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Revista de Ciencias Sociales (RCS)Vol. XII, No. 3, Septiembre - Diciembre 2006, pp. 548 - 562

FACES - LUZ � ISSN 1315-9518

Consideraciones estratégicas de mercadeopara la pequeña y mediana empresa del sector dealojamiento turístico de la Península de Paraguaná

Fernández, Gladys*Narváez, Mercy**

ResumenEste artículo tiene por objeto proponer estrategias de mercadeo para las pequeñas y medianas empresas

del sector servicios turísticos ubicadas en la Península de Paraguaná, Estado Falcón, las cuales constituyen unfactor clave para el desarrollo de la región. Para lograrlo se utilizó una metodología de tipo descriptivo con un di-seño no experimental de campo. La población estuvo comprendida por las PyME´s del sector en estudio dedica-das a actividades de alojamiento, adscritas al Régimen Aduanero de Zona Libre, representadas por un total dedieciocho empresas. Los resultados permitieron formular estrategias de mercadeo, las cuales se clasifican den-tro de las siguientes categorías: modificación de los servicios existentes, fijación de precios de descuento, atrac-ción y distribución intensiva. Se concluye que las PyME’s objeto de la investigación cuentan con recursos inter-nos identificados como fortalezas, tales como la capacidad directiva, el talento humano y la capacidad competi-tiva. Dichos recursos aunados con las estrategias planteadas en este estudio permitirán direccionar estratégica-mente a estas empresas con el propósito de alcanzar sus objetivos, lo cual contribuirá al desarrollo de este sectory por consiguiente al de la región de Paraguaná.

Palabras clave: Estrategias de mercadeo, pequeñas y medianas empresas, sector servicios turísticos, aloja-miento, direccionamiento estratégico.

Marketing Strategies for Small and Medium-SizedBusinesses in the Tourist Services Sector (Lodging)on the Paraguaná Peninsula

AbstractThe purpose of this article is to propose marketing strategies for small and medium-sized businesses in

the tourist services sector located on the Paraguaná Peninsula, in the State of Falcón, as they constitute a key fac-

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* Profesora Asociada. Programa de Administración y Contaduría Pública. Investigadora adscrita al Pro-grama de Investigación y Postgrado. Universidad del Zulia. Núcleo Punto Fijo Venezuela. Tlf:(0269)2500017. E-mail: [email protected]

** Profesora Asociada. Programa de Administración y Contaduría Pública. Investigadora adscrita al Pro-grama de Investigación y Postgrado. Universidad del Zulia. Núcleo Punto Fijo Venezuela. Tlf:(0269)2472158. E-mail: [email protected]

Recibido: 05-11-15 � Aceptado: 06-07-12

tor for the region’s development. To achieve this, descriptive methodology was used with a non-experimentalfieldwork design. The population consisted of the sector’s small and medium-sized businesses mentioned in astudy dedicated to lodging activities and registered with the Free Zone Customs Regime; a total of eighteencompanies were represented. Results permitted the formulation of marketing strategies classified into the fol-lowing categories: modification of existing services, fixing of discount prices, attraction and intensive distribu-tion. It was concluded that the small and medium-sized businesses which were the object of investigation haveinternal resources identified as strengths, such as directive capacity, human talent and competitive capacity.These resources, along with the strategies outlined in this study, will permit strategic guidance of these compa-nies toward their objectives, which will contribute to the development of this sector and consequently, to the de-velopment of the Paraguaná region.

Key words: Marketing strategies, small and medium businesses, tourist services sector, lodging, strategicguidance.

Introducción

Los procesos de apertura y de compe-tencia global, con organizaciones nacionales einternacionales, conllevan a que las empresasestablezcan un direccionamiento a través delcual definan estrategias a mediano y largo pla-zo que les permitan su permanencia y desarro-llo en el mercado. Ante este escenario, se haceimperioso que los gerentes se adelanten a loscambios en el entorno, monitoreando constan-temente sus recursos internos y los factoresexternos, para enrumbar a la organización alcumplimiento de su misión, visión y objetivosorganizacionales.

De esta realidad no escapan las pequeñasy medianas empresas, las cuales a pesar de serparte importante del desarrollo económico delpaís, no poseen una orientación hacia la formu-lación de estrategias de mercadeo de sus pro-ductos o servicios, que les permita lograr la cap-tación y fidelización del mercado meta. Paramejorar esta situación se hace necesario que lasempresas se aboquen a identificar las necesida-des de sus mercados objetivos y a elaborar unprograma de marketing que abarque el productoo servicio, la estructura de precios, el sistema dedistribución y el programa promocional.

Tal situación se radicaliza en las em-presas de servicios, las cuales han estado tra-

dicionalmente menos orientadas al mercadeo.Sin embargo, hoy en día para lograr una dife-renciación competitiva, estas empresas debendirigir sus esfuerzos a diseñar un servicio concaracterísticas innovadoras, cumpliendo o ex-cediendo las expectativas de calidad e incre-mentando la satisfacción del cliente, todo locual se logra a través de la adopción del enfo-que de mercadeo. Los servicios según planteaCowell (1991:24) “...son aquellas actividadesidentificables por separado, esencialmente in-tangibles que dan satisfacción a deseos y queno están necesariamente ligadas a la venta deun producto u otro servicio” .

