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¿Conoce claramente la capacidad de recuperación de su negocio?

www.pwc.com/co

Continuidad de negocio en el sector de energía eléctrica

Agosto 2012

PwC

Contenido

1.  Energía eléctrica – La industria en Colombia

2.  Introducción a continuidad de negocio

3.  Elementos clave

4.  Lecciones aprendidas de la experiencia del terremoto/tsunami en Japón 1

5.  ¿En que está trabajando ISA?

2 Continuidad del negocio

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Continuidad de negocio y el sector de energía eléctrica

Energía eléctrica – La industria en Colombia

3


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Energía Eléctrica La industria en Colombia (La Nota Económica)

•  Principal problema 2011: el clima, inundaciones.

•  Principal problema 2012: atentados terroristas.

4

*Fuente: La Nota Económica: Hidrocarburos, Minas Y Energía. Bogota: La nota Económica, 2012. Print.

65 empresas de Energía Eléctrica

conforman el ranking

Ventas totales del sector en 2011: $27,6 billones

Crecimiento 2011

4,3%

10 principales empresas venden el 71,4% del total de

las ventas

Continuidad del negocio

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Energía Eléctrica Temas electricidad en Colombia

•  Garantizar la satisfacción de la demanda con criterios de confiabilidad, seguridad y eficiencia económica

•  Capacidad de la red: contingencias de sobrecarga y tensión

•  Capacidad de satisfacer el crecimiento de la demanda interna y poder seguir exportando

•  Cambio climático: sequías e inundaciones

•  Congestión de la red: Optimización de la red de transmisión pues la falta de expansión está llevando a sobrecostos


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Energía Eléctrica La industria en Colombia definió una aspiración En el 2032 Colombia será reconocida como uno de los líderes de América Latina y con presencia en Estados Unidos generando ingresos en 2032 de al menos US$ 19 mil millones enfocándose en:

6

*Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia, sector energía eléctrica, 2009

1. Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica a través de un mercado regional e Inversión Extranjera de Salida

3. Exportación de servicios con base en conocimiento y capacidades distintivas y propietarias en diseño, ingeniería construcción administración y operación de mercados

2. Produccción para incrementar ventas en mercado local y mercado de exportación de partes y bienes en nichos especializados


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Energía Eléctrica – Temas de interés Globales

•  Sostenibilidad: Energías renovables pasan a un primer plano, cambio climático, emisiones de carbono, eficiencia energética

•  Incertidumbre frente a nuevos acuerdos globales que reglamenten el sector energético y emisiones de carbono

•  Smart Energy: smart grid, smart metering, cambio de sistema electromecánico a digital, reemplazo de red antigua, inversión en infraestructura, energía limpia, vehículos eléctricos, etc.

•  Crecimiento mundial de la demanda de energía eléctrica y acceso: De 17.200 TWh en 2009 a más de 31.700 TWh en 2035

•  Gestión del riesgo Capacidad de respuesta ante distintos incidentes

7

Fuente: PwC Global Power & Utilities Capabiliteis, World Energy Outlook 2011 iea, PwC Power Utilities Survey 2012


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Introducción a continuidad de negocio

8


PwC

Introducción a Continuidad de Negocio Gestión integral de riesgos de la empresa

9

Fuente: PwC | Black swans turn grey, www.pwc.com/uk/riskresilience, 2012

Reputation

Resilience

Financial

Hazard

Systemic risk Operational

ERM Risk register

Behaviors

Culture

•  Risk Awareness •  Working practices •  Reward and talent •  Values and

standardsBehaviors

Strategic Risk appetite

Risk contagion

Risk is linked to strategy

•  The Board Mandate3

Consequence lens:

•  Reverse stress testing (see box)

•  Collaboration


PwC 10

Introducción a Continuidad de Negocio

¿Cuáles de los siguientes

eventos afectaron

directamente las finanzas de

su Compaña?


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11

En los últimos años se han producido cambios significativos en la percepción que las organizaciones y el mercado en general tienen de la necesidad de avanzar en materia de Continuidad de Negocio.

