coaching review. wartości w coachingu - wartości z ... · coaching review jest czasopismem...

Co

ac

hin

g R

ev

iew

1/2

014

CoachingReview

ISSN

: 208

1-70

29

Rocznik Centrum Coachingu ▪ Akademia Leona Koźmińskiego 1/2014

POLECAMY:

Więcej informacji na www.poltext.pl

Wartości w coachingu – wartości z coachingu

Coaching Reviewjest czasopismem publikowanym na zlecenie Akademii Leona Koźmińskiego

Redaktor Naukowydr Lidia D. Czarkowska

Rada ProgramowaPaul Barber Richard BolstadDavid ClutterbuckLise LewisKrzysztof ObłójStephen PalmerCzesław SzmidtWłodzimierz WłodarskiStephen Gilligan

Kolegium RedakcyjneKatarzyna Ramirez-CyzioUrszula SadomskaMałgorzata Sidor-RządkowskaPaweł SmółkaRafał StefańskiAnna Syrek-KosowskaOtto van VeenMariusz CyzioMagda KołodkiewiczMagdalena MazurPatrycja SznajderBożena Wujec

Recenzenci – 2014 rokWiesław AntoszLidia D. CzarkowskaArtur NegriKatarzyna Ramirez-CyzioUrszula SadomskaPaweł SmółkaAleksandra SzewczykPatrycja SznajderWłodzimierz WłodarskiBożena WujecJoanna Żukowska

Sekretarz RedakcjiAnna Goryńska

Kontakt„Coaching Review”Akademia Leona Koźmińskiegoul. Jagiellońska 57/5903-301 Warszawatel. 22 519 21 60e-mail: [email protected]

WydawcaPoltext sp. z o.o., 02-230 Warszawa, ul. Jutrzenki 118

COACHING REVIEW 1/2014, ISSN: 2081-7029

Spis treści

Lidia D. CzarkowskaSukces a spełnienie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 2

NURTY TEORETYCZNEArtur Negri

Co jest dobrem? Autonomiczny i paternalistyczny styl zarządzania � � � � � � � � � � � � � � � 6

Dagmara Miąsek, Beata BliźniukSamoprzywództwo i Spiral Dynamics – implikacje dla coachingowego stylu zarządzania � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 15

Marcin Muszyński, Monika WronaTeoria uczenia się egzystencjalnego i transformatywnego�Możliwości wykorzystania wiedzy andragogicznej w praktyce coachingowej � � � � � � � � � � � � � � � 30

Anna Syrek-KosowskaCoachingowe narzędzia: Model SFERA � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60

Joanna ŻukowskaModified Scientific Approach to Coaching � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 71

CZĘŚĆ APLIKACYJNABartosz Berendt, Remigiusz Kinas, Jagoda Smoleńska

Szybciej, wyżej, mocniej – o coachingu sportowym na granicy możliwości � � � � � � 80

Katarzyna HylińskaCoaching neurojęzykowy – alternatywa dla szkoleń językowych dla firm � � � � � � � � 94

Aleksandra SzewczykWykorzystanie coachingu w rozwoju kompetencji menedżerskich w organizacji � � � � 117

GŁOS PRAKTYKÓWWiesław Antosz

Konstruowanie podmiotowości klienta w coachingu � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 137

Katarzyna RybczyńskaZastosowanie czarnego scenariusza na różnych etapach procesu coachingowego � � � � 151

No. 1/2014

COACHING REVIEW 1/2014, s. 2–5, ISSN: 2081-7029

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.10

Sukces a spełnienie

Success is a journey, not a destinationManfred F�R� Kets de Vries (2009)1

Często osoby, które chcą skorzystać z coachingu, zapytane, czego oczekują po tym procesie, odpowiadają, że dzięki niemu chciałyby odnosić w życiu więcej sukcesów� Czy to wyobrażenie potencjalnych klientów może zostać zrealizowane? Aby móc pokusić się o odpowiedź na to pytanie, trzeba najpierw dookreślić ramy znaczeniowe: co dla danej osoby oznacza pojęcie „sukces”, jakimi kryteriami posługuje się ona do mierzenia stopnia/ilości sukcesu/ów, a także jakich metod weryfikacji, jakich wskaźników używa do stwierdzenia, że udało się sukces/y osiągnąć�

Łacińskie succedere oznacza: następować po, być wskazanym wcześniej, a także odziedziczyć, i odnosi się do ukończenia czegoś uprzednio zaplanowanego, uzyskania zmierzonych rezultatów� Wynika z tego, że aby móc odnosić sukcesy, najpierw należy mieć plan dotyczący tego, co chcemy osiągnąć� Można pokusić się o stwierdzenie, że zarówno osiąganie sukcesów, jak i ponoszenie porażek jest możliwe tylko wówczas, kiedy można porównać to, do czego w zamierzeniu dążymy, z tym, co uzyskujemy� Stworzenie planu warunkuje możliwość odniesienia zarówno sukcesu, jak i porażki, więc dobrze będzie zaznaczyć w tym miejscu, że ani sukces, ani porażka nie są ostateczne – to zaledwie informacja zwrotna podczas podróży, jaką jest życie, dotycząca tego, czy uzyskujemy obecnie rezultaty, na jakich nam zależy� Pisał o tym Orson Welles: If you want a happy ending, that depends, of course, on where you stop your story�

Wywiady pogłębione przeprowadzone przez Manfreda Kets de Vriesa (2009) ze 160 menedżerami wyższego szczebla pozwoliły wyłonić 8 głównych kategorii, w których najczęściej definiują oni własny sukces mierzony zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi miarami� Te obszary to: 1) Rodzina (Family), 2) Dobrobyt/Bogactwo (Wealth), 3) Praca/Kariera (Work/Career), 4) Uznanie/Sława (Recognition/

1 Kets de Vries, Manfred F.R. (2009). The Many Colors of Success. What do Execitives want out of Life? In Faculty & Research Working Paper. INSEAD, Fontainbleau, France.

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.10

Sukces a spełnienie 3

Fame), 5) Władza (Power), 6) Zwyciężanie/Pokonywanie wyzwań (Winning/Overcoming Challenges), 7) Przyjaźń (Friendship) i 8) Znaczenie/sens (Meaning)�

Podczas wywiadów interesujące okazało się, że część respondentów kładła nacisk na wewnętrzne kryteria sukcesu, takie jak rodzina czy poczucie sensu (intrinsic success), a część na zewnętrzne miary sukcesu, czyli dobrobyt i sławę (extrinsic success)� Jeżeli postawi się tylko na zewnętrzne kryteria, to pomimo osiągnięć może pojawić się poczucie swoistej wewnętrznej pustki, bycia wyssanym z energii� Towarzyszy temu silny wewnętrzny przymus podtrzymywania zewnętrznego wizerunku, pokazywania, że wszystko jest dobrze, podszyty stałym niepokojem, że nie jest się wystarczająco dobrym, co czasami może skutkować bezsennością, kłopotami z sercem, a nawet depresją� Zdaniem Kets de Vriesa osoby o stabilnym poczuciu własnej wartości oraz szacunku wobec siebie (solid self-esteem) potrzebują mniejszej ilości zewnętrznych dowodów sukcesu i mniej wsparcia w postaci otrzymywanej od innych aprobaty� Wówczas w mniejszym stopniu istotne jest to, czy moje życie dobrze wygląda z zewnątrz, a znacznie ważniejsze staje się to, jak dobrze czuję się w nim sam w środku�

Większość menedżerów ostatecznie uznała, że życie pełne sukcesu to podążanie własną ścieżką, a nie próba zaspokajania wyobrażeń innych osób na nasz temat, a to wymaga autentyczności: szczerości wobec samego siebie i uczciwego mierzenia się samemu ze sobą� Kluczowe przy osiąganiu sukcesów okazały się trzy charakterystyki: skupienie na celu (focus), wytrwałość, nieustępliwość w jego realizacji (persistence) oraz zarządzanie sobą (selfmastery)� Jeden z menedżerów nazwał to wprost, mówiąc: „Pożądanie jest kluczem do motywacji, ale to determinacja i zaangażowanie w realizację celu przynoszą sukces”� Inne wypowiedzi też dobrze obrazują taki rodzaj postawy wobec życia: „Doskonałość jest siostrą wytrwałości”, „Brzydzę się przeciętnością, chcę być dumny z tego, co robię”�

W bieżącym numerze pisma zapraszam do lektury artykułów, które mogą pogłębić zrozumienie tego, jak można pracować zarówno nad realizacją celów, jak i nad osiąganiem spełnienia� Pierwszą część czasopisma – stanowiącą przegląd teoretycznych nurtów wpierających coachingową praktykę – otwiera filozoficzny tekst Artura Negri, traktujący o tym, co jest dobrem w zarządzaniu ludźmi oraz do czego najczęściej doprowadza paternalistyczny styl zarządzania w porównaniu z tym, co może zaoferować autonomiczny styl oparty na zaufaniu, szacunku, coachingowym czy mentoringowym wsparciu, co służy wzrostowi efektywności i ogólnemu dobrobytowi firmy i zatrudnionych w niej osób� Drugi artykuł, Dagmary Miąsek i Beaty Bliźniuk, ukazuje z kolei implikacje dla coachingowego stylu zarządzania i budowania samoprzywództwa (self-leadership) płynące z koncepcji Spiral Dynamic Clare W� Gravesa� Marcin Muszyński i Monika Wrona zapraszają z kolei do refleksji nad możliwością wykorzystania w praktyce coa

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.10 No. 1/2014

4 LIDIA D. CZARKOWSKA

chingowej wiedzy z zakresu andragogiki, a szczególnie tego, co wnoszą teorie uczenia się egzystencjalnego i transformatywnego – niezwykle przydatne dla coachów pracujących nad rozwojem samoświadomości na poziomie tożsamości klienta� Kolejny artykuł opiera się na podejściu behawioralnopoznawczym� Anna SyrekKosowska prezentuje Model SFERA – coachingowe narzędzie, które pomaga w analizie sytuacji problemowej oraz w identyfikacji istniejących wzorców poznawczych i działań podejmowanych przez klienta w procesie coachingu� Tę część zamyka artykuł Joanny Żukowskiej, który stanowi swoisty przegląd definicji coachingu oraz różnych odmian i zakresów zastosowań coachingu z uwzględnieniem rozmaitych ujęć teoretycznych i praktycznych�

Część aplikacyjną pisma otwiera artykuł, którego autorami są Bartosz Berendt, Remigiusz Kinas i Jagoda Smoleńska� W swoim tekście pokazują, czym jest coaching sportowy, na czym polega praca coacha ze sportowcami i jak można w tym procesie korzystać z dorobku psychologii sportu� W kolejnym artykule Katarzyna Hylińska prezentuje coaching neurojęzykowy jako nowatorską metodę efektywnego, szybkiego i trwałego podniesienia kompetencji językowych i komunikacyjnych osób, dla których tradycyjne podejście w ramach lektoratów nie przynosi oczekiwanych efektów� Ostatni artykuł w tej części, autorstwa Aleksandry Szewczyk, dotyczy zarządzania kompetencjami oraz możliwości wykorzystania coachingu w procesie rozwoju ludzkiego kapitału w organizacji� Autorka pokazuje zbieżności w niektórych obszarach zarządzania kompetencjami i stosowania coachingu�

Trzecia część pisma to teksty praktyków: w pierwszym Wiesław Antosz dzieli się swoimi obserwacjami i refleksjami nad coachingiem z osobami autystycznymi, uwzględniając perspektywę „władzy” nad klientem w coachingowym procesie� Ostatni artykuł, autorstwa Katarzyny Rybczyńskiej, stanowi eseistyczne rozważania oraz opisy przypadków, kiedy zasadne było zastosowanie czarnego scenariusza jako „pejczu motywacji” w procesie coachingowym� Zapraszam do lektury�

Na zakończenie rozważań nad sukcesem i spełnieniem warto jeszcze wspomnieć o tzw� Syndromie Fausta, czyli swoistym dramacie ludzi sukcesu, który Nietzs che opisywał jako melancholię towarzyszącą poczuciu, że wszystko już zostało osiągnięte� Syndrom ten może dotknąć ludzi, którzy pomimo że osiągnęli wszystko to, na czym im zależało i odnieśli wielkie sukcesy mierzone kryteriami zewnętrznymi, nadal nie mają wewnętrznej satysfakcji ze swojego życia� Proces stawania się sobą zatrzymuje się i wówczas „Prawdziwą tragedią w naszym życiu nie jest nieosiągnięcie naszych celów, tylko nieposiadanie celów do osiągnięcia” (Kets de Vries, 2009, s� 20)� Remedium na to jest zrozumienie, że sukces jest samą podróżą, a nie znalezieniem się w docelowym miejscu przeznaczenia�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.10

Sukces a spełnienie 5

Podsumowując: coaching jest zdecydowanie metodą wspierającą ludzi zarówno w osiąganiu sukcesów, jak też w dążeniu do spełnienia� Proces coachingowy zaczyna się (1) od dookreślenia celów i (2) ustalenia kryteriów ich realizacji, następnie prowadzi przez (3) poszukiwanie potrzebnych zasobów i (4) metod przekraczania istniejących barier, do (5) zaplanowania i (6) wdrożenia konkretnych, weryfikowanych na bieżąco działań, aż po (7) skuteczną realizację zamierzeń i (8) celebrację osiągnięć� Taki opis procesu coachingowego dotyczy tylko poziomu materialnego i operacyjnego i nie wyczerpuje głębi tego, co coaching może zaoferować klientowi na poziomie causalnym� Ów głębszy poziom, causalny, odnosi się do wewnętrznych intencji i motywów, czyli wartości, które napędzają rozwój naszego potencjału, prowadząc poprzez wzrost samoświadomości do stopniowej samorealizacji, a nawet autoranscendencji� Wówczas nie grozi nam syndrom Fausta, bo sukces przestajemy definiować jako osiągnięcie konkretnego rezultatu, a określamy jako niekończącą się drogę rozwoju własnego potencjału, który czeka na aktualizację� Coaching staje się sposobem na tworzenie wewnętrznego poczucia spełnienia poprzez odkrywanie kolejnych aspektów siebie i stawanie się wciąż i na nowo w pełni sobą�

dr Lidia D� CzarkowskaDyrektor Centrum Coachingu ALK

Redaktor naukowy „Coaching Review”

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11

Artur Negri1

Co jest dobrem? Autonomiczny i paternalistyczny styl zarządzania

AbstraktAutor przedstawia istotę autonomicznego i paternalistycznego stylu zarządzania� Nawiązuje do obecnego w polskich firmach modelu folwarcznej kultury organizacyjnej, jako esencji paternalistycznego stylu zarządzania, który charakteryzuje się przymusem i pełnią władzy nad pracownikiem� Autor konstatuje, że budowanie firmy na uzależnianiu od siebie swoich podwładnych nie opłaca się� Opłaca się natomiast autonomiczny styl zarządzania, charakteryzujący się chociażby takimi zachowaniami w stosunku do podwładnych jak zaufanie czy szacunek� Taki styl zarządzania koresponduje zarazem w sposób bezpośredni z podejściem coachingowym�

Słowa kluczowe: autonomia, paternalizm, zarządzanie, zysk, firma, przedsiębiorca, menedżer, coaching, mentoring, zaufanie, wolność, szacunek

AbstractThe article presents the nature of an autonomous and paternalistic management style� The author refers to “folwarklike organizational culture model” popular among Polish companies which embodies the essence of paternalistic management style characterized by coercion and absolute control over an employee� The author states that it is not in company’s best interest to have the employees dependent on their superiors� Autonomous management style characterized by trust and respect is much more constructive� That style of management directly corresponds with coaching approach�

Keywords: autonomy, paternalism, management, profit, business, entrepreneur, manager, coaching, mentoring, trust, freedom, respect

1 Uniwersytet Warszawski, e-mail: [email protected].

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11

Co jest dobrem? Autonomiczny i paternalistyczny styl zarządzania 7

Wstęp

Głównym problemem wydaje się określenie, co jest dobrem, zarówno samych firm, jak i przedsiębiorców, menedżerów, pracowników oraz otoczenia firmy� Wszystkich osobno, i zarazem łącznie� Przy udzielaniu odpowiedzi nie zawsze stosuje się, a może nawet nie pamięta, o napomnieniu A� Smitha, ojca nowoczesnej ekonomii� Celem działań jednostki, w myśl osiemnastowiecznego ekonomisty, ma być nie tylko osobisty dobrobyt, ale także dobrobyt ogólny� Do myśli Smitha nawiązuje na kartach Wizji sprawiedliwej gospodarki, J�E� Stiglitz, który przy pomina, że wedle Smitha „Jednostki, postępując w zgodzie ze swoimi egoistycznymi interesami – dobrze służą szerszym interesom społeczeństwa: że bodźce do wygrywania konkurencji ze swoimi rywalami będą prowadzić do obniżania kosztów i wytwarzania dóbr, których pragną konsumenci, i że konsumenci, a mówiąc ogólniej, całe społeczeństwo, będzie odnosiło korzyści z tych dwóch źródeł” (Stig litz, 2007, s� 203)� Na tę kwestię wskazywał również w roku 1931, w powstałej w trakcie Wielkiego Kryzysu, encyklice Quadragesimo anno, papież Pius XI, którego zdaniem wolny rynek sam się niszczy, jeżeli nastawiony jest wyłącznie na zysk�

Nie inaczej myślą niektórzy przedstawiciele świata biznesu� „We współczesnym świecie, który się szybko i gwałtownie zmienia, teza, że zysk nie jest jedynym, a nawet nie najważniejszym, celem działania w biznesie, powoli przebija się do świadomości społecznej� Następuje to pod wpływem bolesnych doświadczeń oraz obserwacji efektów działalności firm i menedżerów napędzanych chciwością i bezwzględnym dążeniem do maksymalizacji zysku za wszelką cenę” – uważa S� Lachowski (Lachowski, 2012, s� 16)� Wtóruje mu również R� Branson, apelując o „kapitalizm 24�902”2 i namawia do „wywracania biznesu do góry nogami” (Branson, 2015, s� 12), którego atrybutami są: (1) rezygnacja „ze skupiania się na krótkoterminowych przychodach na rzecz szerszego zrozumienia, czym tak naprawdę jest tworzenie zysku� Mówię o tworzeniu wartości dla udziałowców, pracowników, klientów, środowiska i wszystkich, których nasz biznes dotyczy” (ibidem), (2) „włączenie ludzi i naszej planety do kluczowych zadań firmy – tak aby nasze działania pozwalały tworzyć więcej lepszych miejsc pracy,

2 24.902 to obwód Ziemi w milach.

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11 No. 1/2014

8 ARTUR NEGRI

chronić i odbudowywać zasoby naturalne oraz sprawiały, by ludzie byli zdrowsi i szczęśliwsi, a jednocześnie przynosiły solidne zyski finansowe” (ibidem)�

Najogólniej rzecz ujmując, wydaje się, że jeśli celem firmy jest tylko zysk, częściej będzie ona zarządzana w sposób paternalistyczny, a jeśli celem firmy będzie także działanie na rzecz społeczeństwa (czyli także na rzecz zatrudnionych), przedsiębiorcy czy też menedżerowie uszanują autonomię swoich pracowników i podwładnych, a przy okazji skorzysta także tzw� ogół społeczeństwa� Ten styl zarządzania, który uwzględnia autonomię, koresponduje w sposób bezpośredni z podejściem coachingowym; jego istotą jest bowiem m�in� poszanowanie praw jednostki, jej wolności i samodzielności w znajdowaniu najlepszego możliwego rozwiązania� W podejściu paternalistycznym z kolei nie ma na to przestrzeni, z uwagi na prosty fakt, że liczą się niemalże tylko racje rządzącego; wydaje się, że w takim modelu rolą rządzonego jest jedynie wykonywanie przekazanych mu decyzji�

Model paternalistyczny

Model paternalistyczny w przedsiębiorstwie to taki system zarządzania, który polega na całkowitym podporządkowaniu jednostek czy grup innym jednostkom czy grupom� To (1) relacja pracownik–pracodawca, w której pośredni i/lub bezpośredni zwierzchnik podporządkowuje sobie podwładnego, oraz (2) struktury paternalistyczne, a zatem taka hierarchia w firmie, w której jej poszczególne części podporządkowują sobie inne�

Paternalizm to doktryna społecznopolityczna, znana od tysięcy lat� Jej istota polega na tym, że jedna ze stron staje się „rodzicem”3, autorytetem zawodowym czy nawet moralnym� Postępuje w sposób zbliżony do zasad rządzących życiem rodziny� Zwolennicy paternalizmu uważają, że nie tylko pewne jednostki, ale nawet grupy powinny być kontrolowane, kierowane czy chronione, albowiem same nie są wystarczająco zdolne do kierowania swoim postępowaniem czy nawet samym sobą�

Zasadniczo wyróżnia się trzy rodzaje paternalizmu: 1) prawdziwy (genuine), 2) upoważniony (solicited),3) nieupoważniony (unsolicited)4�

3 W języku angielskim występują dwie nazwy dla określenia zjawiska paternalizmu: paternalizm oraz parentalism; ta druga dobrze oddaje ideę rodzica.

4 Przytoczony podział paternalizmu omawia wielu znawców tematu. W niniejszej pracy odwołuję się do analizy w książce Filozofia medycyny. Por.: Wulff, Pedersen i Rosenberg (1993, s. 238–240).

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11


Pierwszy typ paternalizmu – prawdziwy – można porównać do sytuacji w rodzinie, w której rodzic podejmuje decyzje za dziecko� Nie trzeba być jednak dzieckiem, by nie umieć podjąć decyzji właściwej czy w ogóle podjąć jakiejkolwiek decyzji� Dotyczy to np� osób nieprzytomnych czy głęboko upośledzonych umysłowo, bądź o istotnie ograniczonej zdolności rozeznania� W tych przypadkach postępowanie zgodnie z zasadą paternalizmu wydaje się zasadne� Drugi typ paternalizmu – upoważniony – ma miejsce wówczas, kiedy Y (podwładny, pracownik firmy) udziela Xowi (przedsiębiorcy, menedżerowi) wyraźnego upoważnienia� Y może scedować na Xa decyzje i sposób postępowania, ponieważ sam nie umie lub nie jest w stanie podjąć decyzji� Y oczekuje przy tym, że X uczyni to, co najlepsze dla Ya� Przedstawione dwa typy paternalizmu nie budzą zastrzeżeń� Inaczej jest w trzecim typie paternalizmu – paternalizmie nieupoważnionym� Mamy z nim do czynienia wówczas, kiedy przedsiębiorca, czy menedżer bez upoważnienia swojego podwładnego podejmuje za niego decyzje�

Paternalizm, z definicji, ogranicza wolność� Doniosłość wolności jednostki, jej swobody w decydowaniu o sobie, głosił J�S� Mill� Zdaniem angielskiego filozofa, obywatela nie wolno „zmusić do uczynienia lub zaniechania czegoś, ponieważ tak będzie dla niego lepiej, ponieważ to go uszczęśliwi, ponieważ w opinii innych osób będzie to mądrym lub nawet słusznym postępkiem” (Mill, 1959, s� 129)� W pracy O wolności Mill analizuje problem wolności jako stosunek między jednostką a zbiorowością ludzką, formułując zasadę krzywdy� Pisze on, że „(…) jedynym celem usprawiedliwiającym ograniczenie przez ludzkość, indywidualnie lub zbiorowo, swobody działania jakiegokolwiek człowieka jest samoobrona� (…) jedynym celem, dla osiągnięcia którego ma się prawo sprawować władzę nad członkiem cywilizowanej społeczności wbrew jego woli, jest zapobieganie krzywdzie innych� Jego własne dobro fizyczne lub moralne nie jest wystarczającym usprawiedliwieniem (…) Każdy jest odpowiedzialny przed społeczeństwem jedynie za tę część swojego postępowania, która dotyczy innych� W tej części, która dotyczy wyłącznie jego samego, jest absolutnie niezależny, ma suwerenną władzę nad sobą, nad swoim ciałem i umysłem” (ibidem)�

Jakie sfery jednak dotyczą absolutnej suwerenności? Wydają się one trudne do uchwycenia� H� Jankowski zwraca uwagę na tę właśnie kwestię� Jego zdaniem: „trudności interpretacyjne polegają na tym, iż właśnie najbardziej nawet prywatne, intymne, indywidualne kwestie nie pozostają bez wpływu na stosunek człowieka do innych ludzi, czy też np� jego sprawność i wydajność zawodową� Przy takim ujęciu właściwie nie ma sfery suwerenności jednostki, o której pisał Mill� Praktycznie jednak, w różnych społeczeństwach, przyjmuje się standardy sytuacji podlegające społecznej ingerencji oraz podlegające wyłącznie suwerenności jednostki” (Jankowski, 1975, s� 19)�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11 No. 1/2014

10 ARTUR NEGRI

Do pojęcia wolności, w definicji paternalizmu, odwołuje się także G� Dworkin, w artykule Paternalism� Definiuje on paternalizm jako „naruszenie czyjeś wolności postępowania, które uzasadnia się racjami odnoszącymi się wyłącznie do dobra, powodzenia, szczęścia, potrzeb, interesów bądź wartości osoby poddawanej przymusowi, bez względu na to, czy dany akt paternalizmu ogranicza swobodę osób, których interesy nie są powodem podejmowania go, czy nie” (Za Łuków, 2005, s� 107)�

Ogólnie rzecz ujmując, model paternalistyczny zakłada naruszenie (ograniczone lub całkowite) wolności jednostki, np� pracownika czy podwładnego�

Model autonomiczny

Model autonomiczny to drugi z podstawowych, obok, paternalistycznego, model postępowania w firmie� Autonomiczny to z grecka podmiot (autos) i prawo (nomos)� Zatem autonomiczny to tyle, co samorządny� Podobnie, jak w przypadku paternalizmu, to przy tym pojęcie niejednoznaczne, oznacza bowiem np� zarówno prywatność, własną wolę, samostanowienie, zdolność do podejmowania indywidualnych wyborów, jak i niezależne rządy� To z jednej strony (1) zdolność pracownika do decydowania o sobie, a z drugiej jego (2) prawo do decydowania o sobie�

J� Baggini i P�S� Fosl piszą, że zwolennicy autonomii argumentują, że „jednym z najważniejszych warunków ludzkiej zdolności do działania w sposób moralny jest nie tylko możność do dokonywania wyborów i postępowania zgodnie z nimi, lecz także decydowania o sobie, bycia twórcą własnego życia” (Baggini i Fosl, 2010, s� 13)� Podobnie uważa T� Brzeziński: „każdy człowiek ma prawo określać, co w danej sytuacji stanowi jego dobro i ma prawo ustalać swoją drogę do szczęścia” (Brzeziński, 1985, s� 61)�

W rozważaniach o autonomii przywołuje się I� Kanta i J�S� Milla� Obaj przy tym autonomię pojmowali całkowicie odmiennie, dodatkowo Mill nie używał pojęcia autonomia� Dla Kanta autonomia to dla osoby ludzkiej konstytutywna właściwość� Osoba jest autonomiczna, planuje i postępuje wedle decyzji podjętych bez przymusu� Kant, a za nim inni filozofowie, pojęcie autonomii wiąże – i to ściśle – z pojęciem wolności jednostki� Temu ostatniemu pojęciu wiele miejsca, jak wcześniej zaznaczyłem, poświęcił Mill, który wymóg zapewnienia jednostkom jak największej wolności uzasadniał zasadą największego szczęścia� „Uważam użyteczność za ostatnią instancję we wszystkich etycznych kwestiach; ale musi to być użyteczność w najszerszym rozumieniu tego słowa, ugruntowana na niezmiennych interesach człowieka jako osoby postępowej� Utrzymuję, że te interesy uprawniają do poddania własnej samorzutnej woli jednostki kontroli zewnętrznej

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11


tylko w zakresie tych czynów, które wpływają na interesy innych ludzi” (Mill, 1959, s� 131)�

Podsumowując powyższe rozważania, należałoby stwierdzić, że niezależnie od teorii autonomii, wszystkie one są zgodne co do tego, że aby o autonomii mówić – jak podkreślają T� L� Beauchamp i J�F� Childress – konieczne są dwa warunki: „1� wolność (niezależność od czynników kontrolujących) oraz 2� spontaniczne działanie (zdolność do intencjonalnego działania)” (Beauchamp i Childress, 1996, s� 132)� Oczywiście, pełna autonomia jest ideałem „ideałem nieosiągalnym” (Beauchamp i Childress, 1996, s� 134)� Beauchamp i Childress proponują zatem, aby ustrzec się czegoś, co nie jest osiągalne oraz skupić się na „szacunku dla autonomii” (Beauchamp i Childress, 1996, s� 134)� Ich zdaniem, „działaniem autonomicznym będziemy nazywali działanie podjęte przez każdego, kto: (1) działa intencjonalnie; (2) ze zrozumieniem oraz (3) bez wpływów czynników z zewnątrz, determinujących jego czyny” (Beauchamp i Childress, 1996, s� 134)� Warunek pierwszy nie podlega stopniowaniu, pozostałe dwa podlegają� „Wynika z tego, że autonomia działań, zależąca od spełnienia powyższych warunków, jest również sprawą stopnia”� Beauchamp i Childress proponują jednak racjonalne rozumienie autonomii, albowiem „nie musimy przyjmować, że warunkami autonomii są całkowite zrozumienie sytuacji oraz brak jakichkolwiek bodźców z zewnątrz� Na uznanie jakiegoś działania za autonomiczne pozwala już stwierdzenie faktu, że jego sprawca w wystarczającym stopniu rozumiał swoje czyny oraz nie ulegał presji z zewnątrz” (ibidem)�

Model paternalistyczny a autonomiczny

Zasadnicza różnica pomiędzy paternalizmem a autonomią to ich stosunek do wolności� Pierwszy ją ogranicza, dla drugiej, to cecha konstytutywna� Ten kontrast lepiej przedstawić tak: paternalizm na pierwszym miejscu stawia interes firmy czy też przedsiębiorcy, menedżera, podporządkowując i ograniczając wolność podwładnego� Autonomizm z kolei przyznaje priorytet wolności podwładnego�

Wydaje się, że paternalistyczny model zarządzania jest obecny w wielu polskich firmach� J�T� Hryniewicz, badając stosunki pracy w polskich organizacjach, formułuje termin „kultura folwarczna” (Hryniewicz, 2007), jako kulturę organizacyjną właściwą na wschód od Łaby� Jej istotą jest podporządkowanie podwładnego zwierzchnikowi, a nawet więcej, często obie strony na taki układ się zgadzają� „Pan” zapewnia spokój i bezpieczeństwo podwładnemu, a podwładny słucha „Pana”� Co gorsza, „Kultura folwarczna ukształtowała nie tylko styl kierowania, ale także sposób reagowania na polecenia� Ukształtowała zatem

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11 No. 1/2014

12 ARTUR NEGRI

w równym stopniu kierowników, jak i pracowników”� Z badań Hryniewicza wynika, że aż „ok� 90 proc� pracowników z wykształceniem zasadniczym i podstawowym najbardziej ceni sobie w pracy spokój i kierownika, który nie skłania do ujawniania własnych opinii� Ale jeszcze gorszy jest fakt, że podobne deklaracje składa blisko połowa pracowników z wyższym wykształceniem” (Kultura fol-warku…, 2007, s� 48)�

Model folwarcznej kultury organizacyjnej to esencja paternalistycznego stylu zarządzania, a zatem przymus i pełnia władzy nad pracownikiem� To, zdaniem Hryniewicza, „styl kierowania opresyjnoautorytarny nacechowany zmiennością emocjonalną zależną od nastroju kierownika”� Skutkuje to chociażby biernością intelektualną (aż 64,7% aktywnej zawodowo ludności 13 miast zgadza się z następującym twierdzeniem: wolę takiego kierownika, który nie wymaga ujawnienia własnej opinii, ale dokładnie mówi, co należy zrobić) czy prymatem więzi społecznej nad etyką� W efekcie firma jest mniej sprawna i mniej wydajna�

Zarządzanie przez wartości

Etyczna firma to dzisiaj pojęcie używane często, można chyba nawet pokusić się o stwierdzenie, że stało się modne� Swoje wartości publicznie przedstawia ponad 80% firm z pierwszej setki tygodnika Fortune� Wartości w firmach się nazywa, a nawet tworzy się kodeksy etyczne� Pojawia się jednak pułapka: czy wartości są jedynie fasadą, zagrywką PR czy też realnym działaniem? Te firmy, jak wynika z raportu Value Index5, które wartości nie tylko nazwały, ale zgodnie z nimi żyją, osiągają statystycznie lepsze wyniki, aniżeli firmy, które nie stosują zarządzania przez wartości� Jeśli idzie o firmy polskie, jak wynika ze wspomnianego raportu, 44% pracowników nie wie, czy ich firma ma jakiekolwiek wartości� Co ciekawe, te polskie firmy, które mają zdefiniowane wartości, nie odnoszą się do nich w trakcie procesów rekrutacyjnych� Tymczasem spójność wartości wyznawanych przez danego pracownika z wartościami przestrzeganymi w firmie, wydaje się, są kluczem do sukcesu� Kiedy w pierwszym okresie działalności mBanku zdefiniowano jego pięć wartości (doskonałość, realizacja, odpowiedzialność, gotowość, angażowanie się) pracownicy nie mogli podejmować niektórych działań, które z kolei podejmowała konkurencja� W efekcie zysk banku był mniejszy, ale rekompensowała go wycena na giełdzie� Akcjonariusze zaufali etycznemu podejściu bankowców� „Jestem głęboko przekonany, że przestrzeganie wartości jest tak samo ważne dla ludzi, jak i dla przedsiębiorstw – ludziom pozwala żyć godnie i umrzeć

5 Publikowane od kilku lat badania Ecco Network.

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11


z poczuciem spełnienia, a i przedsiębiorstwom przynosi swoistą nieśmiertelność” – uważa S� Lachowski� (Lachowski, 2012, s� 16)�

Nie wystarczy jednak zarządzać przez wartości� Najpierw trzeba uznać, że pracownik to osobna osoba, dopiero wówczas można mówić o pozostałych wartościach� Dlatego twierdzę, że fundamentem zarządzania przez wartości jest autonomia6� Wydaje się, że bez tego fundamentu zawsze będą obserwowane zachowania paternalistyczne� To krok pierwszy�

Krok drugi to zaufanie� Tymczasem wyniki wielu badań pokazują, że Polacy są jednym z najmniej ufnych narodów w Europie� Z tego powodu straty naszej gospodarki szacuje się na 281 mld zł, co odpowiada 13% polskiego PKB� Z badań Krajowego Rejestru Długów Biura Informacji Gospodarczej wynika, że 73,5% przedsiębiorców musi uważać na kontrahentów, by nie zostać oszukanym; z kolei 47% nie ma zaufania do potencjalnych kontrahentów, skutkiem czego rezygnuje ze współpracy, a 27% pracuje wyłącznie ze sprawdzonymi klientami� Warto zauważyć, że poziom zaufania w wyższym stopniu cechuje większe przedsiębiorstwa� Mniejsze firmy są bardziej nieufne�

Podsumowanie

Co jest dobrem w aktywności firm, przedsiębiorców, menedżerów, pracowników oraz otoczenia firmy? Zgadzam się z A� Smithem, że odpowiedź na to pytanie powinien wyznaczać dobrobyt ogólny� „Czynienie dobra jest korzystne dla biznesu” zauważa R� Branson (Branson, 2015, s� 13), który dodaje zarazem „nie ma sprzeczności między celami społecznymi i ekologicznymi, a komercyjnymi� W rzeczywistości one się wzajemnie wzmacniają, a przyszła zyskowność biznesu zależy od uwzględnienia wartości społecznych i ekologicznych w kluczowych strategiach biznesu” (ibidem, 12–13)�

W czynieniu dobra pomaga realne zarządzanie przez wartości, którego fundamentem jest autonomia� Autonomiczny styl zarządzania, charakteryzujący się chociażby takimi zachowaniami w stosunku do podwładnych jak zaufanie, szacunek, wsparcie coachingowe czy mentoringowe, przyczynia się nie tylko do ich większej efektywności, ale także sprawia, że przedsiębiorca czy menedżer zamiast poświęcać czas na kontrolowanie swoich zespołów, skupia się na tym, do czego jest powołany, a więc na rozwoju firmy� Jeśli wypełnia swoje zadanie etycznie, skorzystają na tym wszyscy, i firma, i jej właściciele, i pracownicy, i wreszcie, jak napomina Smith, społeczeństwo�

6 Warto wspomnieć, że autonomia jest podstawą słynnej metody motywacyjnej M. Pantalona.

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.11 No. 1/2014

14 ARTUR NEGRI

Autonomiczny styl zarządzania to uszanowanie autonomii drugiego człowieka, efektywność i lepsze życie wszystkich zainteresowanych� To zarazem w bezpośredni sposób realizacja coachingowego sposobu zarządzania, czyli takiego, w którym szef wierzy w samodzielność swojego podwładnego, ufając mu, że ten jest zdolny do samodzielnego znalezienia najlepszego możliwego rozwiązania w powierzonym mu zadaniu; szanuje przy tym jego prawa jako jednostki i jego wolność, okazuje mu szacunek� Jak wspomniano, takie podejście się opłaca� W modelu paternalistycznym na takie zachowania nie ma przestrzeni, rację ma bowiem tylko szef, a rola pracownika, wydaje się, jest sprowadzona do wykonywania przekazanych mu decyzji� Taka postawa jest zarazem jawnie sprzeczna z podejściem coachingowym�

BibliografiaBaggini, J� i Fosl, P�S� (2010)� Przybornik etyczny. Kompendium metod i pojęć etycznych�

Warszawa: Instytut Wydawniczy Pax�Beauchamp, T�L� i Childress, J�F� (1996)� Zasady etyki medycznej� Warszawa: Wydawnictwo

Książka i Wiedza�Branson, R� (2015)� Biznes do góry nogami wywrócony� Warszawa: Wydawnictwo Studio

Emka�Brzeziński, T� (1985)� Tradycyjne zasady deontologii lekarskiej� W: T� Kielanowski (red�),

Etyka i deontologia lekarska� Warszawa: Wydawnictwo Lekarskie PZWL�Hryniewicz, J�T� (2007)� Stosunki pracy w polskich organizacjach� Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe Scholar�Jankowski, H� (1975)� Istnienie, wolność, sprawiedliwość a etyczne problemy medycyny�

Etyka, 14�Kultura folwarku� Profesor Janusz T� Hryniewicz rozmawia z Edwinem Bendykiem (2007)�

Przegląd Polityczny, 82, Stowarzyszenie KulturalnoEdukacyjne „Kolegium Gdańskie”�Lachowski, S� (2012)� Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie� Warszawa:

Studio Emka�Łuków, P� (2005)� Granice zgody: autonomia zasad i dobro pacjenta� Warszawa: Wydawnic

two Naukowe Scholar�Mill, J�S� (1959)� O wolności� W: Utylitaryzm. O wolności� Warszawa: PWN�Stiglitz, J�E� (2007)� Wizja sprawiedliwej globalizacji. Propozycje usprawnień� Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN�Wulff, H�F�, Pedersen, S�A�, Rosenberg, R� (1993)� Filozofia medycyny� Warszawa: Wydaw

nictwo Naukowe PWN�

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12

Dagmara Miąsek1, Beata Bliźniuk2

Samoprzywództwo i Spiral Dynamics – implikacje dla coachingowego stylu zarządzania

AbstraktCelem artykułu jest przegląd teoretycznych założeń dotyczących koncepcji self leadership – samoprzywództwa – jako podstawy zintegrowanego, holistycznego paradygmatu zarządzania, przejawiającego się m�in� w coachingowym stylu zarządzania� Jedną z koncepcji, do której odwołują się autorki, jest Spiral dyna-mics Gravesa, która zakłada ciągły rozwój samoświadomości człowieka i ludzkości jako kolektywnej zbiorowości, co znajduje swoje odzwierciedlenie również w zarządzaniu�

Słowa kluczowe: samoprzywództwo, spiral dynamics, coachingowy styl zarządzania

AbstractThe article is a theoretical introduction to further empirical studies planned by the authors� Its aim is to review the theoretical assumptions concerning the concept of selfleadership as a basis for an integrated, holistic management paradigm, manifested among others in coaching management style� One of the concepts referred to by the authors is Spiral dynamics by Graves, which assumes continuous development of selfconsciousness of man and of humanity as a collective community, which is reflected also in management�

Keywords: selfleadership, spiral dynamic, management based on coaching

1 Pracownia Satysfakcji, e-mail: [email protected] HR Consulting Prosperitia, e-mail: [email protected].

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12 No. 1/2014

16 DAGMARA MIąSEK, BEATA BLIźNIUK

Wstęp

Przedsiębiorstwa i organizacje przeżywają ciągły proces zmian� W szybkim tempie zmieniają się role i cele otoczenia biznesowego, w którym na co dzień funkcjonujemy� Coraz częściej pracownicy stają przed wyzwaniem samodzielnego przejmowania zadań i w konsekwencji większej odpowiedzialności� Problem polega jednak na tym, że nikt ich nie uczy, jak świadomie korzystać z tej przekazywanej odpowiedzialności� Brakuje im wsparcia w rozwijaniu kompetencji służących realizowaniu zadań w odpowiedzialny i samodzielny sposób� Jedną z ważnych ról lidera jest wspieranie w rozwoju swoich pracowników� Jednak oczekiwania wobec menedżerów przerastają również ich samych� Nie zawsze posiadają oni wystarczająco rozwinięty poziom samoświadomości, aby efektywnie i adekwatnie do potrzeb zarządzać innymi, rozwijając swoje zespoły, firmy czy organizacje�

W jaki sposób zatem mogą oni doskonalić swoje kompetencje menedżerskie, aby odpowiadać na potrzeby organizacji i ludzi w dzisiejszym świecie? Skąd mogą czerpać inspiracje do własnego rozwoju i motywować do tego innych?

Artykuł stanowi przegląd teoretycznych koncepcji wspierających rozwój nowego, tzw� holistycznego paradygmatu zarządzania, który zakłada uwzględnianie potrzeb, wartości i celów, nie tylko organizacji, ale również jej menedżerów i pracowników� Może też stać się przyczynkiem do dalszych badań nad rolą menedżerów w kształtowaniu nowego holistycznego stylu zarządzania, z uwzględnieniem podejścia coachingowego�

Autorki zakładają, że punktem wyjścia do doskonalenia kompetencji przywódczych w zmieniających się warunkach społecznogospodarczych wydaje się self leadership – samoprzywództwo� Istotą samoprzywództwa jest praktyka celowego wpływania na swój sposób myślenia, odczuwania i zachowania, aby osiągnąć swoje cele (Bryant i Kazan, 2012)� Innymi słowy: tak przewodzić sobie, aby umiejętnie, adekwatnie do potrzeb ludzi i sytuacji przewodzić innym, wspierając ich w rozwoju i w realizacji powierzonych im zadań�

Self-leadership jako punkt wyjścia do zarządzania

Koncepcja selfleadership, tłumaczona w języku polskim m�in� jako samoprzywództwo (przewodzenie sobą), po raz pierwszy pojawiła się w literaturze przedmiotu

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12

Samoprzywództwo i Spiral Dynamics – implikacje dla coachingowego stylu zarządzania 17

w połowie lat 80� XX wieku (Neck i Houghton, 1986)� Została opisana jako proces, w którym jednostki, kontrolując swoje zachowania, jednocześnie wywierają same na siebie wpływ, poprzez specyficzny zestaw kompetencji� Postawa ukierunkowanych działań i wywieranie wpływu na samego siebie mają wynikać z dużej samoświadomości, a w efekcie skutkować wysoką efektywnością osobistą w podejmowanym działaniu� Osoby kształtujące w sobie umiejętność samoprzywództwa charakteryzuje wyższy poziom wewnętrznej motywacji, któremu jednocześnie towarzyszy poczucie realizacji celów i odczuwanie satysfakcji, co w praktyce oznacza umiejętność wypracowania zachowań zgodnych z wytyczonym dla siebie celem (Bryant i Kazan, 2012)� Samoprzywództwo jest zatem procesem pracy nad sobą, rozwijania świadomości siebie i celowego wpływu na własne myślenie, odczuwanie i zachowania�

W rozwoju samoprzywództwa istotne jest stosowanie proponowanych przez Neck i Houghton trzech grup strategii (Neck i Houghton, 1986):

1) strategie zorientowane na zachowanie (ang� behavior-focused strategies); 2) strategie zorientowane na nagrodę (ang� natural reward strategies);3) strategie oparte na konstruktywnym modelu myślenia (ang� constructive

thought pattern strategies)�

W ramach strategii zorientowanych na zachowanie opisano samoobserwację, samodzielne wyznaczanie celów, samonagradzanie i samoukierunkowanie� W strategiach zorientowanych na zachowanie zaangażowanie wzbudzane samodzielnie jest niezależne od faktu, czy zadanie, które jest do wykonania, należy do zadań przyjemnych, czy do zadań niechcianych� W obu przypadkach wzbudzany jest podobny poziom motywacji� Umiejętność samonagradzania lub samokarania może funkcjonować w prostej formie pochwał lub upomnień mentalnych i jest istotna w odniesieniu do przyszłości, szybko generując możliwość wpływu na zachowania własne poprzez ich wzmacnianie lub wygaszanie� W tej strategii nagroda lub kara zależna będzie od stopnia skomplikowania zadania i wprost proporcjonalna do czasu i/lub kosztów przeznaczonych na zadanie czy poniesionych przy jego realizacji� Stosowanie strategii zorientowanych na nagrodę zmierza do kreowania sytuacji, w których już sam fakt podejmowania działań lub realizacji celów jest na tyle motywujący, że stanowi najważniejszą nagrodę� Oczywiście wymaga to stworzenia środowiska nie tylko zapewniającego satysfakcję z osiąganych wyników, lecz także gwarantującego, że droga do ich realizacji będzie przyjemna i wiążąca się z pozytywnymi zdarzeniami� Analizując strategie zorientowane na nagrodę wyraźnie widzimy, że osiągnięcie sukcesu w dążeniu do celu w tym przypadku zależy od oceny własnych kompetencji oraz własnej determinacji� Wierząc w swoje kompetencje, jednostka jest w stanie podejmować trudne wyzwania,

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12 No. 1/2014


a wówczas spodziewana nagroda jest oczywiście tylko kwestią czasu� Strategia ta bazuje również na przekonaniu, że należy dołożyć wysiłku, aby odwrócić uwagę pracownika od nieprzyjemnych aspektów zadania i koncentrując się na tych pozytywnych, prowadzących do jego realizacji z wizją nagrody� Należy pamiętać o różnicy wynikającej z automotywacji� Inni rzadko wiedzą, co tak naprawdę motywuje daną osobę, co jest najbardziej oczekiwaną nagrodą, a co najbardziej niechcianą karą� Dodatkowo umiejętność samoukierunkowania może wzmacniać poziom zaangażowania, tak jak sam fakt wyznaczania sobie celów i dopasowania zróżnicowanych narzędzi do indywidualnych cech jednostki, które powinny wynikać z jej percepcji oraz doświadczenia, a co znacząco zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu� Samoprzywódcy stosują m�in� listy zadań, plakaty, myśli motywacyjne, notatki czy mapy�

Istotne wyzwanie stanowią strategie oparte na konstruktywnym modelu myślenia, które w dużej mierze przesądzają o postrzeganiu zachowań własnych oraz warunków zewnętrznych, które na nie wpływają� Dzięki identyfikacji oraz zmianie głównych, nie zawsze spójnych założeń związanych z własnymi obowiązkami, człowiek może zastąpić je innymi, konstruktywnymi przekonaniami dającymi mu silną motywację do codziennego działania� Pomocne są tutaj trzy podstawowe narzędzia, tj� autoanaliza i poprawa systemu przekonań, umiejętność tworzenia optymistycznych scenariuszy oraz pozytywny dialog wewnętrzny (Houghton i Yoko, 2005)� Konsekwentne stosowanie tych narzędzi prowadzi do wzrostu poczucia własnej wartości i pewności w działaniu oraz optymizmu, co w konsekwencji wpływa na otwartą i pełną zaangażowania postawę�

Samoprzywództwo jest zatem koncepcją kładącą nacisk na samorozwój jednostki poparty przede wszystkim świadomością swojej osobowości oraz mocnych stron i kompetencji, przy jednoczesnej umiejętności krytycznego spojrzenia na siebie i refleksji do zmian zachowań w przyszłości, czego wymiernym rezultatem jest wzrost efektywności w działaniu� Nie mówimy tutaj jednak o pełnej niezależności, a o postawie odpowiedzialności za siebie, swoją rolę i efekty działania w firmie czy organizacji (Neck i Manz, 1996)�

Samoprzywódca stale się doskonali� Rozwija swoją samoświadomość (ang� self-awareness), pewność siebie (ang� self-confidence) oraz własną skuteczność (ang� self-efficacy)� Samoświadomość wynika ze znajomości swoich zamiarów i wartości, a także wiedzy, co może spowodować zmianę własnych zachowań i postaw� Pewność siebie pochodzi z wiedzy o swoich mocnych stronach i umiejętnościach i autorefleksji, jakie działania podejmować, aby móc je rozwijać i optymalizować z korzyścią dla poczucia własnej wartości� Własna skuteczność wynika z przekonania, że ze wszystkim, z czym przyjdzie nam się zmierzyć, możemy sobie poradzić, z tego zaś wynikają kreatywność i innowacyjność (Bryant i Kazan, 2012)�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12


Rysunek 1. Poziomy samoprzywództwa

Źródło: opracowanie na podstawie Bryant and Kazan (2012)�

Samoprzywództwo powoduje rozwój wielu korzystnych kompetencji czy zjawisk na gruncie aktywności zawodowej, tj� niezależność, kreatywność, pozytywne oddziaływanie na pozostałych, zaufanie, współpracę z innymi, wzrost energii, poczucie satysfakcji, wzmocnienie poczucia własnej wartości itd� Każda z nich jest składową wzrostu zaangażowania, co stanowi jedną z najważniejszych korzyści związanych z samoprzywództwem� Tworzy zatem środowisko dla przedsiębiorczości, wspierając rozwój umiejętności decyzyjnych� To rodzi świadomość wpływu na swoje losy i poczucie własnej odpowiedzialności (Neck i Houghton, 2006)�

Jeśli przedsiębiorstwa chcą pracować efektywnie, muszą się nauczyć tworzyć taki klimat dla samoprzywództwa, takie warunki, które motywują, inspirują i wspierają pracowników, w tym liderów, menedżerów, którzy odpowiadają za innych� Każdy pracownik, który do tej pory wykonywał głównie instrukcje czy polecenia przełożonego potrafi jako samodzielnie postępująca i myśląca jednostka naturalnie przejąć odpowiedzialność, nawet wtedy, kiedy formalnie nie jest mu ona przydzielona czy oczekiwana� Osoby wykorzystujące kompetencje samoprzywódcze chcą osiągać cele i odnosić kolejne, większe sukcesy, rozwijać istniejące umiejętności i wzmacniać efektywne postawy, gwarantowane przez nowe, świadomie i skuteczne wypracowane nawyki własnych zachowań, które im służą� W przypadku menedżerów będzie się to przekładać na jakość zarządzania innymi (Bryant i Kazan, 2012)�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12 No. 1/2014


Spiral Dynamics a self-leadership

Selfleadership – samoprzywództwo – jest więc złożonym systemem zarządzania samym sobą w różnych, stanowiących wyzwanie sytuacjach� Wiąże się z wysokim poziomem samoświadomości, stałym rozwojem i uczeniem się� Efektywne zarządzanie sobą wydaje się zatem punktem wyjścia do pełnienia funkcji lidera czy menedżera, wobec których coraz częściej wymaga się zmiany stylu zarządzania z hierarchicznego, procesowego, zadaniowego do stylu holistycznego�

Holistyczny styl zarządzania nie ma jednej szczegółowej definicji� Można go rozumieć jako podejście oparte na wartościach liderów, menedżerów i ich współpracowników, na rozumieniu wzajemnych potrzeb w kontekście celów biznesowych organizacji (Czarkowska, 2012)�

Zmiany paradygmatu zarządzania są wynikiem uwarunkowań społecznych, przemian gospodarczych, które co jakiś czas stawiają nowe wymagania wobec organizacji i menedżerów (Czarkowska, 2012)� Dynamika wyłaniania się nowych paradygmatów zarządzania jest obszarem badań wielu naukowców (por� Czarkowska, 2012)� Koncepcje takie jak teoria integralna Wilbera (2006) czy dynamika spiralna Becka i Cowana (1996) odnoszą się do wzrostu kolektywnej świadomości, systemowego i holistycznego postrzegania życia i świata� Bazują one na teorii po-ziomów rozwoju świadomości ludzi, sformułowanej na podstawie wieloletnich badań w latach 70� przez Clare W. Gravesa (Graves, 1970)� Mimo upływu 45 lat od momentu jej publikacji wciąż pozostaje ona wartościowa i użyteczna� Stosowana jest powszechnie w kontekście politycznych i kulturowych konfliktów, a ostatnio również w obszarze biznesu i zarządzania (Cacioppe i Ed wards, 2005)�

Koncepcja Gravesa Spiral dynamics opisuje 8 poziomów świadomości ludzkości, jako systemów wartości, według których funkcjonują całe grupy społeczne i każdy człowiek� Poszczególne poziomy przedstawia tabela 1, obrazująca holaryczny rozwój kolejnych poziomów (Czarkowska, 2010)� Oznacza to, że rozwój kolejnego systemu wartości zawiera w sobie wszystkie poprzednie i jednostka ma do nich dostęp w każdej sytuacji�

Spiral dynamics jest holarycznym modelem wzrostu subiektywnego i kolektywnego sposobu postrzegania świata, analizy i oceny, tego, co się wydarza (Cacioppe i Edwards, 2005)� Każdy kolejny poziom wyłania się z poprzedniego (Graves, 1970)� Jest to efektem zwiększającego się poziomu samoświadomości, która stanowi również podstawę samoprzywództwa i wynikających z tej kompetencji możliwości holistycznego podejścia do zarządzania innymi� Jednocześnie natura ludzka jest otwartym systemem, który ma możliwości rozwoju wraz z kolejnymi doświadczeniami, potrzebami, wartościami, możliwościami biologiczno psychicznospołecznokulturowymi� Dojrzałość człowieka przejawia się między

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12


innymi w dążeniu do zmiany, do przechodzenia na kolejne, wyższe poziomy� Jednostka może jednak zatrzymać się na wybranym poziomie i pozostać na nim przez całe życie, a w określonych okolicznościach może nawet cofnąć się na niższy poziom�

Tabela 1. Tabela poziomów Spiral dynamics

POZIOM NAZWA (Kolor) WARTOŚCI – co jest najważniejsze?

