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Este artigo apresenta uma proposta inédita de modelo para definição e gestão de indicadores de desempenho exclusivamente desenvolvidos para PMOs (Project Management Offices). O modelo proposto faz parte de uma série de soluções desenvolvidas conjuntamente por 19 líderes de PMOs em importantes organizações brasileiras, participantes do Programa PMO MASTER CLASS.

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  • 1. Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO Luis Negreiros, MSc, PMP Rodrigo Thahira, PMP Amrico Pinto, PMPEste artigo apresenta uma proposta indita de modelo para definio e gesto de indicadores de desempenhoexclusivamente desenvolvidos para PMOs (Project Management Offices).O modelo proposto faz parte de uma srie de solues desenvolvidas conjuntamente por 19 lderes de PMOsem importantes organizaes brasileiras, participantes da turma 2011 do Programa PMO MASTER CLASS,uma pioneira iniciativa de formao avanada de nvel internacional, voltada exclusivamente paraprofissionais experientes e de alto potencial.Maiores informaes sobre o Programa PMO MASTER CLASS podem ser encontradas no websitewww.pmomasterclass.com.br.INTRODUOA expanso da utilizao das prticas de gerenciamento de projetos nos diversos setores da sociedade j fato notrio h alguns anos. Especialmente no Brasil, iniciativas de pesquisa como o PMSURVEY.ORG(www.pmsurvey.org), desenvolvida pelo Project Management Institute, mostram essa evoluo a cada ano,seja em reas novas ou naquelas que tradicionalmente utilizam prticas de gerenciamento de projetos. Almdisso, questes ligadas a essas prticas - como a utilizao de PMOs (Project Management Offices) - ganhamcada vez mais espao, despertando a ateno de profissionais e gestores que desejam melhores resultados.O fato que qualquer anlise mais aprofundada sobre o papel de um PMO, passa pela qualidade da suagesto, previsibilidade dos resultados e, inevitavelmente, pela contribuio para organizao que esse tipo deestrutura capaz de gerar. Torna-se, ento, uma necessidade absoluta para o PMO, provar a sua importncia.HOBBS e AUBRY (2007) reforam a preocupao dos PMOs com o tema ao identificar que metade de 500PMOs pesquisados em diferentes continentes tm entre suas funes, acompanhar o seu prpriodesempenho.Em uma primeira anlise sobre como seria possvel avaliar o desempenho de um PMO, surgemquestionamentos comuns: O desempenho dos projetos est necessariamente relacionado ao desempenho doPMO? possvel melhorar o desempenho do negcio evoluindo e amadurecendo o PMO? Todos os PMOsdevem ter seu desempenho avaliado segundo um mesmo conjunto de mtricas? Definitivamente, as respostaspara estes questionamentos no so simples.O modelo apresentado a seguir busca estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho para PMOsextremamente flexvel, fundamentado pelo que h de mais atual em pesquisas sobre o tema e alinhado asmais importantes tendncias observadas. 1
  • 2. A ATUAO DO PMOQuando se discute o tema PMO difcil haver consenso em torno de uma nica definio. A rigor, qualquergrupo de profissionais que tenha pelo menos a funo de padronizar prticas de gerenciamento de projetos ecuidar da qualidade de sua aplicao, caracterizado comumente como um PMO.Enquanto alguns autores (ENGLUND ET AL, 2003; HILL, 2004, KENDALL & ROLLINS, 2003) sugerema existncia de tipos pr-estabelecidos de PMOs, PINTO, COTA e LEVIN (2010) propem uma abordagemalternativa e flexvel, onde o PMO atua como um prestador de servios para a organizao e, como tal,adapta-se s necessidades especficas de seus clientes, no necessariamente encaixando-se em tipospreviamente definidos.Essa viso corroborada por HOBBS & AUBRY(2008), os quais afirmam que no h evidncia empricaque justifique os tipos de PMOs comumente sugeridos.Dessa forma, as funes de um PMO, podem ser entendidas como servios prestados aos seus clientes,lembrando que estes so diferentes entre si e tm distintas necessidades, as quais precisam ser atendidas paraque o valor do PMO seja reconhecido.Assim, tornam-se fatores crticos de sucesso para um PMO:a) Identificar claramente quem so seus clientes e quais so as suas necessidades;b) Definir quais servios/funes atendero a cada necessidade identificada;c) Mapear cada servio/funo, definindo fluxo de trabalho, responsabilidades e, especialmente, indicadoresde desempenho capazes de mensurar a qualidade da prestao do servio.Na verdade, no h consenso sobre um nico grupo de servios/funes ideal para um PMO. HOBBS eAUBRY (2007), em sua pesquisa com mais de 500 PMOs, identificaram uma grande variedade deservios/funes, sendo que 27 deles eram os mais comuns nos PMOs pesquisados.Complementando