GERENCIA DEL TALENTO HUMANOhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/101007/EnLinea/index.html CAPITULO 1: CONCEPTOS BSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORALLECCIN 1: Que son las competencias?La categora de competencia fue acuada o establecida inicialmente por la psicologa y utilizada posteriormente por la Administracin de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos como Gestin por Competencias.Para el creador de esta metodologa de gestin, David Mac Clelland, los test acadmicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida y a menudo estn sesgados en contra de las minoras, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos. Esto condujo a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llam Competencias.

Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin embargo hemosseleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo ms completa posible.Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo.Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio"Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a caboexitosamente una actividad laboral plenamente identificada.La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Principales cualidades de las Competencias. Son caractersticas permanentes de la persona. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a ms de una actividad

LECCIN 2. Clasificacin de las competencias laboralesExiste un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello, no basta su estudio meramente nominal para su comprensin. Es necesario un ulterior anlisis ms detallado para entender bien de qu se habla. Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que hay muchas otras especficas. Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias nicas. Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y especficas.En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero tambin hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes, mientras podemos encontrar competencias que son nicas y especficas y que identificar la labor de una organizacin en particular.La concepcin de Competencia, con su carcter multidimensional, hace que estas sean complejas, por lo que se requiere analizar cmo estn conformadas.Competencias laborales generales:Las Competencias Laborales Generales que en adelante promovern las instituciones de todo el pas, urbanasrurales, acadmicas y tcnicas, pblica y privadas, se dividen en seis clases segn el nfasis que hacen sobre lo intelectual, personal, interpersonal, organizacional, tecnolgico o si se refieren a las competencias requeridas para la creacin de empresas o unidades de negocio.Estas son: Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en los ambientes productivos, como la orientacin tica, dominio personal, inteligencia emocional y adaptacin al cambio. Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el estudiante debe usar con un fin determinado, como: Toma de decisiones, creatividad, solucin de problemas, atencin, memoria y concentracin. Empresariales y para el Emprendimiento: Son las habilidades necesarias para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia, como Identificacin de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, Elaboracin de planes para crear empresas o unidades de negocio, Consecucin de recursos, Capacidad para asumir el riesgo, Mercadeo y ventas. Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como Comunicacin, Trabajo en equipo, Liderazgo, Manejo de conflictos, Capacidad de adaptacin, Proactividad. Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en diferentes situaciones de la empresa, como Gestin de la informacin, Orientacin al servicio, Referenciacin competitiva, Gestin y manejo de recursos, Responsabilidad ambiental. Tecnolgicas: Permiten a los jvenes identificar, transformar e innovar procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas al alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la elaboracin de modelos tecnolgicos.

LECCIN 3. Componentes de la competenciaBoyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo".De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico.Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempoContenidos implicados en una competencia: Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia. SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin. SABER SER:Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades. SABER ESTAR:Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.Elementos o caractersticas que componen una competencia:1. Motivos:Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.2. Rasgos:Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.3. Autoconcepto (imagen de s mismo):Es el concepto que una persona tiene de s mismo en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona que desarrolla a otros.4. Conocimientos:Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de investigacin de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico del puesto.5. Habilidades:Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunin.

LECCIN 4. Ventajas detectadas por las empresas en el Modelo de gestin basada en Competencias Laborales.Para la empresa: Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial. Permitir evaluar el nivel de calificacin de sus recursos humanos y de posibles candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los programas de capacitacin de sus trabajadores. Mejora la productividad y la rentabilidad. Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades de la empresa.Para los trabajadores: Permite identificar el nivel de calificacin del trabajador, a fin de mejorar y facilitar su incorporacin y desarrollo en el mercado de trabajo. Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos. Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores. Promueve la formacin progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas fcilmente a los cambios tecnolgicos y la organizacin del trabajo. Facilita a los individuos el trnsito entre la educacin a lo largo de toda su vida productiva.Ventajas para el sector educativo: Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitacin y los requerimientos de los sectores productivos. Ofrece informacin que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a las empresas servicios educativos de calidad.

LECCIN 5. Modelos de competenciasMundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales. Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales: Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor:Este Modelo proviene del mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias.Qu es una competencia funcional?1. Capacidad de una persona para desempear las actividades que componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo.2. Definidas por mundo productivo.3. Conocimientos, habilidades, actitudes.4. Se miden en el trabajo EnfoqueFuncional NVQ:La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los profesionales.Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes caractersticas: Amplitud y alcance de la competencia; Complejidad y dificultad de la competencia; Requerimientos de habilidades especiales; Habilidad para realizar actividades especializadas; Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro; Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y Habilidad para supervisar a otros.

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente (Ibidem): Resultados de las tareas; Gestin/organizacin de las tareas; Gestin de situaciones imprevistas; Ambiente y condiciones del trabajo.Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ est impulsando las bases para una nueva organizacin del trabajo en planta.La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de cada NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma lnea critican algunos analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido (Hager, 1995). Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado:Este modelo surge en Estados Unidoshace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria.El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.Qu es una competencia Conductual?Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.Se desprenden de la estrategia y core competences de la organizacin.Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles. Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin:Reconoce lo que la persona trae desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de implementar.