PRZYKŁADY SPOŁECZEŃSTW

MODEL ŻYCIA – co oznacza sukces?

8 HOLISTYCZNY (turkusowy)

Wspólnota globalna, wizja, ludzkość

Organizm holistyczny

Harmonia i pokój, jedność istnienia

7 SYSTEMOWY/INTEGRATYWNY (żółty)

Poczucie własnej wartości, spontaniczność, realizacja potencjału, pluralizm, elastyczność

Postmodernizm, zespoły zadaniowe

Pełny rozwój własnego potencjału

6RELATYWISTYCZNY /EGALITARYSTYCZNY (zielony)

Harmonia, egalitaryzm, tolerancja, prawda relatywna, sprawiedliwość społeczna, personalizm

Społeczeństwo obywatelskie, struktury sieciowe

Pokój wewnętrzny, poczucie odpowiedzialności za wspólne dobro

5 INDYWIDUALISTYCZNY (pomarańczowy)

Sukces, osiągnięcia, rywalizacja, przedsiębiorczość, nauka, strategia

Przedsiębiorstwo, wczesny kapitalizm

Autorytet dzięki pieniądzom, osiągnięta wysoka pozycja społeczna

4 ABSOLUTYSTYCZNY (niebieski)

Stabilność i porządek, święta prawda, posłuszeństwo wobec reguł

Absolutyzm feudalizm totalitaryzm

Autorytet dzięki prawu, świętość

3 EGOCENTRYCZNY (czerwony)

Siła, dominacja, eksploatacja, podbój władza

Państewka silnych wodzów, mafia, niewolnictwo

Samostanowienie przez działanie „Silni rządzą – słabi służą”

2 ANIMISTYCZNY /MAGICZNY (purpurowy)

Wspólnota, przynależność, szacunek wobec sił natury i przodków, rytuały, bezpieczeństwo grupy

Klan, szczepBycie członkiem wspólnoty, bezpieczne życie

1 INSTYNKTYWISTYCZNY (beżowy)

Przetrwanie jednostki (pożywienie, woda, schronienie, seks, bezpieczeństwo fizyczne)

Brak wspólnotSatysfakcja fizjologiczna, przetrwanie

Źródło: opracowanie Czarkowska (2010) na podstawie Beck i Cowan (1996), Chybicki (2007), Graves (2005), Wilber (2006)�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12 No. 1/2014


Celem modelu nie jest wartościowanie poszczególnych poziomów, a raczej podkreślenie, że w różnych warunkach życia naturalne jest funkcjonowanie na różnych poziomach, adekwatnie do okoliczności�

Na każdym z poziomów świadomości, będących jednocześnie określonym systemem wartości i potrzeb, człowiek przejawia specyficzne, adekwatne do tego poziomu, zachowania, motywacje, uczucia, myśli, przekonania, skłonności do zarządzania� Z każdym kolejnym poziomem zwiększa się poczucie wewnętrznej wolności, korespondujące z rosnącym poziomem świadomości jednostki (Graves, 1970)�

Spiral dynamics opisuje systemy wartości oraz postrzeganie świata jako efekt interakcji warunków życia oraz możliwości umysłu (Cacioppe i Edwards, 2005)� Koncepcja zakłada, że każdy człowiek posiada kompleksową, adaptacyjną, kontekstualną inteligencję, która rozwija się w odpowiedzi na okoliczności życia i wyzwania� Są to tzw� warunki życiowe (ang� life conditions), które wpływają na wyłanianie się kolejnych poziomów świadomości oraz kształtowanie się na każdym z nich kolektywnych inteligencji zwanych memami3 (ang� memes) (Roemischer, 2002)� Każdy kolejny mem (poziom świadomości) charakteryzuje się coraz szerszą perspektywą świata, bardziej złożonymi zasadami postępowania, nowymi priorytetami, zmianą sposobu myślenia, postawami� Kształtuje na nowo sposób rozwiązywania problemów, sposób myślenia o tym, co w tych warunkach życia jest najważniejsze� Tak jak biologiczny kod DNA ujawnia się poprzez ciało i zachowania, tak mem jest kodem biologicznopsychicznospołecznoduchowym, który rozprzestrzenia się w kulturze, formując np� styl życia, poczucie społeczności, przynależności� Memy w Spiral dynamics podzielone są na dwa poziomy (ang� first tier, second tier)� Pierwszych sześć opiera się na potrzebach bardziej pierwotnych, takich jak przetrwanie czy egzystencja� Drugi poziom to kolejne dwa memy odpowiadające za tworzenie zdrowych systemów, dobrych rozwiązań w kontekście całego świata� Zasadnicza różnica między dwoma poziomami polega na tym, że pierwszych siedem memów (kolory: beżowy, fioletowy, czerwony, niebieski, pomarańczowy, zielony) charakteryzuje postrzeganie przez jednostkę siebie jako

3 Pojęcie „mem” zostało po raz pierwszy zaproponowane w połowie 1970 r. przez Richarda Dawkinsa, biologa ewolucyjnego, który wierzył, że ewolucja kultury powinna być traktowana jako niezależna od genetycznej i biologicznej ewolucji. Dawkins odnosi „memy” do konkretnych jednostek przejawów „kultury”. Przykładem mogą być piosenki, pomysły, ubrania, moda. W Spiral dynamics, „mem”, oznacza „system wartości podstawowej” lub „wartość mem”. Działają one jako „organizujące zasady”, które wyrażają się przez małe memy i które mają tak zasadnicze znaczenie dla sposobu naszego myślenia, że mogą przenikać całe grupy ludzi i kultury, kreując kolejny system wartości.

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12


jedynego punktu odniesienia, posiadającą najbardziej moralną perspektywę, jedyną prawdę� Jednostki funkcjonujące na drugim poziomie (kolory: żółty, turkusowy) pojmują wagę transformacji, rozumiejąc ewolucję ludzkiej świadomości jako trwający i poszerzający się proces (Beck i Cowan, 1996)�

Clare Graves sugerował, że:

„�� z biegiem życia wyższe poziomy są lepsze dla rozwoju ludzkości i ludzkiej egzystencji� Drugi poziom systemów wartości prowadzi do zrozumienia, że zmiana musi zachodzić poprzez poziom ludzkiej egzystencji� Zawiera w sobie prawdziwie zintegrowane przywództwo��”

W tym miejscu można zadać pytanie, w jaki sposób koncepcja poziomów świadomości człowieka wg Gravesa odnosi się do samoprzywództwa, a w konsekwencji do holistycznego stylu zarządzania�

Spiral dynamics obrazuje wyłaniające się wzorce głębokich wartości, które kształtują strategie własnego działania, sposób myślenia, strukturę relacji, postrzegania świata, podejmowanie decyzji, na poszczególnych poziomach (Cowan i Todorovic, 2000)� Jednostka funkcjonuje, opierając się na swoim indywidualnym profilu, składającym się z jednego dominującego memu oraz dwóchtrzech drugorzędnych� Jednocześnie człowiek, rozwiązując problemy, korzysta z własnej samoświadomości i rozwija ją, aktywując nowe systemy myślenia, postrzegania świata, przechodzi zmianę na poziomie postawy, wartości, sposobu życia� Tym samym przechodzi na kolejny poziom świadomości – kolejny zestaw memów, który wyraża się w nowym systemie wartości, co przejawia się w codziennym zachowaniu, zarządzaniu sobą (Beck i Cowan, 1996)� Poznanie głębokich wartości pozwala zrozumieć, dlaczego dana osoba myśli i działa w ten sposób i jak zachowa się następnym razem�

Przejawy zachowań na poszczególnych poziomach przedstawiają tabele 1 2� Uświadomienie sobie poziomu, na którym się funkcjonuje, poznanie własnego systemu wartości, pozwala efektywnie zarządzać sobą, służy podejmowaniu decyzji co do kierunku rozwoju osobistego, zmianie postaw i zachowań na bardziej pożądane przez siebie i przez otoczenie� Jednocześnie rozwój ukierunkowany na kolejne, wyższe systemy wartości (memy) sprzyja realizowaniu holistycznego podejścia do człowieka, funkcjonowaniu w nowym paradygmacie zarządzania� Wymaga to ciągłego dążenia do samorozwoju i akceptacji zmian zachodzących zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i w sobie samym�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12 No. 1/2014


Implikacje dla coachingowego stylu zarządzania

Zgodnie z założeniami Spiral dynamics funkcjonowanie organizacji zarządzających według strategii stawiających na pierwszym miejscu sukces firmy, a pomijających potrzeby i wartości ludzi, jest zagrożone (Cowan i Todorovic, 2000)� Spiral dynamics odpowiada na obecną potrzebę rozwoju kompetencji menedżerskich w zakresie coachingowego zarządzania pracownikami, pomagając, w oparciu o własne samoprzywództwo, zrozumieć zarówno siebie, swoje wartości, potrzeby, zachowania, jak i zrozumieć w tym aspekcie innych� Uwzględniając potrzeby, wartości, style myślenia, strategie zachowań pracowników, menedżer zwiększa efektywność zarządzania doceniając ich zasoby, adekwatnie delegując zadania, wpływając na motywację, zwiększając skuteczność realizowania celów� Zarządzanie holistyczne zakłada uwzględnianie potrzeb, wartości i możliwości drugiej strony, a takie strategie zarządzania są coraz bardziej adekwatne w obecnej rzeczywistości przedsiębiorstw, gwarantują skuteczność w osiąganiu celów biznesowych� Podstawowym pytaniem i refleksją nie jest zatem pytanie o to, „jak kierować ludźmi?”, ale „jak odpowiadać na ich naturalnie potrzeby wpływające na motywację?”� Takie postrzeganie zarządzania jest elementem budowania strategii opartej na wartościach własnych menedżera i jego pracowników (Cowan i Todorovic, 2000)�

Tabela 2 przedstawia implikacje dla liderów, wynikające z funkcjonowania ich pracowników na różnych poziomach świadomości (poszczególnych kolorach)�

Tabela 2. Implikacje dla liderów, wynikające z funkcjonowania ich pracowników na różnych poziomach świadomości (poszczególnych kolorach)

POZIOM WARTOŚCI – KOLOR ZAŁOŻENIA I IMPLIKACJE DLA LIDERÓW

Beżowy Przetrwanie, instynkty

QQ Ludzie wymagają zaspokojenia podstawowych potrzeb, aby pozostać przy życiuQQ Pracownicy potrzebują natychmiastowego zaspokajania ich podstawowych potrzeb

Fioletowy Magiczne bezpieczeństwo

QQ Ludzie są silnie przywiązani do swoich społeczności, grupQQ Pracownicy oddają swoje życie i duszę organizacji – jak rodzicowiQQ Ludzie podążają za liderem QQ Każdy poświęci siebie bez pytania, czy od tego zależy przetrwanie grupyQQ Zmiana wymaga akceptacji „starszych“QQ Ten mem funkcjonuje głęboko w każdym z nas i ujawnia się w chwilach silnej niepewnościQQ Ludzie potrzebują symboli, idei

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12


CzerwonyImpulsywność, władza

QQ Ludzie potrzebują dominacji większej siły, która nagradza oraz utrzymuje ich żądze w ryzachQQ Pracownicy będą godzić się na wiele, jeśli ich podstawowe potrzeby będą regularnie zaspokajaneQQ Status i przywileje bogatych należą im się tylko dlatego, że są tymi, kim sąQQ Biedni prawdopodobnie zasłużyli na to, co mają, nie mają prawa narzekać QQ Wypłata jest efektem, każdy ma, na co zasługuje, nikomu nie można ufaćQQ Pracownicy muszą wiedzieć, „co będą z tego mieli“, żeby zaakceptować zmianę

NiebieskiPrawda za wszelką cenę, celowość życia

QQ Ciężka praca jest jedyną słuszną drogą do bycia cenionym i utrzymania pracy QQ Ludzie pracują najlepiej, kiedy wiedzą, jak mają coś poprawnie wykonaćQQ Pracownicy są elementem systemu, wypełniają swoje funkcje, które są im przeznaczoneQQ Autorytet zyskują inni poprzez właściwe zasady, nie przez strachQQ Pracownicy są lojalni, jeśli organizacja dba o ich dobre samopoczucieQQ Zmiana musi być zarządzona przez autorytety, spójna z zasadami

Pomarańczowy Dążenie, osiąganie

QQ Ludzi motywują osiągnięcia i materialne nagrodyQQ Rywalizacja zwiększa produktywność QQ Sprawdzone i prawdziwe jest najlepsze, choć zawsze może być jeszcze lepszeQQ Pracownicy są gotowi iść do przodu i mieć więcej wpływu na innychQQ Ludzi napędzają: rozwój, sukces, wzrost, osiągnięcia

ZielonyKomunikacja, humanitaryzm

QQ Ludzie chcą czuć się akceptowani przez innychQQ Dzielenie i współudział prowadzą do lepszych rezultatów niż współzawodnictwoQQ Emocje wymagają uważności, jednak trudnych uczuć należy unikaćQQ Wszyscy członkowie organizacji powinni mieć możliwość wypowiedzi i być włączani QQ Organizacja jest odpowiedzialna za dobre samopoczucie swojej społecznościQQ Ludzi inspiruje podkreślanie wagi relacji, troski, przynależności do społeczności

ŻółtyIntegracyjność, systemowość

QQ Ludzie uwielbiają robić rzeczy, które pasują do tego, kim są naturalnieQQ Pracownicy potrzebują dostępu do informacji, narzędzi, materiałówQQ Organizacja jest tylko przejściowym etapem, ponieważ zachodzą zmianyQQ Ludzi motywuje uczenie się i rozumienie, a nie wypłaty i karyQQ Ludzie są ok, mają różne kompetencje i zdolnościQQ Ludzie cenią sobie wolność i wartościowość pracy, bez instrukcji, jak ona ma być wykonana

Turkusowy Holistyczny, globalny

QQ Duchowe więzi pchają ludzi i organizacje ku sobieQQ Praca musi mieć znaczenie, służyć dobru wszystkichQQ Świat jest jednością, zbalansowanych, współoddziaływujących siłQQ Doświadczanie uczuć i informacje wzajemnie się wzmacniają

Źródło: opracowanie na podstawie Beck i Cowan (1996)�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12 No. 1/2014


Według teorii Gravesa poziomy żółty i turkusowy dostarczają perspektywy wymaganej dla zintegrowanego lidera, który zadaje właściwe pytania o ludzi, motywację, komunikację, uczenie się (Beck i Cowan, 1996):

Q� Jaka jest natura ludzi, którymi zarządzamy, którym służymy?Q� Co powoduje, że warunki ich życia są unikalne?Q� Jaki system zarządzania, motywowania będzie najbardziej spójny z nimi

oraz sprawi, że praca będzie wykonana na czas?

Również Rosado w swoim artykule na temat budowania zespołów wykorzystuje Spiral dynamics, dowodząc konieczności rozumienia przez lidera, jakim systemem wartości kieruje się każdy z jego członków (Rosado, 2004)� Wypracowana przez Wilbera koncepcja integralności również zakłada, że „integralne podejście wymaga troski, uwagi, współczucia” (Wilber, 2006)�

Podsumowując powyższe rozważania, można wyciągnąć wnioski, że zintegro-wany lider Beck, Cowan, 1996):

Q� Rozpoznaje wszystkie poziomy rozwoju ludzkiej świadomości�Q� Rozumie, że rozwój nie jest kwestią moralnej oceny, ale procesem, przez

który przechodzą wszystkie jednostki, organizacje, kultury�Q� Rozumie, że rozwój świadomości na wszystkich poziomach jest konieczny

dla indywidualnej i organizacyjnej transformacji�Q� Sprzyja zdrowemu rozwojowi bez uprzywilejowania któregokolwiek z po

ziomów�Q� Wykorzystuje model ludzkiej świadomości jako przewodnik do rozwoju

potencjału, który nie jest uświadomiony� Q� Zaprasza ludzi do wzrostu i rozwoju ich potencjału�Q� Podkreśla unikalność i różnorodność�Q� Zachowuje równowagę między wzrostem technologicznym a rozwojem

rozsądnego, uważnego, odczuwającego wykorzystywania tej technologii�

Zintegrowany lider swoją postawą wpisuje się w nowy paradygmat zarządzania holistycznego – zarządzania poprzez wartości� Jednym z przejawów tego paradygmatu jest coachingowy styl zarządzania, coraz częściej wykorzystywany w organizacjach� Coachingowy styl zarządzania zakłada przede wszystkim duży poziom świadomości menedżera, który powinien być: 1) otwarty na informację zwrotną wobec jego kompetencji i postaw 2) dążyć do ciągłego samodoskonalenia się i 3) być gotowym na zmianę paradygmatu zarządzania charakteryzującego się nadzorowaniem, kontrolą, monitorowaniem na nowe podejście cechujące się wysokim poziomem komunikacji, uwzględnianiem perspektywy pracownika, oddawaniem odpowiedzialność i mniejszym poziomem kontroli (Rzycka, 2010)�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12


Menedżer zarządzający coachingowo gotów jest (HuflejtŁukasik, Turkowski i Zawiłowski, 2014):

Q� zadawać pytania swoim pracownikom, zachęcając ich do kreatywnego myślenia oraz do brania odpowiedzialności za wykonywane zadania;

Q� poznawać wartości, potrzeby, przekonania, style myślenia pracowników i adekwatnie do nich motywować;

Q� wspierać w odkrywaniu potencjału, rozumiejąc, że pracownicy stale się rozwijają;

Q� korzystać z tego potencjału (pomysłów, kreatywności) w realizowaniu zadań, osiąganiu celów czy w rozwijaniu organizacji;

Q� budować atmosferę pracy sprzyjającą wymianie doświadczeń, rozwojowi, poznawaniu siebie, dbaniu o potrzeby i wartości�

Menedżera wykorzystującego narzędzia coachingowe w zarządzaniu charakteryzować będzie spójność w myśleniu i działaniu� Oznacza to samoświadomość siebie, swoich wartości, potrzeb i wynikających z nich zachowań� Jednocześnie wymagany jest wysoki poziom elastyczności, przejawiający się w uwzględnianiu potrzeb pracowników, na które jest menedżer ma być szczególnie wyczulony� Wysokie umiejętności komunikacyjne pozwalają mu dotrzeć do każdego człowieka, niezależnie od jego poziomu rozwoju świadomości� Dla menedżeracoacha ważne jest, aby wspierał swoich pracowników w odkrywaniu potencjału, wzmacnianiu kompetencji i poszerzaniu samoświadomości� Innymi słowy: zarówno przez swój osobisty przykład, jak i przez ukierunkowane wobec podwładnych działania zapraszał do rozwijania przez każdego z członków zespołu postawy samoprzywództwa�

Wykorzystując przy tym koncepcję Spiral dynamics zarówno menedżerowie, jak i ich pracownicy mogą budować świadomość wartości, którymi kierują się w życiu i świadomość tego, jaki to ma wpływ na ich funkcjonowanie w kontekście zawodowym� Przy uwzględnieniu charakterystyki poszczególnych poziomów możliwe jest wzajemne zrozumienie oraz adekwatne zarządzanie ze strony menedżerów (Rosado, 2004)�

Refleksje końcowe i wnioski

Obserwacja i badanie strategii zarządzania oraz funkcjonowania menedżerów i organizacji w aktualnej rzeczywistości mogą prowadzić do wniosku, że koncentrują się oni przede wszystkim na poziomach egocentrycznego, rywalizującego sposobu osiągania własnych celów (pomarańczowy) oraz potrzeby przynależności do społeczności, zespołu (niebieski)� Dążenie do równowagi, społecznej komu

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12 No. 1/2014


nikacji (zielony) oraz do zintegrowanego, systemowego funkcjonowania wciąż natomiast pozostaje poza głównym nurtem zarządzania� Koncentracja na głębokich wartościach i wynikających z nich implikacjach dla strategii zarządzania wciąż wymaga rozwoju (Covan i Todorovic, 2000), tym bardziej jeśli uwzględnimy fakt, że systemy wartości menedżerów nieczęsto współgrają z wartościami ich pracowników� Według Gravesa można pokusić się nawet o stwierdzenie, że pracownicy często są na wyższym poziomie systemów wartości nich ich szefowie (Graves, 1965)� Tym ostatnim trudno jest odpuścić kontrolę, oddać odpowiedzialność i wspierać w rozwoju samoprzywództwa swoich pracowników� Celem budowania zdrowej organizacji nie jest jednak dążenie do uwspólniania wartości� Nie będzie to możliwe� Ważne jest natomiast osiąganie konkurencji na poziomie wartości, wzajemnego zrozumienia, szacunku, a tym samym budowania porozumienia między menedżerami a pracownikami�

Koncepcję Gravesa stosuje się w kontekstach zarówno kulturowopolitycznych, jak i biznesowych i jest ona stosunkowo złożoną teorią, wymagającą dużej otwartości, m�in� od menedżerów� Dlatego też stosowanie jej w badaniach, choćby stylów zarządzania, może być wymagające pod kątem nie tylko metodologicznym, lecz także merytorycznym (np� rozumienia jej założeń przez grupę badawczą)� Autorki artykułu, w ślad za innymi badaczami cytowanymi w niniejszym artykule, uznały ją jednak za wartościową i wnoszącą w rozwój holistycznego i coachingowego stylu zarządzania� Dlatego też zasadne wydaje się przeprowadzenie badań empirycznych, jako kolejnego kroku w poznawaniu implikacji samoprzywództwa dla paradygmatu zarządzania w kontekście Spiral dynamics� Warto również uwzględnić badanie kompetencji samoprzywódczych wśród pracowników liniowych oraz ich wpływu na kształtowanie się nowego paradygmatu zarządzania�

Oczywiste jest, że samoświadomość na wysokim poziomie oraz gotowość do rozumienia potrzeb, wartości, stylu patrzenia na świat innych ludzi, to główne kompetencje zintegrowanego lidera (Rosado, 2004)� Na podstawie przeglądu literatury można jednak założyć, że powszechny rozwój kompetencji samoprzywództwa będzie przekładał się na rozwój świadomości zbiorowej i kształtowanie się żółtego poziomu wśród ludzi wg koncepcji Gravesa� To z kolei będzie wzmacniać i kształtować holistyczne zarządzanie�

Bibliografia Beck, D� i Cowan, Ch� (1996)� Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change�

Blackwell Publications: Malden, MA�Bryant, S� i Kazan, A� (2012)� Self-leadership. How to become a more successful, efficient,

and effective. Lider from the inside out� McGrawHill�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.12


Cacioppe, R� i Edwards, M� (2005)� Seeking the Holy Grail of organisational development� Leadership & Organization Development Journal, 26(2): 86–105. http://dx�doi�org/10�11 08/01437730510582536

Cowan, Ch� i Todorovic, N� (2000)� Spiral dynamics� Strategy & Leadership, 28(1): 4–12. http://dx�doi�org/10�1108/10878570010335912

Czarkowska, L�D� (2012)� Zarządzanie zintegrowane i coachingowy Pierścień transformacji jako narzędzie rozwoju świadomości� W: L�D� Czarkowska (red�), Coaching jako wskaźnik zmian paradygmatów w zarządzaniu� Warszawa: Poltext�

Czarkowska, L�D� (2010)� Oceana wartości. Poziomy świadomości a coaching – Co jest najważniejsze� Warszawa: Akademia Leona Koźmińskiego�

D’Intino, R�S�, Golsby, M�G�, Houghton, J�D� i Neck, C�P� (2007)� Selfleadership: a Process for Enterpreneurial Success� Journal of Leadership and Organizational Studies, 13(4). http://dx�doi�org/10�1177/10717919070130040101

Graves, W�C� (1965)� Value Systems and their Relation to Managerial Controls and Organi-zational. http://www�clarewgraves�com/articles_content/1965/1965_1�html (17�05�2015)�

Graves, W�C� (1970)� Levels of Existence: an Open System Theory of Values, Journal of Humanistic Psychology� 10: 131–155� http://dx�doi�org/10�1177/002216787001000205

Houghton, J�D� i Yoho, S�K� (2005)� Toward a Contingency Model of Leadership and Psychological Empowerment: When Should SelfLeadership be Encouraged? Journal of Leadership and Organizational Studies, 11(4)� http://dx�doi�org/10�1177/107179190501100406

HuflejtŁukasik, M�, Turkowski, P� i Zawiłowski, G� (2014)� Coaching w organizacji: coaching a zarządzanie� W: L�D� Czarkowska (red�), Coaching transformacyjny jako droga ku synergii� Warszawa: Poltext�

Neck, P� i Houghton, J�D� (2006)� Two decades of selfleadership theory and research� Past developments, present trends, and future possibilities� Journal of Managerial Psychology, 21� http://dx�doi�org/10�1108/02683940610663097

Prussia, G�E�, Anderson, J�S� i Manz, C�C� (1998)� Selfleadership and performance out comes: The mediating influence of selfefficacy� Journal of Organizational Behavior, 19. http://dx�doi�org/10�1002/(sici)10991379(199809)19:5<523::aidjob860>3�0�co;2i

Roemischer, J� (2002)� The NeverEnding Upward Quest� What Is Enlightenment?, 22.Rosado, C� (2004)� Building Your Leadership Team: Value Systems, Memetics, and Education

– A Spiral Dynamics Approach� ROSADO CONSULTING for Change in Human Systems� Rzycka, O� (2010)� Manager, coaching, coaching – based management – coach’s insights

(subjective approach)� W: L�D� Czarkowska (red�), Coaching as a method of developing human potential� Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne�

Williams, S� (1997)� Personality and selfleadership� Human Resources Management Re- view, 7(2). http://dx�doi�org/10�1016/S10534822(97)900206

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13

Marcin Muszyński1, Monika Wrona2

Teoria uczenia się egzystencjalnego i transformatywnego.Możliwości wykorzystania wiedzy andragogicznej w praktyce coachingowej

AbstraktAutorzy przedstawiają założenia teorii uczenia się egzystencjalnego autorstwa Petera Jarvisa oraz teorii uczenia się transformatywnego Jacka Mezirowa, które następnie stały się punktem wyjścia do rozważań nt� coachingu z perspektywy każdej z koncepcji� Uważa się, że swoistość danej dyscypliny naukowej, w tym przypadku andragogiki, determinuje sposób recepcji wiedzy, dlatego też uznano za ważne nie tylko wskazanie miejsca pochodzenia tych teorii, ale także naszkicowanie mapy różnych podejść teoretycznych� Na tej podstawie autorzy proponują spojrzenie na coaching przez pryzmat specyfiki procesu uczenia się�

Słowa kluczowe: teoria, andragogika, uczenie się, Peter Jarvis, Jack Mezirow, coaching

AbstractIn this text a set of assumptions of existential learning by Peter Jarvis and transformative learning by Jack Mezirow have been presented� They are a starting point for further analysis about coaching in the perspective of each theory� It is believed that individual nature of scientific discipline, in this case Andragogy, determine the way of knowledge reception, therefore it is important where do these theories come from, hence the mapping of different theoretical approaches in Andragogy with well documented history of research is shown� On this basis, the authors propose the prospect of seeing coaching through the learning process�

Keywords: theory, andragogy, learning, Peter Jarvis, Jack Mezirow, coaching

1 Uniwersytet Łódzki, Zakład Andragogiki i Gerontologii Społecznej, e-mail: [email protected]. 2 Uniwersytet Łódzki, Zakład Andragogiki i Gerontologii Społecznej, e-mail: [email protected].

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13

Teoria uczenia się egzystencjalnego i transformatywnego 31

Wprowadzenie

Andragogika rozumiana jest jako nauka o całożyciowym uczeniu się człowieka dorosłego� Dostarcza między innymi bogatą wiedzę na temat przebiegu procesu uczenia się dorosłych, działań wspierających ich rozwój, a także warunków sprzyjających optymalizacji tych procesów� Rozstrzygnięcia, jakie można odnaleźć na gruncie andragogiki, mogą przyczynić się z jednej strony do wzbogacenia praktyki coachingu, z drugiej zaś do zrozumienia procesów zachodzących podczas sesji coachingowych i pomiędzy nimi�

Celem tego artykułu jest przedstawienie teorii uczenia się egzystencjalnego autorstwa Petera Jarvisa oraz teorii uczenia się transformatywnego Jacka Mizerowa wraz ze wskazaniem ich praktycznych implikacji na gruncie coachingu�

Na początku zaprezentowana zostanie argumentacja dotycząca ważności uwzględniania teorii w praktyce coachingu, następnie naszkicowana zostanie mapa różnych podejść teoretycznych, mających dość dobrze udokumentowaną historię na gruncie badań andragogicznych� Zabieg ten powinien umożliwić Czytelnikowi szybką orientację w najważniejszych współczesnych teoriach uczenia się oraz właściwym ustaleniu współrzędnych położenia dwóch wybranych i szczegółowo zanalizowanych tu teorii� W dalszej części podane zostaną kryteria doboru tych teorii� Ostatecznie centrum rozważań będą stanowić przesłanki teoretycznometodyczne teorii uczenia się egzystencjalnego i transformatywnego dla prowadzenia i rozumienia procesu coachingu�

Bogactwo praktycznych doświadczeń w dziedzinie coachingu, często wzajemnie się wykluczających, stwarza potrzebę ich uporządkowania na poziomie teoretycznym� Teoria pozwala na krytyczny wgląd w praktykę� Pozwala także wyjaśniać i zrozumieć mechanizmy funkcjonowania rzeczywistości, ujmuje w całość wielość opisów, wskazuje, w jaki sposób zjawiska są ze sobą powiązane i dlaczego w ogóle następuje związek między tymi zjawiskami, umożliwia przeprowadzenie działań praktycznych i wskazuje na obszar niewiedzy� Suma wszystkich działań praktycznych nigdy nie da obrazu całości� Badacz otrzyma patchwork opisów, często nieprzystających do siebie rzeczywistości, a to chociażby za sprawą systemów pojęć różnie definiowanych�

Pole praktyki coachingu nie rozwinie się poprzez kumulację wiedzy, ale poprzez uteoretyzowanie faktów spinających klamrą wyjaśnień ową łataninę obserwo

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014

32 MARCIN MUSZYńSKI, MONIKA WRONA

walnych zjawisk i procesów� Należy oczywiście przy tym pamiętać, aby raz skonstruowana teoria nie przyjęła znamion aksjomatu� Z jednej strony ma ona charakter uniwersalny w stosunku do zgromadzonych opisów praktyk, z drugiej zaś – charakter parcjalny, bowiem jedne zjawiska stawia w centrum swoich rozważań, a inne wyrzuca poza nawias poznawanego� Przyjmuje ona zatem znamiona uniwersalnego partykularyzmu� Próba przezwyciężenia tego dualizmu w nauce polega na testowaniu teorii, jej odrzucaniu bądź modyfikowaniu lub zachowaniu do momentu zaproponowania innej, znacznie lepszej teorii� W ten sposób, tzn� poprzez proces rozwijania teorii, dokonuje się postęp w nauce� Teoria jest probierzem kolektywnych kompetencji danej grupy społecznej, inaczej jest zwierciadłem dla stanu rozwoju społecznego�

W tym miejscu warto wskazać najważniejsze teorie i koncepcje uczenia się osób dorosłych, obecne w literaturze andragogicznej, które ukazują szeroki kontekst badań oraz zróżnicowaną tradycję badawczą, na gruncie której przez całe lata dokonywał się proces teoretyzacji edukacji dorosłych� Należy tu wspomnieć między innymi o nieco zapomnianej już pracy Howarda McClusky’ego (1963; 1970) i jego teorii rezerwy, o andragogicznym modelu Malcolma Knowlesa (1975), o badaniach Allana Tougha (1971), Ralpha Brocketta i Rogera Hiemstry (1991), Randy’ego Garrisona (1987, s� 309–318) oraz Geralda Growa (1991, s� 125–149), którzy wnieśli duży wkład w konceptualizację pojęcia samokształcenia� W Polsce wątek ten podjęty był między innymi przez Czesława Maziarza (1965)� Nie do przecenienia dla prac andragogów jest model uczenia się przez doświadczenie lub – precyzyjniej – model uczenia się eksperymentalnego autorstwa Davida Kolba (1975, s� 27–56), który najczęściej wykorzystywany jest jako zaplecze teoretyczne w różnego rodzaju szkoleniach mentoringowych, trenerskich, tutoringowych, coachingowych itp� Za znaczące należy także uznać prace Knuda Illerisa (2006), opisującego trzy wymiary uczenia się, prace Yrjö Engeströma (1987), który od wielu lat buduje teorię uczenia się przez poszerzanie na podstawie kulturowo historycznej teorii aktywności stworzonej w latach dwudziestych i trzydziestych ubiegłego wieku przez grupę rosyjskich psychologów – Wygockiego, Leontjeva i Lurie� Ów kontekst tworzą także prace Petera Alheita (1992, s� 186–221), Lindena Westa (2007), Pierre’a Dominice (2006), którzy koncentrują się na biograficznym podejściu w badaniach edukacji dorosłych� W Polsce wątek ten podjęty został w pracach badawczych między innymi Olgi Czerniawskiej (2005, s� 71–78), Elżbiety Dubas (2014, s� 11–32), Ewy Skibińskiej (2006), Joanny Stelmaszczyk (2012, s� 249–270), Joanny GolonkiLegut (2012, s� 45–62), Moniki Sulik (2012, s� 61–72) oraz Joanny Wawrzyniak (2009)� Niezwykle ważne są publikacje Józefa Kargula (2005), który podjął się opracowania przesłanek do teorii edukacji całożyciowej� Do najważniejszych współczesnych teorii uczenia się osób dorosłych można

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


także zaliczyć teorię cyklów życia i cyklów uczenia się Johna Herona (1992), zwaną także teorią uczenia się emocjonalnego, oraz teoretyczne prace autorstwa Marka Tennanta (2012), Jerome’a Brunera (1990), Howarda Gardnera (1983), Bente Ekjaer (2000, s� 85–101), Robina Uchera (1992, s� 201–213), Thomasa Ziehe (2009, s� 184–199), Jean Lave (1991) i Etienne Wegner (1998) oraz Roberta Kegana (2009)�

W ostatnich latach można zauważyć wzrost zainteresowania badaczy edukacji dorosłych zagadnieniami związanymi z coachingiem� Prace mają charakter zarówno teoretyczny, jak i praktyczny (zob� Cox, 2006, s� 193–217; Gray, 2006, s� 475–497; Tabor, 2011, s� 82–94; Podgórny, 2012, s� 63–76; Mullen i Fletcher, 2012; Sammut, 2014, s� 39–53)�

Ta wielość teoretycznych perspektyw obecnych w dyskursie andragogicznym i ich odpowiednie wykorzystanie z pewnością wzbogacą praktykę coachingu oraz poszerzą zakres kompetencji coacha, co będzie stanowiło istotny krok w stronę profesjonalizacji coachingu�

Z oczywistych względów nie jest możliwe streszczenie w jednym artykule wyników wieloletnich badań prowadzonych na gruncie edukacji dorosłych� Należało zatem zdecydować, które teorie zostaną zaprezentowane w tej pracy� Pomocne w tym względzie okazało się zastosowanie poniższych kryteriów wyboru�

Pierwszym jest kryterium temporalne� Autorzy chcieli przedstawić tylko współczesne teorie uczenia się, które obecne są w dyskursie naukowym� Istniał jednak pewien problem w dookreśleniu przymiotnika „współczesny”. Kryterium temporalne, jakie zostało zastosowane, początkowo odnosiło się do przełomu transformacyjnego w Polsce, który wyznaczał także nowy okres w panowaniu stosunków na arenie międzynarodowej pomiędzy Wschodem a Zachodem� Jak się okazało, wiele teorii, które wzięto pod uwagę, swoimi korzeniami sięgało bardziej odległych czasów� Z podobnym problemem zmierzył się Knud Illeris (2009, s� 3), którego podpowiedź została wykorzystana w tej pracy� Badacz ten za współczesne uznał te teorie, których zarówno główne zręby, jak i najistotniejsze elementy pozwalające zrozumieć fenomen uczenia się, opracowane zostały w ostatnich dziesięcioleciach XX wieku i nadal są rozwijane� W pracy pominięte zostały wszystkie te teorie, które odnoszą się do ostatnich badań nad mózgiem� Niewiele wnoszą one do rozumienia istoty uczenia się i są zrozumiałe jedynie dla bardzo wąskiej grupy specjalistów� Drugim jest kryterium zasięgu� Chodziło o wybór takich teorii, które swoim zasięgiem obejmowałaby całość doświadczeń w biegu życia człowieka� Starano się uchwycić wielowymiarowość jego egzystencji� Co więcej, teorie takie nie powinny skupiać się tylko na wybranym aspekcie rzeczywistości� Powinny dążyć do pełnego opisu fenomenu uczenia się, a tym samym posiadać cechy ogólnej teorii zawierającej w sobie wszystkie szczególne przypadki uczenia się�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


Ostatnim jest kryterium użyteczności� W tym przypadku oznacza korzyści, jakie może odnieść coach przy próbie podniesienia na poziom teorii własnej praktyki coachingowej� Innymi słowy chodziło o wybór takich teorii uczenia się, które w łatwy sposób pozwolą coachowi na wyjaśnienie, rozumienie i interpretowanie działań w polu jego praktyki�

Teoria uczenia się egzystencjalnego oraz transformatywnego łącznie spełniają wszystkie podane powyżej kryteria�

Perspektywa teorii uczenia się egzystencjalnego

Założenia teorii uczenia się egzystencjalnego Petera Jarvisa i ich praktyczne implikacje w coachingu

Opisywana teoria w dużej mierze spoczywa na filozofii egzystencjalizmu� Do twórców tego nurtu zaliczyć można między innymi Sørena Kierkegaarda i JeanPaul Sartre’a� Filozofia ta odrzuca tezę determinizmu antropologicznego i jest afirmacją ludzkiej wolności� Główna teza tego indeterministycznego podejścia głosi, że „Człowiek jest skazany na wolność” (Sartre)� Esencja człowieczeństwa jest w ciągłym procesie stawania się, więc człowiek zależy tylko od siebie samego� Dla egzystencjalizmu deterministyczna wizja świata jest nieprawdziwa� Egzystencjalizm głosi, że na człowieku ciążą wolność i odpowiedzialność za podjęte wybory� Co więcej: wolność ta nie musi kontestować kultury czy panujących zwyczajów, ale może być użyta do jej akceptacji� Najważniejsza jest świadomość dokonywanych wyborów� Człowiek jest egzystencją, a egzystencja to sposób istnienia człowieka polegający na ciągłym wybieraniu i decydowaniu� Wolność rozpatrywana jest w dwóch kontekstach – koncepcji wolności pozytywnej i koncepcji wolności negatywnej� Wolność pierwszego rodzaju jest wolnością do czegoś� Natomiast wolność drugiego rodzaju jest wolnością od czegoś� Daje to możliwość przeciwstawiania się wszystkiemu i jest zgodne z zasadą „nie musieć nic”� Myśl ta została podjęta i rozwinięta przez Isaiaha Berlina (2000) w dziele pt� Cztery eseje o wolności� Pozytywna koncepcja rozdaje wolność, podczas gdy negatywna ją odbiera� Innymi słowy: jednostka jest wolna do zrzeszenia się (pozytywny wymiar wolności) lub wolna od zakazu zrzeszania się (negatywny wymiar wolności)� Według Sartre’a człowiek jest absolutnie wolny w sensie negatywnym� Ujęcie wolności w kontekście pozytywnym powinno raczej odnosić się do posiadania prawa� Nie można być wolnym do czegoś� Wolność negatywna to możliwość przeciwstawiania się wszelkim naciskom� Rozważania te przywiodły Sartre’a do określenia dwóch rodzajów bytu; bytuwsobie (en soi) i bytudlasiebie (pour soi)� Bytwsobie,

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


czyli byt inny niż człowiek, jest, jaki jest, i nie jest, jaki nie jest. Innymi słowy: jest to świat materii, świat bytów nieświadomych i nieprzejrzystych dla siebie� Bytwsobie nie ma wnętrza, które przeciwstawiałoby się światu zewnętrznemu (Sartre, 2001)� Zupełnie inaczej jest, kiedy weźmie się pod uwagę bytdlasiebie� Tutaj byt nie jest, jaki jest i jest, jaki nie jest� Jest to bezpośrednie odniesienie do egzystencji ludzkiej, która jest jedynym bytem konkretnym i świadomym, mającym określony stosunek do swego istnienia� Człowiek nie jest bytem, który został stworzony według jakieś idei przesądzającej o jego esencji� Pierwotnie jest on niczym� W trakcie swojej egzystencji stwarzana jest esencja człowieka� Właśnie taki jest sens Sartreowskiej tezy głoszącej, że „egzystencja wyprzedza esencję”. Człowiek jest własnym projektem stwarzanym podczas podjętych przez siebie aktywności�

Przenosząc te rozważania na grunt teorii Petera Jarvisa, można odnaleźć wiele paralel, które w specyficzny sposób opisują fenomen uczenia się� W odniesieniu do tego podejścia egzystencja rozumiana jest jako proces pomagający jednostce w uświadomieniu sobie tego, kim może się ona stać (being)� Bycie kimś zawsze powiązane jest z procesem stawania się (becoming)� Natomiast stawanie się to proces uczenia oraz proces fizycznego dojrzewania� Pobrzmiewa tutaj nuta dualizmu – umysł (mind) i ciało (body)� Nie bez znaczenia pozostaje także koncepcja czasu i przestrzeni� Odwołania do czasu przeszłego i przyszłego pozwalają jednostce z jednej strony czerpać ze zdobytych doświadczeń mających istotny wpływ na to, co jest obecnie przedmiotem uczenia się, a z drugiej planować działania na przyszłość� Wszystko osadzone jest w kontekście społecznym�

Jarvis (2006), powołując się na Macquarrie i Bergsona, wskazuje, że egzystencja oznacza tyle, co bycie z innymi w świecie (Iamwithotherintheworld)� Uważa też, że dla świadomej istoty egzystencja oznacza zmiany, te zaś oznaczają dojrzewanie, a dojrzewanie jest ciągłym i niekończącym się stwarzaniem siebie� Egzystencja ma zatem charakter społeczny i płynny (por� Bauman)� Siłą kierującą zmiany jest uczenie się, które pomaga w wyłonieniu esencji jednostki�

Świadomość egzystencji bierze się z faktu działania człowieka w świecie� Innymi słowy: jednostka wie o swojej egzystencji, biorąc w niej czynny udział� Jak głosił Husserl: „Żyję w moich działaniach”� W ten sposób Jarvis dochodzi do konstatacji „Jestem ,więc działam, działam, więc jestem”� Prawie każda aktywność ludzka ma jednak znaczenie� Tak więc u podstaw działania leżą zamiar i sens, który musi zostać odkryty� Inaczej, człowiek musi nauczyć się znaczenia własnych działań� Dlatego zdaniem Jarvisa bycie i stawanie się jest kluczem do zrozumienia procesu uczenia się� Myślenie dla tego uczonego jest jedynie funkcją naszej egzystencji, a nie jej dowodem3� Tylko dlatego, że jesteśmy, możemy myśleć i działać,

3 Dla Jarvisa twierdzenie Kartezjusza „Myślę, więc jestem” jest nieprawdziwe.

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


a przez to uczyć się i stawać się kimś� Uczenie się jest procesem bycia w świecie� Zatem fenomenu uczenia się nie można definiować poprzez efekty tego procesu (wyniki uczenia się – ilość przyswojonej wiedzy, ilość zdobytych umiejętności), ale poprzez to, kim stał się uczący się człowiek� Nie jest zatem ważne, co jednostka wie i potrafi, ale jakim stała się człowiekiem� Centrum tego procesu wyznacza jaźń uczącego się (learner’s self)� Jaźń formowana jest w wyniku interakcji z innymi oraz przez sam fakt egzystencji� Konkludując, można powiedzieć, że proces uczenia się jest fundamentalny dla zrozumienia człowieczeństwa i odnosi się do sposobu bycia jednostki w świecie, i do bycia świata w jednostce�

Dla zrozumienia fenomenu uczenia się ważne jest także doświadczenie, które staje się pożywką dla procesów myślowych, uczuć i emocji� Doświadczenie wydarza się na przecięciu jaźni i zewnętrznego świata� Uczenie się zachodzi, kiedy w procesie interakcji pomiędzy jaźnią a światem zewnętrznym następuje dysonans zwany przez Jarvisa dysjunkcją (disjuncture)� Chęć przezwyciężenia powstałego dysonansu i powrót do stanu harmonii postrzegane są jako główna siła sprawcza motywująca jednostkę do uczenia się�

Mówiąc o uczeniu się człowieka (human learning), zawsze należy odnieść się do doświadczeń, przeważnie przeżywanych świadomie� Tutaj przywiązuje się dużą wagę do podmiotu uczenia się, jakim jest człowiek� Można co prawda mówić o uczącej się organizacji czy uczącym się społeczeństwie, które może posiadać własne „życie”, ale nie posiada doświadczeń w takim sensie, w jakim ujmuje to Jarvis (2006)� Proces uczenia się organizacji czy społeczeństwa nie może rozpocząć się od spostrzeżenia np� upadającego zielonego jabłka na ziemię� To jednostka będąca częścią organizacji czy społeczności posiada doświadczenia, które implementuje w doświadczenia grupy� Stają się one podstawą do zmian społecznego kontekstu i działań społecznych� Używanie terminu uczenia się do opisu procesów zachodzących w organizacji jest próbą dehumanizacji czegoś, co jest istotą człowieczeństwa i pozbawia pojęcie uczenia się fundamentalnego znaczenia, jakim jest doświadczanie�

W centrum zainteresowania procesu coachingowego, w kontekście założeń teorii Jarvisa, jest jaźń uczącego się4. Procesualność jaźni kwestionuje tezę o posia

4 Koncepcja jaźni znana jest także w podejściu interakcjonistycznym Meada. W przetłumaczonym na język polski dziele George’a Herberta Meada z 1975 roku zatytułowanym Umysł, osobowość i społeczeństwo... (Mind, self and society...) pojęcie self zostało błędnie przełożone jako „osobowość”, co odbiło się szerokim echem i wywołało burzę wśród socjologów, zwłaszcza tych o proweniencji interakcjonistycznej. Recepcja poglądów Meada przedstawiana przez Herberta Blumera, jednego z czołowych przedstawicieli interakcjonizmu symbo-licznego, wskazuje, że pojęcie self nie może być utożsamiane z osobowością, ale z koncepcją jaźni. Jak prze-konuje Blumer (2006) jaźń w ujęciu Meada jest przede wszystkim procesem, a nie strukturą. Człowiek, posia-dając jaźń, jest przedmiotem sam dla siebie, co oznacza, że może siebie percypować, komunikować z sobą oraz

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


daniu przez uczącego się trwałej autodefinicji� Poprzez odpowiednie wykorzystanie narzędzi coachingowych daje się klientowi możliwość wglądu w proces transformacji jego tożsamości� Odbywa się to w trakcie sesji, między innymi podczas prezentacji autobiograficznych wątków opowiedzianych przez klienta� Narracja odgrywa kluczową rolę w konstruowaniu własnego życia� Tym, na co szczególną uwagę powinien zwrócić coach, są znaczenia, jakie klient nadaje opisywanej przez niego rzeczywistości� Chodzi o ujawnienie mapy znaczeń danych wydarzeń, miejsc itp� Zadaniem coacha jest pomoc w rekonstruowaniu różnych sposobów rozumienia świata przez klienta� Ze względu na uczestnictwo klienta w nowych wydarzeniach, spotkaniach z nowymi ludźmi, znaczenia te są negocjowalne� Oznacza to, że interpretacje poddawane są nieustannym reinterpretacjom, a historie życia opowiedziane zostają na nowo zgodnie z zapotrzebowaniem jaźni� Ulegająca permanentnym przekształceniom jaźń uczącego się, powinna przypominać coachowi, że wszelkie próby zaszufladkowania lub stereotypowego podejścia do klienta są niewłaściwe� Poprzez aktywne uczestnictwo w życiu społecznym (egzystencji) jest on w drodze do określenia własnej tożsamości (esencji)� Metodyczne poddanie tego uczestnictwa wewnętrznej refleksji nad sobą samym może prowadzić do intensyfikacji procesu samoaktualizacji tożsamości klienta� Punktem wyjścia może być zadanie pytania: kim jesteś?, kim chciałbyś być?, co to dla ciebie oznacza?

Coaching w ujęciu teorii uczenia się egzystencjalnego

Poniższe ujęcie teorii uczenia się autorstwa Petera Jarvisa sięga połowy lat 80� ubiegłego stulecia� Schemat tego procesu był ciągle udoskonalany� Pod koniec pierwszej dekady XXI wieku Jarvis nieco zmienił pogląd na istotę tego procesu i przedstawił jego nowe rozumienie� Potrzeba stworzenia nowej teorii uczenia się wzięła się przede wszystkim z rozczarowania ówczesnymi opracowaniami, które jego zdaniem zbytnio upraszczały rozumienie istoty opisywanego zjawiska�

Źródłem pochodzenia modelu procesów uczenia się były wielokrotnie przeprowadzone warsztaty oraz seminaria, w których uczestnicy próbowali zgłębić naturę tego zjawiska� Początki były skromne� Z czasem warsztaty zostały przeprowadzone nie tylko w Wielkiej Brytanii, ale także w Stanach Zjednoczonych oraz w Danii

na siebie oddziaływać. Nie można utożsamiać jaźni ani z ego, ani z zespołem potrzeb motywów, postaw, wartości czy norm ani tym bardziej ze strukturą osobowości. Jaźń wg Meada ma przede wszystkim charakter refleksyjny, a także posiada mechanizm oddziaływania na siebie. Ta możność działania na siebie powoduje, że jednostka jest postawiona wobec świata, a nie w nim. Wymaga to od niej radzenia sobie z pojawiającymi się sytuacjami poprzez odpowiednio dobraną i skomponowaną aktywność. Jednostka nie może jedynie ograniczać się do reakcji na pojawiające się zjawiska. Zatem człowiek, który posiada jaźń, to istota przede wszystkim działająca.