Dentro de las empresas de servicios seencuentran las que integran la industria turística,las cuales revisten vital importancia por serfuente generadora de empleos y divisas, ademásde influir en los sectores sociales, culturales,educativos y políticos del país. De igual manera,el turismo es reconocido constitucionalmentecomo una actividad económica de interés priori-tario para la diversificación y el desarrollo sus-tentable (Art. 310 de la Constitución de la Repú-blica Bolivariana de Venezuela).

En tal sentido, en el estado Falcón secreó en Agosto de 1998 la Ley de Zona Librepara la Inversión Turística de la Península deParaguaná, la cual fue puesta en vigencia enfebrero de 1999. Esta Ley tiene como objeto

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implantar un régimen especial territorial decarácter fiscal para el fomento de la prestaciónde servicios en la actividad turística y comer-cial conexa al turismo, la cual abarca el áreageográfica comprendida por los territorios delos Municipios Carirubana, Falcón y Los Ta-ques del estado Falcón (Art.1 de la Ley deZona Libre).

No obstante, a pesar de que la Ley deZona Libre tiene seis años en vigencia, sólo seha evidenciado un incremento en las inversio-nes y en la promoción de las pequeñas y me-dianas empresas que se dedican a la actividadcomercial, quedando hasta ahora a un lado lasempresas de servicios turísticos, siendo estesector el que más se debe desarrollar a fin degenerar fuentes de empleo y diversificar laeconomía de la región.

Por lo antes expuesto, se planteó la inves-tigación que da origen al presente artículo, elcual tiene por objetivo formular lineamientosestratégicos de mercadeo orientados al posicio-namiento y consolidación en el mercado metade las PyME’s del sector servicios de alojamien-to turístico en hoteles de 3 estrellas y motelesubicados en la Península de Paraguaná.

El estudio se definió según su métodocomo descriptivo, al respecto Méndez(2001:137) señala “el estudio descriptivo iden-tifica características del universo de investiga-ción, señala formas de conducta y actitudes deluniverso investigado, establece comporta-mientos concretos y descubre y comprueba laasociación entre variables de investigación”.

De acuerdo con el plan que se utilizópara la recopilación de la información, la in-vestigación se circunscribe dentro de la mo-dalidad de diseño no experimental de campo,en virtud de que no se ejerció un control deli-berado sobre la variable en estudio, histórica-mente determinada en el área del mercadeode servicios.

En función de los objetivos planteados,se seleccionó como población al conjunto dePyME’s del sector servicios turísticos, dedi-cadas a actividades de alojamiento, adscritasal Régimen Aduanero de Zona Libre, ubica-das en la Península de Paraguaná, representa-das por un total de 21 empresas, de las cuales18 están clasificadas como hoteles de turismoy 03 como moteles de turismo, conformandola unidad de análisis sólo los hoteles. Por otraparte, de las empresas que integran la unidadde análisis se definieron como unidades de in-formación a los gerentes generales.

1. Aspectos a considerar en lasegmentación del mercado

El mercadeo busca satisfacer las nece-sidades de individuos u organizaciones loscuales poseen variadas conductas de compra ydistintos patrones de consumo, por lo que lasempresas de servicios deben segmentar elmercado para tratar de servirles mejor que lasorganizaciones de su competencia.

Para Cowell (1991:59) el mercado ob-jetivo consiste en “...un grupo de clientes quecomparten algunas características similareshacia los cuales una empresa puede dirigir susproductos o servicios”. Esta selección deberealizarse no solamente en función de su po-tencial de ventas y ganancias sino también enrelación con las habilidades de la empresapara igualar o superar lo que ofrece la compe-tencia a los mismos segmentos.

Para realizar una adecuada segmenta-ción del mercado se utilizan generalmentecuatro variables: geográficas, demográficas,psicográficas y de comportamiento. Al res-pecto Kotler y Armstrong (1998:222) indicanque “no existe una sola forma de segmentar unmercado, y un mercadólogo tiene que probardiversas variables, solas y combinadas con la

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Consideraciones estratégicas de mercadeo para la pequeña y mediana empresaFernández, Gladys y Narváez, Mercy ______________________________________________

esperanza de encontrar la mejor forma de con-cebir la estructura del mercado”.

La segmentación geográfica divide almercado en unidades como naciones, estados,ciudades o barrios. Esta división se sustentaen la idea de que las necesidades varían segúnla localización por razones económicas, cultu-rales, climáticas, entre otras (Lambin, 1995).

Por otro lado, la segmentación demo-gráfica es la división del mercado en gruposbasados en variables como la edad, el sexo, ta-maño de la familia, su ciclo de vida, el nivel deingreso, la profesión, educación, religión, razay nacionalidad. Estos son los factores más co-munes para la segmentación de los grupos declientes y aún cuando algunas definiciones desegmentos de mercado se basen en aspectoscomo la personalidad y el comportamiento, esnecesario conocer las variables demográficaspara determinar la magnitud del mercado metapara llegar a él de manera eficiente.

Otra manera de dividir el mercado es através de la segmentación psicográfica, la cualparte de la idea de que individuos muy diferen-tes en términos sociodemográficos pueden te-ner comportamientos muy similares e inversa-mente individuos similares, comportamientosmuy diferentes. En este tipo de segmentaciónlos clientes se dividen en grupos según su clasesocial, estilo de vida o personalidad.

De igual modo, el mercado puede seg-mentarse según la conducta, en este caso losclientes se dividen en grupos según sus cono-cimientos, actitudes, costumbres o respuestasante un producto (Kotler y Armstrong, 1998).

