MP networktornar o gerenciamento de projetos indispensável para os resultados de negócios.®

JUNHO DE 2014 volume 28, número 6

Junior Barrett, GM, Detroit,

Michigan, EUA

Big Data ficam maiores ainda PÁGINA 14

APLICATIVOS

de mAIS VALOr

PISTA ráPIdA

PÁGINA 26

NA

EscrEvEr UM rElAtórIo DE stAtUs

PM N

EtWo

rK JU

NH

o D

E 2014, vo

lUM

E 28, NÚ

MEro

6A

PLICA

TIVO

S NA

PISTA rá

PIdA

PÁGINA 52

44 PM netWoRK JUNHO DE 2014 WWW.PMi.oRG

Construção

a

> o que ganharam quatro organizações ao adotarem o gerenciamento de projetos padronizado.>

JUNHO DE 2014 PM netWoRK 45

Salto

Mudar de práticas ad hoc para processos padronizados pode parecer difícil,

mas as organizações que investem o tempo e o treinamento e têm uma

orientação empresarial para o gerenciamento de projetos podem colher

benefícios de longo prazo. Entre estes estão clientes mais felizes, melhor eficiência em

custo e cronograma que leva a resultados sólidos, uma perspectiva mais duradoura

para o futuro e objetivos e estratégias organizacionais.

De acordo com o relatório Pulse of the Profession® de 2014 do PMI, as organizações

de alto desempenho têm três vezes mais probabilidades que as de baixo desempe-

nho de usar práticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a

organização.

Aqui está uma visão de como quatro organizações deram o

salto — e as lições que aprenderam ao longo do caminho.

De SArAH FiSter GALe n iLuStrAção De cHriS GASH> o que ganharam quatro organizações ao adotarem o gerenciamento de projetos padronizado.>

46 PM netWoRK JUNHO DE 2014 WWW.PMi.oRG

Do zero

Por anos, o departamento de segurança pública do Texas (TxDPS) não teve nenhuma abordagem formal de gerenciamento de projetos. Cada divisão do departamento — responsável pela manutenção da ordem e pelo regulamento de veículos no estado do Texas — tinha os seus próprios projetos prioritários, e muitos grupos não relata-

vam o seu progresso nem seguiam procedimentos apropriados de encerramento. “Não havia nenhuma coerência”, disse Amanda Arriaga, diretora adjunta, TxDPS, Austin, Texas, EUA.

Os projetos mantinham o passo ou tropeçavam com orientação limitada, enquanto o diretor do departamento esforçava-se para supervisionar fundos e resultados práticos. Arriaga decidiu então criar uma prática formal de gerencia-mento de projetos e construir um escritório empresarial de gerenciamento de projetos — tudo do zero.

Passou um mês lendo tudo o que podia sobre como configurar o gerencia-mento de projetos de toda a organização e falando com gerentes de projetos de organizações que tinham estabelecido suas próprias práticas. Então, no início 2013, começou a trabalhar.

Arriaga sabia que não bastaria criar apenas um processo a seguir. “Tive de ven-der a ideia a toda a agência”, ela diz.

Como o TxDPS não está focado em ROI financeiro, ela teve que mostrar aos funcionários como o processo poderia beneficiá-los, melhorando a eficiência, a transparência e a utilização eficaz de recursos limitados — sem adição de encar-gos. “Eu queria dar-lhes algo que fosse fácil e os ajudasse a evitar retrabalho e problemas”, disse ela.

Começou pegando modelos de gerenciamento de projetos do departamento de TI do estado e modificando-os para o pessoal não TI. Os modelos incluíam um processo para a construção de um caso de negócios do projeto e maneiras de fazer um relatório sobre os objetivos do projeto, orçamentos, pedidos de altera-ção, risco e status.

“Os relatórios de gerenciamento de projetos de TI eram longos e intimidantes”, ela diz. “Nós os encurtamos e fizemos de modo que fossem fáceis de usar e que fornecessem todas as informações do estado necessárias para rastreamento, para que os líderes de projeto não tivessem de fazer algum trabalho extra.”

As ferramentas simplificadas serviram a uma dupla finalidade, adiciona Jessica Iselt, diretora-assistente adjunto de política e planejamento do TxDPS. Elas dão às equipes de projeto clareza sobre o que relatar e asseguram que as partes interessadas possam compreender facilmente o status e o impacto dos projetos. “Para nos livrar do jargão técnico, todo o mundo sabe exatamente em que se está metendo”, disse.