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


na coraz to większej grupie badawczej� Uczestnicy rekrutowali się z nauczycieli dorosłych, nauczycieli dzieci, nauczycieli akademickich, studentów, uczniów szkół podstawowych i średnich, kobiet i mężczyzn� Praktycznie większość wywodziła się z klasy średniej� Łącznie w warsztatach udział wzięło ok� 200 osób� Przedstawiony przez P� Jarvisa model zaprezentowany na rysunku 1 jest efektem jego wieloletnich badań nad procesami uczenia się, które zapoczątkowane zostały wspomnianymi warsztatami� Na przestrzeni lat model ten uległ nieznacznym modyfikacjom i poddany został serii wieloletnich testów (Merriam i Caffarella, 1999)�

Rysunek 1. Model procesów uczenia się

Źródło: Jarvis (2001, s� 13)�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


Zewnętrzna przerywana linia oznacza, że wynik uczenia się zawsze zostaje inkorporowany w biografię jednostki� Strzałki, wskazujące na coś, co leży poza schematem, symbolizują możliwość rozpoczęcia kolejnego cyklu uczenia się� W ten sposób wyrażony jest temporalny charakter diagramu� W tym modelu należy zwrócić szczególną uwagę na wielość trajektorii uczenia się� Wyrażają one zróżnicowane formy tego zjawiska� W centrum rozważań o istocie uczenia się Jarvis stawia jednostkę, osobę uczącą się, która znajduje się w jakiejś konkretnej sytuacji społecznej� Głównym regulatorem uczenia się jest doświadczenie/sytuacja społeczna� Uczenie się związane jest bezpośrednio z osobą� To osoba jest najważniejsza, a nie rezultat uczenia się� Istotą tego procesu jest zatem zmieniająca się biografia jednostki� Przedstawiony schemat nie jest prostą egzemplifikacją wszystkich form uczenia się, bowiem, jak przekonuje Jarvis, jest to niemożliwe� Trajektorie są jedynie uproszczoną ilustracją tego złożonego procesu� Model ten posiada także inne ograniczenia� Nie wskazuje on na zmiany, jakie zachodzą w mózgu jednostki pod wpływem doświadczenia� Następuje koncentracja na pojedynczym epizodzie uczenia się, podczas gdy w rzeczywistości procesów tych, z danego doświadczenia, może być znacznie więcej i mogą one przebiegać symultanicznie oraz wchodzić ze sobą w korelacje�

W prezentacji modelu pomocna jest typologia jałowych i owocnych trajektorii uczenia się, zaprezentowana w tabeli 1�

Tabela 1. Typologia jałowych i owocnych trajektorii uczenia się

Rodzaje reakcji na doświadczenie Rodzaje uczenia się/nie-uczenia się

Jałowa trajektoria uczenia się (Non-learning) Przypuszczenie (Presumption) Brak namysłu (Non-consideration) Odrzucenie (Rejection)

Owocna trajektoria uczenia się Uczenie bezrefleksyjne (Non-reflective learning)

Przedświadome uczenie się (Preconscious learning) Umiejętność uczenia się (Skill learning) Zapamiętywanie (Memorization)

Owocna trajektoria uczenia się Uczenie się refleksyjne (Reflective skill learning)

Kontemplacja (Contemplation) Refleksyjne umiejętności uczenia się (Reflective learning) Uczenie się eksperymentalne (Experimental learning)

Źródło: Jarvis (2001, s� 15)�

Według Jarvisa człowiek nie zawsze uczy się ze swoich doświadczeń� Najlepiej widać to na przykładzie trzech rodzajów uczenia się: przypuszczenia, braku namysłu i odrzucenia� Malewski (2010) nazywa je jałowymi trajektoriami uczenia się�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


1. Przypuszczenie (trajektoria: 1-4)

Przypuszczać oznacza tyle co domyślać się, odnosić wrażenie, snuć domysły na podstawie jakichś danych, mniemać, uważać, nie mieć pewności (Szymczak, 1979)� Jest to najbardziej typowa aktywność umysłowa człowieka w ciągu dnia� Jednostka, na bazie wcześniejszych doświadczeń dokładnie wie, jak poradzić sobie w konkretnych sytuacjach� Przeświadczenie o tym bierze z prostych przypuszczeń, że do rozwiązania danego problemu można z powodzeniem zastosować podobną lub taką samą strategię, jaką jednostka wypróbowała w przeszłości� Innym słowy: jest to działanie przez analogię� Taki sposób postępowania opiera się na założeniu o względnej stałości rzeczywistości� Świat nie może więc diametralnie się zmienić w przeciągu bardzo krótkiego czasu� Jeśli zatem strategia jakiegoś działania przynosiła pożądane efekty w przeszłości, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że będzie je także przynosić w przyszłości� Taki sposób funkcjonowania jest niemal automatyczny, rutynowy� Nie trzeba tutaj dokonywać żadnego namysłu nad rzeczywistością� Zresztą trudno sobie wyobrazić sytuację społeczną, w której każde słowo, każdy gest, każde zachowanie musiałoby zostać uprzednio poddane namysłowi�

W coachingu trajektoria ta najbliżej związana jest z przekonaniami klienta/uczącego się dorosłego� Przekonania pełnią ważną funkcję� Z jednej strony, pozwalają jednostce na orientację w świecie, a z drugiej dają jej poczucie bezpieczeństwa� Dzięki nim człowiek dokonuje antycypacji i ma poczucie porządku we własnym życiu� Z drugiej strony, jednostka mająca skłonność do interpretowania otaczającej rzeczywistości jedynie w zgodzie z własnymi przekonaniami zamyka się na poznanie nowego, jednoczenie, utwierdzając się jeszcze bardziej w swoim rozumieniu świata, w swojej własnej teorii, w swoim własnym światopoglądzie� Człowiek, w takiej sytuacji uzyskuje informacje jedynie o sobie samym, nie dowiadując się jednocześnie niczego o świecie poza nim�

Zadaniem coacha jest pomóc klientowi w rozpoznaniu jego przekonań, jego wewnętrznej mapy, której używa do interpretacji świata oraz siebie w tym świecie� Wsparcie polega także na towarzyszeniu przy samodzielnym odkrywaniu przez klienta, które z jego przekonań wspomagają rozwój, a które są jego inhibitorami, które z informacji płynących z otoczenia zostają odfiltrowane przez jednostkę ze względu na sprzeczność z jej poglądami, a które przyjęte za własne, ponieważ konfirmują dotychczasowy sposób myślenia�

Trajektorię tę można także powiązać z koncepcją metaprogramów stanowiącą część metody zwanej neurolingwistycznym programowaniem (NLP), stworzonej przez Richarda Bandlera i Johna Grindera� Warto o tym wspomnieć, ponieważ w coachingu jest wiele odniesień do NLP – zarówno w wymiarze teoretycznym, jak i praktycznym� Należy jednak podkreślić, że neurolingwistyczne programo

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


wanie nie zostało pozytywnie empirycznie zweryfikowane na gruncie naukowym� Ciekawą analizę tego zagadnienia podjął się w swoich pracach Tomasz Witkowski (2006, s� 55–71; 2009)�

2. Brak namysłu (trajektoria: 1-2-4 lub 1-4 lub 1-3-8-10)

Namysł oznacza zastanawianie się nad czymś, rozważanie czegoś, namyślanie się (Szymczak, 1979)� Brak namysłu oznacza natomiast nieobecność, nieistnienie� Brak namysłu to zatem nieobecność rozważań na dany temat� Zdaniem P� Jarvisa istnieją dwie jego formy� Pierwsza polega na omijaniu problemu, natomiast druga jest wyrazem niezgodności pomiędzy biografią jednostki, a tego, co aktualnie ona doświadcza� Działanie na zasadzie przypuszczeń opiera się właśnie na takiej zgodności� W sytuacji dysonansu poznawczego człowiek zdaje sobie sprawę z istniejącego potencjału sytuacji, która daje mu możliwość nauczenia się czegoś� Nie zawsze jednak jednostka chce wykorzystać taką szansę� Może nie chcieć zaprzątać sobie głowy takimi sprawami albo być przerażona tym, co mogłaby odkryć�

Doświadczonemu coachowi stosunkowo łatwo powinno przyjść odkrycie u klienta obszarów, w których nie pojawiła się jeszcze refleksja� Wskaźnikiem mogą być pytania, po których klient długo nie odpowiada lub bezpośrednie zwerbalizowanie komunikatu zawierającego informację o tym, że klient nie objął swoją refleksją danego zagadnienia� Należy przy tym pamiętać, że wskaźniki empiryczne mimo łatwej weryfikowalności (np� milczenie klienta) łatwo mogą zmylić coacha�

3. Odrzucenie (trajektoria: 1-4 lub 1-3-8-10)

Czasami zdarza się, że osoba odrzuca możliwość uczenia się z doświadczeń� Dysonans poznawczy nie zmusza jej do podjęcia jakiś kroków w celu jego redukcji� Odrzuca się wtedy możliwość uczenia się� Postawa, jaką często można tu zaobserwować, to uporczywe trwanie przy własnym zdaniu, mającym dla jednostki charakter niepodważalny� Każdy inny pogląd na rzeczywistość jest jego uzurpacją� Nikt inny nie będzie jednostce mówić, jak jest i jak należy postępować�

Z sytuacją odrzucenia w coachingu najczęściej mamy do czynienia, kiedy klient uważa, że jego światopogląd5 jest na tyle ugruntowany i właściwy, że może

5 Pojęcie światopoglądu pochodzi z filozofii Friedricha Wilhelma Josepha von Schellinga oraz Johanna Gottlieba Fichtego. Na gruncie nauki rozpowszechnione zostało przez Wilhelma Diltheya. Tutaj oznacza pogląd na świat w odniesieniu do wielu jego wymiarów, takich jak np. religia, sztuka, filozofia, polityka, technika, spo-łeczeństwo, które wraz z jednostkowymi doświadczeniami są fundamentem dla ujęcia całościowego obrazu świata. Światopogląd określa stosunek człowieka do własnego życia oraz do świata. W ujęciu Lucienia Goldmana

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


stanowić punkt odniesienia dla innych ujęć rzeczywistości społecznej� Należy jednak pamiętać, że niezwykle rzadko mamy do czynienia ze światopoglądem, czyli całościowym, uporządkowanym opisem wiedzy o rzeczywistości� Najczęściej spotykamy się z obrazem świata, który ma charakter parcjalny i relatywny� Obraz ma swoje ramy ujmujące jedynie wycinek świata� Aby uchronić się przed dogmatyzmem, badacze częściej mówią o własnych obrazach świata aniżeli o światopoglądzie (Planck, 1970)� Dzieje się tak na skutek pogłębionej refleksji nad własną wiedzą, gdzie konkluzję stanowi stwierdzenie, że niewiele rzeczy da się stwierdzić z całą pewnością� Osoby, które nie prowadzą takiego namysłu, posiadają wiele pewników oraz prostych recept prowadzących do obrony własnego punktu widzenia za wszelką cenę�

W takim przypadku właściwe wydaje się wykorzystanie podczas sesji elementów metody sokratejskiej, w której chodzi o przezwyciężenie kognitywnego egocentryzmu (Kroll, 1978, s� 269–281) przywiązującego klienta do jednego, jedynego legitymizowanego przez konkretny wzór kultury sposobu myślenia� Strategia pomagająca w przezwyciężeniu wspomnianego kognitywnego egocentryzmu to elenchus (έλεγχος), mający kluczowe znaczenie w metodzie sokratejskiej� Polega na wzięciu interlokutora w ogień krzyżowych pytań, których celem jest wskazanie sprzeczności w jego przekonaniach� Sokrates wskazywał na brak konsekwencji w rozumowaniu swojego oponenta, a przez to i jego ignorancję, czego skutkiem miała być ochrona (tego oponenta) przed przyjęciem nieprawdziwych poglądów� Naturalną konsekwencją elenchusa jest aporia (απορία), inaczej zażenowanie� Kiedy przekonania klienta zostaną obalone, nie jest on w stanie dłużej podtrzymywać dotychczasowych przekonań� Pozostawiony jest w stanie zupełnego skonfundowania, a co najważniejsze – ciekawości� W tym stanie klient zdaje sobie sprawę o pilnej potrzebie przyswojenia nowej wiedzy� Celem pytań elenchus- tycznych jest przygotowanie klienta do aktywnego podążania za wiedzą i doświadczeniem, a nie do pasywnego przyswajania informacji (Muszyński, 2009, s� 147–159)�

Sercem metody sokratejskiej jest sześć kategorii pytań:1) Pytania mające na celu wyjaśnienie danego zagadnienia: Dlaczego tak twierdzisz? Co przez to konkretnie rozumiesz? Jak to się od

nosi do naszej dyskusji? Co o tym już wiemy?

oznacza zestaw aspiracji, idei, uczuć wypracowanych przez daną klasę społeczną na pewnym etapie jej rozwoju. Światopogląd rozwijany jest kolektywnie, a swój najbardziej spójny wyraz znajduje w literaturze naukowej oraz w dziełach filozoficznych. Na gruncie filozofii światopogląd zawiera trzy powiązane ze sobą elementy: zbiór odpowiedzi na pytanie o świat – (ontologia), wiedzę na temat poznania (epistemologia) oraz wiedzę, kim jest człowiek (antropologia).

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


2) Pytania mające na celu przypuszczenia i założenia: Jak mógłbyś udowodnić to przypuszczenie? Jakiego rodzaju przypuszcze

nia mógłbyś stworzyć w miejsce istniejącego? Co jeszcze możesz założyć? Dlaczego wybrałaś te przypuszczenia? Co się wydarzy, jeśli��?

3) Pytania o przyczynę i skutek: Jak myślisz, co powoduje takie przyczyny i dlaczego? Dlaczego tak się dzieje?

Skąd to wiesz? Jaka jest tego natura? Czy możesz podać przykład? Na podstawie czego opierasz swoją argumentację? Dlaczego jesteś przekonany o prawdziwości swojego twierdzenia?

4) Pytania odnoszące się do punktu widzenia i perspektywy: Co jest dla tego alternatywą? Jak można na to spojrzeć w inny sposób? Czy

mógłbyś wyjaśnić, dlaczego to jest takie konieczne i dlaczego przynosi korzyści? Na jakiego rodzaju pozytywne i negatywne aspekty tego zjawiska mógłbyś wskazać? Co będzie temu przeczyć? Kto odniesie z tego korzyści? Jeśli mógłbyś to porównać, to do czego? Jaka jest różnica między tymi dwoma elementami?

5) Pytania odnoszące się do implikacji i konsekwencji: Jak mógłbyś to zgeneralizować? Jakie konsekwencje mają tego typu przy

puszczenia? Co je powoduje? Co sugerujesz? Więc co może się stać? Co będzie najlepsze��? i dlaczego?

6) Pytania dotyczące pytań: Jaki był cel tak postawionego pytania? Jak myślisz dlaczego zadałem to

pytanie? Co to oznacza?6

Można powiedzieć, że tylko przypuszczenie istotnie różni się od pozostałych typów jałowych trajektorii� Jest to jedyny rodzaj uczenia się, w którym nie dochodzi do dysjunkcji między biografią jednostki a tym, czego aktualnie doświadcza� Taki rodzaj uczenia się nie prowadzi do żadnych zmian w człowieku� Zupełnie inaczej jest w dwóch pozostałych przypadkach, gdzie istnieje możliwość zmian� Należy jednak podkreślić, że są to zmiany o charakterze indywidualnym� Nie mają one wpływu na sytuację społeczną, w jakiej znajduje się jednostka�

Kolejne rodzaje uczenia się można podzielić na uczenie się bezrefleksyjne i uczenie się refleksyjne� Oba typy Malewski (2010) nazywa owocnymi trajektoriami uczenia się� Do pierwszej grupy Jarvis zaliczył przedświadome uczenie się, umiejętność uczenia się oraz zapamiętywanie� Te trzy rodzaje niesłusznie uważane są za właściwe uczenie się� Tym, co można uzyskać za ich pośrednictwem, jest

6 http://changingminds.org/techniques/questioning/socratic_questions.htm

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


umiejętność sprawnego odtwarzania sytuacji społecznych, w jakiej znajduje się jednostka� Zupełnie inaczej jest z uczeniem refleksyjnym, które nie jest prostą reprodukcją kultury i sytuacji społecznej, w jakiej człowiekowi przyszło uczestniczyć� Do tej grupy zaliczone zostały kontemplacja, refleksyjna umiejętność uczenia się oraz uczenie się eksperymentalne�

4. Przedświadome uczenie się (trajektoria: 1-3-7-4)

W słowniku psychologicznym (Reber i Reber, 2008) przedświadomość (precon-scious) to termin z dziedziny psychoanalizy, odnoszący się do wiedzy, emocji, obrazów itd�, które chwilowo nie występują w świadomości, ale jest do nich łatwy dostęp� Obecnie pojęcie przedświadomości i podświadomości (subconscious) traktuje się jako terminy synonimiczne� Podświadomość jest poziomem psychicznym, przez który materiał psychiczny przechodzi w drodze do pełnej świadomości; należy zwrócić uwagę, że większość purystów unika tego terminu jako zbyt popularnego i nieprecyzyjnego, posługując się raczej terminem „przedświadomy” (Reber i Reber, 2008)� W podręczniku psychologii pod redakcją Strelaua (2007, s� 566) termin „przedświadomość” (subconscious) definiowany jest jako informacja przechowywana w pamięci i możliwa do wydobycia z niej; odpowiednik współczesnego określenia; magazyn pamięci długotrwałej� P� Jarvis wskazuje, że przedświadome uczenie się czasami nazywane jest także incydentalnym, chociaż znacząco się od siebie różnią� Uczenie się incydentalne może być świadome, podczas gdy opisywany rodzaj uczenia znajduje się na skraju świadomości� Jednostka monitoruje i zapamiętuje swoje działanie, aczkolwiek dzieje się to przy niewielkim udziale świadomości� Stąd też człowiek uczy się czegoś, ale wiedza o tym pozostaje przed nim zakryta� Świadomość jest niejako biernym widzem oglądającym rozgrywający się spektakl�

Przedświadome uczenie się jest potężną i niezwykle efektywną zdolnością� Jednostka uczy się zarówno tego, co wspomaga jej rozwój, jak i tego, co może go ograniczać� Myśli, uczucia, emocje, które się pojawiają w świadomości, stają się integralną częścią tego, co przedświadome, i mają wpływ na proces przedświadomego uczenia się� Niezwykle ważne jest zatem, aby podczas sesji klient próbował podjąć wysiłek transformacji (nadania nowych znaczeń przeżytym doświadczeniom) myśli i przekonań związanych z przeszłością i przyszłością, co będzie miało wpływ na wprowadzenie zmian w jego życiu�

5. Umiejętność uczenia się (trajektoria: 1-3-5 – może 9-7-4 lub 10)

Umiejętność uczenia się zdobywana jest poprzez praktykowanie określonych sytuacji społecznych� Zdaniem P� Jarvisa może być związana z treningiem lub przygotowaniem osób do wykonywania prac wymagających uzdolnień manualnych�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


Są to zazwyczaj wyćwiczone zdolności, które nie wymagają większego (refleksyjnego) zaangażowania jednostki w wykonywaną pracę�

Tutaj kończy się coaching, a zaczyna się praca szkoleniowa� Trajektoria ta odnosi się do klientów, którzy wskazują na potrzebę pozyskania nowej wiedzy, umiejętności i kompetencji, ale nie wiedzą, jak się do tego zabrać i dlatego zdecydowali się na coaching� Zadaniem coacha jest poinformowanie klienta, że potrzebuje innego rodzaju interwencji�

6. Zapamiętywanie (trajektoria: 1-3-7-może 9-7-4 lub 10)

Jest to najbardziej znana forma uczenia się� Z nią też najczęściej wiązany jest, zresztą niesłusznie, sukces edukacyjny� Jest to bodaj najczęściej uczęszczana trajektoria uczenia się� Prowadzi to do sytuacji jej przeceniania, szczególnie w edukacji dorosłych, gdzie uczący starają się zapamiętać wszystko tak, jak to zostało powiedziane np� podczas wykładu� Miarą sukcesu jest wierna reprodukcja treści�

Uważa się, że umiejętność odtworzenia informacji na żądanie czy przyswojenie odpowiednich danych tożsame jest z posiadaniem przez jednostkę wiedzy� Istnieje jednak różnica pomiędzy zapamiętanymi i odtworzonymi informacjami oraz danymi a wiedzą, szczególnie wiedzą ekspercką w zakresie fundamentalnej pragmatyki życiowej, która według Paula Baltesa i jego współpracowników (1994, za: Byczewska, 2012, s� 62) jest rodzajem mądrości� Dane odnoszą się do związku pomiędzy znakami (syntaktyka)� Informacja wskazuje na relację pomiędzy znakami a ich znaczeniami (semantyka)� Informacją są dane, które zostały zorganizowane i zakomunikowane� Natomiast wiedza uwzględnia użytkowników, a także znaki, które zostały użyte w określonym celu, a których znaczenie zależy od kontekstu oraz użytkowników znaków (pragmatyka)� Aby zrozumieć przyswojone informacje oraz umieć je wykorzystać, muszą być one zatem odpowiednio zinterpretowane� Wiedza pełni aktywną funkcję w nadawaniu znaczeń� Wiedza ma charakter bardziej trwały, natomiast informacje i dane ważne są w bieżącej chwili i stosunkowo szybko się dezaktualizują� Obecnie coraz częściej ludzie poszukują aktualnych i przydatnych informacji� Wiedza jest trudno dostępna, bo wymaga koncentracji na długich wywodach myślowych, rozbudowanych ciągach argumentacyjnych oraz uwzględnianiu wielu perspektyw� Zadaniem coacha jest tak pokierować pytaniami, aby klient potrafił oddzielić sferę danych i informacji od wiedzy na temat świata� Będą to zatem pytania o niezmienniki, o to, co łączy tamtego człowieka, jakim był klient dziesięć lat temu, z tym człowiekiem, jakim obecnie się stał� Są to pytania o uniwersalia, o to, co istnieje naprawdę (ontologia Platona) i jest niezmienne poza czasem i przestrzenią lub względnie trwałe� Tego typu pytania pozwalają przekroczyć ograniczenia, jakie niesie za sobą proste zapamiętywanie efemerycznych informacji i danych�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


7. Kontemplacja (trajektoria: 1-3-8 –może 9 -8 pętla poznawcza, która oznacza możliwość powtórzenia cyklu tyle razy ile jest to konieczne – 7-10)

Kontemplacja oznacza pogrążenie się w myślach, rozmyślanie, przyglądanie się czemuś w skupieniu (Szymczak, 1979)� Odnosi się do aspektu poznawania rzeczywistości poprzez intelekt� Występuje tu proces rozumowania podobny do tego, jakim charakteryzuje się myślenie filozoficzne� Jest to stąpanie po szczytach abstrakcji� Jednostka poddaje analizie własne doświadczenie, jednocześnie próbując wyciągnąć wnioski z prowadzonego namysłu�

Trajektoria ta stanowi sedno procesu coachingowego, gdzie na bazie osobistych zasobów klienta dochodzi do transformacji w płaszczyźnie intelektualnej, emocjonalnej i wolicjonalnej� Kontemplacja wymusza proaktywną postawę klienta i prowadzi do transgresji indywidualnej, czyli zamierzonego wychodzenia poza to, co jednostka posiada� Klient rozszerza własne terytorium i tworzy siebie według własnego projektu� Pojawiająca się refleksja ma najczęściej wymiar autobiograficzny� Prowadzony namysł nad historią własnego życia ma charakter zarówno retrospekcyjny, jak i introspekcyjny, i powiązany jest z procesem uczenia się z włas nej biografii (por� Dubas i Świtalski, 2011a; Dubas i Świtalski, 2011b)� Zdaniem Arkadiusza Wąsińskiego (2007, s� 53–55) refleksja autobiograficzna nie służy jedynie przywoływaniu przeżytych zdarzeń, ale jest także narzędziem do pełniejszego samopoznania, jest punktem wyjścia do określania celów kreacji siebie, w końcu pozwala na pojawienie się nowego wymiaru własnej egzystencji umożliwiającego wartoś cio wanie własnych dążeń i wyborów życiowych� Typowe pytanie, jakie można zadać podczas procesu coachingowego brzmi: „Kim i jakim pragniesz być?” Siła tego pytania powoduje, że będzie ono ciągle towarzyszyło klientowi pomiędzy sesjami�

8. Refleksyjna umiejętność uczenia się (trajektoria: 1-3-5-9 pętla poznawcza, która oznacza możliwość powtórzenia cyklu tyle razy, ile jest to konieczne 6-9-7-10).

Polega na tworzeniu nowych umiejętności, które można z powodzeniem zaadaptować do rozwiązania aktualnych problemów� Większość umiejętności, jakie posiada człowiek, nabyta została w sposób bezrefleksyjny� Wykonuje się je automatycznie, rutynowo� Natomiast te są bardziej skomplikowanym procesem, który trzeba na nowo wymyślać tak, aby znaleźć adekwatny sposób rozwiązania danej sytuacji� Tutaj człowiek nie tylko uczy się nowej umiejętności, ale także uczy się jak przełożyć idee na praktykę�

Punktem wyjścia pracy klienta nad stworzeniem nowej umiejętności jest odczucie trudności danej sytuacji i chęć znalezienia nowego sposobu rozwiązania

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


danego problemu� Ważne jest, aby coach znał modelowy przebieg zdobywania umiejętności� Niezwykle przydatna jest wiedza z zakresu dydaktyki, która z niewielkimi modyfikacjami posłużyć może do samodzielnego stworzenia nowej umiejętności� Na początek pytania dotyczą celu oraz znaczenia umiejętności, jaką chce opanować klient� Poproszony jest on o sporządzenie wielu opisów różnych sposobów wykonania danej czynności wraz z wykorzystaniem niezbędnych do tego narzędzi� W dalszej części następuje testowanie opisanych procedur (uczenie się eksperymentalne – zob� kolejna trajektoria) oraz ich udoskonalanie� W kolejnym kroku klient dokonuje wyboru optymalnej listy czynności, jakie należy wykonać, aby osiągnąć założony cel� W tym miejscu podejmowane są samodzielne próby wykonania czynności według zainscenizowanego przepisu wraz z kontrolą opanowania umiejętności� Ze względu na charakter tej trajektorii większość zadań realizowana jest w formie pracy domowej� Sesja służy objęciu refleksją procedury tworzenia nowej umiejętności�

9. Uczenie się eksperymentalne (trajektoria: 1-3-8-9-6 pętla poznawcza, która oznacza możliwość powtórzenia cyklu tyle razy, ile jest to konieczne 8-9-7-10)

W uczeniu się eksperymentalnym jednostka testuje teorię w praktyce, a wynik tego działania staje się nową formą wiedzy na temat rzeczywistości społecznej� Taki sposób uczenia się wskazuje na ciągłe poszukiwania jak najlepszych praktycznych rozwiązań w życiu�

W coachingu zadawanie pytań w kontekście tej trajektorii powinno być nakierowane na poszukiwanie najlepszych procedur sprawdzających postawione przez klienta tezy� Coach powinien mieć elementarną wiedzę na temat rodzajów testów oraz eksperymentów, co znacznie ułatwi proces uczenia się� Po pierwsze należy pokierować rozmową tak, aby klient dokonał wyboru tego, co ma być przedmiotem eksperymentu� Nie jest możliwe poddanie jednoczesnej kontroli wszystkich interesujących zmiennych� Najlepiej jest zatem wziąć pod uwagę tylko te elementy systemu, które są kluczowe dla działania całości� Jeżeli zajdzie potrzeba, będzie można eksperyment rozszerzyć� Stworzenie poprawnego eksperymentu czy testu jest sztuką� Dość powszechnym błędem jest takie ustawienie parametrów testu, aby pozytywnie zweryfikować własne hipotezy� Metodologia podaje wiele rodzajów eksperymentów, które można byłoby wykorzystać w ograniczonym zakresie w coachingu (eksperyment naturalny, wielowariantowy, kontrolowany, bez grupy kontrolnej, badanie regresyjne, badanie zjawiska w przebiegu itp�)� W uzasadnionych przypadkach coach powinien podzielić się swoją wiedzą ekspercką bądź wskazać na źródło wiedzy�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


Perspektywa teorii transformatywnego uczenia się

Założenia teorii transformatywnego uczenia się Jacka Mezirowa

Inną perspektywę rozważań na temat coachingu przynosi koncepcja transformatywnego uczenia się (transformative learning) autorstwa Jacka Mezirowa� Odnosi się do procesu uczenia się człowieka dorosłego poprzez dokonanie przez niego głębokiej przemiany – transformacji, która zachodzi w indywidualnym sposobie postrzegania i interpretacji siebie oraz świata� Jednocześnie celem owej transformacji jest wyzwolenie się człowieka z bezrefleksyjnej, powtarzalnej i dysfunkcyjnej ramy odniesienia, którą kieruje się w życiu, aby opierając się na innej – wspierającej – mógł on świadomie kierować własnymi działaniami na drodze realizacji celów (Mezirow, 2009, s� 90–93)�

Swoją teorię Mezirow bardzo silnie zasadza m�in� na pracach Paulo Freire, w których inspirowała go choćby idea budzenia się świadomości (conscientization), poglądach Ivana Illicha, psychiatry Rogera Goulda dotyczących tranzycji doświadczanych przez osoby dorosłe oraz pracach Jürgena Habermasa, w których oddzielił on uczenie się instrumentalne i komunikacyjne, zaś o jego koncepcji uczenia się emancypacyjnego Mezirow jasno mówi, że jest formą procesu transformatywnego (Mezirow, 2000, s� 10)�

Rama odniesienia jest jednym z centralnych pojęć teorii i zdaniem Mezirowa (2009, s� 92) oznacza uwarunkowany kulturowo schemat, według którego człowiek ocenia zdarzenia w swoim otoczeniu – z całego szeregu dostępnych sobie wybiera te, które uznaje za istotne oraz interpretuje je i wykorzystuje według własnych założeń� W tym rozumieniu rama odniesienia stanowi odpowiednik poznawczego, emocjonalnego i motywacyjnego filtra, nakładanego na ogół doświadczeń zmysłowych� Kształtuje ona spostrzeganie, pozwala na preselekcję poznania, określenie sposobu interpretacji doświadczeń, myślenia i wskazuje kierunek działania� Czym innym jest zatem samo zdarzenie, a czym innym przypisywane mu przez jednostkę znaczenie we własnej biografii� Jeden człowiek, widząc samotną starszą kobietę siedzącą od dłuższego czasu na ławce w parku przejdzie obok niej obojętnie, będąc przekonanym o tym, że spędza ona bardzo przyjemnie czas, być może czeka na kogoś albo obserwuje bawiące się na placu zabaw wnuczki pod jej opieką; inny zaś dostrzeże w niej smutną, osamotnioną osobę, która z pewnością bardzo potrzebuje towarzystwa, z żalem wspomina swoją młodość, a może nawet wymaga pomocy czy odprowadzenia do domu� Przykład ten pokazuje schemat funkcjonowania ramy odniesienia – sposób, w jaki wytworzona intuicyjnie i niezweryfikowana ocena tej samej sytuacji, u różnych osób może wywołać odmienne emocje, myśli i w konsekwencji działanie�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


Rama odniesienia jest strukturą nadrzędną i funkcjonuje w dwóch wymiarach: 1) nawyków mentalnych (habits of mind),2) punktów widzenia (points of view)�

Nawyki mentalne są nieświadomymi sposobami myślenia, odczuwania i działania, które zostały uwarunkowane kodami kulturowymi, społecznymi, edukacyjnymi, ekonomicznymi, politycznymi czy psychologicznymi, a ich bieżące zastosowanie wynika w decydującym stopniu z indywidualnych przyzwyczajeń� Przykładem nawyków mogą być poglądy danego człowieka – konserwatywne lub liberalne, styl pracy w grupie, sposób zarządzania czasem przy realizacji długotrwałych zadań czy opisane na gruncie NLP metaprogramy� Siłą nawyków mentalnych jest ich wpływ na jednostkę i zdolność determinowania jej przekonań, wartości, stylu uczenia się, odczuwanie siebie, czy predyspozycji emocjonalnych (Pleskot Makulska, 2008, s� 90 za: Locraft Cuddapah, 2005, s� 56)�

Mezirow szczegółowo opisuje, że nawyki mentalne definiują osobę w następujących wymiarach:

Q� socjolingwistycznym – uwzględniającym kanon kulturowy, normy społeczne, sposób wyrażania się, stosowane gry językowe (language games), orientację polityczną oraz wtórną socjalizację (myślenie jak nauczyciel, lekarz, policjant itd�);

Q� moralnoetycznym – uwzględniającym sumienie, wartości i normy moralne realizowane przez jednostkę;

Q� epistemologicznym – uwzględniającym style ucznia się, preferencje sensoryczne, koncentrację na całości lub szczególe, myślenie konkretne lub abstrakcyjne, pracę samodzielną lub w grupie;

Q� religijnym – uwzględniającym uznawaną przez osobę doktrynę czy ideologię, duchowy lub transcendentalny sposób patrzenia na świat;

Q� psychologicznym – uwzględniającym obraz samego siebie, cechy osobiste, schematy i skrypty postępowania, stłumione zakazy i nakazy ze strony rodziców, wzorce reakcji emocjonalnych;

Q� zdrowotnym – uwzględniającym sposoby interpretowania problemów zdrowotnych, próby rehabilitacji, leczenia lub doświadczania sytuacji granicznych, ostatecznych (near-death experience);

Q� estetycznym – uwzględniającym wartości, gusta, indywidualne standardy oceniania piękna, wglądy dotyczące autentycznego przeżywania wartości estetycznych – podniosłości, monotonii, brzydoty, tragizmu, humoru (Mezirow, 2000, s� 18; Mezirow, 2009, s� 93)�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


Rezultatem określonego nawyku mentalnego są konkretne punkty widzenia człowieka – przekonania, sądy, postawy i uczucia na swój temat, na temat innych osób oraz konkretnych zjawisk w świecie� Kształtują one szczegółowe interpretacje, jakie człowiek nadaje poszczególnym wydarzeniom oraz służą za wzorzec, punkt odniesienia tego, czego on oczekuje, czego się spodziewa w danej sytuacji� Punkty widzenia to zatem konkretne przejawy nastawień mentalnych i ram odniesienia (Mezirow 1991, s� 44–48)� Przykładem nawyku mentalnego, jaki przytacza Mezirow (1997, s� 6) jest etnocentryzm, czyli tendencja do traktowania osób spoza własnej grupy jako obcych� Rezultatem etnocentryzmu jest zestaw punktów widzenia w postaci kompleksu uczuć, przekonań, sądów i postaw, jakie mamy w odniesieniu do określonych osób, np� o określonym kolorze skóry, narodowości, płci�

Pojęcia te różnią się przede wszystkim zakresem znaczeniowym – rama odniesienia to makrostruktura zawierająca w sobie nawyki mentalne, te z kolei złożone są z punktów widzenia, na które składają się pojedyncze schematy poznawcze� O kształcie i treści każdego z tych elementów decydują nabywane przez człowieka w ciągu całego życia przekonania, postawy, założenia czy oczekiwania, które w sposób wybiórczy kształtują i ograniczają naszą percepcję i poznanie� Dzięki nim odrzucamy te doświadczenia, które przeczą dotychczasowej ramie odniesienia, albo też interpretujemy je w sposób adekwatny do danej ramy� Jednocześnie – im szersza znaczeniowo struktura, tym mniejsza zdolność człowieka do samodzielnego uświadomienia sobie jej obecności i wpływu, jaki wywiera na podejmowane decyzje� W konsekwencji jest ona bardziej oporna na zmianę, a przez to trwalsza� Punkt widzenia łatwiej zmodyfikować czy zastąpić innym, niż zrekonstruować całą ramę odniesienia (PleskotMakulska, 2008, s� 87)�

Ilustracją różnic pomiędzy poszczególnymi pojęciami może być przykład odnoszący się do pewnego fenomenu rzeczywistości społecznej, na który odpowiedzią są popularne obecnie programy wsparcia – osoba po 50� roku życia, która przez dłuższy czas pozostaje bezrobotna, nabiera przekonania o swoim braku użyteczności na rynku pracy, nieadekwatności własnych kwalifikacji, niechęci pracodawców do zatrudniania starszej (w swoim mniemaniu) osoby – rama odniesienia� W związku z tym przestaje aktywnie poszukiwać kolejnych ofert, zmniejsza się jej upór w dążeniu do celu, decyduje się na pracę poniżej faktycznych kwalifikacji, a w ostateczności może odnaleźć swoje miejsce jako odbiorca zasiłków czy klient ośrodków pomocy społecznej – nawyk mentalny� To z kolei implikuje negatywne uczucia i przekonania wobec pracodawców, dla których liczą się tylko osoby młode i prężnie działające pojawia się obniżenie poczucia własnej wartości i motywacji, poczucie, że bez znajomości nie można dostać zatrudnienia oraz nierzadko deprawację potrzeb w codziennym funkcjonowaniu, związaną z myślami typu: „to już nie dla mnie”, „mogę się bez tego obyć” – punkty widzenia�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


Takie punkty widzenia mają swój finał w konkretnych schematach poznawczych – postrzeganie innych jako bardziej przebojowych, mądrych, zdolnych, postrzeganie siebie w kategoriach osoby słabej i bezradnej, ocena świata jako niesprawiedliwego�

Powyższy przykład pokazuje sytuację, w której dana rama odniesienia i jej kolejne elementy mają negatywny, wręcz destrukcyjny wpływ na jednostkę� Widać wyraźnie, że zachowanie osoby jest zgodne z ramą odniesienia, która ma wymiar czysto mentalny, kreowany na użytek osoby zainteresowanej, a niekoniecznie mający potwierdzenie w rzeczywistości� Okazuje się, że dane schematy poznawcze dawno zostały wyabstrahowane z rzeczywistości, funkcjonują jako przejaw szerokiej generalizacji� Człowiek natomiast przyjmuje je bezrefleksyjnie, przekonany jest o ich prawdziwości i posługuje się nimi, interpretując kolejne zdarzenia – brak kontaktu ze strony potencjalnego pracodawcy jest dowodem na powszechne układy decydujące o zatrudnieniu osoby, z kolei zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną jest przejawem litości i współczucia ze strony pracodawcy, a z pewnością nie docenieniem kompetencji i doświadczenia osoby�

Głównym założeniem teorii Mezirowa jest fakt, że każdy człowiek funkcjonuje w określonych ramach odniesienia, które pierwotnie zostały mu narzucone, jednak w procesie uczenia się możliwe jest wyzbycie się tych, które uznaje on za ograniczające, a nabycie nowych – bardziej pożądanych, albo też pozostanie przy starych, ale wykorzystywanych odtąd w sposób świadomy, refleksyjny�

Punktem wyjścia do pracy coachingowej jest zatem podniesienie świadomości własnej sytuacji, realiów, w jakich jednostka się porusza, identyfikacja szczegółowych schematów poznawczych, punktów widzenia, nawyków mentalnych i ram odniesienia – zarówno tych ograniczających, nieprzystających do rzeczywistości, jak i tych wspierających, które pozwalają ludziom podejmować kolejne próby mimo porażek, nie poddawać się, z determinacją dążyć do celu, wierzyć we własne zasoby i z ich pomocą osiągać sukces, szukać przyczyn w sobie i rzeczach, na które mamy wpływ, postrzegać świat jako przychylny, ludzi jako uczciwych itd�

Coaching w ujęciu teorii transformatywnego uczenia się

Z perspektywy teorii transformatywnego uczenia się celem coachingu jako procesu prowadzącego do zmiany sposobu funkcjonowania jednostki i podnoszenia jej subiektywnego poczucia spełnienia, samorealizacji i osobistego rozwoju jest przeramowanie (reframing) – zamiana dysfunkcyjnych ram odniesienia na te, które będą wspierały osobę na drodze realizacji stawianych sobie celów� Proces przeramowania zawsze rozpoczyna się krytyczną refleksją nad własnymi założeniami leżącymi u podstaw nawyków mentalnych i punktów widzenia, aby poprzez dialog

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


ukazać sprzeczności między pojęciami, dokonać oceny własnego rozumowania i rozumowania innych, oraz mieć swój finał w podjęciu lub zakończeniu danego działania (Mezirow, 2000, s� 10–11)�

Mezirow opisuje proces transformacji w postaci 10 kolejnych faz:1� Dylemat dezorientacyjny (disorienting dilemma) – poczucie, że dotych

czasowa rama odniesienia nie przynosi pożądanych efektów�2� Autodiagnoza, której towarzyszy uczucie strachu, złości, winy lub wstydu�3� Krytyczna ocena własnych założeń (critical self-reflection) – w procesie

przeramowania subiektywnego (subjective reframing) albo też krytyczna ocena założeń innych osób – w procesie przeramowania obiektywnego (objective reframing)�

4� Spostrzeżenie, że inni ludzie również doświadczają stanu niezadowolenia i przechodzą przemianę�

5� Odkrycie możliwości odgrywania nowych ról, wchodzenia w inne relacje i podejmowania nowych działań�

6� Planowanie przebiegu działań�7� Zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności koniecznych do realizacji planu�8� Próby podejmowania nowych ról�9� Budowanie poczucia pewności siebie i kompetencji w nowych rolach i re

lacjach�10� Ponowne scalenie, integracja własnego życia w oparciu o warunki podyk

towane nową perspektywą (Mezirow, 2009, s� 94)�

W trakcie coachingu nierzadko okazuje się, że tym, co trzyma człowieka w miejscu są serie przekonań, obaw, założeń, które często znacząco wystają ponad realia i nie znajdują poparcia w rzeczywistości� Trzeba wówczas wyeliminować lub zastąpić ograniczające ramy odniesienia wspierającymi postawami, przekonaniami, sądami, sposobem myślenia i odczuciami�

Nakładając teorię transformatywnego uczenia się na proces coachingu, widzimy, że pierwszym łącznikiem wydaje się czwarty poziom coachingu zaproponowany w typologii Macieja Świeżego (2013, s� 91–107) – coaching transformacyjny� Dotyczy on procesu rozwoju osobistego klienta, w którym dokonuje się zmiana na najgłębszych poziomach neurologicznych, w odniesieniu do piramidy Batesona Diltsa (Dilts, 2006), klient dokonuje przeformułowania treści swojego życia, nadania własnym doświadczeniom głębokiego sensu, nowych znaczeń, nierzadko redefinicji własnej tożsamości, odnajdywania lub kreowania indywidualnej wizji i misji� Niemniej coaching – z definicji – jest procesem przemiany, swoistej metamorfozy i dodawanie do niego przymiotnika „transformacyjny” wydaje się pleonazmem� Jak mówią, nieco metaforycznie, Gilligan i Dilts (2010, s� 5), coaching

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


jest podróżą, w której klient poszukuje w swoim życiu sensu i znaczenia� Nadawanie znaczeń wydarzeniom, ludziom, konkretnym doświadczeniom czy własnym umiejętnościom i predyspozycjom przez klienta jest decydujące dla coachingu, a nie tylko coachingu transformacyjnego� Jest to jedna ze znaczących własności coachin gu, odróżniająca go od innych metod, w których znaczenia są często narzucane�

Jednocześnie, na gruncie transformatywnego uczenia się, sama rama odniesienia „dostarcza kontekstu dla nadawania znaczeń” – jest ukształtowaną w trakcie naszego życia, w naszej świadomości konstrukcją, która określa sposób, w jaki interpretujemy nasz świat i nasze doświadczenia; wpływa na to, jak myślimy, doznajemy, działamy (Mezirow, 2000, s� 16)�

W tych warunkach, nawiązując do typologii Macieja Świeży (2013), coach nie może w żaden sposób przewidzieć, czy uświadamianie i modyfikacja przez klienta włas nych wzorców poznawczych i emocjonalnych (coaching psychologiczny), uczenie się na bazie własnej refleksji i otrzymywanej informacji zwrotnej (coaching kompetencyjny), czy wreszcie rozwiązanie prostego problemu, podjęcie „zwykłej” decyzji (coaching operacyjny) – nie przyniesie w krótkim czasie transformującej przemiany i doprowadzi klienta do nowej interpretacji świata i własnych doświadczeń, zmiany sposobu myślenia, postrzegania i działania�

Teorię transformatywnego uczenia się i coaching łączą założenia, na jakich oba fenomeny bazują, a także cele, które sobie stawiają� Rodzi się zatem pytanie o sposób dojścia do tych celów� Czy droga, którą przebywa klient – uczący się na drodze do osobistej transformacji – jest podobna?

Opisany przez Whitwortha model coachingu charakteryzuje proces zmiany w pięciu krokach: coach słyszy zakłócenie i je nazywa, coach eksploruje zakłócenie, klient doświadcza zakłócenia, dokonuje się zmiana, pojawia się ruch (Whitworth i in�, 2010, s� 162–165)� Widać stąd, że ów moment zaburzenia dotychczasowego stanu jest warunkiem koniecznym na drodze do zmiany, niezależnie od tego, czy klient odkrywa ową nieprawidłowość zainspirowany drążącymi pytaniami coacha, czy też przychodzi na coaching z uprzednio zdefiniowanym zakłóceniem� Następnym krokiem jest doświadczenie zakłócenia, gdzie szczególnie istotne okazuje się odczuwanie przez klienta rozczarowania� Podobnie u Mezirowa – proces rozpoczyna się dylematem dezorientacyjnym, aby w następnej fazie dotrzeć do autodiagnozy, w której kluczową rolę odgrywają emocje, oceniane jako negatywne, nieprzydatne� To wszystko, co Mezirow opisuje w kolejnych 8 fazach, model coachingu koaktywnego upraszcza i zamyka hasłem – dokonuje się zmiana i klient ją integruje� Podobnie inne modele, np� GROW, S�C�O�R�E�, Skilled Helper (Vickers i Bavister, 2005, s� 130–145) – opisywane w nich kroki sprowadzają się zawsze do autodiagnozy klienta i określania na tej podstawie celu, oceny stanu obecnego, poszukiwania zasobów, planowania nowych działań, podejmowania

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


prób zmiany, często w postaci zadań pomiędzy sesjami, krytycznej refleksji nad nowym kontekstem i właściwego wdrożenia�

Podsumowując: zmiana ramy odniesienia, poprzez modyfikację nawyków mentalnych i punktów widzenia, której celem jest wyzwolenie człowieka z bezrefleksyjnego schematu nadawania znaczeń doświadczeniom, jest tym, co kompletnie wpisuje się w coaching jako proces bazujący na pełnej zaufania i otwartości, dobrowolnej i specyficznej relacji pomiędzy coachem i klientem, z których ten pierwszy prowadzi proces w taki sposób, aby klient zwracał uwagę na kolejne obszary, w jakich funkcjonuje, poszukiwał tam własnych zasobów, nadawał nowe znaczenia, rozumiał zależności, dostrzegał ciąg przyczynowoskutkowy, krótko mówiąc – zwiększał swoją świadomość� Następnie, na skutek zmiany optyki patrzenia na swoje życie i poszerzania horyzontów, dokonywał celowych wyborów, wprowadzał korzystne zmiany, osiągał wyznaczone sobie cele, wreszcie – uczył się� A przy tym dodatkowo, na co dzień, był w stałym kontakcie z sobą, swoimi potrzebami i pragnieniami, realizował własny potencjał i jednocześnie brał pełną odpowiedzialność za swoje życie i podejmowane decyzje (Wrona, 2014, s� 239)�

Jeden z klasycznych już wzorów, wprowadzony przez Gallweya (2000, s� 17) pokazuje, że wyniki, jakie człowiek osiąga, są równe jego potencjałowi pomniejszonemu o zakłócenia (performance = potencial – interference)� Celem coachingu jest więc usuwanie owych zakłóceń, ograniczeń, barier, szczególnie tych narzucanych samemu sobie (Chmielecka, 2010, s� 274)� Jednocześnie teoria transformatywnego uczenia się najbardziej trafnie opisuje sposób, w jaki dokonuje się w człowieku najgłębsza przemiana� W nawiązaniu do cytowanej przez Czarkowską bajki o motylu (Czarkowska, 2014, s� 11–12) – teoria ta pokazuje, czego musi dokonać motyl, aby wykluć się z kokonu� I nie ma drogi na skróty – nie można przeciąć kokonu i pozwolić motylowi wyjść, podobnie jak nie można z poczucia dezorientacji, niedopasowania, silnej potrzeby zmiany przejść od razu do działania na zupełnie nowym poziomie� Potrzeba wszystkich opisanych przez Mezirowa kroków, aby dokonać przełomu, przeramowania tego, co stanowiło o nas, naszym sposobie funkcjonowania i myślenia oraz zacząć posługiwać się nowym układem interpretacyjnym, inaczej filtrować doświadczenia i nadawać sens naszemu światu� Coaching daje ku temu możliwość�

Podsumowanie

Coaching, niezależnie od definicyjnego zgiełku, najczęściej ujmowany jest jako metoda osobistego bądź zawodowego rozwoju lub doskonalenia, której podstawą

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


jest założenie posiadania przez klienta niezbędnych zasobów pozwalających na osiągnięcie wytyczonych przez niego celów� Innymi słowy: coaching ma przede wszystkim wymiar praktyczny, a praktyka jest starsza niż wiedza naukowa� Oznacza to, że nauka nie tworzy praktyki, ona ją reguluje i uprawomocnia, pozwala zrozumieć mechanizmy funkcjonowania rzeczywistości oraz wskazuje na związki, jakie występują pomiędzy zjawiskami� Można powiedzieć, że praktyka poradzi sobie bez nauki, ponieważ ta odgrywa służebną rolę wobec tej pierwszej, jednakże teorie pozwalają wyjść poza opis i działanie, nadając im nieznane dotąd znaczenie oraz nowy sposób ich rozumienia� Temu właśnie, między innymi, służyły przedstawione w tym artykule dwie teorie uczenia się�

BibliografiaAlheit, P. (1992)� The biographical approach to adult education� W: W� Mader (red�), Adult

education in the Federal Republic of Germany. Scholarly approaches and professional practice� Vancouver: University of British Columbia�

Berlin, I� (2000)� Cztery eseje o wolności� Poznań: Wydawnictwo Zysk i Ska�Blumer, H� (2006)� Implikacje socjologiczne myśli George’a Herberta Meada� W: A� Jasińska

Kania, L�M� Nijakowski, J� Szacki i M� Ziółkowski, Współczesne teorie socjologiczne� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar�

Brockett, R�G� i Hiemstra, R� (1991)� Self-direction in adult learning. Perspectives on theory, research, and practice� London–New York: Routledge�

Bruner, J� (1990)� Acts of meaning� Cambridge: Harvard University Press� Byczewska, K� (2012)� Związek potrzeb edukacyjnych seniorów z mądrością w rozumieniu

Paula Baltesa� W: E� Dubas i A� Wąsiński, (red.), Edukacyjna przestrzeń starości. Wybrane konteksty refleksji i badań� Katowice: Wydawnictwo Naukowe „Śląsk”�

Chmielecka, M� (2010)� Coaching w kształceniu liderów� W: S�M� Kwiatkowski i J�M� Michalak (red�), Przywództwo edukacyjne w teorii i praktyce� Warszawa: FRSE�

Czarkowska, L�D� (2014)� Wprowadzenie� W: L�D� Czarkowska (red�), Coaching transfor-macyjny jako droga ku synergii� Warszawa: Poltext�

Czerniawska, O� (2005)� Wydarzenia globalne i osobiste starszego pokolenia Polaków w świetle badań biograficznych� W: S� Steuden i M� Marczuk (red�), Starzenie się a satys-fakcja z życia� Lublin: Wydawnictwo KUL�

Cox, E� (2006)� An adult learning approach to coaching� W: D� Stober i A� Grant (red�), Evidence based coaching handbook� Hoboken NJ: John Wiley & Sons�

Dilts, R� (2003)� From coach to awakener� California: Meta Publications�Dilts, R� (2006)� Od przewodnika do inspiratora� Warszawa: Wydawnictwo PINLP�Dominice, P� (2006): Uczyć się z życia� Łódź: Wydawnictwo WSHE�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


Dubas, E� (2005)� Dorosłość w edukacyjnym paradygmacie, czyli dorosłość jako edukacyjny okres życia człowieka� W: M� Podgórny (red�), Człowiek na edukacyjnej fali. Współczesne konteksty edukacji dorosłych� Kraków: Oficyna Wydawnicza Impuls�

Dubas, E� i Świtalski, W� (red�) (2011a)� Uczenie się z (własnej) biografii� Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego�

Dubas, E� i Świtalski, W� (red�) (2011b)� Uczenie się z biografii Innych� Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego�

Dubas, E� (2014)� Ja przez całe życie nie przeczytałem książki�� Nietypowa biografia edukacyjna – uczenie się „poza” książką� W: E� Dubas i J� Stelmaszczyk (red�), Biografie edukacyjne. Wybrane konteksty� Łódź: Wydawnictwo UŁ�

Elkjaer, B� (2000)� The continuity of action and thinking in learning� Revisiting John Dewey� Outlines. Critical Social Studies, 2�

Engeström, Y� (1987)� Learning by expanding. An activity-theoretical approach to develop-mental research� Helsinki: OrientaKonsultit�

Gallwey, T�W� (2000)� The inner game of work� New York: Random House� Gardner, H� (1983)� Frames of mind. The theory of multiple intelligences� New York: Basic Book�Garrison, D�R� (1987)� Selfdirected and distance learning: Facilitating selfdirected learning

beyond the institutional setting� International Journal of Lifelong Education, 6(4)� http://dx�doi�org/10�1080/0260137870060404

Gilligan, S� i Dilts, R� (2010)� W podróży bohatera� Zasady i procesy życia pełnego sensu i znaczenia� Coaching Review, 1�

GolonkaLegut, J� (2012)� Indywidualne doświadczenie życiowe obszarem uczenia się człowieka dorosłego� W: W� Jakubowski (red�), Kultura jako przestrzeń edukacyjna. Współczesne obszary uczenia się osób dorosłych� Kraków: Impuls�

Grobler, A� (2008)� Metodologia nauk� Kraków: Wydawnictwo Aureus–Wydawnictwo Znak�Gray, D�E� (2006)� Executive coaching� Towards a dynamic alliance of psychotherapy and

transformative learning process� Management Learning, 34(4)�Grow, G� (1991)� Teaching learners to be selfdirected� Adult Education Quarterly, 41(3)�

http://dx�doi�org/10�1177/0001848191041003001Heron, J� (1992)� Feeling and personhood. Psychology in another key� London: Sage�Illeris, K� (2009)� Contemporary theories of learning. Learning theorists... in their own words�

New York: Routledge�Illeris, K� (2006)� Trzy wymiary uczenia się� Wrocław: Wydawnictwo Dolnośląskiej Szkoły

Wyższej�Jarvis, P� (2001)� Learning in later life. An introduction for educators and carers� London:

Kogan Page�Jarvis, P� (2006)� Towards a comprehensive theory of human learning� London–New York:

Routledge�Jarvis, P� (2009a)� Learning to be a person in society� London–New York: Routledge�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


Jarvis, P� (2009b)� Learning to be a person in society� Learning to be me� W: K� Illeris (red�), Contemporary theories of learning. Learning theorists... in their own words� London–New York: Routledge�

Kargul, J� (2005)� Obszary pozaformalnej i nieformalnej edukacji dorosłych� Wrocław: Wydawnictwo Naukowe Dolnośląskiej Szkoły Wyższej�

Kegan, R� (2009)� What “form” transforms? A constructive developmental approach to transformative learning� W: K� Illeris (red�), Contemporary Theories of Learning. Learning Theorists in their Own Words� Oxon, U�K�: Routledge Publishing�

Knowles, M� (1975)� Self-directed learning. A guide for learners and teachers� Chicago: Follett� Kolb, D�A� i Fry, R� (1975)� Toward an applied theory of experiential learning� W: C� Cooper

(red�), Theories of group process� London: Wiley� Kroll, B�M� (1978)� Cognitive Egocentrism and the Problem of Audience Awareness in

Written Discourse� Research in the Teaching of English, 12(3)� Lave, J� i Wenger, E� (1991)� Situated learning. Legitimate peripheral participation� Cambridge:

Cambridge University Press� http://dx�doi�org/10�1017/CBO9780511815355Locraft Cuddapah, J� (2005)� Exploring first-year teacher learning through the lens of Mezirow’s

transformative learning theory, nieopublikowana praca doktorska� Teacher’s College Columbia University, New York NY�

Malewski, M� (2010)� Od nauczania do uczenia się. O paradygmatycznej zmianie w andra-gogice. Wrocław: Wydawnictwo Naukowe Dolnośląskiej Szkoły Wyższej�

Maziarz, Cz� (1965)� Proces samokształcenia� Warszawa: Wyd� PZWS� McClusky, H�Y� (1963)� The course of the adult life span� W: W�C� Hallenbeck (red�), Psychology

of Adult� Adult Education Association of the U�S�A, Chicago� McClusky, H�Y� (1970)� An approach to a differential psychology of the adult potential�

W: S�M� Grabowski (red�), Adult learning and instruction� ERIC Clearinghouse on Adult Education, Syracuse, NY�

Marczuk, M� (1986)� Uczenie się dorosłych� W: K� Wojciechowski (red�), Encyklopedia oświaty i kultury dorosłych� Wrocław: Zakład Narodowy im� Ossolińskich�

Merriam, S�B� i Caffarella, R�S� (1999)� Learning in adulthood. A comprehensive guide� San Francisco CA: JosseyBass Publishers�

Mezirow, J� (1991)� Transformative dimensions of adult learning. San Francisco: JosseyBass� Mezirow, J� (1997)� Transformative learning� Theory to practice� W: P� Cranton (red�), New

directions for adults and continuing education� Wiley Online Library�Mezirow, J� (2000)� Learning to think like an adult� Core concepts of transformation

theory� W: J� Mezirow i in�, Learning as transformation. Critical perspectives on a theory in progress� San Francisco CA: JosseyBass�

Mezirow, J� (2009)� An overview on transformative learning. W: K� Illeris (red�), Contem-porary Theories of learning. Learning theorists... in their own words� London and New York: Routledge Taylor & Francis Group�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13 No. 1/2014


Mullen, C�A� i Fletcher, S�J� (2012)� The SAGE Handbook of Mentoring and Coaching in Education� London: Sage�

Muszyński, M� (2009)� O metodzie sokratejskiej czyli o metodzie krytycznego myślenia we współczesnej edukacji dorosłych� W: A� Fabiś i B� Cyboran (red�), Dorosły w proce-sie kształcenia� BielskoBiała–Zakopane: Wyższa Szkoła Administracji w BielskuBiałej�

Nowak, S� (2008)� Metodologia badań społecznych� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�

Planck, M� (1970)� Jedność fizycznego obrazu świata� Warszawa: Książka i Wiedza� PleskotMakulska, K� (2008)� Teoria uczenia się transformatywnego autorstwa Jacka

Mezirowa. Rocznik Andragogiczny�Podgórny, M� (2012)� Coaching – nowa przestrzeń edukacji dorosłych� W: W� Jakubowski

(red�), Kultura jako przestrzeń edukacyjna. Współczesne obszary uczenia się osób dorosłych� Kraków: Impuls�

Reber, A� i Reber, E� (2008)� Słownik psychologii� Wydawnictwo: Wydawnictwo Naukowe Scholar�

Rubacha, K� (2006)� Edukacja jako przedmiot pedagogiki i jej subdyscyplin� W: Z� Kwieciński i B� Śliwerski (red�), Pedagogika, T�1� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�

Sammut, K� (2014)� Transformative learning theory and coaching� Application in practice� International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue 8�

Sartre, J�P� (2001)� Problem bytu i nicości. Egzystencjalizm jest humanizmem� Warszawa: De Agostini�

Skibińska, E� (2006)� Mikroświaty kobiet, relacje autobiograficzne� Warszawa: Uniwersytet Warszawski�

Stelmaszczyk, J� (2012)� The memories of school over three generations in Poland – an announcement from the study� W: E� Dubas i M� Friese (red�), Learning in Life Stream. The Selected Aspects of Andragogy and Vocational Pedagogy in a German and Polish Perspective� Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego�

Strelau, J� (2007)� Psychologia. Podręcznik akademicki – Podstawy psychologii� Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne�

Sulik, M� (2012)� Znaczenia edukacji ustawicznej w percepcji studentów – refleksje z badań� W: M� Olejarz (red�), Dyskursy młodych andragogów� Zielona Góra: Uniwersytet Zielonogórski�

Świeży, M� (2013)� Poziomy zmiany: zakres pracy i kwalifikacje w coachingu dla menedżerów� W: L�D� Czarkowska (red�), Leadership Coaching jako odpowiedź na wyzwania współ-czesnego świata. Warszawa: Poltext�

Szacki, J� (2002)� Historia myśli socjologicznej� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�Sztompka, P� (1985)� Teoria socjologiczna końca XX wieku� Wstęp do wydania polskiego�

W: J�H� Turner, Struktura teorii socjologicznej� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�Szymczak, M� (1979)� Słownik języka polskiego, T�2� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.13


Tabor, U� (2011)� Zagadnienie „zmiany” a możliwości wykorzystania coachingu w edukacji dorosłych� Rocznik Andragogiczny�

Tennant, M� (2012)� The learning self. Understanding the potential for transformation. San Francisco: JosseyBass�

Tough, A� (1971) The adult’s learning projects. A fresh approach to theory and practice in adult learning� Toronto: OISE�

Turner, J�H� (2006)� Struktura teorii socjologicznej� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�Usher, R� (1992)� Experience in adult education� A postmodern critique� Journal of Philosophy

of Education, 26(2)� http://dx�doi�org/10�1111/j�14679752�1992�tb00281�xVickers, A� i Bavister, S� (2005)� Coaching. Zarabianie przez rozmawianie. Nowa ścieżka

kariery dla ludzi, którzy lubią ludzi� Gliwice: Helion�Wawrzyniak, J� (2009)� Oblicza starości. Biografia jako źródło czynników adaptacyjnych�

Łodź: Wydawnictwo AHE� Wąsiński, A� (2007)� Autokreacja w perspektywie personalnoegzystencjalnej� W: K� Krasoń

i B� MazepaDomagała (red�), Oblicza sztuki dziecka. W poszukiwaniu istoty ekspresji� KatowiceMysłowice: Wydawnictwo GWSP�

Wegner, E� (1998)� Communities of practice. Learning, meaning, and identity� Cambridge: Harvard University Press�

West, L�, Alheit, P�, Anderson, A�S� i Merrill, B� (red�) (2007)� Using Biographical and Life History Approaches in the Study of Adult and Lifelong Learning. European Perspectives� New York: Peter Lang�

Withnall, A� (2006)� Exploring influences on later life learning� International Journal of Lifelong Education, 25(1)�

Whitworth, L�, KimseyHouse, K�, KimseyHouse, H� i Sandahl, P� (2010)� Coaching koak-tywny. Umiejętności wspierające sukces klienta� Warszawa: Wolters Kluwer Business�

Witkowski, T� (2006)� Teoria i praktyka NLP w oczach psychologa społecznego� Nauka, 4� Witkowski, T� (2009)� Zakazana psychologia� Wrocław: Moderator� Wrona, M� (2014)� Coaching w edukacji zawodowej� W: J� Moos i M� Kułak (red�), Prze-

miany w edukacji zawodowej w kontekście relacji szkoła – rynek pracy, cz� 1� Łódź: ŁCDNiKP�

Ziehe, T� (2009)� Normal learning problems’ in youth� W: K� Illeris (red�), Contemporary theories of learning. Learning theorists in their own words� Oxon, U�K: Routledge Publishing�

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14

Anna Syrek-Kosowska1

Coachingowe narzędzia: Model SFERA

Abstrakt Autorka opisuje model SFERA, który jest adaptacją modelu SPACE stosowanego w coachingu poznawczobehawioralnym i terapii� Model SFERA wspiera proces analizy sytuacji problemowej, wzorców poznawczych i działań podejmowanych przez klienta w procesie coachingu� W artykule przedstawiono wskazówki do praktycznego stosowania modelu w pracy coacha�

Słowa kluczowe: SPACE, SFERA, coaching poznawczobehawioralny, narzędzia coachingowe

AbstractThe paper presents the SFERA model which is an adaptation of the SPACE model used in cognitive behavioural coaching and therapy� The SPACE model supports the process of analysis, cognitive pattern evaluation and design of actions as part of coaching or therapeutic processes� The paper presents conclusions for its practical use in the coaching process�

Keywords: SPACE, SFERA, cognitive behavioural coaching, coaching’s tools

1 Anna Syrek-Kosowska, Wyższa Szkoła Biznesu, ASK Ekspert, e-mail: [email protected].

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14

Coachingowe narzędzia: Model SFERA 61

Przejmij reżyserię na scenie swojego życia i ukierunkuj swoją uwagę na konstruktywne strategie

A� Fedrigotti

Wprowadzenie

W literaturze przedmiotu coaching definiowany jest na wiele różnych sposobów, m�in� jako „proces umożliwiający uczenie i rozwój, a tym sposobem poprawę działania (��) wymagający wiedzy i rozumienia wielości stylów, umiejętności i technik odpowiednich dla kontekstu, w którym proces ten ma miejsce” (Parsole, 1999, s� 8)� Z założeń budujących specyfikę coachingu w odróżnieniu od innych działań rozwojowych, takich jak szkolenia czy psychoterapia wynika, iż klient (ang� coachee) jest odpowiedzialny zarówno za analizę własnego działania, formułowanie wniosków związanych z realizacją celów coachingowych, jak i za jego ostateczny efekt (BobrowskaDrozda, 2009)� Rolą coacha jest moderowanie procesu coachingu w taki sposób, aby tworzyć z klientem partnerski sojusz, poprzez stosowanie kompetencji coachingowych (zob� ICF, 2012), modeli, struktur i narzędzi coachingowych, dzięki którym stworzone zostaną warunki do osiągnięcia zakładanych przez klienta celów� Ciągły rozwój kompetencji coachingowych, w tym umiejętności stosowania szerokiego wachlarza modeli i technik wspierających klienta w osiąganiu celów, jest esencją pracy profesjonalnego coacha�

W niniejszej publikacji autorka prezentuje interesujący model SFERA, będący adaptacją angielskiego modelu SPACE (SyrekKosowska, Edgerton i Palmer, 2010), który może stanowić cenne narzędzie wzbogacające warsztat pracy coacha w procesach zarówno biznesowego (ang� business coaching), jak i życiowego coachingu (ang� life coaching)�

Model SFERA polska adaptacja modelu SPACE

Coaching jako metoda rozwoju potencjału pracowników rozwija się na świecie dynamicznie zaledwie od kilkunastu lat� W tym czasie na styku kilku dziedzin, przede wszystkim psychologii, filozofii, socjologii, a także sportu powstają jednak

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14 No. 1/2014

62 ANNA SYREK-KOSOWSKA

koncepcje modeli, narzędzi, technik coachingowych, które z powodzeniem wzbogacają warsztat pracy profesjonalnych coachów� Jednym z najbardziej uznanych na świecie trendów w rozwoju coachingu jest coaching psychologiczny (ang� coaching psychology), definiowany jako podejście oparte na dowodach naukowych, wykorzystujący wiedzę i metody psychologiczne do wspierania rozwoju kompetencji, zwiększania efektywności w życiu osobistym i/lub zawodowym oraz stymulowania poczucia satysfakcji z własnej aktywności (Smółka, 2009, s� 48)�

Jednym z najskuteczniejszych podejść w coachingu psychologicznym jest nurt poznawczobehawioralny (ang� cognitive behavioural coaching, CBC)� Na rozwój tego nurtu w coachingu składają się wyniki badań, eksperymentów i zastosowań koncepcji behawioralnych (zob� Watson i Rayner, 1920; Wolpe i Lazarus, 1966; Marks, 1969; Lazarus, 1971; 1984; Strelau, 2000, Peltier, 2005), dorobek psychologii poznawczej (zob� Ellis, 1962; Beck, 1967; 1976; Strelau, 2000; Peltier 2005), jak również doświadczenia związane z rozwojem nurtów terapeutycznych, m�in�: REBT (terapia racjonalnoemotywna), CBT (terapia poznawczobehawioralna), SFA (podejście skoncentrowane na rozwiązaniach) (zob� Ellis, 1962; Curwen i in�, 2000; Brendan i in�, 2007), a także efekty stosowania narzędzi i technik poznawczobehawioralnych w pracy z klientami indywidualnymi i zespołami spoza grup klinicznych (zob� Palmer i Szymanska, 2007)�

Na gruncie poznawczobehawioralnego coachingu został rozwinięty przez Nicka Edgertona i Stephena Palmera model SPACE, który wywodzi się z modeli terapeutycznych (Lazarus, 1989; Greenberger i Padesky, 1995; Edgerton i Palmer, 2005)� W literaturze przedmiotu opisane są szerokie możliwości zastosowania modelu SPACE – zarówno w procesach rozwojowych, programach szkoleniowych z zakresu zarządzania stresem, jak i w coachingu biznesowym i życiowym (zob� Palmer i Szymanska, 2007; Williams, Edgerton i Palmer, 2008; 2010)�

W polskiej adaptacji angielski akronim SPACE (SyrekKosowska, Edgerton i Palmer, 2010):

Social context (or Situation)Physiology (Physical)ActionsCognitionsEmotions

zastąpiono akronimem SFERA oznaczającym:Społeczny kontekst lub sytuacja FizjologiaEmocjeReakcjaAnaliza myślowa

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14


Rysunek 1. Model SFERA: polska adaptacja modelu SPACE

Źródło: SFERA: Poland © SyrekKosowska, Edgerton and Palmer (2010)�

W języku polskim akronim SFERA opisuje pięć obszarów, które oddziaływają wzajemnie na siebie w procesie psychologicznym, zachodzącym w trakcie danej sytuacji� I tak dzięki zastosowaniu modelu SFERA możliwa jest praca coacha z klientem w każdym z następujących obszarów:

Sytuacja – czyli kontekst sytuacyjny i społeczny, w którym klient doświadcza problemu, chce dokonać zmiany, dookreślić swój cel, np. prowadzenie prezen-tacji biznesowej przed zarządem firmy.

Fizjologia – czyli odpowiedź organizmu na pojawiające się emocje, np. wzmo-żone napięcie emocjonalne przed wystąpieniem publicznym, przejawiające się w przyspieszonej akcji serca, drżeniu rąk, potliwości.

Dla wielu klientów uświadomienie sobie własnych reakcji fizjologicznych, szczególnie w sytuacjach, które przeżywają jako trudne czy stresujące, stanowi ważny krok do wypracowania strategii efektywnego zarządzania pozytywną mobilizacją oraz radzenia sobie z negatywnymi objawami stresu�

Emocje – reakcja emocjonalna, np. lęk, niepokój przed prowadzeniem prezentacji

„Motyle w żołądku”Trzęsące ręce

Palpitacje

FIZJOLOGIA

Odwlekanie przez poprawianie

prezentacji

Wyjdę na idiotęNie będę wstanie odpowiedzieć na pytanie – wyobrażenie siebie

w takiej sytuacji

Stres i lęk

Społeczny kontekst(lub Sytuacja)Przedstawienie prezentacji w pracy

REAKCJA

ANALIZA MYŚLOWA

EMOCJE

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14 No. 1/2014


Praca coacha z klientem nad rozpoznaniem i opisaniem swoich emocji pozwala na uświadomienie sobie własnego stanu emocjonalnego oraz wpływu emocji na reakcje i podejmowane strategie działania�

Reakcja – przejawiane przez osobę zachowanie/działania, np. odsuwanie sytua cji prezentacji poprzez jej ciągłe poprawianie

Ten obszar pracy coacha z klientem pozwala zidentyfikować obecne strategie działania w sytuacji, w której klient pragnie dokonać zmiany�

Analiza myślowa – to myśli często w postaci utrwalonych wzorców i schematów myślowych czy zestawu przekonań, np. prowadzenie prezentacji przed zarzą-dem jest bardzo trudne, na pewno się pomylę albo o czymś ważnym zapomnę.

Praca coacha z klientem nad tym obszarem stanowi niezwykle istotną część procesu coachingu, która wiąże się z kilkoma wyzwaniami, opisanymi szczegółowo w dalszej części artykułu� W pracy z klientem, opierającej się na modelu SFERA, istotne jest uświadomienie klientowi wzajemnych relacji między wszystkimi obszarami, które szczegółowo prezentuje schemat przedstawiony na rysunku 1�

Zastosowanie modelu SFERA w coachingu

Model SFERA wykorzystywany jest z powodzeniem w procesach coachingu zarówno życiowego, jak i biznesowego� Może nie tylko stanowić podstawowy model pracy coacha, na którym oparty jest cały proces coachingowy, lecz także uzupełniać inne metody i formy pracy, z których korzysta coach� Model ten może stanowić pewnego rodzaju ramę, która może stać się podstawą do pracy z klientem w obszarze zdiagnozowania kluczowych wymiarów ważnych w danej sytuacji problemowej i po uzyskaniu wglądu w każdy z tych istotnych wymiarów, może otwierać obszary do precyzowania swoich celów i dróg ich realizacji�

Model może być traktowany jako bazowy dla całego procesu coachingu, a poznawanie i praca z klientem w każdym z obszarów mogą odbywać się jako kolejne etapy całego cyklu� A więc w połączeniu z innymi technikami, np� modelem GROW (Goal – Cel, Reality – obecny stan, Options – możliwe rozwiązania, Will – wola działania/plan działania) pozwoli na analizę każdego z obszarów, np� emocji, poprzez dookreślenie, jaki cel chce sobie postawić klient (np� jak chciałby przeżywać daną sytuację?), następnie analizę, jak jest obecnie (np� co klient przeżywa w danej sytuacji) i w końcu może prowadzić do opracowania możliwych rozwiązań oraz sposobów osiągnięcia celu przez generowanie jak największej ilości pomysłów� W ostatniej fazie, kiedy potwierdzona jest wola działania, możliwe jest zastosowanie np� techniki zwanej 9ką działania (seria pytań nakierowanych

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14


na ustalenie planu i harmonogramu działań) lub innego narzędzia precyzującego plan działania�

Warto podkreślić, iż model SFERA nie jest modelem opisującym proces zmiany zachowań� Może się zatem wpisywać w arsenał użytecznych i praktycznych narzędzi coachingowych, które winny być osadzone w szerszym psychologicznym modelu zmiany zachowań (zob� Transteoretyczny Model Zmiany Zachowań; (Prochaska, DiClemente i Norcross, 2005)�

W praktyce model SFERA jest szczególnie użyteczny w rozwiązywaniu problemów osobistych i zawodowych, szukaniu optymalnych rozwiązań, a także podnoszeniu efektywności w rozwoju kompetencji, takich jak wystąpienia publiczne, zarządzanie czasem, podejmowanie decyzji, zarządzanie emocjami, efektywne radzenie sobie ze stresem (Palmer i Szymańska, 2007)�

Kiedy coach decyduje się wykorzystać model SFERA jako bazowy w prowadzeniu procesu coachingu, może wykorzystać następujący schemat pracy:

1� Opis sytuacji problemowej, nad którą klient chce pracować w ramach coachingu Zazwyczaj jest to początek procesu coachingu, pierwsza sesja, w trakcie

której klient opisuje obszar, nad którym chce pracować w ramach coachingu� Badania potwierdzają, iż dla końcowej efektywności procesu coachingu zasadnicze znaczenie ma relacja między coachem a klientem (The Corporate Leadership Council, 2003)� Stąd na tym etapie warto zapewnić klientowi przestrzeń i uwagę, na swobodą opowieść o sytuacji�

2� Analiza sytuacji w oparciu o diagram modelu SFERA Kolejnym etapem powinno być pogłębianie przez coacha opisanej sytuacji

oraz związanych z nią obszarów funkcjonowania klienta na bazie diagra mu SFERA�

Coach może wykorzystać takie techniki jak: Qz słuchanie globalne obejmujące nie tylko treść wypowiedzi klienta, ale

również uważność (ang� mindfulness) na przejawiane emocje, kierowanie się własną intuicją w poznaniu i zrozumieniu sytuacji klienta, jego doświadczeń i przeżyć;

Qz pytania otwarte (np� „Jakie osoby są uczestnikami tej sytuacji?”, „Jakie myśli towarzyszą Ci w tej sytuacji?, „Czego doświadczasz w swoim ciele?”, „Jakie emocje przeżywasz?”, „Jakie działania zazwyczaj podejmujesz?”);

Qz pytania doprecyzowujące (np� „Co dokładnie masz na myśli, mówiąc, że czujesz się „stłamszony”?);

Qz odzwierciedlenie i klaryfikacja (np� „Słyszę, że mówisz, że to jest dla Ciebie bardzo stresujące prezentować ofertę przed kluczowym klientem”);

Qz podsumowania (np� „Pozwól, że podsumuję Twoje kluczowe wnioski”)�3� Praca z klientem nad wprowadzeniem zmiany i realizacją celu

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14 No. 1/2014


Pogłębiona analiza sytuacji z wykorzystaniem modelu SFERA pozwala na poszerzenie samoświadomości klienta, spojrzenie z różnych perspektyw na problem, doprecyzowanie celu i zaplanowanie konkretnych działań� Kolejne kroki mogą być realizowane w trakcie jednej sesji bądź rozłożone na cały proces coachingowy� Każdy z wymienionych elementów może być odpowiednio moderowany przez coacha poprzez użycie dodatkowych technik związanych z pracą z celem, przeformułowaniem przekonań, diagnozą wartości czy ustalaniem planów działania� Dobór dodatkowych technik powinien być zawsze adekwatny do potrzeb konkretnego klienta i etapu procesu coachingowego�

W niniejszym artykule nie sposób zaprezentować całej gamy różnorodnych narzędzi i metod, które mogą być wykorzystane przez coacha�

Tabela 1. Technika ABCDE

Problem/CEL

A

Przekonania/wzorce myślenia

ograniczające efektywność

B

Emocjonalna reakcja

C

Przekonania/wzorce myślenia

wspierające efektywność

D

Efektywne i nowe podejście

do problemu

E

Problem:

Nerwowe prowadzenie prezentacji.

Cel:Spokojne i opanowanie prowadzenie prezentacji.

Utrzymanie koncentracji na prezentacji, zamiast na tym, co inni o mnie myślą

1. Nie mogę stracić nowej pracy.

2. Ta prezentacja to będzie porażka.

3. Jestem beznadziejny.

4. Zawsze musze być najlepszy i robić najlepsze prezentacje.

Lęk

Paraliżujący strach

Przygnębienie

Strach

Realistycznie, mogę stracić pracę, ale nie będzie to zależało jedynie od jednej prezentacji.

Dlaczego, prezentacja miałaby być porażką? Znam obszar, o którym będę mówić.

Dlaczego mam być beznadziejny? Mam wiele kompetencji zawodowych.

Dlaczego mam być zawsze najlepszy? Myśl o tym mnie tylko stresuje. W rzeczywistości nie muszę być najlepszy w prowadzeniu prezentacji.

Utrzymam nową pracę.

Przećwiczę prezentację kilkakrotnie, aby być dobrze przygotowanym (zaplanowanie działań, pracy między sesjami).

Zaprezentuję moje dodatkowe kompetencje, np. znajomość produktu.

Popracuję z wizualizacją udanej prezentacji (np. w ramach zadania międzysesyjnego).

Żródło: SyrekKosowska na podstawie: Center for Coaching (2001) za: Palmer i Szymanska (2007) w: Palmer i Whybrow (2008, s� 111)�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14


Przykładowo w tabeli 1 zaprezentowano technikę ABCDE (zob� Palmer i Szymańska, 2007), która pozwala klientowi na analizę sytuacji, ze szczególnym naciskiem na uświadomienie sobie własnych przekonań i ich wpływu na efektywność działań w analizowanej sytuacji�

Już Epikteta z Hierapolis (Encheiridion) dowodził:

„Nie same rzeczy bynajmniej, ale mniemania o rzeczach budzą w ludziach niepokój (��) Ilekroć tedy borykamy się z trudnościami albo wpadamy w niepokój lub smutek, nikogo nigdy nie obwiniajmy o to, lecz siebie samych, to znaczy – nasze własne mniemania�”

Metody kognitywne wywodzące się z dorobku psychologii poznawczej w znaczący sposób mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności klienta poprzez zmianę sposobu myślenia o sobie i otaczającej rzeczywistości� Podstawowe założenie psychologii poznawczej mówi, iż nie możemy kontrolować życia, ale mamy wpływ na to, co o nim myślimy (Peltier, 2005)� Model SFERA jest znakomitym narzędziem umożliwiającym uświadomienie klientowi, w jaki sposób myślenie wpływa na efektywność funkcjonowania w analizowanej sytuacji� W praktyce klienci zazwyczaj muszą się nauczyć „dostrzegać” lub „słyszeć” własne myśli� Jednym z zadań coacha jest więc zachęcanie klienta do introspekcji i ćwiczenie tej umiejętności�

Wyzwania coacha

Prowadzenie procesu coachingu z wykorzystaniem narzędzi i technik wywodzących się z psychologii poznawczobehawioralnej, w tym praca z modelem SFERA, oprócz niezaprzeczalnych korzyści dla klienta niesie też ze sobą istotne wyzwania dla coacha�

Warto, aby coach wziął pod uwagę kilka czynników mogących wpływać na efektywność procesu coachingu (Peltier, 2005; Palmer i Szymanska, 2007):

Q� Brak akceptacji emocjonalnej odpowiedzialności (ang� emotional respon-siblity) klienta za problemową sytuację� Postawa ta przejawia się zazwyczaj w obwinianiu innych, np�: szefa, organizacji, rodziny za sytuację, z którą zmaga się klient� Zauważalny jest brak refleksji nad własnym wpływem, jaki klient ma na doświadczanie i przeżywanie sytuacji, w konsekwencji również na efektywne radzenie sobie z problemem i osiąganie celu� Istotnym obszarem pracy coachingowej powinna być koncentracja

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14 No. 1/2014


nad uświadomieniem klientowi własnego wpływu na sytuację, chociażby poprzez zmianę sposobu myślenia o niej�

Q� Brak akceptacji coachingowej odpowiedzialności (ang� coaching respon-siblity) klienta za podjęcie wysiłków zmierzających do wprowadzenia zmiany w swoim życiu i osiągnięcia celu ustalonego na proces coachingu� Coach powinien zadbać już na etapie formułowania kontraktu z klientem o precyzyjne dookreślenie istoty coachingu, w którym z założenia klient odpowiada za realizację celów, a coach za efektywne moderowanie procesu coachingowego�

Q� Głębokie zaburzenia emocjonalne, choroby psychiczne� Poważne zaburzenia emocjonalne i psychiczne, np� depresja, mają znaczący wpływ na funkcjonowanie klienta i zazwyczaj obniżają motywację i negatywnie wpływają na zachowania ukierunkowane na cel� Profesjonalny i etycznie postępujący coach potrafi ocenić, jakie działanie rozwojowe powinno być najefektywniejsze dla klienta, i w otwarty sposób komunikuje o ograniczeniach coachingu, sugerując adekwatniejsze w takiej sytuacji formy pomocy, np� psychoterapię�

Q� Istnieją klienci, którzy mają trudności w „zauważeniu” czy „usłyszeniu” własnych myśli lub też nie potrafią rozeznać się w ich specyfice� W celu rozpoznania zdolności klienta do autoanalizy własnego procesu myślowego, warto zastosować kilka pytań (Peltier, 2005, s� 155):Qz Czy jesteś w stanie zauważyć i powiedzieć mi, co myślisz?Qz Czy chociaż czasami myślisz słowami, zdaniami lub w ogóle werbalnie?Qz Kiedy Cię poproszę, abyś pomyślał o tym, co zamierzasz robić jutro,

w jakiej formie pomyślisz o tym?Qz Czy są obrazy czy słowa, które widzisz bądź słyszysz?

Istotne jest zachęcanie klienta do uświadomienia sobie własnego stylu myślenia, a model SFERA może być wykorzystywany także edukacyjnie jako narzędzie pomagające w nauce introspekcji�

Podsumowanie

Model SFERA może stanowić interesujące uzupełnienie warsztatu profesjonalnego coacha, jako narzędzie pozwalające pracować z klientem w wielu obszarach, zwłaszcza związanych z rozwojem kompetencji, radzeniem sobie z trudną, stresującą sytuacją� Szczególnie na początku procesu coachingu stwarza możliwość dokładnego poznania sytuacji problemowej, nad zmianą której klient zamierza

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14


pracować� Pozwala na rozwój zdolności introspekcji, uświadamia klientowi, jakie znaczenie dla efektywnego funkcjonowania ma styl myślenia, wzorce myślowe czy konkretne przekonania� Stanowi znakomity punkt odniesienia do dalszej pracy coachingowej; pozwala doprecyzować obszary, nad którymi warto pracować w ramach całego procesu i dookreślić cele� Ponadto umożliwia pracę nad zmianą negatywnych przekonań oraz pozwala zrozumieć, jak wzajemnie powiązane są różne obszary funkcjonowania człowieka i w jaki sposób klient może efektywnie wpływać na swoje życie, rozwiązywać problemy i osiągać cele w stosunkowo prosty i szybki sposób�

BibliografiaBeck, A�T� (1967)� Depression: Clinical, experimental, and theoretical aspects. Philadelphia,

PA: University of Pennsylvania Press�Beck, A�T� (1976)� Cognitive Therapy and the Emotional Disorders� New York: International

Universities Press�BobrowskaDrozda, Ł� (2009)� Metody i narzędzia pracy coacha� W: M� SidorRządkowska

(red�), Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków� Kraków: Oficyna Wolters Kluwer business�

Brendan, M�, Sharry, J� i Darmody, M� (2001)� Becoming a Solution Detective: A strengths- -based guide to brief therapy. London: BT Press�

Corporate Leadership Council (2003)� Maximizing returns on professional executive coaching. Washington, DC: Corporate Executive Board� Corporate Leadership Council�

Curwen, B�, Palmer, S� i Ruddell, P� (2000)� Brief Cognitive Behaviour Therapy� London: Sage� Edgerton, N� i Palmer, S� (2005)� SPACE: a psychological model for use within cognitive

behavioural coaching, therapy and stress management� The Coaching Psychologist, 2(2): 25–31� http://dx�doi�org/10�4135/9781446279908

Ellis, A� (1962)� Reason and Emotion in Psychotherapy. New York: Lyle Stuart�Greenberger, D� i Padesky, C�A� (1995)� Mind over Mood. New York: Guilford Press�ICF (2012)� http://icf�org�pl/index�php/pl/rozwojiedukacja/kluczowekompetencje�html

(5�06�2012)�Lazarus, A�A� (1971)� Behavior Therapy and Beyond. New York: McGrawHill�Lazarus, A�A� (1984)� In the Mind’s Eye. New York: Guilford Press�Lazarus, A�A� (1989)� The Practice of Multimodal Therapy. Baltimore, MD: John Hopkins

Paperbacks�Marks, I�M� (1969)� Fears and Phobias� London: William Heinemann�Palmer, S� i Szymanska, K� (2007)� Cognitive behavioural coaching� An Integrative Approach�

W: Palmer, S�, Whybrow, A� (red�) (2008)� Handbook of Coaching Psychology. A Guide for Practitioners� London: Routledge�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.14 No. 1/2014


Parsole, E� (1999)� The Manager as Coach and Mentor. London: CIPD�Peltier, B� (2005)� Psychologia coachingu kadry menedżerskiej. Teoria i zastosowanie� Poznań:

Dom Wydawniczy Rebis�Prochaska, J�O� i DiClemente, C�C� (2005)� The transtheoretical approach� W: J�C� Nor

cross i M�R� Goldfried (red�), Handbook of psychotherapy integration. 2nd ed� New York: Oxford University Press�

Smółka, P� (2009)� Psychologia coachingu� W: P� Smółka (red�), Coaching. Inspiracje z per-spektywy nauki, praktyki i klientów. Gliwice: Onepress�

Strelau, J� (red�) (2000)� Psychologia. Podręcznik akademicki. Tom I. Gdańsk: GWP�SyrekKosowska, A� i Palmer, S� (2010) Cognitive Behavioural Coaching in Business –

Selected Techniques� Coaching Review, 2: 4–18SyrekKosowska, A�, Edgerton, N� i Palmer, S� (2010)� From SPACE to SFERA: adaptation of

the SPACE model of cognitive behavioural coaching and therapy to the Polish language� Coaching Psychology International, 10: 18–20�

Watson, J�B� i Rayner, R� (1920)� Conditioned emotional reactions� Journal of Experimental Psychology, 3: 1–4� http://dx�doi�org/10�1037/h0069608

Williams, H�, Edgerton, N� i Palmer, S� (2008)� May the force be within you: Harnessing the power of the mind to combat stress by using the cognitive behavioural SPACE model of coaching, counselling and training. Stress News, 20(3): 29–32�

Williams, H�, Edgerton, N� i Palmer, S� (2010)� Cognitive Behavioural Coaching� W: E� Cox, T� Bachkirova i D� Clutterbuck (red�), The Complete Handbook of Coaching� London: Sage�

Wolp, J� i Lazarus, A�A� (1966)� Behavior Therapy Techniques. New York: Pergamon�

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15

Joanna Żukowska1

Modified Scientific Approach to Coaching

AbstractThis article discusses issues related to the terminological ambiguity of the coaching concept� This paper is the expanded and updated version of the scientific description of coaching from 2011� A thorough review of coaching definitions found in the literature is performed, and several definitions of coaching incorporating the key aspects of the issue are presented� Furthermore, an analysis of coaching varieties is presented, along with a synthetic approach to key forms of coaching�

Keywords: coaching, definition, classification

1 Warsaw School of Economics, e-mail: [email protected].

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15 No. 1/2014

72 JOANNA ŻUKOWSKA

Introduction

The notion of coaching became highly successful during the first decade of the 21st century� Interesting, its popularity continues to increase each year� Recalling the research conducted by the Chamber of Coaching in Poland and the Coachwise, the average annual growth in the number of coaches since 2012 is 15 percentage points in Europe and 20 percentage points in Poland� In comparison to 2011, the number of searches on the term “coaching” has significantly increased� In the Ebsco database, for example, the number is currently at 189,381, which represents an increase of 19 percentage points� This article provides an expansion of the study published in 2011, titled “Scientific approach to coaching”� It includes updates of new information from the past three years� The coaching phenomenon shows a very high dynamic of change concerning the concept of coaching and the science slowly emerging from it�

Selected definitions of coaching

When analyzing the literature on coaching, we can encounter a number of different definitions, some of which are very broad and even inaccurate� For the purposes of this article, only the most relevant coaching definitions will be cited below�

V� Lombardi, one of the pioneers of coaching and one of the most famous football coaches in the United States, who uses a very innovative approach to training, stated that “coaching in its truest sense, is giving the responsibility to the learner to come up with their own answers�”

R� Dilts treats coaching as a technique for exposing human strengths, reconciling personal barriers and weaknesses on the way to success, and improving selffunctioning in a team� Dilts emphasizes solving problems through the use of new approaches and modes of action�

S� Maynard, as the first foreign researcher on the subject, has tried to form a definition of coaching, which she later described as an academic definition� She states that coaching is a “designed alliance between a coach and a student in order to foster skills for success in an educational environment� It is an individualized process, which facilitates goal clarification and achievement� Coaching

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15

Modified Scientific Approach to Coaching 73

stimulates and motivates students towards goal achievement by providing structure, support and feedback�”

The approach of S� Caldwell is also worth noting; Caldwell defines coaching as the “[a]rt of facilitating achieving results, learning and development of another person�” She states that there is no single, universal definition of coaching and that people understand the concept variously� When examining the literature, we can reach the same conclusion� Moreover, we may be tempted to argue that people are ambiguous and sometimes even contradictory in their understanding of the concept of coaching� Therefore, for the purposes of both science and practice, it is worth proposing a definition that will be broader and logically combine previous definitions, in order to simplify the examination of the term�

A very interesting approach, but one that is applicable only to individual coaching, was proposed by A� Cooper and O� Cooper, who stated that “coaching is a professional service using proven methods of work with that person to effectively deliver results that this person wants in every aspect of their professional and personal life� The purpose of coaching is to remove any obstacles that prevent these individuals from achieving their goals�”

J� O’Connor and A� Lages offered a very comprehensive and simultaneously thorough definition of coaching, which they defined in two dimensions� The first dimension is more detailed and is recognized as a set of activities assisting in the implementation of new tasks, achievement of finer results in professional life and skills development, as well as overcoming problems� The second dimension relates to more general measures to find direction and balance�

In Polish coaching research, besides Kutz, Ratajczyk and P� Pilipczuk formed a vast and comprehensive general definition of coaching supplemented by a set of detailed features� According to them, coaching is a process of strengthening and giving support to individuals coached during their pursuit of change�

In the analysis of terminological concepts of coaching and in search of its scientific method, it is worth looking back to the ancient era and philosophy� According to W� Tatarkiewicz – Socrates, the creator of the dialectical movement, claimed that dialectics is a “method of philosophical discourse of ‘pulling out’ real meanings and definitions of terms and their correlations by the teacher from his students� It is based on one of the two methods:

Q� Elenctic – which is a method of oppositional discussion, in which the defense of one point of view is pitted against the defense of another, where one participant leads another to contradict himself or to make an absurd thesis,

Q� Maieutic – that helps the students to realize the truth, which they already know, through skillfully asking questions� This method assumes that each man has intuitive knowledge about concepts�”

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15 No. 1/2014

74 JOANNA ŻUKOWSKA

Through the study of such definitions, it can be concluded that the maieutic method is the cornerstone of modern coaching�

Overview of major coaching variations

Due to the fact that coaching may refer to social, business or career development aspects, a whole range of coaching variations has been established� Only selected variations that are discussed below, while the remaining variations are presented in a rather synthetic manner� For this reason, the author will attempt to assess selected variations, as well as to group them into certain homogeneous sets, beginning with the presentation of the characteristics of the most common, and usually the most general, forms of coaching�

Life coaching (personal) is the basic variation of coaching� It deals with objectives or problems related to the client’s private life� It may include family areas or the search for meaning or happiness in life� Life coaching may not seem to be associated with business coaching; however, in reality, a lot of professional problems result from personal problems� For example, an employee will work more effectively if he likes his job and is happy in his private life�

Business coaching directly refers to the business area and deals with everything associated with the effectiveness of a company� Business coaching can, for example, address problems related to business management, management of different departments, or acquisition of useful business skills� It covers areas ranging from leadership skills to performance efficiency improvement to effective sales�

Next, we can differentiate career coaching, which closely relates to business due to the specific objectives involved� Career coaching is used when objectives relate to career development, such as a promotion, change of professional profile, start of one’s own business, change of employment, or development in order to place a specific job position�

Another variation is leadership coaching� This coaching often refers to the managerial team� It is associated with the development of skills and areas generally associated with leadership (like team management skills development and becoming a leader)� Negotiation and communication skills may become very important here� Leadership coaching can be expected to relate to skills acquisition for conducting coaching sessions or ability to work as a manager or coach�

The fifth variety of coaching, which is arguably one of the most important, is provocative coaching� Based on the work of Hollander and Wijnberg the provocative style has found representatives and recipients in many places in the world�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15


Its representatives argue that, thanks to doing this type of work, the customer gains a much more realistic perspective on his or her own life, the ability to laugh at his or her problems, greater assertiveness, and a desire to look for change and solutions rather than use excuses for failures� A provocative coach holds a distorting mirror in front of the customer� This is done in all possible ways: exaggeration, redrawing, interrupting the client’s speech, distancing, and amusing� Sometimes provocative coaching offers surrealistic, shocking and chaotic interpretations of customers’ behavior, but this is done with great concern and affection, thus reaching extraordinarily positive results� Provocation that lacks sympathy and a sense of humor may develop into mocking and plain cynicism; therefore, provocative coaching must be based on the common plane of these three elements� Provocative coaching is unexpected, surprising and full of paradoxes that disturb customers’ comfort zone and break down its patterns� One of the overarching rules is the principle that provocation always refers to thinking patterns, stereotypes and behavioral patterns of different people� Provocation is used in initiating certain behaviors in the coachee:

Q� manifestation of selfesteem both verbally and nonverballyQ� ability to behave appropriately when acting and maintaining relationships

with peopleQ� spontaneous and direct manifestation of one’s own, real, deep feelings

to close othersQ� engaging in reallife testing of psychosocial reality and learning distinctions

necessary to respond in a flexible way�

The most common classifications of coaching

This section presents the most frequently occurring classifications of coaching�Due to the type of support needed by the subject, coaching can be divided into:Q� individual coaching, where the supported subject is one person;Q� relationship coaching, the purpose of which is changing the interaction

of two or three people (e�g�, coaching spouses or business partners); Q� group coaching, where the coach works with several group members, sup

porting the development of groups and teams and helping to achieve the expected level of efficiency;

Q� team coaching, where the team becomes the subject of support; andQ� selfcoaching, which is a systematic reflection on one’s own development

in which the supported subject becomes his or her own coach,

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15 No. 1/2014

76 JOANNA ŻUKOWSKA

Q� Based on the work of O’Donohue, Fisher, Whitmore and Maynard, according to the life areas affected by intervention, the following categories of coaching can be distinguished, among others:

Q� life coaching (personal coaching), which focuses on the topic of one’s personal life;

Q� business coaching (directed towards middle level managers), the goal of which is to offer customer support in developing competencies necessary in the achievement of professional plans and, as a result, professional career development; in business coaching, sessions are closely related to topics about work and its processes, with coachees both increasing their managerial qualifications and improving selected competencies in order to increase their personal effectiveness;

Q� educational coaching;Q� sports coaching;Q� health coaching; andQ� spiritual coaching (soul coaching)�

According to Parsloe, Downey, Thorpe, and Clifford, a detailed breakdown can be performed in each of these areas�

In terms of the subject’s supporter (i�e�, the coach), coaching can be divided into:Q� external coaching, where coaching is performed by a coach from outside

an organization; and Q� internal coaching, where coaching is performed by an organization’s

employee, such as a supervisor or HR specialist (managerial coaching)�Q� In terms of the type of organization for which coaching is provided, we

can distinguish:Q� corporate coaching, which is carried out in large organizations and cor

porations; andQ� small business coaching, designed for small and mediumsized business

owners and managers�

According to the level of support within an organization – that is, the hierarchical level of the manager that is receiving the service – coaching can be divided into:

Q� executive coaching, designed for upper management; andQ� managerial coaching, conducted for lower (socalled line managers)�

In relation to the manager’s career stage within an organization, we can discuss the following types of coaching:

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15


Q� career coaching, the goal of which is connected to the manager’s career development;

Q� newly assigned leader coaching, which is intended to prepare the coachee for the role of a leader, the responsibilities and the method of leading a team and handling business tasks;

Q� transition coaching, for a person changing his or her career path or leaving a corporation, such as in the case of retirement;

Q� highpotential coaching, intended to help develop the potential of those who have been recognized as crucial for the future of a business or are included in an organizational plan for promotion and succession; and

Q� performance coaching, which aims to develop the skills of a manager in achieving better results, understanding expectations related to his current or future position and preparing for further professional development�

Many of these types of coaching may overlap� The general theory of the coaching process deals with coaching psychology, a new and dynamically developing department of psychology� In the case of business and managerial coaching, the theory also covers issues related to economics, HR and management�

A number of other varieties of coaching can be found in the literature or other source materials� The Table 1 presents the synthetic characteristics of other variations of coaching often found in the literature�

Table 1. The synthetic characteristics of other variations of coaching often found in the literature

Various forms of coaching Short definition

Executive coaching

Corporate coaching

Tool coaching

Coaching designed for superior management

Business coaching for organization support

Coaching for specific skill development

Performance coaching Coaching focused on goal achievement

Leadership coaching

Expert coaching (specialty coaching)

Co-active coaching

Coaching for developing leadership skills

Coaching focused on subjects related to coachee’s occupation

Coaching based on the assumption that the customer is able to find answers to questions

Shadow coaching Coaching based on observation of work of a manager or of a group of managers and their shared analysis

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15 No. 1/2014

78 JOANNA ŻUKOWSKA

cd. tabeli 1

Various forms of coaching Short definition

Integral coaching Coaching inspired by theories of Ken Wilber an American writer and promoter of so called integral psychology, a combination of psychology, philosophy and mysticism

Somatic coaching Coaching supported by relaxation techniques

Co-coaching (supervising) Coaching where two coaches work together and are simultaneously undergoing coaching

VIP coaching Coaching aimed towards so-called ”higher spheres”

Sales coaching Coaching designed for sales staff; designed to develop sales skills and sales personality.

Diet coaching

Auto-coaching

Coaching for dieting, healthy lifestyle combined with morning workout routine

Coaching based on independent, regular work on oneself, consisting of self-

motivation and asking yourself questions in order to find the answers

Zen coaching

Unitive coaching

Coaching based on searching for the method of being in a moment and life in space; focus on customer expectations

Coaching life variable based on depth psychology by Carl Gustav Jung, Gestalt psychology, humanistic psychology and existential philosophy

Source: Ratajczyk and Pilipczuk, http://www�iccpoland�pl/Artykuly/ (15�11�2011)�

Summary

In summary, it can be stated that a scientific approach to coaching does exist� In this regard, coaching is a process that enables the enhancement and support of the coached individual or group in their pursuit of change� This is achievable thanks to coaches’ effective use of questions, their everlasting motivation and the assistance they offer to enable their coachees to reach their goals� Through coaching, individuals’ or teams’ potentials are strengthened, and restrictions and barriers are eliminated� We can find systematic classifications of coaching in the literature� There is also a very impressive list of coaching varieties; however, it is worth paying particular attention to the most frequently used varieties that utilize the most interesting coaching tools�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.15


References

Caldwell, S�, http://aolnews�com/ Cooper, A� and Cooper, O� (2009)� Gifts from Archangel Orel: Personal Sessions with an

Extraordinary Coach� Healaura, Burnaby�DeLassus D� (2010)� Alma Coaching Records� College Football Data Warehouse, Retrieved

November 24, 2010� Dilts, R� (2003)� From Coach to Awakener� Capitola: Meta Publication�Dowling, T� (1970)� Coach: A Season with Lombardi� London: W�W� Norton & Company�Downey, M� (2003)� Effective coaching: Lessons from the Coach’s Coach: Lessons from the

Coaches’ Coach� Texer, UK�http://autocoaching�com�pl/ http://coaching�synapsis�pl/ http://ticcenter�com/ http://www�dojrzewalnia�pl/zencoaching�html Hollander, J� and Wijnberg, J� (2008)� Provocative Coaching: New approach for coaches,

therapists, consultants� Warszawa: Metamorfoza�Kuc, B�R� (2008)� Strategiczne wymiary doskonałości w zarządzaniu� In: W� Kowalczewski

(ed�), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu� Warszawa: Difin� Marciniak, Ł�T� (2009)� Pojęcie i odmiany coachingu� In: M� SidorRządkowska (ed�)�

Coaching – teoria, praktyka, studia przypadków� Kraków: Wolters Kluwer Polska�Maynard, S�L� (1999)� ADD coaching: Catalyst for success� The ADD/ADHD Gazette,

March�O’Connor, J� and Lages, A� (2004)� Coaching with NLP� London: Element�O’Donohue, W�T�, Fisher, J�E� (2008)� Cognitive Behavior Therapy: Applying Empirically

Supported Techniques in Your Practice� Hoboken, New Jersey: Wiley�O’Donovan, G�, http://www�noblemanhattan�pl Parsloe, E� (2006)� Coaching i mentoring� Warszawa: Petit�Rosen, K� (2011)� Coaching sprzedawców� Warszawa: Wolters Kluwer Polska�Summerall, P� and Levin, M� (2010)� Giants: What I learned about life from Vince Lombardi

and Tom Landry� Hoboken, New Jersey: Wiley�Tatarkiewicz, W� (2011)� Historia filozofii. T. I� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN� Thorpe, S� and Clifford, J� (2011)� Podręcznik coachingu� Poznań: Dom Wydawniczy Rebis�Whitmore, J� (2002)� Coaching for performance� NB, Boston�Ratajczyk, A� and Pilipczuk, P�, http://www�iccpoland�pl/Artykuly/ Wynne, C�, http://www�cieplinskicoaching�pl/coaching/definicje_coachingu

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16

Bartosz Berendt1, Remigiusz Kinas2, Jagoda Smoleńska3

Szybciej, wyżej, mocniej – o coachingu sportowym na granicy możliwości

AbstraktCelem niniejszego artykułu jest zdefiniowanie i opisanie coachingu sportowego� W artykule przybliżona została historia coachingu i jego powiązań z psychologią sportu� Autorzy stawiają tezę, że obie dziedziny mają podobne korzenie i podobne cele, które realizują, stosując nieco odrębne sposoby i narzędzia� Odnoszą się także do cech charakterystycznych coachingu sportowego i porównują go z life coachingiem i coachingiem biznesowym, a także podają przykłady pracy z zawodnikiem sportu indywidualnego i zespołem�

Słowa kluczowe: coaching sportowy, psychologia sportu, sport indywidualny, sport zespołowy, trening mentalny, biofeedback

AbstractThe article was written specifically to introduce sport coaching goal, tools and scope of interest� The article will also be a valuable reference for athletes, trainers, coaches and sport psychologists� We presented of the field of sport coaching including history of sport psychology and coaching, relation between disciplines and techniques used� The section presents sport coaching, life coaching and business coaching comparison and case studies�

Keywords: sport coaching, sport psychology, sport team coaching, mental toughness, biofeedback

1 Master Coach, e-mail: [email protected] Performance Coaching, e-mail: remigiusz. [email protected] e-mail: [email protected].

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16

Szybciej, wyżej, mocniej – o coachingu sportowym na granicy możliwości 81

Wstęp

Rachel była wybitną pływaczką, wielokrotną mistrzynią kraju� Odnosiła też sukcesy na arenie międzynarodowej� Po zakończeniu kariery została trenerką� Wydawało się, że jest to idealny pomysł na dalszą część jej życia�

Większość dnia spędzała na pływalni� Była tylko jedna różnica� Gdy trenowała, czas spędzony na pływalni, spędzała w wodzie� Po zakończeniu kariery do basenu już nie wchodziła�

Instruowała swoich podopiecznych z brzegu� Ćwiczenia pokazywała „na su cho”� Pewnego razu dawny znajomy, jeszcze z czasów kariery zawodniczej, odwiedził Rachel, gdy prowadziła trening� Obserwując ją, odniósł wrażenie, że jest inną osobą� Po zakończonym treningu zapytał Rachel o jej pracę� Szczególnie zainteresowało go prowadzenie treningu z brzegu� Dlaczego nie wchodzi do wody?

Trenerka z dużą złością i żalem w głosie odpowiedziała, że od czasu zakończenia kariery nienawidzi basenu� Zapach wody powoduje u niech odruch wymiotny� Wykonuje tę pracę tylko dlatego, że jest to jedna z niewielu rzeczy, na której się zna, a w sklepie przy kasie lub jako sekretarka zarobiłaby mniej pieniędzy�

Historia Rachel zachęca do refleksji� Co powinno być celem zawodnika? Jak zdefiniować sukces sportowy? Jak efektywnie udzielać wsparcia sportowcom?

Niniejszy artykuł stanowi próbę znalezienia odpowiedzi na te pytania� Źródłem poszukiwań i jednocześnie ich tłem będą psychologia sportu oraz coaching sportowy� Celem opracowania będzie zdefiniowanie i zarysowanie ram dla dziedziny, jaką jest coaching sportowy�

Początki coachingu i psychologii sportu

Rozwój coachingu wiązany jest z ruchami społecznymi akcentującymi rozwój potencjału ludzkiego, które miały miejsce w Stanach Zjednoczonych w latach 70� XX wieku (Morgan, 2012)� Początki coachingu, jako odrębnej dyscypliny, datuje się jednak na rok 1995, kiedy to w Stanach Zjednoczonych została założona pierwsza niezależna organizacja coachingowa o nazwie International Coach Federation� W Polsce pojawił się na początku pierwszej dekady XXI wieku –

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16 No. 1/2014

82 BARTOSZ BERENDT, REMIGIUSZ KINAS, JAGODA SMOLEńSKA

najpierw w formie warsztatów rozwijających kompetencje, a później jako szkoła coachingu i organizacja zrzeszająca absolwentów szkoły International Coach Community� Dalszy jego rozwój i profesjonalizacja przejawiały się poprzez otwarcie polskiego oddziału International Coach Federation (2005 rok) oraz założenie Izby Coachingu (2007 rok)� W tym samym czasie otwarty został również polski oddział European Mentoring and Coaching Council (Passmore, 2010)�

Coaching, jako dyscyplina, czerpie z wielu nurtów rozwojowych� Obejmuje między innymi rozwój osobisty, edukację dorosłych, psychologię, antropologię, andragogikę, filozofię, a także niektóre podejścia terapeutyczne� Za prekursora i twórcę podejścia coachingowego uważany jest Thomas Leonard – założyciel pierwszej szkoły coachingu oraz dwóch organizacji ustanawiających standardy coachingu na świecie� Pionierem zastosowania podejścia w sporcie, które uznaje się za fundament metody, był Timothy Gallwey (The Inner Game..., 1974)� Stworzył on model rozwoju oparty na „grze wewnętrznej”, która toczy się w umyśle zawodnika� Od efektywności „gry wewnętrznej” uzależnione jest zwycięstwo w rywalizacji sportowej� Kluczem do niej jest umiejętność osiągania koncentracji w stanie relaksu� Jej głównym celem jest umiejętność efektywnego radzenia sobie w momentach, w których pojawiają się strach, nerwowość, dekoncentracja czy brak wiary we własne możliwości�

W opracowaniach często możemy spotkać stwierdzenie, że coaching wywodzi się ze sportu� Warto wspomnieć, że samo słowo „coaching” jest określeniem bardzo pojemnym� Oznacza szeroko rozumiane trenowanie jednostki w wielu różnych obszarach życiowych� Słowa „coach” i „coaching”, w znaczeniu przekazywania wiedzy czy to wspierania w rozwoju umiejętności lub trenowaniu określonej dyscypliny sportowej, funkcjonują co najmniej tak długo jak sport� Dla uniknięcia wątpliwości chcielibyśmy jednak odróżnić coaching w znaczeniu dyscypliny skupiającej się bardziej na rozwoju mentalnym niż poziomie zachowań i umiejętności�

Powołujemy się w tym miejscu na propozycję definicji coachingu Roberta Diltsa (2003)� Wskazuje on, że coaching przez małe „c” bardziej koncentruje się na poziomie zachowań� W tym przypadku odnosi się do procesu pomagania danej osobie w osiągnięciu lub ulepszeniu konkretnego zachowania czy działania� Metody coachingu przez małe „c” wywodzą się bezpośrednio z treningu sportowego� Promują świadomość zasobów, możliwości oraz rozwój tzw� świadomej kompetencji� Według Timothy’ego Gallweya są to elementy gry zewnętrznej� Posługując się, za Gallweyem, przykładem tenisa ziemnego, gra zewnętrzna to po prostu gem, set i mecz, a jej elementami będą: poruszanie się po korcie, posługiwanie się różnorodnymi odbiciami piłek, celność zagrań, które prowadzą do zwycięstwa w meczu�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16


Coaching przez wielkie „C” oznacza wsparcie osób w efektywnym osiąganiu rezultatów na wielu poziomach� Kładzie nacisk na zmiany generatywne� Koncentruje się na wzmacnianiu tożsamości, wartości, budowaniu wspierających przekonań oraz na realizacji wizji, marzeń i celów, które są elementami gry wewnętrznej� Najprostszym przykładem gry wewnętrznej może być dialog, który toczymy sami ze sobą� To pojedynek, który toczą ze sobą słowa wspierające sportowca: „dasz radę”, „jesteś szybszy”, ze słowami ograniczającymi: „nie mam już siły”, „przeciwnik zagrywa za trudne piłki”�

Psychologia sportu, jako dziedzina naukowa, datuje swoje początki w pracach badawczych Normana Tripletta z końca XIX wieku (Matt, 2003)� Odrodzenie i zna czne przyśpieszenie rozwoju tej dyscypliny umiejscawiają się jednak w latach 60� XX wieku� Wzrost zainteresowania psychologią sportu w Polsce związany był z sportowymi sukcesami Adama Małysza, który wielokrotnie podkreślał istotną rolę, która odgrywał jego psycholog sportu w treningu i przygotowaniu do sytuacji startowej (Adam Małysz..., http)�

Psychologia sportu jest nauką interdyscyplinarną i czerpie z wielu dziedzin związanych z aktywnością fizyczną, takich jak biomechanika, fizjologia, kinezjologia oraz psychologia� Zajmuje się badaniem psychologicznych podstaw procesów i efektów działalności sportowej� Do głównych obszarów zainteresowań psychologii sportu należą:

Q� wyznaczanie celów,Q� regulacja pobudzenia,Q� radzenie sobie ze stresem,Q� pewność siebie,Q� koncentracja i kontrola uwagi,Q� motywacja�

Obecnie wiele organizacji zajmuje się definiowaniem i promowaniem standardów psychologii sportu� Największą organizacją jest założona w 1986 roku w Stanach Zjednoczonych Association for Applied Sport Psychology (AASP) (Matt, 2003)� Pieczę nad polską psychologią sportu sprawuje Sekcja Psychologii Sportu Polskiego Towarzystwa Psychologicznego�

Zestawiając ze sobą psychologię sportu oraz coaching sportowy, można zauważyć zbieżne cele i sposoby działania każdej z tych dyscyplin� Używając metafory drogi, można by powiedzieć, że punkty startowe są różne, jednak miejsca docelowe znajdują się blisko siebie�

W psychologii sportu punktem wyjścia jest naukowe zbadanie oraz wyjaśnienie zjawisk zachodzących w sporcie� Otrzymane wyniki są następnie wykorzystywane do tworzenia zastosowań praktycznych� Zastosowaniem wyników badań

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16 No. 1/2014


i wiedzy psychologicznej w praktyce zajmuje się stosowana psychologia sportu� Coaching sportowy jest natomiast dziedziną, w której klient poddaje analizie swoje doświadczenia i osiągnięcia, wyciąga z nich wnioski, a następnie sprawdza w treningu� Sprawdzone rozwiązania danej jednostki lub grupy przekładane są na inne pola (inne dyscypliny, grupy, zespoły czy osoby)� Jeśli skuteczność danej metody zostanie potwierdzona w praktyce, podejmuje się próbę skwantyfikowania wyników i dokonania szerszej analizy zjawiska z perspektywy naukowej�

Obszary pracy w coachingu sportowym

Współczesny sportowiec to osoba łącząca w sobie wiele ról� To przede wszystkim zawodnik, który większość czasu poświęca na treningi� Drugi ważny obszar jego życia to relacje osobiste – rodzina, dzieci, przyjaciele� Jednocześnie sport jest to praca�

Równoczesne łączenie działań w tych trzech obszarach może wpływać na osiągniecia sportowe i rozwój kariery� Z tego powodu praca coachingowa może dotyczyć trzech różnych sfer – życia prywatnego, rozwoju biznesu oraz osiągnięć sportowych (rysunek 1)�

Praca nad sferą osobistą i biznesową sportowca jest zbliżona do life coachingu4 i business coachingu5� Sfery te mogą pozytywnie wpływać na uprawianie sportu lub niepotrzebnie odciągać uwagę, dlatego bywają nieodłącznym tematem spotkań� Należy jednak pamiętać, że specyfika dyscypliny może determinować różnice w tych obszarach, np� nowy kontrakt piłkarza może wiązać się z wyjazdem do innego kraju, powołanie do kadry narodowej niekiedy oznacza nawet 250 dni poza domem, na zgrupowaniach treningowych i zawodach� Specyfiką sportu wyczynowego jest podporządkowywanie dwóch powyższych sfer osiągnięciom sportowym� Koncentracja jedynie na osiągnięciach sportowych i zaniedbanie innych obszarów życia bywa jednak ryzykowne, więc jednym z tematów obecnych w pracy ze sportowcami jest sportlife balance�

4 Coaching osobisty/życiowy (personal/life coaching) jest realizowany poza kontekstem organizacji, na zlecenie prywatnej osoby. Temat coachingu zależy od indywidualnych potrzeb klienta i może dotyczyć realizacji wizji w życiu, przygotowywania planów, utrzymywania związków (dla singli, par, rodzin), zdrowia i urody, krea-tywności, wolności finansowej, wychowywania dzieci, młodzieży, podejmowania decyzji w kluczowych dla klienta sprawach itd. (IzbaCoachingu.com.).

