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CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MARIA CRISTINA TECILLA
Conhecimento e Inovação como ferramentas para a melhoria no
desempenho dos escritórios de advocacia
SÃO PAULO
2016
MARIA CRISTINA TECILLA
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em
Administração do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas como requisito para obtenção do
título de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva
SÃO PAULO
2016
MARIA CRISTINA TECILLA
Tecilla, Maria Cristina
Conhecimento e Inovação como ferramentas para a melhoria no
desempenho dos escritórios de advocacia / Maria Cristina Tecilla. –
São Paulo: M. C. Tecilla, 2016.
91 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Orlando Roque da Silva
Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas Unidas,
Mestrado em Administração, 2016.
1. Organizações intensivas de conhecimento. 2. Gestão do
conhecimento. 3. Escritórios de advocacia. 4. Inovação. I. Título. II.
Orientador.
CDD 658
Conhecimento e Inovação como ferramentas para a melhoria no
desempenho dos escritórios de advocacia
Data de aprovação: _______de __________________ de 2017.
Banca Examinadora:
Presidente: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva – Orientador
Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
______________________________________________________________________
Membro Externo: Profª Drª Cida Sanches
Universidade Faccamp
Membro Interno: Prof. Dr. Marcos Antonio Madeira de Mattos Martins
Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade da vida, a minha mãe, por toda
educação e valores aprendidos, ao meu esposo Paulo Sergio que sempre acreditou em mim e
pelo incentivo dado ao longo desse período para a realização deste trabalho, à minha filha
Giovana, pelos momentos de ausência e pelos momentos de impaciência, aos meus familiares
e minhas amigas de mestrado Aline Maria dos Santos Silva Zerbini, Eliane Herrero Lopes e
Roberta Berjas de Barros pelo incentivo e pelas contribuições diretas ou indiretas, com as quais
pude desenvolver este trabalho e por todos os momentos vividos ao longo do mestrado.
Agradeço à Gabriela Rodrigues Salomão pela realização em conjunto de diversos trabalhos.
Em especial as minhas amigas Verônica Félix de Aflito e Juliana Ramos de Oliveira Catanha
Alves, por todo suporte dado para que eu pudesse desenvolver este trabalho.
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Orlando Roque da Silva, por todos os
ensinamentos, paciência e confiança para a realização deste trabalho.
Ao Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas, pela oportunidade para
ingressar no curso de Mestrado Acadêmico em Administração em Conhecimento e Inovação,
oferecendo condições para o desenvolvimento do curso.
Aos professores Dr. Orlando Roque da Silva, Dr. Alessandro Marco Rosini, Drª. Patricia
Morilha Muritiba, Drª. Daielly Melina Nassif Mantovani Ribeiro, Dr. Milton de Freitas Chagas
Jr., Dr. Leonel Mazzali, Drª Elza Veloso, que ao longo do curso e disciplinas me transmitiram
conhecimento e confiança para que eu pudesse desenvolver minha dissertação.
Aos membros da minha banca de defesa, Profª. Cida Sanches e ao Prof. Marcos Antônio
Madeira de Mattos Martins pelo tempo dispensado na avaliação e dedicação na análise da minha
dissertação.
Todos os nossos sonhos podem se realizar, se tivermos a
coragem de persegui-los.
Walt Disney
RESUMO
Com o aumento da globalização, as empresas estão mais competitivas e o cenário dos
escritórios de advocacia não é diferente. Atualmente, os escritórios estão mudando sua cultura
de trabalho para se manterem no mercado. Ter uma boa ferramenta para o gerenciamento das
informações que são utilizadas se faz necessário para oferecer um serviço rápido, confiável e
com maior agilidade, mas para que isso ocorra, o escritório necessita de uma boa estrutura. Esta
pesquisa foi desenvolvida com o método survey transversal e foi confeccionado um
questionário com 41 questões, o qual foi baseado em escala Likert de 7 pontos. Foram
encaminhados os questionários, contendo 41 questões para que os advogados pudessem efetuar
a validação de variabilidade e semântica do instrumento por um período de 10 dias. Após a
validação, acatou-se a sugestão de alguns advogados e seis questões foram eliminadas, fazendo
com que o instrumento de pesquisa ficasse com 35 afirmativas. Em um segundo período, foram
encaminhados 853 convites para advogados que trabalhavam em escritórios de advocacia e
houve um retorno de 175 respostas, que representam 20,51% do total encaminhado. Após a
coleta de dados, foi realizada a análise fatorial, utilizando o método Varimax com a extração
dos componentes principais; por meio dessa extração foram obtidos sete fatores que nos
permitiram avaliar como o conhecimento e a inovação influenciam o desempenho dos
escritórios de advocacia. O KMO da pesquisa foi de 0,918, que é considerado bom para fins de
análise, e a variância total explicada para o modelo de sete fatores foi de 0,65, dos quais o fator
7 foi eliminado por possuir apenas uma variável, restando seis fatores, os quais apresentaram
Alpha de Cronbach acima de 0,60, o que configura um bom coeficiente. Os fatores restantes
foram nomeados como Gestão do Conhecimento, Investimento em Pessoas, Conhecimento e
Compartilhamento de Informações, Novas Tecnologias, Desenvolvimento dos Profissionais e
Redes de Relacionamento.
Palavras-Chave: Organizações Intensivas de Conhecimento, Gestão do Conhecimento,
Escritórios de Advocacia, Inovação.
ABSTRACT
Since globalization started, enterprises are becoming more competitive and it is not different in
law offices scenario. Nowadays, law offices are changing their culture in order to stay in the
market. Having an efficient tool to manage the information is necessary to offer trustable, fast
and agile services. Thus, law offices need to build a good structure to survive and become more
competitive in this new reality. This research was developed using a transversal survey method
with lawyers. We created a questionnaire with 41 assertive questions based in a 7-point Likert
scale. In the next step, we contacted 20 professionals and send them the instrument, seeking out
to validate its structure and the semantics. After ten days of evaluation, six questions were
eliminated due to the lawyers’ suggestions. Therefore, the instrument ended up with 35
affirmatives. In the third step, we invited 853 lawyers who work for law offices and we obtained
175 answers which represents 20.51% of the total. The obtained data was analyzed through
factor analyses using Varimax method with extraction of main components. Regarding the
results, we obtained seven factors and the KMO was 0.91 (which is considered suitable for
factor analyses). Also, the variance explained by the model of seven factors was 0.65, and the
seventh factor was eliminated; also the Cronbach’s Alpha of the model was above 0.60. The
remaining six factors were nominated as Knowledge Management, Investment in People,
Knowledge, Information Sharing, New Technologies, Professional Development and Social
Networking.
Keywords: Knowledge Intensive Enterprises, Knowledge Management, Law Offices,
Innovation.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variáveis X Autores ..................................................................................... 47
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1- Comunalidades ............................................................................................... 53
Tabela 2 – Maiores Comunalidades ............................................................................... 55
Tabela 3 - KMO Índice de Adequação da Amostra ....................................................... 56
Tabela 4 - Variância Total Explicada ............................................................................. 57
Tabela 5 - Coeficiente de Correlação Parcial da Amostra.............................................. 57
Tabela 6 - Alpha de Cronbach ........................................................................................ 59
Tabela 7 - Matriz Rotacionada ....................................................................................... 60
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 12
1.1 Justificativa do estudo ....................................................................................................... 14
1.2 Objetivos geral e específicos ............................................................................................. 15
1.3 Estrutura da dissertação ..................................................................................................... 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................... 17
2.1 Organizações intensivas em conhecimento ....................................................................... 17
2.2 Gestão do conhecimento ................................................................................................... 26
2.3 Inovação nas empresas ...................................................................................................... 39
2.4 Qualidade em serviço ........................................................................................................ 44
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................................ 50
3.1 Procedimentos para análise dos resultados ....................................................................... 51
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................. 53
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 72
6 – Apêndice ............................................................................................................................... 77
I – Questionário de Pesquisa ................................................................................................... 77
II – Convite para Participação na Pesquisa ............................................................................. 86
III – Devolutiva de Avaliação Semântica................................................................................ 87
IV – Fatores Não Rotacionados .............................................................................................. 88
V – Tabela de Fatores Rotacionados sem Eliminação de Variáveis ....................................... 90
12
1. INTRODUÇÃO
A sociedade está diante de muitas mudanças, as quais estão provocando uma verdadeira
revolução no cenário mundial, proporcionando uma grande reorganização e reformulação das
práticas existentes. Dessa forma, em resposta a estas mudanças, as organizações viram a
necessidade de produzir e distribuir conhecimentos, legando para um segundo plano as antigas
práticas de fabricar e distribuir produtos (TECCHIO et. al., 2014).
Logo, a inovação pode ser introduzida de diversas formas, como, por exemplo, por meio
de um produto ou processo, utilizando-se ainda um mecanismo de marketing ou um método
organizacional, podendo este ser realizado de maneira nova ou ainda significativamente
inovadora. Logo que ocorra a introdução, o método deve ser implementado, ou seja, introduzido
nas atividades da empresa (OCDE, 1997).
As mudanças fizeram com que o cenário econômico e a globalização atingissem as
organizações, forçando-as a repensarem suas estratégias. No cenário dos escritórios de
advocacia, tentam se ajustar diante de tantas mudanças, questionando-se acerca de um modelo
de negócio empresarial compatível às suas atividades. Entretanto, tal questionamento deve ser
administrado para a geração de estratégias com os ditames da administração, não perdendo de
vista as características do que sejam os escritórios de advocacia. Caso não se adaptem a tais
mudanças, talvez não consigam competir, com a perspectiva de talvez não mais permanecerem
no mundo corporativo. Desta forma, as mudanças são necessárias e a adoção de novas
ferramentas e novas tecnologias também, para a prestação de melhores serviços, com um custo
reduzido, fazendo assim parte de uma boa estratégia (BREYKER, 2015).
Martins e Oliveira (2012) afirmam que as empresas, em seus segmentos, devem usar as
inovações tecnológicas e econômicas, conquistando novos consumidores e oferecendo a eles
melhores bens e serviços.
Desta forma, a inovação não é apenas a criação de um novo produto para a empresa, e
sim a utilização de métodos antes nunca abordados, que poderão trazer melhor desempenho
para a organização. Estes métodos irão mudar o modo de realização do trabalho realizado e, em
consequência, a sua qualidade, pois nesse processo poderão ocorrer trocas de experiências e a
utilização do conhecimento adquirido (OCDE, 1997).
Em seus ensinamentos, Tigre (2005) diz que a economia do conhecimento trouxe
rapidez ao acesso à informação, a qual as empresas necessitavam para haver maior alavancagem
em seus negócios. Atualmente, é possível acessar a internet e buscar as informações em tempo
real, aproximando cada vez mais os usuários dos geradores de informação. Isso só foi possível
13
com o aprefeiçoamento do computador e com a utilização do chip, iniciada em meados de 1990,
o que trouxe não apenas a concepção da inovação para o surgimento de um produto, mas
também a inovação como complementação e o surgimento de inovações incrementais (TIGRE,
2005). Com o surgimento de novas tecnologias, houve resistência por parte das empresas em
adotá-las, o que gerou certa morosidade em sua aceitação, o que só ocorreu após a percepção
de que essas tecnologias eram fundamentais para a adaptação das empresas ao novo cenário
global de competição acirrada.
Martins e Oliveira (2012) afirmam que o mercado está constantemente em mudanças e
em constantes adaptações à luz da economia. As mudanças na economia demandaram de seus
agentes a criação de novos modelos organizacionais, de novas formas de produzir bens e
serviços, objetivando adaptar-se às novas demandas globais.
Para Nadai (2006), que considera o conhecimento como um valioso recurso estratégico
na abordagem da economia baseada na informação e serviços. Os termos rapidez, flexibilidade,
inovação e pessoas capacitadas são cada vez mais essenciais, fazendo com que as organizações
se tornem mais competitivas. Nesse cenário, a firma precisa agregar recursos aos seus produtos
e serviços, os quais são oferecidos ao mercado, tendo o conhecimento como forma de vantagem
competitiva (NADAI, 2006).
De acordo com Castelo Junior e Tureta (2012), a advocacia vem sofrendo grandes
mudanças, pois muitas vezes os escritórios estão advogando não apenas ao particular, mas
também às empresas e, sendo assim, precisam se adaptar a essas mudanças. Por serem empresas
tradicionais, há a necessidade de trazerem mudanças e adaptações, introduzindo novas
situações, pois também sofrem, como outras empresas, de tensões internas e externas.
Diante de tantas mudanças, as organizações intensivas em conhecimento devem se
utilizar de recursos estratégicos. Para tanto, estas experiências de conhecimento devem ser
colocadas em prática, em processo de garimpo e de compartilhamento, uma vez que foram
vivenciadas por todas as atividades colaboradoras na cadeia de valor na realização da prestação
do serviço (GONÇALO; BORGES, 2010).
Ferraresi (2010) afirma que os gestores vêm percebendo que algo deve ser feito com o
conhecimento que existe internamente nas organizações, com os conhecimentos existentes
externamente e com o que deve ser capturado e assimilado para dentro das organizações, além
do conhecimento que deve ser criado a partir desse contexto. A aplicação destes conhecimentos
é relevante para a obtenção de maior desempenho e competitividade.
Assim, no cenário jurídico, também são necessárias a utilização dessas novas
tecnologias, pois isso faz com que os advogados tenham maior agilidade e eficácia nas tomadas
14
de decisões gerando maior competitividade e desempenho para os escritórios de advocacia
(REZENDE, 2000).
Com o surgimento de novos serviços, ocorre uma mudança estrutural na economia, que
influencia demasiadamente os escritórios de advocacia, que, por sua vez, possuem serviços que
estão estritamente relacionados ao processamento de informações, que podem ser
recombinados em novos negócios, métodos e jurisprudências (RENESTO; RAMOS, 2004).
Com isso, as organizações não apresentam serviços ou bens melhores que seus
concorrentes, mas os serviços somados a diversos componentes ou a valores agregados tornam
esse serviço competitivo e nele se agrega um formato mercadológico diferente e mais
competitivo. Logo, as organizações precisam entender que, além da fabricação de um bem, este
deve agregar algo a mais para ser competitivo ao mercado (RENESTO; RAMOS, 2004).
Na visão de Pires, Lopes e Valls (2013), a advocacia reflete muito o desenvolvimento
baseado na gestão do conhecimento, pois traz agilidade, destreza e precisão ao trabalho
desenvolvido, bem como a confiabilidade na realização do trabalho e na informação.
Logo, a gestão do conhecimento vem com o cunho de transformar os funcionários da
empresa que a adotam em prol de serem mais inovadores, possibilitando que se desenvolvam
novos produtos e serviços, fazendo com que a empresa se torne mais competitivos. Para que
isso ocorra, as empresas podem criar ambientes mais favoráveis, para os seus funcionários, de
forma que estes possam potencializar a criação e o compartilhamento dos conhecimentos, por
meio da troca de experiências com outros funcionários (OLIVEIRA et al., 2013).Diante deste
cenário de mudanças no mundo corporativo, que também atinge os escritórios de advocacia, os
advogados precisam lidar com todas estas mudanças, observar e ainda garantir a consonância
com o Código de Ética e disciplina, o qual é orquestrado pela Ordem dos Advogados do Brasil.
1.1 Justificativa do estudo
Atualmente, com o mundo globalizado e a competição acirrada das empresas, os ativos
intangíveis, se bem utilizados, se tornam ferramentas que possibilitam o desenvolvimento das
inovações e estas poderão agregar valores às organizações (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
Assim, a gestão do conhecimento vem sendo utilizada nas organizações e nos escritórios de
advocacia, nos quais o conhecimento se mostra um valor estratégico primordial, preenchendo
uma lacuna para ambos que se encontra na dificuldade de gerenciamento do conhecimento o
qual é utilizado na prestação de serviço (PIRES: LOPES e VALLS, 2013).
15
Codá (2014) afirma que, no cenário atual, as organizações não podem ter um
pensamento de curto prazo, pois estar preparado e organizado para mudanças futuras é um
diferencial estratégico nos dias de hoje. Esse cenário não alcança apenas as organizações, mas
também os escritórios de advocacia, pois a utilização de planejamento estratégico é vista como
uma ferramenta que traz um diferencial no gerenciamento e na tomada de decisões. O
conhecimento existente dentro dos escritórios, somado ao conhecimento do ambiente externo,
ao conhecimento da concorrência e também ao conhecimento oferecido pelo mercado
proporciona a tomada de ações e estas, bem estruturas, poderão oferecer retorno de resultados
mensuráveis aos stakeholders.
Diante das referências encontradas, identificou-se uma lacuna, que proporcionou a
seguinte pergunta de pesquisa: qual a influência do conhecimento e inovação para a
melhoria no desempenho dos escritórios de advocacia?
1.2 Objetivos geral e específicos
Para responder à pergunta proposta, estabeleceu-se o seguinte objetivo geral:
✓ Investigar quais fatores influenciam as tecnologias e a inovação nos
escritórios de advocacia e a percepção de tecnologias e inovações entre os advogados.
✓ Investigar como o conhecimento e a inovação podem influenciar a
melhoria do desempenho dos escritórios de advocacia.
Assim, estabeleceram-se também os seguintes objetivos específicos:
✓ Elaborar um questionário para o levantamento da utilização de tecnologia e
inovação na percepção dos advogados quanto a melhoria no desempenho do
escritório de advocacia.
✓ Realizar a entrevista com advogados para efetuar o levantamento da percepção do
quanto o conhecimento e inovação contribui para a melhoria do desempenho dos
escritórios de advocacia.
✓ Realizar a análise dos dados, objetivando entender qual é a percepção dos advogados
com relação às tecnologias e inovação e o desempenho dos escritórios.
1.3 Estrutura da dissertação
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Esta dissertação foi dividida em cinco capítulos, sendo o primeiro esta introdução. O
segundo capítulo contém o referencial teórico, o qual embasou a pesquisa, sendo realizado o
levantamento bibliográfico com trabalhos sobre os temas abordados (Organizações Intensivas
em Conhecimento, Gestão do Conhecimento, Inovação nas empresas e Qualidade em serviços).
No terceiro capítulo, estão apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados
no estudo empírico da pesquisa, no quarto capítulo foram descritos os resultados e a análise da
pesquisa, no quinto capítulo estão as considerações finais.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo traz o embasamento teórico que rege esta pesquisa.
2.1 Organizações intensivas em conhecimento
A sociedade vem assistindo a grandes mudanças, devido à reorganização e reformulação
do mundo como um todo. Logo, com tantas mudanças, as organizações passaram a produzir e
distribuir conhecimentos, não mais voltadas apenas à produção e distribuição de objetos
(TECCHIO et al., 2014).
Com o mercado sofrendo diariamente mudanças em seu cenário globalizado e para que
as empresas permaneçam competitivas neste mercado, é necessário que as organizações façam
ajustes para permanecerem competitivas, pois a atualização do mercado altera as rotinas e traz
certa instabilidade para dentro da organização e para junto de seus trabalhadores. Muitas vezes,
as mudanças são necessárias e para que elas aconteçam é importante colocar em prática
alterações contínuas, pessoas preparadas e engajadas e o conhecimento, que irá ser um item
fundamental para a ocorrência de tais transformações (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).
O posicionamento e a estratégia utilizados pela organização dependerão do estudo e
observância que foram realizados junto às demais organizações no mercado econômico, sendo
esta estratégia tomada por um estudo mercadológico, concorrencial e econômico. As estratégias
competitivas poderão ser desenvolvidas por meio de liderança em custos, ou seja, quanto maior
for a eficiência na produção, melhor será o custo praticado e o posicionamento pela qualidade
praticados por essa organização, trazendo uma diferenciação em termos de valor e ainda o
enfoque em outros nichos, diversificando os produtos e serviços da mesma (PORTER, 1986).