La selección de las variables utilizadaspor el mercadólogo para segmentar un merca-do dependerá del producto que se busque co-locar en el mercado y a la vez de la objetividadde la medición de las mismas. La segmenta-ción demográfica es quizá la mas simple deadoptar, en cambio la psicográfica y de com-

portamiento son un poco más adecuadas peropresentan dificultades para su medición.

2. Estrategias de mercadeoaplicables al sector servicios

A través del marketing estratégico lasorganizaciones se orientan hacia las oportuni-dades económicas que le resulten atractivasen función de sus recursos y de su saber-hacer,así como también le ofrezcan potencialidadesde crecimiento y rentabilidad. La gestión demarketing se proyecta en el mediano y largoplazo logrando identificar la misión de la em-presa, definir sus objetivos, elaborar estrate-gias de desarrollo y tratar de mantener una es-tructura equilibrada de la cartera de productoso servicios.

Según expone Lambin (1995:6) “...para ser eficaz una estrategia debe apoyarse enun conocimiento profundo del mercado, y supuesta en acción supone planes coherentes deataque al mercado, políticas de distribución,precio y promoción, sin los cuales el mejorplan tiene poca posibilidad de éxito”.

De igual manera, las estrategias demarketing deben ser asumidas por los diferen-tes niveles de la organización. En las grandesempresas las estructuras de organización porproducto-mercado han sido eficaces, sin em-bargo en las pequeñas y medianas empresa sepueden lograr buenos resultados a través deestructuras temporales y periódicas, como uncomité de reflexión estratégica integrado porlos principales responsables de la empresa(Lambin, 1995).

Así pues, para lograr establecer estrate-gias es necesario realizar un diagnóstico estra-tégico que permita evaluar la situación actualde la organización a través de la revisión delperfil de capacidad interna y del perfil deoportunidades y amenazas, lo cual permite

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evaluar las fortalezas y debilidades en rela-ción con las oportunidades y amenazas quepresenta el medio externo.

Serna (1999), expone que el diagnósti-co estratégico interno lo integra el análisis delos siguientes elementos:

Capacidad directiva, conformado porlas fortalezas o debilidades que estén relacio-nadas con el proceso administrativo, es decircon la planeación, dirección, toma de decisio-nes, coordinación, comunicaciones, control.

Capacidad competitiva, comprendeaspectos relacionados con el área comercial,tales como: la calidad del producto, exclusivi-dad, portafolio de productos, participación enel mercado, canales de distribución, precios,publicidad, lealtad, calidad en el servicio, en-tre otros.

Capacidad Financiera, integrada poraspectos relacionados con las fortalezas o de-bilidades financieras de la empresa, talescomo: deuda o capital, disponibilidad de líneade crédito, rentabilidad, liquidez, estabilidadde costos, y otros índices financieros que seconsideren importantes para la organización.

Capacidad Técnica o Tecnológica, in-cluye aspectos relacionados con el proceso deproducción en las empresas industriales y conla infraestructura y los procesos en las empre-sas de servicios. Por lo tanto incluye entreotras, infraestructura tecnológica, ubicación fí-sica, acceso a servicios públicos, flexibilidadde la producción, procedimientos técnicos.

Capacidad de Talento Humano, se re-fiere a fortalezas y debilidades relacionadascon el recurso humano e incluye, nivel acadé-mico, experiencia técnica, estabilidad, moti-vación, pertenencia, entre otros.

Por otro lado, el perfil de oportunida-des y amenazas del entorno lo constituyen en-tre otros, los siguientes factores:

Factores económicos, relacionadoscon el comportamiento de la economía, tantoa nivel nacional como internacional, talescomo índice de crecimiento, inflación, deva-luación, PIB, ingreso per cápita.

Factores políticos, está relacionadocon el uso o migración del poder. Datos delgobierno a nivel internacional, nacional, de-partamental o local (acuerdos internacionales,normas, leyes, implementos).

Factores sociales, lo conforman aque-llos que afectan el modo de vivir de la gente,incluso sus valores (educación, salud, empleo,seguridad, creencias, cultura).

Factores tecnológicos, son aquellos re-lacionados con el desarrollo de máquinas, he-rramientas, materiales (hardware), así comolos procesos (software).

Factores geográficos, lo conformanlos relativos a ubicación, espacio, topografía,clima, recursos naturales.

Factores competitivos, son los deter-minados por la competencia, los productos, elmercado, la calidad y el servicio, todos ellosen comparación con los competidores (Serna,1999).

Ahora bien, una vez realizado el diag-nóstico estratégico, el proceso de formulaciónde una estrategia de mercadeo es similar paraproductos tangibles e intangibles, sin embar-go, pueden presentarse diferencias en la etapaanalítica antes de desarrollar una estrategia demercadeo. Algunos elementos útiles en la ela-boración de estrategias son la clasificación ydescripción del negocio así como también laidentificación de mercados objetivos, descu-briendo las necesidades de los clientes y lasbases que utilizan en las elecciones que hacen.

Según Cowell (1991) algunos aspectosde los servicios que orientan la formulación dela estrategia de mercadeo de servicios son:

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a) la naturaleza predominantemente intan-gible de un servicio puede dificultar masla selección de ofertas competitivas entrelos consumidores.

b) cuando el productor del servicio es inse-parable del servicio mismo, este puede lo-calizar el servicio y ofrecer al consumidoruna opción mas restringida.

c) El carácter perecedero de los serviciosimpide el almacenamiento del propio pro-ducto y también puede agregar riesgo eincertidumbre al mercadeo del servicio.