A supervisão e a emissão de relatórios mais maduras também permitiram a Arriaga e Iselt ponderar quais projetos a organização deveria abordar com base nos objetivos estratégicos globais do TxDPS. Por exemplo, muitas unidades prio-rizavam construir os seus próprios sistemas de software personalizados, o que sig-nificava que um projeto maior constante para implantar uma solução de software corporativa nunca recebia bastante atenção ou financiamento.

Como resultado da nova estrutura de gerenciamento de projetos de toda a organização, lançada em maio de 2013, a agência pôde consolidar projetos e con-cluí-los mais rapidamente, porque as equipes tinham a estrutura e os recursos de que precisavam, disse Iselt. “Isso nos permitiu ficarmos muito mais eficientes e transparentes no cumprimento das metas estratégicas da agência.”

era preciso mostrar aos funcionários que

o gerenciamento de projetos em

toda a organização iria beneficiá-

los, melhorando a eficiência, a

transparência e a utilização eficaz dos

recursos limitados — sem adição de encargos.

— amanda arriaga, txdPs, austin, texas, eua

JUNHO DE 2014 PM netWoRK 47

O escritório das Nações Unidas para Serviços de Projeto, que supervisiona projetos como esta construção de um porto em Sri Lanka, carecia de um processo de gerenciamento de projetos global formal.

Uma abordagem humanitária

No escritório das Nações Unidas para Serviços de Projeto (UNOPS), o bom gerenciamento de projetos não serve apenas para maximizar eficiências — serve para salvar vidas. O UNOPS é um braço operacional das Nações Unidas que supervisiona milhares de projetos de construção da paz, humanitários e de

desenvolvimento em todo o mundo. Esses projetos vão da construção de estradas e hospitais a eleições e aquisição de alimentos e medicamentos para as comunidades mais atingidos.

Por anos, contudo, a organização esforçou-se por cumprir metas de cronograma e orçamento e para garantir que as necessidades dos patrocinadores e comunidades estivessem alinhadas. “Há uma grande falta de entendimento do gerenciamento de projetos no sector humanitário”, disse Ricardo Viana Vargas, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, diretor, grupo de práticas sustentáveis de gerenciamento de projetos, UNOPS, Copenhagen, Dinamarca.

Foto

Ced

ida

PoR

un

oPs

48 PM netWoRK JUNHO DE 2014 WWW.PMi.oRG

Isso começou a mudar em 2011, quando a organização decidiu fazer a transição de uma prática de gerenciamento de projetos ad hoc — em que cada equipe de projeto em cada país tinha a sua própria abordagem — para uma estratégia global formal, seguida por todos.

“Sem uma metodologia e um processo formais, você depende de um único gerente para alcançar as suas metas”, disse Vargas. “Essa abordagem ad hoc cria uma

probabilidade de risco muito maior.”Vargas foi contratado para conduzir essa transformação e

encarregado de assegurar não só que projetos se mantivessem no prazo e no orçamento, mas que fossem os projetos certos a apoiar. “Sabíamos que o desafio do UNOPS era ter um con-junto de ferramentas e metodologias que fizesse melhor uso dos recursos e nos ajudasse a gerenciar os riscos”, disse ele.

Ele começou pelo treinamento do pessoal do UNOPS em gerenciamento de projetos e pelo desenvolvimento de uma metodologia formal concentrada no planejamento detalhado do projeto e mecanismos de governança do projeto. “Um dos nossos principais objetivos desde o início foi ter certeza de que cada projeto fosse planejado corretamente antes da execução”, disse ele.

O método começa com uma análise dos riscos e benefícios do projeto — incluindo a segurança do trabalhador e as neces-sidades da comunidade — e se o projeto está alinhado com as metas centrais da ONU. Quatorze ferramentas definem o orça-mento, o cronograma, os riscos, a comunicação e as estratégias de engajamento das partes interessadas.

O UNOPS lançou o novo grupo de gerenciamento de pro-jetos como unidade formal em junho de 2012. “No início foi muito dif ícil, porque não é apenas uma mudança de trabalho, é uma mudança de cultura, e as pessoas relutavam em aceitá-lo”, disse ele.

