“COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - O COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO”

MOTIVAÇÃO

TRABALHO ELABORADO POR:Ana Couteiro nº14796

Antónia Sofia Alves nº14798Sandra Fernandes nº 14804

Instituto Politécnico de Viana do Castelo | Escola Superior de EducaçãoEducação Social Gerontológica

Administração e Gestão de Centros Assistenciais para Idosos2014/2015

O QUE É A MOTIVAÇÃO?

Conjunto de forças internas e externas que fazem com que os funcionários escolham determinando ação e adotem certos comportamentos. Esses comportamentos são orientados para a conquista de uma meta organizacional. A motivação para o trabalho é uma combinação complexa de forças psicológicas no interior de cada indivíduo.

Os empregadores estão essencialmente interessados em três elementos:

Direção e foco do comportamento;

Nível de esforço;

Persistência do comportamento.

MODELO DA MOTIVAÇÃO

Exemplo: Todos adormecem sem motivação , mas a ida para a cama é um ato consciente que exige motivação.

Apesar de algumas atividades humanas espontâneas ocorrerem sem nenhuma motivação aparente, quase todo o comportamento consciente é motivado ou causado.

O trabalho de um gerente:

É identificar as necessidades e os desejos dos funcionários e direcionar os seus comportamentos para motiva-los a melhorar o desempenho das atividades.

Ambiente Oportunida

de

Necessidades e forças motrizes

Tensão

Esforço

Desempenho

Recompensas

Metas e Incentiv

os

Capacidade

Satisfação de necessidades

MODELO DA MOTIVAÇÃO

MODELOS DE CONTEÚDO

McClelland

Maslow Herzberg Alderfer

Forças Motrizes da Motivação

Grandes teorias sobre as necessidades humanas

FORÇAS MOTRIZES DA MOTIVAÇÃO

As pessoas tendem a desenvolver certas forças motrizes da motivação como resultado do ambiente cultural no qual vivem, e essas forças afetam a forma como elas vêm os seus empregos e compreendem as suas vidas.

McClelland, salienta três forças motrizes:

REALIZAÇÃO

AFILIAÇÃO

PODER

Força que move algumas pessoas a procurar e realizar metas.Relacionar-se com as pessoas em uma base social

Desejo de influenciar pessoas, assumir o controlo e modificar situações.

NECESSIDADES HUMANAS F

ísica

s Bá

sicas

Alimentação

Água

Sono

Temperatura

Ar

Sexo

Socia

is e

psico

lógi

cas

Autoestima

Sentimento de dever

Autoafirmação

Competitividade

MODELO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Segundo Maslow:

• As necessidades humanas não possuem a mesma intensidade;

• Surgem em uma sequência definida;

• À medida que as necessidades primárias são satisfeitas, uma pessoa passa a atribuir uma importância maior para as necessidades secundárias.

MODELO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Necessidades Fisiológicas: Envolve a sobrevivência básica (alimento, ar, água e sono). Necessidades Segurança:Integridade física e a segurança económica) Necessidades Sociais: Relacionado com o amor, ao sentimento de pertencer ou fazer parte e ao envolvimento social no trabalho. Necessidades de Estima:Englobam a estima e o estatuto, incluindo os sentimentos de auto estima e competência. Necessidade de autorregulação:Criatividades, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito.

MODELO DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores higiénicos ou de manutenção:

Não podem ser ignorados e estão associados ao emprego:

• segurança,

• condições de trabalho,

• salário,

• relação com o supervisor,

• administração da empresa.

Sentimentos muito negativos

Sentimentos muito positivosNeutralidade

(Ausência) Fatores Higiénicos (Presença)

Ausência: Desagrada os funcionários.Presença: funcionários no estado neutro e não são muito motivadores.

Fatores motivacionais:

• Realização,

• Responsabilidade,

• Progresso,

• Reconhecimento.

São, na maioria, centrados no trabalho: eles estão associados ao conteúdo do trabalho.

MODELO DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Sentimentos muito negativos Neutralidade

Sentimentos muito positivos

(Ausência) Fatores Motivacionais (Presença)

Ausência: não produz insatisfação nos funcionários.Presença: motivam os funcionários

Fornece uma distinção útil entre os fatores higiénicos, os quais são necessários, porem insuficientes. E os fatores motivacionais, têm o potencial para melhorar os reforços dos funcionários.

O modelo de Herzberg, não é universalmente aplicável, porque se aplica melhor para gerentes, profissionais liberais e funcionários dos níveis executivos superiores.

O modelo também parece reduzir a importância motivacional da renumeração, do estatuto e das relações com os outros indivíduos, uma vez que estes são considerados fatores de manutenção.

INTERPRETAÇÃO DO MODELO DOS DOIS FATORES

MODELO E-R-G DE ALDERFER

Necessidades existenciais:

• Renumeração,

• Condições de trabalho, Segurança no trabalho.

Necessidades de relacionamentos

• Ser compreendido,

• Ser aceito pelos indivíduos.