En tal sentido, se hace necesario teneren cuenta las características propias de los ser-vicios que van a contribuir a la formulación delas estrategias.

2.1. Estrategias de la mezcla de marketing

Las organizaciones de servicios, pue-den combinar estrategias que le permitan al-canzar sus objetivos. A tal efecto se presentana continuación algunas alternativas estratégi-cas a utilizar en la mezcla de marketing: pro-ducto, precio, promoción y distribución.

2.1.1. Estrategias de producto o servicioKotler (1996), Stanton y Futrell

(1990), plantean que entre las principales es-trategias de producto o servicio se encuentran:

Posicionamiento: consiste en planearla oferta y la imagen de la empresa de maneraque el mercado meta comprenda y valore suubicación en relación con la competencia.Para su posicionamiento, la empresa debecomprender la manera en que el mercado metadefine sus valores y elige entre los diferentesvendedores. El posicionamiento puede ser enrelación con un competidor, con un mercadometa, en relación a una clase de producto o porprecio y calidad.

Modificación de los productos existen-tes: se refiere a los cambios en las característi-cas de un producto y se puede realizar de tresmaneras: modificaciones de calidad, modifi-caciones funcionales y modificaciones en losestilos.

Eliminación de productos: se enfocaen deshacerse de algunas líneas de productosque no estén satisfaciendo a los clientes delmercado meta. A su vez es necesario modifi-car los productos que queden o introducirotros nuevos.

Expansión de la mezcla de productos:consiste en incrementar el número de líneas ola profundidad de las mismas. Las nuevas lí-neas pueden guardar o no relación con los pro-ductos existentes.

2.1.2. Estrategias de precioLas estrategias de precios, según

Kotler y Armstrong (1998), responden al ciclode vida del producto y a diversas situacionesque se presentan, entre otras cabe mencionar:

Fijación de precios de descuentos: sonajustes al precio que se efectúan para compen-sar a los clientes por ciertas respuestas como:pronto pago, compras por volumen o comprasfuera de temporada.

Fijación de precios diferenciada: con-siste en colocar dos o mas precios al productoo servicio, estableciendo diferencias según:los clientes, los productos o los lugares.

Fijación de precios psicológica: con-siste en tomar en cuenta la psicología de losprecios y no sólo los aspectos económicos,utilizando el precio para expresar algo rela-cionado con el producto.

Fijación de precios promocional: con-siste en reducir temporalmente el precio, conla finalidad de aumentar las ventas en el cortoplazo.

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Fijación de precios geográfica: consis-te en colocar precios dependiendo de la ubica-ción del cliente, entre estos tenemos el precioFOB franco a bordo, precio por zona y preciosde entrega uniformes.

2.1.3. Estrategias de promociónUna vez definidas las herramientas

promocionales se debe decidir entre dos tiposde estrategias, a saber:

Estrategias de impulso: requiere que elfabricante realice actividades de mercadotec-nia, principalmente de fuerza de ventas y pro-moción, dirigidas a canales de intermediariospara inducirlos a ordenar y vender el productoa los consumidores finales.

2.1.4. Estrategias de distribuciónKotler y Armstrong (1998) exponen

que para la colocación del producto o servicio,las empresas pueden optar por alguna de lassiguientes estrategias:

Distribución intensiva: consiste en lacolocación en la mayor cantidad posible depuntos de venta; de tal manera, que los pro-ductos están disponibles cuando lo requiera elconsumidor.

Distribución selectiva: consiste en es-coger pocos intermediarios de entre todos losque están dispuestos a ofrecer el producto.

3. Análisis de los resultados

A continuación se muestran los resulta-dos obtenidos de la aplicación del instrumentoa los gerentes de las PyME’s del sector servi-cios turísticos, dedicadas a actividades de alo-jamiento. En primer lugar se presenta la iden-tificación del segmento del mercado de losservicios de alojamiento turísticos, luego seindican los factores internos y externos quedefinen el direccionamiento estratégico de las

PyME’s en estudio y finalmente se formulanestrategias de mercadeo para el sector.

3.1. Identificación del segmento delmercado de los servicios turísticos queofrecen las PyME’s de la Península deParaguaná

Según expone Lovelock (1997:165)“un segmento del mercado se compone de ungrupo de compradores que comparten carac-terísticas, necesidades, conductas de comprao patrones de consumo comunes”. En el casoobjeto de estudio se ha identificado el seg-mento del mercado en relación a las variables:geográfica, demográfica y conductual.

Los gerentes coincidieron en un 61%que los clientes que utilizan los servicios dealojamiento provienen de otros estados delpaís, en tanto que un 33% indicó que provie-nen de otros países y sólo el 6% señaló que susclientes provienen internamente de diferentespartes del estado Falcón.

En atención a lo expuesto, al segmentarel mercado en relación a la variable geográficaes necesario tener en cuenta que el grupo declientes de las PyME’s en estudio provienenprincipalmente de otros estados del país, porlo que sus esfuerzos de mercadotecnia debenestar dirigidos hacia estos.

Respecto a la variable demográfica,esta se ha analizado en relación a la edad, sexoy ocupación de los clientes. El 56% de los ge-rentes indicó no tener información acerca dela edad promedio de sus clientes, en tanto queun 22% señaló que estaba entre 26 y 35 años yotro 22% entre 36 y 50 años. En relación alsexo el 67% coincide en que sus clientes sondel sexo masculino, siendo sus ocupacionesprincipalmente ejecutivos de negocios (44%)y profesionales (44%).