5 Coaching biznesowy (business coaching) koncentruje się na biznesowym rozwoju organizacji. Może dotyczyć również pracy z klientami rozpoczynającymi lub prowadzącymi własną działalność przedsiębiorcami (IzbaCoachingu.com).

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16


Rysunek 1. Praca coachingowa

Źródło: opracowanie własne�

Coaching jest narzędziem pomagającym w osiąganiu celów, dążeniu do realizacji marzeń, dokonywaniu w życiu zmian6� Często myślimy o nim w kontekście osiągania dobrostanu psychofizycznego i w efekcie podniesienia jakości życia� Nawet jeśli radość, szczęście, zadowolenie nie zawsze są celami wprost nazwanymi przez klienta, to często są jedną z dróg, które mają prowadzić do zakładanego rezultatu� Na podstawie przeprowadzonych procesów coachingu możemy stwierdzić, że w procesie coachingu uczymy się nagradzać za swoje osiągnięcia, doceniać się, akceptować błędy i niedociągnięcia� Pracując nad swoimi celami, upewniamy się, że są one ekologiczne i w zgodzie z naszymi potrzebami� Zwykle wybieramy drogi, które minimalizują trud i łagodzą skutki uboczne podjętych decyzji� Zastosowane rozwiązania rzadko związane są z wysokimi kosztami, wyrzeczeniami czy rezygnacją z czegoś ważnego�

Podejście coachingowe7 coraz częściej wykorzystuje się w profesjonalnym sporcie, którego nieodłączną częścią jest ciężki trening, ból, przesuwanie granic i częste balansowanie na granicy zdrowia�

6 Zob. Klasyfikacja zawodów i specjalności Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej.7 Zob. http://www.izbacoachingu.com/pl/site/299/za%C5%82o%C5%BCenia-coachingu.html.

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16 No. 1/2014


Cele i motywacja – w sporcie chodzi o wynik, a życie jest drogą

W coachingu mówimy, że cele i motywacja powinny wypływać z wewnątrz� To, czego się podejmujemy, ma być osadzone w potrzebach i wartościach� Zewnętrzne nagrody towarzyszą jedynie wewnętrznemu poczuciu spełnienia, realizacji życiowej misji i podążaniu za wizją�

W sporcie ułamki sekund decydują o kwalifikacji na zawody, medalu i być albo nie być sportowca� Poza pasją, zadowoleniem i poczuciem rozwoju ważne są też: czas osiągnięty na mecie, liczba strzelonych goli, wygrane sety czy punktacja za styl� Zawodnik, jak żadna inna osoba, poddawany jest ocenie ze strony sędziów, rywali, komentatorów czy publiczności�

Nieodłącznym elementem paradygmatu rozwoju, zarówno w sporcie, jak i organizacjach biznesowych, jest ciągłe windowanie celów, aby zapewnić postęp� Podczas gdy ich osiągnięcie w większości obszarów życia zależy głównie od motywacji, gotowości do zaangażowania się i bardziej wytężonej pracy, w sporcie wynik warunkują również granice naszego organizmu, siła i wytrzymałość mięśni, od porność na ból� W coachingu sportowym bezpieczne przesuwanie tych granic i szukanie sposobów na pokonywanie ograniczeń jest jedną z motywacji do pracy mentalnej� Dla przykładu, kiedy biegnę na 1,5 km i 300 metrów, przed metą czuję jedynie ból i odmawiające posłuszeństwa mięśnie, jedyne, co słyszę, to myśli nakłaniające do zejścia z trasy� Co zrobić, żeby wykrzesać resztki sił i przyspieszyć na ostatnich metrach? Albo podczas meczu siatkówki, gdy drużyna przeciwna ma przewagę kilku punktów na koniec seta – jak z podniesioną głową poderwać się do walki i wierzyć w możliwość odwrócenia losów spotkania?

Jak więc pracować w takich warunkach metodami coachingowymi?

W pracy z wyczynowym sportowcem ważne jest, aby kariera i osiągane wyniki były elementem większej całości� W tym kontekście pojawia się często pojęcie pasji, związane z uprawianą dyscypliną� Z doświadczeń pracy autorów wynika, że sportowcy, jak rzadko który klient coachingu, kochają to, co robią� Miłość do sportu przejawia się w pasji, jednak niewłaściwie wykorzystywana (jak w historii przedstawionej na początku artykułu) potrafi się wyczerpywać� Za Ide Katrine Birkeland (2014) z BI Norwegian Business School możemy rozróżnić pasję harmonijną i obsesyjną� Ta druga może być szkodliwa zarówno dla osoby, jak i jej otoczenia� Natomiast nadanie głębszego sensu wysiłkowi, treningowi, kolejnym startom,

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16


może podtrzymywać tę pierwszą i stać kluczem do zmniejszenia presji wyniku� W pracy na celami sportowymi sam wynik powinien być jedynie punktem kontrolnym, pozwalającym zweryfikować kierunek i skuteczność podejmowanych działań, a nie celem samym w sobie� Dlatego w pracy ze sportowcem, mówiąc o efektach krótkoterminowych, wyznaczamy cele mistrzowskie (Parzelski, 2006) (lub zadaniowe), których osiągnięcie jest pod całkowitą kontrolą zawodnika� Możemy tutaj mówić np� o realizacji taktyki, jakości wykonania, utrzymywaniu określonego tempa� Pracujemy nad tym, aby to cele mistrzowskie były podstawą do samooceny i służyły wprowadzaniu korekt do planów treningowych i śledzenia postępu� Dobre wyznaczenie celów zadaniowych może wpłynąć na osiągnięcie konkretnego wyniku sportowego� Dzięki temu zawodnik koncentruje się na wykonaniu, a nie na rezultacie� Cel wynikowy to efekt końcowy podjętych działań, pozostający poza bezpośrednim wpływem zawodnika� Dodatkowym aspektem pracy jest wydłużanie perspektywy czasowej rozwoju – wyznaczanie celów średnio i długoterminowych oraz kreowanie wizji siebie w kolejnych etapach kariery� Z wywiadów ze sportowcami wynika, że marzeniem większości z nich jest medal igrzysk olimpijskich� Niejednokrotnie wizja walki o najwyższe cele wzbudza obawę i powoduje napięcie, ale też potrafi motywować i nadawać sens treningowi� Określając cele w pracy w coachingu sportowym, szukamy takich wag, które zapewnią zawodnikowi optymalny stan do trenowania i rywalizacji�

Efektem takiej pracy jest z jednej strony jasny obraz drogi, jaką wybiera sobie zawodnik, z drugiej zaś zmniejszenie odczuwanej presji� Mniejsza presja pozwala podejmować lepsze decyzje, wiąże się z niższym poziomem stresu oraz lepszą koncentracją na wykonaniu zadania�

Trening poza granicami

Podczas pracy coachingowej klienci często definiują podjęcie działań w kategorii przymusu� Rolą coacha jest wspieranie w zrozumieniu, czy to, że klient myśli, że coś powinien, jest tylko jego pragnieniem, czy tylko echem dawnych przekonań czy relacji�

Podczas sesji coachingowych pomagamy klientowi stać się dla siebie wyrozumiałym, dać sobie zgodę na bycie niedoskonałym, na popełnianie błędów, nieznanie odpowiedzi� Na tym klient buduje pewność siebie i ugruntowanie� Dzięki temu wzmacniamy poczucie sprawczości i jednocześnie braku przymusu�

Wolność dokonywania wyborów obejmuje również decyzje o odpuszczeniu pewnych działań� Jest to też świadome powiedzenie sobie, że już nie chcę się przemęczać, że opinie innych osób nie są ważne, że liczy się moja własna satysfakcja�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16 No. 1/2014


Jest to dobry punkt wyjścia do dalszej pracy� Pozwala to na stawianie sobie nowych wyzwań, niekiedy znacząco przewyższających wcześniej postrzegane możliwości� Ilu klientów gotowych jest jednak zmobilizować się do ciężkiej i konsekwentnej pracy, jeśli dopiero co doświadczyli przepracowania czy wypalenia rozumianego jako emocjonalne i fizjologiczne wyczerpanie, subiektywne poczucie obniżenia osiągnięć oraz dewaluacja zaangażowania (Parzelski, 2006), a ich przekonania wiążą się z poczuciem ograniczenia? To jest miejsce, w którym, zdaniem autorów, tak naprawdę zaczyna się coaching typowo sportowy� Praca, która wiąże się ze zbliżaniem do czerwonej linii, za którą obecne są kontuzje, czy z przekraczaniem istniejących granic� Praca nad radzeniem sobie z wewnętrznymi głosami, które podpowiadają, żeby zejść z bieżni� Praca nad koncentracją w celu realizacji taktyki, nad podejmowaniem decyzji, gdy zmęczenie jest tak duże, że informacje z trudem przebijają się do świadomości� Jest to też planowanie pozyskiwania i wydatkowania energii w okresie przygotowawczym oraz podczas zawodów, unikanie porównań do rywali, zaufanie trenerowi i omawianie z nim swoich pomysłów� Oznacza to również budowanie swojej siły na bazie wykonanej pracy treningowej, pozbycie się myśli o przyszłości i przeszłości� Pracą nad byciem tu i teraz oraz osiąganiem stanu flow� O ile w typowym coachingu biznesowym lub life coachingu coach nie musi być specjalistą w danej dziedzinie, o tyle w coachingu sportowym, według autorów, dodatkowa wiedza z zakresu koncentracji, relaksacji czy psychomotoryki może być bardzo pomocna� Wiedza o planach treningowych bardzo pomaga w dostosowaniu narzędzi coachingowych do makro i mikrocykli treningowych� Potrzeba rozumienia specyfiki dyscypliny ujawnia się szczególnie w sytuacji, gdy coach nie tylko wspiera indywidualnie zawodnika, lecz także staje się członkiem sztabu, odpowiada za przygotowanie mentalne i pracuje z zespołem� Potrzeba ta wynika między innymi z ograniczeń czasowych i konieczności godzenia treningu fizycznego i mentalnego w ramach różnych etapów przygotowania zawodnika� Wiedza z zakresu danej dyscypliny umożliwia wykorzystywanie technik i narzędzi najlepiej dopasowanych do sytuacji�

Role coacha i trenera w procesie trenowania – na podstawie przykładów z pracy autorów

Próbując scharakteryzować zagadnienia poruszane w pracy podczas poszczególnych etapów przygotowania zawodników, możemy próbować wyróżnić specyficzne obszary pracy� Oczywiście, poniższa klasyfikacja jest tylko próbą uogólnienia na podstawie własnych studiów przypadków; ma ukazać ogólny obraz pracy ze sportowcem� Na ten obraz będzie miała wpływ sytuacja zawodnika, jego wiek

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16


i etap kariery, specyfika dyscypliny i czas trwania sezonu, poziom współzawodnictwa i wiele innych� Poniżej posłużymy się przykładami8 z dyscypliny, jaką jest siatkówka, ponieważ pozwoli nam to spojrzeć na przygotowanie z perspektywy zarówno indywidualnej, jak i zespołowej� Przykład pomija specyfikę pracy interwencyjnej, która rządzi się własnymi prawami�

Okres przygotowawczy

W okresie przygotowawczym główna praca coacha sportowego w obszarze zespołu będzie się koncentrować na wspieraniu trenera w poznaniu się i integracji zawodników, określeniu wspólnych zasad i wspieraniu komunikacji w drużynie� Z perspektywy indywidualnej jest to okres, w którym coach może położyć fundament pod budowę siły mentalnej i ugruntowania zawodników� Początek pracy to spojrzenie na sportowe i pozasportowe cele, wybór tego, co w nadchodzącym sezonie będzie najważniejsze i zbudowanie motywacji osadzonej w poczuciu wiary i sensu tego, co się robi� Dodatkowo jest to czas na realizację i zamknięcie spraw niezwiązanych bezpośrednio ze sportem, a mogących rozpraszać podczas sezonu�

Okres bezpośredniego przygotowania startowego

Jest to zwykle czas rozgrywania kontrolnych spotkań i ukierunkowanego treningu� Z perspektywy treningu mentalnego to dobry czas na eksperymentowanie z nowymi narzędziami i technikami, które będą ściślej podporządkowywać się celom treningowym� Doświadczenia ze startów czy meczy sparingowych stanowią cenne źródło informacji zwrotnej, dostarczające materiał do pracy� Przykładowe zagadnienia pracy coacha mogą obejmować pracę z koncentracją, np� przed meczem lub wykonaniem elementu gry, jak zagrywka, wsparcie w wypracowaniu nawyków i rutyn związanych przykładowo z podsumowywaniem treningów i meczów podczas odpraw� Tematy spotkań indywidualnych w tym okresie różnicują się bardziej i trudniej jest znaleźć wspólny mianownik� Wiążą się one z budowaniem relacji między zawodnikami i sztabem szkoleniowym, potrzebą wspierania poszczególnych elementów treningowych pracą mentalną, rywalizacją o miejsce w składzie na poszczególnych pozycjach, radzeniem sobie z napięciem i stresem, wsparciem w przypadku kontuzji oraz wsparciem w regeneracji i radzeniem sobie z wyczerpaniem po intensywnym treningu itp�

8 Na podstawie analizy własnej pracy autorów z zespołem siatkarskim.

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16 No. 1/2014


Okres startowy

W sezonie rozgrywkowym i w czasie treningów między meczami wszelkie zmia ny i modyfikacje wprowadza się z dużą ostrożnością� Nie jest to czas na nadmierne eksperymentowanie, tylko okres poświęcony reagowaniu na pojawiające się sytuacje� Częstym wyzwaniem w tym okresie jest praca nad radzeniem sobie z porażką i emocjami z tym związanymi, zarówno z perspektywy zespołu, gdzie pojawia się ryzyko utraty „ducha zespołu”, jak i z perspektywy indywidualnej, kiedy porażki mogą na przykład zmniejszać poczucie pewności siebie� Zbliżająca się końcowa, decydująca faza rozgrywek zwiększa presję i oczekiwania otoczenia oraz dodatkowo nakłada się na odczuwane coraz bardziej zmęczenie� W tym okresie powinna procentować praca wykonana we wcześniejszych fazach przygotowań�

Oczywiście każda dyscyplina ma swoją specyfikę, która będzie istotnie różnicować podejście� Zupełnie inny charakter będzie mieć też praca interwencyjna w sytuacjach kryzysowych, która prawdopodobnie bardziej wpisuje się w specyfikę coachingu sportowego niż w przypadku innych rodzajów coachingu�

Diagnoza i narzędzia

Specyfika pracy w obszarze sportu wyczynowego, w którym walczy się o ułamki sekund, centymetry i dba o precyzje w obliczu końcowej oceny powoduje konieczność przywiązywania dużo większej wagi do pomiaru efektywności procesów coachingowych i ich wpływu na wynik końcowy� W coachingu sportowym zastosowanie ma wiele narzędzi pomagających dokonać diagnozy oraz pomiaru zmian u zawodnika� Przedmiotem pomiaru mogą być takie parametry jak poziom pobudzenia mierzony urządzeniami do biofeedbacku, poziom koncentracji, czas reakcji czy szybkość podejmowania decyzji za pomocą programów komputerowych, koordynacja wzrokoworuchowa, przy użyciu specjalistycznego sprzętu treningowego� W sporcie zastosowanie mają metody pomagające zidentyfikować czynniki mające wpływ na postawę w zawodnika, pozostające w sferze mniej uświadomionej� Opis dwóch przykładowych narzędzi przedstawiamy poniżej�

Biofeedback

Biologiczne sprzężenie zwrotne to metoda pozwalająca monitorować procesy zachodzące w organizmie� Dostarcza ona informacji o zmianach parametrów organizmu� Istnieje bardzo wiele rodzajów biofeedbacku, różnią się rodzajem i zakresem dostarczanej informacji� Z wywiadów i publikacji o zastosowaniu monitorowania

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16


organizmu wynika, że do najbardziej popularnych i tym samym najczęściej stosowanych zaliczyć możemy feedback HRV, badający zmienność rytmu zatokowego serca� Występowanie różnic w długościach interwałów świadczy o zdolności serca do adaptacji względem zewnętrznych bodźców i przedstawia informacje o pracy autonomicznego systemu nerwowego� Układy współczulny i przywspółczulny mają wzajemnie przeciwstawny wpływ na częstość akcji serca, regulując ją stosownie do zaistniałej sytuacji� Podwyższona aktywność układu współczulnego przyspiesza tętno, natomiast wzrost aktywności układu przywspółczulnego je spowalnia� Taka informacja zwrotna może służyć do nauki panowania nad własnymi reakcjami, pomaga odpowiednio relaksować się, a tym samym radzić sobie nawet w ekstremalnych warunkach�

Skanowanie nieświadomych asocjacji

Metodologia opracowana i stosowana przez DAP Services9 jest pionierska w dziedzinie asocjacji kolorów w obszarze sportu� Opatentowana metoda CWAT (Color Word Association Technique) mierzy wzory zachowań przy użyciu skali kolorów zamiast tradycyjnych kwestionariuszy czy badań, prowokując do odpowiedzi, które nie mogą być świadomie kontrolowane, ignorowane lub przerywane� W metodzie używa się palety ośmiu kolorów i kalibruje zbiór słów, które mogą być dostosowane do określonej kwestii czy celu�

Kluczowym wyróżnikiem powodującym, że ta metoda jest unikalna, jest jej możliwość dodawania bodźców (takich jak obrazy, słowa, piosenki, klipy wideo a nawet zapachy) do skali kolorów, aby wyzwolić najbardziej obszerne i dokładne odpowiedzi� Ścieżki neuronalne są pobudzane w kilka milisekund poprzez połączenie bodźca i koloru� To wywołuje skojarzenia, których dana osoba jest wyuczona i wyraża je poprzez kolory� W tej metodzie kolory nie reprezentują symbolicznego znaczenia kolorów, jak często ludzie sądzą� Powodem użycia kolorów w wykryciu połączenia i jego psychologicznej dynamiki w całościowym strukturalnym obszarze psychologicznym jest to, że każdy kolor reprezentuje część dokładnie mierzonej częstotliwości związanej z promieniowaniem koloru�

Przy całej wewnętrznej złożoności tej metody interfejs użytkownika jest wystarczająco prosty do użycia nawet przez dzieci� Możliwość dostosowania skanera do specyfiki danej dyscypliny czy nawet określonej sytuacji, w jakiej znajduje się zawodnik czy zespół, pozwala precyzyjnie zidentyfikować zagrożenia mogące wpływać na stan sportowca, a przez to na jego trening czy postawę w zawodach�

9 http://www.camethod.com/en/home.html

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16 No. 1/2014


Możliwości pomiaru za pomocą tej metody są bardzo szerokie, gdyż informacja otrzymywana ze skanera może obejmować między innymi informacje o motywatorach, stresorach i destruktorach� W obszarze zaangażowania i „eksploatowania” swojego ciała może dostarczać informacji o zagrożeniu kontuzją� W zespole pomaga natomiast zidentyfikować relacje czy sytuacje mogące negatywnie oddziaływać na zawodnika�

Przykładowe raporty mogą obejmować: Profil zawodnika (indywidualny) – ważny ok� 3 miesiące, pokazujący jego obecną postawę, nastawienie, motywację itp� obszary, które mogą być wykorzystywane do lepszej komunikacji z nim i wykorzystania jego sportowego potencjału; Energię zawodnika (indywidualny) – profil jednostronicowy ważny ok� 1 tyg� pokazujący jego obecny stan energetyczny i nastawienie związane z meczem/zawodami i treningami� Ten skan w warunkach turniejowych można wykonywać nawet codziennie; Profil zespołu – tworzony jest na podstawie indywidualnych profili i pokazuje m�in�, jaki jest jej charakter i ogólny klimat współpracy w zespole, wykorzystywanych ról, poziom ducha zespołu itp�

Wszystkie powyższe raporty uzyskuje się na bazie wyników pozyskanych z użyciem sportowych skanerów� Generowane raporty są przeznaczone dla trenerów lub sztabu trenerskiego i docelowo po przeszkoleniu można używać tych narzędzi samodzielnie� Prostota skanowania umożliwia pracę z zawodnikami młodymi, którzy często jeszcze nie są świadomi samych siebie, różnych rzeczy z zewnątrz i tego, jak one na nich wpływają�

Podsumowanie

Jak mogłaby potoczyć się kariera Rachel (z historii z początku rozdziału), gdyby otrzymała wsparcie coacha sportowego lub psychologa i jak mogłoby wyglądać jej obecne życie? W tej kwestii możemy jedynie snuć domysły� W naszym przekonaniu jedną z ról osób wspierających sportowców jest jednak zadbanie o to, aby sportowcy w czasie swojej kariery skutecznie sięgali po cele, które są w ich za sięgu, a po zakończeniu kariery czuli się spełnieni i doświadczenia zdobyte podczas uprawiania sportu wykorzystywali w dalszym życiu�

Wierzymy, że Rachel potrzebowała odpowiedniego wsparcia, którego nie otrzymała w początkowych etapach kariery, na temat tego, jak radzić sobie z presją wyniku, jak budować samoocenę i czerpać radość z uprawiania sportu� Następnie nie otrzymała wiedzy, skąd, w okresie młodzieńczym, czerpać motywację i jak określać cele oraz doceniać sukcesy i wyciągać wnioski z porażek� Również w końcowym etapie kariery nie zaplanowała rozstania ze sportem i nie przygotowała

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.16


się odpowiednio do tego trudnego momentu, co sprawiło, że nie czuła satysfakcji i nie była w stanie przekazać pasji do pływania młodszym wychowankom�

BibliografiaBirkeland, I�K� (2014)� Fire Walk with Me – Exploring the role of passion in wellbeing and

performance at work� Series of Dissertation 8/2014, BI Norwegian Business School�Dilts, R�B� (2003)� Od Przewodnika do Inspiratora� PI NLP�Gallway, T� (1974)� The Inner Game of Tennis� Random House�Matt, J� (2003)� Psychologia sportu� Gdańsk: GWP�Morgan, S� (2012)� Should a Life Coach Have a Life First� The New York Times, 27 January�Parzelski D� (red�) (2006)� Psychologia w sporcie� Warszawa: Wydawnictwa Uniwersytetu

Warszawskiego�Passmore, J� (2010)� Excellence in Coaching: The Industry Guide. Kogan Page Publishers�

www�izbacoachingu�comhttp://www�camethod�com/en/home�html

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17

Katarzyna Hylińska1

Coaching neurojęzykowy – alternatywa dla szkoleń językowych dla firm

AbstraktAutorka przedstawia ideę coachingu neurojęzykowego jako optymalną metodę unormowania kwestii znajomości języków obcych w świecie biznesu� Kwestia dotycząca sposobu efektywnego, szybkiego i trwałego podniesienia kompetencji językowych i komunikacyjnych pracowników firm doskonale wpisuje się w dyskusję na temat wsparcia szkoleniowego, jakie powinno zostać dostarczone organizacjom w Polsce, aby umożliwić im nie tylko wejście na rynki zagraniczne, ale również swobodne działania na arenie międzynarodowej�

Słowa kluczowe: coaching neurojęzykowy, coach neurojęzykowy, neuronauka, neuroedukacja, coaching wykorzystujący naturalne zdolności mózgu

AbstractThe article presents the idea of neurolanguage coaching as an optimal method for the normalization of foreign language competencies in business world� The method of neurolanguage coaching, which remains the central part of the text, is offered as a tool of quick, efficient and sustainable improvement of language and communication competencies of business people� It seems to contribute enormously to an ongoing discussion on the type of trainings Polish companies should be provided with in order to smoothly enter foreign markets and run business activities in the globalised world�

Keywords: neurolanguage coaching, neurolanguage coach, neuroscience, neuroeducation, brainbased coaching

1 e-mail: [email protected].

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17

Coaching neurojęzykowy – alternatywa dla szkoleń językowych dla firm 95

Wstęp

Polscy przedsiębiorcy oraz firmy działające na rynku polskim coraz częściej zwracają się w stronę rynków zagranicznych� Jest więc oczywiste, że jednym z podstawowych czynników determinujących jakość kontaktów biznesowych z zagranicą jest znajomość języków obcych� Pomimo wielkiego sukcesu Polski, jakim jest znalezienie się na szóstym miejscu w rankingu Education First English Proficiency Index, sprawdzającym znajomość języka angielskiego w firmach, wiele organizacji nadal staje w obliczu wyzwania, jakim jest umożliwienie swoim pracownikom nauczenia się języka obcego od podstaw bądź znaczne rozwinięcie już posiadanych kompetencji językowych� Należy zaznaczyć, że w większości przypadków pracownicy mają doświadczenia z różnymi kursami językowymi prowadzonymi z wykorzystaniem różnorodnych metod, jednak faktyczne zastosowanie języka obcego w autentycznym kontekście biznesowym okazuje się wręcz niewykonalne�

Błędne koło

Szkolenia językowe, a zwłaszcza szkolenia z języka angielskiego, są oferowane pracownikom jako jeden z podstawowych elementów standardowego pakietu dodatkowych świadczeń� Mam przyjemność obserwować to zjawisko od kilkunastu lat i, nie ukrywam, cieszy mnie fakt, iż pracodawcy wciąż są gotowi przeznaczać część budżetu na ten niewątpliwie szczytny cel� Czynniki, którymi kierują się, podejmując dalsze decyzje dotyczące procesu szkoleniowego, już na wstępie skazują jednak wszystkie osoby zaangażowane w przedsięwzięcie na porażkę� W rezultacie procesy masowo organizowanych szkoleń trwają latami, a ich uczestnicy wiecznie pozostają na tym samym poziomie, który sami zazwyczaj określają jako średniozaawansowany lub, w najlepszym przypadku, wyższy� A ponieważ firmy wciąż wydają środki na szkolenia takiej właśnie jakości, wyrażając w ten sposób swoje zainteresowanie i zapotrzebowanie, szkoły językowe prześcigają się w tworzeniu ofert i wprowadzaniu konkurencyjnych stawek za�� no właśnie, za co?

Produkt, który oferują klientowi to coś, co nazywane jest „produktem szytym na miarę oczekiwań klienta i w pełni dostosowanym do jego potrzeb”� Skąd zatem

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014

96 KATARZYNA HYLIńSKA

czerpią wiedzę dotyczącą tzw� potrzeb odbiorcy? Źródło takich informacji może stanowić rozmowa telefoniczna z osobą z działu szkoleń (choć często zapytanie kierowane jest przez dział handlowy), która zazwyczaj wypowiada kilka zdań charakteryzujących produkt, którym reprezentowana przez nią firma byłaby zainteresowana, a tym samym byłaby gotowa wydać na niego pieniądze� „Chcielibyśmy zorganizować zajęcia językowe dla 15 osób, które wstępnie podzieliły się na dwie grupy, tj� niższą i wyższą� Jaka byłaby cena? Aha! Lekcje mają rozpoczynać się o 16�45, ponieważ mogą odbywać się wyłącznie poza godzinami pracy� Ile by to kosztowało?”� Ile kosztowałoby CO? Ano to coś, na co firma jest gotowa przeznaczyć część budżetu� To coś, co wypełni pracownikowi czas jeszcze przez godzinę po skończonej pracy, to coś, co na początku może nawet wzbudzi ciekawość pracownika, do czego może podejdzie z zapałem, a może nie będzie czuł się gotowy do wzięcia w tym udziału, a może poczuje presję, że powinien i że jeśli się nie zdecyduje, to będzie to dla niego oznaczało kłopoty� Może� Kto wie� Wygląda na to, że nikt�

W wersji optymistycznej, na kolejnym etapie procesu organizacji szkolenia językowego pojawia się temat „rozpoziomowania” uczestników, czyli określenia ich poziomu znajomości języka� Tutaj mamy szansę zetknąć się z pojęciem audytu językowego, które dla pracodawcy brzmi poważnie i profesjonalnie, a więc automatycznie kojarzy się z czymś drogim� A firmie chodzi przecież o zminimalizowanie kosztów i wybranie najtańszej oferty szkoleniowej dostępnej na rynku� Na taki sygnał szkoła językowa, niemogąca doczekać się pozyskania kolejnego klienta, odpowiada propozycją testu gramatycznego, w wersji bardziej skomplikowanej gramatycznoleksykalnego, do wypełnienia online (tak, żeby nie okazał się zbyt absorbujący czy czasochłonny dla przyszłego słuchacza i żeby dać mu szansę wypełnienia go w towarzystwie osoby, której wiedza językowa pozwoli na osiągnięcie lepszego wyniku, a szkoła nie będzie musiała opłacić lektora, który taki test sprawdzi), a sprawdzonego i ocenionego przez system komputerowy� Niefortunnie, wyniki testu niejednokrotnie wskazują na cztery różne poziomy zaawansowania językowego uczestników, ale ponieważ na samym początku rozmów szkoła–firma zdecydowano stworzyć 2 grupy szkoleniowe, następuje ujednolicenie poziomów, przy założeniu, że osoby słabsze może się podciągną, a lepsze nie rozwiną się na tyle szybko, żeby te pierwsze zrezygnowały z uczestniczenia w zajęciach�

Szkoła pozyskała kolejnego klienta� Musi teraz zorganizować siłę roboczą, która będzie dysponowała czasem między 16�45 a 17�45 w wymiarze dwóch spotkań tygodniowo� Rozesłany zostaje więc newsletter do wszystkich lektorów znajdujących się w bazie� Ten, który zgłasza gotowość do objęcia kursu, zostaje zapewniony o pełnej dowolności działań, jakie może podjąć, prowadząc przekazane mu

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


szkolenie, ponieważ sprzedany produkt jest stworzony na, wcześniej wspomnianą, „miarę oczekiwań klienta”� Jeśli żaden ze współpracujących ze szkołą lektorów nie jest dyspozycyjny, prosi się ich o polecenie kogoś ze znajomych, kto mógłby poprowadzić zajęcia� Jeśli to działanie nie wystarcza, rozpoczęte zostają poszukiwania za pośrednictwem portali internetowych adresowanych do lektorów języków obcych� A ponieważ „szkolenie” ma rozpocząć się jak najszybciej, często nie ma szansy na osobiste spotkanie z lektorem� Wysłany zostaje on bezpośrednio do firmy i osobiście ma zdecydować, jak poprowadzi zajęcia, które zostały mu przydzielone�

Szkolenie językowe jest, jak widać, uniwersalnym masowym produktem, w którym nikt nie wspomniał o zamierzonych efektach i który pozwala lektorom „z łapanki” na pełną samowolkę� Bo chodzi przecież o wypełnienie czasu pracownika przez 60 minut w tygodniu i odhaczenie budżetu wydanego na szkolenia� I ewentualną kontrolę frekwencji pracowników�

Gdyby zdarzyło się, że zaistniała w firmie sytuacja pokaże, że szkolenie nie przyniosło efektów, firma jest oczywiście gotowa zmienić dotychczasowego usługodawcę na nowego, który tym razem otrzymuje dodatkową informację, tj� stwierdzenie, iż kursy organizowane w przeszłości nie przyniosły efektów� Pomimo swojej gotowości do organizowania szkoleń językowych pracodawcy już na wstępie popełniają szereg krytycznych błędów, które w rezultacie powodują, że regularnie wracają oni do punktu wyjścia, a uczestnicy szkoleń latami pozostają na poziomie zaawansowania językowego określanym jako „średniozaawansowany” lub „wyższy”� Warto również zauważyć, że istotne decyzje dotyczące kapitału ludzkiego w organizacji bardzo często podejmowane są przez dział handlowy, a nie personalny� A przecież czuwanie nad planem rozwoju pracownika, bądź wspólne projektowanie jego ścieżki rozwoju zawodowego, leży w gestii działu personalnego� Ten fakt również wpływa na jakość szkoleń, na które wydawane są pieniądze i sprawia, że jest ona co najmniej wątpliwa� Siłą rzeczy nasuwa się więc pytanie o to, co faktycznie jest celem takich szkoleń, lub co może nim być, aby można było mówić o dobrze zainwestowanych pieniądzach? Jakie korzyści – zarówno dla organizacji, jak i uczestników – niesie ze sobą organizacja szkolenia? Jakiego zwrotu z inwestycji i w jakim czasie oczekuje pracodawca?

Świat się kurczy

Obserwując dzisiejszy świat, mamy wrażenie, że nie tylko oferuje on nam bardzo wiele, ale również, że wszystko to mamy na wyciągnięcie ręki� I czasem już sięgamy po coś, co sobie upatrzyliśmy, a tu�� nie udaje się� I bynajmniej nie z powodu długich dystansów fizycznych, które są dla nas nie do pokonania, nie

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


z powodu zewnętrznych czynników, na które nie mamy wpływu, ale z powodu czegoś, co potocznie nazywamy barierą językową� Ten zglobalizowany świat, wraz z oferowanymi przez niego rozwiązaniami technologicznymi, umożliwia nam niewyobrażalnie szeroki zakres działań� Dla świata biznesowego nowe możliwości dotyczą przede wszystkim zwiększonych szans podbicia rynków zagranicznych, co może nastąpić w wyniku zawierania międzynarodowych kontaktów, a o tych możemy mówić jedynie w sytuacji efektywnej komunikacji� To ona bowiem jest kluczem do niemalże wszystkiego, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym� Oczywiste jest, że od pracowników szczebla kierowniczego wymaga się czynnej znajomości języka obcego, która ma im pozwolić na swobodne komunikowanie się w środowisku międzynarodowym� Zdarza się więc, iż profesjonaliści w swojej branży zastępowani są pracownikami z mniejszym doświadczeniem zawodowym, ale większą biegłością językową� Skutki takiego zjawiska okazują się bolesne zarówno dla indywidual nych pracowników, których profesjonalizm zostaje zakwestionowany, jak i dla organizacji, która traci specjalistów� Pracownicy borykają się z brakiem czynnej znajomości języków obcych, coraz mocniej uświadamiając sobie i coraz boleśniej doświadczając ograniczeń, jakie ta niedoskonałość na nich nakłada� Aby można więc było mówić o rozwoju biznesu, pracodawcy zmuszeni są zadbać o to, aby zagwarantować swoim podwładnym możliwość rozwoju oraz, co więcej, osiąg nięcia efektów w stosunkowo krótkim czasie� Szybkie osiągnięcie takiego celu na początku wydaje im się niemożliwe, jednak dzięki wsparciu coacha neurojęzykowego okazuje się, że mogą sprostać wyzwaniu stosunkowo szybko i niezwykle efektywnie� To właśnie coach jest facylitatorem, który uskutecznia i uprzyjemnia przejście klienta do stanu dwujęzycznego� Już osiągnięty stan dwujęzyczny, według wyników najnowszych badań, oznacza obecność w mózgu większej ilości substancji szarej, co przekłada się na przykład na lepiej rozwiniętą wielozadaniowość� Korzystnie wpływa na zapamiętywanie, wzmaga logiczne myślenie, zdolność rozwiązywania problemów, planowania, elastyczność w podejściu do wykonywanych zadań (Pliatsikas, 2014)� Na podstawie wyników przeprowadzonych badań profesor Judith Kerr z Penn State University twierdzi, że osoby dwujęzyczne prześcigają osoby jednojęzyczne w pewnych zdolnościach mentalnych, jak na przykład ignorowanie nieistotnych informacji i skupianie się na kwestiach najważniejszych� Dzięki temu łatwiej przychodzi im priorytetyzowanie oraz w naturalny sposób kształtuje się ich wielozadaniowość� Wszystko to może przynosić organizacji znaczne korzyści�

Warto wspomnieć również o tym, jak często osoby dorosłe stające przed wyzwaniem nauczenia się języka obcego twierdzą, że są na to najzwyczajniej w świecie „za stare”� Otóż okazuje się, iż starzenie się mózgu jest jednym z fałszywych przekonań (ang� neuromyths) i po prostu nie istnieje� Badania wskazują, że efektywność

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


uczenia się zależy od odpowiednich bodźców i że możliwe jest spowodowanie zmiany nawet u 90latka Wyniki badań prowadzonych przez naukowców z Brown University dowodzą, że mózgi osób starszych są w dalszym ciągu plastyczne; różnica polega na tym, iż większą plastyczność w mózgach osób starszych zauważa się w istocie białej, podczas gdy w mózgach osób młodych w korze pierwotnej (Providence, 2014)� Inna różnica polega na tym, że pomimo zachowania plastyczności przez mózgi osób starszych, nie filtrują one informacji tak samo sprawnie jak młodsze mózgi, co w praktyce może oznaczać, że rejestrują one również mało istotne kwestie (Providence, 2014)� Umiejętności komunikacyjne i językowe pracowników winny być postrzegane jako niezwykle wartościowe atuty danej firmy, będące biletem do świata nowych opcji biznesowych� Krótko mówiąc: im większe zróżnicowanie językowe wewnątrz organizacji, tym bardziej optymistyczna perspektywa jutra, jaka się przed nią otwiera�

Niektórzy pracownicy odgrywają kluczową rolę nie tylko w poważnych negocjacjach, lecz także w codziennych rozmowach biznesowych� Pomimo ich bogatego doświadczenia zawodowego, wiedzy merytorycznej czy naprawdę dobrych umiejętności miękkich oraz negocjacyjnych, poziom ich kompetencji językowych w zakresie znajomości języków obcych okazuje się stanowczo niewystarczający do tego, żeby spotkania z obcokrajowcami zostały uznane za udane i efektywne, czy żeby można było mówić o negocjacjach zakończonych sukcesem� W odpowiedzi na takie zjawisko pracodawcy, niezależnie od tego, czy mają świadomość tego, co się dzieje, czy też nie, najczęściej pozostawiają pracowników samych sobie, albo, w najlepszym wypadku, organizują w firmie, wcześniej wspomniane, grupowe zajęcia językowe, na które trafiają często skrajnie różne osoby uczące się (różne pod względem po pierwsze stopnia zaawansowania językowego, po drugie faktycznych potrzeb językowych, po trzecie stylów uczenia się itd�)� Pracodawcy zdają się więc wychodzić z założenia, że jeśli ich podwładni faktycznie będą chcieli nauczyć się języka obcego, stworzona jest im ku temu okazja i już wyłącznie od nich zależy, czy z niej skorzystają�

Przytoczone powyżej okoliczności sprawiają, że pracownicy czują się w miejscu pracy coraz bardziej niepewnie, oraz że narasta ich poczucie zagrożenia spowodowane brakiem wystarczających kwalifikacji� Dodatkowo, często czują się wykluczeni z działań wewnątrz organizacji, które wymagają znajomości języka obcego� Pomimo swojej ogromnej wiedzy merytorycznej i doświadczenia zawodowego nie są w stanie podzielić się nimi z otoczeniem, bo powstrzymuje ich przed tym bariera językowa� Zdarza się nawet, że rezygnują z prób podejmowania dalszych wyzwań� Wyniki badań dowodzą, że zarówno ból społeczny, jak i przyjemność płynąca z obcowania z otoczeniem, są odbierane przez mózg w ten sam sposób, co ból fizyczny� Na cierpienie wywołane bólem fizycznym reagują te same obszary

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


mózgu, które reagują na przygnębienie wynikające na przykład z poczucia wykluczenia społecznego czy poczucia bycia kimś gorszym (Eisenberger i in�, 2003)� Okazuje się, że dla mózgu poczucie bycia odrzuconym czy zranionym, w kontekście którego metaforycznie mówimy o złamanym sercu, nie różni się zbyt bardzo od tego związanego ze złamaną ręką� Pojawia się więc pytanie, czy odrzucenie społeczne, które zresztą wzmaga niepokój, złość, zazdrość i zwiększa prawdopodobieństwo zapadnięcia na depresję, może być leczone w ten sam sposób, co ból fizyczny� Ból społeczny, który znacznie obniża zdolność radzenia sobie z trudnymi zadaniami intelektualnymi, przyczynia się do agresywnych zachowań oraz wzmaga działanie pod wpływem impulsów (DeWall, 2011)�

Nawet jeśli pracownicy decydują się podjąć samodzielne działania, często nie wiedzą, do kogo zwrócić się o pomoc, a rynek ogólnie dostępnych usług językowych oferuje jedynie uniwersalne produkty sprzedawane pod kilkoma różnymi nazwami� W takiej sytuacji system limbiczny człowieka stale pracuje na najwyższych obrotach, co prowadzi do wzrostu poziomu adrenaliny i stresu, a to z kolei skutkuje zablokowaniem pewnych obszarów mózgu� Obszary, które cierpią najbardziej, odpowiedzialne są za koncentrację i uwagę, zapamiętywanie oraz przypominanie sobie tego, co zostało zapamiętane w przeszłości (Paling, 2015)�

Finały tych powtarzających się historii nie są zatem trudne do przewidzenia� Wyniki osiągane przez pracowników są dużo gorsze, niż mogłyby być, gdyby ktoś przyjrzał się ich sytuacji w sposób bardziej wnikliwy oraz zaoferował im wsparcie faktycznie odpowiadające ich potrzebom i oczekiwaniom, które, nie zapominajmy, są ściśle związane z interesem firmy, którą reprezentują� Okazuje się, że niezależnie od tego, jak duży jest potencjał indywidualnego pracownika, niezwykle szybko i sprawnie zostaje stłamszony przez nieprofesjonalne zachowania osób, które są nie tylko decyzyjne w organizacji, ale również odpowiedzialne za bardzo wiele procesów, które wzajemnie na siebie wpływają� Czy nie należałoby zatem zastanowić się, w jaki sposób uchronić mózg przed odczuwaniem zagrożenia oraz przed wpadaniem w stan dyskomfortu? I co w praktyce oznacza zaoferowanie pracownikom takiego wsparcia, które sprawi, iż będą posługiwać się językiem obcym w sposób naturalny i automatyczny?

Na to ostatnie pytanie większość osób uczących się jakiegokolwiek języka obcego zapewne reaguje uśmiechem i retorycznym pytaniem „Kto o tym nie marzy?” „I żeby jeszcze myśleć w języku docelowym��” Otóż dzięki odkryciom z dziedziny neuronauki wiemy, że marzenie to jest jak najbardziej możliwe do spełnienia� Żeby ten cel osiągnąć, należy stopniowo oswoić mózg i niejako zaprzyjaźnić go z tym, co nieznane� Umożliwi mu to otworzenie się na proces przyswajania wiedzy, a z czasem funkcjonowanie w trybie automatycznym�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


Coaching neurojęzykowy

Autorka metody – Rachel Marie Paling – definiuje coaching neurojęzykowy jako efektywny i szybki przekaz wiedzy i umiejętności językowych w relacji coach–klient, który gwarantuje trwałe efekty� Bazowe elementy metody to uniwersalne zasady coachingu oraz coaching wykorzystujący naturalne zdolności mózgu (ang� brain- -based coaching)�

Rysunek 1. Czym jest coaching neurojęzykowy

Źródło: opracowanie własne na podstawie Paling (2012)�

Podstawową misją coachingu neurojęzykowego jest solidny przekaz wiedzy językowej, tak więc osoba prowadząca proces musi być ekspertem w sferze języka docelowego� W proces ten wkomponowane są etyka coachingu oraz zasady dotyczące np� wyznaczania i pracy nad celami w określonym przedziale czasowym, a także diagnozowanie faktycznych potrzeb klienta� Wspólnie z klientem coach analizuje czynności, które należy podjąć, aby w sposób efektywny i szybki te cele osiągnąć�

Struktura sesji coachingu językowego jest kształtowana tak, aby wcześniej wyznaczony cel został osiągnięty stosunkowo szybko, efektywnie i trwale� Podjęte zostają konkretne działania zaproponowane wcześniej w ramach strategii, za pomocą których cele mają zostać zrealizowane� Mogą to być na przykład dialogi, omawianie artykułów, praca z tekstami specjalistycznymi, autentycznymi dokumentami, materiałem audiowizualnym, testami gramatycznymi czy leksykalnymi, prowadzenie korespondencji� Na wyższych poziomach zaawansowania językowego, kiedy klient w miarę swobodnie komunikuje się w języku obcym,

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


można skupić się np� na doskonaleniu umiejętności miękkich czy omawianiu zagadnień biznesowych, z jakimi klient zmierza się w kontekście zawodowym� Ważne, by podejmowane działania miały bezpośrednie przełożenie na to, w obliczu czego osoba ucząca się staje w codziennym życiu� Po upłynięciu czasu, wyznaczonego wcześniej na realizację danego celu, coach i klient analizują, czy cel ten został faktycznie osiągnięty� Jeśli cel osiągnięto, wyznacza się nowy, wraz z czasem na jego realizację� Jeśli nie został osiągnięty lub osiągnięto go w części, dyskusji poddaje się czynniki, które mogłyby doprowadzić do jego pełnego osiągnięcia� Wszystko to odbywa się po omówieniu zasad etyki obowiązującej certyfikowanych coachów ICF, po zawarciu umowy coachingowej oraz w kameralnym nastroju i w atmosferze wzajemnego zaufania pomiędzy uczestnikami procesu� Styl coachingowy wkomponowany w proces przekazywania wiedzy językowej już na samym wstępie oznacza aktywniejszą rolę klienta w procesie� Kwestię kluczową stanowią empatyczne zachowania coacha względem klienta oraz jego zdolność dostosowania się do klienta i jego sposobu uczenia się, co pozwala mu na optymalne dobranie każdego elementu procesu do klienta� Motywacja i zaangażowanie osoby uczącej się są stale podtrzymywane, a regularnie otrzymywana informacja zwrotna, oraz poczucie akceptacji i uznania tworzą doskonałe środowisko do uczenia się� W procesie z reguły nie używa się podręczników, a informacje przekazywane są za pośrednictwem otwartych i bezstresowych rozmów coachingowych, które są dla klienta i jego mózgu bardzo pobudzające oraz które inspirują go do refleksji� Dodatkowo, status coacha i klienta jest równy, jednak to klient bierze na siebie odpowiedzialność za proces uczenia się� Coach ma za zadanie uzyskać od klienta zapewnienie o jego gotowości do wejścia i zaangażowania się w proces� W praktyce oznacza to, że klient na wstępie podejmuje dobrowolne zobowiązanie, między innymi do samodzielnej pracy pomiędzy sesjami celem utrwalania materiału oraz pogłębiania wiedzy, przy czym ma pełną świadomość znaczenia, jakie wykonywanie tych zadań ma dla efektywności procesu coachingowego, tzn� jak wpływa na systematyzowanie wiedzy i trwałe zapamiętywanie� Ostatnim niezwykle istotnym elementem coachingu neurojęzykowego jest jego opłacalność� Dzięki umowie, że wspólnie zidentyfikowane cele mają zostać osiąg nięte w określonym czasie, wzrasta świadomość kosztów finansowych związanych z procesem�

Coaching neurojęzykowy jest zarówno metodą, jak i podejściem, jako że nie tylko obejmuje tradycyjne zasady coachingu zawarte w procesie przekazywania wiedzy językowej, ale również wzbogaca je o aspekty związane z neuronauką oraz tym, jaki zgodnie z nią jest idealny stan uczenia się, o czym dowiadujemy się z wyników badań nad systemem limbicznym i nad tym, jak działa mózg� Coach językowy jest w stanie dostosować się do indywidualnego klienta, co w praktyce oznacza umiejętność rozpoznania sposobu, w jaki klient łączy ze sobą informacje

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


dotyczące języka, a przekazywane mu przez coacha� Dzięki temu można śmiało powiedzieć, że cały proces skoncentrowany jest na jednostce i jej indywidualnej zdolności uczenia się, a w procesie przekazywania wiedzy językowej wykorzystywane są zasady neuronauki, które stanowią bazę całego procesu� Nie wyklucza się jednak włączenia w niego innych znanych metod i podejść do nauczania�

Podstawową misję neurocoachingu językowego stanowi przekaz wiedzy językowej, a więc „proces nauczania”, który jest wzmocniony, precyzyjny, ożywiony i spersonalizowany dzięki włączeniu w niego aspektów coachingu wzbogaconego przez i scalonego z aspektami z dziedziny neuronauki� Dodatkowo proces uczenia się języka podzielony jest na etapy, tak aby klient nie czuł się przytłoczony nadmiarem informacji� Materiał przedstawiany jest stopniowo oraz doświadczany i przyswajany w sposób maksymalnie przyjazny mózgowi, co skutkuje wzmożo ną i trwałą efektywnością procesu i sprawia, że jest on opłacalny również z finansowego punktu widzenia�

Niezwykle ważną rolę w całym procesie coachingu neurojęzykowego odgrywają świadomie i odpowiednio sformułowane przez coacha pytania, wokół których toczą się rozmowy w stylu coachingowym�

Każda sesja językowa skupiona jest wokół tematu, z którym klient jest w stanie się utożsamić� Coach stale dba o to, aby omawiane kwestie wzbudzały, a nawet podsycały zainteresowanie klienta� Jest to szczególnie ważne, ponieważ, po pierwsze, jego koncentracja i uważność sprzyjają efektywnemu zapamiętywaniu informacji, a po drugie mózg osoby dorosłej (w przeciwieństwie do „bezkrytycznego” i chłonącego wszystko mózgu dziecka), jak już wcześniej zostało to podkreślone, działa wybiórczo, a więc w pewnym sensie filtruje informacje, tzn� weryfikuje ich ważność i użyteczność, zanim podejmie decyzję dotyczącą tego, czy dane są warte zapisania, czy zignorowania�

Materiał gramatyczny omawiany jest z użyciem sytuacji bliskich klientowi, a więc takich, których przypominanie sobie wzbudza w kliencie pewne emocje powodujące lepsze zapamiętywanie� Wyklucza się, lub co najmniej maksymalnie ogranicza przywoływanie sytuacji czysto hipotetycznych, do których osobie uczącej się trudno byłoby się odnieść, lub w których nie mogłaby siebie odnaleźć�

To coach podąża za klientem, wspierając go w wyrażaniu samego siebie za pomocą narzędzi, które coach zna doskonale, a które oddaje do dyspozycji klienta, i z którymi stopniowo pomaga mu się oswoić�

Cały proces wyznaczania i realizowania celów jest cykliczny, a zaangażowanie i motywacja klienta są stale utrzymywane, co sprawia, że kompetencje językowe klienta są sukcesywnie rozwijane i regularnie osiąga on coraz wyższy poziom płynności językowej� Rozmowy toczą się wokół kluczowych zagadnień, które są omawiane, powtarzane, do których się wraca, aby facylitować ich trwałe zapamię

