company profile el (2)

Company Profile

Estee Lauder adalah perusahan manufaktur dan marketer make up, skin care,

fragrances dan hair care. Estee Lauder didirikan pada tahun 1946 oleh Mrs. Estee

Lauder dan suaminya Jospeh Lauder. Produk pertamanya dijual melalui salon- salon

kecantikan dan hotel. Pada Tahun 1948 Estee Lauder membuat akun departement

store pertamanya bersama dengan Saks Fifth Avenue, New York. Semenjak

didirikan hingga saat ini Estee Lauder berhasil mempertahankan kualitas dan image

premium untuk setiap lini produknya.

Estee Lauder telah melakukan ekspansi global, kini Perusahaan beroperasi di

Amerika, Eropa, Middle East dan Afrika. Strategi Akuisisi dan Lisensi juga dilakukan

oleh Estee Lauder untuk beberapa brand ternama antara lain Tommy Hilfigier, La

Mer, Kiton Fragrances, Donna Karan, Aveda, MAC, Bobbi Brown dan sebagainya.

Strategi tersebut sukses meningkatkan market share, kualitas produk maupun

diversifikasi produk dari Estee Lauder dan turut andil dalam kesuksesannya di

dunia global.

Customer service merupakan salah satu concern dari Estee Lauder

Pada tahun 2008 – 2009, Estee Lauder sempat mengalami penurunan penjualan

dari segi financialnya yakni dari angka $7,910,8 di tahun 2008 (in millions) menjadi

$7,323,8 (in millions). Hal tersebut disebabkan oleh krisis global yang turut

mempengaruhi penjualan Estee Lauder. Namun, Estee Lauder mampu memperbaiki

Financial Positionnya, terlihat pada tahun 2010 Perusahaan mampu membukukan

penjual sebesar $7,795,8 (in millions) yang menunjukkan peningkatan sebesar dari

$472 (in millions) yakni sebesar 6,44%.

1

Procter & Gamble adalah perusahaan multinasional yang bergerak di industri

produk kesehatan, kosmetik, dan perlengkapan rumah. Didirikan pada tahun 1837

di Cincinnati, Ohio, oleh William Procter and James Gamble. Pada tahun 2010

penjualan mereka mencapai 78,9 milyar USD. Pada tahun 2010, CEO mereka juga

berganti dari Mr. Lafley yang fokus pada inovasi menjadi Mr. Bob McDonald yang

fokus pada lower-end products.

P&G mempunyai 3 Global Business, pertama fokus kepada beauty and grooming

products(Gillette, Pantene), kedua adalah produk kesehatan (Vicks), dan ketiga

adalah fokus kepada household goods(Duracell, Downy). Dengan

mengimplemetasikan 3 global unit seperti ini, mereka bisa lebih mudah

meningkatkan produktivitas dan mempunyai pengelihatan yang lebih jelas

mengenai produknya.

P&G mengawali bisnisnya dengan produk makanan, makanan hewan, produk

pembersih dan personal care. P&G mengakhiri bisnis makanan mereka pada tahun

2011. Produk seperti Pringles, Jif, Crisco, dan Sunny Delight dijual atau

diberhentikan produksinya. Ini dilakukan agar mereka bisa fokus ke produk

kecantikan dan personal-care. Dan mereka berhasil menjadi leader di industri sabun

dan kosmetik dan memenangkan nominasi Most Admired Company pada februari

2011.

Background

“Adanya tekanan bagi P&G untuk menemukan strategi yang dapat memperbesar

market share P&G ditengah semakin kompetitifnya competitor-kompetitor dari

P&G.”

2

Vision and Mission Statements, Recent Strategy

Mereka tidak mempunyai visi sampai saat ini. Mereka hanya mencantumkan tujuan

mereka yang menurut saya adalah misi mereka. Tidak mempunyai visi akan

membuat perusahaan tidak mempunyai arah berkembang dan perkembangannya

akan terhenti pada suatu titik.

“We will provide branded products and services(2) of superior quality and

value(7) that improve the lives of the world’s consumers(3), now and for generations

to come(6). As a result, consumers(1) will reward us with the leadership sales, profit

and value creation(5), allowing our people, our shareholders, and the communities in

which we live and work to prosper(8,9).”

Komponen yang tidak ada di current mission: Techonology

Misi yang baik harus mempunyai komponen:

1. Customer

2. Product or Services

3. Markets

4. Technology

5. Concern for Survival,

Profitability, and Growth

6. Philosophy

7. Self-Concept

8. Concern for Public Image

9. Concern for Employees

3

Proposed Vision: “To continually improve daily lives of world consumers”

Proposed Mission: “We will provide branded products and services(2) of superior

quality and value(7) with innovative and sustainable technology(4), that improve

the lives of the world’s consumers(3), now and for generations to come(5). We are

also strive to be closer to our consumers in order to understand them better.(7).

As a result, consumers(1) will reward us with the leadership sales, profit (5)and value

creation, allowing our people(9), our shareholders, and the communities(8) in which

we live and work to prosper.”

Visi yang kami ajukan dimaksudkan agar P&G secara kontinyu terus

mengembangkan produknya untuk meningkatkan kualitas hidup konsumennya.

Kami tidak terlalu banyak mengubah misi mereka. Kami hanya menambahkan unsur

inovasi, teknologi dan unsur self-concept terkait dengan mendekatkan diri dengan

konsumen sesuai dengan strategi yang kami ajukan.

Recent Strategy-Growth Strategy

Untuk tumbuh P&G mengakuisisi beberapa bisnis kecil seperti Natura Pet Product

and Ambi Pur. P&G juga mengurangi fabric care business dari 60 menjadi 40 di tahun

2007. P&G melakukan pengurangan warna tinta pada kemasannya yang berhasil

mengemat biaya hampir sebesar 60 juta USD. P&G juga ingin meningkatkan

pertumbuhan mereka dengan di Brazil dan India yang dijuluki walled-cities oleh

analis karena pasarnya sudah dikuasai oleh Unilever dan Colgate-Palmolive.

Willingness konsumen di negara berkembang meningkat, terlihat dari peningkatan

penjualan produk yang pricey di negara berkembang. Maka dari itu mereka

meningkatkan market penetration di Brazil dan India serta lebih menjual pricey

product karena ada kenaikan willingness-to-pay P&G menginvestasikan hampir 2

milyar USD untuk Riset dan Pengembangan pada 2010. P&G ingin secara kontinyu

menginovasi dan memperkenalkan produk baru.

4

INPUT STAGE

---

External Assessment

P&G

P&G mengalokasikan banyak dananya pada advertising. Sebanyak 772,6 juta USD

dihabiskan yang membuat mereka menduduki peringkat 1 pada “top ten advertisers

of Q1 2010”. P&G memegang share yang cukup besar pada industri batre, dengan

Duracell(40,2%) melebihi Energizer(38,8%). P&G menguasai 60,2% pasar di

segmen deterjen, 40,4% di pasta gigi, bersaing dengan Colgate yang mempunyai

pasar 29,7% di pasta gigi. P&G juga memimpin di pasar pampers dengan 48,2%

diatas Kimberly-Clark yang menguasai 34,2%. Di pasar deodoran, P&G menguasai

35,5% diatas Unilever yang menguasai 28,7% dan Colgate-Palmolive 10,5%. Di

pasar shampoo P&G juga memimpin dengan 37,3% diikuti oleh L’oreal dengan

13,1%. Koch memimpin industri tisu dengan 26,7 persen diikuti oleh Kimberly-

Clark 25,1% dan P&G 24,1%. Analis industri percaya bahwa melanjutkan

pengembangan produk baru akan menjadi kunci meningkatnya market share/sales.