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Con referencia a la variable conductuallos gerentes expresaron en un 50% que losclientes que utilizan por primera vez sus servi-cios lo hacen por referencia de amigos y sóloel 38% considera que han conocido sus servi-cios a través de medios promocionales. De losclientes que utilizan por primera vez sus servi-cios, el 61% considera que siempre vuelven autilizarlo.

Por otra parte, el 33% de los gerentesseñala que algunas veces el aumento en el pre-cio del servicio que ofrecen hace que disminu-ya la cantidad demandada, en tanto que otro33% considera que el factor precio no afecta lacantidad demandada de su servicio.

En cuanto a los meses de mayor de-manda del servicio de alojamiento, un 66%coincide en que el período vacacional de juliohasta septiembre es el de mayor afluencia, te-niendo otros períodos con elevada demanda,tales como carnaval, semana santa y navidad.

Según lo expuesto, en relación a la va-riable conductual, el principal medio para co-nocer el servicio de alojamiento es a través deamigos, por lo que las empresas deben hacermucho énfasis en la satisfacción de las necesi-dades de sus clientes y en ofrecer un serviciode calidad, ya que esto creará una imagen po-sitiva del servicio, lo que contribuirá a atraernuevos clientes.

Así mismo, existe cierto estatus de leal-tad inferido de la variable conductual, puestoque los clientes que utilizan por primera vez elservicio siempre vuelven a utilizarlo y el au-mento de precio sólo en algunas oportunida-des hace que disminuya la cantidad demanda-da. Por último, en relación al período de com-pra del servicio, se puede decir que este esocasional, por lo que las PyME’s deben reali-zar esfuerzos promocionales en las épocas delaño de menor demanda.

3.2 Factores internos y externos quedefinen el direccionamiento estratégico delas PYME’s del sector servicios turísticosen la Península de Paraguaná

3.2.1 Factores InternosPara el diagnóstico estratégico interno

de las empresas objeto de estudio se han con-siderado los elementos propuestos por el autorSerna (1999), el cual plantea que los factoresinternos lo integran las capacidades: directiva,competitiva, financiera, técnica o tecnológicay de talento humano.

En cuanto a la capacidad directiva,conformada por la estructura organizacional,valores e imagen corporativa, el 56% de losgerentes considera que es un elemento que noafecta a las empresas, sin embargo el 44% laconsidera como una fortaleza de su empresa.Cabe resaltar, que dentro de los elementos quecaracterizan a las PyME’s en estudio se en-contró un alto grado de informalidad, sin unadeclaración expresa de su misión y visión, espor ello que la mayoría de los gerentes lo con-sidera como un elemento que no afecta su or-ganización.

En relación a la capacidad tecnológica,el 44% manifestó que no afecta a la empresa,mientras que un 28% indica que es una forta-leza y otro 28% la considera una debilidad.

Respecto a la capacidad de talento hu-mano, el 50% señala como fortaleza la capaci-tación del recurso humano, al igual que la per-tenencia de este recurso con la organización,considerada por un 56% de los gerentes comouna fortaleza. Estas empresas fueron categori-zadas en este estudio dentro de la categoría depequeñas y medianas, según la clasificaciónestablecida en la Ley para la Promoción y De-sarrollo de la Pequeña y Mediana Industria(2002), lo que facilita el entrenamiento del

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personal y su identificación con los objetivosorganizacionales.

Tal como expresa Ferrer (2004), bajo lapremisa de que el recurso humano es un activovital para toda organización, y en especialpara las empresas de servicios, estos suponenuna inversión en términos de capacitación yactualización, así como de tiempo, que se es-pera rinda beneficios en el corto, mediano ylargo plazo. En concordancia con lo antesplanteado, Ferrer y Pérez (2005) señalan queen la cultura emergente, las empresas no sólopiensan en obtener riqueza, se plantean tam-bién un compromiso social y con los miem-bros de la organización, logrando así creci-miento conjuntamente con el desarrollo y ca-pacitación del talento humano; condición ne-cesaria para ser cada vez más competitivos eincrementar el capital intelectual de su organi-zación.

En referencia a la capacidad competi-tiva, la cual según Serna (1999) comprendeaspectos relacionados con el área comercial,tales como: la calidad del producto, exclusi-vidad, portafolio de productos, participaciónen el mercado, canales de distribución, pre-cios, publicidad, lealtad, calidad en el servi-cio, entre otros, se señalan como fortalezasen el sector objeto de estudio, el conocimien-to del mercado (61%), la calidad del servicio(78%), el nivel de ventas (78%), la ubicacióne infraestructura del local (83%), la partici-pación del cliente en el proceso (72%) y lapromoción del servicio (66%). Al respecto,Ferrer y Pérez (2005) señalan que la obten-ción de ventajas competitivas no aparece vin-culada a factores exógenos relacionados conlas imperfecciones de los mercados en loscuales compite la empresa, sino que dependede factores endógenos, es decir, de la perti-nencia de los recursos y capacidades emplea-das por la organización.

Otro elemento considerado como unafortaleza, por los gerentes del sector, es el po-sicionamiento en el mercado (44%), sin em-bargo el 40% considera que no lo afecta y el16% lo presenta como una debilidad.

En general, la capacidad competitivade las PyME’s en estudio es señalada comouna fortaleza, sin embargo este elemento nodebe ser descuidado, puesto que en la actuali-dad son pocos los establecimientos de aloja-miento en relación a la demanda que se estágenerando por la puesta en vigencia de la leyde zona libre, y en la medida en que se generennuevas inversiones hoteleras, los consumido-res evaluarán más los atributos de la mezcla demarketing que le ofrezcan los prestadores deservicios.