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


tywanie� Coach docenia wysiłek klienta, jego osiągnięcia, zauważa jego postępy, poprawność językową – klient czuje się nagradzany, wierzy we własne siły, analizuje swoje emocje, ma dużą świadomość tego, w czym uczestniczy, a wszystko to sprzyja przyswajaniu wiedzy i nabywaniu nowych umiejętności�

Sesje coachingowe, w zależności od preferencji klienta, mają formę spotkań indywidualnych odbywanych osobiście lub online (na platformie elearningowej lub przez Skype), bądź mogą stanowić kombinację obu form (ang. blended learning)�

Pomimo że coaching neurojęzykowy zawiera w sobie elementy teorii i gramatyki, kiedy coach wyjaśnia reguły czy struktury, z pewnością nie jest tradycyjnym procesem nauczania języka� Istotą procesu jest sposób, w jaki przebiega przekazywanie wiedzy i wszystko to, co tworzy kontekst, tj� JAK budowana jest relacja coach–klient, JAK przeprowadzane są rozmowy coachingowe, JAK przekazywana jest wiedza językowa i JAK coach w pełni świadomie facylituje zapamiętywanie informacji przez klienta i wspiera go w rozwijaniu umiejętności�

Niezwykle ważne w coachingu neurojęzykowym są również etyka i dyskrecja� Umożliwiają one stworzenie atmosfery, w której klient, dzięki zaufaniu, jakim darzy coacha, swobodnie zajmuje się kwestiami poufnymi czy nawet odbieranymi przez niego jako drażliwe� Ma przy tym pełną świadomość i pewność, że żaden z poruszonych przez niego tematów nie zostanie przeniesiony poza miejsce, w którym odbywa się sesja� Ten aspekt coachingu neurojęzykowego jest niezwykle istotny zarówno dla klientów korporacyjnych, jak i innych specjalistów, którzy decydują się na coaching neurojęzykowy, aby wzbogacić swoje słownictwo branżowe oraz udoskonalić język, którym posługują się w środowisku zawodowym�

Style uczenia się

Jeśli tylko jesteśmy gotowi poświęcić procesowi przekazywania i przyswajania wiedzy choć chwilę uwagi i spojrzeć na niego w sposób bardziej dogłębny, nietrudno zauważyć, że preferowane przez nas style i techniki uczenia się niejednokrotnie znacznie się od siebie różnią�

U niektórych z nas jeden ze stylów wydaje się dominujący, u innych różne style używane są w zależności od okoliczności� Prawdopodobnie nie istnieje coś takiego jak właściwe połączenie stylów� Jednak jeśli osoba ucząca się poświęci czas i uwagę na rozpoznanie i zrozumienie swojego własnego indywidualnego stylu uczenia się, będzie w stanie używać technik, które są dla niej najodpowiedniejsze, co w rezultacie pozytywnie wpłynie na tempo, efektywność i trwałość przyswajanych informacji� Wydaje się, że w tradycyjnym nauczaniu nie ma miejsca na analizę tak ważnego dla procesu aspektu� Jest on również nieobecny na standar

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


dowych masowych kursach językowych� Natomiast w coachingu językowym analizie stylów uczenia się poświęca się znaczną część uwagi, co przyspiesza dokonywanie postępów i w bardzo konstruktywny sposób wpływa na efektywność procesu�

Tabela 1. Dlaczego dorosłe osoby uczące się preferują niezależną naukę indywidualną poza grupą i dlaczego są gotowe wybrać coaching jako metodę przekazywania wiedzy

46,8% zależy na wyborze własnego tempa pracy

37,4% chce uczyć się zgodnie z własnym stylem przyswajania wiedzy

36,2% chce rozpocząć naukę jak najszybciej bez konieczności czekania aż zbierze się grupa chętnych

31% oczekuje elastycznej strategii uczenia się

29% twierdzi, że na żadnych z zajęć, w których brali udział, nie realizowano interesującego ich materiału

27,8% chce samodzielnie zaprojektować proces uczenia się

17,9% nie ma wystarczającej ilości czasu na realizowanie programu w grupie

14% nie odpowiada formalna atmosfera w klasie, której przewodzi nauczyciel

5,3% przejazd na zajęcia jest zbyt męczący bądź za drogi

5,2% kurs lub zajęcia są zbyt drogie

Źródło: Penland (1979)�

Dlaczego zmiana jest taka trudna

Już Heraklit stwierdził, że zmiana to jedyna rzecz, która jest stała i nieustanna� Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że rzeczywistość, w której funkcjonujemy, zmienia się w sposób niezwykle dynamiczny� Wobec tego zupełnie oczywisty jest fakt, iż zmiany nie omijają również świata biznesu� Zdecydowanej większości menedżerów i przywódców wydaje się, że kiedy mamy do czynienia z czynnikiem ludzkim, wystarczy jedynie wiedzieć, co należy zmienić oraz zastosować strategie motywacyjne, które zainspirują pracowników do innych form zachowań� Jest to jednak znaczne uproszczenie, ponieważ zmiana dotyczy czegoś więcej niż wprowadzenia nowej formy zachowania po zaledwie krótkiej chwili namysłu� Zmiana wymaga poświęcenia jej trwałej uwagi, wytrwałości i samozaparcia� To właśnie coaching pozwala ludziom podejść do zmiany z pewnością siebie, optymizmem i silną świadomością wyznaczonego celu� Pomaga klientom stać się oportunistami, dzięki sposobowi, w jaki przekształca trudności w możliwości� Pomaga rozpoznać marzenia, przekształcić je w wizje oraz stworzyć plan

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


działań do ich realizacji� Wszystko to ma pomóc wejść w proces uczenia się języka obcego w sposób świadomy i intencjonalny oraz, już na wstępie, zmaksymalizować szanse na sukces�

Co neuronauka ma do zaoferowania organizacjom

Neuronauka jest soczewką, dzięki której możemy lepiej przyjrzeć się temu, w jaki sposób wydobyć z ludzi to, co najlepsze, dostarczając im takiego rodzaju wsparcia, jakie lubią ich mózgi� Gdziekolwiek w firmie pojawia się człowiek, gdziekolwiek systemy są używane przez ludzi, gdziekolwiek odbiorcami końcowymi są ludzie, neuronauka okazuje się istotna i użyteczna (Brann, 2015)�

Standardowe szkolenia oferowane organizacjom przez rynek to, w dominującej części przypadków, w dalszym ciągu produkty oparte na programach już istniejących lub wręcz je powielające� Skutkuje to organizowaniem szkoleń opartych na powierzchownych obserwacjach i przeprowadzanych metodą prób i błędów� Neuronauka pozwala na zupełnie odmienne podejście do tematu szkoleń� Pozwala na spojrzenie od środka i na budowanie w klientach świadomości tego, co naprawdę dzieje się w ich głowach, tj� jak działają ich mózgi, w jaki sposób wpływa to na ich zachowania oraz co mogą z tym zrobić� Umożliwia wyjaśnienie zjawisk w sposób dogłębny i klarowny� Dzięki wynikom najnowszych badań wiemy na przykład, że poczucie bycia gorszym, mniej kompetentnym czy odstającym od grupy ma głęboki wpływ na mózg� Dzięki temu jesteśmy w stanie zrozumieć i wyjaśnić, dlaczego unormowanie kwestii znajomości języków obcych w danej organizacji jest tak istotne� Mamy możliwość przeanalizowania i zrozumienia konsekwencji poświęcenia uwagi jednemu tematowi, a zignorowania innego, przeanalizowania rezultatów naszych działań lub ich braku� Pozwala to pracownikom świadomie odnosić sukcesy w obliczu wyzwań, jakie stawia przed nimi organizacja czy świat kontaktów zawodowych�

Jeśli pragniemy odnosić sukcesy i być najlepszą wersją siebie w dzisiejszym świecie, musimy mieć duże pojęcie na temat tego, w jaki sposób ludzie zdobywają wiedzę, w jaki sposób ją analizują, w jaki sposób determinuje ona cele, które sobie wyznaczają oraz jak wpływa na ich realizację� W jaki sposób wykorzystują ją w podejmowaniu decyzji, czy osiąganiu efektywności� Z tego powodu być może bardziej pomocne byłoby odnoszenie się do dzisiejszej gospodarki jako do opartej na mózgu, a nie na wiedzy�

Jako środki trwałe ludzie oraz ich mózgi stanowią ogromną inwestycję, ale również duży potencjalny zysk z tej inwestycji (Churchman, 1971)� Optymalne podejście do tej inwestycji, tak aby wykonywana praca była naprawdę najwyższej

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


jakości, zwiększa szansę na jej długotrwałą efektywność, prężność i zdolność przystosowywania się� Mózg umożliwia człowiekowi stosowanie umiejętności poznawczych potrzebnych do efektywnej pracy� Jest zatem jednym z najważniejszych narzędzi pozwalających nam zrozumieć, jak i dlaczego pracujemy oraz co zrobić, żebyśmy mogli pracować jeszcze owocniej i żeby podejmowane przez nas działania przynosiły nam jeszcze większą satysfakcję�

Neuroedukacja

Jedno z kluczowych pytań, które zadawałam sobie na przestrzeni wielu lat mojego doświadczenia w nauczaniu języka angielskiego osób dorosłych dotyczyło tego, co takiego robię, że moi klienci w sposób błyskawiczny pokonują coś, co na samym początku stanowiło dla nich największy problem – barierę językową�

Traktując pracę z ludźmi jako jedną z moich największych pasji, a jednocześnie mając duże kompetencje językowe, stale zastanawiałam się, w jaki sposób mogę sprawić, żeby moi klienci jeszcze szybciej dokonywali przejścia ze stanu niekompetencji językowej (bariery stanowiącej niewątpliwie ich słaby punkt) w stronę głównego celu, jaki sobie wyznaczyli, a jakim jest umiejętność płynnego komunikowania się w języku angielskim� To wizja już osiągniętego celu towarzyszyła nam na przestrzeni procesu, utrzymując wysoki poziom motywacji i idącego z nią zaangażowania� Odpowiedzi dotyczące sposobu na efektywność i trwałość rezultatów znajduję dziś w wynikach badań z dziedziny neuronauki�

„Neuroedukacja, będąca dziedziną interdyscyplinarną, łączy neuronaukę, psychologię i edukację, dzięki czemu powstają udoskonalone metody oraz programy nauczania” (Aalok Mehta)� Dzięki najnowszym odkryciom dotyczącym mózgu, i przede wszystkim tego, jak lubi się on uczyć, możemy efektywnie pobudzać potencjał do uczenia się, ponieważ jako neuroedukatorzy w końcu wiemy JAK to robić� Im większą mamy wiedzę na temat tego, jak działa mózg, tym więcej tego zrozumienia możemy przenieść na płaszczyznę metodyki nauczania i to właśnie stanowi główną ideę coachingu neurojęzykowego (Paling, 2015)�

Nowoczesna formalna edukacja w dalszym ciągu polega na tym, że jedna osoba przekazuje informacje drugiej, podczas gdy neuronauka wprowadza podejście oparte na autodoświadczaniu, w którym nauczyciel/facylitator/coach towarzyszący osobie uczącej się powoduje, że myśli ona samodzielnie, przyswajając wiedzę w zgodzie ze swoim stylem uczenia się� Neuroedukacja wydaje się więc bliska sokratesowemu stwierdzeniu: „Nikogo niczego nie mogę nauczyć� Mogę jedynie sprawić, że zacznie myśleć”�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


Co zatem może zrobić firma, aby unormować kwestię kompetencji językowych pracowników?

Działaniem wartym rozważenia w pierwszej kolejności jest podjęcie współpracy z coachem neurojęzykowym, który dokona analizy sytuacji, zaprojektuje proces zmiany oraz przeprowadzi przez niego firmę� Wszystko będzie bazowało na uniwersalnych zasadach coachingu, takich jak wyznaczenie celu i czasu jego realizacji, oraz wytycznych dyktowanych przez International Coach Federation (ICF), pośród których znajduje się chociażby zasada poufności, tak ważna w kontekście korzystania z jakiejkolwiek formy wsparcia biznesu, ale także cała etyka zawodowa certyfikowanego coacha� Dodatkowo wykorzystane zostaną zasady i narzędzia z coachingu bazującego na naturalnych zdolnościach mózgu (ang� brain-based coaching), który stanowi połączenie odkryć neuronauki oraz wiedzy dotyczącej tego, jak mózg lubi się uczyć i jak postępować, aby nie dopuszczać do jego blokowania się�

Metoda neurocoachingu językowego oparta jest na coachingu wykorzystującym naturalne zdolności mózgu, stąd cieszy się szczególnym zainteresowaniem wśród pracowników wyższego szczebla zarządzania� To właśnie ta grupa profesjonalistów, mających wysokie kwalifikacje, ale również niezwykle analityczne umysły, najbardziej sceptycznie podchodzi do wprowadzenia do organizacji jakiejkolwiek nowej metody działań czy choćby nowego sposobu myślenia o problemie czy danym zjawisku� To właśnie przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej życzą sobie na wstępie informacje na temat bazy teoretycznej danej metody, dowodów oraz wyników przeprowadzonych badań� To właśnie oni stanowią niszę dla neurocoachingu językowego�

I wszystko wskazuje na to, że podejście do coachingu oparte na badaniach mózgu sprosta wyzwaniu, jakim jest uargumentowanie skuteczności metody coachingu jako narzędzia stosowanego w procesie uczenia się, a szerzej, w procesie zmiany�

Po pierwsze, każde zjawisko, które zachodzi w obrębie coachingu, jest ściśle powiązane z tym, co dzieje się w ludzkiej głowie� Pomimo że niektórzy twierdzą, że coaching bardziej dotyczy serca niż umysłu, należy zaznaczyć, iż emocje również mają powiązania z tym, jak działa mózg� Takie właśnie podejście powinno więc stanowić bazę każdego dobrego modelu coachingowego i być wystarczające do uargumentowania jego skuteczności na podstawie wyników badań dotyczących pracy mózgu (Rock, 2006).

Należy wspomnieć o tym, że coaching jest syntezą wielu dziedzin, pośród których znajdują się szkolenia/kształcenie, konsulting, uczenie się osób dorosłych, zarządzanie zmianą, psychologia, ruch ludzkiego potencjału, analiza systemowa�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


Każda z tych dziedzin wykształciła swoje własne modele i podejścia do coachingu� Niezależnie od tego, jak bardzo te podejścia różnią się pomiędzy sobą, w kwestii kluczowej wszystkie szkoły jednomyślnie stwierdzają, że coaching działa� Ponadto podejście do coachingu oparte na pracy mózgu wypada wyjątkowo korzystnie na tle wymienionych powyżej dziedzin kandydujących na miano fundamentu coachingu� Najsilniejszym z konkurentów neuronauki okazuje się psychologia, jednak przez organizacje postrzegana jest ona jako dziedzina nienaukowa� Pomimo że w sytuacji kryzysowej psychologowie są jednymi z pierwszych specjalistów, do których zwracamy się o pomoc, zdecydowana większość pracowników szczebla kierowniczego w ogóle nie rozważyłaby skorzystania z ich wsparcia w osiągnięciu lepszych wyników i wyjściu z sytuacji kryzysowej�

Żyjemy i funkcjonujemy w świecie materialistycznym, w którym coś, co ma być postrzegane przez organizację jako wartościowe, na samym wstępie musi być czymś mierzalnym� I taki właśnie jest coaching oparty na naturalnych zdolnościach mózgu (ang� brain-based coaching): uzasadniony i konkretny� W związku z tym umożliwia prowadzenie efektywnej komunikacji z organizacjami zainteresowanymi coachingiem – język, którym posługuje się coach, jest dla organizacji, najzwyczajniej w świecie, zrozumiały�

Ponadto takie podejście do coachingu okazuje się niezwykle praktyczne, ponieważ coach posługujący się tą metodą jest w stanie wyjaśnić, dlaczego wsparcie coacha jest dla mózgu tak istotne, a co więcej, jest w stanie trafnie uargumentować, w jaki sposób coaching pomaga usprawnić funkcjonowanie mózgu� To z kolei sugeruje, jak efektywniej mierzyć, zarządzać oraz przeprowadzać procesy coa chingu, bez względu na to, czy chodzi o coaching indywidualny, szkolenia coachów wewnętrznych, czy kształtowanie umiejętności coachingowych u przywódców� Jak twierdzi David Rock (2006), właściwie wszystko, co jest związane z coachingiem, może zostać poparte wynikami badań z dziedziny neuronauki�

Zaangażowanie coacha neurojęzykowego w proces uskutecznienia umiejętności pracowników w zakresie komunikowania się w języku obcym daje firmie możliwość przyjrzenia się kluczowym wskaźnikom efektywności danego pracownika, które wzrosłyby w przypadku udoskonalenia jego kompetencji językowych� Taka decyzja pozwoliłaby zawrzeć w celach coachingu językowego doprowadzenie do wzrostu kluczowych wskaźników wyników tzw� KPI (ang� key performance indi-cator), co przełożyłoby się na lepsze wyniki osiągane przez pracownika, a to z kolei mogłoby pozytywnie wpłynąć na poprawę kondycji firmy (Paling, 2015)�

Efekty procesu coachingu neurojęzykowego mogą więc być mierzone w sposób bardziej obiektywny – poprzez odniesienie do KPI� Dzięki temu możemy mówić nie tylko o mierzalności efektów, ale również o rzetelnej kontroli kosztów inwestycji w proces kształcenia umiejętności językowych�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


Scenariusz alternatywny

Załóżmy, że jeden z produktów, jakie firma ma w swojej ofercie, budzi zainteresowanie zagranicznego odbiorcy� Tak przynajmniej wynika z emaila otrzymanego przez jednego z pracowników działu handlowego� Kiedy otwiera on korespondencję, w pierwszym momencie ogarnia go panika, że wiadomość jest napisana po angielsku� Próbując wczytać się w tekst, żeby przynajmniej mniej więcej zorientować się, o co chodzi nadawcy, zatrzymuje się na informacji, która, o ile dobrze rozumie, świadczy o tym, że może chodzić o duże zamówienie, a więc też o duże pieniądze� Po chwili wahania udaje się w stronę kolegi siedzącego przy biurku obok, żeby upewnić się, czy ten zrozumie otrzymany przez niego tekst w podobny sposób� Z ust drugiego pada głośne stwierdzenie „O rany!”, które natychmiast intryguje osoby znajdujące się w pobliżu� Rozpoczyna się dyskusja, co z tym fantem zrobić� Pracownicy wymieniają uwagi, które w większości świadczą o ogólnym zainteresowaniu nawiązaniem współpracy z potencjalnym klientem, ale wynika z nich również, iż żaden ze zgromadzonych w biurze pracowników nie czuje się na siłach, żeby podjąć się prowadzenia korespondencji w języku obcym� Dzięki wspólnemu zaangażowaniu powstaje jednak krótka odpowiedź na otrzymanego maila� Po godzinie przychodzi zapytanie ofertowe z adnotacją, że ewentualny klient oczekuje również kontaktu telefonicznego i jeśli oferta wyda mu się warta rozważenia, chciałby też spotkać się z reprezentantem firmy osobiście, przy okazji swojej najbliższej wizyty w Polsce�

Co wobec powyższego dzieje się w głowach pracowników działu handlowego? Prawdopodobnie dzieje się bardzo dużo� Po pierwsze pojawiają się obawy, może

nawet panika czy przerażenie� I jest to bardzo naturalne w obliczu sytuacji nieznanej i niepewnej� Do czegoś tak naprawdę atrakcyjnego i obiecującego ludzie ci próbują podejść z rezerwą i dystansem� Jednak wizja otrzymania trzykrotnie wyższej prowizji od tego zlecenia jest niezmiernie kusząca i nie pozwala handlowcom spać spokojnie przez kilka kolejnych nocy� Zaczynają żałować, że mimo iż tyle razy postanawiali „wziąć się” za swój angielski, tyle razy zapisywali się na kursy, nawet chodzili na to szkolenie, które opłacał im pracodawca, ale jakoś tak po ośmiu godzinach spędzonych w biurze, mając w perspektywie półtoragodzinny powrót do domu w tych okropnych korkach, i jeszcze dokończenie prezentacji na jutrzejsze spotkanie� Nie wspominając o dziecku, które atakuje ich już od progu z oskarżeniem dotyczącym kolejnej niespełnionej obietnicy wcześniejszego powrotu�� No szkoda�

To, o czym piszę, może dotyczyć każdej innej sytuacji, którą jesteś w stanie sobie wyobrazić� Może wizualizujesz sobie siebie na zagranicznych wakacjach, kiedy z marszu wchodzisz do sklepu i prosisz sprzedawcę o sukienkę w odpowied

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


nim dla siebie rozmiarze; może oglądając film obcojęzyczny w towarzystwie znajomych nie musisz już udawać, że go rozumiesz i synchronizować swoje wybuchy śmiechu z momentami, w których śmieją się pozostali, tak naprawdę nie mając pojęcia, co zabawnego zostało powiedziane; może jesteś gotów zaczepić w klubie dziewczynę, którą obserwujesz od kilku miesięcy i wciąż nie masz odwagi do niej podejść; może marzysz o studiach podyplomowych, w trakcie których wykłady odbywają się w języku obcym; może chciałbyś w końcu swobodnie pogadać ze swoim przyszłym teściem, który, pech chciał, jest obcokrajowcem; może piszesz pracę doktorską i wydajesz fortunę na tłumaczenie tekstów, które zdecydowałaś się zamieścić w bibliografii, a które dostępne są wyłącznie w zagranicznych źródłach� Brzmi znajomo? Tak więc jeśli to szkoda jest czymś, w czym decydujesz się pozostać, OK� Jeśli gdzieś w głębi siebie zaczynasz się zastanawiać, czy faktycznie niemożliwe jest to, żebyś nauczył się języka obcego, to też OK� Jeśli masz przed oczami pieniądze, to też, jak najbardziej OK� A może idziesz o krok dalej i zastanawiasz się, jak ruszyć z miejsca i udać się w ich kierunku? Już Walt Disney wierzył, że jeśli potrafisz sobie coś wymarzyć, potrafisz to również osiągnąć� Wybór należy do ciebie�

Jeśli w tym momencie podejmujesz decyzję, że chcesz nauczyć się języka obcego, co faktycznie oznacza dla ciebie to „chcę”? Przecież wcześniej, przynajmniej kilkakrotnie, też już bywało, że chciałeś� Czym twoja aktualna decyzja o podjęciu wyzwania różni się od tych kilku poprzednich, z których nic nie wynikło? Może w przeszłości wcale nie byłeś przekonany do tego „chcę”? Może po prostu trafiała się okazja, z której postanawiałeś skorzystać, nie do końca będąc świadomym tego, co to dla ciebie oznacza? Może podejmowałeś decyzję pod czyimś naciskiem? Może zmieniałeś zdanie, bo okazywało się, że tamta forma nauki zupełnie ci nie odpowiadała? Powodów mogło być mnóstwo� Jeśli tamto „chcę” polegało na myśleniu, że może kiedyś ci się uda, może kiedyś osiągniesz ten cel, może wydarzy się coś, co spowoduje, że�� I tak dalej� Nie� Nie wydarzy się� Samo się nie zrobi� Nie łudź się� Jak zauważył Henry Ford: „Jeśli twierdzisz, że coś możesz, albo czegoś nie możesz, to w obu przypadkach masz rację�”

Co teraz jest dla ciebie ważne i jaka decyzja byłaby dla ciebie najlepsza w tym konkretnym momencie twojego życia? Jak już to będziesz wiedział, to co ci to da? Co wtedy? Jeśli faktycznie czegoś chcesz, to to realizuj� „Ale jak?” – zapytasz� Jak to zrobić, żeby nie powtórzyć tamtych przeszłych doświadczeń? Jak nie popełnić tych samych błędów? Jak efektywnie dokonać tej zmiany? Od czego zacząć i z kim? No właśnie�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


Czy to pora na coaching?

Niewątpliwie potrzebujesz kogoś, z kim wspólnie przyjrzysz się aktualnej sytuacji, w której się znajdujesz i doprecyzujesz to, co chcesz osiągnąć� Kogoś, kto pomoże ci usłyszeć samego siebie, wyznaczyć cele i ramy czasowe do ich realizacji� Kogoś, kto sprawdzi, jak silna jest twoja motywacja, kto wesprze w sformułowaniu korzyści, jakie będziesz mógł czerpać z osiągniętego celu� Kogoś, kto pomoże zauważyć, jak bardzo możliwe jest coś, co wydawało się niemożliwe� Kogoś, kto pokaże ci, że moc tkwi w tobie, że możesz mieć wkład we wszystko, co robisz� Musisz tylko, lub aż, podjąć decyzję i znaleźć w sobie odwagę na to, żeby ten wkład dać� To ty znasz siebie i świat, w którym funkcjonujesz najlepiej� Tak naprawdę tylko ty wiesz, co jest dla ciebie najlepsze� Ten ktoś ma towarzyszyć ci w procesie usłyszenia i odnalezienia samego siebie, ale ostatecznie to ty sam masz znaleźć odpowiedzi na kluczowe pytania�

Ty masz dość sytuacji, w której faktycznie się znajdujesz i chcesz ją zmienić� Potrzebujesz więc wsparcia w zatrzymaniu się, analizie obecnej sytuacji, refleksji nad własnym działaniem albo jego brakiem� Potrzebujesz dostrzec pełen obraz tej sytuacji i nazwać to, kim chcesz się stać, gdzie chcesz się znaleźć i jaki chcesz być� Ten nowy ty� Ten ktoś ma pomóc ci wyznaczyć cele i pójść naprzód w kierunku wizji, którą postanowiłeś zrealizować� Jeśli dobrowolnie czujesz gotowość do pracy nad sobą jest to pora na coaching� Ale�� twoim celem jest nauczenie się języka obcego� Do kogo się więc zwrócić?

Najlepszy towarzysz

Potrzebujesz kogoś, kto będzie potrafił wkomponować zasady coachingu w proces uczenia się języka obcego� Kto wesprze cię w odnalezieniu prawdziwych źródeł twojej motywacji, przy kim dostrzeżesz swój potencjał i przekonasz się, że masz do swojej dyspozycji wystarczająco dużo narzędzi, żeby zrealizować swój cel czy marzenie� A do tego będzie posiadał wiedzę i umiejętności, które sprawią, że proces przekazywania i przyswajania wiedzy językowej będzie przyjemny, a jego efekty długotrwałe� Aby było to możliwe, osoba towarzysząca ci w procesie realizacji celu powinna znać mechanizmy uczenia się, a więc powinna mieć wiedzę dotyczącą tego, jak pracuje ludzki mózg, co szczególnie sprzyja zapamiętywaniu informacji oraz jaki rodzaj wsparcia ma otrzymać uczący się, żeby opanował język w sposób efektywny, trwały i stosunkowo szybki� Kimś właśnie takim jest coach neurojęzykowy�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


Co się wydarzy

Co nastąpi, jeśli zaprosimy coacha językowego do swojej organizacji lub swojej rzeczywistości? Wróćmy do pracowników z działu handlowego�

Coach językowy otrzymuje od firmy informację, że potrzebuje ona zorganizować szkolenie z języka angielskiego dla 10osobowego zespołu z działu handlowego� Po pierwsze zweryfikuje aktualną sytuację firmy� Po drugie, wspólnie z osobami zaangażowanymi w planowany proces, stworzy plan działań� I już w tym punkcie należy podkreślić, że im więcej informacji uda mu się uzyskać na tym wstępnym etapie, tym bardziej rzetelny i bardziej zindywidualizowany będzie zaproponowany przez niego proces� Wyznaczone zostaną osoby, które faktycznie są w tym momencie gotowe do wzięcia udziału w procesie� Wskazane zostaną osoby najlepiej rokujące, co w rezultacie pozwoli pracodawcy na lepsze wykorzystanie umiejętności pracowników w procesie rozwojowym firmy� Wyznaczone zostaną realistyczne cele oraz ramy czasowe do ich osiągnięcia, co pozwoli firmie na racjonalne zarządzanie budżetem�

Wszystko to umożliwi wyeliminowanie błędnych decyzji, które w dotychczasowych doświadczeniach firmy doprowadzały do powtarzalności zjawisk i sprawiały, że niemal cyklicznie wracała ona do punktu wyjścia� Zmaksymalizowana zostanie efektywność świadomie i dobrowolnie podjętych działań mających na celu poprowadzenie organizacji w kierunku pożądanego celu, jakim, bez wątpienia, ma być lepsza, silniejsza i bardziej konkurencyjna kondycja, która pozwoli firmie na�� Odpowiedź na to pytanie wyłoni się w wyniku rozmów coachingowych z decydentami� Jednym z najbardziej kluczowych działań, jakie bezdyskusyjnie powinny zostać podjęte w tym właśnie momencie, jest wspólne określenie korzyści, jakie niesie ze sobą znajomość języka angielskiego, zarówno dla organizacji, jak i dla indywidualnego uczestnika�

Firma finansująca proces powinna wiedzieć, na co przeznacza budżet, tak więc planowane przedsięwzięcie niewątpliwie powinno zostać przeanalizowane z perspektywy pracodawcy� Sukces projektu zależy jednak w sposób kluczowy od zaangażowania każdej biorącej w nim udział osoby – spójrzmy więc na niego również z punktu widzenia pracownika�

Z przeprowadzonych przez coacha rozmów wynika, że, z punktu widzenia pracodawcy, pracownicy posługujący się językiem obcym nie tylko są w stanie płynnie odpowiadać na kierowane do nich zapytania świadczące o zainteresowaniu zagranicznej firmy ich produktami czy usługami� Znajomość języka może zostać wykorzystana nie tylko w naturalnej reakcji na otrzymaną wiadomość, ale również w sposób bardziej czynny i niezależny, tj� w próbach samodzielnego

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


tworzenia ofert, budowania sieci kontaktów i pozyskiwania klientów zagranicznych� Pracodawcy daje to więc szansę wejścia na arenę międzynarodową i powoduje powstanie wizji przyszłej ekspansji� Pracodawca widzi obecność swojej marki na rynkach zagranicznych, widzi większe zyski, a więc i duży sukces biznesowy�

Perspektywa handlowca jest nieco inna� Na pierwszy rzut oka wydaje się, że jedynym czynnikiem mogącym zmotywować go do uczenia się języka angielskiego jest pieniądz� W końcu to właśnie symbol dolara pojawia się w jego oczach, kiedy po raz pierwszy rozbłyskują na myśl o lepszych wynikach sprzedażowych, a więc i wyższej dla niego prowizji� Po rozmowie z coachem okazuje się jednak, że za lepszą kondycją finansową stoi coś znacznie więcej� Pracownik wspomina o poczuciu własnej wartości, o byciu lepiej postrzeganym przez współpracowników, o chęci wyróżnienia się na tle zespołu� Dochodzi do wniosku, że znajomość angielskiego to dla niego większa swoboda działań� Przypomina sobie i przed samym sobą przyznaje się do tego, że w przeszłości dwukrotnie rozważał zmianę pracy� Spełniał praktycznie wszystkie wymagania zamieszczone w ofercie pracy� Poza jednym� No właśnie� W drugim przypadku jednym z elementów rekrutacji było przygotowanie dwujęzycznej prezentacji� Szybko i sprawnie zablokowało to więc perspektywę jakiejkolwiek zmiany� Wynika z tego, że znajomość angielskiego pozwoliłaby mu w sposób dynamiczny reagować na niespodziewanie pojawiające się szanse spróbowania czegoś nowego� Mogłaby to być nowa ścieżka kariery albo odczuwalny rozwój zawodowy� A w ogóle to będąc w stanie dogadać się za granicą, może już więcej nie spóźniłby się na pociąg, jak wtedy w drodze powrotnej z Barcelony w 2007, kiedy nie potrafił zapytać, jak dostać się na peron, z którego odjeżdżał pociąg w stronę lotniska! No i ten Londyn� Żona od co najmniej kilku lat naciska na wizytę u przyjaciół, którzy wyemigrowali, a on dostaje gęsiej skórki na samą myśl o tym, jak bardzo mógłby ośmieszyć się nieznajomością języka�� Wiadomo już bardzo dużo, jednak, jak twierdził Henry Ford: „Wizja bez planu realizacji jest jedynie halucynacją�”

Niezależnie od tego, jak duże korzyści możemy odnieść, posługując się językiem obcym na arenie obecnej firmy, dla której pracujemy, źródła prawdziwej motywacji znajdują się w nas samych� To one sprawiają, że jesteśmy gotowi wykonać pewną pracę, która finalnie ma doprowadzić nas do lepszej wersji nas samych� To właśnie w ich zlokalizowaniu, nazwaniu i owocnym wykorzystaniu wesprzeć nas coach�

Faktyczny stan aktualnych kompetencji językowych

Na podstawie wyników przeprowadzonych testów leksykalnogramatycznych oraz rozmów coachingowych zawierających element swobodnej rozmowy, w trakcie

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17


której coach weryfikuje wyniki pisemnej części badania, wskazane zostają płaszczyzny językowe wymagające pracy czy doskonalenia� Dotyczy to zarówno umiejętności językowych, jak i umiejętności miękkich czy specjalistycznych aspektów związanych na przykład z potrzebą tworzenia prezentacji w języku obcym, prowadzenia korespondencji czy rozmów telefonicznych� Zdarza się, że na tym etapie wyłania się dużo tematów wymagających uwagi i sporego nakładu pracy� Coach wspólnie z klientem wybiera kwestie, którym poświęcą uwagę w pierwszej kolejności, aby w sposób odczuwalny umożliwić klientowi osiągnięcie wyższego poziomu kompetencji� Wyznacza tzw� cele mechaniczne wynikające z problemów, jakie ujawniły się w obrębie zagadnień gramatycznych czy leksykalnych� Niezależnie od tego, jak szeroki okazuje się zakres materiału wymagającego omówienia, zostaje on podzielony na mniejsze partie� Wyznaczone zostają cele krótkoterminowe oraz ramy czasowe do ich osiągnięcia� Podjęta zostaje decyzja, że po upływie tego czasu zorganizowana zostanie sesja informacji zwrotnej, w trakcie której omówione zostaną osiągnięte cele, stopień satysfakcji płynącej z rezultatów, korzyści oraz wyznaczone zostaną nowe cele i czas ich realizacji�

Podsumowanie

Metoda coachingu neurojęzykowego zaprezentowana w artykule wprowadza do kontekstu biznesowego czysto ludzki element� W coachingu pracujemy bowiem z jednostką� Aby można było mówić o sukcesie firmy na arenie międzynarodowej, nieuniknione jest skupienie uwagi na poszczególnych jednostkach zaangażowanych w życie danej instytucji i precyzyjne określenie roli, jaką odgrywają w budowaniu, utrzymywaniu i dbaniu o kontakty z obcokrajowcami� Następnie, zgodnie z jednym z kluczowych spostrzeżeń z dziedziny neuronauki mówiącym o tym, że każdy mózg jest inny i nie ma nawet dwóch identycznych, należy zaprojektować proces zmiany i przeprowadzić przez niego jednostkę w sposób maksymalnie facylitujący efektywność� Tak więc czy warto trwonić czas i pieniądze oraz pozostawać w poczuciu, że latami tkwimy w tym samym punkcie i na tym samym poziomie zaawansowania językowego, czy może zwrócić się po wsparcie do profesjonalistów, którzy pomogą nam odnaleźć wiarę w samego siebie i skutecznie wesprą nas w wykonaniu zdecydowanego kroku ku zmianie? A po drodze dostrzeżemy i rozwiniemy swój potencjał, co pozwoli nam płynnie, naturalnie i z dużą samoświadomością nie tylko uchylić drzwi do kuszącego i atrakcyjnego świata, ale również wkroczyć w tę lepszą rzeczywistość, która wiedzieliśmy, że istnieje, a której często latami nie udawało nam się zasmakować w znacznym stopniu z powodu barier komunikacyjnych i niedoskonałości naszych kompetencji językowych�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.17 No. 1/2014


Bibliografia

Bogdan, W�, Boniecki, D�, Labaye, E�, Marciniak, T� i Nowacki, M� (2015)� “Poland 2025: Europe’s new Growth Engine” – “How Poland can become a European Growth Engine? www�mckinsey�com/insights/economic_studies/how_Poland_can_become_a_European_growth_engine?cid=otheremlaltmipmckoth1502 (15�02�2015)�

Brann, A� (2015)� How relevant is neuroscience to your organization http://www�huffingtonpost�com/amybrann/howrelevantisneuroscie_b_6552670�html (28�01�2015)�

Churchman, C�W� (1971)� The Design of Inquiring Systems� Basic Books�DeWall, C�N� i Bushman, B�J� (2011)� Social acceptance and rejection: The sweet and the

bitter� Current Directions in Psychological Science, 20, 256–260�EF English Proficiency Index for Companies 2012, http://www�ef�com/epic (11�12�2014)�Eisenberger, N�I�, Williams, K�D� i Lieberman, M�D� (2003)� Does Rejection Hurt? An fMRI

Study of Social Exclusion� Science, 10, 302(5643): 290–292�Kroll, J� (2011)� Juggling languages can build betterbrains, http://news�psu�edu/story/160653/

2011/02/18/jugglinglanguagescanbuildbetterbrains (8�02�2015)�Mehta, A� (2009)� ‘Neuroeducation’ Emerges as Insights into Brain Development, Learning

Abilities Grow, http://www�dana�org/Publications/Brainwork/Details�aspx?id=43 782#sthash�7ruIhwE4�dpuf (13�01�2015)�

Paling, R�M� (2015)� This New Era of Neuroeducation, http://www�languagecoachingcertification�com/thisneweraofneuroeducation (01�01�2015)�

Paling, R�M� (2013)� Differences between language teaching and language coaching, http://www� languagecoachingcertification�com/differenceslanguageteachingandlanguagecoaching (05�12�2014)�

Penland, P� (1979)� Selfinitiated Learning� Adult Education Quarterly, 29(3): 170–179�Pliatsikas, Ch�, Moschopoulou, E� i Douglas Saddy, J� (2014)� Proceedings of the National

Academy of Sciences of the United States of America. 112(5), The effects of bilingualism on the white matter structure of the brain, http://www�pnas�org/content/112/5/1334�full (3�02�2015)�

Providence, R�I� (2014)� Many older brains have plasticity, but in a different place, https://news� brown�edu/articles/2014/11/age (25�01�2015)�

Providence, R�I� (2014)� Elderly brains learn but maybe too much, https://news�brown�edu/articles/2014/11/irrelevant (25�01�2015)�

Rock, D� (2006)� A BrainBased Approach to Coaching, based on an interview with Jeffrey M� Schwartz, M�D�, International Journal of Coaching in Organizations, 4(2): 32–43�

Weir, K� (2012)� The pain of social rejection, http://www�apa�org/monitor/2012/04/rejection�aspx (21�01�2015)�

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18

Aleksandra Szewczyk1

Wykorzystanie coachingu w rozwoju kompetencji menedżerskich w organizacji

AbstraktW artykule zaprezentowano, w jaki sposób zarządzanie kompetencjami w organizacji może przyczyniać się do skutecznego funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa� Następnie ukazano możliwość wykorzystania coachingu jako narzędzia rozwoju kompetencji w organizacji� Pokazano wielość i złożoność pojęcia „coaching” oraz podjęto próbę znalezienia zbieżności w niektórych obszarach zarządzania kompetencjami i stosowania coachingu�

Słowa kluczowe: kompetencje, efektywność, zarządzanie kompetencjami, coaching, model GROW

AbstractThe article presents how competence management in organization contributes to the effective functioning of the modern enterprise� Coaching with its multiplicity and complexity used as a tool for human resources development can bring many benefits into competency management� According to the author it is possible to find convergence in certain areas that coaching and competence management are described in the article�

Keywords: competencies, efficiency, competency management, coaching, the GROW model

1 Wyższa Szkoła Bankowa w Gdańsku, e-mail: aleks. [email protected] [email protected].

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014

118 ALEKSANDRA SZEWCZYK

Wstęp

Sukces organizacji opiera się na stworzeniu pracownikom możliwości rozwinięcia ich własnych zdolności i kompetencji w sytuacji gwałtownych przemian i konieczności dostosowania się organizacji do zachodzących zmian ekonomicznych, społecznych, prawnych i technologicznych, a zespołom pracowniczym warunków współpracy i tolerancji�

(Kożusznik, 2011)

Według Global Trends 2025 (Kotler i Casilione, 2009) w ciągu najbliższych kilkunastu lat mogą nastąpić na świecie coraz większe turbulencje, którym będą towarzyszyć szybkie zmiany polityczne na rynkach wschodzących, mniejsze nakłady w budżetach lokalnych i krajowych oraz efekt przesilenia w biznesie� Zjawiska te niewątpliwie wpłyną na większe ryzyko prowadzenia każdej działalności gospodarczej, bez względu na fakt, na jaką skalę i gdzie będzie się ona odbywać� Czynniki wywołujące chaos to (Kotler i Casilione, 2009):

Q� postęp techniczny i rewolucja informatyczna,Q� przełomowe technologie i innowacje,Q� wschodzące gospodarki, Q� hiperkonkurencja,Q� środowisko, Q� wzrost siły klienta�

Coaching ma wiele do zaoferowania – tam, gdzie panuje zamieszanie, może przynieść jasność sytuacji; tam, gdzie panuje strach, może zbudować zaufanie, tam, gdzie obawa, może przynieść nadzieję, a tam, gdzie izolacja, może przynieść połączenie, a gdzie rywalizacja – współpracę�(��) Słuchająca, ucząca się kultura coachingu może dawać największą szansę na podróż po niespokojnych wodach zmiany, jaka czeka przedsiębiorstwa�

Sir John Whitmore (2011)

Współczesna sytuacja na rynku wymaga wyjątkowej elastyczności i zmienności, a zmiany w otoczeniu wymuszają nasz rozwój i nasze zmiany� Rozwój w tym

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18

Wykorzystanie coachingu w rozwoju kompetencji menedżerskich w organizacji 119

kontekście postrzegany jest jako „proces: indywidualnego wzrostu, zdobywania umiejętności i rozwoju związany z pracą (Kożusznik za: Ball, 1984; Waters, 1999)� Rozwinięcie umiejętności zawodowych z równoczesną realizacją potencjału członków organizacji to kluczowy element współczesnego zarządzania (Cardona i Garcia Lombardia, 2008)� Bezustanna zmiana i ciągłe przystosowywanie się do niej to nowe wyzwanie i nowy kontekst rozumienia efektywności organizacji� Zarówno człowiek, jak i organizacja są istotami zmiennymi, przekształcającymi się, przechodzącymi różne stadia i etapy (Kożusznik, 2011)� Świat, w którym żyjemy, jest złożony, ulega zmianom; firmy jako organizacje oparte na ludziach muszą prowadzić interesy w takim otoczeniu (Cardona i Garcia Lombardia, 2008)�

Jak pisze Czarkowska (2012), zarządzanie jest nauką stosowaną, która musi reagować na zmiany zarówno w świecie materialnym, jak i w ludzkiej świadomości, aby móc osiągać zamierzone rezultaty�(��) Jesteśmy świadkami kolejnej rewolucji paradygmatycznej w zarządzaniu organizacjami� Jednym ze wskaźników tego zjawiska może być wzrost popularności coachingu w organizacjach oraz jego zastosowanie� Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno polegać na wzmacnianiu u ludzi, na których wpływamy, zdolności do zarządzania sobą, autonomii i niezależności� Zarządzanie sobą w tym przypadku postrzegane jest jako dziedzina umiejętności praktycznych, integrująca w sobie wiele różnych rodzajów wiedzy „służącej życiu” – od biologii, przez psychologię, do filozofii i etyki� Zadaniem menedżera zarządzającego zasobami ludzkimi w tych warunkach byłoby kształtowanie ludzi tak, aby byli w stanie być „szefem samego siebie”, a dodatkowo, aby dzielili się tym, co osiągnęli� Taki menedżer ma być kimś w roli „akuszera”, który pozwala „narodzić się” ludzkim zdolnościom, możliwościom oraz kompetencjom� Poza wyżej wymienionymi kompetencjami taki menedżer powinien mieć szczególne kompetencje społeczne� Powinien lubić ludzi i sprzyjać ich rozwojowi, tak jak ogrodnik sprzyja wzrostowi roślin, potrafi przewidzieć „co z nich wyrośnie” i czekać aż zakwitną (Kożusznik, 2011, s� 34)�

Zmieniająca się rzeczywistość stawia przed nami coraz to nowsze wyzwania – a coaching, jako metodologia osiągania zamierzonych rezultatów w dynamicznie zmieniających się warunkach, jest właśnie procesem idealnie zaprogramowanym do tego celu�

(Czarkowska, 2011)

W niniejszym artykule pragnę wskazać coaching jako skuteczne narzędzie sprzyjające rozwojowi kapitału ludzkiego, a dokładnie – wzrostowi kompetencji w organizacji� Osoba coacha nadaje się do roli „akuszera”, który sprzyja rozwojowi pracownika w organizacji, bo coach powinien być katalizatorem pozytywnej

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


zmiany, zachodzącej w sposób właściwy dla danej osoby w taki sposób, że pomaga stać się jak najlepszą (Neale i in�, 2010)�

Zarządzanie kompetencjami

Efektywność a kompetencje

Umiejętne zarządzanie kompetencjami pracowników prowadzi do budowania potencjału kapitału intelektualnego organizacji oraz do zdobycia trwałej i trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnej (Walczak, 2011)�

W gospodarkach bazujących na realiach rynkowych najważniejszym czynnikiem jest efektywność� Efektywna organizacja to taka, która osiąga lub przekracza zakładane rezultaty, wykorzystując dostępne zasoby, czyli im bardziej efektywna organizacja, tym lepsze osiąga rezultaty przy wykorzystaniu najmniejszych zasobów� Pracownicy takiej organizacji są bardziej efektywni, bo ich potencjał jest odpowiednio wykorzystywany� Nauki o zarządzaniu zasobami ludzkimi często przyjmują założenie, że „ludzie to najcenniejszy zasób każdej organizacji”� Wiele organizacji nie weryfikuje jednak rzeczywistego wkładu pracowników w sukces bądź porażkę firmy� Filipowicz (2014) zadaje pytanie: Co decyduje o naszej efektywności zawodowej? Poszukiwanie czynników wpływających na właściwą realizację zadań w miejscu pracy prowadzi nas do pojęcia kompetencji�

Co dla nas oznacza efektywność? Efektywność jest określana przez poziom wykonania, osiągany efekt, konkretny mierzalny rezultat (Filipowicz, 2014, s� 19)� Wymaga to wskazania rezultatu tego, co powstaje w wyniku naszej pracy i wartości, jaką przynosi� Efektywna praca oznacza, że tworzymy coś wartościowego dla odbiorcy� Miary efektywności w odniesieniu do poszczególnych pracowników najczęściej są określane poprzez wskaźniki (Key Performance Indicators – KPI), które powinny być podstawowym elementem opisu stanowisk pracy, procesów ocen i systemów premiowych� Efektywność (poziom wykonania) jest również związana z celami, które mają osiągać pracownicy, lecz nie zawsze jest tożsama� Poziom realizacji wskaźników efektywności jest wypadkową wielu czynników, nie zawsze bezpośrednio zależnych od pracownika�

Filipowicz proponuje, aby wyjść od pytania: „Jakie efekty biznesowe chcemy osiągnąć?”� Następnie należy zastanowić się, jakie działania mogą nas do tego doprowadzić oraz skąd będziemy wiedzieli, że to zadziała� Kolejną kwestią jest doprowadzenie do sytuacji, aby dane przedsięwzięcie stało się sukcesem� W rozważaniach nad efektywnością pracowników przyjmowano założenie, że takie cechy jak inteligencja, temperament, system wartości wpływają nie tylko na rodzaj

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


działalności zawodowej, ale również na ewentualny sukces lub porażkę� Szczególnie szukano cech, które będą prowadzić do sukcesu w pełnieniu funkcji przywódczej� Okazało się jednak, na podstawie licznych badań, że nie ma istotnego związku między posiadaniem pewnych cech a sukcesem w roli przywódcy� David McClelland przyczynił się do odejścia od paradygmatu, który zakładał, że wrodzone predyspozycje wpływają na sukces zawodowy, zwrócił się do koncepcji koncentrujących się na umiejętnościach i gotowości do konkretnych zachowań�

Definicje kompetencji

W latach 90� Woodrufe (za: Cardona i Garcia Lombardia, 2008) definiuje kompetencje jako dające obserwować się zachowania, które przyczyniają się do sukcesu osoby w wypełnianiu funkcji lub zadania� Cardona i Chinchilla (za: Cardona i Garcia Lombardia, 2008) określili kompetencje jako zachowania o charakterze nawykowym�

Związek między kompetencjami a poziomem wykonania zadania wydaje się naturalny� Im lepiej rozwinięte kompetencje pracowników, tym większej efektywności powinniśmy się spodziewać� Z nielicznych dostępnych empirycznych doniesień możemy wyciągnąć pewne wnioski, że poziom i rodzaj kluczowych kompetencji, które odpowiadają za wyniki, są związane z rodzajem zadań i kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI) (Filipowicz, 2014, s� 37)�

Na podstawie przeglądu definicji kompetencji Filipowicz podaje następujące, pojawiające się w nich, aspekty:

Q� kwalifikacje rozumiane jako poziom wykształcenia,Q� kwalifikacje rozumiane jako formalne uprawnienia do wykonywania zawodu,Q� wiedza – ogólna i specjalistyczna,Q� umiejętności zdolności,Q� zachowania,Q� postawy,Q� doświadczenia,Q� wprawa, Q� wartości,Q� sposoby rozumowania, style myślenia,Q� motywacja,Q� wyobrażenie o sobie,Q� przyjmowane role społeczne,Q� inteligencja (poznawcza, emocjonalna),Q� cechy osobowości, temperament,Q� cechy psychofizyczne�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


Nauki o zarządzaniu definiują pojęcie kompetencji jako posiadanie interdyscyplinarnej wiedzy z danej dziedziny i umiejętności umożliwiających prawidłowe wykonywanie powierzonych zadań i obowiązków, zapewniające skuteczną realizację celów danej organizacji� Kompetencje to: wiedza, kwalifikacje merytoryczne, umiejętności nabyte, posiadane doświadczenie oraz przyjmowane postawy, wzorce zachowań, poziom motywacji� Kompetencje opisują szereg reakcji i zachowań ludzi w określonych sytuacjach zawodowych� Są postrzegane jako narzędzie uruchamiające procesy intelektualne, zdolność myślenia oraz korzystania z posiadanej wiedzy i doświadczenia, powodując działanie adekwatne do danej sytuacji (Walczak, 2011)� Podstawową cechą kompetencji jest ich związek z określonymi zadaniami lub działalnością zawodową� Możemy założyć, że kompetencja jest pewną ukrytą cechą, która przejawia się w konkretnych zachowaniach, a zachowania są podstawą działalności�

Rysunek 1. Pojęcie kompetencji

Źródło: opracowanie własne za: Filipowicz (2014)�

Skale rozwoju kompetencji

Kolejną cechą kompetencji jest ich mierzalność, czyli możliwość dokonania pomiaru z zastosowaniem jakichkolwiek metod� Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się znajduje i jaki jest jej pożądany stan� Mierzalność wymaga skali – brak skali uniemożliwia dokonanie jakiegokolwiek pomiaru� Można wyszczególnić skale:

Q� rozwojową, Q� „wprawy”,

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


Q� addytywną,Q� względną�

Skala rozwojowa

Poszczególni pracownicy różnią się między sobą poziomem kompetencji� Różnice te rozkładają się na pewnym kontinuum, gdzie na jednym jego krańcu mamy całkowity brak danej kompetencji, a na drugim – wybitny poziom rozwoju danej kompetencji, często nieosiągalny dla większości innych osób� Ze względów praktycznych konieczne okazuje się podzielenie tego procesu na części, które można traktować jako poziomy rozwoju�

Tabela 1. Skala rozwojowa

POZIOM OPIS

Brak Brak pożądanych zachowań, popełnianie błędów, brak wiedzy oraz wyraźna nieumiejętność poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danej kompetencji.

WystarczającyPodejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danych kompetencji, możliwość popełniania błędów – szczególnie w nieco bardziej wymagających sytuacjach.

DobrySamodzielne, poprawne wykonywanie zdecydowanej większości zadań wymagających danej kompetencji. Problemy ze znacząco trudniejszymi zadaniami. Potrzeba wsparcia w nowych sytuacjach.

Bardzo dobry

Sprawna, bezbłędna realizacja niemal wszystkich zadań wymagających danej kompetencji. Radzenie sobie również z trudnymi zadaniami w niestandardowych sytuacjach. Przejawianie pozytywnych zachowań opisujących daną kompetencję. Osoby takie są stawiane za wzór do naśladowania.

Wybitny

Doskonałe wykonanie nawet wyjątkowo trudnych zadań wymagających twórczego podejścia do danej kompetencji. Wysoki poziom i pewien automatyzm wykonywanych czynności. Przejawianie nowych zachowań z zakresu danej kompetencji. Wyznaczanie w tym obszarze nowych trendów i tendencji – upowszechnianie dobrych wzorców i praktyk.

Źródło: opracowanie na podstawie Filipowicz (2014)�

Skala wprawy – NLP

Innym podejściem jest opis poszczególnych poziomów kompetencji poprzez określenie poziomu wprawy, z jakim wykorzystamy daną kompetencję� Podejście tego typu jest często stosowane przez praktyków NLP� Można wyszczególnić cztery etapy typowego procesu uczenia się:

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


1� Nieświadoma niekompetencja – jednostka nie wie, że istnieją jakieś szczegółowe kompetencje konieczne do wykonywania zadania, nie potrafi ich nazwać�

2� Etap poznawczy – świadoma niekompetencja� Jednostka staje przed zadaniem, do którego konieczne jest niezbędne wykorzystanie konkretnej kompetencji� Po raz pierwszy zdaje sobie sprawę, że czegoś nie umie, nie wie�

3� Kolejny etap – świadoma kompetencja� Zdobywanie odpowiedniej wiedzy i umiejętności, koncentrowanie uwagi na wykonywaniu zadania, znajomość podstawowych danych dotyczących sytuacji i powiększanie repertuaru praktycznych doświadczeń�

4� Nieświadoma kompetencja – praca jest wykonywana przez jednostkę automatycznie i nie zależy od stałej kontroli myślowej�

Skala addytywna

Podobna do skali rozwojowej na pierwszy rzut oka, jednak w opisie zakładamy, że każdy następny opis zawiera:

Q� wszystko, co było uwzględnione w opisie poprzednich poziomów,Q� nowe zachowania charakterystyczne wyłącznie dla nowego poziomu�

Tabela 2. Skala addytywna

POZIOM OPIS

Podstawowy Realizuję podstawowe zachowania związane z daną kompetencją

DobryRealizuję/przejawiam wszystkie podstawowe zachowania związane z daną kompetencją oraz kilka nowych decydujących o uzyskaniu dobrych wyników/efektywności w danym zakresie.