CAPITULO 2. SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIASLECCIN 1. Generalidades sobre la Gestin por competenciasLa Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia dnde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles.Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas.Objetivos de un sistema de competencias:El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva.Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.2. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos.3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin.4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante.6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

LECCIN 2. Razones que justifican un cambio al sistema de Gestin por Competencias La gestin por competencias alinea la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (Aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado). Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administracin del Capital Humano. La Administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, aseguran el sostn de las ventajas competitivas de la Empresa. Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen su mximo desempeo. El valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en trminos monetarios. Son las habilidades necesarias para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia.Relacin entre el sistema de gestin por competencias y la competitividad.El movimiento haca la adopcin del sistema de competencia laboral se ha relacionado con los cambios queen diferentes mbitos, se registran actualmente a nivel global. En particular Mertens, asoci las competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestin de recursos humanos.Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competenciasest relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la dcada de los 80. La mayor exposicin a la competencia mundial y la presin por el mejoramiento de la calidad y reduccin de costos, fueron estrategias que rpidamente se difundieron del Japn haca el Occidente.Las Empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas, Cmo pueden diferenciarse las Empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusin rpida y masiva de mejores prcticas organizativas e innovaciones tecnolgicas?Las estrategias empresariales haca la competitividad terminaron generando elementos de diferenciacin a partir de su estructura organizacional y de la incorporacin de elementos que antes solo hacan parte de su entorno. Terminaron entonces construyendo redes de colaboracin entre la funcin productiva y otros agentes claves como los proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que lo realmente importante no eran los activos fsicos y los financieros, sino otros intangibles como el conocimiento, formacin, capacidad de innovacin, manejo de mercado, sistemas de motivacin, etc.Uno de los componentes calves en esta arquitectura naciente es el factor humano, la contribucin de las personas y colaboradores de la organizacin a los objetivos de la empresa. As se concluye que el enfoque de competencia laboral est relacionadoplenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de su talento humano.

LECCIN 3. Aspectos a considerar para la implantacin del sistema por competenciasSe debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo.Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:1. Seleccin2. Formacin3. Plan de Carrera/sucesin4. Promocin5. Retribucin6. Desempeo7. PotencialAunque inicialmente el sistema de gestin por competencias est orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones: Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo.Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.Diccionario de competencias Organizacional: Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual.Este documento esquemtico constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier entidad.Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: Adecuadas al tipo de organizacin. Adaptadas a la situacin actual y deseada. Exhaustivas De terminologa clara De fcil identificacin y evaluacin.En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estndares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestin por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa.Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 aos de investigacin, MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que puede servirnos de base para el anlisis de los perfiles, agrupando las Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa homogeneidad.Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia: Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5 niveles o grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser ms objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles.A continuacin presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los cuales definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I hasta supercompetente A.

Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias OrganizacionalesA continuacin Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la compaas consultoras donde apreciamos la competencia Orientacin al logro de un diccionario de competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la cual cuenta con una definicin de la competencia, as como el desempeo esperado en cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el mismo no exceda de 20 a 25 competencias Bsicas para la organizacin.

LECCIN 4. Dimensiones de las competencias laboralesAl referirse al concepto de competencia laboral, es conveniente distinguir cuatro dimensiones bsicas que pueden diferenciar y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia. Se trata de Identificacin de competencias, Normalizacin de competencias,la Formacin basada en competencias y la Certificacin de competencias. Identificacin de Competencias:Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participacin de los trabajadores durante los talleres de anlisis. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio y conveniente de rea ocupacional o mbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologas para identificar las competencias, entre las ms utilizadas se encuentran el anlisis funcional, el mtodo de desarrollo del currculo y las metodologas caracterizadas por centrarse en la identificacin de competencias claves, de corte conductista. Normalizacin de competencias:Una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre trabajadores y empleadores y entidades educativas. Usualmente cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia, identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estndar al nivel que se haya acordado (Empresa, Sector, Pas). Formacin basada en competencias:Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si se considera la orientacin haca la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquellas desvinculadas de las necesidades del sector empresarial.Es necesario no solamente que los programas de formacin estn orientados a generar competencias basado en las normas, sino tambin que las estrategias pedaggicas sean mucho ms flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De este modo la formacin por competencias enfrenta el reto de permitir una mayor facilidad Ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formacin continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que ms necesita de la formacin, ritmo y materiales didcticos que utilizar en su formacin, como los contenidos que requiere.Algunas de las competencias clave, en que ms se insiste desde la ptica de la gestin del talento humano, no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje puede fomentar. Paradjicamente muchas veces se insiste en la generacin de actitudes enfocadas haca la iniciativa, solucin de problemas, pensamiento abstracto, interpretacin y anticipacin; en medio de ambientes educativos en los que la unidad bsica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo. Certificacin de competencias:Alude al reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados, es una constancia de una competencia demostrada, se basa obviamente en el estndar definido. Esto otorga mucha transparencia a los sistemas normalizados de certificacin ya que permite saber a los trabajadores que se espera de ellos; a los empresarios cuales son las competencias requeridas en su Empresa, y a las Entidades capacitadoras, que orientacin dar a su currculo.El certificado es una garanta de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.