Por último, en relación a la capacidadfinanciera, se obtuvo que el 78% de los geren-tes considera como fortaleza la inversión decapital, al igual que los precios del servicio(67%). No obstante, el 50% categorizó comouna debilidad la estabilidad de los costos.

Es interesante destacar que las PyME’sdel sector servicios dedicadas a actividades dealojamiento, poseen importantes fortalezasque le permitirán, a través del establecimientode adecuadas estrategias de marketing, en-rumbar su direccionamiento estratégico parael logro de sus objetivos.

3.2.2 Factores ExternosEl diagnóstico estratégico externo se

ha realizado en relación a los elementos plan-teados por el autor Serna (1999), quien consi-dera que el perfil de oportunidades y amena-zas del entorno lo constituyen los siguientesfactores: tecnológicos, económicos, políticos,geográficos, sociales y competitivos.

Respecto a los factores tecnológicoslos gerentes de las PyME’s objeto de estudioconsideran en un 39% que los cambios y la fa-

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cilidad de acceso a la tecnología representanuna oportunidad, sin embargo en el diagnósti-co estratégico interno sólo el 28% lo calificócomo una fortaleza. Cabe resaltar lo planteadopor Gamboa y otros (2003) quienes señalanque el objetivo empresarial de la moderniza-ción informática es obtener mayor productivi-dad y acceso a los mercados; las nuevas tecno-logías incrementan las posibilidades de con-trol sobre el trabajador y sobre el ciudadano,aunque también permiten democratizar la in-formación.

En referencia a los factores económicos,los gerentes consultados consideran comoamenaza las regulaciones tributarias (78%), elaumento de las tasas de interés (94%), la situa-ción cambiaria (89%) y las fuentes de financia-miento (66%). Sólo fue considerada como unaoportunidad las regulaciones establecidas en laLey de Zona Libre (72%).

Es importante señalar que las PyME’sson consideradas como impulsadoras del de-sarrollo regional y nacional, sin embargo laspolíticas económicas existentes en pocasocasiones tienden a favorecerlas, puesto quese les da igual tratamiento que las grandesempresas, sin considerar sus característicasparticulares. Según expresa Palacios(2003:71), entre los principales obstáculosde mayor influencia para las empresas en Ve-nezuela en lo que al funcionamiento del Esta-do se refiere, están la falta de continuidad delas políticas, la inseguridad social y jurídica,la desventaja cambiaria por la política de so-brevaluación monetaria y el control de cam-bio impuesto en el país. En el aspecto imposi-tivo, según declara el autor la situación escompleja para la pequeña empresa, pues con-sidera injusta la contribución realizada poralgunos sujetos o empresas a la administra-ción tributaria nacional.

En relación con lo antes planteado cabedestacar la coincidencia de las principalesamenazas identificadas por los gerentes de lasempresas consultadas con lo planteado porPalacios (2003).

Con relación a los factores políticosson considerados como amenaza las políticasgubernamentales (61%), las condiciones po-líticas (66%) y las regulaciones ambientalesen un 39%.

Los factores geográficos, relaciona-dos con los servicios públicos son considera-dos en un 83% como un elemento que afectaa las PyME’s. Cabe destacar que los servi-cios públicos en la Península de Paraguanáson deficientes, particularmente los relacio-nados con la electricidad, por lo tanto es ne-cesario que se tomen medidas por parte de lasinstituciones involucradas, para mejorar laconfiabilidad del servicio puesto que estefactor afecta el desenvolvimiento de la acti-vidad turística en general.

En cuanto a los factores sociales, sonconsiderados por los gerentes como amenaza,la capacidad de compra del consumidor(72%), las condiciones socioculturales (56%)y la inseguridad social (89%).

Por otra parte, en cuanto a los factorescompetitivos, los gerentes expresaron que laapertura de mercados es una amenaza (50%),al igual que las inversiones foráneas (39%).Sin embargo, otro 39% de los gerentes consi-deró que las inversiones foráneas son unaoportunidad puesto que se fomenta la compe-tencia y se dan opciones para implementarnuevas estrategias.

Ahora bien, la identificación de los fac-tores externos evidencia que existen un con-junto de amenazas que deben ser consideradaspara definir el direccionamiento estratégico,los objetivos, y las estrategias de la mezcla de

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marketing a emplear por las PyME’s del sec-tor servicios turísticos en la Península de Para-guaná, las cuales fueron consideradas para laformulación de las estrategias derivadas deeste estudio.

3.3. Estrategias de mercadeo aplicables alas PyME’s del sector servicios turísticosen la Península de Paraguaná

Las estrategias de mercadeo se plan-tean en función de los objetivos de marketingde la organización, identificando los recursosinternos con que se cuenta y los factores delentorno que puedan constituirse en oportuni-dades o amenazas para el desarrollo de la es-trategia. En tal sentido, Pride y Ferrell (1997)consideran que la elaboración de una estrate-gia de marketing incluye escoger y analizar elmercado seleccionado como meta, además decrear y mantener una mixtura de marketingque satisfaga a las personas en ese mercadoseleccionado como meta.