Torres Gemelas (11/09/01)

Terremoto Chile (27/02/10) Tsunami en el Índico (26/12/04)

Terremoto, tsunami y desastre nuclear Japón

(11/03/11)


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12

La continuidad de negocio va más allá de un plan de contingencias.

Un sistema de gestión sostiene y madura a través del tiempo las iniciativas de continuidad requeridas por el negocio.


PwC


Elementos clave – Para considerar en las iniciativas de continuidad de negocio

13


PwC 14

Elementos clave

SGCN

Estr

ateg

ias

Personas Cadena de abastecimiento Operaciones TICs

Plan de Gestión de Crisis

Plan de Emergencias

Plan de Continuidad Operativo

Plan de Continuidad TIC

Activos

Res

pues

ta

Tener un plan de suplentes en empresas filiales o del sector

Clasificar y determinar la criticidad de los activos

Establecer contratos en modo “stand by” con proveedores clave

Establecer un centro alterno de control

Establecer un centro alterno de cómputo y comunicaciones

Suplentes de cada función y distribuidos geográficamente

Contar con planes de contingencia puntuales de activos críticos

Contrataciones de emergencia

Plan de super-visión en sitio disminuyendo tiempos de desplazamiento

Comunicaciones por redes alternas por ejemplo satelital


GESTION DE INCIDENTES

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En las personas reposa el conocimiento del negocio.


Personas

Elementos clave Para considerar en las iniciativas de continuidad de negocio

•  ¿Se tienen idenficados en la empresa los funcionarios que cuentan con el conocimiento y la experiencia en aspectos críticos del negocio?

•  ¿Cómo se salvaguarda o protege ese conocimiento construido por años y que reposa en las mentes de sus ingenieros?

•  ¿Se cuenta con un plan de gestión del conocimiento ?

•  ¿Los talentos clave de la empresa cuentan con planes de suplencia o back up predefinidos?

Aspectos clave a considerar 1

Personas Cadena de abastecimiento

Operaciones TICs Activos

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El repuesto clave para un mantenimiento correctivo puede estar en su proveedor.


Cadena de abastecimiento

•  ¿Ha evaluado la importancia que tienen los proveedores en sus procesos?

•  ¿Tiene niveles de servicio pactados con sus proveedores?

•  ¿Ha identificado “proveedores críticos” de acuerdo con sus objetivos de cumplimiento en la prestación del servicio?

Aspectos clave a considerar 2




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Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil.


Activos

•  ¿Cuenta con un análisis de potenciales puntos únicos de falla o interrupción del servicio por salidas de subestaciones, líneas de transmisión, anomalías en la red, entre otras?

•  ¿Conoce cuáles son sus activos de operación de red que ante una interrupción pueden generar un efecto domino?

•  ¿Ha dimensionado cual sería el peor escenario que su empresa generaría sobre el SIN (Sistema Inteconectado Nacional) por una inadecuada intervención en equipos principales?

Algunos aspectos clave a considerar 3




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Recuperar un proceso va más allá de la teoría


4 Operaciones

•  ¿Ha considerado diferentes escenarios de falla ?

•  ¿Conoce el cubrimiento de las estrategias / planes actuales frente a los principales escenarios?

•  ¿Ha involucrado el manejo de crisis/emergencias como parte de la recuperación de procesos?

•  ¿Conoce su capacidad real de recuperación?

Algunos aspectos clave a considerar




PwC

Falsa creencia: “Todos los sistemas son confiables”


TICs

•  ¿Conoce el grado de dependencia que tiene de las TICs para la operación de la red eléctrica?

•  ¿Cuenta con alternativas de comunicación ante falla de las redes convencionales?

•  ¿Puede llegar a operar su red en ambientes de “contingencia” sin depender de los sistemas de adquisición, automatización y control (SCADA)?