LECCIN 5. Etapas de la implementacin de la Gestin por competenciasEn necesario que para la implementacin de un sistema de gestin por competencias, se tome como punto de partida su identificacin inicial,para posteriormente normalizar las competencias, establecer los programas de formacin por competencias y su respectiva certificacin.En este sentido, las etapas que se siguen al implementar el sistema de gestin por competencias con miras a su identificacin, son:1.Sensibilizacin2.Anlisis de los Puestos de trabajo3.Definir perfiles de competencias4.Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles1.Sensibilizacin:Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin.En el desarrollo de la misma est contemplada la capacitacin en los aspectos bsicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocer la metodologa de cmo ser evaluado y evaluar a sus subordinados.Las sesiones de sensibilizacin consistirn en: Reuniones Focos de Discusin Charlas y Seminarios Plenarias2.Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias:Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual est compuesta por dos acciones principales: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeo que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo as si hemos contratado a la persona adecuada o no.La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cules son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y cul es el nivelo medida de estas competencias que determina el xito en la ejecucin de una actividadExisten diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran:Panel de expertos:Es unbrainstorming de buenos conocedores del puesto) mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia:Consiste en una reunin estilo tormenta de ideas en que las personas con visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear de forma ptima sus funcionesy gestionar sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de xito identificados.Incidentes Crticos:Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes.Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:Cul era la situacin?Quin o quienes estaban involucrados?Qu quera hacer usted?Qu fue lo que concretamente hizo?Cul fue el resultado?Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia.Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias

Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales3.Definicin del perfil de competencias requeridas:La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.Qu es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica.En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ellotiene en cuenta los siguientes componentes:1.Nombre de la competencia.2.Definicin.3.Niveles.4.Comportamientos y/o criterios de desempeoSe puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organizacin.En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo.Por esto es necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa organizacional.Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genrico.Los perfiles son la base de la Gestin porCompetencias.El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:1.Definicin de Puestos.2.Tareas y Actividades Principales.3.Formacinde base y Experiencia requerida para su desempeo.4.CompetenciasEjemplo deuna Descripcin de puestos y un perfil por competencias

4.CONTENIDO DEL PUESTO:1.Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual.2.Organizar el archivo de la correspondencia y documentacin.3.Mecanografiar documentos en general.4.Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecucin de acuerdos, sesiones, socios, etc.5.Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/aas como las sesiones de trabajo del comit operativo nacional.6.Administrar el proceso de envo y recibo de fax.7.Archivar documentos en general.8.Mantener al da la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional.9.Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite.10.Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y miembros de la Junta Directiva.11.Efectuar cotizaciones de compras.12.Administrar las reas de Servicios Generales de la Oficina Nacional.13.Asistir a reuniones cuando se le convoque.14.Atender la central telefnica.15.Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades.16.Atender al portn de entrada por medio del control telefnico.17.Atender al pblico que llega a la Oficina Nacional de Coordinacin.18.Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general.19.Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.5.ACCESORIOS:Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza.a. "Actas".b. "Presupuestos".c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales".d. "Correspondencia".e. Manualesf. Otros.Mquinas y Equipo utilizados.a. Computadora.b. Calculadora.c. Fax y Fotocopiadora.Herramientas manuales utilizadas.No utiliza herramientas.Equipo de proteccin personal.No requiere equipo de proteccin.Materiales utilizados y / o manejados.No utiliza materiales.

6.ESPECIFICACION DEL PUESTONaturaleza y complejidad del puesto.El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atencin por los asuntos delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo fsico. Es recomendable que tenga ms de tres aos de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales.

Formacin y experiencia.Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administracin de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga ms de tres aos de experiencia en puestos similares. Se considera un perodo de induccin de tres a seis meses.Iniciativa.Se requiere habilidad solamente para interpretar rdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo.Esfuerzo mental y visual.Se requiere mucha atencin, pero solo durante perodos cortos, especialmente al recopilar informacin y redactar actas e informes.Esfuerzo fsico.El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.RESPONSABILIDADESResponsabilidad por el trabajo de otras personas.Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Miscelneo y el/la Mensajero.Responsabilidad por trmites y procesos.Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, as como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organizacin, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fciles de detectar, en el proceso normal de verificar la informacin.Responsabilidad por datos confidenciales.Es responsable de informacin confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, polticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional.Responsabilidad por valores y equipos.Es responsable de los activos que la organizacin le ha facilitado, para el desempeo de sus funciones. Es su obligacin hacer el mejor uso de los mismos.

Responsabilidad por la relacin de terceras personas.Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de reas, los/as Directores/as, equipos psicopedaggicos y colaboradores/as en general.Tambin mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y pblico en general.Responsabilidad por la seguridad de terceras personas.No es responsable por la seguridad de otros.COMPETENCIASHabilidad para las relacionesNivel BInterpersonalesServicio al ClienteNivel BCompromiso OrganizacionalNivel CIniciativaNivel CCapacidad de OrganizacinNivel CInteligencia IntegradoraNivel CTolerancia a la frustracinNivel CCONDICIONES DE TRABAJOAmbiente.El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina.Riesgos.No est expuesto a riesgos.Enfermedades profesionales.No est expuesto a enfermedades profesionales.

CONDICIONES PERSONALESSe recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas.Se estima conveniente que sea mayor de 30 aos por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeo de sus funciones.OBSERVACIONES GENERALESa. Ascenso de o hacia otros puestos.El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto.b. El puesto demanda una dedicacin total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.Ejemplo de un perfil por competenciasCOMPETENCIAS REQUERIDAS1.Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situacin de los otros.2.Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):Acta para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades especficas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente.3.Compromiso Organizacional (Nivel C):Comprende y apoya activamente la misin, visin y metas de la organizacin.

Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.4.Iniciativa (Nivel C):Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande.Hace ms de lo requerido, va ms all de la descripcin del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.5.Capacidad de Organizacin (Nivel C):Muestra una preocupacin general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito.Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la informacin recibida.6.Inteligencia Integradora (Nivel C):Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situacin actual y lo que ha ocurrido en el pasado.7.Tolerancia a la Frustracin (Nivel C):Maneja un diagnstico objetivo de la situacin que condujo a un resultado negativo.EXPERIENCIA DE TRABAJO En cargos similares a nivel ejecutivo, mnima de 3 aos. Preferible en puestos con personal a cargoCONOCIMIENTOS NECESARIOS De preferencia con conocimiento en las leyes de proteccin a la niez y familia. Elaboracin de informes, reportes. Tcnicas secretariales y de archivo. Excelente manejo de programas de computacin Word, Excel, Power point, Access, Internet y correo electrnico.4.Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles:En este punto de implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

CAPITULO 3. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIASLECCIN 1. El Anlisis de puestos, punto de partida del sistema basado en competenciasQu es el anlisis ocupacional?La identificacin de los contenidos de las ocupaciones se deriv de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de establecer diferentes niveles de remuneracin. Los primeros antecedentes en la identificacin de contenidos del trabajo derivaron en las categoras de clasificaciones de trabajadores para efectos de negociacin colectiva. En esos aos de comienzos del siglo XX, las diferenciaciones ms descriptivas no pasaban de referirse a categoras como "trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente"; reflejando as, el estado de la organizacin del trabajo. Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lgica de los puestos de trabajo descritos; apegadas a la descripcin exhaustiva pero tambin incluyendo un alto ingrediente jerrquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina y el trabajo de hacer, del trabajo de pensar.Con el tiempo las clasificaciones fueron adquiriendo complejidad; su creciente importancia en la negociacin salarial ocasion la intervencin del estado para su definicin. Cada vez ms, nuevas ramas de produccin fueron objeto de clasificacin y las mayor cantidad de definiciones disponibles desemboc en el perfeccionamiento de tcnicas de anlisis de puestos de trabajo. Se disearon y establecieron un conjunto de mtodos para ponderar diferentes factores de incidencia que pretendan establecer la complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de modo que se pudieran especificar las caractersticas educativas, habilidades, destrezas y an, condiciones fsicas de los candidatos. Tambin, las tcnicas de anlisis de puestos se utilizaron para disear escalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo fsico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc.Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organizacin del trabajo; as como las nuevas exigencias en el desempeo competente de los trabajadores han delatado la obsolescencia de los mtodos "cientficos" de anlisis de puestos. La alta especificacin de tales anlisis rie con la flexibilidad requerida en el desempeo eficiente. La fragmentacin de actividades propia del anlisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participacin exigida.La tradicional diferenciacin entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organizacin de equipos de trabajo autnomos y en la disminucin de los niveles medios, tpica de las estrategias de aplanamiento organizacional.Se han perfeccionado actualmente varias metodologas para el anlisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripcin de las competencias requeridas para el desempeo en una ocupacin. A partir de tal descripcin se siguen sustentando muchas de las actividades de gestin de recursos humanos (seleccin, promocin, remuneracin, capacitacin, certificacin, evaluacin).A continuacin se citan algunas definiciones de anlisis ocupacional de Cinterfor/OIT, el INEM de Espaa, la Secretara de Trabajo y Previsin Social de Mxico, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y el American College Testing (ACT).Cinterfor/OIT: Proceso de identificacin a travs de la observacin, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores tcnicos y ambientales de la ocupacin.Comprende la identificacin de las tareas de la ocupacin y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecucin satisfactoria de la ocupacin, que permiten distinguirla de todas las dems.(2)La OIT en su glosario de trminos (3) define el anlisis ocupacional como la "accin que consiste en identificar, por la observacin y el estudio, las actividades y factores tcnicos que constituyen una ocupacin. Este proceso comprende la descripcin de las tareas que hay que cumplir, as como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempearse con eficacia y xito en una ocupacin determinada".Instituto Nacional de Empleo de Espaa (INEM): El proceso de anlisis ocupacional se centra en la revisin de diferentes fuentes (clasificacin de ocupaciones, informacin econmica sectorial, estudios de necesidades de formacin) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de la familia profesional y la segunda es la determinacin de perfiles profesionales de las ocupaciones. Utiliza el mtodo de anlisis funcional y lo considera un instrumento superador del anlisis de tareas. Considera a la ocupacin una agrupacin de actividades profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con caractersticas comunes, cuyas tareas se realizan con normas, tcnicas y medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificacin.El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripcin de competencias y capacidades requeridas para el desempeo de una ocupacin, as como sus condiciones de desarrollo profesional.Est compuesto por la declaracin de la competencia general, la descripcin de las unidades de competencia; la identificacin de las realizaciones profesionales, la descripcin y agrupamiento de las tareas y la especificacin de los criterios de ejecucin.La Secretara del Trabajo y Previsin Social de Mxico define el anlisis ocupacional comouna "metodologa enfocada a la obtencin, ordenacin y valoracin de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores tcnicos y ambientales caractersticos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeo. Por ello, se recaba la informacin en los centros de trabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre s y se integran, una vez clasificados, en un catlogo.El SENA define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la recopilacin sistemtica, procesamiento y valoracin de la informacin referente al contexto empresarial, econmico, laboral, tecnolgico y educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propsito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada rea ocupacional".El proceso que est adelantando esta institucin en el mbito de la formacin basada en competencia laboral facilita la definicin del estudio ocupacional asociado no solo a la identificacin de las caractersticas del sector ocupacional, sino tambin, a la identificacin de las funciones productivas y elaboracin de normas de competencia laboral y titulaciones requeridas por el sector.Para el American College Testing (ACT) es la "recoleccin sistemtica y analtica de la informacin sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeo de las tareas relacionadas con su empleo".Esta organizacin desarroll una metodologa de anlisis ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a travs de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo.Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en trminos de la importancia que tienen para su ocupacin y la frecuencia con que los practican. Ya clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formacin pueden enfocar el desarrollo de las competencias transferibles logrando mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores.