Desta forma, são necessários estudos para que as organizações se posicionem no cenário
mercadológico, mas também são necessárias pessoas mais preparadas e engajadas nas
organizações para realizarem trabalhos para se chegar a inovações, fazendo com que as
empresas tenham um maior recurso estratégico em busca de vantagem competitiva.
Hislop (2013) utiliza o termo perspectiva objetivista do conhecimento para as empresas
que se caracterizam como sendo de conhecimento intensivo, pois o autor atesta que estas
organizações não apenas possuem caráter objetivo em relação ao conhecimento. O termo ainda
permite separar as empresas de conhecimento intensivo de pessoas ou entidades que
manifestam o conhecimento explícito.
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Assim, o conhecimento deve ser considerado um recurso estratégico valioso. Desta
forma, a abordagem da economia baseada na informação e serviços traz os termos rapidez,
flexibilidade, inovação e pessoas capacitadas, que são fatores cada vez mais essenciais, fazendo
com que as organizações tenham maior competitividade entre si no cenário globalizado. Com
isso a empresa pode agregar aos seus produtos e serviços, que são oferecidos ao mercado, o
conhecimento, como forma de vantagem competitiva (NADAI, 2006).
A gestão do conhecimento pode ser utilizada nas organizações, mas também pode ser
empregada como um diferencial competitivo dentro dos escritórios de advocacia como
estratégia antes nunca pensada.
Nos escritórios de advocacia, essas mudanças vieram a ocorrer na década de 1990, com
a vinda de novas tecnologias, a introdução da informação, a globalização e os novos formatos
nas organizações. Assim também ocorreu o surgimento de novas profissões, que podemos
exemplificar com o gestor de conteúdo ou ainda com o web designer, e a adaptação de
profissões tradicionais (BONELLI et al., 1998; CASTELO JUNIOR; TURETA, 2012).
Logo, para Bernardes e Andreassi (2007), a utilização do conhecimento combinado à
tecnologia da informação e comunicação está sendo concebida como forma estratégica para a
transformação dos serviços na vanguarda para a inovação.
Desta forma, o conhecimento pode ser condensado a tecnologias como uma forma a se
criar inovações tanto para as organizações como também para os escritórios de advocacia.
Nessa visão, pode-se afirmar que a gestão do conhecimento visa a utilização de recursos
determinantes na geração de inovações em seus processos, produtos e serviços, pois é por meio
desse conjunto ou parte dele que a organização poderá alcançar vantagens competitivas
sustentáveis, uma vez que vive em um núcleo intenso de competições (OLIVEIRA et al., 2013).
Como bem observado por Klein (2002) e Ferraresi (2010), um intenso ambiente
competitivo se desenhou, fazendo com que o mercado começasse a apresentar grande
velocidade de transformações, gerando pressões, tornando o ambiente um local de mudanças
constantes.
Castelo Junior e Tureta (2012) afirmam que a advocacia vem sofrendo grandes
mudanças, pois muitas vezes advogam ao particular e às empresas, sendo que, assim,
precisaram se adaptar. Por oferecerem serviços tradicionais, houve, nos escritórios de
advocacia, a necessidade de mudanças e adaptações, introduzindo novas situações, pois essas
empresas também sofrem tensões internas e externas. Os escritórios de advocacia, deixando de
apenas atender ao cliente particular e passando a trabalhar em prol das empresas, passaram a
19
vislumbrar um cenário diferente do já costumeiro e precisaram se adaptar as mudanças do
mercado econômico e corporativo.
Logo, em decorrência a tantas alterações no cenário econômico e devido à globalização,
as organizações empresariais mudaram e ainda estão em constantes mudanças, tendo na outra
ponta o cenário jurídico que ainda tenta se ajustar diante de todas essas transformações. As
empresas de advocacia se debruçam no questionamento acerca de seu papel, pois os escritórios
de advocacia devendo ser administrados com os ditames da administração, não perdendo suas
características de um escritório de advocacia, pois caso estes não avancem nesse quesito
poderão não conseguir competir no mundo corporativo. Desta forma, as mudanças são
necessárias e a adoção de novas ferramentas e novas tecnologias também o são, para prestarem
melhores serviços com um custo reduzido, fazendo desse cenário parte de uma boa estratégia
(BREYKER, 2015).
Para Codá (2014), os escritórios de advocacia de grande e médio portes, na maioria das
vezes, possuem uma estrutura administrativa bem consolidada, assim a utilização de um
planejamento estratégico pode ser um diferencial neste cenário dinâmico e competitivo, no qual
as mudanças estão, cada vez mais, fazendo parte do cenário econômico também.
Davenport e Prusak (1998, p.4), em seus ensinamentos, afirmam que “a informação
significa ‘dar forma a’, a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer
alguma diferença em sua perspectiva ou insight”, e representa a maneira que irá ser recebida e
trabalhada, pois foi confiada em prol de um objetivo.
Assim, um dos requisitos do trabalhador do conhecimento é o desenvolvimento de novas
habilidades para se chegar a uma eficácia e desenvolvimento de eficiência, mas para que isso
ocorra é necessário que o líder incentive o trabalhador da organização a desenvolver uma
postura inovadora (TECCHIO et al., 2014).
Ao trabalhador do conhecimento, cabe se desenvolver em novas práticas, em eficácia e
habilidades, a fim de se destacar dos demais trabalhadores, sempre com o incentivo do líder.
Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que o trabalhador do conhecimento necessita ser
versátil para a leitura de diversas informações, pois isso fará com que se torne diferente dos
demais trabalhadores.
Desta forma, para que o conhecimento seja construído e transferido, são necessárias
pessoas preparadas e que se envolvam no processo de construção e alteração dos processos já
existentes, bem como no compartilhamento desse conhecimento na tomada de decisões. Logo,
são necessárias ações que motivem os envolvidos, por meio de educação e treinamentos que
20
visem o alcance de melhorias no desempenho da organização (ABREU; MORAES; WOIDA,
2014).
Assim, a inovação tem trazido, cada vez mais, elementos de tecnologia para as
empresas, sendo que tal fato é de grande valia para as organizações que bem os utilizam, porém
há ainda algumas barreiras que são encontradas nessa inserção. Rede de conhecimento, a
interação pessoal e o conhecimento compartilhado devem ser aliados às práticas de TI, pois, do
contrário, corre-se o risco de a interatividade inovadora contrastar com a necessidade de bases
cognitivas para aplicação de técnicas de sucesso para as organizações que prestam serviços.
Assim, reitera-se a importância da base de conhecimento tácito compartilhado para o sucesso
das empresas (HISLOP, 2013).
Para que haja um profissional desse nível, a organização deve sempre incentivá-lo a
novas práticas, almejando a transformação de processos existentes dentro da organização, ou
mesmo utilizando o uso de novas técnicas para o desenvolvimento de novos produtos, por meio
da inovação.
Para Tecchio et al. (2014), os autores esclarecem que os líderes encabeçam o
processamento da mudança, da inovação e ainda do desenvolvimento, levando sempre em
consideração a cultura e a estrutura organizacional. O trabalho dentro das organizações que se
utilizam do conhecimento é de produção intelectual, voltada à função cognitiva, deixando de
lado a produção na forma física. Logo, as organizações intensivas em conhecimento utilizam-
se dos conhecimentos que estão inseridos no capital humano, para o desenvolvimento de
produtos.
Para Nadai (2006), o conhecimento tácito é algo subjetivo que está enraizado nas
práticas que desenvolvem o trabalho, as quais são acumuladas ao longo de um período de tempo
e, assim, o trabalho nem sempre está acessível a todos. O conhecimento apresenta-se de forma
não codificada e subjetiva, logo, são as informações protegidas dos competidores. A
organização poderá criar, compartilhar ou ainda transferir esse conhecimento por meio de
diálogos, trabalhos em equipe, fazendo com que haja trocas de experiências.
Assim, dentro de uma organização, a comunicação deve estar em perfeita consonância
entre os mais variados departamentos, pois, dessa forma, os membros irão adquirir maior
confiança dentro da própria organização; logo este modelo poderá ser externado, a ponto de
ocorrer troca de experiências.
Neste caso, o conhecimento pode ser adquirido dentro do ambiente organizacional, por
meio de departamentos diversificados ou ainda por meio de ambientes externos, ou seja, em
outras organizações. Este conhecimento deve ser disseminado em um clima de total confiança,
21
pois é por meio deste clima que poderão ser traduzidas as emoções, ideias inovadoras e
criativas, construindo assim a memória organizacional por meio de documentos, informações e
experiências (SOUZA; KURTZ, 2014).
Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que, quando um trabalhador exercita uma atividade,
ocorre uma troca de experiência e aprendizado, pois ele se aprimora ao desenvolver esse
trabalho. Além disso, os funcionários aperfeiçoam seus serviços e habilidades, contribuindo
ainda mais para a instituição, independente do grau hierárquico nos quais se encontram.
Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma mistura fluída de experiência
condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, o qual proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. “O
conhecimento se produz em mentes que trabalham” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
Assim, as organizações precisam identificar e incentivar funcionários com determinadas
habilidades para que estes possam desenvolver novas experiências, produtos e serviços
inovadores.
Desta forma, Gonçalo e Borges (2010) nos ensinam que as organizações intensivas em
conhecimento devem utilizar recurso estratégico e, para tanto, essas experiências devem ser
colocadas em prática em processo de garimpo e de compartilhamento, uma vez que foram
vivenciadas por todas as atividades colaboradoras, na cadeia de valor na realização da prestação
do serviço.
Nesse contexto, o autor afirma que o conhecimento está sendo reconhecido por
executivos como recurso determinante na geração de inovações, para as organizações
alcançarem a vantagem competitiva (FERRARESI, 2010).
Partindo dessa ideia, os gestores vêm percebendo que algo deve ser feito com o
conhecimento que existe internamente nas organizações, com os existentes externamente das
organizações, o que deve ser capturado e assimilado para dentro das organizações e, ainda, com
o conhecimento que deve ser criado a partir desse contexto, para aplicá-lo e utilizá-lo a fim de
proporcionar maior desempenho e competitividade (FERRARESI, 2010).
Para os autores, o conhecimento é um insumo que deve ser observado e trabalhado
dentro das organizações e seus gestores devem incentivar os trabalhadores, a ponto que este
conhecimento seja transformado por aqueles que trabalham, de forma a torná-lo um diferencial
competitivo.
Nadai (2006) confirma que o conhecimento, dependendo do local onde está inserido,
torna-se dinâmico. Dessa forma, as organizações devem se aproveitar desse dinamismo, a fim
de gerar competitividade para a organização (NADAI, 2006).
22
Para Oliveira et al. (2013), a gestão do conhecimento vem para ajudar as empresas, por
meio de seus funcionários que passam a ser mais inovadores, a desenvolver novos produtos e
serviços, proporcionando às empresas maior vantagem competitiva. Assim, tais empresas
podem criar ambientes favoráveis para que seus funcionários possam potencializar a criação e
o compartilhamento dos conhecimentos e assim realizar a troca de experiências.
Ainda nessa seara, as pessoas envolvidas na transformação do conhecimento devem ser
preparadas para que tal conhecimento seja externado, ou ainda internalizado, e passem a fazer
parte de um processo de melhoria contínua (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).
Dessa forma, para se obter uma boa gestão nas organizações, é necessário que se
apliquem os conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento
(COELHO, 2004).
Além da boa gestão realizada dentro das organizações e a aplicação da gestão do
conhecimento, o investimento em pessoas faz com que estes se sintam mais valorizados e
possam vir a contribuir de uma forma mais valorosa para com a organização.
Angeloni (2008, p.36) esclarece que investir no desenvolvimento das pessoas que fazem
parte da organização faz com que estas se sintam consideradas como seres únicos, criativos e
flexíveis às turbulências externas do mundo complexo e dinâmico.
Logo, a gestão do conhecimento se dá por meio de várias atividades, sendo que nestas
estão inseridas as melhores informações e também os melhores conhecimentos para que, a partir
do contexto, a empresa possa suas funções, como os processos, produtos, serviços, dentre
outros. A organização irá se aperfeiçoar utilizando-se das melhores práticas para o seu
crescimento (SOUZA; KURTZ, 2014).
Nadai (2006) afirma que as organizações intensivas em conhecimento são aquelas que
se utilizam de ativos intangíveis, como o conhecimento que é utilizado para venda de produtos
e serviços, envolvendo, assim, os trabalhadores do conhecimento para sua produção, que se
exemplificam aqui com os advogados que produzem serviços por meio do conhecimento.
Desta forma, o trabalho desenvolvido pelo profissional do direito pode se utilizar da
gestão do conhecimento para desenvolver melhor seu trabalho e proporcionar a seu cliente um
serviço com maior qualidade.
Ferraresi (2010) observou, com a utilização de estudos empíricos, que a gestão do
conhecimento traz grandes resultados organizacionais em relação ao crescimento nas vendas,
maior participação no mercado e maior lucratividade. O conhecimento na agregação de valores
para a produção de produtos ou serviços, por exemplo, são determinantes para entender e
atender melhor o cliente. Desenvolvimento tecnológico, a inserção de novos produtos ao
23
mercado, a inovação e também a criatividade, utilizados na esfera organizacional, são
preocupações emergentes na área de gestão empresarial (FERRARESI, 2010).
O advogado pode utilizar o conhecimento e interpretá-lo de forma que poderá ser mais
benéfica a seu cliente, logo dependerá de como este profissional está preparado para melhor
atender a demanda do cliente e se destacar junto ao mercado.
Sendo assim, “dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta
significado e transforma os dados em informações, agregando valor de diversas maneiras”
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 5).
Para isso, muitas vezes, a empresa precisa observar os movimentos do mercado com
relação a outras empresas, como as demandas, oportunidades que o mercado oferece, possíveis
ameaças, movimentação dos concorrentes, tendências. Desta forma, a empresa irá desenvolver
suas inteligências internas e devolver ao mercado aquilo que os consumidores almejam e, assim,
se antecipará aos concorrentes (FERRARESI, 2010).
Souza e Kurtz (2014) afirmam que a gestão do conhecimento exige uma postura dos
membros da organização de forma do trabalho em equipe, onde estes indivíduos irão realizar
estratégias, mapeamento, planejamento, identificação, promoção, monitoramento e
gerenciamento do conhecimento e também do conteúdo, assim envolvendo todas as áreas da
organização.
O conhecimento pode ser disseminado entre indivíduos dentro de uma mesma
organização, mas também pode ocorrer por meio de indivíduos que foram introduzidos dentro
de uma determinada organização e que antes não faziam parte daquele contexto (ABREU;
MORAES; WOIDA, 2014).
Abreu, Moraes e Woida (2014) ainda nos colocam que, para que a organização tenha
um aprendizado contínuo, é necessário que esta organização passe por contínua aprendizagem,
pois para que a organização progrida é necessário que se aprenda algo novo.
Quanto maior for a conscientização dos profissionais dentro da organização, os quais
são muito importantes e devem ser valorizados dentro da organização, maior será a satisfação
deste profissional ao desenvolver bons trabalhos para esta organização.
Assim, o líder além de incentivar os trabalhadores em novas habilidades, sendo estas
em alto nível de conhecimento, foca também no compartilhamento, na aquisição e criação deste
conhecimento, possuindo autonomia e liberdade para a realização do seu trabalho (TECCHIO
et.al., 2014).
Todas essas mudanças trouxeram uma nova clientela ao mercado, mais globalizada,
havendo a necessidade de oferecimento de serviços mais especializados para atender à demanda
24
empresarial, desenhando-se uma nova realidade para os advogados. Tal redefinição da
sociedade trouxe para a advocacia uma clientela que antes era individual e agora também é
empresarial, ocorrendo alterações internas nos escritórios, como sócios proprietários e os não
sócios. Logo, se verificaram alterações e o fato de que foram introduzidos os modelos utilizados
pelas empresas capitalistas privadas para esse segmento (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
Von Nordenflycht (2010) desenvolveu uma teoria que abrangeu as características
específicas de empresas de serviços, lidando com suas implicações. O autor alega que as
características abordadas estão ligadas ao conhecimento intensivo, à baixa intensidade capital
e à força da mão de obra. Dessa maneira, é possível estabelecer diferenciações entre as empresas
que prestam serviços, pois os graus de intensidade e especificidade dos serviços prestados criam
diferentes resultados organizacionais.
O autor sugere que não é possível obter-se uma categorização coerente se não se levar
em conta as implicações de profissionalizações diversas e o conhecimento intensivo,
apontando, assim, para que novos e aprofundados estudos tenham em consideração uma
pesquisa comparativa da gama variada de organizações que prestam serviços (VON
NORDENFLYCHT, 2010).
Nadai (2006) afirma que não é fácil identificar um produto do conhecimento, porém
podemos verificar este recurso em uma organização, mediante o produto ou serviço que esta
organização oferece ao mercado. Boff (2000), diante desse contexto, conceitua como uma
empresa de conhecimento aquela em que o produto final de sua atividade é uma informação
útil, caracterizada por decisões, análises, planos, que utilizam modelos mentais na realização
de suas atividades, sendo necessários indivíduos com um grau elevado de atenção, pois
processar informações se torna um processo complexo de recuperação, manipulação e produção
de resultados.
Por acreditar na importância das inovações para a vida das organizações, Coelho (2004)
esclarece que as empresas desenvolveram softwares que foram comercializados a fim de
apresentar soluções para as demandas e proporcionar adequado suporte tecnológico à
implantação de soluções de gestão do conhecimento.
Nesse sentido, Probst, Raub e Romhardt (2007) afirmam que podemos utilizar o
conhecimento para agregar maior valor ao serviço prestado e trazem, como exemplo, o caso do
Banco Citibank, que utiliza um sistema que identifica o padrão de gastos dos clientes, a fim de
evitar a utilização indevida do cartão por terceiros ou ainda identificando a perda do cartão
desse cliente.
25
Desta forma, o conhecimento está enraizado em pessoas, organizações e locais
específicos, não sendo tão fácil sua disseminação. Mas os que detêm este tipo de conhecimento
demonstram a capacidade de se adaptar e mudar com maior velocidade diante das mudanças
que ocorrem nos mercados, nas tecnologias ou ainda na geração de produtos, processos e nas
organizações (M C T, 2000).
Souza e Kurtz (2014) esclarecem então que a gestão do conhecimento poderá envolver
diversas áreas dentro de uma organização, como área de gestão de pessoas, a área de tecnologia
da informação, dentre outras que se fazem necessárias para o fortalecimento do processo ao
qual está inserido.
Ferraresi (2010) entende que a gestão do conhecimento traz, em seu bojo, a inovação, e
como resultado, maior produtividade no desempenho organizacional. Essa dimensão traz ainda
um comportamento que permite à organização se antecipar aos demais concorrentes e observar
as necessidades e desejos dos clientes, podendo atuar em novos produtos ou serviços. A
empresa deve fazer uma orientação do mercado, para poder entender melhor as demandas e
tendências, a fim de desenvolver suas inovações. Logo, o conhecimento é o insumo principal
no desenvolvimento de produtos e serviços inovadores.
Os escritórios de advocacia também precisaram se adaptar e assim substituíram as
máquinas de escrever por computadores e softwares, para dar mais agilidade aos trabalhos, ter
maior controle de seus arquivos e prazos, como maior comunicação com áreas diversas.
Desta forma, a inovação é a utilização de uma nova ideia que irá solucionar um
problema, gerando, aceitando ou ainda colocando em prática uma novidade, processo ou
produto, ou ainda, um serviço. Assim, verifica-se que a utilização de novas ideias combinadas
à criatividade é benéfica ao processo de inovação (ANGELONI, 2008).