essa viso, PINTO, COTA e LEVIN (2010) prope uma classificao destes 27 serviosde acordo com trs tipos de abordagem: Estratgica, Ttica e Operacional, estabelecendo ainda trs tipos deescopo de influncia para um PMO: Corporativo, Departamental ou Programa/Projeto. A combinao de umdos trs escopo de influncia e uma ou mais abordagens de atuao define o tipo de PMO escolhido para aorganizao.Essa viso flexvel torna-se lgica quando se pensa, por exemplo, em um PMO corporativo que participe dodesdobramento dos objetivos estratgicos nas iniciativas integrantes do portflio (abordagem estratgica); aomesmo tempo defina e dissemine a metodologia de GP (abordagem ttica); e faa a gesto do programa maisimportante da empresa (abordagem operacional).Uma vez analisadas as possibilidades de servios oferecidos pelos PMOs, nessa viso mais pragmtica deabordagem, buscou-se estabelecer um modelo que permitisse mensurar o valor que o PMO agrega, a partirda definio de indicadores de desempenho.Portanto, no modelo apresentado neste artigo, foram utilizados como base os 27 servios anteriormentecitados, classificados de acordo com as suas respectivas abordagens. 2
  • 3. COMO ESCOLHER INDICADORESEstabelecer indicadores de desempenho para um PMO pode ser uma tarefa rdua, caso no seja dado oenfoque adequado questo.No incomum encontrarmos PMOs que tentam provar seu valor nica e exclusivamente a partir dodesempenho dos projetos da organizao. No que esse no seja um objetivo importante, porm deve-selevar em considerao que nem todo PMO tem uma atuao direta sobre os projetos, dependendo dosservios oferecidos aos seus clientes. bvio que todas as aes de um PMO devem convergir para um melhor desempenho dos projetos, mas nonecessariamente deve ser essa a nica ou a melhor maneira de medir o desempenho da atuao do PMO, sobpena de distorcer a avaliao da prestao de seus servios.O modelo apresentado neste artigo considera um contexto mais amplo de anlise, o qual passa por trsenfoques de desempenho:a) O desempenho do servio prestado pelo PMO;b) O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO;c) O desempenho do negcio da organizao.O desempenho do servio prestado diz respeito a qualidade com que o PMO est exercendo um determinadafuno, ou seja, o desempenho do processo estabelecido. Se o PMO, por exemplo, oferece o servio Proverrelatrios para a diretoria, o desempenho dessa atividade pode ser medido por indicadores como a qualidadedos relatrios e o cumprimento dos prazos estabelecidos. Todo e qualquer servio oferecido por um PMOpode e deve ter o seu desempenho acompanhado sob esse enfoque.O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO aplicvel a servios que tm impacto direto sobre osucesso dos projetos. Um exemplo seria o servio Apoio ao planejamento e controle ou Gerenciarprojetos e programas. razovel imaginar que o bom ou mal desempenho do projeto tenha uma relaoprxima com a qualidade com que esses servios so oferecidos.Por fim, o desempenho do negcio da organizao o enfoque de anlise mais complexa e aplicvel aservios nos quais possvel inferir resultados de negcio a partir da atuao do PMO, como por exemplo,nos servios Apoiar a alta administrao na tomada de deciso ou Apoiar a gesto do portflio deprojetos. fato que provar a contribuio para a melhoria do negcio muito mais difcil, pois em geral requertempo, dados histricos e indicadores de negcio. A alternativa realizar medies de forma indireta,relacionando indicadores de servios com indicadores de negcio. Porm, importante lembrar que quandoo PMO no est posicionado prximo ao nvel decisrio na organizao e no prov servios de abordagemestratgica, mostrar seu valor para o negcio uma tarefa bastante rdua. 3
  • 4. ESTABELECENDO INDICADORES DE DESEMPENHO fato que no h um consenso quanto ao valor de um PMO.HOBBS e AUBRY (2007) mostraram que cerca de 50% das organizaes avaliadas em sua pesquisadeclararam que reconhecem o valor do PMO. Porm, os autores destacam que isso como a viso do copomeio cheio ou meio vazio, pois assim, a outra metade dos PMOs estaria sendo desafiada a mostrar seuvalor.Ento, no medir e no mostrar o sucesso pode conduzir ao fracasso ou, pelo menos, a um fortequestionamento do valor do PMO.Definir indicadores que mostrem o desempenho do PMO ao atender as expectativas de seus clientes,quantitativos ou qualitativos, passa a ser o principal instrumento de um PMO para monitorar seu valor,justificar sua existncia e evoluir em sua maturidade.A anlise realizada durante os encontros da primeira turma do Programa PMO MASTER CLASS resultou naproposio do modelo para identificao e gesto de indicadores para PMOs, descrito na figura a seguir ecomposto das seguintes etapas: FIGURA 1 Etapas do Mod