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Como fortalecer las capacidades de ejecución. Aportes posibles desde la gestión de talentos.
Enrique Babis
Foro RR.HH. - Cronista Comercial29 de Junio de 2011
www.pwc.com/ar
PwC Argentina
Agenda
1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
2. Hipótesis preliminares
3. Evidencia relevante
4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
5. Oportunidades de generación de valor
6. Reflexiones finales
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Agenda
1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
2. Hipótesis preliminares
3. Evidencia relevante
4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
5. Oportunidades de generación de valor
6. Reflexiones finales
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1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
En los últimos 50 años, solo 86 de las 500 empresas originales que formaban el índice S&P han sobrevivido
2 de Marzo de 2007 – Standard & Poor’s
En 2010, la rotación de CEOs en mercados emergentes fue del 15%Mayo 19, 2011 – The Economist
En los últimos 10 años la duración promedio de los CEOs en su puesto cayó de 8,1 a 6,3 años
2010, Booz & Co.
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1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
2. Hipótesis preliminares
3. Evidencia relevante
4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
5. Oportunidades de generación de valor
6. Reflexiones finales
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2. Hipótesis preliminares
1. Restricciones del Contexto: país, industria
2. Estrategia mal formulada/errónea
3. Estrategia/visión correctas, pero mal implementadas o ejecutadas (tiempo y/o forma)
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2. Hipótesis preliminaresDiferencias entre Estrategia y Ejecución
Optar actividades en las que se elige ser distinto + superior
Actividades sobre las que se construye ventaja competitiva
Capacidades únicos y difíciles de copiar que valoren clientes
Proyectos desarrollo/consolidación de capacidades estratégicas
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2. Hipótesis preliminaresDiferencias entre Estrategia y Ejecución
Brecha Visión líderes vs. capacidades /Prometido vs. resultados
Disciplina de hacer que las cosas ocurran
Alinea de manera realista estrategia a contexto y metas con personas
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Agenda
1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
2. Hipótesis preliminares
3. Evidencia relevante
4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
5. Oportunidades de generación de valor
6. Reflexiones finales
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3. Evidencia relevante Hipótesis 1: Contexto
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58
42
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Company
Combination of industry, country
Industry¹ alone
Country² alone
Which factor carries more weight?
A company´s management practicescan account for up to 58% of its total management score, while industry and country factors can contribute up to42%.
Proportion of variance in management practices scores that can be accounted for by given factor, %
¹ By 3-digit SIC ( Standard Industrial Classification ) code² Geography as well as regulatory environment
Source: Interviews; McKinsey-London School of Economics analysis
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3. Evidencia relevanteHipótesis 2 0 3: ¿Estrategia o Ejecución?
“Fewer than 10% of effectively formulated strategies were successfully implemented”
Walter Kiechel, Corporate Strategists under fire, Fortune, based on a survey of management consultants
“The ability to execute strategy was more important than the strategy itself. Strategy implementation is the most important factor shaping corporate valuations
Measures that Matters, a study of 275 portfolio managers, E&Y
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“…the emphasis placed on strategy and vision created a mistaken belief that the right strategy was all that was needed to succeed. In the majority of cases – we estimate 70%- the real problem isn’t bad strategy but bad execution”
R. Charam and G. Colvin, Why CEOs fail, Fortune
“Bottom line results are far more dependent on Execution than on strategic plans: 85% vs. 15%
Houselid, Becker & Beatty, The Workforce Scorecard, HBR
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3. Evidencia relevanteHipótesis 2 o 3: ¿Estrategia o Ejecución?
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Most strategies deliver only 60% of their potential financial performance. The strategy-to-performance gap can be attributed to poorly formulated plans, misapplied resources, breakdowns in communications and limited accountability for results
Mankins and Steele, Turning great strategy to great performance, HBR
Most companies are far better at delivering their current activities than at adapting to long- term changes in the business environment. Very few can do both well
Eric Beinhocker, The adaptable corporation, The McKinsey Quarterly
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3. Evidencia relevanteHipótesis 2 o 3: ¿Estrategia o Ejecución?
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“Irrespective of external influences, the board and management team accept responsibility for the failure to successfully execute the global strategy”
Mr Crawford, Chairman of the new Board of Lend Lease explaining the loss of $3.5 billion in shareholder value. November, 2003 – The Sidney Morning Herald
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3. Evidencia relevanteHipótesis 2 o 3: ¿Estrategia o Ejecución?