Rezende (2000) afirma que a informática é de vital importância para a recuperação de
informações, com o surgimento de novas tecnologias, fazendo a interação entre usuários e
sistemas. Logo, para que o advogado possa argumentar de forma mais eficaz nas tomadas de
decisões, é interessante que possua as informações sempre “à mão”.
Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia (2000), as inovações incrementais muitas
vezes não estão ao alcance dos olhos do consumidor, pois estas objetivam gerar maior eficiência
técnica, aumentando a produtividade, redução de custos, aumento na qualidade do produto.
O profissional do Direito, com a vinda da tecnologia, se aprimorou, realizando trabalhos
e tornando-os mais rápidos, vindo a corroborar que a inovação poderá ocorrer em um momento
do processo, muitas vezes não chegando ao conhecimento do cliente. Nos dias atuais, a
tecnologia pode ser considerada a principal ferramenta no que tange a obtenção de qualidade e
26
produtividade, levando-se em consideração sua agilidade e confiabilidade. Assim, as empresas
estão investindo com maior frequência em pesquisas, a fim de obterem sistemas de informação
que atendam a maior necessidade específica. Entretanto, ressalve-se que as pessoas ainda são
as melhores ferramentas para identificar, filtrar, interpretar e integrar informações (REZENDE,
2000).
Para que a instituição tenha o sucesso pretendido, são necessários não apenas o
investimento na gestão do conhecimento e o investimento em ferramentas para armazenar as
informações, mas o papel da gerência é fundamental para a orquestração entre a informação e
o profissional e como esta informação será utilizada e trabalhada para que se agregue o devido
valor e exista o retorno financeiro para a organização (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
Rezende (2000) afirma que atualmente a internet é sinônimo de informação, e
disponibiliza uma série de serviços, possibilitando acessar uma série de bancos de dados de
diversas instituições com grande agilidade e segurança. O pesquisador terá uma infinita
possibilidade de consultas, podendo utilizar-se da mesma para discutir sobre o tema procurado
com grupos que partilham da mesma ideia que o usuário da internet (REZENDE, 2000).
Em relação a empresas prestadoras de serviços, Leiponen (2005) realizou um estudo
com 167 empresas de conhecimento intensivo na Finlândia e o modo como tais organizações
lidavam com o aprendizado e a inovação. O autor, por meio dos resultados que obteve, apontou
algumas características comuns ao tipo de empresa investigada na amostra. Para ele, a aplicação
do conhecimento na coletividade é mais eficiente e resulta em maiores melhorias para o serviço
do que a condução do conhecimento de forma particular, ou seja, por poucos líderes
organizacionais. O pesquisador também acredita que fontes externas de conhecimento,
especialmente vindo de clientes e competidores, são mais eficientes que implementação de
conhecimento local apenas advindo do ambiente de trabalho.
2.2 Gestão do conhecimento
Segundo Angeloni (2008), a gestão do conhecimento é o conjunto de atividades
responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar as informações de uma forma eficiente
dentro da organização, valendo-se de uma forma estratégica necessária para o ambiente
organizacional.
Como a gestão do conhecimento traz um diferencial relativo à informação, deve ser
trabalhado com o viés que valorize o indivíduo. Logo, a gestão do conhecimento está sendo
27
muito difundida dentro das organizações, pois é por meio dessa ferramenta que as empresas
estão alcançando maior desempenho (CAMPOS et. al., 2016).
Desta forma, para que ocorra o desenvolvimento do processo de construção envolvendo
as práticas da gestão do conhecimento, o papel da alta gestão é fundamental, uma vez que os
conhecimentos envolverão novos procedimentos, novos papéis organizacionais e efetivas
lideranças (SOUZA; KURTZ, 2014).
A gestão do conhecimento surgiu no seio das universidades, assim também as
tecnologias e metodologias que são desenvolvidas na comunidade acadêmica (GIUGLIANI et
al., 2006). Com a abertura dos mercados, a gestão do conhecimento ganhou grande importância,
dado o fato de o ambiente das organizações ter se tornado bastante competitivo (SVEIBY,
1998). No entanto, destaca-se que a gestão do conhecimento não está restrita a empresas do
setor de tecnologia, pois se observa que as empresas tradicionais também se valem deste tipo
de abordagem. Essa análise é importante para escritórios de advocacia, pois, segundo Fleury e
Oliveira Jr. (2001), estes passam por um momento de aumento da competitividade.
Os escritórios de advocacia também sentiram as mudanças no mercado, a globalização,
a necessidade de se modernizarem e serem mais competitivos e buscarem novos clientes. Logo,
com as mudanças que ocorreram em diversos setores da economia, tais como o social, a
tecnologia e com as mudanças advindas da globalização, também ocorreram atualizações num
setor altamente competitivo, o setor jurídico e seus funcionários, os advogados, os quais
sentiram essas transformações e se viram obrigados a ir em busca de novas oportunidades
(GONÇALVES; HODGES, 2008).
Maia (2012) esclarece que o advogado, ao exercer sua profissão, está fornecendo
serviços e estes podem se tratar de objetos de consumo, logo podem ser divulgados. Entretanto,
a advocacia possui seu próprio Código de Ética e Disciplina, no qual esclarece que esta não se
trata de uma atividade mercantilista, não devendo sua divulgação realizar tal significado.
O Código de Ética e Disciplina nos elucida:
“Art. 7º É vedado o oferecimento de serviços profissionais que implique, direta ou
indiretamente, angariar ou captar clientela. ”
A gestão do conhecimento tem muito a contribuir com o exercício da advocacia, porém
o operador do Direito sempre deverá estar em observância ao Código de Ética e Disciplina da
28
Ordem dos Advogados do Brasil – OAB, quanto aos seus artigos, os quais acabam limitando o
exercício da advocacia.
Pires, Lopes e Valls (2013), corroboram que a advocacia reflete muito o
desenvolvimento baseado na gestão do conhecimento, pois, por meio da agilidade, destreza,
precisão no trabalho desenvolvido e confiabilidade da informação, pode-se influenciar a
estrutura organizacional. Em se tratando do Direito, pode-se ainda alterar uma comunidade
inteira, causando um efeito cascata que poderá alterar a vida de uma população.
Também suportando a importância do papel do conhecimento intensivo nas
organizações, Darroch (2005), por meio de estudo empírico junto a empresas com 50 ou mais
funcionários do setor industrial da Nova Zelândia, obteve como resultados que as empresas que
valorizam a boa gestão do conhecimento usam mais eficientemente as inovações, obtendo
resultados superiores. O autor indica que o investimento em práticas inovadores, que se utilizam
de hardwares e softwares, deve estar justificado por uma prática paralela para a obtenção do
conhecimento. Apenas assim as organizações se beneficiariam da inovação em seus
desempenhos.
As alterações no ambiente provocaram, nas organizações, a necessidade de um novo
modelo de gestão, que permitiria às empresas se readaptarem ao mercado, de forma a se
manterem vivas num ambiente de incertezas. Este fato também motivou as empresas a
buscarem inspiração em abordagens cada vez mais flexíveis, tais como o modelo sistêmico da
organização, que trata as empresas como parte de um sistema do qual as pessoas fazem parte e
do qual cuidam para se manterem vivas (SENGE, 2010).
Se observados as regras do Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do
Brasil, o advogado poderá se utilizar da gestão do conhecimento e oferecer a seu cliente uma
gama de serviços e com maior qualidade.
Assim Oliveira et al. (2014) afirmam que a gestão do conhecimento é um processo de
aprendizagem individual, atingindo a aprendizagem organizacional e gerando inovações que
poderão melhorar o desempenho e gerando vantagem competitiva à organização.
Pires, Lopes e Valls (2013) propõem a implantação de um programa de gestão do
conhecimento baseada nas seguintes vantagens:
a) Vantagens estruturais: a empresa passa a ter maior conhecimento dela
mesma, pois ela terá maior estruturação de seus repositórios, sendo este conhecimento
externo ou interno, gerado dentro da organização. Assim, é como se a organização visse
através de um espelho, podendo a partir dele desenvolver novas metas, projetos,
trabalhos e novos objetivos.
29
b) Vantagem organizacional: a gestão do conhecimento vem ajudar a todos
do escritório, desde os cargos mais elevados até chegar à área administrativa. Assim,
todas as áreas poderão ter maior aproveitamento das ferramentas disponíveis, como
também poderão ajudar a todos os colaboradores em um plano horizontal e melhorar a
atuação de cada indivíduo dentro da organização.
c) Vantagem competitiva: havendo um bom gerenciamento das
informações, estas serão utilizadas como um diferencial na estratégia para a
competitividade com os demais escritórios.
Com as mudanças no quadro econômico, ocorreram alterações no comportamento das
organizações; desta forma, a busca massiva por conhecimento vem se intensificando, sendo
incorporada nos bens e serviços e comercializados. Além disso, passaram a ter maior atenção a
rapidez com que são transmitidas as informações, a confiabilidade, o baixo custo dessa
transmissão, o armazenamento dessa grande quantidade de informação e sua transferência
(HAMEL; PRAHALAD, 1995; LASTRES et al., 2002).
Para Pires, Lopes e Valls (2013), dependendo de como a informação é utilizada, muitas
organizações têm seu destaque junto ao mercado. Num ambiente jurídico, por exemplo, a
informação é ainda mais valiosa, uma vez, que a investigação nessa seara é de extrema
importância. Assim, pode-se destacar que, se bem utilizada, a gestão do conhecimento nos
escritórios de advocacia poderá gerar vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Contudo, sabemos que melhorias nas práticas gerenciais não são fáceis, pois exigem
uma postura de liderança, desprendimento de esforços, aplicação de recursos financeiros e a
alteração na cultura organizacional (GIUGLIANI et al., 2006).
Com a utilização da gestão do conhecimento, a informação é transformada de forma a
trazer vantagens e diferencial ao escritório junto ao mercado.
As mudanças são necessárias, porém no caso dos advogados estes precisam lidar com
as mudanças, oferecendo um serviço de qualidade e se respaldando sempre no Código de Ética
e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB, que esclarece que o advogado não
pode fazer marketing de seus serviços:
“ Art. 39. A publicidade profissional do advogado tem caráter meramente informativo
e deve primar pela discrição e sobriedade, não podendo configurar captação de clientela ou
mercantilização da profissão. ”
30
Desta forma é necessária a adoção dessas novas práticas gerenciais, sendo a gestão do
conhecimento um modelo gerencial estratégico, principalmente para as empresas que visam
desenvolver produtos e serviços inovadores, gerando assim vantagem competitiva. A gestão do
conhecimento foca nos membros que estão inseridos dentro das organizações, bem como na
fonte de geração de conhecimentos e se baseia nos ativos intangíveis, fazendo com que sejam
integrados estrategicamente aos produtos e serviços (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Os autores
destacam que a gestão do conhecimento gera diferencial competitivo e permite às organizações
enfrentarem o cenário atual, no qual as oportunidades surgem e desaparecem na velocidade da
luz.
Campos et. al. (2016) afirmam que, com a aplicação da gestão do conhecimento dentro
das organizações, as informações não ficam concentradas em poucos indivíduos, deste modo
haverá uma descentralização dessas informações e despersonalização das atividades realizadas
por meio de um único indivíduo. Outro ponto bastante importante é a continuidade do serviço,
não gerando interrupção da prestação de serviços, sobrecarga de trabalha realizado por apenas
alguns funcionários e a perda do conhecimento ao longo do tempo.
Leponen (2005) aponta que as empresas devem buscar fontes externas que suportem, de
maneira cooperativa e extensiva, o conhecimento intensivo na prestação de serviços. Assim, a
inovação nos serviços é apoiada por um segmento de empregados altamente treinados e
educados, porém investimentos elevados em pesquisa e desenvolvimento podem gerar
resultados pouco significativos.
Quando o indivíduo é valorizado em seu ambiente de trabalho, este funcionário produz
mais e melhor, deste modo surgem novas ideias, novos produtos e serviços. O conhecimento é
visto hoje como uma busca intensa de retomada da valorização humana, também valorizando
tecnologias e o desenvolvimento de produtos e serviços que se utilizam da informação
(OLIVEIRA et. al.; 2014).
Destaca-se que um modelo mental, antes de fazer parte de uma organização, passou por
um indivíduo para depois ser incorporado por esta organização, e só se chegou a ele por uma
demanda da organização (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
Lastres et al. (2002) afirmam que esse padrão estabelecido vem a contribuir para a
continuidade da produção, do consumo em massa de bens e serviços, também visando a questão
de espaços de armazenamento, minimizando os aspectos relacionados ao consumo de insumos
e de bens não renováveis.
31
Assim, as organizações, além de se preocuparem em oferecer novos bens e serviços ao
cliente, também necessitam pensar na questão do armazenamento das informações que antes
eram traduzidas em papeis, mas hoje se traduzem em novas tecnologias.
As organizações do direito necessitam de uma posição estratégica no quesito aquisição
e transferência de conhecimento, pois é por meio desse posicionamento que estes tipos de
organizações terão melhores resultados, oriundos da diferenciação nos serviços e na trajetória
da cadeia de valor (GONÇALO; BORGES, 2010).
Porém, os advogados, além de trabalharem com informações e o conhecimento, para
oferecerem a seus clientes uma gama maior de serviços bem elaborados e inovadores,
necessitam estar em consonância com o Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados
do Brasil – OAB, que também traz que:
“ Art. 40. Os meios utilizados para a publicidade profissional hão de ser compatíveis
com a diretriz estabelecida no artigo anterior, sendo vedados:
I – a veiculação da publicidade por meio de rádio, cinema e televisão. ”
Maia (2012) esclarece que, nesse sentido, muitos advogados desconhecem ainda pela
falta da leitura o referido Código de Ética e Disciplina e possuem a ideia equivocada de que a
mercantilização da profissão seria a melhor estratégia para o sucesso profissional, se utilizando
das mais variadas estratégias do marketing.
IV – a divulgação de serviços de advocacia juntamente com a de outras atividades ou a
indicação de veículos entre uns e outras;
Logo, o exercício da advocacia não poderá estar associado a outras atividades
comerciais, sendo exercida de uma forma independente e não evidenciando de nenhuma
maneira sua comercialização, nem a captação de clientela.
V – o fornecimento de dados de contato, como o endereço e telefone, em colunas ou
artigos literários, culturais, acadêmicos ou jurídicos, publicados na imprensa, bem assim
quando de eventual participação em programas de rádio ou televisão, ou em veiculação de
matérias pela internet, sendo permitida a referência a e-mail;
32
O escritório e ou o advogado não estão impedidos de utilizar meios lícitos como a
utilização de cartões de visita e de apresentação do escritório, podendo nestes constarem
informações objetivas. Dessa forma, a implantação das novas tecnologias e a gerência do
conhecimento e das informações consistem em práticas ainda mais valiosas para este segmento
que não está autorizado a utilizar a autopromoção e a divulgação pela propaganda (MAIA,
2012).
Maia (2012) informa que o escritório e o advogado podem dispor do envio de cartões
de natal, felicitações de aniversário, cumprimentos similares, desde que observados os ditames
do referido Código e que não se infrinja a ética profissional.
“VI – a utilização de mala direta, a distribuição de panfletos ou formas assemelhadas de
publicidade, com o intuito de captação de clientela. ”
Nesse sentido, porém, o Código de Ética trouxe a possibilidade da publicidade por meio
de algumas ferramentas da internet, como o Facebook, blogs, sites online, dentre outros,
podendo ser utilizados estes canais para envio de mensagens a destinatários certos, sem a
pretensão de oferecimento de serviços, tão pouco a captação de clientes, respeitando-se sempre
as diretrizes disciplinares deste código (FUHRMANN, 2016).
Sendo assim, mesmo respeitando as regras do Código de Ética e Disciplina da Ordem
dos Advogados do Brasil – OAB que proíbe fazer propagandas a fim de angariar clientes,
existem outras ferramentas que podem ser utilizadas para a obtenção de melhores resultados.
Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que a gestão do conhecimento é utilizada como
uma ferramenta de impacto na eficiência dos trabalhos desenvolvidos nos escritórios de
advocacia, também na qualidade dos processos já existentes, melhorando assim os resultados
que poderão ser alcançados.
Atualmente as empresas, se estendendo aos escritórios de advocacia, vivem pela busca
de novos modelos de organização, sendo que o conhecimento está inserido neste contexto como
utilização na forma de sobrevivência na vida de uma organização como geração de novos
produtos e serviços (OLIVEIRA et. al. 2014).
Logo, os escritórios entenderam que é necessária a adoção de novos modelos de gestão
para que estes permaneçam neste mercado competitivo, sendo essa adoção de novas tecnologias
primordial para o sucesso da banca.
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Codá (2014) esclarece que muitos escritórios de advocacia estão utilizando as redes
sociais para a divulgação dos materiais produzidos e suas publicações, pois, dessa forma,
poderão alcançar um maior número de pessoas. Outra ferramenta bastante utilizada é o buscador
Google (melhor ferramenta de busca online), fazendo com que essas ferramentas intensifiquem
o desenvolvimento de novos relacionamentos.
Para Gonçalo e Borges (2010), a gestão do conhecimento, quando focada em serviços
de Direito, se traduz no alinhamento de pessoas, processos, dados e tecnologias, otimizando
informações, colaboração, especificações e experiências, a fim de impactar positivamente o
funcionamento organizacional.
Assim, a gestão do conhecimento traz o compromisso sustentável e pode durar um longo
prazo, conseguindo mudar a cultura organizacional e fazer com que a organização se torne mais
colaborativa, proativa e transparente (GONÇALO; BORGES, 2010).
A gestão do conhecimento, por meio de novas tecnologias, transforma os indivíduos,
otimizando processos, produtos, surgindo melhores serviços. Lastres et al. (2002) afirmam que,
com a difusão da era do conhecimento, há uma maior integração entre as diversas funções
unidades e demais setores dentro da organização.
Nos escritórios de advocacia, outra possibilidade é se destacar junto à sociedade
trabalhando-se em temas pertinentes, os quais podem ser oferecidos como um diferencial e
como uma forma de inovação. Desta forma, poderá o escritório de advocacia se destacar dos
demais e estreitar relacionamentos (CODÁ, 2014).
Logo, o conhecimento é a forma de saber, porém este saber deve ser desenvolvido nos
indivíduos e deve ser trabalhado e utilizado para o desenvolvimento dos produtos e serviços
dentro de uma organização, o ideal é que o trabalho seja desenvolvido em equipe de forma
responsável e compromissos bem definidos, existindo uma relação com estreita confiança e
cooperação (OLIVEIRA et. al., 2014).
Bernardes e Andreassi (2007) evidenciam que as novas tecnologias tiveram um papel
importante no fornecimento de serviços, mais que outras tecnologias já utilizadas no passado,
vindo a fornecer serviços inovadores. Assim, a gestão do conhecimento possui ferramentas que
podem ser utilizadas pelas organizações visando uma gestão de excelência (CAMPOS et.al.
2016).
As organizações que adotam a gestão do conhecimento têm como pilar de sustentação
a informação e algumas características são necessárias a esse tipo de organização, tais como: a
valorização das pessoas as quais compõem a instituição, avaliação de desempenho,
administração descentralizada, inovação, exploração do conhecimento, comunicação eficiente,
34
responsabilidade, disciplina, reunião com pessoas que possuem conhecimento específico, e o
trabalhador do conhecimento (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
A gestão do conhecimento se torna um conjunto de fatores no qual estão inseridas
tecnologias, indivíduos valorizados e informações que irão fazer a diferença dentro da
organização para se chegar a um produto ou serviço de excelência.