Competitors

Colgate-Palmolive

Colgate-Palmolive adalah global manufacturer dari produk oral care personal care,

home care, and pet nutrition products. Mereka memasarkan produknya di lebih dari

200 negara dengan merek Colgate, Palmoilive, dan masih banyak lagi. Colgate-

Palmolive dibuat pada tahun 1806 yang berpusat di New York. Mereka mencapai net

income sebesar 2,2 Juta USD pada tahun 2010. Perusahaan ini mempunyai 280

fasilitas internasional yang tersebar di banyak negara. Perusahaan ini

mempekerjakan lebih dari 36.000 karyawan.

5

Kimberly-Clark

Dibuat pada tahun 1872, mereka beroperasi pada 4 segmen bisnis yaitu, personal

care(Huggies, Kotex), consumer tissue(Kleenex, Cottonelle), K-C Professional

(Kleenex, Kimberly Clark), dan health care(Kimberly-Clark, Ballard). Mereka

mempekerjakan lebih dari 56.000 pekerja di 101 facilities yang tersebar di banyak

negara.

Unilever

Adalah perusahaan Inggris yang berpusat di London yang memasarkan lebih dari

400 merek seperti Lipton tea, Dove, Pepsodent, dan masih banyak lagi. Fokus utama

mereka adalah “billion-dollar brands” yang merupakan 12 merek yang penjualannya

mencapai satu milyar euro. 25 merek mereka mendominasi 70% dari total

penjualan.

Kategori produk mereka adalah makanan minuman, perlengkapan rumah, dan

personal care. Segmen asia pasifik mereka tumbuh secara double-digit pada tahun

2010 dengan performa yang bagus di Vietnam, Filipina, Pakistan, dan Cina. Pasar di

India juga mengalami pertumbuhan secara double-digit. Penurunan pasar terjadi di

Eropa Tengah dan Timur. Peningkatan pasar terjadi juga di Amerika Latin dan

Utara. Mereka berkompetisi secara langsung dengan P&G pada produk personal and

home care segments.

Clorox

Clorox adalah perusahaan yang menjual produk pembersih dan pemutih. Contoh

merek mereka adalah Green Works, Pine-sol, Poett, dan lain-lain. Dibuat pada tahun

1980 dan mepekerjakan lebih dari 8.300 pekerja secara global. Mereka mencapai

pendapatan sebesar 5,2 milyar dollar pada 2010. Clorox memproduksi produk di

lebih dari 24 negara dan memasarkannya di lebih dari 100 negara. Clorox

beroperasi di 4 segmen perspektif yaitu, Internasional (21% penjualan),

Cleaning(32% penjualan), Household(31% penjualan), and Lifestyle(17% penjualan).

6

Johnson & Johnson

J&J mempekerjakan sekitar 114.000 pekerja di lebih dari 60 negara dengan tiga

segmen bisnis yaitu konsumen, medical devices and diagnotics, dan farmasi. Divisi

konsumen mereka berkompetisi dengan P&G. Contoh produknya adalah J&J baby

products, liquid neutrgena, band-aid, and tylenol aspirin. Mereka mempunyai sejarah

yang mengagumkan dengan 27 tahun perkembangan pendapatan dan 48 tahun

peningkatan dividen.

Retailer seperti Wal-Mart sekarang lebih menekankan pada produk mereka sendiri.

Banyak perusahaan sekarang lebih fokus kepada “value-priced products” seperti

P&G Tide Basic, Charmin Basic, Bounty Basic, and Paper Basic ini dikarenakan

tingginya tingkat pengangguran di sebagian negara.

External Factor Evaluation

External Factor Evaluation adalah suatu metode untuk meringkas dan mengevaluasi

faktor eksternal perusahaan. Mengumpulkan daftar opportunities and threats lalu

memberikan weight mengenai pentingnya faktor tersebut lalu memberikan rating

tentang bagaimana strategi terhadap faktor tersebut. P&G banyak memanfaatkan

opportunities yang ada. Namun threats yang ada tidak terlalu di respon oleh strategi

perusahaan. Nilai EFE P&G adalah sebesar 2,69.

7

Opportunities

1. New Market on Brazil & India

P&G menginginkan untuk meningkatkan penjualan di pasar yang

berkembang, Brazil dan India. Analis menyebut kedua negara tersebut

“Walled Cities” karena Unilver dan Colgate-Palmolive menguasai sebagian

besar pasar di negara tersebut. Karena penjulan P&G yang belum terlalu

maksimal di kedua negara tersebut, maka peristiwa ini merupakan peluang

pasar bagi mereka

2. Rising Willingness-To-Pay in Developing Countries

Konsumen di negara berkambang telah mengalami peningkatan willingness-

to-pay dan mampu untuk membeli produk P&G yang pricey. Pricey product

adalah produk yang mempunyai kualitas yang superior dengan harga yang

cukup tinggi. Namun mereka juga menyediakan produk yang berharga

kompetitif dengan kualitas yang kompetitif pula.

8

3. Increasing Demand of Branded Product

P&G menambah lini produksi mereka dengan bekerja sama dengan merek

ternama(Dolce&Gabbana, Gucci, Hugo Boss) untuk memproduksi parfum.

4. Fastest Growing Economy in Asia

Asia adalah wilayah yang berkembang secara cepat, maka dari itu asia adalah

target utama untuk pertumbuhan perusahaan.

5. Unisex Product

P&G adalah perusahaan yang memproduksi produk yang berbeda untuk pria

dan wanita. Ada kesempatan untuk berinovasi dengan produk yang bisa

dijual untuk kedua gender(unisex).

Threats

1. Industry Highly Competitive

Industri consumer goods adalah industri yang sangat kompetitif seperti

contoh di Brazil dan India yang sudah dikuasai oleh Unilever dan Colgate-

Palmolive, tetapi P&G tetap ingin mencoba memasuki pasar tersebut karena

ia merasa mempunyai peluang yaitu pasar yang belum dikuasai.

2. Customer More Price-Sensitive

Konsumen lebih cash-strapped dari sebelumnya, pergantian CEO yang

mempunyai fokus pada produk murah sangat cocok dengan kondisi ini.

3. Competitor

Johnson & Johnson, Colgate-Palmolive, Unilever, Clorox, dan Kimberly Clark

adalah kompetitor terdekatnya. Untuk analisa lebih jelasnya, telah saya

paparkan di atas untuk setiap kompetitornya.

9

4. Gilette India Barrier’s

Tradisi di India membiasakan seorang pria untuk tidak mencukur bulu

mukanya sampai habis. Sehingga produk pencukur bulu P&G sempat dicekal

masuk ke India oleh pemerintah setempat. Tetapi walaupun sekarang sudah

masuk dan dijual di India, penjualannya masih kecil.