Algunos aspectos clave a considerar 5




PwC


Lecciones aprendidas del terremoto/tsunami en Japón Marzo 20111

Continuidad del negocio 20

4 Key Elements of Functional BCP – Post March 11 Survey Review Autor: Shinichi Okabe Fuente: Journal of Disaster Research Vol.7 No.4, 2012

PwC

Contexto

•  11 de marzo de 2011 el terremoto/tsunami del este de Japón

•  Posterior daño a la infraestructura social, incluyendo la escasez de electricidad, generó un fuerte impacto a la economía japonesa y a sus empresas.

Muchas compañías que se han estado preparando para este tipo de catástrofes se vieron obligadas a hacer frente a esta situación poniendo a prueba sus medidas de mitigación tales como el Plan de Continuidad de Negocio (BCP).

21

*Fuente: Journal of Disaster Research Vol.7 No.4, 2012.


PwC

Datos recopilados

22

Fuente: Journal of Disaster Research Vol.7 No.4, 2012.

•  Se recopiló información de un total de 286 empresas.

•  De las 286 empresas, 60 empresas (21%) habían puesto en marcha un BCP y 38 (13%) lo estaban introduciendo, antes de presentarse el tsunami.

•  En resumen, 98 de las 286 empresas (F) habían implementado o estaban en proceso de introducción del BCP.


PwC

Datos recopilados

El BCP funcionó?:

•  18 de las 98 empresas respondieron que su BCP había trabajado completamente

•  68 empresas respondieron que había trabajado en cierta medida

•  12 empresas respondieron que el BCP no funcionó

7 empresas que no contaban con el BCP, se vieron obligados a renunciar a las operaciones de reapertura.

23

Fuente: Journal of Disaster Research Vol.7 No.4, 2012. Continuidad del negocio

PwC

Give-Up

agosto 2012 Slide 24

43%

14%

14%

14%

14%

29%

29%

29%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

IT System Duplexing

Crisis management plan

Emergency response plan

Emergency supply stocks

Safety Confirmation procedures

Education / Training

Supply chain measures

Financial arrangement

Nothing done

Give-up group

Las empresas del grupo “Resumption Give-Up” (Renunciar a la reanudación) sufrieron daños muy graves en los recursos clave que afectaron seriamente sus tiempos de restauración (edificios y maquinaria).

Tales circunstancias las obligaron a renunciar a la reanudación.

Medidas preventivas implementadas por el grupo de empresas “Resumption Give-Up” (antes del desastre)


PwC

BCP did not totally work


55%

9%

55%

55%

45%

18%

18%

9%

9%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

antiseismic reinforcement

IT System Duplexing




Alternate communication



Stock building

Nothing done

"BCP did not totally work" Grup

Es fundamental tomar medidas para mantener y proteger los medios de comunicación internos y externos. Este es un insumo básico para recuperar la cadena de suministro.

Una razón que evidencia porque el BCP no funcionó totalmente es la ausencia de Sitio Alterno de Operación.

Las empresas del grupo “BCP did not totally work” tenían un 45 a 55% de implementación de medidas preventivas.

Medidas preventivas implementadas por el grupo de empresas “BCP did not totally work” Continuidad del negocio

PwC

BCP Fully Worked


Las empresas del grupo “BCP Fully Worked” tenían altos niveles de implementación de medidas preventivas (67 y 80%).

Las empresas contaban con planes de respuesta a Crisis y Emergencias

67%

40%

80%

75%

71%

79%

13%

33%

60%

14%

6%

17%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

antiseismic reinforcement

IT System Duplexing




Safety confirmation procedures

Alternate site

Alternate communication



Stock building

Financial arrangement

Medidas preventivas implementadas por el grupo de empresas “BCP fully worked”


PwC

Why BCP did not work


Insuficiencia en ejercicios y entrenamiento es una de las principales causas por las cuales no funcionaron los planes BCP.

Los actores de cualquier ejercicio y entrenamiento son las personas.

33%

25%

17%

83%

92%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Damage more than assumed

Insufficient narrowing down critical functions

Insufficient setting RTO

Insufficient anti-earthquake measures

insufficient exercise/Training

Insufficieent BCP review

Reasons why BCP did not work


PwC

Why BCP fully worked


Establecer un plan de gestión de crisis es uno de los puntos más importantes para el funcionamiento del BCP.