Oliveira et. al. (2014) afirmam que a gestão do conhecimento é um exercício de reflexão,
no qual poderá mudar um indivíduo ou uma organização tornando tanto o indivíduo como a
organização mais eficiente, mesclando diversos elementos que poderão ajudar na tomada de
decisões da organização.
Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport e Prusak (1998) destacam que a dimensão
explícita é aquela cujo conhecimento é formalizado, por exemplo, em documentos, normas e
procedimentos. Já o conhecimento tácito é aquele conectado à prática, à experiência e ao
aprender fazendo.
Gerenciar o conhecimento no interior da organização tem a implicação de se levantarem
todos os conhecimentos existentes na organização e torná-los disponíveis em todas as áreas
dentro de uma organização, de forma a transformá-lo em produtos e serviços, podendo agregar
valor para o cliente. Consequentemente, a gestão do conhecimento leva a empresa a rever suas
estratégias e seus valores e também a sua estrutura, promovendo, ao final deste ciclo, um
diferencial competitivo, por meio da valorização e utilização dos ativos intangíveis. Um
escritório de advocacia trabalha com a informação, assim esta deve estar disponível no
momento adequado; logo o armazenamento e sua gestão são de suma importância (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Quando um escritório de advocacia recebe a informação do cliente e trabalha esta
informação de uma maneira vantajosa para este cliente o mesmo sairá satisfeito com o trabalho
realizado. Pires, Lopes e Valls (2013) argumentam que a manipulação da informação e o
conhecimento são muito importantes, sendo estes meios que serão utilizados na prestação dos
serviços e, acima de tudo, na satisfação de seu cliente.
Ferraresi (2010) afirma que a organização possui ativos intangíveis que podem ser
mensurados e valorados por meio de marcas e patentes, mas também podem ser compostos pelo
conhecimento, informação, experiências, ou seja, aqueles que podem ser utilizados para agregar
riqueza à organização.
Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que este tipo de conhecimento deve ser mantido
dentro de um escritório de advocacia, pois poderá ser aproveitado como capital intelectual fora
do âmbito organizacional.
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Para Angeloni (2008), de nada adianta possuir o conhecimento se este não for
compartilhado com outras pessoas. O conhecimento deverá ser difundido, transferido ou ainda
compartilhado para que a organização se beneficie. O termo tecnologia da informação está
atrelado à tecnologia de relacionamento, criando-se com ele uma nova era criativa, abrindo-se
um novo canal de interação criativa em redes de comunicação.
A utilização de redes de contatos é importante para a disseminação da informação, pois
ajuda na troca de experiências para se encontrar melhores soluções na tomada das decisões das
organizações. Assim, Lastres et al. (2002) afirmam que a interação entre as empresas e as
sinergias geradas por essa interação faz com que as empresas se fortaleçam, sobrevivam e
cresçam, vindo a gerar uma relevante fonte de vantagens competitivas.
Desta forma é importante que as pessoas tenham uma rede de relacionamentos, pois
muitas vezes é por meio dessa rede que experiências são trocadas a fim de se encontrarem novas
soluções para determinados problemas.
A gestão do conhecimento foca na socialização do conhecimento individual, na cultura,
no gerenciamento do conhecimento, no desenvolvimento contínuo e também na criatividade e
inovação. A aprendizagem individual trabalha o conhecimento em duas dimensões: a explícita,
que estão inseridas em normas, ou seja, de uma forma escrita e tácita que consiste no
conhecimento que foi acumulado pelo indivíduo ao longo do tempo (DAVENPORT; PRUSAK,
1998).
Já as informações na esfera jurídica podem estar disponíveis de três formas: a) produção
jurídica que são documentos gerados internamente; b) produção intelectual: documentos
opinativos, pareceres, teses, artigos entre outros; e c) produção externa: doutrinas, legislação,
jurisprudências – estes são gerados por juízes no julgamento de casos, documentos gerados por
doutrinadores (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento organizacional trata da
capacidade de uma empresa para criar novo conhecimento.
Davenport e Prusak (1998) definem o conhecimento com uma mistura fluída de
experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, que
proporciona uma estrutura de avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Para os autores, com este novo modelo, as empresas, cada vez mais, possuem uma
interligação com outras empresas e metodologias inovadoras, portanto necessitam das
Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), bem como de informações e conhecimentos,
produtoras, fornecedoras, comercializadoras e prestadoras de serviços (LASTRES et al., 2002).
36
Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que os escritórios de advocacia devem buscar o
modelo empresarial de planejamento estratégico, no qual as pessoas e conhecimento farão uma
interface e, assim, serão percebidas rapidamente suas vantagens.
Para Lastres et al., (2002), com a implantação das Tecnologias da Informação e
Comunicação (TIC), poderá ocorrer um maior dinamismo, impulsionando o conjunto de
inovações técnico-científicas, atuando em organizações, sociais e institucionais, gerando-se
maior retorno econômico e social. Essa ação faz com que haja um maior desenvolvimento para
as políticas de diversos países.
A adoção de novas tecnologias faz com que as informações contidas dentro das
organizações sejam trabalhadas de uma forma que possam gerar vantagens competitivas para
esta organização. Muitas vezes, a criação de novos conhecimentos não trata de adquiri-los
externamente ou ainda de aprender com os outros, mas de haver uma interação intensiva e
laboriosa dentro da própria organização com os membros internos (NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
Pires, Lopes e Valls (2013) conceituam que, com a utilização da gestão do
conhecimento, dentro das estruturas de um escritório de advocacia, a princípio pode ocorrer
uma mudança cultural, como o compartilhamento das informações dentro dessa estrutura
jurídica, na qual advogados de outras áreas poderão se utilizar das informações. Tal prática
pode proporcionar maior agilidade, eficácia, eficiência e qualidade na prestação dos serviços
prestados, assim oportunizando maior retorno em suas lucratividades e maior satisfação dos
clientes.
Lastres et al. (2002) afirmam que, para haver melhor interação e promoção pela busca
do conhecimento, aprendizado intensivo e inovações, são necessários arranjos com variados
agentes como: em redes, sistemas produtivos e inovativos.
A adoção de gerência do conhecimento pela empresa traz mudanças para os produtos e
serviços por meio dos funcionários, que elaboram novo produtos, processos e serviços. Na visão
orgânica, por exemplo, o conhecimento é dinâmico, combinando informação e prática,
transformando o conhecimento em ação e levando em consideração as habilidades embutidas,
rotinas organizacionais, dentre outras (FERRARESI, 2010).
Pires, Lopes e Valls (2013) esclarecem que, para uma política da gestão do
conhecimento, é necessário que a instituição tenha um bom planejamento no gerenciamento
dos documentos que foram elaborados. Assim, a instituição deverá dispor de tempo, pessoas e,
principalmente, de recursos financeiros para o armazenamento desse conhecimento, seja ele
tácito ou explicito. Logo, os profissionais envolvidos deverão se engajar no projeto da gestão
37
do conhecimento para se chegar a uma harmonização entre a disponibilização das informações
e as normas jurídicas.
Logo, a adoção de uma nova postura de orientação ao cliente e a análise do
comportamento da concorrência são fundamentais para a sobrevivência de um escritório
(GONÇALVES; HODGES, 2008).
A utilização do modelo de gestão baseado no conhecimento foca os ativos intangíveis,
mais especificamente os conhecimentos individuais e o conhecimento organizacional, que
juntos desenvolvem uma competência estratégica para a empresa na criação de valor para o
cliente, em busca de diferencial competitivo. Com o cenário de tantas mudanças, é necessário
que se busquem novas capacitações e conhecimentos. Assim, deve-se intensificar a capacidade
de interação e aprendizado, tornados fundamentais na era do conhecimento (LASTRES et al.,
2002).
Entretanto, Schafer e Sanches (2014) esclarecem que a gestão do conhecimento está
caracterizada pelo uso da informação e pela maneira que a organização irá agregá-la para o seu
interior. Logo, o conhecimento está inserido nos diversos níveis da organização bem como em
pessoas e em processos, sendo desafiador o gerenciamento desse conhecimento, uma vez que
este muitas vezes não está explícito, ficando ainda mais difícil sua administração.
Além da utilização da informação como diferencial dentro da organização, a valorização
do indivíduo é importante no processo do compartilhamento da informação como diferencial
para o desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores.
O grande desafio apresentado para a gestão do conhecimento é a valorização dos
indivíduos, os quais irão assumir um papel importante, pois irão produzir o conhecimento e
também serão responsáveis por transformá-los em inovação. A gerência assume o papel de
orquestrar a interação entre os indivíduos e, dessa forma, alavancar a geração de conhecimentos
importantes para a empresa. Assim, a gestão do conhecimento, se bem trabalhada dentro da
organização, poderá trazer para o interior da organização um diferencial e, além disso, suas
vantagens, mas para que isso ocorra se faz necessária a conscientização dos seus colaboradores.
É por meio dos colaboradores que a organização trabalha diariamente com informações
realizando o processamento do que poderá ou não ser trabalhado e utilizado no seio da
organização galgando o desenvolvimento da mesma (SCHAFER; SANCHES, 2014).
Desta forma, ressalta-se que o conhecimento e a informação são itens importantes na
utilização do ambiente jurídico e podem ser utilizados de forma estratégica. Dessa forma, o
profissional do Direito, além de utilizar leis e normas, necessita também de informações e
conhecimentos, sejam eles tácitos ou explícitos. Assim, a gestão do conhecimento e a
38
informação irão fazer toda a diferença, pois trarão investigações rápidas, facilitadas e atuais
(PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
Angeloni (2008) afirma que, na gestão do conhecimento, os colaboradores executam
todas as tarefas por meio de equipes, as quais poderão falar com todas as pessoas sobre qualquer
assunto e a qualquer momento.
A interação entre as áreas dentro da organização, além de trazer um diferencial para os
resultados da própria organização, faz com que haja agilidade na tomada das decisões,
proporcionando maior fluidez no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Para Nonaka
e Takeuchi (1997), outra forma de obter o conhecimento é por meio do rodízio estratégico, pois
será assim que os membros da organização irão migrar por diversas áreas, adquirindo
conhecimento em outras áreas, como P&D e outras tecnologias. Esta estratégia proporciona
compreender-se a empresa de várias perspectivas, tornando o conhecimento organizacional
mais fluido, sendo mais fácil colocá-lo em prática. Logo, os funcionários que trabalham na linha
de frente possuem os detalhes do dia a dia, inseridos no conhecimento das tecnologias, produtos
e mercados específicos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Schafer e Sanches (2014) afirmam que a gestão do conhecimento deve ser utilizada
como parte do trabalho desenvolvido por cada colaborador, pois este conhecimento irá se
transformar em capital que poderá se transformar em competitividade e estratégias
empresariais.
A troca de informações entre os membros da organização é fundamental e um
diferencial junto ao mercado. Assim, para Angelis (2014), o conhecimento deve ser
compartilhado para o sucesso da organização em todos os níveis, porém ainda existem
organizações que centralizam essas informações, criando barreiras de resistência. É possível
reverter esse quadro por meio de incentivos, premiações para os grupos de trabalho que
compartilham os conhecimentos e decisões.
Logo, a gestão do conhecimento irá desenvolver riquezas para a organização por meio
do conhecimento ou ainda pelo capital intelectual. Tanto o capital intelectual e o conhecimento
são tudo que pode ser valorizado dentro da organização e esteja inserido nas pessoas por meio
de processos, rotinas, sistemas e também pela cultura organizacional (SCHAFER; SANCHES,
2014).
Com a vinda de novas tecnologias, houve uma valorização do espaço local,
considerando-se tanto o espaço virtual como o local de suma importância, estabelecendo-os
como relevantes para a nova política na era do conhecimento (LASTRES et al., 2002).
39
Assim, as empresas são consideradas como sistemas abertos que estão em constante
interação com o seu contexto, transformando entradas em saídas e criam possibilidades e
condições necessárias à sobrevivência (MORGAN, 1996).
Para a gestão do conhecimento as tecnologias são importantes tanto quanto o
investimento em pessoas, seu desenvolvimento e sua valorização, pois é por meio delas que a
organização consegue alavancar novas práticas, desenvolvendo novos produtos e serviços de
uma forma inovadora. A gestão do conhecimento envolve direção estratégica, alocação de
recursos específicos e o treinamento nos vários níveis da organização, focando sempre nos
recursos humanos que irão melhorar a comunicação interna e externa e ainda na prestação dos
serviços com maior agilidade e na melhoria da qualidade (ANGELIS, 2014).
A próxima seção tratará da entrada das inovações nas empresas.
2.3 Inovação nas empresas
Segundo o Manual de Oslo, a inovação é realizada por meio de um produto, um
processo, um método de marketing, ou ainda, um método organizacional, sendo que este pode
ser novo ou significativamente inovador para a empresa, entendendo-se que esse método deve
ser implantado, ou seja, colocado em prática (OCDE, 1997).
Gestão da inovação é a invenção e implementação de uma prática gerencial, processos,
estruturas e/ou técnicas que são novas para os objetivos das organizações. Birkinshaw e Hamel
(2008) adotam uma visão de práticas intraorganizacionais para identificar os agentes externos
e internos que conduzem as organizações aos resultados, salientando o conhecimento, a
motivação, inventividade, a implantação e a teoria na prática. Dessa forma, um modelo eficiente
de gestão da inovação acontece.
O Manual de Oslo, por meio da OCDE (1997), esclarece que a inovação de negócios é
aquela que pode acontecer em qualquer esfera do sistema organizacional, seja ele contábil,
operacional ou ainda de ampliação de serviços. A inovação empresarial ocorre no âmbito da
empresa, sendo analisados os aspectos do negócio, pois, caso haja algum tipo de falha, o
produto estará fadado ao fracasso (OCDE, 1997).
A organização que não busca novas maneiras para se chegar a uma inovação pode
enfrentar problemas junto aos seus concorrentes e perder uma boa fatia de mercado, sendo
assim, a utilização da inovação é necessária a todas as organizações e a inovação é um processo
que deve estar em constante mudança, ainda mais quando envolve serviços e produtos que
emanam informação (TOMAÉL et. al.; 2014).
40
Para Martins e Oliveira (2012), são exemplos de inovação aqueles que alteram o estado
de equilíbrio com a inserção de um novo bem ao mercado, uma nova maneira de produção, a
comercialização de produto de uma maneira inovadora, a introdução de novos materiais para a
fabricação de um novo produto, fazendo com que haja a quebra de um monopólio.
Já para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é criada por meio do conjunto de vários
conhecimentos, os quais podem vir de alguma experiência, algo que já experimentamos ou
ainda de tecnologias, novos mercados, ou vindos da concorrência.
Com a introdução de novas tecnologias poderão surgir novas maneiras na realização do
trabalho, fazendo com que surjam produtos e serviços inovadores que poderão fazer com que a
organização tenha destaque junto ao mercado. Assim, a inovação é uma ferramenta a ser
utilizada para que as organizações possam estar em vantagem competitiva em relação ao
mercado, uma vez que este está em constante mutação, pois as organizações necessitam estar
predispostas a constantes mudanças, melhorando suas atividades, seus processos, alcançando
melhores oportunidades. Além desses aspectos, também é necessária uma forte gestão com
decisões precisas, uma boa liderança e visão de futuro, e ainda uma boa equipe multidisciplinar
com visão empreendedora (TOMAÉL et. al.; 2014).
De acordo com o Manual de Oslo, a inovação é colocada como a possibilidade não
apenas de criar um produto, mas também de melhorar o desempenho da empresa, aumentando
a execução do trabalho realizado e sua qualidade, ocorrendo trocas de experiências e moldando
como será utilizado o conhecimento adquirido (OCDE, 1997).
É por meio da gestão do conhecimento que o profissional do Direito poderá trabalhar
bem a informação e gerar serviços inovadores que irão agregar valor aos escritórios de
advocacia. Bernardes e Andreassi (2007) afirmam que a inovação está na interatividade da
prestação de serviços, encontrando-se na base de certos discursos profissionais, nesse caso, em
serviços intensivos em conhecimento.
Assim, os profissionais da área jurídica estão cada vez mais orientados a um serviço de
excelência, uma vez que estão envolvidos em novas exigências do mercado competitivo e
inovador (TOMAÉL et.al.; 2014).
Desta forma as inovações muitas vezes ocorrem por meio de estratégias, buscando-se
as mudanças com as combinações econômicas e tecnológicas ligadas às necessidades e meios
existentes e a informação é utilizada como insumo para a realização de serviços,
desenvolvimento de produtos, e a permanência das organizações no mercado, bem como no
alcance do sucesso profissional (MARTINS; OLIVEIRA 2012; TOMAÉL et al., 2014).
41
Nesse aspecto, a inovação tem a capacidade de dar respostas a problemas novos e
soluções a velhos problemas de uma nova forma e de maneira bem-sucedida (FARAH, 2008).
Se a firma não inova, a consequência é sua morte. Logo, para que não sucumba, é
necessário que a empresa utilize uma série de estratégias alternativas, empregando seus recursos
e habilidades técnicas e científicas de várias maneiras e combinações. Por isso, há algum tempo,
as empresas vêm ampliando a busca de suas inovações e agregando um maior valor a seus
produtos, pois necessitam atender melhor e satisfazer seus clientes (FREEMAN, 2005;
SERAFIM, 2011).
Nesse sentido, Martins e Oliveira (2012) afirmam que as empresas, em seus segmentos,
devem usar as inovações tecnológicas e econômicas, conquistando, para isso, novos
consumidores e oferecendo a eles melhores bens e serviços.
Completando essa ideia, Bernardes e Andreassi (2007) afirmam que existem diversas
formas de inovações para a realização de serviços, que podem tratar de inovação sob medida,
pois poderão atingir determinado cliente em específico, fugindo de determinado instrumento de
medição tradicional.
A inovação voltada para o marketing é fundamental, pois surgem ideias criativas em
muitos lugares dentro da própria organização (KOTLER; KELLER, 2012). Assim, para se ter
uma empresa inovadora, é necessário um conjunto de ações, não só em relação ao
desenvolvimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas também à área de marketing, de
processos, dos funcionários que estão na linha de produção, entre outros. A empresa necessita
investir em inovação, mas também dar aos seus funcionários a possibilidade de trabalho, dar a
eles a liberdade de desenvolver suas ideias, sendo responsáveis, colaborando com a
possibilidade de novas criações, permitindo-lhes a possibilidade de margem de erro e de acerto
(SERAFIM, 2011).
Apesar do Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB
restringir a questão do advogado não poder utilizar algumas ações de marketing para a
promoção de seus serviços, existem outras maneiras que podem ser utilizadas, como diferencial
competitivo na esfera jurídica, como é o caso de pareceres que são confeccionados por
advogados em determinados assuntos.
Assim, Tigre (2005) nos remete ao aperfeiçoamento do computador com um único chip,
nos anos 1990, que abriu caminhos para inovações complementares. Uma das fragilidades
encontradas geradas pela reformulação das tecnologias foi a dificuldade das empresas de
perceberem inicialmente a importância dessas mudanças. Entretanto, os fatores de dinamismo,
inovação, desenvolvimento de aplicação de recursos e a competitividade do mercado
42
contribuíram para o avanço e o aprimoramento das empresas. Para o autor, a economia do
conhecimento trouxe rapidez ao acesso à informação, pois hoje é possível acessar a internet e
ter aquisição, em tempo real, das informações, aproximando usuários a seus fornecedores
(TIGRE, 2005).
Logo, a economia do conhecimento, por meio do armazenamento virtual, está sendo
reconhecida pela comunidade científica como um insumo muito importante para o planeta,
utilizado para gerar, armazenar, recuperar, processar e, principalmente, para a transmissão do
conhecimento, sendo, dessa forma, aplicado a todas as atividades humanas, substituindo,
gradativamente, os arquivos físicos (TIGRE, 2005).