5. New Entry of Household Industry

Penggunaan produk substitusi dari produk household baru telah menambah

kompetitor. Sejumlah negara berkembang mencoba untuk mengembangkan

produk lokal mereka sendiri dan membuat regulasi yang tidak bersahabat

dengan produk impor.

6. Regulation Differentiation in each Site

P&G memiliki facilities di banyak negara di dunia, sehingga perbedaan

treatment untuk setiap tempat harus dibedakan. Masalah yang bisa terjadi

adalah profit di setiap tempat bisa tidak sepenuhnya kembali ke kantor

pusat karena adanya regulasi setempat yang mempunyai pajak yang lebih

tinggi dibanding tempat pabrik lain.

Competitive Profile Matrix (CPM)

Competitive Profile Matrix(CPM) adalah matriks yang mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan dan kompetitor terdekatnya yang terkait dengan posisi

stratejik perusahaan. Secara total, P&G mempunyai skor tertinggi yaitu 3,65. Posisis

kedua ditempati oleh Unilever dengan skor 2. Ketiga diduduki oleh J&J dengan skor

2,84.

10

1. Advertising

Seperti yang saya sebutkan di atas, P&G menempati peringkat 1 sebagai

perusahaan dengan spend advertising tertinggi pada tahun 2010. P&G juga

banyak menggunakan artis sebagai iklan mereka seperti Thiery Henry, Tiger

Woods, dan Roger Federer untuk meningkatkan brand awareness.

2. Financial Position

Penjualan mereka tumbuh tercepat di semua kategori pasar dan geografis.

Pada 2010 P&G mencapai 78,9 juta USD di penjualan. Disusul Unilever yang

mencapai penjualan sebesar 44.3 juta Euro. Untuk J&J, mereka mempunyai

net income sebesar 13.2 milyar USD sementara P&G hanya 10,9 milyar USD.

3. Market Share

Penjualan P&G tumbuh lebih cepat daripada pertumbuhan pasar di semua

kategori dan geografis. Grooming product mencapai 70% dari pasar razor

blade global. Health and well-being mencapai 35% dari total pasar untuk

feminine care produk.

11

4. Product Quality

P&G mencapai “billion dollar brands” dengan produksi kualitas terbaik dalam

consumer goods industry. Mereka mempunyai kepuasan konsumen yang

tinggi secara global.

5. Price Competitiveness

Pada tahun 2010, CEO P&G telah berganti menjadi Mr. Bob McDonald yang

fokus pada lower-end product sehingga banyak produk P&G yang harganya

sangat terjangkau. Selain itu, merek mereka juga berkualitas tinggi walaupun

murah. “Afforfdability, Acessibility, and Brand Awareness”.

Internal Assessment

Financial Ratios

1. Current Ratios: 78%, menunjukkan bahwa

perusahaan memiliki tingkat likuiditas yang

cukup tinggi. Dimana likuiditas menunjukkan

kemampuan perusahaan dalam menutup

kewajiban jangka pendek.

2. Fixed Asset Turnover: Menunjukkan bahwa

penggunaan Fixed Asset dalam perusahaan

menghasilkan produktivitas yang sangat

tinggi (>1)

3. Total Asset Turnover: Menunjukkan bagaimana utilisasi dari Total asset

mencapai angka 62%, yaitu sangat baik.

4. Gross Profit Margin: menunjukkan bahwa terdapat 21% dari revenue yang

ada untuk menutupi biaya-biaya operational dan menghasilkan profit

Financial Ratios

Liquidity RatioCurrent Ratio 0.773495

Activitiy RatiosFixed Asset Turnover 4.101954Total Asset Turnover 0.615876

Profitability RatiosGross Profit Margin 0.202602Net Profit Margin 0.161342ROA 0.099366ROE 0.207295

12

5. Net Profit Marging: Setiap $1 dollar penjualan akan menghasilkan $0.16

profit (sangat baik).

6. ROA: Setiap dollar investasi dalam asset akan menghasilkan $0.099 profit.

7. ROE: Setiap dollar ekuitas akan menghasilkan $0.2 profit.

Dari hasil analisa rasio finansial ini, penulis menyimpulkan bagaimana kondisi

keuangan dari P&G sangat sehat, sehingga perusahaan ini dapat focus untuk

meningkatkan peforma dibandingkan memperbaiki kondisi keuangan terlebih

dahulu.

Struktur Organisasi

Struktur Organisasi dari P&G merupakan campuran antara divisional dan

functional. Puncak hierarki dari struktur organisasi dipegang oleh CEO, yang

kemudian membawahi 3 divisional (berdasarkan tiga divisi) 4 fungsional (Operasi,

HR, Information) dan Satu khusus untuk relasi dengan Wal-Mart.

Dari struktur organisasi ini terilah bagaimana Skala perusahaan P&G yang sangat

besar membuat struktur organisasi yang membengkak juga. Dalam struktur

organisasi ini, divisi khusus untuk Wal-Mart team sebaiknya dimasukkan ke Global

Operations

CEO

Global Operations

Divided By Retail Types &

Region

Global Household

Divided by Division

Global Beauty & Grooming

Divided by Division

Global Health Care

Divided by Division

President CFO Global HR Office

Global Business Service & CIO

Global Wal-Mart Team

13

IFE Matrix

Pada bagian ini, penulis akan mengidentifikasi factor-faktor internal yang

mempengaruhi kinerja perusahaan dan mengelompokkannya menjadi Strenght

(Kekuatan Perusahaan) dan Weakness (Kelemahan Perusahaan). Internal

Assessment ini bertujuan untuk mengetahui seberapa baik kondisi internal

perusahaan terkait dengan hubungan antara Strength dan Weakness itu sendiri,

dimana dari proses ini akan menjadi input dalam menentukan strategi perusahaan

ditahap berikutnya.

Dalam Melakukan Internal Assessment, digunakan IFE Matrix, sebagai berikut:

Strength

Aquired Small Businesses In Historical 0.05 3 0.15

Heavy Investment on Research and Development 0.1 3 0.3

Largest Cunsumer Goods Manufacturers 0.13 4 0.52

Billion Dollar Brand 0.15 4 0.6

Effectively Reduced Cost 0.1 3 0.3

Free Cash Flow 0.02 3 0.06

Brand Awareness 0.1 4 0.4

Weakness 0

Pricey Stock Price 0.05 2 0.1

Low technology and economic of scale in small sectors 0.07 1 0.07

Low Growth in mature product categories 0.1 2 0.2

Higly Diversified Products Leads to Continually Complex Problem 0.12 2 0.24

Poor Online Presence 0.01 1 0.01

1.00 2.95

Dari Matrix diatas dapat dilihat bahwa P&G memiliki Skor IFE Matrix sebesar 2.95.

Ini mengindikasikan bagaimana Kekuatan dari Perusahaan dapat

14

menutupi/mendominasi Kelemahan dari perusahaan itu sendiri, tetapi belum

secara signifikan. Selain itu, Faktor internal yang paling penting untuk P&G adalah

“Billion Dollar Brands” dengan weight sebesar 0.15. P&G memiliki kekuatan pada

faktor-faktor “Billion Dollar Brands” dan “Largest Consumer Goods Manufacturers”.