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Agenda
1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
2. Hipótesis preliminares
3. Evidencia relevante
4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
5. Oportunidades de generación de valor
6. Reflexiones finales
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4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
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Ali
nea
mie
nto
Performance Talentos
+- +
-
Estrategia Resultados
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4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
Alineamiento:
Traducir la estrategia a términos operativos
Insertar la estrategia en el día a día de toda la organización
Movilizar el cambio
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4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecuciónAlineamiento : Traducir la estrategia a términos operativos
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CrecimientoRentabilidad
de clientes
Aumento de Ventas
Reducción de costos
Uso eficiente de activos
Mejora en la productividad
FinancialPerspective
Customer Perspective
Customer ValueProposition
InternalProcessPerspective
Learning andGrowth Perspective
Customer Intimacy
Desarrollar Nuevos
mercados/productos
Aumentar valor de clientes
actuales
Promover Excelencia
operacional
Gestionar eficazmente el
Entorno (stakeholders)
Competencias del personal
Infraestructura tecnológica
Cultura
Excelencia Operativa
Product Leadership
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4. Como fortalecer las capacidades de ejecución
Alineamiento: Insertar la estrategia en el día a día de toda la organización
Priorizar objetivos (resultados a obtener, indicadores “Lag”)
Identificar indicadores “Lead” de c/objetivo (predictivos y controlables)
Medir progresos y motivar vía tableros de indicadores simples/visibles
Reuniones semanales para compartir avances y comprometer acciones
Premiar logros con programa de incentivos
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4. Como fortalecer las capacidades de ejecución
Alineamiento: Movilizar el cambio
Enfoque directivo, participativo planeado, participativo abierto
Seguimiento permanente de beneficios alcanzados
Involucramiento y compromiso
Sostenibleen el tiempo
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4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
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Ali
nea
mie
nto
+- +
-
Estrategia Resultados
Performance Talentos
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4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
B. Performance de Talentos
Conceptos relevantes
Talento = Competencias x Compromiso
Competencias = comportamientos que aportan ventaja competitiva
Matriz de competencias
Fuente de ventaja competitiva (Eficiencia vs Innovación)
Estabilidad (Estable vs Inestable)
Compromiso = cuando está dispuesto a alcanzar la “milla extra”
Correlación: + Compromiso + Clientes satisfechos + Ventas
Horizonte de planeamiento y talento
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4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
B. Performance de Talentos
Mapas de Talentos
Matrices PxP (9 box): Diferenciación
Criterios para de gradación: 20-60-20, 10-70-20
Acciones predeterminadas para cada cuadrante
Potencial: inductivo (fit to model) o deductivo (situacional)
Periodicidad en función del dinamismo de la industria
Reuniones de calibración en todos los niveles
Tratamiento de los PxP Promedio
Comunicación: fortalezas, debilidades, acciones y compromisos
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Agenda
1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
2. Hipótesis preliminares
3. Evidencia relevante
4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
5. Oportunidades de generación de valor
6. Reflexiones finales
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5. Oportunidades de generación de valor
1. Costos Laborales
2. Eficacia y Eficiencia de la función RH
3. Execution
Alineamiento/Foco
Performance de Talentos
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5. Oportunidades de generación de valor
Premisas del caso
Ingresos por ventas: USD 100.000.000
Resultado antes de impuestos: USD 11.400.000
Cantidad de empleados: 1.000
Antes
Foco en iniciativas de bajo-medio-alto Retorno: 425-300-275
Mix talentos Low-Medium-High Performers: 250-650-100
Despues
Foco en iniciativas de bajo-medio-alto Retorno: 100-200-700
Mix talentos Low-Medium-High Performers: 100-700-200
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5. Oportunidades de generación de valorExecution: Alineamiento/Foco
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425
300 275
100
200
700
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Low Mid High
Mejora en alocación de RR.HH. a proyectos - 325 - 100 425
Valor por empleado (USD) 8000 12000 16000
Valor aportado por mejora en Alineamiento -2600000 -1200000 6800000 3000000
TotalHighMidLow
Antes
Después
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5. Oportunidades de generación de valorExecution: Performance de talentos
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250
650
100100
700
200
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Low Mid High
Antes
Después
Mejora en mix de talentos -150 50 100
Valor por empleado (USD) 8.000 12.000 16.000
Valor aportado por mejora en PP (1200.000) 600.000 1600.000 1.000.000
TotalHighMidLow
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Agenda
1. Punto de partida: Performance de las empresas y sus CEOs
2. Hipótesis preliminares
3. Evidencia relevante
4. Cómo fortalecer las capacidades de ejecución
5. Oportunidades de generación de valor
6. Reflexiones finales
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6. Reflexiones finales
Mito 1: justificaciones“El contexto es difícil” Realidad: siempre lo es“La estrategia demorará en mostrar resultados” Realidad: evaluaciones más frecuentes + progreso de proyectos y metas intermedias
Mito 2: delegación La implementación puede ser delegada, el trabajo de los líderes termina en la formulación de la estrategia Realidad: la ejecución debe estar a cargo de todos los niveles de la organización.
Los planes son concebidos para ser ejecutados “hojas de ruta” que permiten reaccionar ágilmente ante imprevistos
Las organizaciones orientadas a la ejecución reaccionan más rápidamente por estar más cerca de la realidad
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6. Reflexiones finales
With failure rates reported in the 70 to 90% range, we can appreciate why sophisticated investors have come to realize that execution is more important than vision”
Kaplan & Norton in ‘The Strategy Focused Organisation’
“Strategy and the big picture must degenerate into work”
Peter Drucker, “The Age of Discontinuity”
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