду* Закупить 2 вида автомобилей в кол-ве, необходимом для зимнего уровня продаж, летом – аренда* Строительство собственных складских помещений в пригородах Снижение операционных издержек

Изменение дистрибуционной сети в связи с увеличением продаж Инмарко С

озд

ани

е

соб

стве

нн

ой

се

ти

Создание собственной сети розничных продаж

Создание отдела продаж

Программа по минимизации издержек

Реализация комплекса мер позволит в краткосрочной перспективе повысить продажи в 2 раза. Долгосрочная стратегия даст компании возможность выйти на новый уровень развития.

Приоритет – расширение сети киосков до 400 единиц

По

гло

ще

ни

е

груп

пы

Та

ло

сто

Раз

вити

е д

руг

их

ди

стр

. мо

дел

ей

Перепрофилирование специалистов по контролю дистрибьюторов

Анализ преимуществ поглощения

Анализ дистрибьюторской сети группы Талосто

Анализ рисков группы Талосто Низкие риски благодаря диверсификации производства, кредитного портфеля и использования отечественного сырья

дистрибьюторская сеть группы предлагает лучшие возможности для развития согласно стратегии «Go West»

Готовая дистрибьюторская сеть Выход на новые рынки, Расширение производственных мощностей, Диверсификация рисков, Увеличение доли Инмарко на рынке до 28%

Организация работы на время перехода к

собственной сети в ЦФО

Работа с новыми дистрибуторами

Продолжение работы с дистрибуторами Выбор дистрибуторов по ключевым параметрам: Территориальное покрытие, Соотношение уровня сервиса (CCFOT) к уровню бонуса за продажи, Вместимость складов (своих и арендованных) с учетом анализа продаж в 2011 г. по регионам, Предпочтение дистрибуторам, владеющим собственным автопарком

7/7 * прил.1

800$ * 3 (1000$+200$+150$)*0,6*3 (10000 руб.*3*3)/31,43 курс $ таможенный

сбор доставка кол-во

месяцев себестоимость себестоимость себестоимость поправка

на срок службы

Во время летнего спроса нам не хватает холодильного оборудования, что выгоднее сделать?

= 2 400 $ = 2 430 $ = 2 864 $

купить три отечественных ларя купить три иностранных ларя

арендовать на лето три дополнительных ларя

покупаем отечественные лари для летних продаж, зимой сдаем их в аренду

марка

цена, $ по курсу США

грузоподъемность, кг

длина кузова, см (внутри)

ширина кузова, см (внутри)

высота

кузова,

см

(внутри)

полезный объём, м3

объем/цена

грузоподъемность/цена

по соотношению полезный объем/цена

по соотношению грузоподъемность/цена

суммарный эффект

итоговое место

FRASCOLD C415 8SP на базе шасси HINO 300 91611,8 2272,8793 415 220 175 15,98 1,74 2,48 5 5 10 3 Hyundai HD25 113 500 16200 1168 250 390 113,88 10,03 14,27 1 2 3 1 Hyundai HD78 42 000 4600 527,5 203 233,5 25,00 5,95 10,95 4 3 7 2 Hyundai HD170 95 000 9300 793 249 292 57,66 6,07 9,79 3 4 7 2 Schmitz Cargobull S.KO 24/L-13.4FP60COOL

97607,34 26923 1341 246 260 85,77 8,79 27,58 2 1 3 1

Приобретаем наиболее рентабельны модели Hyundai HD25 и Schmitz Cargobull

Обоснование выбора автотранспорта

Во время летнего спроса нам не хватает холодильного оборудования, что выгоднее сделать?

№1

С

С С

Распределение складских мощностей по округам*

№2 Результат анализа команды Лаймон Фрэш*

Категория

мороженного

Бренд Ценовой сегмент

Трубочки Ля Фам* Средний

Оазис Массовый

Батончики Орешок Средний

Слиточки Средний

Эскимо Египетская серия Массовый

Слиток Средний

Слитки Золотой слиток* Средний

Мини-бикини* Выше среднего

Крутышка* Средний

Грильянте Средний

Прочие Ведра «Все О.К.» Выше среднего

Живое мороженное Массовый

Ведерко прозрачное Средний

Айседора Средний

Структура брендов мороженного «Талосто».

•- Ля Фам, Золотой слиток, Мини-бикини, Крутышка являются ключевыми брендам компании.

«Талосто» - завод по производству замороженных полуфабрикатов и теста Подольский хладокомбинат «Провиз» Молочная ферма «Лисички» «Талосто-Волхов» Озерский молочный комбинат «Талосто-Шахты»

* - управленческая компания консолидировала 100% контроля над юридическими лицами группы.

Абросимов А.Д.; 50%

Дементьев Ю.В.; 25%

Власьев А.Н.; 25%

Дополнительная информация о компании «Талосто»

Акционеры компании

Структура компании*.

№3

Спасибо за внимание

Образование: 1 курс Магистратуры НИУ ВШЭ, Факультет Мировой экономики и мировой политики “Внешнеторговая деятельность компаний” 2007-2011 МГУ Географический факультет “Природопользование” Опыт работы: 2009 ТНК-BP отдел охраны окружающей среды 2010-2011 ВНИИ Геосистем проектная лаборатория Достижения: Диплом бакалавра с отличием Контактная информация: тел. (926)1235950 be_casual@mail.ru

Образование: 1 курс Магистратуры НИУ ВШЭ, Факультет Экономики "Финансовые рынки и финансовые институты. 2007-2011 МГУ Экономический факультет. Достижения: диплом 1ой степени за участие в научной конференции "Ломоносовские чтения" 2010год, секция - Экономика. Диплом 1ой степени за участие в конференции «European Experience in the Creation of Free Economic Zones» 2010 год. Контактная информация: Тел. (968) 647 5741 raihan09@yandex.ru

Болгова Ольга Казыханов Айнур

Макаров Роман Иванцова Евгения

Образование: 1 курс Магистратуры НИУ ВШЭ, Факультет Экономики “Макроэкономика и макроэкономическая политика” 2007-2011 НГУ Факультет Экономики “Экономическая кибернетика” Социальная активность: Разработка и внедрение образовательных проектов в рамках endowment-фонда НГУ Контактная информация: Тел. (968)6727903 Roman.makaroff@gmail.com

Образование: 4 курс инженерно-экономического факультета РЭУ им. Г. В .Плеханова специализация «Производственно-предпринимательская деятельность» Опыт работы: 2011 рекрутинговая компания «Cornerstone» - стажер-рекрутер отдела «Legal» Достижения: 3 место во внутривузовской олимпиаде по менеджменту организации Контактная информация: (926)525-65-32, Rodina_91@mail.ru

Наша команда

Любимое мороженое

Любимое мороженое

Любимое мороженое Любимое

мороженое