Mas quando o processo começou a produzir resultados de projeto mais robustos, as equipes de projeto começaram a ado-tá-lo. “Os nossos projetos são muito mais estruturados hoje do que eram há dois anos”, disse Vargas. “Temos mais controle e maior consciência quando surgem problemas, para podermos tomar medidas agora mesmo.”

Juntamente com ajudar o UNOPS a cumprir metas, a nova estrutura permite mais eficácia na medição do impacto dos projetos. Por exemplo, após o tsunami no Sri Lanka, o UNOPS lançou um projeto de USD 10,7 milhões, financiado pelo

Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola, para reconstruir os portos de pesca no sul do país até 2013. Graças ao planejamento cuidadoso, engajamento das partes interessadas e gestão de benefícios, a equipe do projeto foi capaz de mostrar que o projeto foi entregue no prazo e dentro do orçamento — e determinar que criou 105.000 dias de trabalho para a Comunidade e expandiu o negócio de mais de 4.000 pescadores.

As equipes do UNOPS ao redor do mundo estão conseguindo, da mesma forma, resultados melhores. Os nossos parceiros estão mais felizes com os seus projetos e estão mais conscientes dos benefícios do bom planejamento”, ele diz. “O gerencia-mento de projetos ajudou-nos a entregar esse valor para os beneficiários finais, as pessoas e as comunidades onde opera a Organização das Nações Unidas.”

“Sem uma metodologia e um processo formais,

você depende de um único gerente para

alcançar as suas metas.”

— Ricardo viana vargas, PMi-RMP, PMi-sP, PMP, unoPs, Copenhagen, dinamarca

Ricardo Viana Vargas, diretor de

gerenciamento de projetos

sustentáveis do UNOPS, disse que

o gerenciamento de projetos de

toda a organização está produzindo

melhores resultados.

Um só processo, uma só voz

Qando uma organização se expande graças a aquisição, é vital que a empresa opere como uma unidade única e coesa, disse David Sargent, PMP, gerente sênior de prática de gerencia-mento de projeto para a OpenText, empresa de software de gestão de informações, Reading, Inglaterra.

Foi o caso da OpenText, que adquiriu vários fornecedores de software nos últimos cinco anos, cada um deles com o seu próprio processo de gerencia-mento de projeto. Como resultado, cada experiência de projeto do cliente era potencialmente diferente, disse Sargent. “Precisávamos de uma abordagem de melhores práticas que criasse uma voz e um processo únicos para o cliente.”

Sargent foi convidado a fazer isso acontecer para o escritório do Reino Unido em julho de 2013. Para encontrar essa solução única sem alienar os seus colegas, ele pediu aos 10 gerentes de projeto seniores que compartilhassem as suas melhores ferramentas e práticas de gerenciamento de projetos e selecionassem jun-tos as que seriam mantidas. “Tivemos muitas boas ideias na mesa”, conta Sargent.

Juntaram todos os documentos de controle de orçamento, registros de gerenciamento de risco, ferramentas de relatório de status e outros modelos e discutiram quais preferiam. Depois, eles construíram um conjunto de ferramentas de gestão de projeto padronizados que agora é usado por todas as equipes de projeto.

A nova metodologia economizou tempo instantanea-mente, porque as equipes de projeto já não tinham de reinventar cada documento para cada projeto, disse ele. As equipes também podem rastrear as margens de lucro e com-parar os resultados do projeto mais facilmente, porque todo o mundo está usando as mesmas métricas.

Mais importante, a OpenText e os clientes agora têm a mesma experiência de gerenciamento de projetos, lançando um novo site ou apresentando software de gestão de pro-cessos de negócios. “A nossa abordagem padronizada de gerenciamento de projetos está mudando para melhorar a nossa relação com os clientes”, disse Sargent.

E, este é um promotor de negócios crítico para a empresa dele. “Se entrega-mos um projeto que faça com que o cliente fique feliz, vão querer que fiquemos por aqui”, disse.

Fale a líNguaGerenciamento organizacional de projetos (OPM): quadro de execução de estratégias que utiliza gerenciamento de portfólios, programas e projetos, além de práticas organizacionais que permitam entregar estratégia organizacional com coerência e constância, levando a melhor desempenho, melhores resultados e uma vantagem competitiva sustentável.