Assim, a inovação tem o cunho de estabelecer novas relações, detectar e aproveitar
novas oportunidades, sendo que ela não oferece somente oportunidades novas, mas também a
possibilidade de aproveitar as oportunidades já estabelecidas em mercados existentes (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).
O mercado está constantemente em mudanças, e com isso passa por adaptações à luz da
economia. Nesse enfoque estão novas formas de produção, novos modelos organizacionais,
entre outras mudanças. Assim, esses são conceitos que se alteram a cada modelo, o qual obriga
seus agentes econômicos à adaptação ao novo cenário (MARTINS; OLIVEIRA, 2012).
A criatividade e a inovação são questões fundamentais para que qualquer organização
cresça e se desenvolva em um ambiente de incerteza e imprevisibilidade. Assim, mesmo que o
Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB imponha alguns
limites aos advogados em relação à captação de clientes, ainda assim os causídicos possuem
ferramentas que podem ser utilizadas para que os escritórios ofereçam serviços diferenciados e
inovadores, pois a abordagem da inovação vai muito além das organizações que passam pelo
setor industrial e econômico e se espalhando por todo o território nacional e trazendo
desenvolvimento para todos os setores. Este pensamento vai ao encontro com a adoção das
políticas governamentais pautadas no Sistema Nacional de Inovação (ANGELONI, 2008;
SILVEIRA et a., 2015).
Para Freeman (2005), a difusão de inovação acontece por meio de fatores
condicionantes favoráveis, podendo ser criadas infraestruturas, quebrando a resistência de
empresários e consumidores, utilizando-se, para isso, novas tecnologias.
A inovação é utilizada como uma estratégia permanente, conquistando vantagens
competitivas, neutralizando os pontos fracos, a fim de identificar oportunidades (SERAFIM,
2011). Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), fazer algo que alguém não fez ou fazê-lo de uma
forma melhor já é uma vantagem competitiva.
43
Freeman (2005) afirma que as informações técnicas e científicas raramente virão da
mesma fonte ou ainda estarão disponíveis de maneira pronta.
A inovação organizacional pode ocorrer com atividades mais centralizadas, logo
teremos maior responsabilidade ao final para a tomada de decisões (OCDE, 1997).
A inovação organizacional também pode trazer um sistema gerencial de qualidade total.
Esse método pode agregar melhorias nos meios de produção, evitando tipos de falhas, trazendo
novos sistemas de informação e novos sistemas logísticos, sendo mais eficientes com o uso de
novos softwares e novos equipamentos de Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC)
(OCDE, 1997).
Assim, a vantagem competitiva poderá ser oferecida por meio de um serviço de melhor
qualidade, com rapidez e a um melhor preço (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Klein (2002) traz, em seu livro, o exemplo da Polaroid, no qual a empresa necessitou
desenvolver tanto uma nova tecnologia de filmes, quanto uma tecnologia de câmeras,
demonstrando a importância de um modelo de fabricação enxuta, constituindo inovação
sistêmica, por exigir mudanças no projeto do produto, gerência de fornecedores, tecnologia da
informação, dentre outras. Assim, a inovação sistêmica necessita de um compartilhamento de
informações e da coordenação do sistema de produto.
Por conseguinte, Freeman (2005) afirma que as inovações podem acontecer de forma
gradual, mas também ocorrer de uma forma radical, com isso podendo acontecer uma
instabilidade no sistema econômico.
Assim, as informações por meio da comunicação na seara jurídica são um elemento
muito importante, pois é por meio delas que os advogados poderão criar novas oportunidades,
serviços inovadores alcançando uma grande vantagem competitiva.
Para Freeman (2005), a capacidade para inovar depende de competências, podendo ser
utilizado o conhecimento estruturado, tanto do novo como do velho conhecimento.
A concentração econômica está associada às inovações, pois foi por meio delas que
tivemos grandes avanços tecnológicos e organizacionais, podendo acontecer novos arranjos na
organização na forma de coordenação de trabalhos (TIGRE, 2005).
Vargas, Bohrer, Ferreira e Moreira (2013) afirmam que a inovação em serviços
propriamente dita se deu na introdução nas novas tecnologias da informação. Desta forma, a
utilização de novas tecnologias, por meio dos advogados em seus escritórios, se torna
primordial, pois é por meio da utilização desta tecnologia somada a outras que a banca poderá
se diferenciar de outros escritórios.
44
O setor de serviços, como é o caso dos escritórios de advocacia, tem papel fundamental
para a indução de novas tecnologias, como, por exemplo, a telefonia móvel gerada por meio do
processamento de informações codificadas (VARGAS et al., 2013).
Para Starec (2013), a inovação que se desenvolve por ferramentas e estratégias
específicas é considerada como uma nova alavanca para o crescimento sustentável de uma
organização. Já Lastres et al., (2002) afirmam que, para melhorar o processo de inovação, é
necessário o acesso ao conhecimento e a capacidade de apreender, acumular e utilizar. É
necessário que o aprendizado seja permanente e interativo, pois o conhecimento é algo
dinâmico.
Mas para que possam surgir novos serviços ou ainda serviços diferenciados em
escritórios de advocacia, a utilização de novas tecnologias não é o bastante, sendo necessária
também a junção da tecnologia com as informações, estas sendo trabalhadas de forma conjunta
e dinâmica, o que proporcionar a ocorrência de serviços inovadores e de qualidade.
Assim, quando realizamos a captação, integração e a utilização do conhecimento
poderemos chegar à inovação melhorando ou criando novos produtos, processos e serviços,
criando possibilidades para a competitividade e condições propícias para o desenvolvimento
nacional (MACHADO; SILVA; CATAPAN, 2016).
2.4 Qualidade em serviço
Atualmente, o setor de serviços, cada vez mais, vem se destacando no cenário global.
No Brasil, representa cerca de 60% do Produto Interno Bruto (PIB) e em países desenvolvidos
alcança o patamar de cerca de 80% (MACHADO; BORGES; BITTENCOURT, 2015).
García e Picos (2009) ensinam que a qualidade se tornou um fator importante, pois é a
partir dela que a empresa melhora sua produtividade, sua eficiência, imagem e posicionamento
junto ao mercado. Logo, para que um escritório de advocacia possa oferecer um serviço de
qualidade, é necessário que se valorizem seus colaboradores, uma vez que a ação destes irá
influenciar a qualidade do serviço prestado.
A qualidade hoje está além de oferecer um bom produto ao cliente, sendo que o bom
atendimento pode ser uma estratégia competitiva que se torna um diferencial. A empresa, por
meio de um bom atendimento, poderá alavancar um diferencial competitivo. Logo a
organização deverá investir em capacitação, treinamento e informação, pois são ferramentas
que irão acentuar um atendimento de excelência e qualidade (ROSA; DELUCA, 2015).
45
Logo, o serviço terá sentido para a organização se for visto do ponto de vista do
consumidor, se este produto se encaixa ou não nas necessidades do mercado, determinando a
satisfação ou a insatisfação do cliente (GARCÍA; PICOS, 2009).
Segundo o Dicionário Michaelis (2013), qualidade é um grau de perfeição ou de
precisão ou ainda de conformidade a certo padrão.
A pesquisa sobre a satisfação dos clientes é imprescindível para as organizações, pois é
por meio desse levantamento realizado que a empresa consegue perceber a qualidade do serviço
prestado. Além disso, é por meio dessa devolutiva do cliente que a empresa irá pensar em
estratégias operacionais que poderão influenciar na qualidade dos serviços prestados a esse
cliente (MILAN; BRENTANO; DE TONI, 2006). Logo, para um escritório de advocacia, como
para qualquer empresa do segmento de serviços, é importante a opinião de seu cliente, qual a
visão que este possui do seu escritório e do serviço que foi realizado, pois é por meio desse
feedback que poderão ser melhorados os serviços que são prestados.
A qualidade pode ser percebida também pela introdução de novas tecnologias e pela
relação entre cliente e empresa, pois se o cliente e a empresa não tiverem um bom
relacionamento, o primeiro irá em busca de outras maneiras para suprir suas necessidades
(ROSA; DELUCA, 2015).
Assim, a qualidade de serviços traz em seu bojo vários aspectos, como a confiabilidade,
receptividade, segurança, empatia e os aspectos tangíveis. Se o serviço é prestado de forma
adequada, o cliente terá a percepção de que o serviço oferecido o satisfez, mas se alguma coisa
no meio do processo da prestação de serviço sair errada, ele terá a percepção de que serviço não
foi bem realizado ou ainda deixou a desejar (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).
A mensuração da percepção da qualidade de um serviço pode ser de difícil obtenção,
pois alguns desses serviços muitas vezes são intangíveis e podem ser oferecidos com
exclusividade para um determinado cliente (FIGUEIRA NETO; SAUDER; BORGES;
BELIZÁRIO, 2006).
Assim, para Fitzsimmons e Fitzmmons (2014), existem diversas maneiras de oferecer
uma qualidade de serviço aos clientes. A princípio, satisfazer o cliente demandava apenas
atendê-lo com um sorriso no rosto, porém esta maneira já não atende mais às expectativas e
necessidades. As empresas, atualmente, oferecem muito mais do que um sorriso, visto que
embutiram a seus produtos garantias de serviços, reembolsos, descontos ou ainda serviços
gratuitos aos clientes insatisfeitos. Outra maneira encontrada pelas empresas para recuperação
de percepção de qualidade são os feedbacks nos quais os clientes, ao invés de conversar com
seus amigos sobre o problema apresentado pelo produto, irão se comunicar com a empresa.
46
Rosa e Deluca (2015) afirmam que os clientes, a cada dia, estão mais exigentes, pois
mudaram sua maneira de comprar e consumir, não se satisfazendo apenas com produtos, mas
exigindo um bom atendimento e de qualidade.
Medir a qualidade de um serviço é difícil, e antes de promover a qualidade de seus
serviços a seus clientes, a empresa deve se preocupar com a qualidade de serviços internos,
sendo estes prestados a funcionários e proprietários. Desta forma, a realização de um bom
serviço prestado vai além do atendimento ou ainda de um sorriso no rosto, pois abrange
entender a real necessidade do cliente e, muitas vezes, para que se chegue a esta condição, é
necessário o investimento em pessoas qualificadas (ROSA; DELUCA, 2015).
A ABNT (2016), em sua norma NBR ISSO 9001, tem por objetivo tanto a eficiência
como a eficácia do sistema de gestão de qualidade, trazendo melhor desempenho para a
organização. O objetivo é buscar a satisfação do cliente, fazendo com que a qualidade do
produto seja estendida e considere a satisfação das partes e também o desempenho da
organização.
Com o surgimento de novos serviços, ocorreu uma mudança estrutural na economia.
Com isso, os serviços estão, cada vez mais, relacionados ao processamento de informações, o
que faz com que sejam utilizados novos negócios, métodos e gerenciamento (RENESTO;
RAMOS, 2014).
Desta forma a qualidade em serviços irá medir o serviço que foi prestado e realizar o
levantamento dos pontos fortes e os pontos fracos, bem como o que foi prestado ao cliente e o
que ele realmente desejava receber em termos de serviço realizado e, a partir dessa avalição,
realizar melhorias na organização (MONDO; SILVA; MARTINS, 2016).
Para Renesto e Ramos (2014), as organizações do setor industrial da economia precisam
oferecer aos seus usuários uma variedade de serviços, como parte integral do total de suas
ofertas, ao contrário do setor de serviços, que os oferecem no sentido estrito da palavra, nos
mais diversos segmentos, tais como: bares, hotéis, restaurantes, profissionais liberais e serviços
de limpeza.
Ainda hoje, as organizações não apresentam serviços ou bens melhores que seus
concorrentes, mas os serviços somados a diversos componentes ou a valores agregados tornam
o produto mais competitivo e que agrega um formato mercadológico diferente. Logo, as
organizações precisam entender que, além da fabricação de um bem, o produto ou serviço deve
agregar algo a mais para ser competitivo no mercado (RENESTO; RAMOS, 2014).
47
Para Uchimura e Bosi (2002), a qualidade na visão objetiva é mensurável e
generalizável, porém, na visão subjetiva, esta habita o campo da vivência, das emoções, dos
sentimentos, não havendo possibilidade de quantificá-la.
Atualmente, é fundamental que a empresa ofereça um serviço de qualidade e de uma
maneira inovadora ao seu cliente, pois só assim poderá conquistar sua fidelidade. Logo, a
organização consegue muitas vezes atrair clientes pela redução de custos, utilizando-se da boa
imagem da organização e, por meio desses fatores, é que a empresa irá ter uma boa avaliação
no aspecto qualidade em serviços (MONDO; SILVA; MARTINS, 2016).
O século XXI será tratado como o século da qualidade de prestação de serviços e para
que isso se verifique haverá demandas implacáveis do mercado consumidor e intensa
competição internacional entre as empresas neste quesito. Assim as organizações precisam
investir mais em seus colaboradores, em um serviço de qualidade que busque a satisfação de
seu cliente (JURAN, 1997).
No Quadro 1, é apresentada uma síntese dos assuntos abordados nesta pesquisa e
seus respectivos autores.
Quadro 1 - Variáveis X Autores
Assunto Autores Ano
Organizações Intensivas em conhecimento
O conhecimento utilizado por meio da informação gerando assim serviços
inovadores
Nadai 2006
Oliveira et. al. 2014
Bernardes e
Andreassi 2007
Davenport e Prusak 1998
Gonçalo e Borges 2010
Ferraresi 2010
Angeloni 2008
Boff 2000
Rezende 2000
A tecnologia utilizada para melhorar a informação nos escritórios de
advocacia
Abreu, Moraes e
Woida 2014
O ambiente competitivo traz grandes transformações
Bonelli, Castelo
Junior e Tureta 1998
Klein e Ferraresi 2002
Tecchio et. al. 2014
Probst, Raub,
Romhardt 2007
O conhecimento traz informações e experiência ao ambiente jurídico
Ministério da
Ciencia e
Tecnologia
2000
Davenport e Prusak 1998
Breyker 2015
Tecchio et. al. 2014
48
O conhecimento como recurso estratégico na prestação de serviço
Rezende 2000
Gonçalo e Borges 2010
Abreu, Moraes e
Woida 2014
Ferraresi 2010
Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento utilizada para criar, armazenar e disseminar
informações
Angeloni 2008
Nonaka e Takeuchi 1997
Gonçalo e Borges 2010
Davenport,
Takeuchi 2007
Maia 2012
Giugliani, Fialho,
Santos e Limberger 2006
Senge 2010
Lastres, Albagli,
Lemos e Legey 2002
A gestão do conhecimento como ferramenta competitiva no ambiente
organizacional
Souza e Kurtz 2014
Sveiby 1998
Souza e Kurtz 2014
Fleury e Oliveira
Junior 2001
Pires, Lopes e Valls 2013
Oliveira et. al. 2014
O sistema aberto cria possibilidades para a sobrevivência da organização Codá 2014
Hamel e Prahalad 1995
Gonçalves e
Hodges 2010
Morgan 1996
Inovações nas empresas
Novos métodos organizacionais no surgimento de inovações no ramo de
serviços
OCDE 1997
Martins e Oliveira 2012
Tidd, Bessant e
Pavitt 2008
Bernardes e
Andreassi 2007
Farah 2008
O conhecimento estruturado pode ser uma estratégia para se inovar
Freemam 2005
Tomaél 2014
Tigre 2005
Klein 2002
Produtos inovadores geram satisfação aos clientes
Serafim 2011
Tomaél 2014
Vargas, Bohrer,
Ferreira e Moreira 2013
Inovação e marketing Kotler e Keller 2012
A inovação está somada as novas tecnologias, competitividade do mercado Tigre 2005
A criatividade gera inovação Angeloni 2008
49
A inovação trabalha com o conhecimento, avanços tecnológicos e
organizacionais Tigre 2005
O conjunto de novas tecnologias da informação gera eficiência na prestação
de serviços e gera novações
Vargas, Bohrer,
Ferreira e Moreira 2013
A inovação se desenvolve com ferramentas e estratégias específicas para
assim alavancar o crescimento sustentável da organização Starec 2013
Qualidade em serviços
O cliente irá perceber a qualidade do serviço por meio técnico, como este
serviço lhe foi entregue
Mondo, Silva e
Martins 2016
Figuera, Neto,
Sauder, Borges e
Belizário
2006
ABNT 2016
Fitzsimmons e
Fitzsimmons 2014
Uchimura e Bosi 2002
Juran 1997
Milan, Brentano e
De Toni 2006
ABNT 2016
As estratégias operacionais influenciam nos serviços prestados e na satisfação
dos clientes
Fitzsimmons e
Fitzsimmons 2014
Renesto e Ramos 2014
O serviço bem executado transmite confiabilidade, segurança. Renesto e Ramos 2014
Quando ocorre uma mudança estrutural surgem novos serviços. Renesto e Ramos 2014
Quando as organizações trabalham com o processamento de informações
poderão seguir novos negócios, produtos mais competitivos e serviços
agregados a um maior valor
Renesto e Ramos 2014
Fonte: elaborado pela autora.
O próximo capítulo traz os procedimentos metodológicos desta pesquisa.
50
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa foi realizada com o método survey e assim foi confeccionado o
questionário, o qual se baseou em escala Likert de 1 a 7 pontos, por se entender haver
uma maior segurança e maior variabilidade na coleta dos dados. Assim, com a utilização
do Quadro 1, as questões foram elaboradas por meio das variáveis do mesmo quadro,
utilizando-se cada um dos constructos. Para Selltiz, Wrighsman e Cook (2004), o
emprego das escalas de avaliação é utilizado em diversos tipos de pesquisa, mas existe
uma particularidade por conta do avaliador que coloca a pessoa ou o objeto medido em
determinado ponto ou em uma categoria. Assim, numa série ordenada de categorias, dá-
se um valor numérico ao ponto ou à categoria.
Para Kerlinger (2007) se um determinado objeto pode ser medido, poderá ser
nomeado como uma variável e esta medida pode significar algarismos, que podem ser
atribuídos a pessoas diferentes ou a objetos, por nos basearmos na posse de quantidades
de alguma propriedade ou característica.
Desta forma, o questionário foi estruturado primeiramente contendo 41 questões
que foram encaminhadas para 20 advogados da cidade de São Paulo, obtendo-se retorno
de apenas cinco advogados. Esta análise constituiu uma forma semântica e de
variabilidade, na qual se verificou que o instrumento se tratava de um questionário
extenso e com questões parecidas. Assim, houve a redução do questionário para 35
questões e, por sugestão de um respondente, também houve a inclusão de uma questão
específica: “Somente com um ambiente organizacional tranquilo os advogados
desenvolvem trabalhos que podem melhorar a imagem do escritório perante o cliente”.
Para Babbie (1999), um questionário bem elaborado deve estar bem distribuído,
com questões claras e facilmente visíveis, de forma confortável para que os respondentes
tenham uma boa compreensão do que está sendo perguntado.
Salienta-se que a pesquisa se desenvolveu no período de 16/11/2016 a 10/12/2016,
no qual foi encaminhado o questionário a 853 advogados, distribuídos em todas as regiões
do Brasil, tendo-se obtido um retorno de 175 respondentes, que representaram um
percentual de 20,51% de taxa de retorno, e sendo esta a composição final da amostra.
A pesquisa de levantamento pode ser utilizada para responder questões sobre
relações de causa e efeito, sendo mais apropriadas para levantar questões sobre fatos e
descrições (SELLTIZ; WRIGHSMAN; COOK, 2004).