LECCIN 2. Qu es un anlisis funcional?Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios.El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre.Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la funcin analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboracin se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redaccin del propsito principal, propsito clave, o funcin clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:Verbo + Objeto + CondicinPara detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Anlisis de las Funciones o Anlisis Funcional que consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.El anlisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propsito principal, es decir, reconocer por su pertinencia- el valor agregado de las funciones.El resultado del anlisis se expresa mediante un mapa funcional o rbol de funciones.Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su relacin con el entorno. En consecuencia, la funcin de cada trabajador en la organizacin debe entenderse no slo en su relacin con el entorno de la empresa, sino que l tambin constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada funcin es el entorno de otra.El anlisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse as, o bien de otra manera. La relacin entre un problema y el resultado deseado y la solucin del mismo, no se comprende entonces por s misma; sirve tambin de gua para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.El mtodo funcional es un mtodo comparativo; en trminos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.El anlisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los anlisis de tareas y anlisis de puestos.Qu proceso se sigue para realizar el anlisis funcional?La base del anlisis funcional es la identificacin, mediante el desglose o desagregacin, y el ordenamiento lgico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, segn el nivel en el cual se est desarrollando dicho anlisis.El anlisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definicin del propsito clave de la organizacin y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador. Algunos ejemplos de propsito clave en el anlisis funcional: "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigentes" "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los clientes de manera continua" "Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin, basados en normas de competencia"El anlisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separndolas del contexto laboral especfico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; ms bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del mbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto especfico.Esquema general de un mapa funcional

Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregacin ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir tambin en el quinto nivel de desglose- se est hablando ya de "realizaciones" o "elementos de competencia".De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior ser la unidad de competencia.Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se obtiene en la funcin: "Transportar materiales, personas o valores"; tal funcin puede describir el trabajo de un conductor de camin, autobs, coche blindado o taxi.De igual forma la funcin "atender clientes y resolver sus dudas" describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepcin de un hotel, una tienda de departamentos o la recepcin de una oficina de negocios. Por supuesto la funcin debe especificarse en cuanto a su campo de aplicacin; pero las competencias que se ponen en juego para este caso son perfectamente transferibles a diferentes contextos.El proceso de desagregacin (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lgica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la funcin que est siendo desagregada. De este modo la desagregacin de una funcin en el siguiente nivel, est representando lo que se debe lograr para que dicha funcin se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: "Que hay que hacer para que esto se logre?El mapa funcional no es una representacin de procesos. No intenta describir grficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el propsito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones de operaciones o tareas.Es el caso de la funcin de "trabajar en condiciones de seguridad" la cual no debe describirse en trminos de "colocarse el casco" o cualquier otro elemento de proteccin.Debe cuidarse a lo largo de la elaboracin del mapa funcional, no perder de vista la relacin entre las funciones y el propsito clave. Por ello es recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de coherencia en el anlisis. Esta revisin debe dar cuenta de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del rbol. La lgica de elaboracin del mapa funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse.Qu es un mapa funcional?El mapa funcional, o rbol funcional, es la representacin grfica de los resultados del anlisis funcional. Su forma en "rbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodologa seguida para su elaboracin en la que, una vez definido el propsito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas.De hecho las ramas del rbol son "causas" ligadas grficamente hacia la izquierda (o hacia abajo segn se halla dibujado) con sus respectivas "consecuencias" . Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estara respondiendo el "Cmo?" una funcin principal se lleva a cabo mediante la realizacin de las funciones bsicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estara respondiendo el "Para qu?" de cada funcin el cual se encuentra en la funcin del nivel inmediatamente siguiente. Puede verse a continuacin una representacin grfica y un ejemplo de un mapa funcional.

Cmo ayuda el anlisis funcional en la formacin por competencias?El anlisis funcional se convierte en la base para la elaboracin, no slo de las normas de competencia sino tambin de los programas de formacin.El mtodo del anlisis funcional es el cimiento para la elaboracin de normas de competencia laboral. Como tal, est en la raz de la descripcin de las reas ocupacionales objeto de normalizacin. La integracin de una norma de competencia en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeo, los criterios de desempeo, el campo de aplicacin, las evidencias de conocimiento y las guas para la evaluacin; es, a su tiempo, la base para la elaboracin de los currculos de formacin basados en competencia.Un aspecto crucial en la formacin basada en competencias es la correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por esta razn el proceso de verter las competencias identificadas en los currculos de formacin es crucial para mantener la pertinencia de los programas formativos.Algunas experiencias en la elaboracin de currculos por competencias han logrado describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena elaboracin curricular a partir de las competencias identificadas. En particular, se puede hacer referencia a la metodologa utilizada por el CONALEP de Mxico denominada: "Mtodo para la elaboracin de cursos de capacitacin basados en competencia laboral".En general, la relacin entre anlisis funcional y formacin por competencias est fundamentada en el sustento que dicha metodologa presta para la elaboracin de los programas formativos.