EkspertRealizuję/przejawiam wszystkie zachowania opisane wcześniej związane z daną kompetencją oraz kilka nowych decydujących o uzyskaniu ponadprzeciętnych wyników/wysokiej efektywności w danym zakresie.

WybitnyRealizuję/przejawiam wszystkie opisane wcześniej zachowania związane z daną kompetencją oraz kilka nowych decydujących o uzyskaniu najwyższych wyników/bardzo wysokiej efektywności w danym zakresie.

Źródło: opracowanie na postawie Filipowicz (2014)�

Skala względna

W tej skali zakładamy, że ocena poziomu rozwoju kompetencji jest uzależniona od oczekiwań przypisywanych danym rolom w organizacji� W zależności od sytuacji te same zachowania mogą być uznane za przejawy dobrze i niewystar

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


czająco dobrze rozwiniętej kompetencji� Można tę skalę rozbudować do pięciu poziomów:

1� Całkowicie niezgodne z oczekiwaniami�2� Niezgodne z oczekiwaniami w pewnych zakresach�3� Zgodne z oczekiwaniami�4� Nieznacznie powyżej oczekiwań�5� Zdecydowanie powyżej oczekiwań�

Struktura kompetencji

Do modelu kompetencyjnego wprowadziliśmy elementy wiedzy, umiejętności i postaw� Wiedzę można podzielić na deklaratywną – „wiem, że” i proceduralną – „wiem, jak”� Umiejętności to zdolność do realizacji złożonych, dobrze zorganizowanych wzorców zachowania w sposób płynny i elastyczny, zapewniający osiągnięcie jakiegoś celu lub wyniku� Przekształcenie wiedzy i umiejętności we względnie trwałe dyspozycje zależy od postaw� Postawy uruchamiają mechanizmy odpowiedzialne za rozpoczęcie, ukierunkowanie i podtrzymanie działań� Wykorzystanie kompetencji przez pracownika jest zależne od innych czynników składających się za tzw� otoczenie czy też kulturę organizacyjną� W każdej organizacji w obrębie danej kultury funkcjonują określone normy i wartości, są to zasady funkcjonowania, mające wpływ na nasze zachowanie� Te czynniki mogą ułatwić lub utrudnić wykorzystanie posiadanych kompetencji� Filipowicz kontekst sytuacyjny nazywa rodzajem filtru, który umożliwia lub utrudnia wykorzystanie danej kompetencji�

Rysunek 2. Model kompetencji

Źródło: opracowanie na podstawie Filipowicz (2014)�

Po czym poznam, że dana osoba posiada daną kompetencję?

Jakich zachowań mogę się

spodziewać u tej osoby?

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


Rozwój kompetencji zawodowych

Efektywność może być powiązana z kompetencjami i predyspozycjami pracowników, dlatego ważne są tu działania rozwojowe� Możemy spodziewać się, że wraz z rozwojem kompetencji odpowiednio dostosowanych do roli możemy zakładać wzrost efektywności� W praktyce organizacyjnej dążenie do nabywania nowych kompetencji lub zwiększania obecnych jest podyktowane zmieniającym się i dynamicznym otoczeniem� Drugim powodem może być dążenie samych pracowników do podnoszenia swojej wartości na rynku pracy poprzez rozwój posiadanych kompetencji oraz chęć nabywania nowych� Rozwój kompetencji to zmiany w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, mające odzwierciedlenie w poziomie wykonywanych zadań� Im wyższy poziom przyswojenia danej kompetencji, tym większa efektywność spodziewana jest w obszarze zadań wykonywanych przez pracownika� Filipowicz stwierdza, że rozwój kompetencji jest związany z koniecznością dokładnego określenia możliwości w tym zakresie, czyli znalezienia sposobów na silną wolę zmiany oraz sposobów, które będą jej sprzyjać� Bez odpowiedniej motywacji rozwój jest utrudniony lub niemożliwy� Cytowany autor dodaje, że pracownicy, którzy nie angażują własnej energii, czasu i zasobów w celu rozwoju odpowiednich kompetencji, decydują się na stagnację� W praktyce oznacza to, że nie można u kogoś rozwinąć danej kompetencji, jedynie ta osoba może to uczynić�

Nowe podejście w zarządzaniu kompetencjami – rozwijanie mocnych stron

Nie można nauczyć człowieka niczego, można tylko pomóc mu odnaleźć to w nim samym�

Galileusz

Praktyka dotycząca działań rozwojowych prowadzi do eliminowania różnic pomiędzy pożądanym a faktycznym poziomem wymaganych kompetencji� W praktyce oznacza to, że po zbudowaniu profili kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk oraz ocenie faktycznych kompetencji pracowników przygotowujemy plan rozwoju, opierając się na tzw� lukach kompetencyjnych� Okazuje się, że nie tylko koncentracja na słabszych obszarach jest odpowiednim podejściem� Od czasów McClellanda przeprowadzono mnóstwo badań i analiz wśród setek pracowników na całym świecie (Filipowicz, 2014) i okazuje się, że dopiero wykorzystanie pełnego potencjału ludzi, mocnych stron zespołów jest kluczem do sukcesu�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


Na podstawie tych danych należy uznać, że budowanie silnych organizacji powinno zaczynać się od rozwijania indywidualnych silnych stron pracowników� Oznacza to, że wykorzystanie rzeczywistego potencjału ludzkiego nie równa się likwidowaniu luk kompetencyjnych� Rzeczywisty potencjał i rozwój wiążą się z mocnymi stronami pracowników� W dzisiejszych gospodarkach, w których innowacyjność, elastyczność i inicjatywa prowadzą do sukcesu, usuwanie słabych stron i naprawa luk kompetencyjnych zapobiegają jedynie kryzysom i nigdy nie prowadzą do doskonałości i maksymalnej efektywności� W jakim stopniu organizacje wykorzystują potencjał pracowników? Jak stworzyć środowisko, w którym ludzie będą mogli wykorzystywać to, co w nich najlepsze?

Jak wykorzystać potencjał pracowników? Kluczowe znaczenie ma tu dopasowanie pracownika do pełnionej przez niego funkcji� Nowe podejście wymaga zastosowania czterech zasad (Filipowicz, 2014):

1� Określenia rzeczywistego potencjału – należy wskazać obszary, w których dana osoba jest najlepsza, czym lubi się zajmować oraz z czego czerpie energię� Narzędzia pomagające ustalić rzeczywisty potencjał to: Strength Finder, testy predyspozycji, testy kompetencyjne lub rozmowa�

2� Plan rozwoju – wytyczający ścieżkę możliwych działań� Warto pokazać, co pracownik może zrobić sam, a co z pomocą przełożonego�

3� Budowanie zaangażowania, ponieważ działania rozwojowe wymagają wysiłku i dotyczą przekraczania nowych wyzwań rozwojowych�

4� Wzmacnianie – rozwój zasobów, silnych stron� To jest działanie długoterminowe�

Przygotowanie profili kompetencyjnych uzupełnione o diagnozę predyspozycji/talentów dla każdego ze stanowisk oraz dostępność innych profili kompetencyjnych w organizacji to podstawowe działanie wzmacniające proces rozwoju kompetencji oraz ich planowanie� Powstaje mapa kompetencji (Filipowicz, 2014), której celem jest pomoc w podejmowanie racjonalnych decyzji� Świadomość oceny przez menedżera (niekonieczny jest system ocen pracowniczych) również pełni podobną funkcję – pracownicy z własnej inicjatywy podejmują działania� Organizacja może i powinna podejmować różne działania wspierające rozwój kompetencji� Do najczęściej stosowanych form zaliczyć można:

Q� kursy, szkolenia, treningi,Q� różne formy elearningu,Q� konferencje, wykłady, prezentacje,Q� studia podyplomowe i inne formy edukacji,Q� książki, biuletyny,Q� organizacyjne mapy wiedzy,

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


Q� uczenie się w miejscu pracy,Q� oraz coaching i/lub mentoring�

Cardona i Garcia Lombardia (2008) podkreślają również wagę postawienia dobrej diagnozy kompetencji w taki sposób, że dostarcza informacji o obszarach wymagających ulepszenia, ale i mocnych stronach danej osoby� Styl coachingu w takim przypadku dostosowuje się nie tylko do profilu osobowości, ale również do tego, czy podopieczny zna swoje mocne strony i obszary do poprawy oraz konkretne kompetencje, które ma usprawnić�

Coaching odnoszący się do poziomu kompetencji znajduje się blisko efektywnego osiągania celów i rozwiązywania problemów� Coaching kompetencyjny może ograniczać się do pracy nad jedną, dokładnie zdefiniowaną umiejętnością lub może być całościową rozmową o rozwoju zawodowym i wyzwaniach, z jakimi klienci mają do czynienia w danym czasie� To jeden z powodów, dla których istotne jest zagadnienie roli zawodowej, oznaczającej w tym przypadku zestaw społecznie określonych norm zawierających oczekiwania wobec menedżera, który zajmuje określone stanowisko� Oczekiwania te mogą być sformułowane wprost – przez zakresy obowiązków i profile kompetencyjne, ale nawet uzupełnia je zestaw niepisanych norm i wyobrażeń (Świeży, 2013)� Pierwszym zadaniem coacha pracującego na poziomie kompetencyjnym jest wsparcie klienta w rozumieniu tego, jakich umiejętności potrzebuje, aby wypełniać swoją funkcję zawodową� Porównanie stanu oczekiwanego z obecnym stanem powinno dostarczyć informacji o oczekiwanych zmianach, następnie kolejnym krokiem będzie zaprojektowanie procesu i realizacji uczenia się� Pracujący w ten sposób coach to przede wszystkim ekspert w procesie uczenia się (Świeży, 2013, s� 97), służący podobnym celom co nauczyciel czy trener, ale realizujący je w inny sposób� Różnica w nauczania polega jednak na tym, że coach nie naucza, a pomaga klientom w samodzielnym uczeniu się� Informacja zwrotna jest punktem wyjścia dla ćwiczenia nowego sposobu zachowania�

Coaching – efektywne narzędzie wspomagające rozwój w organizacji

W kontekście wspierania organizacji coaching jest formą pomocy jednostkom i zespołom w wykonywaniu zadań w możliwe jak najbardziej skuteczny sposób.

(Dilts 2006)

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


Wpisując pojęcie „coaching” do wyszukiwarki internetowej Google, otrzymamy około 261000 000 wyników, które opisują różne obszary i dziedziny życia (Surzykiewicz i Kulesza, 2013)� Wiele określeń jest używanych w ich oryginalnej, angielskojęzycznej wersji, podobnie jak sam termin „coaching”� Pojęcie „coach” to termin angielski, pochodzący od francuskiego coche, związanego z węgierskim miastem Kócs, w którym w XVI wieku skonstruowano pierwszy wóz konny� Zgodnie z rdzeniem znaczeniowym początkowo słowo „coach” stosowano do oznaczenia karoc albo woźnicy, a zajęcie związane z przewożeniem ludzi nazwano coachingiem� Metafora tak rozumianego coachingu (Konig i Volmer, 2003, s� 9, za: Surzykiewicz i Kulesza, 2013) oddaje sens i wizualizuje w obrazie karocy rdzeń znaczeniowy coachingu – jako teorii i metody wsparcia psychospołecznego� Kareta jest środkiem lokomocji, którym wybieramy się w drogę, aby dotrzeć do celu� Podobnie w coachingu klient sam decyduje o kierunku i celu coachingu (Konig i Volmer, 2003, s� 16, za: Surzykiewicz i Kulesza, 2013) Powszechne rozumienie pojęcia „coaching” przypisuje się sformułowaniu T� Gallweya z 1974 roku, które pojawiło się w książce Tenis: wewnętrzna gra, pokazującej coaching jako filozofię wsparcia w sporcie, która następnie znalazła swoje miejsce w biznesie�

Początkowo coaching traktowano jako krótkoterminową formę wsparcia w życiu zawodowym, następnie w nowszych koncepcjach zaczęto do niego zaliczać również wsparcie dotyczące życia osobistego (ibidem)� Proces profesjonalizacji coachingu można przedzielić na etapy� Pierwszy przypada na lata 90� XX wieku� Wpływ na ten okres miała książka sir J� Whitmore’a, wnosząca nowe idee do dziedziny coachingu, oraz otwarcie pierwszej szkoły Coach University� Od daty jej utworzenia możemy mówić o powstaniu pierwszych szkoleń i zainteresowania coachingiem� Kolejna faza pogłębionej profesjonalizacji ma miejsce od 2002 roku, kiedy to stosuje się zróżnicowane zastosowania w zależności od grupy docelowej i metodyki� Praktycy zwiększają wymagania jakościowe� Następują początki standaryzacji praktyki coachingu i kształcenia trenerów, intensyfikacja badań naukowych� Od tego czasu zaczynają odbywać się kongresy, konferencje i wzrost współpracy międzynarodowej (Konig i Volmer, 2003, s� 18 za: Surzykiewicz i Kulesza, 2013)� Naukowe podejście do coachingu jest częścią świadomej strategii społecznie regulowanych wymogów� American Executive Coach Academy W Stanach Zjednoczonych (ECA) opublikowała listę definicji coachingu, które wpisują się w strategię zarządzania i dokumentują wkład coachingu w rozwój koncepcji poradnictwa w organizacjach i jego systemowe zakorzenienie poprzez rozwój zdolności i efektywności klientów (Sperry, 2008 za: Surzykiewicz i Kulesza, 2013)� Coaching jest często profesjonalnym wsparciem w odniesieniu do procesu mającego na celu pogłębienie kompetencji zawodowych�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


Coaching to jedna z najszybciej rozwijających się technik rozwoju osobistego pod warunkiem, że jest właściwie prowadzony� Wtedy pozwala zwiększyć wydajność i produktywność (Neale i in�, 2010)� Instytut CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) z Wielkiej Brytanii przeprowadził badanie dotyczące wykorzystania coachingu, z którego wynikało, że korzysta z niego 92% badanych organizacji� Coaching przynosi również korzystne efekty w następujących obszarach:

Q� pewność siebie i motywacja,Q� zmiana zachowań,Q� kultura,Q� przywództwo�

CIPD stwierdził, że korzystające z coachingu organizacje odniosły następujące korzyści:

Q� zwiększona wydajność poszczególnych osób,Q� zwiększona produktywność,Q� zwiększona motywacja wśród pracowników,Q� szybsze wprowadzanie zmian w organizacji,Q� zmniejszona rotacja pracowników,Q� rozwój przyszłej kadry kierowniczej i zarządzającej,Q� i inne (Neale i in�, 2010, s� 58)�

Coaching definiuje się jako proces, który pomaga osiągać lepsze wyniki, zwiększa skuteczność działania i podnosi poziom satysfakcji z danej czynności (Smółka, 2008)� Formalnie jest to planowany, dwustronny proces rozwijania szeroko pojmowanych umiejętności przez rzetelną ocenę stanu obecnego z wyznaczeniem celu do osiągnięcia, poprzez celową praktykę (tj� ćwiczenia, zadania do wykonania w realnych, życiowych sytuacjach, mające pomóc klientowi osiągnąć wyznaczony cel) oraz regularną informację zwrotną, która pozwala monitorować postępy na drodze do osiągnięcia celu (Smółka, 2008, s� 171)� Coaching ma raczej charakter konwersacyjny niż treningowy� Sesja coachingowa to bardziej rozmowa ukierunkowana na cel� Przez zadawanie ukierunkowanych pytań coach pomaga klientowi lepiej korzystać z jego własnego doświadczenia i umiejętności� Według Smółki celem coachingu jest zaangażowanie klienta w proces, w trakcie którego klient sam znajdzie satysfakcjonujące i skuteczne rozwiązanie� Docelowo ma zwiększyć skuteczność działania lub poziomu satysfakcji z danej aktywności�

Wyróżnia się dwa podstawowe style coachingu (Smółka, 2008): instruktorski, w którym niejako prowadzi się klienta za rękę, i usamodzielniający, polegający na dawaniu wolnej ręki� Pierwszy opiera się na dawaniu wskazówek, co i jak należy

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


robić, drugi na zadawaniu pytań, aby klient sam znalazł rozwiązanie� Pierwszy styl może być korzystny dla osób, które dane sytuacje przeżywają jako nowe, drugi jest rekomendowany dla osób, które mają większe doświadczenie w danej roli� Najważniejsza kompetencja coacha to umiejętność doboru stylu do pracy do aktualnych potrzeb klienta� W rezultacie w trakcie coachingu danej osoby coach może zmieniać sposób pracy, poruszając się od stylu dyrektywnego i dzielenia się z klientem swoją wiedzą i doświadczeniem do facylitacji, aż do stymulowania klienta do samodzielnego wykorzystania własnej wiedzy i doświadczeń�

Rozwijanie kompetencji a osiąganie celów w coachingu

Zachodzi zbieżność między pracą nad rozwijaniem kompetencji, a osiąganiem celów w coachingu, gdzie osiągnięcie celów zależy od motywacji i poziomu energii klienta� Energia jest tu zjawiskiem fizycznym – zdolnością układu fizycznego do wykonania pracy, postrzeganym w tym przypadku jako zespół czynników, dzięki którym klient może zrealizować swój cel� Motywacja i energia należą do szczególnych zasobów, ponieważ wpływają na wykorzystanie innych zasobów, takich jak np� czas� Czarkowska podaje tu narzędzie, tzw� diament kartezjański, którym coach może się posłużyć, aby pomóc klientowi w utrzymaniu wysokiej motywacji i uświadomieniu sobie konsekwencji podjęcia działań lub ich barku (Czarkowska i Wujec, 2011)�

Kompetencje to zdolność skutecznego wykorzystywania przez człowieka jego wiedzy, umiejętności, zdolności, systemu wartości i cech osobowości do osiągnięcia celów, wyników oraz standardów oczekiwanych w związku zajmowanym przez niego stanowiskiem w firmie� Jest to pewien wewnętrzny potencjał, który przejawia się w zachowaniach organizacyjnych pracownika, umożliwiający szybkie zdobywanie nowych umiejętności oraz przystosowanie ich do wymagań zmiennego środowiska (Walczak, 2011)� Proces ten pozostaje pod wpływem czynników zewnętrznych, z naciskiem na oddziaływanie czynników wewnętrznych – tkwiących w danym człowieku, takich jak posiadana wiedza, umiejętności, zdolności, osobowość, percepcja, potencjał intelektualny, system norm i wartości, przekonania, wzorce zachowań, postawy oraz poziom motywacji� Jest to podstawą pracy w procesie coachingu�

Maciej Bennewicz (2010) pisze, że coaching stał się propozycją umożliwiającą dotarcie do tych osobistych motywacji, szansą na uruchomienie indywidualnej drogi rozwoju oraz dotarcia do ograniczających przekonań, które blokują skuteczne działania oraz mechanizmów prowadzących do sukcesu� Według niego coaching umożliwia pracę z postawą, a także mobilizuje indywidualnych ludzi lub zespoły do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów� Jako działanie

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


incydentalne może przynieść pozytywne skutki, zwłaszcza przy wysokiej motywacji zainteresowanych, jako podejście procesowe, przejawiające się na kolejnych etapach zmiany przez różnorodne formy zastosowania staje się narzędziem kompleksowym, o bardzo silnym i dynamicznym mechanizmie oddziaływania (Bennewicz, 2010, s� 84)� Na poziom motywacji w organizacji mają również wpływ procesy motywowania, które wpływają na modyfikację postaw i zachowań pracowników�

Wykorzystanie modelu GROW w rozwoju kompetencji

Coaching jest ustrukturalizowanym, skupionym na osiąganiu celów procesem rozmowy, zmierzającym do uwolnienia pozytywnej energii ze zmianą (Rzycka i Porosło, 2012)� Jedną z najczęstszych struktur prowadzenia rozmowy coachingowej jest model GROW� Model ten został wymyślony przez Johna Whitmore’a (Rzycka i Porosło, 2012) i jest strukturą złożoną z czterech kroków:

Q� Goal (cel) Celem, który nas interesuje, jest rozwój kompetencji� Ustalenie celu jest

podstawą całego procesu coachingowego� W zdefiniowaniu celu mogą być pomocne wspomniane wyżej rozwoju kompetencji, które zdiagnozują, który poziom jest pożądany� Wyróżniamy następujące skale rozwoju kompetencji:Qz rozwojowa,Qz „wprawy”,Qz addytywna,Qz względna�

Q� Reality (rzeczywistość) W tej fazie rozmawiamy o sytuacji, w jakiej coachowany się znajduje i o za

gadnieniu, które ma ulec zmianie� Narzędziem pomiaru kompetencji, mogą być wyżej wymienione skale, które mogą służyć zbadaniu obecnej sytuacji�

Q� Options (opcje) W tej części coach i coachowany przyglądają się opcjom działania, z których

coachowany wybiera najlepszą do osiągnięcia celu, czyli wzrostu kompetencji�Q� Wrap up (wnioski końcowe)�

Zanim sesja zostanie zakończona, należy zaplanować, co coachowany będzie robił; może to być lista konkretnych zadań� Ważne, aby każda sesja kończyła się spisanym przez coachowanego planem działania� Czynność ta wzmacnia zaangażowanie coachowanego w dążenie do osiągniecia celu, jakim jest wzrost kompetencji w organizacji�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


Rysunek 3. Model GROW w rozwoju kompetencji

Źródło: opracowanie własne modelu GROW w rozwoju kompetencji w organizacji�

Nabywanie, rozwijanie i doskonalenie kompetencji zależą od wielu czynników, wśród których motywacja rozumiana jest jako wewnętrzne nastawienie człowieka, oddziałujące na stopień zaangażowania, ilość energii i wysiłku, jakie jesteśmy w stanie poświęcić, dążąc do określonych celów� J� Penc stwierdza, że im silniejsza motywacja, tym większa aktywność i upór w dążeniu do osiągnięcia pożądanego rezultatu� Motywacja jest najważniejszym czynnikiem, który wpływa na przyjmowaną postawę, a także determinuje rzeczywisty stopień wykorzystania przez pracownika posiadanych wiedzy i kompetencji� O poziomie motywacji decydują sądy wartościujące, które powstają na bazie norm i wartości w danej organizacji, źródła władzy, uczciwość kierownictwa, wiarygodność, zaufanie, nastawienie kierownictwa do rozwijania wiedzy i kompetencji pracowników oraz zasady wynagradzania i awansowania� Motywacja ma kluczowe znaczenie w procesie kształtowania postaw oraz zachowań charakteryzujących się otwartością na zdobywanie nowej wiedzy oraz rozwijanie umiejętności umożliwiających doskonalenie kompetencji�

Rozwijanie kompetencji jest złożonym procesem, zależnym od wielu czynników, które w danej sytuacji mają największą siłę oddziaływania� Wiedza jest jednym z wielu elementów składowych kompetencji, a poziom ich jest w dużej

GOAL, CEL dotyczący wiedzy, umiejętniości, postaw – gdzie coachowany ma być na wybranej skali rozwoju komepetencji? stan pożądany

REALITY – RZECZYWISTOŚĆ – jaki poziom kompetencji? skala jako narzędzie diagnozy kompetencji, określenie gdzie jest coachowany

OPTIONS – OPCJE DZIAŁANIA, najlepsze do osiągnięcia celu – wzrostu kompetencji

WRAP UP – WNIOSKI KOńCOWE, lista konkretnych działań, co coachowany będzie robił, aby osiągnąć wzrost kompetencji ustalony wg wybranej skali

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


mierze zależny od poziomu motywacji, posiadanych umiejętności, zdolności, procesów uczenia się oraz przyjmowanych postaw i zachowań� Zarządzanie kompetencjami pracowników powinno wykorzystywać systemowe, zintegrowane podejście, nie może być wyłącznie zawężane do procesów wspomagających rozwijanie wiedzy i doskonalenie umiejętności� System motywacyjny, szkolenia i ścieżki kariery są ostatnimi ogniwami, które tworzą system zarządzania kompetencjami, co oznacza, że popełnianie błędów na wcześniejszych etapach ma wpływ na działanie całego systemu� (Walczak, 2011)� W organizacji opartej na kompetencjach pracownik nie czuje się podwładnym, zna cele i ostateczny cel swojej pracy� Zarządzanie przez kompetencje nie zajmuje zarządzania przez cele, ale je uzupełnia� Kompetencje powinny odzwierciedlać wartości kulturowe oraz misję firmy� Styl zarządzania odpowiadający nowemu systemowi wymaga od szefa, by wspie rał rozwój podwładnego, i to Cardona i Garcia Lombardia określają mianem coachingu�

Wnioski

Coaching może mieć decydujący wpływ na proces rozwoju kompetencji, dzięki temu, że dostarcza informacji, ułatwia zdobywanie wiedzy oraz sprzyja treningowi� Człowiek może rozwijać kompetencje sam, ale będzie wtedy narażony na swoją nieświadomość w postrzeganiu swoich błędów oraz możliwe zniechęcenie w momentach trudności (Cardona i Garcia Lombardia, 2008)� Ostatnie badania wykazują, że coaching jest kluczowym elementem skutecznego zarządzania� Bezpośrednimi korzyściami płynącymi z wprowadzenia kultury coachingowej jest poprawienie produktywności i wyników biznesowych (Sadomska i Szymankiewicz, 2011)�

Kompetencje warto traktować jak specyficzny rodzaj naszych wewnętrznych zasobów, niezbędnych do realizacji zadań zawodowych� Podobnie jak każdy inny zasób muszą być one użyteczne w ramach wyznaczonych zadań i mierzalne, aby można było określić zarówno potrzeby w ich zakresie, jak i stan ich posiadania oraz potrzebne odpowiednie działania, które zapewnia optymalny poziom tych zasobów (Filipowicz, 2014, s� 64)� Zarządzanie przez kompetencje polega na zarządzaniu przez efektywne rozwijanie potencjału ludzkiego, czyli właśnie uwzględnianiu nie tylko faktu, że ludzie coś robią, ale też jak to robią�

Coaching może prowadzić do transformacji (Neale i in�, 2010) i stanowi jeden z najbardziej skutecznych sposobów komunikacji� Prowadzony skutecznie pozwala na zwiększenie świadomości, przypomina leser, który przebija przez wszystkie zakłócenia w myśleniu i pozwala na dotarcie do sedna� Coaching jest alternatyw

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18


nym sposobem zwiększania samoświadomości (Whitmore, 2009), wydobywa i uwypukla unikalne cechy ciała i umysłu każdej osoby jednocześnie, budując umiejętność oraz pewność poprawy bez osób trzecich� Buduje on samodzielność, wiarę we własne siły oraz pewność i wiarę jednostkową� Funkcja eksperta w coachingu polega właśnie na zwiększaniu świadomości� Choć wysoki poziom świadomości jest potrzebny do osiągania wysokich wyników, mamy w sobie pewien mechanizm, który próbuje obniżyć naszą świadomość do poziomu „nie więcej niż trzeba”� Cechą coacha jest umiejętność zwiększania i utrzymywania świadomości na takim poziomie oraz w tych obszarach, w których jest ona potrzebna� Kolejnym celem coachingu jest odpowiedzialność, niezbędna do osiągania wysokich wyników� W sytuacji, gdy bierzemy odpowiedzialność za nasze myśli i czyny wzrasta nasze zaangażowanie, a także osiągane wyniki (Whitmore, 2009)�

Celem coachingu jest rozwój pracowników w wydajności ich działań, co przenosi się na wydajność całych zespołów i organizacji� Coaching to metoda osobistego i zawodowego doskonalenia, której podstawę stanowi założenie, że klient jest w posiadaniu wszelkich zasobów niezbędnych do osiągania zawodowych, życiowych i innych celów� Należy wesprzeć go w uczeniu się, jak te zasoby odnajdywać i wykorzystywać� Jako taki coaching polega na profesjonalnym udzielaniu określonej formy pomocy w rozwoju i osiąganiu celów, w której coach umiejętnie naprowadza za pomocą pytań do otwierania nowych perspektyw, tak aby klient znalazł sam własne rozwiązania (Lippmann, 2006; Schreyogg, 2013 za Surzykiewicz i Kulesza, 2013), w tym również rozwiązania dotyczące rozwoju kompetencji w organizacji�

Cardona i Garcia Lombardia (2008) podają, że coaching najlepiej sprawdza się w firmach, które przyjęły podejście zgodne z zarządzaniem przez kompetencje i za swój najcenniejszy zasób uważają ludzi� Pfeffer (za: Cardona i Garcia Lombardia, 2008) wskazuje, że sukces nie bierze się z tego, że ma się dobrą strategię, ale z tego, że się ją prawidłowo wdraża, a umiejętność ta zależy od ludzi, którzy tworzą organizację, od tego jak się ich traktuje, od ich umiejętności, kompetencji oraz wysiłków, jakie podejmują dla organizacji�

BibliografiaBennewicz, M� (2010)� Od indywidualnego rozwoju menedżerskiego do coachingu syste

mowego w organizacji� Coaching Review, 1: 56–86�Cardona, P� i Garcia Lombardia, P� (2008) Jak rozwijać kompetencje przywódcze. Kraków:

Wydawnictwo M�Czarkowska, L�D� (2012) (red�)� Coaching jako wskaźnik zmian paradygmatów w zarządzaniu.

Warszawa: Poltext�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.18 No. 1/2014


Czarkowska, L�D� (2011)� Kiedy możliwa jest zmiana? Od struktury sesji do energii zmiany w coachingu� Coaching Review, 1(3): 53–74�

Dilts, R� (2006)� Od Przewodnika do Inspiratora� Warszawa: PINLP�Filipowicz, G� (2014)� Zarządzanie kompetencjami perspektywą firmowa i osobista. War

szawa: Wolters Kluwer Polska�Kotler, P� i Caslione, J�A� (2009)� Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji� Warszawa:

MT Biznes�Kożusznik, B� (2011)� Zachowania człowieka w organizacji. Warszawa: PWE�Neale, S�, SpencerArnell, L� i Wilson, L� (2010)� Coaching inteligencji emocjonalnej. Warszawa:

PWE�Oleksyn, T� (2010)� Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka� Warszawa: Wolters

Kluwer Polska�Rzycka, O� i Porosło, W� (2012) Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągać rezultaty�

Warszawa: Wolters Kluwer Polska�Sadomska, U� i Szymankiewicz, W�W� (2011)� Coaching menedżerski jako element kultury

organizacyjnej firmy. W: L�D� Czarkowska (2011) (red�), Coaching jako katalizator rozwoju organizacji. Warszawa: Poltext�

Smółka, P� (2008)� Kompetencje społeczne. Metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych. Kraków: Wolters Kluwer Polska�

Surzykiewicz, J� i Kulesza, M� (red�) (2013)� Coaching społeczny. W poszukiwaniu efektyw-nych form wsparcia osób w trudnych sytuacjach życiowych. Warszawa: Difin�

Świeży, M� (2013)� Poziomy zmiany: zakres pracy i kwalifikacje w coachingu dla menedżerów. W: L�D� Czarkowska (2013) (red�), Leadership Coaching jako odpowiedź na wyzwania współczesnego świata. Warszawa: Poltext�

Walczak, W� (2011)� Przywództwo i motywowanie w procesach zarządzania kompetencjami pracowników. E-mentor, 1(38)/2011� http://www�ementor�edu�pl/czasopismo/spistresci/numer/38

Whitmore, J� (2011) Coaching trening efektywności� Warszawa: G+J�

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19

Wiesław Antosz1

Konstruowanie podmiotowości klienta w coachingu

Idziesz w górę, bo ja nie wiem, że ktoś powiedział, że tobie nie wolno iść

Wprowadzenie

Nie można rządzić kimś, kto jest w kajdanach (Foucault, 2010, s� 236)� Jeżeli ktoś nie jest wolny i jest przez nas zdominowany, to będzie być może posłuszny, ale razem tak naprawdę wiele nie osiągniemy� Ktoś, z kim pracujemy, ma być wolny i ma mieć możliwość sprzeciwiania się mojemu przekonaniu o wyborze mojego sposobu pracy jako najlepszego� Tak w skrócie wygląda koncepcja agonizmu, którą rozwinę w dalszej części, opisując koncepcję tworzenia podmiotowości� Zakładam, że praca coacha jest towarzyszeniem człowiekowi w stawaniu się tym, kim ma być, a więc tym, kim obecnie nie jest� Proponuję spojrzeć na coacha jako tego, kto przez swoją osobę, wiedzę, techniki, praktyki i sytuacje tworzy warunki możliwości konstruowania podmiotowości klienta� Jest to spojrzenie z perspektywy filozofii postrukturalizmu, która ukazuje, że nie ma jednej, doskonale wytworzonej tożsamości, lecz indywidualności nieustannie się tworzą� Tę perspektywę chcę osadzić w doświadczeniach mojej praktyki pracy z osobami niepełnosprawnymi intelektualnie i psychicznie� Z własnego doświadczenia wspinaczki z niepełnosprawnymi wiem, że zaczęli się oni naprawdę wspinać, gdy pojawił się ktoś, kto nie wiedział, że oni nie mogą się wspinać – instruktor wspinaczki� Idziesz w górę, bo ja nie wiem, że ty nie możesz iść� Moja specjalistyczna wiedza zakorzeniona w jednej perspektywie pedagogiki czy psychologii wskazywała na trudności i ograniczenia niepełnosprawnych� Wspinacz zobaczył, że mają ręce i nogi i zaproponował im pójście do góry� To było tak, jak przy wprowadzaniu pierwszych metod medycznych walki z ospą; nie wiedziano jak to działa (Foucault, 2010, s� 81)� Ale działało� Zakorzenione przekonania i schematyzmy myślenia coacha

1 Dolnośląska Szkoła Wyższa we Wrocławiu, e-mail: [email protected].

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19 No. 1/2014

138 WIESŁAW ANTOSZ

i klienta mogą utrudniać nam wyruszenie w drogę� Dlatego zmiana sposobu patrzenia wydaje się pożyteczna�

Odwołuję się do filozofii, bo tutaj poszukuje się odpowiedzi na podstawowe pytania i w ogóle stawia się pytania� A przecież coaching to także sztuka stawiania pytań� Może za bardzo zapatrzeni w techniki za mało korzystamy z naturalnej metaperspektywy filozoficznej? (Bourdieu, 2001)� Dlaczego postrukturalizm? O tym spróbuję przekonać, przedstawiając koncepcje tworzenia podmiotowości� Przejście od perspektywy racjonalizmu do agonizmu, od dążenia do jednego celu i ideału czy też różnorodnych indywiduów – w stronę różnorodnych indywidualności konstruowanych w zmieniających się warunkach – wydaje się wartą do rozważenia propozycją dla coacha działającego w wielokulturowej rzeczywistości� To są warunki możliwości osiągania celów przez klienta� Ta wielokulturowość przybiera u mnie postać niepełnosprawnych intelektualnie, ale może oczywiście dotyczyć zarówno mniejszości, jak i osób mających specyficzne problemy� A ludzie, którzy mają problemy, są zazwyczaj klientami coacha�

Koncepcje podmiotowości od Oświecenia w stronę Foucault

W Oświeceniu człowiek ma stać się podmiotem, czyli dążyć do oderwania się od tego, co materialne i niedoskonałe (Dehnel, 1998, s� 78–80)� Tym samym Oświecenie przyjmuje koncepcję podmiotu jako potencjału, do którego człowiek musi dochodzić – można powiedzieć, że każdy jest człowiekiem, ale nie każdy jest podmiotem (Męczkowska, 2006, s� 55)� Oświecenie to przejście od wiary w autorytety zewnętrzne do wiary w autorytet własnego rozumu; to odczarowanie świata prowadzi do laicyzacji światopoglądowych podstaw – Bóg nie organizuje ludziom życia� Nie jest to odrzucenie religii, ale jej usytuowanie w obrębie rozumu będącego podstawą nowej metafizyki (MacIntyre, 1996, s� 87)�

Podmiotowość jest zadaniem człowieka, opisywanym przez filozofów� Kartezjusz pewność swojego istnienia oparł na myśleniu� Wszystko nas może łudzić, świat może wyglądać inaczej w każdym świetle; każdy człowiek może na mnie patrzeć własnymi oczami, a różne lustra potrafią bardzo zmienić mój obraz� Jednak przecież to, że potrafię siebie pomyśleć, nie może budzić wątpliwości� Jestem dlatego, że myślę� Taka racjonalna podstawa istnienia człowieka wydawała się dawać mu niezwykłą pozycję w świecie� Tylko człowiek potrafi myśleć o sobie – jest więc istotą w tym świecie szczególną (Deskartes, 1970, s� 30)� Wyodrębnioną ze świata i równocześnie odpowiedzialną za jego los� Po raz pierwszy w dziejach filozoficznego dyskursu podmiot ma rolę przyznawaną wcześniej Bogu; staje się

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19

Konstruowanie podmiotowości klienta w coachingu 139

architektem światowego porządku – fundamentem podmiotu staje się jego rozumna wola, zdolności poznawcze i sprawcze� Myślenie nie wymaga materii, żadnego miejsca� Jest tam, gdzie ja� A ja jestem czymś innym niż świat (Deskartes, 1970, s� 33)� To, co materialne, jest inne niż to, co duchowe� Jestem czymś więcej niż materią� Nie poznaję świata przez zmysły, ciało, ani też przez to, co widzę, co mnie otacza, czyli przez kulturę� Poznaję świat poprzez swój rozum, umysł i dlatego wiem, jaki świat jest naprawdę� Znam prawdę� Być może właśnie w ten sposób myślał Kartezjusz, wymyślając swoją zasadę: Cogito ergo sum�

Nieskończona władza rozumu została zakwestionowana przez Kanta, który zapytał o warunki możliwości poznania (Kant, 1957, t� I, s� 238)� Rozum jest więc od czegoś zależny – od wyobrażeń, idei, dzięki którym poznajemy rzeczy, ale także od zmysłów� Wielkość człowieka, podmiotu, jest umocowana w nowej koncepcji rozumu – już nie tylko spekulacja i myślenie o sobie samym, ale przede wszystkim działanie (Renault, 2001, s� 298–300)�

Skoro człowiek ma być architektem świata, to musi działać� Działanie jest rozum ne, wolne i moralne – uwzględniające dobro i zło� Człowiek poznaje to, że jest wolny, ale nie jest to wolność całkowicie zindywidualizowana, lecz osadzona w perspektywie uniwersalnego prawa moralnego (Kant, 1972, s� 53)� Dzięki temu podmiot może budować określony porządek świata zmierzający w stronę społeczeństwa doskonałego (Kant, 2000, s� 199–209)� Człowiek poznaje świat zewnętrzny dzięki rozumnemu odnoszeniu się do kultury� Hegel nazywa to, co zewnętrzne, światem Ducha� Dzięki konfrontacji z tym światem, a także innymi podmiotami – podmiot staje się sobą� A im bardziej staje się sobą, tym bardziej rozumie, że ma zadanie budować to, co społeczne (Hegel, 1990, s� 407)� Indywidualność ma budować wspólnotę�

Założenia, ideały Oświecenia powołujące rozum do wolności i wyzwalania się z ograniczeń, choć sytuowane w kontekście ograniczeń, ale przepracowanych jednak w sposób rozumny, zostały – zdaniem wielu współczesnych filozofów – w XIX wieku rozmyte� Horkheimer i Adorno (1994) twierdzą, że rozum został zinstrumentalizowany i stechnicyzowany� Wzięło się to z błędnej koncepcji pojmowania odczarowania świata – Bacon rozumiał to nie jako dążenie do prawdy, ale opracowania skutecznej metody i potraktowania rozumu jako narzędzia wykonywania procedur� Człowiek rzeczywiście odczarował świat i nie musi już składać ofiar przyrodzie, ale za to składa ofiarę z siebie samego – przestaje myśleć o sobie, a uciekając od przemocy przyrody, oddaje się w przemoc systemu� Zatykamy uszy po to, żeby przeżyć, ale przez to nasze życie jest pozbawione możliwości przeżywania piękna śpiewu kuszących syren (Horkheimer i Adorno, 1994, s� 21–55)�

Racjonalność instrumentalna sprawia, że podmiotowość przestaje być indywidualnością mającą budować społeczeństwo, a raczej włącza się w masę, naśladując

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19 No. 1/2014

140 WIESŁAW ANTOSZ

to, co ogólne� Podmiot zdejmuje z rozumu ciężar myślenia, podporządkowując się logice przemysłu kultury� Kohlberg i Mayer (1993) mówią o psychologii przemysłowej w kontekście ideologii transmisji kulturowej – nie są potrzebne wartości moralne, lecz kulturowe osadzenie i stosowanie technik behawioralnych� Przez to mają być przekazywane wartości z przeszłości i zachowana określona kultura� Brak zmiany społecznej to oczekiwania, aby podmiot adaptował się do narzucanych mu znaczeń� W takich systemach chodzi o produkowanie indywiduów, a nie podmiotów (Kohleberg i Mayer, 1993, s� 52)� Rozum jest instrumentalny i nie musi myśleć, stąd wydaje się nam, że jesteśmy oryginalni�

Czy warto podejmować troskę o ratowanie, odrodzenie koncepcji oświeceniowych? O to, by rozum nieinstrumentalny stanowił znowu zasadę tworzenia podmiotowości? Filozofowie, jak Habermas czy Rawls mówią, że tak� W kontekście niepełnosprawnych intelektualnie warto jednak zwrócić uwagę na perspektywę Foucault� Mówi on, że ponieważ rozumny podmiot oświeceniowy mógł siebie pomyśleć, to tym samym z przestrzeni społecznej wykluczone zostało to, co myśleć nie potrafi – szaleństwo (Foucault, 1993, s� 205 i n�)� Nie można przecież pomyśleć o sobie, że się jest szalonym� Trudno korzystać z idei myślącego podmiotu w budowaniu podmiotowości niepełnosprawnych intelektualnie� Ponadto współczesna organizacja kapitalistycznego społeczeństwa nie potrzebuje ideałów, tylko nauki i techniki przynoszących mierzalne rezultaty� Trzeba więc produkować nie indywidualności, lecz indywidua, przewidywalne, wtapiające się w kulturę, budujące niezbędne dla niej zaplecze instytucjonalne (Foucault, 1993, s� 255)� Schematyzm procedur konstruujących indywidua wcale nie jest korzystny w kontekście pracy z niepełnosprawnymi intelektualnie, bo pojawia się kontekst użyteczności społecznej� Wykluczone wcześniej szaleństwo nie mieści się więc też w grze interesów budujących społeczną przestrzeń� Niepełnosprawni są z tej gry wykluczani nie tylko jako szaleńcy, ale również nieużyteczni społecznie� Czy warto więc włączać ich w grę, w której zawsze będą przegrani? Czy można na grę społeczną kreującą tożsamości spojrzeć z innej perspektywy – zobaczyć i nazwać mechanizmy relacji, a nie udawać, że nie istnieją?

Foucault mówi, że w relacjach społecznych zawsze pojawia się element władzy – wiedzy� Jest to forma władzy dyskursywnej sprawowanej nad dokonującymi wyborów i czuwającej nad tym wyborem� Możesz wybierać, ale to, co my ci powiemy� Władza nie wchodzi w samą egzystencję podmiotu, ale w sposób konstruowania przez podmiot sensu życia� A to następuje przez podporządkowanie siebie określonym regułom� Foucault nazywa to troską o siebie� Mechanizmy władzy mogą być oparte na idei samorealizacji podmiotu – gdyż są zapośredniczone w konkretnym dyskursie i narzucają przez to jednostce wzorce procesu samorealizacji� Jeżeli

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19


podmiot ma się troszczyć o siebie, to tworzy się dyskurs narzucający techniki dbania o siebie� Efekt jest spójny z działaniami władzy dyscyplinarnej, której zależy na produkcji określonych form tożsamości podmiotów� Historia musi się dziać i są przyjęte wzorce norm, więc społeczeństwo stosuje wobec indywidualnych osób techniki dostosowania, kształtowania tożsamości, a szaleństwo się wyodrębnia jako odstające od normy� Działania muszą być jawne, przejrzyste i kontrolowane tak, by społeczeństwo mogło się rozwijać� Tożsamość indywidualna musi być sprowadzona do norm, co powoduje uprzedmiotowienie człowieka (Foucault, 2000b, s� 8 i n�)�

Zmienia to w sposób zasadniczy patrzenie na pracę z grupami zagrożonymi wykluczeniem, którym światłe rozumy chcą pomóc w emancypacji� Na ziemi mieszkają podmiotowości wyprodukowane przez relacje władzy, a nie powstające z dążenia do idealnych celów stworzonych przez Ducha, Boga, Naturę lub w umysłach intelektualistów�

Władza przenika wszystko, więc podmiot stale musi władzy podlegać i ją sprawować� Jestem nośnikiem władzy, jej ofiarą i agentem� Władza według Foucault jest zrośnięta z podmiotem, co nie wyklucza jego wolności; nie ma władzy bez możliwości odmowy, buntu, sprzeciwu� Nie da się rządzić tym, kto jest w kajdanach� Rządzenie to nie dominacja� Przestrzeń wolności w perspektywie agonizmu wydaje się znacznie bardziej korzystna dla podmiotu, aniżeli ta oferowana przez różne typy racjonalności narzucające podmiotowi konieczność podążania w stronę ideałów (Foucault, 1983, s� 212; Rasiński, 2010, s� 47–54)� Zdaniem Foucault wytworzenie podmiotu zgodnego z różnorodnymi koncepcjami jest nierealne� Nie ma ideału podmiotu (Foucault, 1999, s� 297)�

Podmiotowość u Foucault nie jest wytworzona do końca� Dyskurs tworzy warunki równocześnie dla konstytucji i dla dekonstytucji podmiotu� Podmiot stawiający opór wobec relacji władzy i procedur ujarzmiania równocześnie przekształca relacje władzy� Władza stanowi zarazem źródło zniewolenia i wolności, która jest cząstkowa i zmienna� Podmiotowość to dynamika stawania się w ciągłym napięciu – z jednej strony jest proces konstruowania podmiotowości w perspektywie dyskursu, a z drugiej strony podmiot dąży do bycia sobą – czy to przez troskę o siebie, czy to przez bunt (Rasiński, 2010, s� 40)� Relacje władzy–wiedzy istnieją pomiędzy podmiotami zawsze� Postawa dominacji może te relacje zakłócać; postawa zacierania różnic może usuwać je w cień lub sferę prywatną� Perspektywa agonizmu może tworzyć warunki możliwości podmiotowości w przestrzeni społecznej, w której zawsze będą istniały antagonizmy, a udawanie, że można je usunąć w sferę prywatną lub że ich nie ma, prowadzi do instrumentalnego i przedmiotowego traktowania�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19 No. 1/2014

142 WIESŁAW ANTOSZ

Literatura zamiast procedur i schematów

Wydawać by się mogło, że literatura to przede wszystkim tradycja i podtrzymywanie kultury� A jednak może uczyć nas tego, że zmiana jest możliwa� Nawet w najbardziej korzystnej, ale też niekorzystnej społecznie sytuacji (Antosz, 2013)�

Tomasz Mann w powieści Buddenbrokowie (Mann, 2007) opisał dzieje tradycyjnej rodziny� Kupcy z dziada pradziada� Odpowiednia pozycja społeczna� Krąg zaufania� Interesy z ludźmi, których się zna� Przygotowywanie kariery zawodowej dla dzieci� Łączenie majątków� Tradycja� Klasyczny Bourdieu z jego kapitałem kulturowym (Bourdieu, 2001)� I wystarczy jeden oszust, zbieg niekorzystnych okoliczności, a cała tradycja legnie w gruzach wraz z majątkiem� Można powiedzieć – przestroga przed otwartością� Lecz może prawdziwa diagnoza brzmi – to brak otwartości zagraża� Bo nie ma przygotowanych żadnych wariantów na wypadek kryzysu� Bo wszystko miało się dziać tak samo� Bo przecież wypracowano przez lata procedury�

I druga powieść – Czarodziejska góra (Mann, 2008) – jedna z ciągle towarzyszących mi w życiu� Klimat miejsca, do którego przybywają ludzie chorzy� Zagrożenie życia, wyrwanie z jego bieżącego nurtu, nie powoduje wcale aż tak bardzo zasadniczej zmiany� Śmierć, która każdemu zagląda w oczy, jest wypychana ze świadomości� Wytworzone w sanatorium wzorce kulturowe sprawiają, że nie wy pada nawet o niej wspominać� Zmarłych wywozi się pod osłoną nocy, by nikt nie widział, by nie zakłócać ustalonego porządku� Życie jest perfekcyjnie uporządkowane, pory posiłków, zmiana miejsc przy stołach, spacery, wizyty lekarskie, odczyty, zabawy� Powoli przestaje być ważne to, co zostało na dole� My tu, na górze, żyjemy już inaczej� Mamy swój świat� Oczywiście nie znaczy to, że tradycja i wzorce zachowań z dotychczasowego życia całkowicie znikają� One mają wpływ na sposób zachowania, kulturę, miejsce przy stole czy możliwość korzystania z dodatkowych luksusów� Do tego potrzebne są przecież pieniądze, które przez lata wypracowywane były w dobrze zorganizowanych rodzinach� Młody Hans Castorp, który trafia tu całkiem na chwilę w odwiedziny do chorego na gruźlicę kuzyna, bardzo szybko akceptuje ten świat sanatorium Berghof� Jest poukładany, uporządkowany, przewidywalny� Tak jak jego dotychczasowe życie w Hamburgu� Rytualne rozmowy z dziadkiem, przedmioty, które muszą być na swoim miejscu, szkoła, wybór studiów i kariery zawodowej zgodnej z oczekiwaniami dorosłych� Uporządkowane życie na górze, zrozumiałe kanony sprawiają, że czuje się tu jak u siebie� Diagnozę, że on także ma gruźlicę, przyjmuje prawie z radością – oto teraz jego życie nabrało nowego wymiaru, ma uporządkowany sens, już wie co ma robić – uczyć się żyć, dostosowując się jak najbardziej do nowego miejsca i sytua

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19


cji� A jednak po jakimś czasie następuje radykalna zmiana� Przyszły inżynier mający budować statki zaczyna się interesować pedagogiką, filozofią, biologią, anatomią� Rozmawia o chorobie i cierpieniu, odwiedza umierających� Robi coś, co nigdy nie leżało w jego naturze, w wychowaniu, tradycji, a także kulturze miejsca, w którym przyszło mu żyć� I nie robi tego wbrew sobie� Czuje się w zgodzie ze sobą, odnalazł siebie�

Można powiedzieć, że człowiek może się zmienić, może być u siebie, w nawet najbardziej niesprzyjających warunkach� Zmiana ta jest możliwa jednak chyba tylko wtedy, kiedy pojawią się sprzyjające okoliczności� Gdy coś się stanie, coś pomoże w tym, że usłyszę w sobie głos zapraszający do drogi� I pewnie to jest piękne� Bo pokazuje, że nie można i nie warto się ograniczać tylko do jednej wizji i jednej koncepcji patrzenia na świat i człowieka� Że jest miejsce zarówno dla roli otoczenia i płynących stąd sygnałów i doświadczeń; jak i dla dostrzegania wartości i mocy własnej indywidualności, która może być przecież dla innych całkowitą dziwacznością�

Być może zmiana Hansa Castorpa rozpoczęła się od drobnego szczegółu� Trzaśnięcie drzwi w jadalni, zaburzenie porządku� Potem poszukiwanie źródła tego dyskomfortu, hałasu� Krótkie spojrzenie w oczy kobiety, które coś lub kogoś przypominały� Samotna wędrówka w górach, zagubienie w śnieżnej zamieci, wspomnienia z dzieciństwa – to było coś w rodzaju wyjścia na pustynię, okazja do refleksji, myślenia� Myślę, że Castorp odbył drogę, w której poszukiwał możliwości spotkania� Najpierw chłopaka ze szkoły, który był kimś w rodzaju idola, a do którego nie wiedział, jak się zbliżyć czy nawet odezwać� Pomógł wymyślony problem, czyli potrzeba pożyczenia ołówka� Zwykły przedmiot stał się pomostem do nawiązania relacji� Ten sam przedmiot pojawił się znacznie później w rozmowie z kobietą, którą kochał miłością wyidealizowaną, ale nadającą sens jego życiu� Miłością godzącą się na cierpienie, na samotność, oczekiwanie, ból wywołany widokiem innego partnera przy jej boku� Nieakceptowaną przez innych, niedającą nic konkretnego, wyrywającą z przyzwyczajeń, prowadzącą do sporów i walki� Ale równocześnie miłością niezatracającą samego siebie, lecz potrafiącą budować nowe przestrzenie życia, zainteresowania, sposoby funkcjonowania� Być może chęć zaistnienia w życiu kobiety wywołała u Hansa Castorpa potrzebę oryginalnej troski o siebie�

Można powiedzieć, że symbole, rzeczy, zjawiska są bardzo ważne� One coś do nas mówią, pod warunkiem, że jesteśmy gotowi usłyszeć i zobaczyć� I chyba mocniej mówią wtedy, gdy nie jesteśmy w całkowitym odosobnieniu, samot ności, skupieniu na sobie, swojej grupie odniesienia, swoim przekonaniu o tym, że wiemy�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19 No. 1/2014

144 WIESŁAW ANTOSZ

Praktyki

Ci, którzy nie wiedzą – doświadczenie skały

Nie wiem, skąd się wziął pomysł na wspinanie� Może to było poszukiwanie miejsca dla niepełnosprawnych� Poszukiwanie możliwości robienia czegoś odmiennego od tradycyjnych imprez, wystaw, spotkań, siedzenia i rysowania przy stole� Dorośli ludzie, z niepełnosprawnością intelektualną, z zaburzeniami psychicznymi� A żyjący nie jak dorośli� I nie jak dzieci� Bo te żyją przecież nadzieją zmiany� Wiedzą, że trzeba będzie pójść do szkoły, na studia, pracować, poznać kogoś, mieć dzieci, wyprowadzić się z domu� A oni – niepełnosprawni? Nic z tych rzeczy� Więc może skały to była próba jakiegoś wstrząsu� Pójścia w drogę�

Rozmowa z mężczyzną� Pamiętam, że zapytałem: „A co robisz w domu?”� „Najczęściej, to siedzę i patrzę w ścianę”� Chyba wtedy pomyślałem, że każdy ma swoją ścianę� Na którą patrzy, która go zatrzymuje, którą stara się obejść lub ją przebić� Więc zamiast męczyć się ze ścianą, to lepiej ją oswoić� Wtedy – z tego myślenia o oswajaniu ściany – zaczęły się prace malarskie, remontowe� Tak dosłownie – od obrazu, wyobrażenia – do konkretu� Taka była potrzeba i pomyślałem, że to była okazja do uczenia się czegoś pożytecznego� Skrobaliśmy i malowaliśmy ściany warsztatów� Najczęściej było tak, że pracowałem ja, a oni – niepełnosprawni – patrzyli� Bo raz, że nie potrafili pracować, a dwa – nauczeni byli tego, że nie można się za bardzo męczyć� Co będziesz robił w domu? Często padała odpowiedź – odpoczywał� Kończyło się na tym, że postępowałem jak inni z otoczenia – zrób to sam, bo inaczej nic nie zrobisz� Ja potrafiłem, oni nie� Ja chciałem osiągnąć cel, dla nich to było obojętne� Ja traciłem cierpliwość, oni mi przeszkadzali� Ja robiłem coś za nich, a oni wchodzili w świat udawany, coraz bardziej przekonani, że także coś robią� Może tu był impuls do dalszego poszukiwania ściany, ale takiej, wobec której nie da się udawać�

Rano piękna pogoda� Jedziemy w skałki w stronę Kobylan� Jakieś zabudowania, przy drodze ciasno od aut� Po lewej stronie widać placyk obok sklepu� Wjeżdżamy� Za chwilę pojawia się chłopak, kasuje 5 złotych i możemy stać� Z drugiej strony drogi idzie dwóch facetów� Nic wielkiego� Całkiem jak my� Wyglądają normalnie, nie mają bród ani flanelowych koszul� Pierwszy kontakt – to wyciągnięcie ręki� Po prostu koszmar� Ręce mają takie twarde, że aż boli� I jakieś takie grube, nieforemne palce� Mam takie wrażenie, że zaczynamy robić coś, czego trzeba się bać� Co jest nie dla nas�

Na początek demonstracja sprzętu, a zwłaszcza butów� I tutaj jest największa niespodzianka� Buty są specyficzne, kolorowe, wyglądają jak z materiału, pod spodem mają czarną gumę� Najciekawsze w tym wszystkim, że wydają się zupełnie

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19


na nas za małe� Ale okazuje się, że mamy je przymierzać� Na oko wystarczają na pół stopy� Podobno muszą być ciasne, żeby było czuć skałę� Buty na razie pozostają problemem na potem� Zaczynamy zakładać uprzęże� I tu jest prawdziwy cyrk� Każda uprząż wydaje się składać z niezliczonej ilości taśm, linek, wszystko jest poskręcane i na pewno nie można tego założyć� Okazuje się, że można� Paweł z Marcinem rozkładają to na ziemi� W dziury trzeba wsadzić nogi, podciągnąć i zapiąć� Dowiadujemy się przy tym, że uprzęże, tak jak buty, też mają swoje rozmiary� Zakładanie uprzęży wygląda tak: stoi nasz chłopak i próbuje wsadzić nogę do odpowiedniego otworu� Chwieje się przy tym, bo trzeba stanąć na jednej nodze� Więc instruktor go podtrzymuje� Pomaga zapiąć� Pokazuje przy tym napis, który musi być zakryty taśmą z uprzęży� Wtedy jest bezpiecznie� Nasi chłopcy zachowują się trochę jak manekiny� Może to wynikać stąd, że są przyzwyczajeni do tego, by coś robić za nich, może stąd, że mają małą wiarę we własne siły i jak się pojawia coś nowego, to trzeba to zostawić innym� Może po prostu zdają sobie sprawę, że to nowe wyzwanie jest dla nich zbyt trudne i nie ma co próbować samemu� Prawdziwy wyczyn zaczął się jednak przy przywiązywaniu się do liny� Jest do tego specjalny węzeł, tak, żeby się nie rozwiązało� Instruktorzy pokazują nam ósem kę� Nasi chłopcy mają problemy z wiązaniem sznurówek, więc wiązanie ósemki jest wyzwaniem ponad siły� I znowu wszystko robią instruktorzy� Wydaje się, że na tego typu próbach i ćwiczeniach będzie nam schodził czas w skałkach� Trochę ćwiczeń, zabawy, teorii� Jednak po godzinie wychodzimy z cienia� W słońcu skała, pod którą się lokujemy, wygląda szaro i mało przyjaźnie� Mamy na nią wchodzić� To chyba żart, bo przecież dobrze wiemy, że po prawie pionowej ścianie chodzić nie można� Patrzymy jak jeden z instruktorów wchodzi na górę, żeby założyć tam stanowisko� Czyli ma być to miejsce, do którego będziemy przywiązani i dzięki temu mamy nie spadać�

U chłopaków jest strach� Ale też poczucie, że trzeba spróbować, bo po to tu przyjechaliśmy� Trzeba jeszcze założyć buty� Ciasne, wciągane na siłę� Nogi całe w ogniu� Tylko kilka kroków i zejście� Zejście ma być inne niż normalne, bo trzeba zjeżdżać� Paweł tłumaczy, że trzeba skakać jak żabka� To dociera� Skakanie żabką mają trochę przećwiczone na różnych zajęciach� Odwoływanie się do tego, co znane� Trochę mozolnych ćwiczeń tuż nad ziemią� Pojawia się pierwsza krew, otarcia�

Jest gorąco i chce się pić, poszedłem do cienia po wodę� Wracam� Kilkanaście metrów nad ziemią Darek� Stojąc pod ścianą na ziemi dostałem od razu lęku wysokości� Wyobraźnia podpowiadała mi, co się może stać� Spadnie� Obsunie się i złamie nogę lub rękę� Przestraszy się i utknie gdzieś na górze� Będziemy musieli wzywać pomoc� Jak mu się coś stanie, to pewnie doczepi się do mnie policja� Spodziewam się czegoś najgorszego�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19 No. 1/2014

146 WIESŁAW ANTOSZ

W zasadzie jest tak, że przyjechaliśmy tu po to, żeby się wspinać, ale nasze czy moje wyobrażenie, które przekazywałem też chłopakom, było takie, że trochę poćwiczymy, pohuśtamy się na linach, zjedziemy tyrolką� A tu niepełnosprawny chłopak, bez koordynacji ruchów, który nie wie, gdzie jest lewa, a gdzie prawa strona – jest na ścianie jak jacyś prawdziwi wspinacze, których widać na sąsiednich skałach� To nie tak miało być� „Spuść go szybko na dół” – mówię do Pawła� Bo widzę, jak Darek się czołga po ścianie, ślizga się na nogach i praktycznie tylko lina go utrzymuje� A jak pęknie? „No, niech jeszcze trochę spróbuje, przecież daje sobie radę” – spokojnie odpowiada Paweł� Marcin, drugi instruktor w ogóle nie zwraca uwagi na moje przerażenie, tylko pomaga innym chłopakom przygotować się do wspinaczki� A oni praktycznie też się nie boją�

To jest tak: ja to wszystko zorganizowałem, mam za sobą doświadczenia z góra mi, wyciągnąłem chłopców, a teraz chcę, żeby to już się jak najszybciej skończyło� Rozumiem, że niepełnosprawni nie zdają sobie sprawy� I pewnie ci nasi instruktorzy też nie zdają sobie sprawy� Z tego wszystkiego, co się może wydarzyć człowiekowi niepełnosprawnemu� Przecież jak będzie chciał, to odepnie się z karabinka� Zablokuje się ze strachu� Mieliśmy później takie sytuacje, że Dawid tak się kurczowo chwytał skały, że nawet w trójkę nie można go było ruszyć� A przy tym krzyczał� I mogło się wydawać, że znęcamy się nad biednym niepełnosprawnym� A on po prostu szedł, robił kilka metrów do góry i czasem nagle coś mu odbiło� A mimo to jeździł chyba z nami najczęściej� To było później� Teraz mamy Darka w górze� Zaczyna się opuszczanie go w dół� Wygląda to mało przyjemnie, bo szoruje po skałach� Jest na ziemi� Podrapany� I cały szczęśliwy�

Więc może zrobienie czegoś nowego w życiu ludzi, z którymi pracujemy, wymaga obecności tych, którzy nie wiedzą, którzy nie patrzą stereotypowo, nie są przekonani, że tak będzie i tak musi być� Ja wiedziałem, że Darek ma różne problemy i na kilka metrów w górę bym go nie puścił� Paweł nie wiedział, zapytał Darka, czy chce iść i Darek poszedł� Zmiana życia wymaga ode mnie pokory, uznania, że czegoś nie wiem, że nie siedzę w głowie, ciele i duszy drugiego człowieka� A jeśli czegoś nie wiem, to jestem gotów pytać – co chcesz? Nie wszystkie jego chcenia są pewnie do zrealizowania� Ale to tak jak u mnie� Równocześnie też nie wszystkie jego chcenia nie są do zrealizowania�

Tomek i Bartek

Tomek jest starszy o kilka lat� Ma może 35� Bartek 30� Znają się� Razem byli na warsztatach� Razem jeździli w góry� Potem Tomek zaczął pracować� Jest samodzielny, porusza się po mieście, potrafi załatwić wiele spraw� Ma ogromną wadę wymowy� Mimo to potrafi kupić w sklepie wszystko, co chce� Także w sklepie

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19


niesamoobsługowym� Gdy trzeba, wejdzie za ladę, pokaże, o co chodzi lub narysuje na kartce, albo nawet wyśle SMSa� Ma potrzebę okazywania niezależności� Naśladuje innych� Kupuje gadżety� Na to potrzebne są pieniądze� Pracował w Media Markt przez kilka lat i dużym zaskoczeniem było to, że tak długo wytrzymał� Potem pojawił się jakiś problem� Zatrudniliśmy go w spółdzielni� Praca na warsztatach terapii� Sprzątanie� Na tych warsztatach był wcześniej przez kilka lat� Teraz sprząta� Zarabia i pracuje, ale jednak to nie to samo, co np� praca ochroniarza, która mu imponuje� Na dodatek czasem ktoś z kolegów, uczestników warsztatów coś powie, pokaże, że brudno, że to sprawa dla Tomka� Jak stworzyć mit kogoś innego, większego, kiedy ludzie widzą, że ja tu tylko sprzątam?

Tomek na początku starał się angażować innych� Ale inni szybko się zorientowali, że za to sprzątanie dostaje pieniądze� Więc niech pracuje� Po kilku tygodniach w Tomku narosła potrzeba zmiany� Buntu� Zaczął szukać pracy� Kiedy nic z tego nie wyszło, postanowił zorganizować wszystko na nowo� Wziął do pomocy Bartka�

Bartek jest spokojny, typ autystyczny, snujący się po swojemu, chociaż niebojący się ludzi� Jednak żeby coś zrobić – to przerasta jego możliwości� Czasami trochę pomaga w kuchni, ale trzeba mu stale mówić, co robić� Brał odkurzacz, ale potrafił stać w jednym miejscu i przy włączonej maszynie gadać coś do siebie, śpiewać i wymachiwać rękami� Jak mu się pokazało, że trzeba przesunąć rurę dalej, to przesuwał� Wydawało się, że nie ma szans, żeby się nauczył� To było widać też w trakcie gry w piłkę� Bartek chodzi grać, ale to, jak gra – przechodzi wszelkie wyobrażenia� Jakiś taniec, dziwne ruchy, nie wiadomo, w którą stronę kopnie, czy raczej pozwoli, żeby piłka odbiła się od jego nogi�

Tomek wziął Bartka do sprzątania� Wbrew pozorom zamiatanie dla niepełnosprawnych wcale nie musi być prostą czynnością� Kręcą się wkoło� Zamiatają od siebie i do siebie� Rozrzucają to, co zebrane�

Nauczyć Bartka sprzątać – to było coś ponad siły instruktorów i terapeutów� Wiadomo, że nie potrafi� Tomek jednak zachęcił Bartka� Na pewno to nie było przekupstwo – dostaniesz czekoladkę, jak coś zrobisz� Bartek na to nie idzie� Wydaje się, że zadziałał tu mechanizm cierpliwości, konsekwencji, wymuszania� I potrzeby uznania pojawiającej się u Tomka� Zobaczył, że musi sprzątać, bo tylko taka praca jest możliwa� Postarał się więc o dowartościowanie swojej pozycji� Zaczął prowadzić Bartka krok po kroku� Tomek mówi bardzo niewyraźnie, więc uczenie polegało nie na mówieniu, tylko na ciągłym pokazywaniu� Bartek coś robił, Tomek poprawiał� Miał kim kierować – to pewnie wzmacniało jego cierpliwość� Nie poszedł drogą na skróty – zrobię to za ciebie, żeby mieć święty spokój� Dla Tomka ważniejsze było to, żeby było widać, że nie pracuje sam, a na dodatek kimś kieruje, rządzi�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19 No. 1/2014

148 WIESŁAW ANTOSZ

Po jakimś czasie zauważyłem, co się dzieje� Zobaczyłem, że Bartek nie tylko zupełnie poprawnie zamiata, ale nawet potrafi używać składanego mopa do podłóg� A to już wyższa szkoła jazdy� Pochwaliłem Tomka, że tak nauczył Bartka sprzątać� Reakcja: Tomek wyciąga smartfona i pokazuje mi zdjęcia� Dokumentował pracę Bartka� Tak sam z siebie� I zaczął robić tych zdjęć coraz więcej, żeby pokazać jak Bartek pracuje� Lub raczej – jak Tomek nauczył go pracować�

Zakończenie

Tomek zdobył sukces, jakiego nie osiągnęli specjaliści i rodzice� Potrzebował Bartka dla zbudowania własnej pozycji i wizerunku� Także dla dostrzeżenia przeze mnie jego starań i sukcesu� Doszedł do tego nie przez rozum, tylko praktyczne korzystanie z sytuacji do budowy swojej tożsamości i odwoływania się do własnych doświadczeń� Poprzez narzucanie własnej woli i wykorzystywanie władzy nad Bartkiem, który był wycofany i słabszy� Ale przecież do realizacji tej władzy i budowania swojego wizerunku Tomek potrzebował Bartka, nad którym panował, ale bez którego nie stałby się tym, kim chciał� Gdyby Bartek nie był trudnym przeciwnikiem, mającym kłopoty z uczeniem się prostych czynności, gdyby się nie buntował przed podporządkowaniem, to nie trafiłby w ręce Tomka� Bo jego życie urządzaliby terapeuci� Bunt Bartka wobec Tomka budowany był na poczuciu równości, z której Bartek czerpał przeświadczenie, że Tomek nie może przecież wszystkiego, a jak chce coś osiągnąć, to musi się godzić na fochy Bartka� Bunt Tom ka wobec pracy w różnych miejscach i z różnymi ludźmi doprowadził go do konfrontacji z Bartkiem, z której wyrosła ich chwilowa tożsamość: Tomka – instruktora, trenera, organizatora oraz Bartka – systematycznego, sprzątającego i współpracującego� Do tego wszystkiego było potrzebne jeszcze to, aby specjaliści, instruktorzy zawiesili swoją władzę i wiedzę i stworzyli dzięki temu agonistyczne warunki pozwalające na pojawienie się relacji władzy i zapobieganie dominacji� Być może szansą na tworzenie podmiotowości jest więc odejście od koncentrowania się na samym tylko kliencie i dostrzeżenie w przestrzeni społecznej mechanizmów, które mogą tworzyć zarówno indywidua, jak i indywidualności�

BibliografiaAntosz, W� (2008)� W poszukiwaniu miejsca dla niepełnosprawnych� Gorzów� Publikacja

dostępna w siedzibie Stowarzyszenia (ul� Walczaka 42, 66400 Gorzów Wlkp�)�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19


Antosz, W� (2012) Czy coaching jest możliwy dla niepełnosprawnych intelektualnie? Coaching Review, 1(4): 139–142

Antosz, W� (2013)� Kapitał społeczny dorosłych osób z niepełnosprawnością intelektualną na podstawie badań w Warsztatach Terapii Zajęciowej w Gorzowie Wlkp. Praca dyplomowa� Warszawa: INE PAN�

Antosz, W� (2014)� Kapitał społeczny niepełnosprawnych intelektualnie� W: D� Wolska (red�), Osoby niepełnosprawne w drodze ku dorosłości� Kraków: Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Pedagogicznego�

Barnes, C� i Mercer, G� (2008)� Niepełnosprawność� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�Bourdieu, P� i Wacquant, Loic, J�D� (2001)� Zaproszenie do socjologii refleksyjnej� Warszawa� Brzezińska, A� (2000)� Społeczna psychologia rozwoju� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe

Scholar� Cervinkowa, H� (2010)� Badania w działaniu. Pedagogika i antropologia zaangażowane�

Wrocław: DSW�Coleman, J�S� ( 2006)� Perspektywa racjonalnego wyboru w socjologii ekonomicznej�

W: A� JasińskaKania, L�M� Nijakowski, J� Szacki i M� Ziółkowski (red�), Współczesne teorie socjologiczne. Tom 1� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar�

Czapiński, J� (2009)� Kapitał społeczny w Polsce� Kiedy stanie się niezbędną przesłanką naszego rozwoju? W: J� Szomburg (red�), Jakie Razem Polaków w XXI wieku? Wspólnota tożsamości, zasad czy działań? Gdańsk: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową�

Decartes, R� (1970)� Rozprawa o metodzie właściwego kierowania rozumem i poszukiwania prawdy w naukach� Warszawa: PWN�

Dehnel, P� (1998)� Antynomie rozumu. Z dziejów filozofii niemieckiej XVIII i XIX wieku� Wrocław: Uniwersytet Wrocławski�

Foucault, M� (2000)� Czym jest Oświecenie; Seksualność i władza; Strukturalizm i poststrukturalizm� W: Filozofia, historia, polityka. Wybór pism� Warszawa–Wrocław: Wydawnictwo Naukowe PWN�

Foucault, M� (1999)� Kim jest autor; Prawdziwa płeć� W: Powiedziane, napisane. Szaleństwo i literatura� Warszawa: Aletheia�

Foucault, M�( 1993)� Nadzorować i karać. Narodziny więzienia� Warszawa: Aletheia�Foucault, M� (2000)� Omnes et singulatim, przyczynek do krytyki politycznego rozumu�

W: Filozofia, historia, polityka. Wybór pism� Warszawa–Wrocław: Wydawnictwo Naukowe PWN�

Foucault, M� (1983)� Subject and Power� W: H�L� Dreyfus, P�K� Rabinow i Michel Foucault, Beyond Structuralism and Hermeneutics� Chicago: University of Chicago Press�

Foucault, M� (2000b)� Techniki siebie� Teraźniejszość – Człowiek – Edukacja, 2(10)�Hegel, G (1990)� Encyklopedia Nauk Filozoficznych� Warszawa: PWN�Hegel, G� (1963)� Fenomenologia Ducha� Warszawa: PWN�

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.19 No. 1/2014

150 WIESŁAW ANTOSZ

Horkheimer, M� i Adorno, T� (1994)� Dialektyka Oświecenia, Fragmenty filozoficzne� Warszawa: IFiS PAN�

Kant, I� (1957)� Krytyka czystego rozumu� Warszawa: PWN�Kant, I� (1972)� Krytyka praktycznego rozumu� Warszawa: PWN�Kant, I� (2000)� Pomysły do ujęcia historii powszechnej w aspekcie światowym W: Z� Kude

rowicz, Kant� Warszawa: Wiedza Powszechna�Kemmis, S� (2010)� Teoria krytyczna i uczestniczące badania w działaniu� W: H� Cervinkowa

i B�D� Gołębniak (red�) Badania w działaniu, Pedagogika i antropologia zaangażowane� Wrocław: Wyd� Naukowe DSW�

Krause, A (2004)� Człowiek niepełnosprawny wobec przeobrażeń społecznych� Kraków: Oficyna Wydawnicza�

Kohlberg, L� i Mayer, R� (1993)� Rozwój jako cel wychowania� W: Z� Kwieciński i L� Witkowski (red�), Spory o edukację. Dylematy i kontrowersje we współczesnych pedagogiach� Warszawa: IBE�

Krasnodębski, Z� (1990)� Problem postępu etycznego we wczesnych pismach Jurgena Habermasa� W: L� Witkowski (red�), Dyskursy rozumu: Między przemocą i emancypacją. Z recepcji Jurgena Habermasa w Polsce� Toruń: Wydawnictwo Adam Marszałek�

Levinas, E� (2000)� Inaczej niż być lub ponad istotą� Warszawa: Fundacja Aletheia�Mac Intyre, A� (1996)� Dziedzictwo cnoty. Studium z teorii moralności� Warszawa: PWN�Mann, T� (2007)� Buddebrookowie� Warszawa: TMM Polska�Mann, T� (2008)� Czarodziejska góra� Warszawa: Czytelnik�Męczkowska, A� (2006)� Podmiot i pedagogika, od oświeceniowej utopii ku pokrytycznej

dekonstrukcji� Wrocław: DSW�Putnam, R�D� (2008)� Samotna gra w kręgle� Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN�Rasiński, L� (2010)� Dyskurs i władza. Zarys polityki agonistycznej� Wrocław: DSW�Renault, A� (2001)� Era jednostki. Przyczynek do historii podmiotowości� Wrocław–War

szawa–Kraków: Ossolineum�Rogers, J� (2009)� Coaching. Podstawy umiejętności� Gdańsk: GWM� Starr, J� (2009)� Coaching� Warszawa: PWE�

No. 1/2014


DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20

Katarzyna Rybczyńska1

Zastosowanie czarnego scenariusza na różnych etapach procesu coachingowego

Jest drugi dzień nowego roku� Właśnie skończyłam czytać książkę bardzo znanego pisarza� Jego wcześniejsze powieści zmieniały moje życie, skłaniały do refleksji, budziły marzenia i nadzieje, inspirowały do planowania zmian� Oczywiście na lepsze� Zawsze na lepsze� I kiedyś�

Ta książka jest inna� A przynajmniej tak mi się wydaje� W palących wyobraźnię słowach tworzy kuszący świat bogactwa, popularności i sławy – opisuje uzależniający wir władzy, pustki i pozorów� Sięgnęłam po przewidywalną i lekko podaną duchowość, a dostałam przestrogę przed próżnością i zaniedbaniem� Przepis na spełnienie nie został mi (tym razem) podany – z prostymi etapami łatwymi do realizacji� Natomiast precyzyjnie i z detalami autor opisał kilka scenariuszy korozji i upadku szczytnych idei – tak często ratowanych tymczasowo (!) konstrukcjami usprawiedliwień i ominięć, że z czasem obiektem troski stało się samo rusztowanie, nie to, co, w zamierzeniu, miało być podtrzymywane i chronione�

Upadek zawsze jest procesem� Rzadko wydarza się punktowo� Spektakularna katastrofa, tak jak i błyskawiczny sukces, wymaga żmudnych lat drobnych i poważniejszych przygotowań�

Jak wynika z moich obserwacji i doświadczeń zawodowych, reguła ta dotyczy nie tylko osób, lecz także organizacji, zarówno przeżyć osobistych, jak i zjawisk systemowych�

Drobne zaniedbania godzą bezpośrednio w spójność danej osoby, odczuwanie własnej wartości, a w efekcie percepcję siebie, czyli tożsamość� Dysfunkcje w bieżącym działaniu organizacji wynikają często z układu popełnionych wcześniej zaniedbań i niedopatrzeń�

1 www.kasiarybczynska.pl, e-mail: [email protected].

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20 No. 1/2014

152 KATARZYNA RYBCZYńSKA

Czy można temu zapobiec?Jak mogę wykorzystać to, co przeczytałam – bo nie porzuciłam książki po

trzydziestej stronie, jak miałam ochotę, ale dzielnie dobrnęłam do końca – dla siebie, w moim życiu? Jak mogę wykorzystać scenariusze upadku, które już zagnieździły się w mojej wyobraźni, bo o nich przeczytałam, dla tworzenia pożądanej przeze mnie rzeczywistości? Ku przestrodze?

W tym artykule chcę rozważyć skuteczność i celowość zastosowania w pracy coachingowej tak zwanych czarnych scenariuszy, czyli tworzenia wraz z klientem najgorszej możliwej opcji rozwoju wydarzeń�

Z założenia coaching koncentruje się na pożądanej przez klienta rzeczywistości, dlatego wyzwaniem – i dla coacha, i dla klienta – może okazać się celowe roztaczanie wizji upadku� Pokusą dla coacha (z jak najlepszymi intencjami!) może stać się empatia, współczucie i użalanie się nad poruszającym duszę tematem pracy, nad losem klienta, wreszcie nad sobą czy własną sytuacją zawodową, jeśli coach pozwoli (w efekcie niedopatrzenia lub zaniedbania właśnie!), by empatia przejęła prowadzenie nad strukturą sesji�

Dla osoby doświadczającej sytuacji niepożądanej bliższe jest „nurzanie się w problemie” niż „generowanie rozwiązań”� Dlatego do coacha trafiają zdecydowanie częściej osoby i firmy „z problemami” niż klienci planujący strategiczne zmiany „z dobrego na lepsze”� Stwierdzam to na podstawie mojego ponad dziesięcioletniego doświadczenia – być może są coache, których doświadczenia są odmienne� Ja takiej osoby jeszcze nie spotkałam�

Bywa, że klient jest tak blisko zaprzyjaźniony i oswojony z własną nieciekawą sytuacją (osobistą czy organizacyjną), że nie chce porzucić jej nawet w myśli, ani nawet na chwilę, bo to by znaczyło, że nie jest aż tak źle (skoro mogę ją na chwilę [!] zostawić i świat się nie zawali) i mógłby poradzić sobie samodzielnie, a pomoc coacha w zasadzie jest zbędna� Tylko że przecież zdecydował, wykupił sesję – nie może się wycofać, nie może pokazać, że się pomylił, bo to go postawi w nieprofesjonalnym świetle jupitera opinii publicznej (złożonej, póki co, z jednego coacha oraz kluczowej w tym przypadku opinii własnej)� Słowem: bywają sytuacje, w których klient z upodobaniem trzyma się kurczowo niepożądanej sytuacji i nie chce lub nie może – z różnych przyczyn – wypuścić z ręki swojego „nieszczęścia”� W takich momentach czarny scenariusz może spowodować nieoczekiwaną zmianę podejścia do tematu�

Rozważmy trzy kwestie:1) spektrum zastosowań czarnych scenariuszy w pracy coachingowej,2) predyspozycje coacha do pracy z czarnymi scenariuszami,3) klient z wiodącą motywacją „od problemu”�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20

Zastosowanie czarnego scenariusza na różnych etapach procesu coachingowego 153

Spektrum zastosowań czarnych scenariuszy w pracy coachingowej

Scenariusze o różnych odcieniach czerni i szarości są stale obecne w różnych modelach coachingu i na różnych etapach pracy z klientem�

1� Samo pytanie otwierające sesję: Z czym przychodzisz? Jaki jest temat pracy? zwykle (albo najczęściej) prowadzi do opisu „szarej”, czyli negatywnie ocenianej czy negatywnie postrzeganej przez klienta rzeczywistości – klient najczęściej opowiada o tym, co dla niego niewygodne, co nie pasuje, co chciałby zmienić, gdyby to było możliwe� Pogłębienie tego stanu poprzez stworzenie jak najgorszej możliwej wersji rzeczywistości może prowadzić do klaryfikacji celu klienta w innym miejscu, niż gdy wybierałby go z „szarego” scenariusza� Na jaw wyjść wtedy mogą inne, mniej uświadomione przez klienta, aspekty zagrożeń, a jednocześnie odkryć się mogą wartości umieszczone wyżej w osobistej hierarchii klienta, a zatem pilniej chronione i silniej bronione� Świadome zastosowanie czarnego scenariusza na tym etapie sesji może sprawić, że wybrany ostatecznie temat pracy pogłębi się w porównaniu do pierwotnie wybieranego�

2� Na etapie ustalania celu również istnieje przestrzeń na szaro i czarnoscenariuszowe aspekty� Bywa, że zanim klient ustali, czego chce, dokładnie opisuje, czego nie chce i jak ma w końcu przestać być w temacie wybranym do pracy� Wprowadzenie czarnego scenariusza w tym miejscu zwykle powoduje u klienta klaryfikację percepcji rzeczywistości� Klient odkrywa, że nie jest aż tak źle (jak by mogło być), że w pewnym zakresie jest usatysfakcjonowany, a przynajmniej nie niezadowolony� A to zwykle wpływa na kierunek poszukiwań najlepszego na dany moment celu� W efekcie świadomego zastosowania czarnego scenariusza na tym etapie pracy cel klienta może zostać precyzyjniej umiejscowiony – w bardziej wrażliwym na zmianę punkcie rzeczywistości klienta�

3� W modelu GROW elementy „szarych” i „czarnych” scenariuszy odnaleźć można na etapie ustalania celu (ang� G – goal) i analizowania rzeczywistości (ang� R – reality)� Na etapie ustalania celu można przeprowadzić klienta przez czarny scenariusz, żeby precyzyjniej wybrać i nazwać cel (podobnie jak w pkt� 2)� Na etapie analizy doświadczeń „szare” scenariusze dotyczą przeszłości: „Co już zrobiłeś i nie zadziałało?”, „Co już wiesz, że nie sprzyja/stoi na przeszkodzie realizacji celu? Oddala cię od niego?”� Świadome wprowadzenie czarnego scenariusza w tym miejscu może zmienić – i najczęściej zmienia – percepcję doświadczeń zakwalifikowanych

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20 No. 1/2014


przez klienta jako porażki� Klęski stają się mniej dramatyczne, jeśli rozwiniemy wizję tego, co jeszcze gorszego mogło się wydarzyć i się nie wydarzyło� Stąd łatwiej przejść do wyłaniania i budowania zasobów na wydarzeniach „już nie tak strasznych”� Pułapką w tym miejscu może być myślenie: „Skoro poradziłem sobie w sytuacji nie tak znowu strasznej, to moje umiejętności są słabsze, niż to oceniałem na początku, gdy sytuacja wydawała mi się tragiczna; zawsze może być gorzej”� Drugą stronę takiego myślenia i wyprowadzenie w kierunku zasobów stanowić może wykazanie zmienności percepcji zjawisk i wydarzeń� Podsumowując: wprowadzenie czarnego scenariusza w modelu GROW na etapie oceny rzeczywistości (ang� R – reality) może stanowić podstawę do pracy z zasobami klienta i osłabienia jego przekonań ograniczających�

4� Nieocenione zasługi przynoszą czarne scenariusze w obszarze badania i wzmacniania motywacji klienta do dokonania zmiany� Osobiście wysoko cenię skuteczność pytania: „Jak będzie wyglądała twoja firma/twoje życie za x lat, jeśli nic nie zmienisz?”� Wizja trwania sytuacji niewygodnej bywa jednym z najskuteczniejszych motywatorów dokonania zmiany jak najszybciej, choćby dziś!

5� Czarne scenariusze stanowią także element analizy zysków i strat z wprowadzenia w życie wybranej przez klienta zmiany (strategii), gdzie zmianą jest np� realizacja wybranego przez klienta celu� Uzupełniając pola w poniższej tabeli, klient może zmierzyć się „na sucho i na papierze” z konsekwencjami zaplanowanych przez siebie działań i świadomie wprowadzić korekty tak, żeby realizacja interesujących go procesów przebiegała w granicach akceptowalnego ryzyka – z jak najmniejszymi stratami i/lub jak największymi zyskami�

wydarzy się nie wydarzy się

zmienię

nie zmienię

6� Przy planowaniu działań zmierzających do realizacji celu „szary” scenariusz może być wpleciony w zapobieganie sabotażowi: „Co zrobię, żeby uniknąć niezrealizowania pierwszego kroku?”� Tak postawione pytanie angażuje wyobraźnię w kierunku niespełnienia i zaprzeczenia rzeczywistości bez zrealizowanego celu� Im bliższe czarnego scenariusza są wybrane przez klienta metody, tym mocniejsza jest wskazówka, jakich zachowań

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20


należy unikać, a jakie najmocniej wesprzeć, żeby klient podjął zaplanowane przez siebie działania� Słowem: gdzie czyhają pułapki motywacyjne już na drodze realizacji celu�

7� Na każdym etapie trwania sesji czy procesu coachingowego wprowadzenie czarnego scenariusza zwykle powoduje polaryzację zachowań klienta� Zaczyna on protestować przeciwko wykreowanej rzeczywistości albo po grąża się w niemożności i niemocy, aż do własnego, indywidualnie różnego, przysłowiowego dna� Otrzymujemy wtedy jasną wskazówkę, z czym pracować i co jest na dany moment dla klienta najważniejsze, żeby wyruszył w kierunku pożądanej przez siebie zmiany�

Czarny scenariusz w czystej postaci jest narzędziem interwencyjnym� Porównać go można do pejcza (motywacji), a efekty jego używania do potrząsania sitem (wartości)� Jego świadome i celowe użycie przynosi znakomite rezultaty w postaci precyzyjnie określonych obszarów motywacji i przyspiesza znalezienie rozwiązania� Nieumiejętne lub zbyt częste wprowadzanie czarnych scenariuszy do procesu coachingu może jednak zarówno osłabiać klienta, podtrzymując i utrwalając kontakt ze stanem niepożądanym, jak i nautralizować siłę oddziaływania tego narzędzia (klient przyzwyczaja się do obcowania z „tragedią” i przestaje reagować sprzeciwem – obojętnieje)� Dlatego zalecam używać czarnych scenariuszy rozważnie i z umiarem, jak papryczki chilli ☺.

Predyspozycje coacha do pracy z czarnymi scenariuszami

Świadome i celowe używanie czarnych scenariuszy dla przyspieszenia czy ukierunkowania pracy w stronę realizacji celu klienta wymaga od coacha umiejętności pracy z motywacją „od problemu”� W idealnym świecie każdy coach ma równie łatwy dostęp i jednakową lekkość pracy z oboma kierunkami motywacji – „ku celowi” i „od problemu”� I bardzo często sprawni coache posiadają tę umiejętność w stopniu jak najbardziej wystarczającym� Chcę tu poruszyć kwestię wiodącego kierunku motywacji coacha i wpływu tej predyspozycji na swobodę i celność posługiwania się czarnym scenariuszem�

Przygotowanie zawodowe coacha skupione jest zwykle na kształceniu umiejętności znajdowania zasobów w każdej sytuacji, na niosącym rozwiązania formułowaniu celów, na rozpoznawaniu potencjalnych korzyści i wyłanianiu strategii służących jak najlepiej klientowi i jego otoczeniu (ekologia celu)� Czarny scenariusz wymaga od coacha działania niejako wbrew wykształceniu – flirtu z ciemną

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20 No. 1/2014


stroną mocy� Dlatego – jak w każdym flircie – istotna jest świadomość granic i tego, co może być efektem takiej interakcji�

Dla coachów z wiodącą motywacją „od problemu” używanie czarnych scenariuszy przychodzi naturalnie i dobrze przygotowany do wykonywania swojego zawodu coach umie we właściwym momencie procesu powrócić na jasną stronę mocy� Źle przygotowany do pracy lub niedoświadczony coach, przez zbyt częste lub nieumiejętne używanie tego narzędzia, może nieświadomie trzymać uwagę klienta przy problemie, zamiast kierować ją na rozwiązania� Wtedy wyjście w kierunku celu bywa opóźnione w procesie coachingu lub po prostu dla klienta (!) trudniejsze, bo coach w swoim żywiole ma się znakomicie�

Dla coachów z wiodącą motywacją „ku celowi” – jak ja sama – stosowanie czarnego scenariusza może stanowić wyzwanie� Rozpoznanie struktury działania tego narzędzia i spektakularnych czasami skutków jego użycia, zwłaszcza w świecie osób z wiodącą motywacją „ku”, przekonało mnie do tego, na początku ostrożnego, flirtu� Między innymi ten artykuł jest efektem mojego zaprzyjaźniania się czarnym scenariuszem i odkrywania wciąż nowych kontekstów jego zastosowań�

Czarnego scenariusza można użyć prowokacyjnie lub żartobliwie, co łagodzi formę bez utraty efektów� Klient zyskuje nowy punkt odniesienia bez rzucania się w przepaść czarnej dziury, za to z ostrożną jej eksploracją w doborowym to warzystwie�

Chcę tutaj poruszyć jeszcze jeden aspekt – intencje a osobowość� Podczas prowadzonych przeze mnie superwizji zaobserwowałam mianowicie, że niektórzy niedoświadczeni coache, zauroczeni prowokacją, mylą czasem narzędzia coachingu prowokatywnego (a czarny scenariusz może nim być niewątpliwie) z szyderstwem� W zaobserwowanych przeze mnie przypadkach uwaga coacha skupiała się nie na kliencie i jego procesie, tylko na własnej błyskotliwości i wyszukiwaniu wciąż nowych argumentów przekraczających coraz dalej i dalej granice komfortu klienta� Skupienie na sobie mogło być wynikiem trwającej superwizji (coach chciał dobrze wypaść przed superwizorem), jednak co do zasady: przed (!) zastosowaniem czarnego scenariusza w sposób prowokatywny zalecam zbadać własne intencje, i jako coacha, i jako człowieka�

Klient z wiodącą motywacją „od problemu”

Na etapie ustalania celu najczęściej klient przeprowadzany jest z motywacji „od problemu ku celowi”� Praca skupiona jest w pierwszym rzędzie na kierunku motywacji, a dopiero w drugim – na jej sile� Bywa także – jak wynika z mojego doświadczenia – znacznie rzadziej, że klient już wie, czego chce i ustalenie celu polega

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20


na takim jego sformułowaniu, jakie niesie ze sobą największą dla klienta siłę do zmiany� Uwaga, w tym przypadku, skupiona jest od razu na sile motywacji, nie na jej kierunku (bo kierunek już jest – „ku celowi”)�

Ciekawym natomiast przypadkiem w pracy coacha jest klient ze skrajną motywacją „od problemu”, zdolny dokonać zmiany wyłącznie w obszarze własnej niewygody� Silna motywacja „od problemu” może być zarówno wiodącym kierunkiem motywacji klienta, jak i – z powodu istotności wybranego do pracy zagadnienia – klient może po prostu nie być w stanie generować rozwiązań, znakomicie natomiast poruszać się w sferze niemożności i zagrożeń� W przypadku tak rozpoznanych ram pracy czarny scenariusz pełni w procesie coachingu po dobną funkcję jak wizja spełnienia w celu przy motywacji „ku celowi”� Klient tworzy wersję rzeczywistości, od której będzie uciekał z największą determinacją i zdecydowaniem� Zapewnia to najszybszy możliwy ruch w kierunku zmiany, a zmiana jest przecież celem sesji�

Inne wyzwania niesie sytuacja, w której klient de facto nie chce porzucić własnego problemu, bo na nim buduje poczucie własnej wyjątkowości lub skutecznie wpływa w ten sposób na swoje otoczenie, wymuszając troskę, współczucie i nieustanne przebywanie w centrum uwagi� „Taki jestem nieszczęśliwy, że nikt na świecie nie ma gorzej ode mnie – nikogo w życiu nie spotkały straszniejsze tragedie niż moje”� Tutaj prowokatywne zastosowanie czarnego scenariusza może być bardzo skuteczną metodą zmiany perspektywy klienta�

W zależności od kierunku motywacji dostępnej klientowi w ramach wybranego do pracy zagadnienia czarny scenariusz może działać jak iskra, siła napędowa albo jak siatka bezpieczeństwa („gorzej, niż wymyśliłem być już nie może”)� Najważniejsze jest jednak, że czarny scenariusz celnie (!) zastosowany działa skutecznie w kierunku zmiany na każdym etapie procesu coachingowego�

Opis przypadku A

Sytuacja: mężczyzna, lat 40, rozważa przeprowadzkę do innego miasta ze względów zawodowych – otrzymał propozycję transferu w ramach zatrudniającej go firmy�

Temat ustalony na sesję: podjąć decyzję (o przeprowadzce lub pozostaniu w obecnym mieście) z pełną świadomością moich motywów i konsekwencji�

Wybrane elementy przebiegu sesji: Podczas badania motywacji klienta do przeprowadzki lub pozostania w obecnym mieście pada stwierdzenie: „Wszystko mi jedno, gdzie będę mieszkał� Nic mnie już w życiu nie czeka� Wszystko, co miałem przeżyć, przeżyłem”� Wprowadzenie czarnego scenariusza w tym miejscu: „Rozumiem, że ma pan już wykupiony grobowiec?” powoduje żywiołowy sprzeciw klienta: „No, NIE!”� „Co zatem – pyta coach – chce pan jeszcze przeżyć, czego

DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20 No. 1/2014


doświadczyć przed śmiercią?”� Tutaj klient sprawnie podał listę swoich marzeń i rzeczy do realizacji� Do tej listy samodzielnie dopasował możliwości ich realizacji w obu rozważanych do zamieszkania miastach i na tej podstawie podjął decyzję�

Opis przypadku B

Sytuacja: kobieta, lat około 50, samodzielny specjalista, planuje zmienić pracę�Temat ustalony na sesję: chcę wiedzieć, na jakie konkretnie stanowisko mam

aplikować (spośród wcześniej wybranych pięciu)�Wybrane elementy przebiegu sesji: Na etapie omawiania możliwych opcji

klientka nieustająco wraca do opisywania swojej sytuacji w obecnym miejscu pracy� Na każde pytanie o nowe miejsce zatrudnienia (podała pięć) odpowiada przez pryzmat tego, jak ma na tym nowym stanowisku nie być, a obecnie jest� Drobiazgowo omawia bardzo niewygodny stan bieżący i nieustająco do niego wraca, a właściwie sporadycznie tylko z niego wychodzi� Nie jest w stanie przejść do myślenia o rozwiązaniach� Pogłębiona analiza stanu bieżącego – w percepcji klientki pogarszającej się stopniowo od dwóch lat sytuacji zawodowej i narastającego w związku z tym od dwóch lat dyskomfortu, prowadzi do pytania: „Co najgorszego teraz może się wydarzyć w kontekście pracy?”� Odpowiedź: „Że będę tam znów musiała iść w poniedziałek! Ja już tak dłużej nie wytrzymam! Nawet jak byłam ostatnio na zwolnieniu lekarskim, to do mnie codziennie dzwonili i musiałam robić jakieś rzeczy przez Internet� Spędzam w pracy 14 godzin na dobę� Weekendy przesypiam� A jak się budzę w poniedziałek rano, to mnie mdli na samą myśl o biurze� Coraz częściej choruję� Nie mogę tej pracy z dnia na dzień rzucić, bo mam kredyt� Dlatego muszę jak najszybciej zmienić pracę albo się wykończę”� Czarny scenariusz w tym przypadku okazał się dla klientki szybko i łatwo dostępny oraz realny – była z nim w ciągłym i nieprzerwanym kontakcie� W dalszej części sesji klientka odkryła, że jest przemęczona fizycznie i psychicznie, a to jej uniemożliwia racjonalne myślenie� Cel sesji zmienił się: zaplanować i zorganizować jak najszybciej, możliwie jak najdłuższy płatny (!) odpoczynek od pracy, bez telefonu służbowego i bez dostępu do Internetu� Pierwszy krok: porozmawiać z lekarzem o jak najdłuższym możliwym zwolnieniu podczas najbliższej, zaplanowanej za kilka dni, wizyty� Klientka zdecydowała, że temat wyboru nowego miejsca pracy rozważy, gdy się odbuduje fizycznie i odpocznie psychicznie� Zdecydowała także nie wracać po przerwie do obecnego pracodawcy, tylko – po objęciu nowego stanowiska – złożyć wypowiedzenie�

No. 1/2014 DOI: 10.7206/cr.2081-7029.20


Opis przypadku C

Sytuacja: firma zatrudnia kilka tysięcy osób, coaching grupowy dla zarządu i dyrektorów kluczowych działów firmy (8 osób), rozważane jest wdrożenie zmian w obecnej strategii sprzedaży

Temat ustalony na sesję: zdecydować, czy wdrażamy zmiany, czy nie, a jeśli tak, to jakie�

Wybrane elementy przebiegu sesji: W momencie odbywania się sesji firma jest w dobrej sytuacji finansowej – zakończony rok obrotowy przyniósł wzrost zysków i ten trend utrzymuje się od kilku lat� Zdania uczestników spotkania na temat sensu wdrażania zmian są podzielone – dominuje podejście „dobrze jest, po co psuć”� Trzech nowo zatrudnionych dyrektorów prezentuje stanowisko: „dobrze jest, zatem teraz jest najlepszy czas, żeby zapobiegać potencjalnym zagrożeniom”� Stanowiska się ścierają, a przytaczane argumenty wzajemnie znoszą� Wnioskować można, że podobne debaty miały miejsce pomiędzy uczestnikami spotkania już wcześniej� Przełom w przebiegu sesji wnosi pytanie: „Co się stanie z firmą za pięć lat, jeśli teraz nic nie zmienimy?”� Najgorszy możliwy scenariusz, jaki stworzyli uczestnicy spotkania, bazował na ich wcześniejszych doświadczeniach (także poza strukturami tej organizacji) i obejmował zarządzanie przez „gaszenie pożarów” z wszelkimi tego konsekwencjami dla każdego z działów osobno (dla produkcji, dla sprzedaży, dla dystrybucji, dla zatrudnienia itd�)� Jednomyślnie podjęto decyzję o zaplanowaniu i wdrożeniu zmian strategii� Wytypowanie obszarów zmian i zaplanowanie konkretnych działań było tematami kolejnych sesji�

Podsumowanie

Czarny scenariusz zastosowany w procesie coachingu świadomie i celowo jest narzędziem skutecznym� Pomaga wyłonić wrażliwe obszary motywacji klienta do dokonania zmiany, zdefiniować cel w sposób najbardziej dla klienta zmieniający i bardzo często wykonać szybki ruch przybliżający realizację celu� Nadużywanie czarnych scenariuszy lub stosowanie ich bez świadomości konsekwencji, może jednak utwierdzić klienta „w problemie” (w miejsce generowania rozwiązań), zaburzyć proces wyłaniania celu oraz spowolnić tempo przechodzenia przez zmianę�

Informacje o roczniku „Coaching Review”„Coaching Review” jest ogólnopolskim naukowym czasopismem akademickim, wydawanym przy Centrum Coachingu Akademii Leona Koźmińskiego�

Naszą misją jest:Stworzenie przestrzeni do dzielenia się wiedzą i doświadczeniami oraz upowszechnianie idei coachingu i mentoringu, aby ułatwiać odkrywanie, rozwój i pełną aktualizację ludzkiego potencjału�

Cele pisma:QQ Kooperacja badawcza między środowiskami naukowymi oraz kreowanie forum dialogu naukowców i praktyków�QQ Służba procesowi profesjonalizacji zawodów coacha i mentora poprzez naukowe badania i tworzenie teoretycznych

podstaw dla coachingowej i mentoringowej praktyki�QQ Upowszechnianie etycznych standardów oraz weryfikacja i dzielenie się najlepszymi praktykami w obszarze coachingu

i mentoringu�

Zapraszamy do nadsyłania tekstów o charakterze naukowym, w tym:QQ artykułów prezentujących problematykę coachingu oraz mentoringu z rozmaitych perspektyw badawczych i teoretycznych,QQ opisów przypadków (case study) dotyczących wdrożeń coachingu lub mentoringu,QQ raportów z badań naukowych prowadzonych w obszarze coachingu i mentoringu,QQ opisów technik i narzędzi stosowanych w coachingowej i mentoringowej praktyce,QQ recenzji polskich i zagranicznych książek oraz omówień artykułów naukowych dotyczących tej problematyki�

Składanie tekstu do publikacjiArtykuły należy nadsyłać na adres emailowy: gorynska@kozminski�edu�pl� Wszystkie nadesłane teksty będą opiniowane przez dwóch niezależnych, anonimowych recenzentów�

Objętość artykułu nie może przekraczać 22 stron; minimalna objętość to 11 stron standardowego maszynopisu (format A4; czcionka Times New Roman; rozmiar 12; interlinia 1,5; marginesy 2,5 cm)� W przypadku recenzji długość nadesłanego materiału nie powinna przekraczać 5 stron� Teksty powinny być przysłane w formacie Word, wykresy – Excel� Tabele, rysunki, ilustracje, muszą być wyraźnie opisane i załączone w osobnych plikach; w tekście trzeba zaznaczyć miejsce ich zamieszczenia� W przypadku, gdy tekst zawiera fotografi e, wskazane jest nadesłanie ich oryginału�

Autorzy odpowiadają za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację materiałów, do których prawa autorskie znajdują się w posiadaniu osób trzecich�

Materiały nadesłane do redakcji nie mogą być wcześniej publikowane – ani w całości, ani w części i nie mogą być przesłane do recenzji w tym samym czasie w innych pismach lub wydawnictwach�

Układ tekstuW artykule należy umieścić informacje o autorze: imię, nazwisko, tytuł naukowy, miejsce pracy, ew� certyfi katy coachingowe, adr es email, adres do wysyłki egzemplarzy autorskich�

Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejności):QQ Tytuł – w językach polskim i angielskim�QQ Abstrakty – w językach polskim i angielskim, prezentujące główne tezy artykułu (do 600 znaków ze spacjami

każdy)�QQ Słowa kluczowe (do 5) – w językach polskim i angielskim�QQ Wprowadzenie, kolejne podtytuły, wnioski/zakończenie�QQ Przypisy�QQ Bibliografia�

Bibliografia, cytaty, przypisyBibliografia powinna zawierać wyłącznie pozycje cytowane w tekście� Autorzy proszeni są o alfabetyczne sporządzanie bibliografii w następującym formacie:

Publikacje książkoweNowak J� (rok) Tytuł książki� Miejsce wydania: Wydawnictwo�

Publikacje książkowe redagowaneNowak, J� (red�) (rok) Tytuł książki� Miejsce wydania: Wydawnictwo�

Rozdział w książceNowak, J� (rok) Tytuł rozdziału� W: A� Kowalski (red�) Tytuł książki� Miejsce wydania: Wydawnictwo, s� …–… �

Artykuły w czasopiśmie naukowymNowak, J� (rok) Tytuł artykułu� Tytuł pisma, Numer pisma: s� …–… �

Odwołania w tekście powinny mieć postać: (autor, rok wydania), np� (Nowak, 2008)

Cytaty w tekście powinny mieć następującą postać: (autor, rok wydania: numer strony), np� (Nowak, 2005, s� 35)�

Jeżeli w tekście są przypisy autora, to powinny być one nieliczne, krótkie i umieszczone przed bibliografią�

Goals of the Journal and Information for AuthorsInformation About the Coaching Review Annual „Coaching Review” is a Polish scientic and academic annual published by the Coaching Center of the Kozminski University�

Our MissionCreating space for sharing knowledge and experiences and making the idea of coaching and mentoring more available to people in order to facilitate discovery, development and full actualization of the human potential�

Goals of the JournalQQ Introducing cooperation with respect to research among scientifi c circles and creating of a forum for dialog between

scientists and those actively working in the field�QQ Serving the process of professionalizing the coaching and mentoring professions and creating theoretical foundation

for coaching and mentoring practice�QQ Popularizing ethical standards and verifying and sharing best practices in the fi eld of coaching and mentoring�

Published ManuscriptsWe do invite you to send scientific c manuscripts, including:QQ articles presenting coaching and mentoring issues from various research and theoretical perspectives,QQ case studies from coaching and mentoring implementations,QQ reports from scientific research in the field of coaching and mentoring,QQ descriptions of techniques and tools used in coaching and mentoring,QQ reviews of Polish and foreign books and articles on coaching and mentoring�

Instructions for Submitting ManuscriptsPlease send manuscripts to gorynska@kozminski�edu�pl email address� All received texts will be evaluated by two independent anonymous referees�

Articles may not be shorter than 11 and longer than 22 standard pages (A4 format, print Times New Roman, size 12, interval 1�5; margins 2�5)�

Reviews should not be longer than 5 pages� Manuscripts should be in the Word format, the diagrams in the Excel format� Tables, drawings, illustrations should be clearly described and att ached as separate fi les; please mark their exact location in the text� If the manuscript contains photographs it is advisable to send their originals�

Authors are responsible for obtaining all necessary permissions for publishing materials that are copyrighted by third parties�

Please do not send materials that have been already published either in part or in whole and do not send materials that have been submitted to other journals, magazines or publishers for evaluation�

Text LayoutAll articles should contain information about the author: first name, last name, title, institution and position, coaching certificates (not required), email address, mailing address�

Articles should contain the following elements (in the given order):QQ Title – in Polish and English�QQ Abstracts – in Polish and English, presenting main theses of the article (no longer than 600 characters including

spaces each)�QQ Key words (up to 5) – in Polish and English�QQ Introduction, subtitles, conclusions�QQ Footnotes/endnotes�QQ Bibliography�

Bibliography, Citations, Footnotes, EndnotesThe bibliography should contain only resources referenced to in the body of the article� It should be given in alphabetical order in the following format:

BooksSmith, J� (year)� Book title� Place of Publication: Publisher�

AnthologiesSmith, J� (ed�) (year)� Book title� Place of Publication: Publisher�

Chapter in an Edited BookSmith, J� (year)� Chapter title� In: A� Johnson (ed�), Book title� Place of Publication: Publisher, pp� … – … �

Scientific Journal ArticleSmith, J� (year)� Article Title� Magazine Title, Magazine Date, pp� … – … �

References in the Article Body: (Author, Year of Publishing), e�g� (Smith, 2008)

Citations in the Article Body: (Author, Year of Publishing, p� Page Number), e�g� (Smith 2005, p� 35)�

If manuscripts contain author’s notes please make them brief and few and list them before the bibliography�

Co

ac

hin

g R

ev

iew

1/2

014

CoachingReview

ISSN

: 208

1-70

29

Rocznik Centrum Coachingu ▪ Akademia Leona Koźmińskiego 1/2014

POLECAMY:

Więcej informacji na www.poltext.pl

Wartości w coachingu – wartości z coachingu

coaching review. wartości w coachingu - wartości z ... · coaching review jest czasopismem...

Documents