51
Richardson (1999) esclarece que o método quantitativo tem o cunho de garantir a
precisão dos resultados, evitando assim distorções de análise ou ainda de interpretação,
possibilitando uma maior segurança quanto à interferência.
Com a utilização da validade simultânea, o teste pode ter a possibilidade de
distinguir entre indivíduos sabidamente diferentes (SELLTIZ; WRIGHSMAN; COOK,
2004).
O método quantitativo irá fornecer uma descrição da sociedade de uma forma
organizada (MARCONI; LAKATOS, 2000). Desta forma, esse método demonstra a
redução de fenômenos sociológicos, políticos, econômicos de maneira quantitativa,
ocorrendo a manipulação estatística e comprovando as relações dos fenômenos entre si,
obtendo-se a generalização sobre sua natureza, ocorrência e seu significado.
Selltiz, Wrighsman e Cook (2004) esclarecem que, após a coleta dos dados, estes
serão analisados com o objetivo de serem interpretados, de forma a procurar um
significado mais amplo para as respostas coletadas, a fim de relacioná-las com outros
conhecimentos disponíveis.
Para Gil (2006), um questionário é uma técnica de investigação composta por um
número mais ou menos elevado de questões, apresentadas por escrito às pessoas, tendo
por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas,
situações vivenciadas etc.
Ainda neste sentido, o questionário possui outras vantagens, pois atinge uma
maior quantidade de pessoas, mesmo estando em uma área dispersa geograficamente
muito extensa. Também uma vez que pode ser enviado por correio, os gastos com pessoal
são reduzidos, pois não exige treinamento dos pesquisadores, garante o anonimato das
respostas, permite que as pessoas respondam no momento que julgarem mais conveniente
e não expõe os pesquisadores à influência das opiniões e do aspecto pessoal do
entrevistado (GIL, 2006).
3.1 Procedimentos para análise dos resultados
A realização da análise dos dados se deu por meio da análise fatorial exploratória
(AFE), a qual busca determinar as relações entre os fatores, porém sem determinar em
que medida os resultados se a justam ao modelo fatorial (PESTANA; GAGEIRO, 2005).
Logo, a utilização da análise fatorial é a mais apropriada ao problema de pesquisa
condensando, ou seja, resumindo informações contidas nas diversas variáveis originais e
transformando o todo em um conjunto menor com novas dimensões (HAIR et. al. 2005).
52
Desta forma, esta análise tem o cunho de identificar a estrutura de relações entre as
variáveis e respondente examinando as correlações entre as variáveis (HAIR et. al., 2005).
Os resultados serão apresentados e discutidos no próximo capítulo.
53
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, estão apresentadas a análise dos resultados, cujos dados foram
coletados por meio do Google docs e também por meio da pesquisa de campo nos Fóruns
de São Paulo e Guarulhos, sendo a pesquisa realizada com novos advogados e advogados
consolidados na profissão.
Foram analisadas as variáveis e aquelas que estavam abaixo de 0,5 do eixo das
correlações foram extraídas. No caso do fator 7 (sétimo), ele foi eliminado por possuir
apenas 1 (uma) variável, a qual relacionou-se à questão 5 (quinta).
Na Tabela1, pode-se observar que quase todas as variáveis estão acima do que é
desejado, ou bem próximas disso, ou seja, acima de 0,6.
Tabela 1- Comunalidades
Afirmativas Initial Extraction
1) O conhecimento gera vantagem competitiva em um escritório de
advocacia. 1 0,695
2) Com a utilização de novas tecnologias, inovações poderão ser geradas. 1 0,752
3) A forma de gerar serviços jurídicos inovadores é combinar tecnologia da
informação e conhecimento. 1 0,768
4) A transferência do conhecimento, que gera diferencial competitivo, é
possível quando os escritórios possuem advogados e profissionais
preparados. 1 0,622
5) As mudanças que geram inovações nos escritórios de advocacia, são
possíveis quando um líder as orquestram. 1 0,604
6) O investimento na capacitação dos advogados e profissionais do escritório
gera vantagem competitiva. 1 0,609
7) A forma dos escritórios de advocacia gerarem vantagem competitiva é o
investimento em pessoas. 1 0,619
8) Os escritórios de advocacia se desenvolverão, se os advogados fornecerem
os seus serviços pautados em conhecimento. 1 0,651
9) Os escritórios de advocacia se desenvolverão quando utilizarem gestão do
conhecimento em todos os processos. 1 0,658
10) A forma de se prestar um serviço ágil é quando os advogados trocam
conhecimento entre si. 1 0,684
11) A forma de se prestar um serviço com precisão é os advogados trocarem
informações para que todos possam conhecer todos os processos. 1 0,746
12) As redes sociais são imprescindíveis para que os advogados divulguem
seu trabalho ajudando os seus clientes. 1 0,686
13) A forma de se atingir a eficiência são os escritórios de advocacia
incentivarem a troca de conhecimento entre os advogados. 1 0,775
14) A forma de alinhar pessoas e obter vantagem competitiva é por meio da
troca do conhecimento jurídico entre os advogados (redes sociais,
presencialmente, por telefone etc). 1 0,754
Continua
54
15) Com a utilização de novas tecnologias os escritórios de advocacia
poderão fornecer serviços inovadores. 1 0,720
16) As pessoas serão valorizadas se os escritórios de advocacia adotarem
ferramentas tecnológicas inovadoras (sistemas de gestão de prazos,
elaboração de iniciais, gestão eletrônica de documentos etc). 1 0,676
17) A administração descentralizada será possível com a adoção de
tecnologias que permitam a integração do escritório de advocacia com fontes
internas e externas de conhecimento. 1 0,589
19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de advocacia é a perda de
talentos para outros escritórios. 1 0,413
21) Novas experiências podem gerar conhecimento para os escritórios de
advocacia. 1 0,599
22) Uma forma dos escritórios de advocacia aumentarem sua rentabilidade é
investir em sistemas de gestão eletrônica de documentos. 1 0,722
23) A busca de novas informações pode gerar conhecimento para os
escritórios de advocacia. 1 0,661
24) Uma forma de se obter vantagem competitiva é compartilhando
conhecimento em todos os níveis do escritório de advocacia. 1 0,654
25) Os escritórios de advocacia podem inovar por meio da aplicação de
novos conhecimentos jurídicos. 1 0,675
26) A inovação poderá melhorar a performance perante seus concorrentes. 1 0,729
27) Por meio de serviços inovadores é que os escritórios de advocacia irão
satisfazer seus clientes. 1 0,707
28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade a criatividade e a
inovação farão com que os escritórios de advocacia cresçam. 1 0,588
29) Os escritórios de advocacia irão oferecer um serviço de excelência se
forem inovadores. 1 0,652
30) Se os escritórios de advocacia levarem em conta a opinião negativa do
cliente é que as práticas operacionais poderão ser mudadas. 1 0,548
31) O investimento em treinamento dos funcionários poderá trazer qualidade
aos escritórios de advocacia. 1 0,614
32) Os escritórios que investem no relacionamento com os clientes podem
atingir melhores resultados. 1 0,620
33) Com o investimento em pessoas poderemos ter serviços de qualidade. 1 0,703
34) Em um ambiente agradável teremos colaboradores mais dedicados. 1 0,663
35) Com um ambiente organizacional tranquilo os advogados desenvolvem
trabalhos que podem melhorar a imagem do escritório perante ao cliente. 1 0,599
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Fonte: elaborada com dados da pesquisa
55
Tabela 2 – Maiores Comunalidades
Afirmativa Initial Extraction
13) A única forma de se atingir a eficiência a eficiência são os
escritórios de advocacia incentivarem a troca de conhecimento
entre os advogados. 1 0,775
3) A única forma de gerar serviços jurídicos inovadores é
combinar tecnologia da informação e conhecimento 1 0,768 14) A única forma de alinhar pessoas e obter vantagem
competitiva é por meio da troca do conhecimento jurídico entre os
advogados (redes sociais, presencialmente, por telefone etc). 1 0,754
11) A única forma de se prestar um serviço com precisão é os
advogados trocarem informações para que todos possam conhecer
todos os processos. 1 0,746
2) Somente com a utilização de novas tecnologias, inovações
poderão ser geradas. 1 0,752
Fonte: elaborada pela autora
A Tabela 2 representada acima teve em destaque as cinco variáveis com os
maiores valores de comunalidades. A primeira variável destaca-se, pois vem ao encontro
de Gonçalo e Borges (2010), quando os autores colocam a necessidade do
compartilhamento do conhecimento, principalmente, na realização da prestação de
serviços, vindo a corroborar Souza e Kurtz (2014), quando afirmam que o trabalho deve
ser realizado por meio de equipes e envolver outras áreas dentro da organização.
Destaca-se a utilização de tecnologia e conhecimento, que, segundo Codá (2014),
aponta para a utilização das redes sociais como ferramenta na propagação dos trabalhos
desenvolvidos por determinada banca, fazendo com que estas divulgações alcancem um
grande número de pessoas, de uma forma que se respalde no Código de Ética e Disciplina.
Segundo Lastres et al. (2002), a utilização de novas formas de armazenamento se
alinha com a utilização de novas tecnologias por meios virtuais e a gestão do
conhecimento, pois cada vez mais as organizações necessitam otimizar espaços, a
redução de bens não renováveis e minimizar custos de produção. Ainda nessa seara,
Fuhrmann (2016) esclarece que o Código de Ética e Disciplina traz a possibilidade da
utilização de algumas ferramentas, como o Facebook e blogs, dentre outros, para o envio
de mensagens para destinatários, ficando proibida a utilização dessas ferramentas para a
capitação de clientes ou ainda oferecimento de serviços.
A gestão do conhecimento, muitas vezes, além de alinhar pessoas, processos,
dados e tecnologias mudama cultura organizacional a ponto da empresa se tornar mais
proativa, colaborativa e transparente (GONÇALO; BORGES, 2010).
56
Para Tomaél et al. (2014), um escritório de advocacia que não busca novas
maneiras de oferecer serviços inovadores, pautados em informação, poderá perder uma
fatia de mercado e terá problemas com a concorrência. Logo, os escritórios de advocacia
necessitam estar atualizados e em consonância com a movimentação do mercado.
Para verificar se a análise fatorial poderia ser utilizada, foi feito o uso da medida
de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), cujos os valores são aceitáveis
entre 0,5 a 1,0. Portanto, um valor abaixo de 0,5 indica que a análise fatorial é inaceitável
e a utilização do teste de esfericidade Bartlett’s demonstrou valor de significância abaixo
de 0,001, indicando que a amostra é adequada.
Como se pode observar na Tabela 3, o coeficiente da amostra é de 0,918, o que
demonstra ser um bom coeficiente da correlação parcial da amostra, podendo-se
considerar a utilização da análise fatorial para a análise dos dados (MALHOTRA, 2006;
PESTANA: GAGEIRO, 2005).
Tabela 3 - KMO Índice de Adequação da Amostra
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,918
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3291,344
df 528
Sig. 0,000
Fonte: elaborada com dados da pesquisa
57
Tabela 4 - Variância Total Explicada
Variância Total Explicada
Componente Eigenvalues Iniciais Extração da Somatória dos Quadrados das Cargas
Carga Sumarizadas Rotacionadas dos Quadrados
Total
% da
Variância
%
Cumulativo Total
% da
Variância
%
Cumulativo Total
% da
Variância % Cumulativo
1 13,142 39,823 39,823 13,142 39,823 39,823 4,803 14,556 14,556
2 1,973 5,977 45,801 1,973 5,977 45,801 4,018 12,176 26,732
3 1,695 5,137 50,937 1,695 5,137 50,937 3,332 10,096 36,828
4 1,551 4,699 55,636 1,551 4,699 55,636 2,734 8,285 45,113
5 1,279 3,876 59,512 1,279 3,876 59,512 2,718 8,237 53,35
6 1,081 3,276 62,789 1,081 3,276 62,789 2,528 7,66 61,009
7 1,033 3,13 65,918 1,033 3,13 65,918 1,62 4,909 65,918
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Fonte: elaborada com dados da pesquisa
A variância explicada com a solução de sete (7) fatores é de 0,65, indicando que
65% da variação são explicados pelo modelo e o restante por outros fatores. O resultado
pode ser verificado na Tabela 4. Apesar do fator ter sido eliminado, os dados da Tabela 4
o consideram.
A Tabela 5 demonstra o coeficiente de correlação parcial da amostra das variáveis
18, 19 e 20, que foram eliminadas, por demonstraram índices de adequação da amostra
menores que 0,5, sendo eles 0,498, 0,413 e 0,495, respectivamente. Os demais valores
demonstraram serem mais elevados, partindo dos valores normais que são de 0,500, ou
seja, demonstrando estas variáveis serem fortes. Com relação à variável 19, apesar de
demonstrar baixo nível de adequação, a mesma não foi eliminada porque houve uma
única rodada e para que não ocorresse excessiva eliminação de variáveis.
Tabela 5 - Coeficiente de Correlação Parcial da Amostra
1) O conhecimento gera vantagem competitiva em um escritório de advocacia 0,695
2) Com a utilização de novas tecnologias, inovações poderão ser geradas. 0,752
3) Uma forma de gerar serviços jurídicos inovadores é combinar tecnologia da
informação e conhecimento. 0,768
4) A transferência do conhecimento, que gera diferencial competitivo, é possível
quando os escritórios possuem advogados e profissionais preparados. 0,622
5) As mudanças que geram inovações nos escritórios de advocacia são possíveis
quando um líder as orquestram. 0,604
6) O investimento na capacitação dos advogados e profissionais do escritório gera
vantagem competitiva. 0,609
Continua
58
7) A forma dos escritórios de advocacia gerarem vantagem competitiva é o
investimento em pessoas. 0,619
8) Os escritórios de advocacia se desenvolverão, se os advogados fornecerem os
seus serviços pautados em conhecimento. 0,651
9) Os escritórios de advocacia se desenvolverão quando utilizarem gestão do
conhecimento em todos os processos. 0,658
10) A forma de se prestar um serviço ágil é quando os advogados trocam
conhecimento entre si. 0,684
11) A forma de se prestar um serviço com precisão é os advogados trocarem
informações para que todos possam conhecer todos os processos. 0,746
12) As redes sociais são imprescindíveis para que os advogados divulguem seu
trabalho ajudando os seus clientes. 0,686
13) A forma de se atingir a eficiência são os escritórios de advocacia incentivarem a
troca de conhecimento entre os advogados. 0,775
14) A forma de alinhar pessoas e obter vantagem competitiva é por meio da troca do
conhecimento jurídico entre os advogados (redes sociais, presencialmente, por
telefone etc). 0,754
15) Com a utilização de novas tecnologias os escritórios de advocacia poderão
fornecer serviços inovadores. 0,720
16) As pessoas serão valorizadas se os escritórios de advocacia adotarem ferramentas
tecnológicas inovadoras (sistemas de gestão de prazos, elaboração de iniciais, gestão
eletrônica de documentos etc). 0,676
17) A administração descentralizada será possível com a adoção de tecnologias que
permitam a integração do escritório de advocacia com fontes internas e externas de
conhecimento. 0,589
19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de advocacia é a perda de
talentos para outros escritórios. 0,413
21) Novas experiências podem gerar conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,599
22) Uma forma dos escritórios de advocacia aumentarem sua rentabilidade é investir
em sistemas de gestão eletrônica de documentos. 0.722
23) A busca de novas informações podem gerar conhecimento para os escritórios de
advocacia. 0.661
24) Uma forma de se obter vantagem competitiva é compartilhando conhecimento
em todos os níveis do escritório de advocacia. 0.654
25) Os escritórios de advocacia podem inovar por meio da aplicação de novos
conhecimentos jurídicos. 0.675
26) A inovação poderá melhorar a performance perante seus concorrentes. 0.729
27) Por meio de serviços inovadores é que os escritórios de advocacia irão satisfazer
seus clientes. 0.707
28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade a criatividade e a inovação farão
com que os escritórios de advocacia cresçam. 0.588
29) Os escritórios de advocacia irão oferecer um serviço de excelência se forem
inovadores. 0.652
30) Se os escritórios de advocacia levarem em conta a opinião negativa do cliente é
que as práticas operacionais poderão ser mudadas. 0.548
31) O investimento em treinamento dos funcionários poderá trazer qualidade aos
escritórios de advocacia. 0.614
32) Os escritórios que investem no relacionamento com os clientes podem atingir
melhores resultados. 0.620
33) Com o investimento em pessoas poderemos ter serviços de qualidade. 0.703
34) Em um ambiente agradável teremos colaboradores mais dedicados. 0.663
59
35) Com um ambiente organizacional tranquilo os advogados desenvolvem trabalhos
que podem melhorar a imagem do escritório perante ao cliente. 0.599
Fonte: Elaborada com dados da pesquisa
O Alpha de Cronbach pode ser visualizado na Tabela 6, o qual foi utilizado para
se avaliar a confiabilidade dos fatores extraídos por meio da análise fatorial.
Tabela 6 - Alpha de Cronbach
Alpha de Cronbach
Alpha de Cronbach
Alpha Cronbach
Baseado em Itens
Padronizados
Número de
Variáveis
Fator 1 0,909 0,91 10
Fator 2 0,852 0,855 6
Fator 3 0,834 0,834 5
Fator 4 0,77 0,778 4
Fator 5 0,671 0,67 3
Fator 6 0,793 0,793 3
Fonte: elaborada com dados da pesquisa
Ao término da análise da variância, realizou-se a análise do Alpha de Cronbach
para os seis fatores encontrados. O Alpha de Cronbach consiste em uma medida de
confiabilidade, que varia de 0 a 1, sendo os valores de 0,60 a 0,07, considerados os limites
inferiores de aceitabilidade (HAIR et al., 2005).
O primeiro fator foi nomeado como “Gestão do Conhecimento”, sendo que este
nome se deu por meio da literatura, que foi trabalhada no referencial teórico. Com base
na análise realizada, o conhecimento combinado a novas tecnologias é um diferencial
para as empresas, pois, com a utilização de um sistema de gerenciamento de prazos ou
mesmo a gestão eletrônica de documentos, faz com que haja dinamização na elaboração
de novas “peças” (iniciais, recursos, pereceres dentre outros), como também a inovação
com relação à utilização dos arquivos e ainda um maior controle de sistema de
documentos. Isto confirma o que Bernardes e Andreassi (2007) comentam sobre a
realidade dos escritórios de advocacia.
Com as mudanças econômicas e as mudanças advindas com a globalização, as
organizações foram forçadas a se adaptarem e com os escritórios de advocacia não foi
diferente. Estes estão percebendo a real necessidade de tais mudanças, incorporando
regras administrativas e adotando ferramentas tecnológicas para oferecerem serviços a
baixo custo e de uma forma inovadora, o que confirma o trabalho de Breyker (2015),
conforme explicitado no referencial teórico.
60
Para Nadai (2006), o conhecimento tácito é acumulado ao longo do tempo pelo
indivíduo e é a partir desse conhecimento que poderão surgir trabalhos inovadores. Se
este conhecimento está enraizado nos indivíduos, a organização, por meio de seu líder, é
que irá administrar a retenção deste talento dentro da organização, se utilizando apenas
da troca de experiências com outros escritórios por meio de diálogos e realização de
trabalhos em equipes, gerando vantagem competitiva no cenário jurídico. Esta afirmação
de Nadai (2006) pode ser comprovada por meio da décima quarta questão da Tabela 2, a
qual atingiu o índice de 0,754 numa escala de 0 a 1.
Tecchio et al. (2014) contribuem com esta assertiva quando esclarecem que a
produção intelectual ganha seu destaque nesse cenário, ficando para segundo plano as
produções físicas, pois necessitam de maior espaço físico.