Necessidades de crescimento

• autoestima,

• auto realização.

Ele sugeriu que os funcionários estão inicialmente interessados na satisfação:

Condensa os 5 níveis do modelo de Maslow em 3 níveis mais consistentes;

Não assume como algo rígido a progressão de um nível para o outro;

Aceita a possibilidade de que todos os níveis possam estar ativos em determinado momento;

Aceita que apenas o nível mais elevado possa estar ativo.

MODELO E-R-G DE ALDERFER

EXISTENCIAIS

CRESCIMENTO

RELACIONAMENTO

A modificação do comportamento organizacional:

Aplicação, nas organizações, dos princípios da modificação de comportamento.

As modificações do comportamento organizacional, são teorias de processo sobre motivação.

MODIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL

Proporcionam perspetivas sobre as dinâmicas segundo as quais os funcionários podem ser motivados ( fatores que faz com

que o indivíduo esteja mais ou menos motivado).

MODIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL

Exemplo: Os gerentes podem controlar, ou afetar, certo número de comportamento dos funcionários, manipulando as suas consequências.

É baseada na ideia de que o comportamento depende das suas consequências.

Baseia-se na LEI DO EFEITO

LEI DO EFEITO

Uma pessoa tende a repetir um comportamento que seja acompanhado de consequências favoráveis (reforço) e tende a não repetir um comportamento que seja acompanhado de consequências desfavoráveis (punição).

São exigidas duas condições para a aplicação bem sucedida deste modelo:

Os gerentes devem ser capazes:• Identificar algumas consequências poderosas• controlá-las de forma a que o funcionário perceba a existência de

uma ligação entre o comportamento a ser afetado e as consequências.

CONSEQUÊNCIAS ALTERNATIVAS

Antes de adotar o modelo de Modificação do Comportamento Organizacional os gerentes devem decidir:

• Se desejam aumentar a probabilidade de uma pessoa manter determinado comportamento,

• Se desejam diminuí-lo.

Reforço :• Negativo e positivo, aumenta as

hipóteses de o comportamento voltar a ocorrer.

Punição : • Diminui as hipóteses de o

comportamento voltar a ocorrer.

CONSEQUÊNCIAS ALTERNATIVAS

Existem 4 consequências alternativas da Modificação do Comportamento Organizacional:

Reforço Positivo

Punição

Reforço Negativ

oExtinçã

o

REFORÇO POSITIVO

Reforço PositivoProporciona uma consequência

favorável que encoraja a repetição de um comportamento.

Exemplo: Um funcionário pode descobrir que, quando um trabalho de alta qualidade é realizado, o supervisor oferece uma recompensa como forma de reconhecimento. Como o funcionário gosta do reconhecimento, esse comportamento é reforçado, e o funcionário tende a querer executar novamente um trabalho de alta qualidade.

REFORÇO NEGATIVO

Reforço NegativoO comportamento é acompanhado

pela Remoção de uma consequência desfavorável.

O segredo de utilizar as técnicas de reforços de maneira positiva é a forma como é implementada. As consequências devem ser individualizadas, oportunas, especificas, de alta impacto e realizadas do modo mais espontâneo possível.

Exemplo: uma mecânica de aviões a jato, aprendeu que ao utilizar protetores de ouvidos , poderia prevenir o desconforto do barulho dos aviões, assim esse reforço encoraja a usar equipamento de segurança adequado.

PUNIÇÃO

Desencoraja um comportamento específico

Aplicação de uma consequência desfavorável

Possui certas limitações:• Não estimula diretamente nenhum tipo de comportamento, a menos que a pessoa

que a recebe, esteja ciente do caminho alternativo a ser seguido;• Pode fazer que os gerentes que atuam como opressores tornem-se desprestigiados

por causa de suas ações disciplinares;• As pessoas que estão a receber as punições não saibam quais partes dos seus

comportamentos estão a ser punidas.

EXTINÇÃO

É a retenção de quaisquer consequências positivas significativas que tinham sido anteriormente oferecidas em virtude de um comportamento desejável.

O comportamento desejado

precisa de ser

REFORÇADO

Estimular as pessoas a repetir tais ações no futuro.

Exemplo: Se o funcionário não receber nenhum tipo de reforço do gerente, a ocorrência desse comportamento tende a diminuir (até se tornar extinto) como resultado da ausência de reforço.

INTERPRETAÇÃO DA MODIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL

Torna os gerentes mais conscientes;

Encoraja-os a analisar o comportamento dos funcionários;

Explorar porque é que um comportamento ocorre e com que frequência;

Identificar as consequências especificas que irão ajudá-los a mudar o comportamento quando essas consequências forem aplicadas regularmente.

O feedback e o reconhecimento de desempenho, tendem a ser muito desejados e são fortes agentes de reforço.