El análisis será determinante en el lo-gro de un direccionamiento y proyección es-tratégica de la organización pues tal como se-ñala Serna (1999), en un medio como en el quese mueven nuestras empresas, el factor deter-minante para el éxito o fracaso es la habilidadpara enfrentar oportunamente en forma diná-mica y acelerada los desafíos del cambio. Loscambios de gusto del consumidor, de las con-diciones políticas, de la estructura del merca-do, así como los tecnológicos, no sólo puedentener efectos en una u otra compañía indivi-dualmente, sino que pueden generar la crisis oel repunte de toda una industria.

Cabe resaltar que las estrategias formu-ladas podrán ser desarrolladas a nivel funcio-nal dentro de las PyME’s del sector servicios.Al respecto Villalba (2002) plantea que la es-trategia funcional es la que se refiere a las uni-

dades de trabajo básicas, tales como finanzas,mercadeo, recursos humanos, administración,en este nivel el problema consiste en organizarrecursos y aprovechar las sinergias en apoyo ala estrategia de negocios.

En consecuencia, a continuación seplantean estrategias de mercadeo que contri-buirán al desarrollo de las PyME’s del sectorservicios turísticos dedicadas a actividades dealojamiento, las cuales serán adaptadas en fun-ción de los objetivos de marketing que esta-blezca cada empresa en particular. Se destacaque las estrategias se han formulado para cadauno de los elementos que integran la mezcla demarketing de las empresas en estudio.

3.3.1 Estrategias de ProductoLas estrategias de producto diseñadas

se enfocan principalmente en la modificaciónde los servicios existentes, es decir se proponela realización de cambios en las característi-cas del servicio, incluyendo modificacionesde calidad y funcionales. En tal sentido, seplantea lo siguiente:

Énfasis en el servicio al cliente, cum-pliendo las expectativas de calidad, con locual se pretende que el cliente perciba el valordel servicio que se le está brindando, a travésdel otorgamiento de los beneficios que esperarecibir.

Al respecto Plancarte (1998:3) indica:“el secreto para exitosamente utilizar el servi-cio como herramienta de mercadotecnia deuna compañía, es construir altas expectativasen la mente de sus clientes después de haberdesarrollado un sistema de entrega de ese ser-vicio, que le permita consistentemente cum-plir con lo que espera el cliente”.

De igual manera, la calidad del servicioes uno de los aspectos claves que deben teneren consideración los establecimientos de alo-jamiento, pues tal como señala Lovelock

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(1997:464) “debido a la naturaleza intangibley de múltiples facetas de muchos servicios,puede resultar más difícil evaluar la calidad deun servicio que la calidad de un bien”.

Incluir en el servicio características noesperadas por el cliente, agregando por ejem-plo detalles agradables que sorprendan alcliente. Esto puede lograrse en los “momentosde verdad,” en los cuales el cliente entra encontacto con la organización. De acuerdo conPlancarte (1998), las impresiones hablan masque por mil palabras y los clientes constante-mente están recibiendo imágenes de la calidaddel servicio en cada interacción que se tienecon ellos.

Capacidad de respuesta al cliente, estaestrategia se dirige no solo a la atención prontay adecuada del cliente al llegar e irse del esta-blecimiento, sino también a adelantarse en susposibles expectativas, solicitudes y sugeren-cias, con lo cual se pretende la satisfacción delcliente en cuanto a la atención que recibe.

Un aspecto clave en el logro de esta es-trategia es el personal que labora en la organi-zación, el cual debe estar capacitado e identi-ficado con la misión, visión y valores organi-zacionales. Según Plancarte (1998), el servi-cio tiene mucho que ver con la calidad de laspersonas que lo brindan y todo esto conlleva aun cambio actitudinal, que es básicamente ha-cia donde hay que orientar los cambios.

3.3.2 Estrategias de PrecioRespecto a las estrategias de precio es-

tas se pueden ubicar dentro de la clasificaciónde fijación de precios de descuento, puestoque se busca realizar ajustes en el precio de-pendiendo de la temporada de adquisición delservicio, así como también se pretende com-pensar a los clientes frecuentes y a los que rea-lizan pagos por adelantado. Por lo tanto seplantea lo siguiente:

Establecer precios en relación a la de-manda, a través de esta estrategia se persigueatraer clientes en temporada baja, debido a laestacionalidad que caracteriza al servicio dealojamiento, identificada en el perfil operati-vo de estas organizaciones.

Establecer precios con un porcentaje(%) de descuento, es decir que se deben identi-ficar precios especiales que se ofrezcan aclientes frecuentes en temporada baja, con loque se pretende estimular la demanda en estosperíodos. De igual manera, estos precios pue-den ofrecerse a aquellos clientes que adquie-ran y cancelen el servicio con anticipación alconsumo.

Es de hacer notar, que las empresas dealojamiento han establecido sus precios deacuerdo a los procedimientos determinados encada una de ellas, sin embargo, las propuestasrealizadas surgen en función de adaptar el pre-cio a las condiciones variables del mercado.

Al respecto Kotler (1996:550) expone:“las compañías no fijan un solo precio, sinoque establecen una estructura de precios quecubre diferentes productos y artículos y querefleja variaciones en la demanda geográficay en los costos, así como en el segmento delmercado, la oportunidad de compra y otrosfactores”.

3.3.3 Estrategias de PromociónEn relación a las estrategias de promo-

ción, estas se clasifican principalmente comoestrategias de atracción, en virtud de que su fi-nalidad es inducir al usuario final a que adquie-ra el servicio a través de los canales de distribu-ción establecidos. Al respecto se plantea:

Comunicación personalizada con losclientes, se propone conocer a los clientes ytener un contacto directo con ellos, para ofre-cerles continuamente el servicio. Esta estrate-gia se fundamenta en la herramienta de la ven-

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ta personal, por lo tanto se busca presentar elservicio a posibles compradores, con el pro-pósito de realizar la venta.