Sedangkat weakness utama dari P&G terlihat pada faktor “Constant Needs for

Investment with Flagging Sales Consequences” dan “Low Growth in Mature Product

Categories.”

- Strengths

1. Acquired Small Businesses in Historical

P&G telah mengaukisisi banyak bisnis kecil seperti Nature Pet Products

and Ambi Pur air freshener. Ini dilakukan mereka untuk mempunyai

pengalaman di bidang baru dan pengembangan produk baru dan

mendapatkan pengetahuan dan data dari aktivitas tersebut.

2. Heavy Investment in Research & Development

P&G menginvestasikan sekitar 2 milyar USD di bidang riset dan

oengembangan untuk melanjutkan inovasi dan pengenalan produk baru

di pasar internasional. Dari investasi ini diharapkan P&G lebih mengerti

mengenai konsumen dan lebih aktif lagi dalam mengembangkan inovasi

baik dalam produk dan teknologi untuk meningkatkan kualitas P&G

secara keseluruhan.

3. Largest Consumer Goods Manufacturers

P&G adalah salah satu produsen “Consumer Goods” terbesar di dunia.

Tersebar di 14 Negara dengan 19 pusat produksi. Pasar terbesar P&G sendiri

adalah Mexico, Venezuela, dan Argentina. Dengan ini, P&G mendapatkan

keunggulan dalam hal Economic of Scale baik pada distribusi atau pun

15

produksinya. Hal ini menghasilkan fleksibilitas oleh P&G dalam menetapkan

harga karena biaya produksi yang sangat rendah.

4. Billion-Dollar Brand

P&G memiliki 23 produk dengan penjualan tahunan dengan nilai miliaran,

dimana pada tahun 2011 Febreze (Air Freshner) menjadi perusahaan ke 24

yang mencapai revenue sebesar $1 miliar. Ini menjadi kekuatan dalam hal

tingginya daya saing global produk-produk P&G terhadap competitor-

kompetitornya.

5. Reducing Costs

Saat ini, P&G sedang menurangi produk pada divisi “Fabric-Care” (SBU

Household Care) dari 60 produk menjadi 40 produk dalam meminilmalisasi

biaya dalam pengembangan produk. Selain itu, perusahaan juga mengurangi

biaya dengan mengefisienkan Packaging dimana diprediksi dapat

menghemat biaya sebesar $60 Juta.

6. Free Cash Flow

Laporan Financial P&G menunjukkan 90% pada Free Cash Flow Productivity.

Ini menjadi kekuatan dengan memberikan keleluasaan lebih kepada P&G

dalam melakukan investasi ulang diseluruh bidang yang ada karena adanya

ketersediaan dana.

7. Brand Awareness

P&G melaporkan bahwa 99% dari keluarga di U.S. dan Kanada setidaknya

menggunakan satu produk P&G. Di seluruh dunia, P&G melayani sekitar 4.6

miliar orang menggunakan brand-brand P&G. Ini menunjukkan bahwa

16

portofolio P&G sangat kuat diseluruh dunia. Kekuatan ini membuat P&G akan

lebih mudah dalam mengeluarkan produk baru karena namba dari P&G

sendiri sudah sangat dikenali diseluruh dunia.

- Weakness

8. Pricey Stock Price

Dengan growth global tidak lebih dari dua digit, harga stock dari P&G

menjadi terlihat mahal dengan harga stock P&G sebesar dua digit. Ini

mengurangi kemampuan P&G dalam mendapatkan investasi external.

9. Low Technology and Economic of Scale in Small Sectors

Dengan Revenue keseluruhan P&G didominasi oleh brand-brand besar,

brand kecil P&G yang bersaing di sector-sektor kecil menjadi under-invested.

Sehingga dari segi technologu dan Economic of Scale dari brand-brand ini

menjadi rendah. Ini menyebabkan brand-brand tersebut kalah bersaing

dengan brand-brand competitor yang memfokuskan perusahaannya pada

sector tersebut.

10. Low/Decreasing Growth in Mature Product Categories

Walaupun menguasai mayoritas market share pada produk-produknya yang

telah established, produk-produk ini mulai mengalami pelambatan pada

pertubuhannya. Ini mengindikasikan brand-brand tersebut telah berada

pada usia mature. Hal ini menjadi kelemahan karena P&G harus bersaing

dengan produk-produk lain yang masih dalam tahap growth diindustri yang

sama oleh competitor.

11. Highly Diversified Product Leads to Continually Complex Problem

Dengan produk yang sangat bervariasi dan pada industry berbeda-beda, P&G

akan menghadapi masalah yang kompleks juga. Dengan adanya faktor-faktor

trend konsumen, pemasok, SDM, yang harus selalu dijawab membuat

17

bervariasinya produk ini membuat P&G harus terus menerus menghadapi

masalah yang beragam.

12. Poor Online Presence

Untuk Saat ini, P&G belum mampu memanfaatkan perubahan perilaku

konsumen yang menjadi internet savvy. Ini terlihat dari kurangnya

kehadiran P&G di lingkungan online. Hal ini menjadi kelemahan karena

perusahaan-perusahaan dengan kehadiran online lebih akan mendapatkan

kesempatan untuk meningkatkan brand awareness.

Matching Stage

18

Setelah melakukan internal & external assessment dari perusahaan P&G, langkah

selanjutnya yang dilakukan dalam tahap ini adalah mempertemukan external

opportunities and threats dengan internal strengths and weakness untuk

menentukan strategi mana yang feasible untuk dilakukan oleh P&G. Di dalam tahap

ini, analisa yang dilakukan bertujuan untuk mencari strategi alternative yang

feasible atau yang bisa dilakukan oleh perusahaan, bukan untuk memilih atau

menentukan strategi mana yang terbaik. Analisa dalam tahap ini dilakukan

berdasarkan resource yang dimiliki P&G baik secara internal maupun external

seperti yang telah dijelaskan di tahap sebelumnya. Strategi yang ditentukan nanti

juga akan disesuaikan untuk menjawab perumusan masalah yang disebutkan pada

bab awal dari karya tulis ini.

Mempertemukan antar factor eksternal dan internal merupakan kunci sukses untuk

mencari alternative strategi yang feasible bagi perusahaan. Di dalam tahap ini

terdapat beberapa metode yang dapat dilakukan, diantaranya:

- SWOT Matrix

- SPACE Matrix

- BCG Matrix

- IE Matrix

- Grand Strategy Matrix

Untuk kasus ini kami menggunakan metode SWOT dan SPACE Matrix untuk

menganalisa resource yang dimiliki P&G untuk mendapatkan strategi yang feasible

untuk dilakukan P&G. Metode SWOT dan SPACE Matrix ini kami pilih karena kami

akan menganalisa P&G secara keseluruhan, bukan secara divisi atau segment yang

dimiliki oleh P&G seperti yang dilakukan dengan BCG dan IE Matrix. Penggunaan

SWOT dan SPACE Matrix ini juga relevan dengan data dan analisa berdasarkan

kasus acuan yang kami gunakan. Berikut merupakan analisa kami dalam tahap

matching untuk P&G:

19

SWOT Matrix for P&G

SWOT Matrix adalah sebuah analisa yang penting dimana dapat membantu manager

mengembangkan 4 tipe strategi:

- SO (Strength-Opportunities);

- WO (Weakness-Opportunities);

- ST (Strenght-Threats) dan

- WT (Weakness-Threats).