Ainda nessa seara, verifica-se que tal patamar de conhecimento só é possível
quando a organização se propõe a investir no indivíduo, oferecendo-lhe treinamentos que
o motivem a melhores práticas dentro da organização, envolvendo a construção e
alteração de processos já existentes e um nível de conhecimento que o motive a
determinada tomada de decisões (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).
Para García e Picos (2009), a opinião do cliente é muito importante, fazendo com
que a organização se adeque às necessidades deste cliente, melhorando o modo como
este serviço é oferecido aos demais clientes e direcionando qual o posicionamento da
organização junto ao mercado. Assim, Milan, Brentano e De Toni (2006) corroboram
este posicionamento, quando sinalizam a respeito da importância da realização da
pesquisa de satisfação junto ao cliente. Essa medida pode levantar o grau de satisfação
que se percebe junto aos clientes com relação ao serviço prestado e aponta quais
melhorias e estratégias poderão ser desenvolvidas para o oferecimento de um serviço de
excelência. Esta pesquisa mostra que, muito embora a opinião do cliente seja valorizada,
ela não é prioridade para a melhoria do desempenho dos escritórios de advocacia
(questões 30 e 32 da Tabela 1).
A Tabela 6 traz a matriz rotacionada da amostra, composta pelos seis fatores
restantes.
Tabela 7 - Matriz Rotacionada
Matriz Rotacionada
Componentes
61
1 2 3 4 5 6
Ges
tão
do
Co
nh
ecim
ento
16)As pessoas somente serão valorizadas se os
escritórios de advocacia adotarem ferramentas
tecnológicas inovadoras (sistemas de gestão de
prazos, elaboração de iniciais, gestão eletrônica de
documentos etc). 0,757
22) A única forma dos escritórios de advocacia
aumentarem sua rentabilidade é investir em
sistemas de gestão eletrônica de documentos. 0,745
21) Somente novas experiências podem gerar
conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,667
29) Os escritórios de advocacia somente irão
oferecer um serviço de excelência se forem
inovadores. 0,592 0,327
15) Somente com a utilização de novas tecnologias
os escritórios de advocacia poderão fornecer
serviços inovadores. 0,575 0,337 0,341
17) A administração descentralizada só será
possível com a adoção de tecnologias que
permitam a integração do escritório de advocacia
com fontes internas e externas de conhecimento. 0,567 0,352
27) Somente por meio de serviços inovadores é
que os escritórios de advocacia irão satisfazer seus
clientes. 0,547 0,479
26) Somente a inovação poderá melhorar a
performance perante seus concorrentes. 0,532 0,499
19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório
de advocacia é a perda de talentos para outros
escritórios. 0,474
28) Nesse ambiente de incerteza e
imprevisibilidade somente a criatividade e a
inovação farão com que os escritórios de advocacia
cresçam. 0,462 0,362
Inv
esti
men
to e
m P
esso
as
33) Só com o investimento em pessoas poderemos
ter serviços de qualidade. 0,776
34) Somente em um ambiente agradável teremos
colaboradores mais dedicados. 0,67 0,318
32) Somente os escritórios que investem no
relacionamento com os clientes podem atingir
melhores resultados. 0,669
31) Somente o investimento em treinamento dos
funcionários poderá trazer qualidade aos
escritórios de advocacia. 0,631
30) Somente se os escritórios de advocacia
levarem em conta a opinião negativa do cliente é
que as práticas operacionais poderão ser mudadas. 0,343 0,626
35) Somente com um ambiente organizacional
tranquilo os advogados desenvolvem trabalhos que
podem melhorar a imagem do escritório perante ao
cliente. 0,571
Co
nh
ecim
ento
e
Co
mp
art
ilh
am
e
nto
de
Info
rma
ções
13) A única forma de se atingir a eficiência são os
escritórios de advocacia incentivarem a troca de
conhecimento entre os advogados. 0,732 0,371
10) A única forma de se prestar um serviço ágil é
quando os advogados trocam conhecimento entre
si. 0,722
62
7)A única forma dos escritórios de advocacia
gerarem vantagem competitiva é o investimento
em pessoas. 0,409 0,619
24) A única forma de se obter vantagem
competitiva é compartilhando conhecimento em
todos os níveis do escritório de advocacia. 0,327 0,542 0,385
6)Somente o investimento na capacitação dos
advogados e profissionais do escritório gera
vantagem competitiva. 0,392 0,472 0,418
9) Os escritórios de advocacia somente se
desenvolverão quando utilizarem gestão do
conhecimento em todos os processos. 0,336 0,427 0,322
No
va
s T
ecn
olo
gia
s
2)Somente com a utilização de novas tecnologias,
inovações poderão ser geradas. 0,767
3)A única forma de gerar serviços jurídicos
inovadores é combinar tecnologia da informação e
conhecimento. 0,307 0,705
1)Somente o conhecimento gera vantagem
competitiva em um escritório de advocacia 0,611 0,32
8)Os escritórios de advocacia somente se
desenvolverão, se os advogados fornecerem os
seus serviços pautados em conhecimento. 0,399 0,49 0,403
Des
env
olv
imen
to d
os
Pro
fiss
ion
ais
25) Os escritórios de advocacia só podem inovar
por meio da aplicação de novos conhecimentos
jurídicos. 0,731
23) Somente a busca de novas informações podem
gerar conhecimento para os escritórios de
advocacia. 0,335 0,646
4)A transferência do conhecimento, que gera
diferencial competitivo, só é possível quando os
escritórios possuem advogados e profissionais
preparados. 0,335 0,472
Red
es d
e R
ela
cio
na
men
to 11) A única forma de se prestar um serviço com
precisão é os advogados trocarem informações
para que todos possam conhecer todos os
processos. 0,775
12) As redes sociais são imprescindíveis para que
os advogados divulguem seu trabalho ajudando os
seus clientes. 0,344 0,712
14) A única forma de alinhar pessoas e obter
vantagem competitiva é por meio da troca do
conhecimento jurídico entre os advogados (redes
sociais, presencialmente, por telefone etc). 0,483 0,601 Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 13 iterations.
Fonte: Elaborada com dados da pesquisa
O segundo fator recebeu a nomenclatura de “ Investimento em pessoas”. Segundo os
resultados obtidos na Tabela 7, o investimento em pessoas é de fundamental importância para
a melhoria do desempenho do escritório de advocacia. Isso é corroborado por Angeloni (2008),
que esclarece que a organização, investindo nos indivíduos, além de fazer com que se sintam
valorizados, proporciona-lhes serem flexíveis e criativos diante das adversidades existentes no
mundo corporativo. Ainda nesse contexto, Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que não se trata
de se desenvolver um trabalhador comum, mas um profissional que consiga fazer uma leitura
63
diferenciada das informações, de maneira a interpretá-las agregando-lhes maior valoração.
Dessa forma, o advogado irá adicionar maior relevância à informação que foi extraída do
cliente, a ponto de trabalhá-la de forma a gerar maior vantagem para este cliente e para o
escritório em si.
Oliveira et al. (2013) alinham a mesma ideia, obtida com o resultado desta pesquisa, de
que o trabalhador do conhecimento irá utilizar a informação de forma inovadora ao desenvolver
o trabalho e como este será percebido pelo cliente e pelo mercado. Assim, o profissional se
inspira cada vez mais para novas criações, troca de conhecimentos e experiências com os
demais funcionários e com redes externas.
Com a utilização de melhores práticas, pode-se oferecer um serviço de excelência, pois
é possível entender melhor os clientes e assim obter melhores resultados, maior lucratividade e
um melhor posicionamento junto ao mercado, em concordância com o que afirma Ferraresi
(2010). Assim, Abreu, Moraes e Woida (2014) contribuem quando afirmam que a organização
deve passar por um aprendizado contínuo, ou seja, ela deve sempre aprender algo novo.
Para aqueles que possuem esse conhecimento, torna-se mais fácil a questão da adaptação
às mudanças, pois o mercado é dinâmico e é necessário uma certa flexibilização para que tais
adaptações ocorram (M C T, 2000).
Para Souza e Kurtz (2014), além da flexibilização e dinamismo, o conhecimento poderá
envolver diversas áreas. No caso dos escritórios de advocacia, trata-se de algo positivo, pois
podem envolver informações e documentos que serão compartilhados entre as diversas áreas,
podendo gerar um saldo positivo ou ainda auxiliar em demandas e confecção de novos
documentos.
Logo, o conhecimento é uma mistura fluída utilizada por pessoas, empregando
tecnologias para o desenvolvimento de produtos e serviços, nos quais estão inseridas as
informações. No ambiente de um escritório de advocacia, pode-se utilizar esse conjunto de itens
para oferecer ao seu cliente um serviço diferenciado, somado à informação bem trabalhada, de
uma forma técnica e com presteza, gerando um serviço de excelência e a satisfação do cliente
(OLIVEIRA et al. 2014).
O terceiro fator foi nomeado como “Conhecimento e Compartilhamento de
Informações”. Este foi baseado na literatura cinzenta, que levantou a importância de um dado
específico e de como este pode ser trabalhado de maneira a se tornar, primeiramente, uma
informação e, posteriormente, agregando valor a um leque de opções (DAVENPORT;
PRUSAK, 1988, p. 5). Esta pesquisa, por meio de seus respondentes, encontrou uma forte
64
correlação entre compartilhamento de informações e melhoria no desempenho, conforme
demonstrado na Tabela 7, confirmando a importância desse compartilhamento.
De acordo com os ensinamentos de Souza e Kurtz (2014), quando determinado dado
chega ao escritório de advocacia e dependendo de como este é trabalhado, armazenado ou ainda
como é mapeado e compartilhado dentro da própria banca, poderá não só gerar uma informação
de qualidade, mas também superar as expectativas daquele determinado cliente que busca
solução para sua demanda.
Assim, além da troca de experiências com o corpo dos advogados do escritório, o cliente
deverá estar atento aos movimentos do mercado, aproveitando os membros externos para a
composição interna de sua equipe (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014). Além da
internalização de outros profissionais que têm destaque junto ao mercado, por possuírem um
grau elevado de conhecimento, também é necessário ressalvar que, muitas vezes, estes
profissionais necessitam de certa autonomia para a realização do seu trabalho, fazendo com que
o conjunto se traduza no desenvolvimento e apresentação de um bom trabalho (TECCHIO et
al., 2014).
Leiponem (2005) reafirma a ideia sobre o desenvolvimento e compartilhamento das
informações quando, em seus estudos, levantou que o conhecimento aplicado de forma coletiva
é mais eficaz quando se busca melhorias em serviços do que quando é aplicado de maneira
particular. O autor ressalta ainda a questão da assimilação e disseminação do conhecimento por
meio de fontes externas, que são mais eficazes do que aquela que está no interior do escritório
de advocacia. Esta pesquisa não encontrou uma forte correlação entre fontes externas e melhoria
no desempenho, obtendo um resultado mediano, conforme questão 17 da Tabela 1. Não se pode
afirmar que tal resultado contradiz a afirmação de Leiponem (2005), porém, verifica-se a
necessidade de mais pesquisas para se refinar o resultado.
Os resultados desta pesquisa demonstram que, com a utilização da gestão do
conhecimento nos escritórios de advocacia, qualquer advogado poderá desenvolver o trabalho,
desde a primeira reunião com o cliente, passando para a confecção da inicial do processo, até o
recurso de última instância, não ficando concentradas as atividades e informações em um único
indivíduo, deixando de sobrecarregar o mesmo e não acarretando a perda de informações ao
passar do tempo. Essa teoria está em concordância com o que afirma Campos et al. (2016).
Nos escritórios de advocacia, não é comum a troca de experiências com outras bancas,
de forma que vise a cooperação e enriquecimento por parte dos empregados. Entretanto,
Fuhrmann (2016) traz a assertiva de que o Código de Ética e Disciplina, de maneira inovadora,
trouxe a possibilidade da utilização de ferramentas que visou a publicidade para destinatários
65
certos, sem o cunho de captação de clientela, como no caso do Facebook, blogs ou ainda de
sites que acabam sendo visualizados e compartilhados para outros públicos. Outra maneira de
realizar a divulgação indireta de materiais confeccionados, a fim de se chegar a uma gama maior
de pessoas, é o buscador Google, que é uma ferramenta de manuseio simplificado e que a grande
maioria dos escritórios de advocacia e de pessoas acessa para obterem informações (CODÁ,
2014). Dessa forma, esta pesquisa confirma que as redes sociais desempenham um papel
importante nos escritórios de advocacia, ficando isso demonstrado por meio do alto índice de
correlação obtido na Tabela 7.
A adoção da gestão do conhecimento, para Gonçalo e Borges (2010), nos trabalhos
desenvolvidos no ramo do Direito, vem a somar teorias e ideias, pois combina pessoas
proativas, processos, informações e tecnologias, impactando positivamente o desenvolvimento
do escritório de advocacia, trazendo bons resultados e transparência.
Nesse aspecto, esta pesquisa constatou que as bancas que fornecem serviços jurídicos
devem utilizar o trabalho realizado em equipe, no qual cada indivíduo deve desenvolver suas
funções, que são bem definidas, com grande responsabilidade, a ponto de haver cooperação e
confiança com os demais indivíduos do grupo. Este resultado é confirmado por Oliveira et al.
(2014).
Angeloni (2008) corrobora que o conhecimento, além de ser trabalhado, deve ser
compartilhado entre os indivíduos. Dessa maneira, é possível se criarem formas para que este
conhecimento seja disseminado. No entanto, o autor afirma que esse evento é algo pouco
comum nos escritórios de advocacia, pois a divulgação de redes para o compartilhamento de
informações a fim de melhorar a realização e difusão do trabalho realizado ainda é pouco
praticada, em discordância com o resultado desta pesquisa. Uma possível razão para essa
discordância pode repousar no intervalo de tempo entre a publicação do trabalho de Angeloni
(2008) e a realização desta pesquisa, sendo que oito anos é um intervalo de tempo considerável,
quando se fala em novas tecnologia e redes sociais e também pelas limitações que o Código de
Ética e Disciplina trazia em suas regras.
A gestão do conhecimento, além de manipular as informações e os dados para torná-los
melhores para o oferecimento de trabalhos mais atrativos, também tem o cunho de mudar a
cultura organizacional, que hoje no ambiente jurídico é ainda muito conservadora, tendo como
retorno serviços mais ágeis, eficientes e com maior qualidade, fazendo com que o cliente tenha
tal percepção (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).
O quarto fator recebeu o nome de “Novas Tecnologias”, por ter sido verificada, na
literatura, uma forma de demonstrar a importância da utilização das mesmas.
66
Uma das maneiras para alavancar e modernizar a realização dos trabalhos nos escritórios
de advocacia é por meio da implantação das Tecnologias da Informação e Comunicação
(TIC’s), pois estas irão auxiliar o dinamismo das informações e o modo como serão trabalhadas
na esfera jurídica, gerando um maior retorno financeiro (LASTRES et al., 2002).
Os escritórios de advocacia, por um longo período de tempo, exerceram suas atividades
de modo conservador, utilizando-se das máquinas de escrever. Lastre et al. (2002) corroboram
a ideia de que o surgimento dos computadores e de novas tecnologias muito tiveram que se
adaptar ao novo modelo, sendo que, na última década, houve a implantação, por parte da Justiça
do Trabalho, do peticionamento eletrônico, que deu a possibilidade ao advogado de realizar seu
trabalho por meio online, ou ainda por meio físico. Ou seja, o advogado tem não só uma
possibilidade, mas duas, quando for realizar o peticionamento referente ao processo. Já na
justiça comum, ou seja, no Tribunal de Justiça, esta possibilidade foi implantada
posteriormente, e hoje é possível realizar a consulta dos processos físicos e também dos
processos virtuais, por meio dos computadores dos escritórios com a utilização de uma senha
de acesso que o advogado possui. Desta forma, elimina-se a necessidade de locomoção até o
fórum, poupando tempo e também recursos financeiros para se chegar até o cartório. Assim, o
peticionamento eletrônico fez com que haja maior agilidade, segurança, comodidade e redução
na utilização de recursos naturais, sem contar a otimização dos espaços físicos que antes era
visto como um problema, pois era necessário o arquivamento de todos os documentos de cada
cliente em uma pasta de forma física, possibilitando a realização do arquivamento virtual
(LASTRES et al., 2002). Nesta pesquisa, encontramos uma forte correlação entre novas
tecnologias e melhorias de desempenho, conforme os resultados obtidos na Tabela 7. Esse
resultado está em concordância com as afirmações dos autores acima citados.
Tomaél et al. (2014) esclarecem que os profissionais do ramo do direito precisam
oferecer um serviço de excelência e inovador. Para isso, precisam estar sempre atualizados e
orientados às novas ferramentas disponíveis no mercado.
Dessa forma, os escritórios de advocacia devem se orientar por meio do movimento do
mercado voltado para a área jurídica, com a adoção de novas estratégias e buscando a
implantação e utilização de novos softwares e novos equipamentos de Tecnologias da
Informação (OCDE, 1997).
O quinto fator foi nomeado como “Desenvolvimento dos Profissionais”, sendo que,
durante a revisão teórica, se identificou a necessidade de pessoas mais preparadas para o
exercício da advocacia com a introdução de novas tecnologias.
67
Verificou-se, na literatura, a necessidade de pessoas com maior grau de preparo, assim
há a necessidade de cursos para que o advogado se mantenha atualizado e motivado e para que
também possa ter uma gama de conhecimentos, a fim de ajudá-lo na tomada de decisão
(ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).
Assim, para Oliveira, et al. (2013), a gestão do conhecimento tem como foco a criação
e o compartilhamento do conhecimento, visando auxiliar os escritórios por meio de seus
advogados e funcionários, a fim de realizarem um serviço mais inovador e de excelência, para
que possam alcançar uma maior vantagem competitiva.
Angeloni (2008, p.36) afirma que as pessoas se sentem seres únicos quando a
organização nelas investe, valorizando o indivíduo por meio de treinamentos. Tais funcionários
realizarão trabalhos criativos, vindo a se adaptar melhor às mudanças ocorridas no cenário
global. Esta pesquisa encontrou uma correlação mediana, demonstrada na Tabela 7, indicando
que o desenvolvimento dos profissionais não é prioridade para os escritórios de advocacia.
Diante de tal assertiva, ressalta-se que o desenvolvimento do profissional do direito deve ser
realizado pelo próprio profissional, não ficando a cargo do escritório.
O sexto e último fator recebeu a nomenclatura “Redes de Relacionamento”, pois
verificou-se sua ocorrência na literatura, vindo a corroborar Castelo Junior e Tureta (2012),
para os quais o cenário advocatício sofreu grandes transformações, pois muitas bancas estavam
acostumadas a realizar trabalhos menores ou ainda para o particular e hoje muitos clientes que
compõem as carteiras de escritórios de advocacia são empresas, representando maior volume
de trabalho, pois foram introduzidas novas situações que necessitam de maior agilização no
acompanhamento dos processos. Os resultados obtidos nesta pesquisa, conforme demonstrado
na Tabela 7, permite confirmar a importância que a rede de relacionamentos exerce sobre a
melhoria do desempenho dos escritórios de advocacia. Nesse sentido, esta pesquisa corrobora
vários achados acadêmicos, pois vários autores chegaram a essas mesmas conclusões.
Assim, com tantas mudanças introduzidas nos escritórios de advocacia, sob o aspecto
tecnológico, outro ponto de relevância que vem formar um conjunto na interação da
disseminação do conhecimento são as redes, que servem como apoio no compartilhamento do
conhecimento (HISLOP, 2013).