Utilizar una imagen conocida, que po-sea credibilidad y aceptación en el segmentodel mercado, como usuario satisfecho; estaestrategia permitirá mostrar los atributos delservicio a través de una persona que tenga po-der de captación del mercado objetivo.

Ofertar paquetes promocionales, bus-cando incentivar la demanda del servicio a tra-vés de planes de: fin de semana, familiares oservicios combinados (alojamiento, alimenta-ción, traslado).

Crear un sistema de recompensas aclientes frecuentes, esta estrategia persiguemantener la fidelidad del cliente, al brindarlesestadías gratuitas, una vez que han utilizado elservicio con cierta regularidad.

3.3.4 Estrategias de DistribuciónFinalmente, las estrategias de distribu-

ción formuladas se encuentran dentro de lamodalidad de distribución intensiva, puestoque el objeto es ofrecer el servicio por diver-sos medios, de tal manera que los clientes pue-dan accederlo en el momento en que lo de-manden. De tal manera que se plantea:

Realizar alianzas con agencias de via-jes nacionales e internacionales, esto con lafinalidad de que ofrezcan los servicios de alo-jamiento conjuntamente con los de traslado alos turistas que vengan a la zona. La utiliza-ción de intermediarios en el canal de distribu-ción permite captar una mayor cantidad declientes, a los cuales no se accede a través delcanal directo, de igual manera, permite que elservicio esté accesible y disponible para losmercados meta.

Participar en eventos para ofrecer ycolocar el servicio, esto permitirá brindar elservicio a nivel regional, nacional e interna-

cional, dependiendo de la naturaleza de las fe-rias a las cuales se asista.

Para participar en estos eventos es ne-cesario contar con personal capacitado (pro-motores), además de un adecuado materialpublicitario que incentive a los clientes a visi-tar la zona y utilizar el servicio.

Utilizar una página web como canal decolocación del servicio, se propone que cadaestablecimiento active una página web, a tra-vés de la cual ofrezca el servicio a un amplionúmero de usuarios que formen parte del mer-cado meta, esto en virtud de que el canal direc-to se ha identificado en este estudio como elmás adecuado para los servicios de alojamien-to que ofrecen las pequeñas y medianas em-presas.

Para finalizar el análisis de los resulta-dos obtenidos en este estudio se puede señalarque las PyME’s del sector servicios turísticosdedicadas a actividades de alojamiento en laPenínsula de Paraguaná presentan caracterís-ticas, que reflejan la capacidad que tienen es-tas organizaciones para incrementar la calidaddel servicio que ofrecen, lo que contribuirá aampliar la demanda y a mantener la fideliza-ción de sus clientes.

4. Consideraciones Finales

De la discusión de los resultados obte-nidos en la investigación, los cuales se anali-zaron en relación a los objetivos planteados,se derivan las siguientes conclusiones.

La variable geográfica revela que losclientes que utilizan los servicios de aloja-miento ofrecido por las PyME’s de la Penín-sula de Paraguaná provienen principalmentede otros estados del país y en menor propor-ción de otros países. Respecto a la variable de-mográfica de sus clientes, solo se identificanel sexo y la ocupación, más sin embargo la

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edad no es considerada un indicador relevantepara segmentar su mercado. La variable con-ductual indica que el principal medio para co-nocer el servicio de alojamiento es a través deamigos.

Los factores internos que definen el di-reccionamiento estratégico de las PYME’sdel sector servicios turísticos en la Penínsulade Paraguaná se analizaron en relación a lascapacidades: directiva, competitiva, financie-ra, técnica o tecnológica y de talento humano.La capacidad directiva, conformada por la es-tructura organizacional, valores e imagen cor-porativa, es un elemento que aparentementeno afecta a las empresas, al igual que la capa-cidad tecnológica. La capacidad de talento hu-mano es catalogada como fortaleza, al igualque la capacidad competitiva, y la capacidadfinanciera.

El diagnóstico estratégico externo seha realizado en relación a los siguientes ele-mentos: tecnológicos, económicos, políticos,geográficos, sociales y competitivos. Los fac-tores económicos, políticos, geográficos, so-ciales y competitivos son considerados por losgerentes de las PyME’s como una amenaza.Sólo fue considerado como una oportunidadlos factores tecnológicos.

Las estrategias formuladas para lamezcla de marketing de las PyME’s del sectorservicios turísticos en la Península de Para-guaná se integran en las siguientes: modifica-ción de los servicios existentes, fijación deprecios de descuento, estrategias de atrac-ción, y distribución intensiva. Dichas estrate-gias podrán ser desarrolladas a nivel funcionaly se han definido con orientación al mercadometa, con el objeto de lograr la fidelización ysatisfacción del cliente.

Finalmente, es importante señalar quedichas estrategias han sido formuladas unavez realizado el análisis de los factores inter-

nos y externos que definen el direccionamien-to estratégico de las PyME’s del sector en es-tudio, y tomando en cuenta además los enfo-ques teóricos del marketing de servicios y dealgunos elementos de la planificación estraté-gica señalados por destacados autores espe-cialistas en la materia, por lo que se puedeconsiderar que su implementación contribuirácon un repunte del sector servicios turísticos,sumando alternativas factibles a las potencia-lidades de desarrollo que posee la Zona Librede la Península de Paraguaná.

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