Di dalam analisa ini, penentuan komponen yang akan diukur dan dianalisa adalah

berdasarkan komponen yang ada di IFE dan EFE Matrix yang telah dilakukan

sebelumnya. Pemilihan komponen ini merupakan hasil analisa yang kami lakukan

berdasarkan kasus acuan yang menjelaskan apa saja yang dimiliki dan dihadapi oleh

P&G. Komponen tersebut adalah key internal strengths; key internal weakness; key

external opportunities dan key internal threats.

Key internal strengths

1. Acquired Small Businesses In Historical

2. Heavy Investment on Research and Development

3. Largest Consumer Goods Manufacturers

4. Billion Dollar Brand

5. Effectively Reduced Cost

6. Free Cash Flow

7. Brand Awareness

Key internal weakness

1. Pricey Stock Price

2. Low technology and economic of scale in small sectors

3. Low Growth in mature product categories

4. Constant needs for investment with flagging sales consequences

5. Poor Online Presence

20

Key external opportunities

1. Market on Brazil & India

2. Rising Willingness-To-Pay in Developing Countries

3. Increasing Demand of Branded Product

4. Fastest Growing Economy in Asia

5. Unisex Product

Key internal threats.

1. Industry highly competitive

2. Consumer More Price-Sensitive

3. Competitor

4. Gilette India Barrier’s

5. Higly Diversified Products Leads to Continually Complex Problem

6. Regulation Differentiation in each Site

The FOUR Strategies

SO Strategies adalah menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal.

1. Market penetration to other region as brand awareness is positive (S3, S7,

O1)

2. Product innovation (S2, O1, O5)

3. Build new manufacture in Asia (S6, O2, O4)

4. Menawarkan kontrak kerja sama untuk distribution channel (S3, S6, O1, O4)

WO Strategies adalah focus untuk memperbaiki dan meningkatkan kelemahan

internal untuk dapat meraih kesempatan eksternal.

1. Improving technology (W2, O5)

2. Improving promotion and advertising (W4, O1)

3. Create new online method to generate profit (W5, O1, O4)

21

ST Strategies adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari external threats.

1. New philosophy : low-cost product (S5, T1, T3)

2. Memaksimalkan cash flow yang ada untuk research walled cities (S2, S6, T4)

3. Melakukan promosi khusus untuk produk yang berbeda (S2, S7,T5)

WT Stategies adalah taktik defensive untuk mengurangi kelemahan internal dan

menghindari external threats.

1. Memperbaharui teknologi yang dimiliki (W2, T1, T3)

2. Menggunakan artist local untuk promosi guna menambah sales (W3, W4, T2,

T3, T6)

3. Meningkatkan pengunaan system online untuk bisnis (W5, T1, T3)

SPACE Matrix for P&G

Di dalam tahap ini, analisa dilakukan berdasarkan dua dimensi; internal dan

eksternal. Di dalam dimensi internal terdapat financial position (FP) dan competitive

position (CP), sedangkan di dalam dimensi eksternal terdapat stability position (SP)

dan industry position (IP). Keempat faktor inilah yang paling penting dalam

menentukan posisi strategi perusahaan secara keseluruhan.

Dari empat faktor ini, hasil analisa akan digambarkan menggunakan kerangka

empat kuadran. Setiap kuadran memiliki strategi yang berbeda-beda yaitu stragegi

aggressive, conservative, defensive atau competitive. Penentuan strategi ini

berdasarkan perhitungan nilai y-axis dan x-axis seusai dengan nilai rating yang

dibobotkan untuk setiap dimensi dari P&G.

Berikut ini adalah analisa posisi P&G secara finansial, industri, stabilitas dan

komtetitif dengan menggunakan SPACE Matrix:

Financial Position (FP) Ratings

22

Cash flow 7

Liquidity 6

Inventory turnover 4

Return of investment 6

Working Capital 5

Financial Position (FP) Average 5.6

Cash flow

Laporan Financial P&G menunjukkan 90% pada Free Cash Flow Productivity. hal ini

dapat membantu P&G untuk menambah investasi dalam operasional bisnis.

Liquidity

Current ratios dari P&G senilai 78%, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan

memiliki tingkat likuiditas yang cukup tinggi. Dimana likuiditas menunjukkan

kemampuan perusahaan dalam menutup kewajiban jangka pendek.

Inventory turnover

Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, inventory turnover dari P&G

menghasilkan nilai yang cukup baik. Artinya P&G secara efektif telah mengelola

persediaan yang dimiliki.

Return of investment

ROI dalam hal ini sama dengan ROA, P&G memiliki nilai ROA sebesar 0.009. Hal ini

menunjukkan Setiap dollar investasi dalam asset akan menghasilkan $0.099 profit.

Working Capital

Berdasarkan income statement P&G tahun 2010, menunjukkan bahwa terjadi

kenaikan dalam working capital. Hal ini menunjukkan adanya penambahan

ketersediaan dana yang dapat digunakan untuk kegiatan operasional bisnis.

Industry Position (IP) Ratings

Growth potential 5

23

Profit potential 4

Financial stability 5

Ease of entry into market 7

Productivity, capacity utilization 5

Industry Position (IP) Average 5.2

Growth potential

P&G memiliki prospek bisnis yang sangat bagus, dengan memiliki 3 GBU (Global

Bisnis Unit) yang rata-rata memimpin pasar masing-masing dengan produk

unggulannya. Pengeluaran iklan dan promosi besar yang dilakukan oleh P&G

membuat brand awareness P&G menigkat dan mendorong konsumen untuk

membeli produk P&G.

Profit potential

Bila dilihat dari income statement, P&G mengalami peningkatan pendapatan

sebesar 2.9 percent menjadi $78.9 milyar, namun laba bersih mengalami penurunan

5.2% menjadi $12.7 milyar pada tahun 2010.

Financial stability

Stabilitas financial perusahaan dapat kita ketahui dengan mengukur ukuran pasar

dari P&G. Pada tahun 2009 nilai common stock sebesar 4.007.000, mengalami

kenaikan pada tahun 2010 menjadi 4.008.000.

Ease of entry into market

P&G merupakan produsen terbesar untuk produk-produk kebutuhan sehari-hari

bagi masyarakat dan juga memiliki brand awareness yang cukup tinggi di kalangan

konsumen. Oleh karena itu sangat mudah bagi P&G untuk memasuki pasar

ditambah lagi pengeluaran biaya yang besar dilakukan P&G untuk mempromosikan

produknya.

Productivity, capacity utilization

24

Bila dilihat dari income statement P&G, terjadi pengurangan persediaan dari tahun

2009 hingga 2010. Hal ini membuktikan bahwa perusahaan P&G menambah

penggunaan persediaan pada tahun 2010, sehingga capacity utilization yang

dilakukan P&G meningkat.

Stability Position (SP) Ratings

Technological changes -2

Rate of inflation -3

Competitive pressure -2

Barrier to entry into market -4

Stability Position (SP) Average -2.75

Technological changes

Tidak banyak perubahan teknologi di dalam industry consumer goods, sehingga

dengan teknologi yang dimiliki oleh P&G saat ini masih mampu bersaing dengan

para competitor lain yang bermain di dalam pasar, terutama dengan pesaing

terbesarnya yaitu Unilever.

