contratos psicolÓgicos nas organizaÇÕes: bases …livros01.livrosgratis.com.br/cp020713.pdf · o...
TRANSCRIPT
FEAD-MINAS CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORANÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃOMODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
CONTRATOS PSICOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES: BASES DE SUA CONSTRUÇÃO,
EFEITO SOBRE O DESEMPENHO INDIVIDUAL
Maria Julia Carvalho Abreu
Belo Horizonte2006
I
Maria Julia Carvalho Abreu
CONTRATOS PSICOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES: BASES DE SUA CONSTRUÇÃO,
EFEITO SOBRE O DESEMPENHO INDIVIDUAL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD - Minas – Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Organizações, Gestão e Mudanças
Orientadora: Profa. Dra. Georgina Alves Vieira da Silva
Belo HorizonteFEAD-MINAS
2006
II
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às três pessoas mais
especiais de minha vida: papai, mamãe e
José Maria.
III
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus por ter me iluminado e guiado meus passos
nesta caminhada.
Agradeço a meus amados pais, Virgílio e Conceição, pelo carinho e apoio
incondicionais em todos os momentos de minha vida.
Ao José Maria, meu amor, pela paciência, amizade e companheirismo nesta
época de tanto estudo e dedicação.
À Professora Georgina Vieira, com quem tive o prazer de conviver nestes dois
anos, e sem a qual não teria concluído este trabalho, pelas horas e horas de
ensinamentos e reflexões. A orientação dela foi realmente fundamental, e sua
vibração me contagiou em vários momentos. Muito obrigada!
Aos demais professores do Mestrado da FEAD, os quais acrescentaram muito
ao meu aprendizado, com exposições valiosas e aulas reflexivas.
A todos os gestores e funcionários da Companhia Vale do Rio Doce que
colaboraram para a consecução desta pesquisa, em especial ao Doutor Djalma
Barbosa, que por acreditar na importância de alinhar-se pesquisa científica às
práticas de gestão de empresas, apoiou e valorizou este trabalho.
Ao Doutor José Nilo de Castro, grande incentivador do estudo e da pesquisa,
que por meio de seus exemplos diários, propicia a toda sua equipe um ambiente
tranqüilo e produtivo sempre.
A todos os amigos da JN&C, que acompanharam a evolução de meu trabalho,
por sua torcida e compreensão.
Agradeço, ainda, aos meus familiares e amigos que souberam respeitar minha
ausência em função deste estudo.
IV
RESUMO
Este trabalho descreve e analisa a formação do contrato psicológico no caso
de uma grande empresa brasileira, do setor de mineração. Os dados foram
coletados por meio de entrevistas individuais em profundidade, realizadas junto à
área operacional. A análise baseou-se no modelo proposto por Rousseau (1995) e
identificou seis características da presença do contrato psicológico na organização.
Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) indicam que o indivíduo tende a manter, sob
sua própria concepção, equilíbrio entre o esforço despendido por ele e as
contribuições recebidas da organização. A pesquisa examinou e demonstrou a
relação entre essa percepção de equilíbrio nas trocas esperadas na relação e o
desempenho dos funcionários, na percepção de seus supervisores. Os resultados
indicam a importância do processo de comunicação interna como componente
estruturante do contrato psicológico, além de comprovar a singularidade do mesmo.
Palavras-chaves: Contrato psicológico, comportamento humano e desempenho
individual.
V
ABSTRACT
This study describes and analizes the formation of a psychological contract in
a big Brazilian company from mineral sector. Data were collected through in-depth
interviews in the operational area. The analyzes of the interviews were based on on
Rousseau (1995)´s model and identified the presence of six characteristics from the
psychological contract in this organization. Robinson, Kraatz e Rousseau (1994)
suggest that the employee attempts to create a balance between his effort to
contribute to the organization and what he receives from it. This research examined
and demonstrated the relation between the perception of equity in this exchange
relationship among employees and the individual´s performance, or the performance
that his supervisor believes he has. Results demontrate the importance of internal
communication as a structuring component of the psychological contract, in addition
to proving the singular aspect of it.