LECCIN 3. Qu es la funcin principal o propsito clave?La funcin principal, o propsito clave, es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa funcional. Es el vrtice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lgica "qu hay que hacer para que esto se logre?".El propsito clave describe la razn de ser de la actividad productiva, empresa o sector, segn sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. Su descripcin debe ser lo ms concreta posible, deben evitarse los adornos tpicos de las declaraciones de misin utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de poltica empresarial.Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuacin sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condicin acerca de la calidad o de la intencin de atender el mercado o los clientes.El propsito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo anlisis. Algunos ejemplos de propsito clave en el anlisis funcional: "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigentes" "Crear, suministrar y divulgar, producciones electrnicas de radio, cine y t.v. para el pblico general y especfico" "Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial" "Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin basados en normas de competencia"Qu es una unidad de competencia?El proceso de anlisis funcional se realiza, como se anot antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propsito principal bajo la lgica problema-solucin, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la funcin precedente.La unidad de competencia es una agrupacin de funciones productivas identificadas en el anlisis funcional al nivel mnimo, en el que dicha funcin ya puede ser realizada por una persona.Es en este nivel mnimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema espaol.La unidad de competencia est conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.LECCIN 4. Qu es una calificacin laboral?Las unidades de competencia constituyen mdulos con un claro significado y valor en el trabajo. La agrupacin de diferentes unidades en grupos con una clara configuracin ocupacional del sector analizado y con un nivel de competencia definido, va configurando las calificaciones laborales.Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeo de los puestos de trabajo en la organizacin y tambin para la conformacin de programas de formacin. Cada puesto de trabajo tendr claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificacin laboral puede tener unidades aplicables a ms de un puesto de trabajo, as se empieza a facilitar la movilidad laboral.Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencia integradas en el mbito de una funcin productiva. Para el CONOCER (1) existe, en trminos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificacin y el de profesin en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeo en diferentes puestos.Resumiendo, una calificacin laboral, en un nivel de desempeo especificado; est constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de competencia estn conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeo, rango de aplicacin, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeo.El concepto de calificacin, utilizado entre otros, en el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulacin, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente definicin: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estndar de desempeo laboral para reas ocupacionales especficas".Para el SENA toda titulacin agrupa competencias de reas ocupacionales afines, representa desempeos significativos dentro de un rea ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma rea.La gua del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones: "Capacitacin y desarrollo de personal" "Produccin de materiales impresos" "Fabricacin de productos metalmecnicos" "Operacin de plantas de agua potable"Qu es un elemento de competencia?La desagregacin de funciones realizada a lo largo del proceso de anlisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el ltimo nivel, se encontrar que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia.Elemento de competencia es la descripcin de una realizacin que debe ser lograda por una persona en al mbito de su ocupacin. Por tanto, se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una funcin realizada por un individuo.Los elementos de competencia se redactan como una oracin, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuacin describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condicin que debe tener la accin sobre el objeto.El elemento de competencia debe completarse acompandolo de los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicacin.Definiciones complementarias a los elementos de competencia:Campo de aplicacin. Es la descripcin de las circunstancias, ambiente, materiales, mquinas e instrumentos en relacin con los cuales se desarrolla el desempeo descrito en el elemento de competencia.Evidencias de desempeo. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeo fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la tcnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observacin.Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeo.Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensin necesarios para lograr el desempeo competente. Puede referirse a los conocimientos tericos y de principios de base cientfica que el trabajador debe dominar, as como a sus habilidades cognitivas en relacin con el elemento de competencia al que pertenecen.Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador ser capaz de....."Ejemplos de elementos de competencia: Determinar tcnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto segn especificaciones Mantener el orden, seguridad e higiene, segn normas vigentesLos elementos de competencia son la base para la normalizacin. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realizacin concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.Qu es un criterio de desempeo? Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicacin; y los conocimientos requeridos.Al definir los criterios de desempeo se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las caractersticas de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado.Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado.Ejemplo de criterios de desempeo: El almacenamiento de materiales se realiza segn los requisitos de seguridad, en los lugares asignados. Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificacin. Los equipos de produccin son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones.