Rate of inflation

Perusahaan P&G yang merupakan perusahaan global, mampu mengatasi inflasi

dunia dan inflasi di beberapa tempat dimana produk P&G dijual. P&G mampu

menyesuaikan harga produknya sesuai dengan rate inflasi di berbagai Negara.

Competitive pressure

Tekanan kompetisi yang dihadapi oleh P&G cukup besar, melihat banyaknya

perusahaan yang memproduksi barang serupa yang diproduksi oleh P&G. Namun

P&G masih mampu untuk memimpin pasar dengan produk-produknya, hal ini

dibuktikan dengan besarnya nilai market share dari setiap produk yang dikeluarkan

masing-masing GBU milih P&G.

Barrier to entry into market

25

Walaupun P&G berpredikat sebagai produsen terbesar untuk produk-produk

kebutuhan sehari-hari dan memiliki brand awareness yang cukup kuat, P&G masih

kesulitan untuk memasuki wilayah “walled cities” Brazil dan India.

Risk involved in business

Risiko yang dihadapi oleh P&G menjadi lebih kecil dan mudah ditangani karena P&G

memiliki billion-dollar brand yang diminati oleh konsumen dan telah memiliki

jaringan yang luas didalam mendistribusikan barangnya langsung ke konsumen.

Competitive Position (CP) Ratings

Market share -2

Product quality -2

Technological know-how -3

Control over suppliers and distributions -1

Capital utilization -1

Competitive Position (CP) Average -1.8

Market share

Penjualan P&G tumbuh lebih cepat daripada pertumbuhan pasar di semua kategori

dan geografis. Grooming product mencapai 70% dari pasar razor blade global. Health

and well-being mencapai 35% dari total pasar untuk feminine care produk.

Product quality

P&G mencapai “billion dollar brands” dengan produksi kualitas terbaik dalam

consumer goods industry. Mereka mempunyai kepuasan konsumen yang tinggi

secara global.

Technological know-how

26

P&G memiliki teknologi yang memadahi untuk memproduksi barang secara efisien

dan memiliku kualitas yang tinggi. Sehingga produk P&G menarik minat konsumen

dan mempu memuaskan konsumen saat memakai produk P&G.

Control over suppliers and distributions

P&G merupakan perusahaan consumer’s goods terbesar dengan melayani lebih dari

14 negara, 19 lokasi pabrik dan memiliki 12 distribution centre yang besar. Dengan

semua yang dimiliki oleh P&G saat ini, mampu untuk mengontrol jalannya produksi

secara efisien dan dapat memenuhi kebutuhan pasar.

Capital utilization

Dengan mampu menghasilkan 90% pada Free Cash Flow Productivity, hal ini dapat

membantu P&G untuk menambah investasi baik dari segi penambahan pabrik di

beberapa Negara atau digunakan untuk investasi R&D guna menghasilkan inovasi

baru untuk produknya.

Converting to SPACE Matrix

Setelah menentukan dan menghitung rating dari masing-masing dimensi, langkah

selanjutnya yang dilakukan adalah menentukan nilai untuk dimasukkan dalam y-

axis dan x-axis untuk menentukan berada di kuadran mana sebuah perusahaan P&G

berada dan menentukan alternative strategi mana yang bisa dijalankan oleh

perusahaan P&G.

Perhitungan ini dilakukan dengan cara menambahkan nilai rata-rata dari financial

position (FP) dan stability position (SP) untuk y-axis; lalu menambahkan nilai rata-

rata dari industry position (IP) dan competitive position (CP) untuk x-axis.

Perhitungan secara matematis:

y-axis: 5.6 + (-2.75) = 2.85

x-axis: 5.2 + (-1.8) = 3.4

27

SPACE Matrix result for P&G:

Dari hasil perhitungan dengan menggunakan SPACE Matric diatas, P&G masuk

dalam kuadran aggressive profile. Dengan kata lain, P&G berada pada kondisi yang

bagus untuk memanfaatkan kekuatan internal untuk mengambil kesempatan dari

external opportunities, mengatasi kelemahan internal dan menghindari threats

eksternal.

P&G juga dapat melakukan market penetration, market development, product

development atau melakukan forward integration untuk menambah penjualannya.

28

P&G dalam hal ini juga dapat melakukan diversification baik yang related maupun

unrated untuk menambah jumlah konsumen dan dapat memenuhi kebutuhan

masyarakat.

Sebagai contoh kongkritnya, P&G dapat membuat manufacture baru di Amerika

Selatan agar dapat memudahkan memasarkan produknya di wilayah Brazil yang

notabene sebagai “walled cities” bagi P&G.

Decision Stage

Di dalam tahap ini, analisa dilakukan untuk menentukan relative attractiveness dari

strategi yang bisa dijalankan oleh sebuah perusahaan. Analisa ini disebut dengan

Quantutative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berbeda dengan tahap matching

seperti yang dijelaskan diatas, teknik ini digunakan untuk menentukan strategi

mana yang merupakan strategi paling baik untuk dilakukan oleh sebuah

perusahaan.

29

Secara konseptual, QSPM menentukan relative attractiveness dari berbagai macam

strategi dimana factor kunci eksternal dan internal berperan besar di dalam sebuah

perusahaan. Relative attractiveness dari masing-masing strategi dihitung dengan

menentukan dampak kumulatif dari masing-masing factor kunci baik eksternal

maupun internal.

Komponen yang terdapat dalam QSPM adalah: Strategic alternatives, dimana

alternative strategi ini diturunkan dari SWOT Matrix dan SPACE Matrix yang

sebelumnya telah dibuat diatas. Komponen lain yang menyusun QSPM adalah Key

Factors, Weights, Attractiveness Scores (AS), Total Attractiveness Scores (TAS) dan

Sum Attractiveness Scores.

Berikut adalah analisa Quantutative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk

perusahaan P&G:

1 2

Membentuk

kontrak kerja

sama untuk

distribution

channel

Build new

manufacture in

South America

Key Factors Weight AS TAS AS TAS

30

Opportunities

1. Market on Brazil & India 0.07 4 0.28 4 0.28

2. Rising Willingness-To-Pay in Developing

Countries0.11

3 0.33 2 0.66

3. Increasing Demand of Branded Product 0.1 3 0.3 3 0.3

4. Fastest Growing Economy in Asia 0.13 - -

5. Unisex Product 0.07 - -

Threats

1. Industry highly competitive 0.08 4 0.32 4 0.32

2. Consumer More Price-Sensitive 0.15 3 0.45 2 0.3

3. Competitor 0.11 4 0.44 3 0.33

4. Gilette India Barrier’s 0.05 - -

5. Higly Diversified Products Leads to Continually

Complex Problem0.07

- -

6. Regulation Differentiation in each Site 0.06 2 0.12 3 0.18

Total 1

Strengths

1. Acquired Small Businesses In Historical 0.05 - -

2. Heavy Investment on Research and

Development0.1

- -

3. Largest Consumer Goods Manufacturers 0.13 4 0.52 3 0.39

4. Billion Dollar Brand 0.15 2 0.3 2 0.3

5. Effectively Reduced Cost 0.1 4 0.4 4 0.4

6. Free Cash Flow 0.02 2 0.04 4 0.08

7. Brand Awareness 0.1 - -

31

Weakness

1. Pricey Stock Price 0.05 - -

2. Low technology and economic of scale in small

sectors0.07

4 0.28 2 0.18

3. Low Growth in mature product categories 0.1 3 0.3 2 0.2

4. Constant needs for investment with flagging

sales consequences0.12

- -

5. Poor Online Presence 0.01 2 0.02 3 0.06

Total 1 4.1 3.98

Sesuai hasil SPACE Matrix, kami merumuskan alternative strategi yang dapat dipilih

oleh P&G merupakan strategi agresif. P&G juga dapat melakukan market

penetration, market development, product development atau melakukan forward

integration dalam menentukan alternative strategi ini. Setelah menganalisa diantara