MODELOS DE PROCESSO

Vroom

Adams

Modelo da Expectativa

Teoria da Equidade

O MODELA DA EXPECTATIVA

A motivação é o resultado de três fatores

VALÊNCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDADE

Quanto uma pessoa deseja uma recompensa

Avaliação de um individuo, na probabilidade de que o seu esforço resulta num empenho bem-sucedido

Avaliação de uma pessoa de que o seu empenho terá como consequência a aceitação de uma recompensa

V x E x I = M

VALÊNCIA

Exemplo: Se alguém pretende uma promoção, essa promoção tem alta valência para a uma pessoa. A valência de uma recompensa é condicionada pela experiência, e pode variar ao longo de um período, à medida que velhas necessidades são preenchidas e as novas surgem.

Refere-se à intensidade com a qual uma pessoa tem preferência por receber uma retribuição; É uma expressão da quantidade do desejo de um individuo para alcançar determinada meta; A valência de uma recompensa é única para cada funcionário; É condicionada pela experiência.

A VALÊNCIA PODE SER NEGATIVA?

Como as pessoas

podem ter preferências positivas ou negativas

Valência pode ser positiva ou negativa

Então

A VALÊNCIA PODE SER NEGATIVA?

Quando alguém opta por não conquistar determinado resultado, a valência assume valor negativo.

Se alguém for indiferente a um resultado, a valência é 0.

O intervalo total varia entre -1 e +1.

Fuga Forte preferência

Indiferente

-1 0 +1

EXPECTATIVA

É a intensidade da crença na ideia de que o esforço relacionado ao trabalho de um individuo irá resultar na realização da tarefa.

Exemplo: uma pessoa que vende assinaturas de uma revista de porta em porta, pode ter reconhecimento, pela sua experiência pessoal, de que o volume de vendas é diretamente proporcional ao número de abordagens de venda que ela executa.

EXPECTATIVA Pode variar de 0 a 1; Se não visualizar nenhuma chance de que o seu esforço vai conduzi-lo ao resultado esperado, a

expectativa será 0 Se estiver totalmente confiante de que a tarefa será concluída, a expectativa terá valor de +1.

Baixa Probabilidade

Alta Probabilidade

0 +1

INSTRUMENTALIDADE

É crença do funcionário de que a recompensa será recebida quando a tarefa estiver concluída.

O valor da instrumentalidade varia entre 0 a +1

Exemplo: Se um funcionário percebe que as promoções normalmente são baseados em dados de desempenho, a instrumentalidade receberá um peso maior.

Contudo, caso a base para as decisões seja suspeita de favoritismo por parte da direção, será feita uma avaliação baixa acerca da instrumentalidade.

Baixa Probabilidade

Alta Probabilidade

0 +1

COMO FUNCIONA O MODELO A combinação que produz as motivações mais fortes são:

• Valência altamente positiva, • Expectativa elevada,• Alta instrumentalidade.

O impacto da Incerteza: O modelo da expectativa depende da perceção do funcionário, da relação entre esforço, desempenho e recompensas. A ligação entre esforço e a recompensa maior normalmente é incerta.

INTERPRETAÇÃO O MODELO DA EXPECTATIVA

Algumas tarefas difíceis poderão ser enfrentadas pelos gerentes, como informar aos funcionários que as recompensas pretendidas não estão atualmente disponíveis, ou explicar-lhes a razão pela qual outros fatores poderão restringir o desempenho deles apesar dos seus grandes esforços.

O modelo da expectativa é uma ferramenta importante para auxiliar os gerentes a pensar nos processos mentais através dos quais ocorre a motivação.

O MODELO DA EQUIDADE

Os funcionários tendem a julgar o conceito de justiça através:

• Comparação entre o que oferece à organização (inputs / esforço) e aquilo que recebe (resultados / recompensa);

• Comparação desses índices com os índices de outras pessoas.

Resultados individuais próprios

Inputs próprios

Resultados dos outros

Inputs dos outros

INPUTS:Todos os elementos e riscos

que os funcionários acreditam trazer:• Esforço no trabalho;• Educação;• tempo de serviço;• experiências profissionais anteriores;• Lealdade;• compromisso;• tempo e esforço;• Criatividade.

O MODELO DA EQUIDADE

RESULTADOS :São recompensas que eles

percebem obter dos seus trabalhos e empregadores:• Salário real;

• recompensas sociais;• recompensas psicológicas.

O MODELO DA EQUIDADE

Equidade Continuarão motivados a manter aproximadamente os mesmos níveis de contribuição anteriores.

Super-recompensados Sentirão um desequilíbrio no seu relacionamento com o empregador e assim restabelecer o equilíbrio anterior.

Sub-recompensas Poderão diminuir a quantidade ou a qualidade de sua produtividade, inflacionar o valor percebido das recompensas recebidas, ou poderão trocar a concessão de mais

recompensas reais.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Newstrom, J. (2008). Motivação. In J. Newstrom (12ªed.), Comportamento Organizacional: o

comportamento humano no trabalho (pp.98-126). Brasil: McGraw-Hill.