Souza e Kurtz (2014) afirmam que a aquisição do conhecimento pode advir de fontes
externas, mas o papel de outros departamentos é fundamental, caso dos escritórios de advocacia,
que possuem divisões de determinados ramos do direito, podendo vir a ter uma interatividade
entre as diversas áreas. Por se tratar da mesma banca, a comunicação, nesse caso, pode traduzir
68
veracidade nas informações, estas reproduzidas em documentos e experiências de modo a
revelar emoções, ideias inovadoras e maior confiança.
Ferraresi (2010) corrobora essas ideias, no sentido da importância da troca de
conhecimento existente dentro dos escritórios de advocacia e das bancas externas, que
proporcionam melhor desempenho e competitividade no ramo advocatício. Assim, Souza e
Kurtz (2014) também destacam a relevância, primeiramente da postura dos membros dos
escritórios de advocacia, depois do trabalho em equipe. Assim, como o trabalho deve ser
planejado, o gerenciamento do conhecimento deve envolver as demais áreas do escritório de
advocacia, para que possam ter melhor produtividade e posicionamento junto ao mercado.
A interatividade com as redes sociais torna-se uma ferramenta importante, pois pode
criar um grupo de discussão sobre determinado tema com maior agilidade e segurança, além de
proporcionar a realização de uma série de consultas em variadas instituições (REZENDE,
2000). Desta forma, Angeloni (2008) ressalta a importância do compartilhamento do
conhecimento com outras pessoas, pois se este não for compartilhado, os escritórios não irão se
beneficiar. Outro ponto relevante é que o conhecimento será difundido e não morrerá com
aquele indivíduo.
Novamente, Nonaka e Takeuchi (1997) corroboraram os demais autores, quando
afirmam que outra maneira de disseminar o conhecimento é a realização de rodízio dos
membros do escritório de advocacia para as diversas áreas, ou seja, todos acabam adquirindo
conhecimento de todas as áreas e também das tecnologias que são utilizadas, possuindo a visão
do todo do escritório.
Na contramão, Angelis (2014) afirma que, apesar do conhecimento compartilhado ser
importante para o sucesso e destaque do escritório jurídico, ainda existem bancas que criam
barreiras, centralizando informações, sendo possível reverter esse quadro por meio de
incentivos, premiações aos grupos que compartilham os conhecimentos e decisões tomadas
pelo grupo.
69
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os escritórios de advocacia, por muito tempo, desenvolveram seus trabalhos e
ofereceram seus serviços de forma unitária, pois a grande maioria de seus clientes eram pessoas
particulares que iam a busca de um advogado, para que o mesmo resolvesse algum conflito,
não necessitando, deste modo, de um grande escritório com uma maior estrutura. Porém, com
a globalização e a expansão da indústria e do comércio, o advogado que prestava serviços a
particulares se viu obrigado a ampliar seus serviços para se tornar mais competitivo perante aos
demais escritórios e poder acompanhar as mudanças ocorridas pelo mercado ora globalizado.
Para o desenvolvimento deste trabalho, buscou-se, na literatura, elucidar a importância
da utilização da gestão do conhecimento e de novas tecnologias, como as organizações baseadas
nesses dois pilares desenvolvem seus serviços, devolvendo ao mercado serviços inovadores e
de excelência, cativando seus clientes e vindo, assim, a se destacar junto ao mercado e a seus
concorrentes.
Dessa forma, este estudo se justificou devido ao fato de verificar, por meio da percepção
dos advogados, se havia a importância da utilização da gestão do conhecimento e de novas
tecnologias nos escritórios de advocacia, a fim de melhorar o ambiente desses escritórios e
facilitar o trabalho realizado pelos profissionais do direito.
Logo, a pesquisa se desenvolveu pelo envio do questionário a 853 advogados de todas
as regiões do país, e obtendo o retorno de 175 questionários, o que representa 20,51% do total
da amostra final.
Os objetivos da pesquisa e a pergunta problema foram atingidos, uma vez que, por meio
da aplicação da análise fatorial, obtiveram-se os fatores, os quais foram nomeados como: a
Gestão do Conhecimento, o Investimento em Pessoas, Conhecimento, Novas Tecnologias,
Desenvolvimento dos Profissionais, Redes de Relacionamentos.
A Gestão do Conhecimento corrobora a ciência jurídica, pois é uma área intensiva em
conhecimento, na qual se trabalha com informações e, dependendo de como este conhecimento
é trabalhado, poderá não só gerar vantagem competitiva, mas também irá agilizar no
desenvolvimento do trabalho realizado, como é o caso do peticionamento eletrônico dos
recursos. Este procedimento é realizado em cada processo, poupando tempo e recursos
financeiros, caso haja a necessidade de deslocamento até o fórum. Ou seja, o levantamento
realizado por meio desta pesquisa constatou que o cenário jurídico mudou e a pesquisa veio
ratificar que hoje são necessárias a introdução de novos métodos que possibilitem o
desenvolvimento do trabalho de uma maneira criativa e inovadora, introduzindo softwares que
70
facilitam o armazenamento de informações, por meio de seu banco de dados. Esse processo
otimiza a recuperação das informações para uma eventual utilização, disponibilizando todos os
recursos do processo em tempo real ao cliente, podendo se utilizar esta ferramenta para o
controle ou ainda o agendamento de prazos existentes, deixando de ser utilizados os arquivos
físicos para o armazenamento dos documentos.
O Investimento em Pessoas vem a corroborar a teoria, quando nos deparamos com o
levantamento realizado na pesquisa, na qual se verificou que se torna importante o investimento
nos advogados como profissionais, pois estarão mais preparados e terão um olhar diferenciado
para o desenvolvimento do trabalho. Além disso, estes se sentirão mais valorizados e, desta
forma, irão devolver bons trabalhos e com maior agilidade e presteza.
O Conhecimento deve ser trabalhado de forma a gerar um diferencial e, para que isso
possa ocorrer, os profissionais que estão envolvidos devem também possuir um olhar
diferenciado, engajados de tal forma que consigam trabalhar a informação de uma forma crítica,
a ponto de transformá-la, sendo muitas vezes necessária a troca de conhecimento entre diversas
áreas dentro do escritório de advocacia. Pode-se dar ainda por meio de redes que se formam
fora dos escritórios de advocacia, algo que pode-se confirmar por meio dos resultados desta
pesquisa, visto que os profissionais clamam pela troca de experiências, algo que não ocorria
por se tratar de um ramo ainda conservador sob alguns aspectos.
As Novas Tecnologias são utilizadas para, primeiramente, armazenar as informações e,
posteriormente, ajudar na busca dos dados e como estes trarão transformações de uma maneira
a agregar maior agilidade, presteza e valoração, quando utilizados no ambiente jurídico,
surgindo inovações e vantagem competitiva se observados as demais bancas jurídicas. Essas
questões ratificam os resultados oriundos desta pesquisa, que afirma a importância da utilização
das tecnologias como ferramentas no auxílio de serviços mais ágeis e inovadores.
O Desenvolvimento dos Profissionais é de igual importância, pois para que os
escritórios de advocacia se desenvolvam, são necessárias pessoas preparadas, pois estas, além
de se sentirem motivadas, terão um olhar diferenciado quando utilizarem e transformarem o
conhecimento, criando-se inovação. O conhecimento utilizado de uma forma criativa e com
maior eficácia vem a corroborar o desenvolvimento da pesquisa, que demonstra a necessidade
do investimento e desenvolvimento do profissional da área do direito.
As Redes de Relacionamentos são importantes, pois são por meio delas que os
advogados trocam informações e alinham o conhecimento jurídico. Além disso, as redes sociais
exercem um papel importante na divulgação dos trabalhos realizados e têm a função de auxiliar
os clientes em seus questionamentos e dúvidas. Assim, os clientes ficam satisfeitos com a
71
finalização do trabalho, vindo a se confirmar, na pesquisa, a importância da utilização de redes
de relacionamentos para a troca de informações.
As limitações encontradas na pesquisa foram: apesar do encaminhamento de 853
questionários para todas as regiões do Brasil, não houve a possibilidade de realizar a análise
comparativa entre os novos advogados e os advogados consolidados, uma vez que a quantidade
de respondentes nomeados como “novos advogados” não foi significativa para tal análise. A
falta de respostas dos novos advogados talvez possa ser explicada, segundo a percepção da
pesquisadora, devido a própria natureza dos advogados recém-formados, pois não possuíam
segurança profissional suficiente para se comprometer com as respostas, apesar de toda a
explicação dada durante a coleta de dados. Outra restrição se deu devido às limitações naturais
de tempo, pois o que limitou a coleta de dados e, portanto, reduziu de forma significativa o
número de respondentes o que traria maior exatidão aos resultados estatísticos. Outro ponto a
ser ressaltado, foi com relação à abrangência geográfica, a qual não atingiu sua totalidade, tendo
sua maior abrangência na região Sudeste.
Quanto a sugestões para outros trabalhos, futuros pesquisadores também poderiam
ampliar o modelo por meio da inserção de novas variáveis e também novas dimensões, pelo
ajuste das questões utilizadas neste trabalho, visando adequar o estudo a campos específicos do
direito e também a especificidades de outras regiões geográficas. O modelo poderia ser
ampliado por meio da aplicação de outras técnicas estatísticas, visando a adequação e a criação
de novos estudos. Também seria interessante o uso de análise fatorial confirmatória, por meio
de equações estruturais, para se verificar a correlação entre os fatores, de forma a se mapearem
os caminhos e, dessa forma, verificar-se quais fatores precisam ser gerenciados primeiro ou em
paralelo, de forma a se atingir melhores resultados.
72
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77
6 – APÊNDICES
I – Questionário de Pesquisa
78
79
80
81
82
83
84
85
86
II – Convite para Participação na Pesquisa
Convite para participação em Pesquisa
Prezado(a) Dr.(a)
Gostaria de convidar-lhe a participar de minha pesquisa a respeito
da importância da Inovação em escritórios de Advocacia. Os resultados
obtidos nesse levantamento serão utilizados para desenvolver a minha
dissertação de Mestrado em Administração na Universidade FMU. Para
participar da pesquisa, basta clicar no link abaixo:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfaIeH0qSQNx_2pyWisV74Sh8sNIZL-
UB06jdYhj6hLIvTyFg/viewform
Explicações:
Propósito da Pesquisa: Os dados obtidos serão utilizados para o
desenvolvimento e elaboração de minha Dissertação de Mestrado em
Administração na área de Conhecimento e Inovação na Universidade FMU.
Instruções de Preenchimento: O questionário é composto por 37 afirmativas,
as quais devem ser respondidas com a maior sinceridade possível. Forneça
notas de 1 a 7 (Variando de 1=Discordo Totalmente até 7=Concordo Totalmente),
indicando que concorda menos ou mais com tal afirmação. Notas menores
indicam que você concorda menos, enquanto notas maiores indicam que você
concorda mais. Todas as questões devem ser preenchidas. O tempo médio de
resposta do questionário é de 15 minutos.
Importante: Ao final da pesquisa, os resultados serão enviados aos
participantes que tiverem interesse em conhecer os resultados. Os dados são
confidenciais e não serão apresentados individualmente apenas de forma
consolidada.
Obrigada,
Cristina
XXXXX-XXXXXX
87
III – Devolutiva de Avaliação Semântica
88
IV – Fatores Não Rotacionados
Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
15) Somente com a utilização de novas tecnologias os
escritórios de advocacia poderão fornecer serviços
inovadores. 0,775
24) A única forma de se obter vantagem competitiva é
compartilhando conhecimento em todos os níveis do
escritório de advocacia. 0,729
27) Somente por meio de serviços inovadores é que os
escritórios de advocacia irão satisfazer seus clientes. 0,725
-
0,359
28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade
somente a criatividade e a inovação farão com que os
escritórios de advocacia cresçam. 0,724
29) Os escritórios de advocacia somente irão oferecer um
serviço de excelência se forem inovadores. 0,713
26) Somente a inovação poderá melhorar a performance
perante seus concorrentes. 0,707
-
0,362
9) Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão
quando utilizarem gestão do conhecimento em todos os
processos. 0,702
14) A única forma de alinhar pessoas e obter vantagem
competitiva é por meio da troca do conhecimento jurídico
entre os advogados (redes sociais, presencialmente, por
telefone etc). 0,676
-
0,511
22) A única forma dos escritórios de advocacia
aumentarem sua rentabilidade é investir em sistemas de
gestão eletrônica de documentos. 0,665
-
0,465
13) A única forma de se atingir a eficiência são os
escritórios de advocacia incentivarem a troca de
conhecimento entre os advogados. 0,662
-
0,449
31) Somente o investimento em treinamento dos
funcionários poderá trazer qualidade aos escritórios de
advocacia. 0,657
8)Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão,
se os advogados fornecerem os seus serviços pautados em
conhecimento. 0,656 0,318
17) A administração descentralizada só será possível com
a adoção de tecnologias que permitam a integração do
escritório de advocacia com fontes internas e externas de
conhecimento. 0,651
-
0,314
32) Somente os escritórios que investem no
relacionamento com os clientes podem atingir melhores
resultados. 0,64
-
0,386
35) Somente com um ambiente organizacional tranquilo os
advogados desenvolvem trabalhos que podem melhorar a
imagem do escritório perante ao cliente. 0,638 0,302
89
16)As pessoas somente serão valorizadas se os escritórios
de advocacia adotarem ferramentas tecnológicas
inovadoras (sistemas de gestão de prazos, elaboração de
iniciais, gestão eletrônica de documentos etc). 0,635 -0,42
10) A única forma de se prestar um serviço ágil é quando
os advogados trocam conhecimento entre si. 0,611
-
0,342
33) Só com o investimento em pessoas poderemos ter
serviços de qualidade. 0,607
-
0,389 -0,32
23) Somente a busca de novas informações podem gerar
conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,603 0,442
7)A única forma dos escritórios de advocacia gerarem
vantagem competitiva é o investimento em pessoas. 0,599 0,379
21) Somente novas experiências podem gerar
conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,598
34) Somente em um ambiente agradável teremos
colaboradores mais dedicados. 0,594
-
0,444
30) Somente se os escritórios de advocacia levarem em
conta a opinião negativa do cliente é que as práticas
operacionais poderão ser mudadas. 0,592
-
0,355
3)A única forma de gerar serviços jurídicos inovadores é
combinar tecnologia da informação e conhecimento. 0,592 0,318 0,484
19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de
advocacia é a perda de talentos para outros escritórios. 0,59
6)Somente o investimento na capacitação dos advogados e
profissionais do escritório gera vantagem competitiva. 0,588 0,417
2)Somente com a utilização de novas tecnologias,
inovações poderão ser geradas. 0,586 0,322 0,48
25) Os escritórios de advocacia só podem inovar por meio
da aplicação de novos conhecimentos jurídicos. 0,572 -0,34
4)A transferência do conhecimento, que gera diferencial
competitivo, só é possível quando os escritórios possuem
advogados e profissionais preparados. 0,564 0,311 0,398
11) A única forma de se prestar um serviço com precisão é
os advogados trocarem informações para que todos
possam conhecer todos os processos. 0,56
-
0,519 0,301
12) As redes sociais são imprescindíveis para que os
advogados divulguem seu trabalho ajudando os seus
clientes. 0,55 0,343 0,329
1)Somente o conhecimento gera vantagem competitiva em
um escritório de advocacia 0,498 0,446 0,413
5)As mudanças que geram inovações nos escritórios de
advocacia, só são possíveis quando um líder as
orquestram. 0,44 0,391
-
0,439
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a 7 components extracted.
90
V – Tabela de Fatores Rotacionados sem Eliminação de Variáveis
Matriz Rotacionada
Component
1 2 3 4 5 6 7
16)As pessoas somente serão valorizadas se os escritórios de
advocacia adotarem ferramentas tecnológicas inovadoras
(sistemas de gestão de prazos, elaboração de iniciais, gestão
eletrônica de documentos etc). 0,757
22) A única forma dos escritórios de advocacia aumentarem sua
rentabilidade é investir em sistemas de gestão eletrônica de
documentos. 0,745
21) Somente novas experiências podem gerar conhecimento para
os escritórios de advocacia. 0,667
29) Os escritórios de advocacia somente irão oferecer um serviço
de excelência se forem inovadores. 0,592 0,327
15) Somente com a utilização de novas tecnologias os escritórios
de advocacia poderão fornecer serviços inovadores. 0,575 0,337 0,341
17) A administração descentralizada só será possível com a
adoção de tecnologias que permitam a integração do escritório de
advocacia com fontes internas e externas de conhecimento. 0,567 0,352
27) Somente por meio de serviços inovadores é que os escritórios
de advocacia irão satisfazer seus clientes. 0,547 0,479
26) Somente a inovação poderá melhorar a performance perante
seus concorrentes. 0,532 0,499
19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de advocacia
é a perda de talentos para outros escritórios. 0,474
28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade somente a
criatividade e a inovação farão com que os escritórios de
advocacia cresçam. 0,462 0,362
33) Só com o investimento em pessoas poderemos ter serviços de
qualidade. 0,776
34) Somente em um ambiente agradável teremos colaboradores
mais dedicados. 0,67 0,318
32) Somente os escritórios que investem no relacionamento com
os clientes podem atingir melhores resultados. 0,669
31) Somente o investimento em treinamento dos funcionários
poderá trazer qualidade aos escritórios de advocacia. 0,631
30) Somente se os escritórios de advocacia levarem em conta a
opinião negativa do cliente é que as práticas operacionais poderão
ser mudadas. 0,343 0,626
35) Somente com um ambiente organizacional tranquilo os
advogados desenvolvem trabalhos que podem melhorar a imagem
do escritório perante ao cliente. 0,571
13) A única forma de se atingir a eficiência são os escritórios de
advocacia incentivarem a troca de conhecimento entre os
advogados. 0,732 0,371
10) A única forma de se prestar um serviço ágil é quando os
advogados trocam conhecimento entre si. 0,722
7)A única forma dos escritórios de advocacia gerarem vantagem
competitiva é o investimento em pessoas. 0,409 0,619
91
24) A única forma de se obter vantagem competitiva é
compartilhando conhecimento em todos os níveis do escritório de
advocacia. 0,327 0,542 0,385
6)Somente o investimento na capacitação dos advogados e
profissionais do escritório gera vantagem competitiva. 0,392 0,472 0,418
9) Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão quando
utilizarem gestão do conhecimento em todos os processos. 0,336 0,427 0,322 0,397
2)Somente com a utilização de novas tecnologias, inovações
poderão ser geradas. 0,767
3)A única forma de gerar serviços jurídicos inovadores é
combinar tecnologia da informação e conhecimento. 0,307 0,705 0,376
1)Somente o conhecimento gera vantagem competitiva em um
escritório de advocacia 0,611 0,32
-
0,338
8)Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão, se os
advogados fornecerem os seus serviços pautados em
conhecimento. 0,399 0,49 0,403
25) Os escritórios de advocacia só podem inovar por meio da
aplicação de novos conhecimentos jurídicos. 0,731
23) Somente a busca de novas informações podem gerar
conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,335 0,646
4)A transferência do conhecimento, que gera diferencial
competitivo, só é possível quando os escritórios possuem
advogados e profissionais preparados. 0,335 0,472 0,356
11) A única forma de se prestar um serviço com precisão é os
advogados trocarem informações para que todos possam conhecer
todos os processos. 0,775
12) As redes sociais são imprescindíveis para que os advogados
divulguem seu trabalho ajudando os seus clientes. 0,344 0,712
14) A única forma de alinhar pessoas e obter vantagem
competitiva é por meio da troca do conhecimento jurídico entre
os advogados (redes sociais, presencialmente, por telefone etc). 0,483 0,601
5)As mudanças que geram inovações nos escritórios de
advocacia, só são possíveis quando um líder as orquestram. 0,706
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 13 iterations.