SPACE Matrix dan SO strategi, kami menemukan dua strategi yang akan menjawab

perumusan masalah diawal, yaitu membentuk kontrak kerja sama untuk distributin

channel (1) dan membangun pabrik baru di Amerika Selatan (2).

Setelah memberikan rating (AS) kepada komponen-komponen secara rasional dan

reasonable, kami mengkalikan nilai weight tiap komponen dengan rating yang kami

berikan, menjadi nilai TAS. Setelah itu dijumlahkan semua total nilai TAS. Dan

hasilnya, berdasarkan table QSPM diatas, dapat dilihat alternative strategi yang bisa

dipilih oleh P&G adalah strategi 1. Strategi 1 memiliki nilai total TAS sebesar 4.2,

sedangkan strategi 2 memiliki nilai total TAS sebesar 3.98. Oleh karena itu,

alternative strategi yang bisa dipilih oleh P&G yaitu membentuk kontrak kerja sama

untuk distributin channel.

32

Implementation Stage

Strategy Overview: Contractual Agreement with Distribution Channel

Dari tahap sebelumnya, dijelaskan bagaimana strategi yang palng tepat adalah

untuk mengambil Aggressive strategi sesuai dengan metode SPACE Matrix yang ada.

Dalam hal ini, dengan mencocokkan dengan SO Strategy dan melakukan

perbandingan pada QSPM Matrix, ditemukan bahwa strategi yang paling tepat untuk

dilakukan adalah dengan membentuk perjanjian dengan saluran distribusi.

33

Perjanjian yang dilakukan ini pada dasarnya bertujuan untuk mencapai efesiensi

dan efektifitas lebih terhadap saluran distribusi yang ada. Efesiensi dan efektifitas

ini didapatkan dari benefit-benefit yang akan didapatkan setelah melakukan

kerjasama kontrak, dimana benefit-benefit tersebut adalah: (1) Mendapatkan

control lebih terhadap saluran distribusi, (2) Mendapatkan prioritas lebih dari

saluran distribusi dibandingkan competitor, (3) Mendapatkan transparansi

informasi dan kepercayaan dua arah diantara P&G dan competitor. Dari benefit

tersebut, strategi ini akan membantu P&G dalam meningkatkan Market Share global

sesuai dengan perumusan masalah di awal.

Strategic Goals

Tujuan akhir dari Strategic Goals ini pada akhirnya adalah untuk memperbesar

Market Share Global dari seluruh produk-produk dari P&G. Untuk itu, pada sesi ini

akan di kembangkan lagi secara kuantitatif mengenai target yang ingin dicapai dari

strategi ini. Berikut adalah Long-Term Objective yang ingin dicapai:

“Memperbesar Revenue Global dari P&G sebesar 250% melalui pengadaan perjanjian

kontrak dengan saluran distribusi dalam jangka waktu 3 tahun”

Dalam target ini, P&G harus bisa meningkatkan revenue sebesar $ 197.345.000.000

dalam jangka waktu 3 tahun.

Untuk memprejelas implementasi dari strategi yang akan dilakukan, selanjutnya

akan dijelaskan lebih detail mengenai Strategi ini.

Pada dasarnya, P&G memiliki saluran distribusi utama berupa Wholesale / Retail.

Wholesale / Retail P&G sangat beragam dan tersebar di seluruh dunia. Oleh karena

itu, pencapaian dari strategi ini akan dipecah menjadi presentase retail yang dapat

34

diajukan kerja sama dibandingkan seluruh retail untuk masing-masing wilayah.

Wilayah disini akan dipecah berdasarkan benua, seperti: Amerika Utara, Amerika

Selatan, Eropa, Asia, & Afrika.

Implementation Timeline

Strategy yang akan dijalankan ini akan dilakukan dengan jangka waktu 3 tahun,

dimana tiap tahunnya akan diberikan masing-masing objective yang akan dicapai.

Tahun 1:

Bagian 1: Konsep Strategi

- Merumuskan bentuk perjanjian yang paling sesuai dengan pencapaian

Efektifitas dan Efisiensi yang didefinisikan sebelumnya.

- Membuat data mengenai seluruh Wholesale/Retail dari P&G diseluruh dunia

dan membaginya berdasarkan benua. Setelah itu, melakukan analisa

mengenai Wholesale/Retail yang paling mendukung tujuan utama dari

strategi P&G ini.

- Melakukan budgeting yang dibutuhkan dalam menjalankan strategi ini

berikut sumber dana yang akan digunakan.

- Mengkordinasikan dengan seluruh divisi dari P&G untuk melakukan

penyesuaian yang dibutuhkan untuk mendukung implementasi dari strategi

ini.

- Mebentuk divisi “Distribution Channel” yang akan khusus mengurus semua

hal yang dibutuhkan untuk melakukan kerjasama dengan saluran distribusi.

Bagian 2: Implementasi Strategi, Amerika.

- Mencapai perjanjian dengan retail di benua Amerika Utara & Selatan sebesar

75% dari Market Size retail-retail di region tersebut.

35

- Menyesuaikan Sistem Informasi baru untuk memperlancar kerjasama P&G

dengan saluran distribusi.

- Melakukan kegiatan-kegiatan marketing berupa promosi dengan

memanfaatkan privilege yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran

distribusi.

- Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memaksimalkan

hasil kerjasama degan saluran distribusi di Amerika.

Tahun 2:

Bagian 1: Implementasi Strategi, Eropa

- Mencapai perjanjian dengan retail di benua Eropa sebesar 75% dari Market

Size retail-retail di region tersebut.


dengan saluran distribusi di Eropa.



distribusi di Eropa


hasil kerjasama degan saluran distribusi di Amerika.

Tahun 3:

Bagian 2: Implementasi Strategi, Asia & Afrika

- Mencapai perjanjian dengan retail di benua Asia dan Afrika sebesar 75% dari

Market Size retail-retail di region tersebut.


dengan saluran distribusi.

36



distribusi.


hasil kerjasama degan saluran distribusi di Asia & Afrika

Dari rencana tahunan diatas, angka 75% didapatkan dengan alasan bahwa untuk

memaksimalkan strategi ini, P&G harus dapat menguasai mayoritas dari retail-retail

di pasar tersebut. Jika tidak, strategi ini akan merugikan P&G karena memberikan

ruang untuk competitor untuk melakukan hal yang sama. P&G tidak dapat

melakukan kerjasama dengan seluruh saluran distribusi dengan asumsi aka nada

persaingan antara saluran distribusi yang menghalangi kerjasama dengan semua

saluran distribusi yang ada.