LECCIN 5. Mtodos de anlisis ocupacionalEl DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el desarrollo de currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos.Se define como un mtodo rpido para efectuar a bajo costo el anlisis ocupacional. Utiliza la tcnica de trabajo en grupos los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupacin bajo anlisis. Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y 12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa.El resultado del DACUM se suele expresar en la llamada "carta DACUM" o "mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y sub- competencias que lo conforman.En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el anlisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este, una competencia es la descripcin de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeas tareas llamadas sub-competencias.La totalidad de las competencias, son la descripcin total de las tareas de un puesto de trabajo.Entretanto, en el anlisis funcional no se describen las tareas; se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propsito clave. Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia en el sistema ingls o mexicano, no se aplican explcitamente en el DACUM.Ejemplo tpico del enunciado de una carta DACUM: Competencia A: Preparar los platos de comidas Sub-competencia A1: Comprar los alimentos Sub-competencia A2: Lavar los alimentos Sub-competencia A3: Cortar los alimentos Sub-competencia A4: Cocinar los alimentos. Etc.La carta DACUM, tambin incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.Para la Universidad de Ohio el DACUM es un mtodo utilizado ampliamente, nico, innovativo, y efectivo para realizar anlisis ocupacional y del trabajo (3). Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un perodo usualmente de dos das, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo.El DACUM se basa en tres premisas: Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupacin ms precisamente que cualquier otro. Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupacin consiste en resear las tareas que los trabajadores expertos desarrollan Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del trabajadorEl DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, tcnico y de operarios. Su uso como metodologa para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canad y algunos pases de Amrica Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile).Su utilizacin es particularmente promovida para orientar la elaboracin de los programas formativos y disolver el "gap" entre la oferta de los programas de formacin y lo que realmente ocurre en el trabajo. El DACUM resulta til tambin para las instituciones de formacin que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificacin de las tareas las cuales a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas.Qu es el SCID?El SCID (Desarrollo Sistemtico de Currculo Instruccional), es un anlisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificacin y realizacin de acciones de formacin altamente relevantes a las necesidades de los trabajadores. Puede hacerse como una profundizacin del DACUM o a partir de procesos productivos especificados con base en otras metodologas (opinin de expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan una ordenacin de las tareas que componen un puesto de trabajo.El SCID facilita la elaboracin de guas didcticas centradas en el autoaprendizaje del alumno. Para elaborar las guas se requiere formular criterios y evidencias de desempeo que posteriormente facilitan la evaluacin. Las tareas son detalladas por lo menos en: pasos, estndar de ejecucin, equipos, herramientas y materiales necesarios, normas de seguridad a observar, decisiones que el trabajador debe tomar, informacin que utiliza para decidir y la descripcin de los errores ocasionados al decidir inapropiadamente.El contenido de las guas didcticas, ambientadas en el autoaprendizaje y la formacin individualizada, inicia con la descripcin para su utilizacin, contina con las hojas de instruccin dedicadas a los aspectos cruciales que el trabajador debe dominar, no a como debe hacer el trabajo; relata las decisiones que debe tomar; incluye un formato de autoevaluacin y finaliza con la prescripcin de la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la prueba de ejecucinQu es el AMOD?AMOD (un modelo por su sigla en ingls) es una variante del DACUM, caracterizada por establecer una fuerte relacin entre las competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluacin del aprendizaje.Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se procede, con el comit de expertos, a identificar grandes reas de competencia. Las reas de competencia se organizan secuencialmente en la forma ms recomendable posible para que su orden facilite el dominio por el trabajador durante la capacitacin. Para cada una de las reas de competencia se asignan, a opinin de los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de complejidad.El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado secuencialmente con sentido pedaggico para facilitar la formacin del trabajador y guiar al instructor. Suele utilizarse para que los trabajadores se autoevalen y definan en forma autnoma sus necesidades de capacitacin preguntndose: cmo resultara evaluado en esta competencia? Al igual que el DACUM; el AMOD es conocido como un mtodo gil y rpido de establecer competencias y programas formativos.

DISEO DE PROCESOS DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO CON ENFOQUE EN COMPETENCIAS.

CAPITULO 1. NORMALIZACIN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN.LECCIN 1. Qu son las normas de competencia laboral?Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La norma est conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta funcin productiva.Una norma tcnica de competencia laboral usualmente incluye: Lo que una persona debe ser capaz de hacer La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo. Una norma expresa ms que el mero desempeo logrado en la forma de resultados. Tambin, en cuanto a la competencia, la norma permite describir: La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo eficiente y seguro de una actividad La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la funcin productiva La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales.Para qu sirven las normas de competencia laboral?Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creacin de un lenguaje comn entre los diferentes actores en los procesos de formacin y capacitacin en la empresa.La norma define un desempeo competente contra el cual es factible comparar el desempeo observado de un trabajador y detectar las reas de competencia en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral.En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de formacin, el de evaluacin y el de certificacin.Un estndar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la seleccin del personal para un espectro variado de ocupaciones en la empresa ms que para un puesto de trabajo.Es fundamental en la elaboracin de los currculos de formacin, al establecer los elementos de competencia y las evidencias y criterios de desempeo que pueden convertirse en orientadores para la especificacin de objetivos de los mdulos de formacin y objetivos de aprendizaje en cada uno de los mdulos definidos. Los empresarios sabrn que esperar de un programa de formacin basado en una norma de competencia. Los trabajadores sabrn cual ser el contenido formativo a partir de la norma.La evaluacin de la competencia laboral adquiere una dimensin mucho ms objetiva cuando es realizada contra una norma tcnica de competencia laboral. De este modo el desempeo se verifica en relacin con el contenido de la norma, obviando eventuales elementos subjetivos. Los trabajadores pueden conocer el contenido ocupacional de la norma contra la cual sern evaluados.La certificacin ocupacional se efecta en referencia a las normas de competencia laboral.De este modo el certificado le imprime un valor de posesin quien lo obtuvo centrado en la descripcin de sus competencias a partir de una norma. As, los trabajadores exhibirn acreditaciones acerca de lo que saben hacer, no solamente de las horas de formacin y del nombre de los cursos a los que asistieron.