Metodologia: sistema de práticas, téc-nicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham em uma disciplina.

Fonte: Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide (Implementar um gerenciamento de projetos organizacional: guia prático

“A nossa abordagem padronizada de gerenciamento de projetos está mudando para melhor a nossa relação com os clientes”.— david sargent, PMP, opentext, Reading, inglaterra

JUNHO DE 2014 PM netWoRK 49

50 PM netWoRK JUNHO DE 2014 WWW.PMi.oRG

Dar o salto inicial para o gerencia-mento de projetos organizacio-nal não é o único movimento a ser feito.

A Siemens vem aderindo às práticas de gerenciamento de projetos formal há mais de 14 anos e o conglomerado de engenharia e eletrônica tem a sua própria metodologia e programas de treinamento. Mas isso não basta, disse Andrea Demaria, PMP, consultora e asses-sora para a maturidade de gerenciamento de projeto, departamento de tecnologia corporativa, Siemens, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Munique, Alemanha. “Continua sendo um desafio juntar todas as unidades de negócio da empresa a um ponto máximo de maturidade. A Siemens está constantemente adaptando e oti-mizando os seus processos e abordagens. Nesse sentido, a consistência e a inovação precisam ser cuidadosamente equilibradas.”

Foi por isso que, em 2012, a Siemens lançou a equipe de consultoria de processo e produção, grupo que dá apoio a unidades de negócio em parte concentrando-se em gerenciamento de projetos.

Em alguns casos, o grupo de Demaria aborda problemas recorrentes de projeto, como as equipes que regularmente perdem prazos ou têm um grande número de solicitações de alteração. Nesses casos, os consultores trabalham com a equipe para rever a sua metodologia inteira e identificar áreas de melho-ria. Por exemplo, no caso de equipes que enfrentam atrasos crônicos de entrega, o grupo pode ajudar a implementar um processo de supervisão de gerencia-mento de riscos mais robusto para fornecedores da cadeia logística.

Quando a melhoria é implementada, o grupo define uma data — geralmente dois a três anos depois — para avaliar o impacto das mudanças. “O objetivo é poder mostrar o resultado de negócios da melhoria”, disse Demaria.

Em outros casos, o grupo apoia uma equipe que se debate com um projeto específico. Equipe de Demaria trabalha atualmente com uma unidade de negó-cios de grandes produtos, por exemplo, que está tentando equilibrar os requi-

Viagem interminável

JUNHO DE 2014 PM netWoRK 51

Saiba MaiS! da preparação para uma implementação de oPM ao desenvolvimento de uma metodo-logia sob medida, Implementing Organiza-tional Project Management: A Practice Guide (implementar um gerenciamento de projetos organizacional: guia prático) fornece um rico roteiro para dar o salto. descarregue um exemplar e links para outros recursos valiosos em PMI.org/methodology.

sitos de gerenciamento de projeto com exigências de produção da fábrica. As soluções nestes casos não são fáceis, disse ele.

Se a equipe do projeto estiver centrada apenas nas metas do plano do projeto, a fábrica talvez precise trabalhar horas extras ou tirar recursos de outros proje-tos para atender os objetivos. No entanto, se a equipe se concentrar somente no processo de produção, o cliente pode acabar por ficar desiludido, disse ele. “A chave é encontrar essa interface para poder equilibrar a eficácia da fábrica com a necessidade de cumprir os requisitos específicos do consumidor.”

O grupo de Demaria ajuda as equipes a encontrar esse equilíbrio enfocando os objetivos de negócio do projeto e rastreando o impacto mais amplo das decisões tomadas. Em última análise, é isso que mantém a Siemens à frente da concorrência, disse Demaria. “Metade dos negócios da Siemens é a entrega por projetos, e a nossa reputação baseia-se em grande medida no nosso desempe-nho em projetos”, disse ele. “É essencial sermos excelentes em gerenciamento de projetos. Não é a única coisa, mas desempenha um papel muito importante.” PM

“continua sendo um desafio juntar todas as unidades de negócio da empresa a um ponto máximo de maturidade... A coerência e a inovação precisam estar cuidadosamente equilibradas.”— andrea demaria, PMP, siemens, Munique, alemanha

Foto

de

enn

o K

aPit

Za