Annual Objective

Company Annual Objective

Tahun 1: Meningkatkan Revenue sebesar 20% dari revenue tahun 2010 dengan

adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Amerika, atau sebesar Rp.

94.725.600.

37


adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Eropa & Amerika atau sebesar

Rp109.644.882.


adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Asia, Amerika, dan eropa

Rp.118.407.000.

Supporting Policies: Seluruh Channel Distribusi baru wajib mengkontribusikan 5%

dari revenue untuk mempromosikan brand P&G pada masing-masing Channel

Distribusi // Seluruh Channel Distribusi harus memiliki strategi pricing yang

kongruen.

Financial Functional Objectives:

Tahun 1: Menyediakan dana yang dibutuhkan untuk: (1) melakukan kerjasama

dengan saluran distribusi di Amerika, (2) melakukan aktivitas marketing,

operational, dan IT untuk memanfaatkan kerjasama yang dilakukan di Amreika


dengan saluran distribusi di Eropa, (2) melakukan aktivitas marketing, operational,

dan IT untuk memanfaatkan kerjasama yang dilakukan di Eropa. Juga, melakukan

evaluasi ulang secara finansial mengenai hasil dari kerjasama yang dilakukan pada

saluran distribusi di Amerika.


dengan saluran distribusi di Asia dan Afrika, (2) melakukan aktivitas marketing,

operational, dan IT untuk memanfaatkan kerjasama yang dilakukan di Asia dan

Afrika. Juga, melakukan evaluasi ulang secara finansial mengenai hasil dari

kerjasama yang dilakukan pada saluran distribusi di Amerika dan Eropa.

Supporting Policies: Sumber Pendanaan Eksternal tidak boleh lebih dari 40%

38

Marketing Functional Objectives:

Tahun 1: Melakukan intensifitas promosi dengan menekankan kepada

privilege/keuntungan yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran distribusi di

Amerika. Menambah sumberdaya manusia yang akan bertugas untuk

mengintensifkan promosi di seluruh saluran distribusi, baik sebagai ambassador,

sales, atau tim kreatif marketing, di Amerika.





sales, atau tim kreatif marketing, di Eropa.





sales, atau tim kreatif marketing, di Asia & Afrika.

Supporting Policies: 30% dari marketing harus merupakan konten yang

mempromosikan channel distribusi baru perusahaan.

Operation & IT Functional Objectives:

Tahun 1: Menyesuaikan kapasitas produksi jika dibutuhkan untuk memenuhi

peningkatan deman di Amerika. Juga, melakukan integrasi system informasi

diantara P&G dan saluran distribusi (Contoh: Dengan adanya kerjasama, P&G dapat

mengambil data lebih dari data penjualan saja)


peningkatan demand di Eropa.

39


peningkatan deman di Asia dan Afrika.

Supporting Policies: Setiap Channel Distribusi baru harus di-assign representative

dari P&G yang akan bergerak sebagai customer service dan sales person.

Strategy Evaluation & Control

Dalam tahap ini, kami akan mengembangkan tolak ukur yang akan menjadi ukuran

penilain atas efektifitas dari strategi yang akan diimplementasikan.

1. Retail Industry Market Share Coverage

40

“Melakukan perjanjian dimana jumlah market share dari seluruh saluran distribusi

sebesar 75% dari keseluruhan market size industry wholesale/retail FCMG”

Tolak ukur ini didapatkan dengan menghitung market share dari seluruh retail pada

pasar/region yang sama terhadap market size dari pasar/region tersebut. Tolak

ukur ini berguna untuk melihat apakah P&G telah menguasai mayoritas dari retail

yang ada pada pasar/region tersebut. (Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya,

strategi ini hanya akan efektif jika P&G bekerjasama dengan mayoritas retail)

2. Revenue Growth per Distribution Channel

“Revenue dari setiap saluran distribusi meningkat sebesar 75% selama 3 tahun dari

sebelum strategi ini dimulai.”

Tolak ukur ini didapatkan dengan melihat pertumbuhan penjualan brand-brand

P&G dimasing-masing saluran distribusi. Pertumbuhan penjualan ini akan

menunjukan dampak positif/negative dari hasil kerjasama antara P&G dengan

saluran distribusi tersebut. Jika revenue mengalami pertumbuhan lebih disbanding

sebelum dilakukannya kerjasama, maka kerjasama tersebut berdampak positif.

3. Market Share Growt Product/Brand per Distribution Channel/Regional

“Revenue dari setiap Brand/Product meningkat sebesar 110% selama 3 tahun dari

sebelum strategi ini dimulai.”

Tolak ukur ini membandingkan Market Share brand-brand P&G terhadap

kompetitornya sebelum dan sesudah dilakukannya kerjasama. Dengan ini, kita akan

mengetahui apakah kerjasama ini benar-benar dapat meningkatkan market share

P&G.

41

4. Global Market Share, Revenue, & Profit

“Meningkatkan Market Share Global sebesar 20% selama 3 tahun dari sebelum

strategi dilakukan.”

Tolak ukur ini merupakan parameter global untuk melihat apakah strategi yang

ditetapkan baik secara planning dan implementasi menghasilkan dampak positif

terhadap keseluruhan perusahaan.

5. Marketing Efforts per Retail/Region

“Mengadakan Promosi yang menggunakan keuntungan yang didapat dari kerjasama

dengan saluran distribusi, berupa event, advertising, price promotion, dll,

setidaknya 4x dalam setahun.”

Tolak ukur ini menilai usahan dari fungsi marketing dalam mengoptimalkan

kemungkinan kesempatan yang dapat dimanfaatkan melalui strategi yang

dijalankan ini.

6. Capacity Adjustment

“Meningkatkan kapasitas produksi sebesar 70% selama tiga tahun.”

Strategi ini Cuma dapat berjalan dengan optmal saat P&G dapat menjawab seluruh

penambahan demand yang perlu dipenuhi setelah strategi dijalankan. Angka 70%

didapatkan dengan asumsi bahwa produksi P&G saat ini tidak berjalan full capacity,

sehingga tiak perlu penyesuaian sesuai dengan pertumbuhan penjualan.

42

Selain itu, penulis merekomendasikan pembentukan sebuah komite bernama “P&G

Company Audit Committee Charter”. Komite ini akan dibentuk oleh “Board of

Directors” dan memiliki tugas untuk:

1. Pelaporan Akuntansi dan Finansial

2. Memastikan aktifitas perusahaan sejalan dengan hokum yang ada

3. Secara berkala membuat “Risk Management Profile” untuk P&G

4. Mengaudit internadl dan eksternal performance dari perusahaan dan

menyelaraskan dengan peforma yang direncanakan

5. Memberikan rekomendasi untuk “Corrective Action” jika dibutuhkan.

Komite ini akan memiliki autorisasi dan independensi agar mengurangi adanya

risiko distorsi informasi juga adanya bias dalam pengambilan pemahaman terhadap

kondisi perusahaan yang ada.

43

company profile el (2)

Documents