Los actores del plan de gestión de crisis son las personas.

42%

32%

58%

11%

32%

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Critical functions were narrowed down

recovery measures worked

Crisis management plan worked

Adequate dadmage assumtion

Could resond to dirrent situations

sufficient exsercise/training

Reason why BCP fully worked.


PwC


¿En que está trabajando ISA?


5

PwC Continuidad del negocio

30


Pro

veed

ores

MEDIDAS DE ADMINISTRACIÓN SOBRE CAUSAS

Cau

sas

Gestión Integral de Riesgos

Reputación Financiero

Con

secu

enci

as

MEDIDAS DE ADMINISTRACIÓN SOBRE CONSECUENCIAS

SISTEMA DE GESTION DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO DE TE

Miti

gaci

ón d

e rie

sgos

Reg

ulac

ión

Clie

ntes

Per

sona

l

Tecn

olog

ía

Fina

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Med

io A

mbi

ente

Info

rmac

ión

Des

astre

s na

tura

les

Otra

s

Información Humano

Estr

ateg

ia

PwC

Evaluación de la situación actual

Elaboración del Análisis de Impacto del Negocio (BIA)

Desarrollo de Estrategias de continuidad por escenario

Elaboración de planes de Continuidad de Negocio

Documentación

Pruebas / Simulacros

Avance a la fecha

Etapas del proyecto


PwC

Planteamiento general del SGCN de TE


PwC

BIA – Procesos Críticos


PwC

Sistema de Información, Aplicación, Servicio RTO RPO

Red de Voz y Datos 0 a 30 minutos N/A SCADA (*) 0 a 30 minutos 15 minutos RED Box 1 hora 2 horas SAP 4 horas 1 día SIGO 1 día 1 día Protocolos de maniobra 1 día 1 día SINTEC 1 día 1 día PI 1 día 1 día SIGO RVEM 1 día 1 día SNC (*) 2 días 1 día RVEM (*) 2 días 1 día BI 1 semana 1 día Correo 1 semana 1 día ISA Net 1 semana 1 día Panagon 1 semana 1 día Página WEB www.isa.com.co 2 semanas 1 día SID 1 mes 1 día

BIA – Sistemas de Información críticos


PwC

Premisas del Escenario Alternativas de Recuperación

1. En el escenario se asume que no hay perdidas humanas ni afectación a la integridad de las personas por lo que los funcionarios que ejecutan los procesos podrán ser reubicados.

Alternativas Internas:

Puestos de trabajo en: 1.  CTE Noroccidente Ancón Sur en Sabaneta

Antioquia 2.  World Bussines Port – Bogotá 3.  CTE Centro – Torca Bogotá 4.  Filial de ISA – Transelca

Alternativas Externas/Acuerdos mutuos de cooperación:

Puestos de trabajo en: 1.  ISAGEN. 2.  EPM. 3.  Proveedores de servicios en el Valle de Aburra o

municipios aledaños 4.  Universidad EAFIT 5.  Proveedores de servicios en Bogotá.

Falla o no disponibilidad de la infraestructura física de la sede principal de ISA 1

Parte 1 de 7 Desarrollo de estrategias


PwC Continuidad del negocio

36

Sede Principal CTE Noroccidente

Hotel en Rionegro WBP Bogotá

≈ 220 Kmts

Bogotá

Vallé de Aburra

El Poblado

Proveedor en Medellín

Axede

Ancón

ISA

Home office / SE

Desarrollo de Estrategias Una estrategia: “Centro Alterno de Operaciones”. Múltiples alternativas de respuestas para diferentes niveles de desastre.

PwC

¿Preguntas?

Mauricio Arias Fernández

Advisory Associate Partner- Bogotá

Phone:+57 (1) 6340438

Email: [email protected]

Gustavo A. Cruz S.

Gerente BCS - Bogotá

Phone:+57 (1) 6340438

Email: [email protected]


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