LECCIN 2. La Validacin y Certificacin de las Competencias LaboralesConsiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisin del certificado de competencia implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias por medio del cual se realiza la verificacin de evidencias de desempeo y conocimiento del individuo en relacin con la norma.Objetivo General:Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnolgicos y tcnicos, as como las habilidades y destrezas para el desempeo de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgndole el reconocimiento mediante la certificacin.Objetivos Especficos: Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el desempeo de funciones productivas. Clasificar y ubicar, previa aplicacin de los instrumentos de medicin, a las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la funcin productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitacin. Promover y propiciar la actualizacin tecnolgica y tcnica de los trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.Caractersticas de la Validacin y Certificacin De Competencia Laboral: Est centrada en los resultados del Desempeo Laboral (definidos en la norma) Es individualizada y voluntaria Lo mnimo certificable es la unidad de competencia. El juicio evaluativo que se emite despus de la medicin es si el individuo es competente o an le falta formacin Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio. El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificacin en los plazos que se hayan fijado.Criterios Para Acciones de Validacin y Certificacin de Competencias Laboral: Las acciones e instrumentos para la evaluacin de las competencias se desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por reas ocupacionales. Los criterios de valoracin sern establecidos en torno a los tipos de evidencia que presentara el candidato: de desempeo, de producto y de conocimiento. Las formas principales para recabar evidencias sern: la observacin directa en el lugar de trabajo, la simulacin del ambiente de trabajo y preguntas orales En acciones de validacin-certificacin de competencias no habr exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educacin o experiencia especficos, los cuales se constituirn en requisitos fundamentales para otorgar la certificacin Las caractersticas y criterios anotados para la validacin-certificacin forman parte de los procesos de planificacin, diseo, operacin y administracin de la Formacin Profesional.Cobertura de la Validacin-Certificacin de Competencias: Son aspirantes de acciones de validacin-certificacin todas las personas que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones especficas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral. Las acciones de validacin-certificacin se programarn preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda laboral as lo sealan.

LECCIN 3. Proceso Metodolgico para La Validacin y Certificacin de Competencias LaboralesEn trminos generales el procedimiento para la validacin es comn con el de acciones regulares y debe preverse desde la planeacin de cada regional y centro, sin embargo a continuacin se describe en trminos generales el procedimiento para la validacin con el propsito de facilitar su comprensin. Planeacin: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las acciones a ejecutar de validacin-certificacin de competencias Laborales Promocin y divulgacin: definir los medios de promocin y divulgacin a utilizar en el proceso de validacin, segn poblacin usuaria y objeto de la accin. La promocin se puede realizar a travs de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicacin. Los funcionarios responsables de la promocin de acciones de cada regional y centro, preparan la informacin y materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validacin. Recepcin y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones especficas de validacin depositarn su solicitud en las regionales, centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procedern a realizar el registro correspondiente. Informacin Orientacin: los solicitantes sern citados a una reunin de informacin e induccin sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluacin. Este ltimo es elaborado por la Comisin Evaluadora. Pre diagnstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validacin, el instructor o encargado de taller del rea ocupacional a la cual pertenece la o las competencias motivo de la validacin, le har una entrevista tcnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia con relacin a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de xitos del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita prdida de tiempo y materiales. La entrevista tcnica estar centrada en la unidad de competencia a ser certificada.Mediante el anlisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de evaluacin o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formacin para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina.Diseo de la Prueba de Validacin:para el diseo de una prueba tanto terica como prctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:a. Anlisis de la norma de competencia laboral: anlisis de los criterios de desempeo, campo de aplicacin, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeo requeridas para desempear de manera efectiva una funcin productiva.b. Estructuracin y construccin de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la certificacin por competencia.c. Definicin de las normas para la aplicacin de la prueba: se refiere a los aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y despus); informacin al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que ser evaluado.Aplicacin de la Prueba: consiste en la administracin de los instrumentos diseados para recoger las evidencias de desempeo y de conocimientos en la competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluacin en el lugar de trabajo real, ya que es all donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeo competente. Si se recurre a la simulacin, se debe tratar de simular condiciones de operacin reales tan parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible.La aplicacin de los instrumentos de evaluacin est a cargo de la comisin. Esta deber considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines.En esta actividad se obtiene el diagnstico profesional de cada trabajador, el cual resulta de la comparacin del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo requerido por la norma de competencia.Emisin de Juicio de Evaluacin:el juicio emitido por el organismo de la validacin gira en dos vertientes:a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por las Normas de Competencia Laboralb. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en el o los elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto necesita formacin y se le remite a participar en acciones de capacitacin o a su superacin por medio de preparacin independiente.Entrega de Certificado: la evaluacin que resulta con el veredicto de competente, le permite al candidato acceder a la Certificacin.

LECCIN 4. Qu es el nivel de competencia?Las normas de competencia laboral estn elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonoma. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeo.En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir del anlisis de las funciones productivas. Su intencin fue la de crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales.La definicin de niveles hace parte de las estructuras de los sistemas normalizados de certificacin de competencia laboral; su utilizacin permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones.Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son: Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora rutinarias y predecibles. Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y responsabilidad individual. A menudo, puede req