Key-words: Psychological Contracts, Human Behaviour and Individual Performance
VI
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Síntese dos “conteúdos” do contrato Psicológico, segundo Rousseau,
Argyris e Teoria da Reciprocidade----------------------------------------------------------------27
Quadro 2 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 1 ----------
58
Quadro 3 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 2----------58
Quadro 4 – Definição de alto e baixo desempenho na percepção dos supervisores
entrevistados--------------------------------------------------------------------------------------------63
Quadro 5 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau
(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e
baixo desempenho referentes à categoria 1----------------------------------------------------67
Quadro 6 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau
(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e
baixo desempenho referentes à categoria 2----------------------------------------------------69
Quadro 7 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau
(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e
baixo desempenho referentes à categoria 3----------------------------------------------------71
Quadro 8 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau
(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e
baixo desempenho referentes à categoria 4----------------------------------------------------73
Quadro 9 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau
(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e
baixo desempenho referentes à categoria 5----------------------------------------------------74
Quadro 10 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau
(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e
baixo desempenho referentes à categoria 6---------------------------------------------------78
Quadro 11 – Fatores estruturantes na formação do contrato psicológico---------------
88
VII
Quadro 12 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos
e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 1-------------------------------89
Quadro 13 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos
e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 2-------------------------------89
Figura 1 – Classificação dos tipos de contratos psicológicos------------------------------18
Figura 2 – Percepção de reciprocidade organizacional como crenças do empregado
credor-----------------------------------------------------------------------------------------------------24
Figura 3 – Criação do contrato psicológico individual----------------------------------------30
VIII
LISTA DE ABREVIATURAS
CVRD – Companhia Vale do Rio Doce
CSN – Companhia Siderúrgica Nacional
EI – Empresa Incorporada
GAEAS – Gerência de Manutenção de Equipamentos de Carga do Complexo
Mariana
GAEQS – Gerência de Manutenção de Equipamentos de Transporte e Auxiliares do
Complexo Mariana.
GAPMS – Gerência de planejamento, programação e controle da manutenção do
Complexo Mariana.
IX
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO---------------------------------------------------------------------- 11.1. Problema de pesquisa------------------------------------------------------------- 21.2. Objetivo-------------------------------------------------------------------------------- 51.3. Justificativa--------------------------------------------------------------------------- 7
2. REFERENCIAL TEÓRICO------------------------------------------------------ 122.1. Contratos Psicológicos------------------------------------------------------------ 122.1.1. Contratos Psicológicos: evolução histórica do conceito, definições e Classificações------------------------------------------------------------------------ 122.1.2. Contratos Psicológicos e Teoria da Reciprocidade------------------------ 232.1.3. Contrato Psicológico: um fenômeno em constante reconstrução------ 282.1.3.1. Aspectos da individualidade na construção do Contrato Psicológico---- 302.2. A comunicação organizacional-------------------------------------------------- 342.2.1. A comunicação organizacional contemporânea---------------------------- 362.2.2. O papel da comunicação organizacional na construção e manutenção do contrato psicológico------------------------------------------- 372.3. Desempenho individual e contrato psicológico------------------------------ 412.3.1. Violações do Contrato Psicológico: conseqüências no desempenho Individual------------------------------------------------------------------------------ 43
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS------------------------------------ 493.1. Tipo de pesquisa em relação à abordagem----------------------------------- 493.2. Tipo de pesquisa em relação aos fins e aos meios------------------------- 503.3. A organização pesquisada-------------------------------------------------------- 513.4. População e amostra--------------------------------------------------------------- 543.5. Técnicas de coleta de dados----------------------------------------------------- 593.6. Técnicas de análise de dados: análise de conteúdo----------------------- 60
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS------------------------------- 634.1. Classificação por desempenho--------------------------------------------------- 634.2. As categorias de análise----------------------------------------------------------- 654.3. Elementos de formação do contrato psicológico na unidade pesquisada---------------------------------------------------------------------------- 824.4. Impactos da percepção de reciprocidade sobre o desempenho
Individual------------------------------------------------------------------------------- 88
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES--------------------------------------- 94
REFERÊNCIAS---------------------------------------------------------------------- 100
ANEXOS-------------------------------------------------------------------------------- 107
X
1
1. INTRODUÇÃO
De modo geral, concebe-se a organização como um conjunto de contratos,
regulamentos e normas, dentre outras ferramentas, que direcionariam o seu modo
de funcionar. No entanto, estudos contemporâneos – Rousseau (1995, 2001);
Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) – e mesmo abordagens típicas dos estudos
sobre cultura e identidade organizacional, indicam que aqueles instrumentos tornam-
se cada vez menos eficientes para assegurar o gerenciamento das pessoas.
Os fatores de mercado, as novas arquiteturas organizacionais, a rapidez com
que se mudam as estratégias e a vida empresarial requerem que novas formas de
gestão sejam estudadas e aprofundadas. Abordagens típicas dos estudos sobre
cultura (Johann, 2004) e identidade organizacional (Davel e Vergara, 2001) propõem
que, nos estudos contemporâneos, se desloque o foco de estudo das concepções
de métodos de produção e de gestão de pessoas, para tratar de fenômenos
humanos que estão no centro de muitas questões relacionadas à eficiência da
gestão. O chamado “contrato psicológico” tem sido uma das vertentes de interesse
dos estudiosos da administração e da psicologia organizacional.
Os contratos psicológicos são fenômenos de grande complexidade presentes
nas organizações. Esse aspecto da vida organizacional sempre envolve algum tipo
de promessa feita por uma das partes; podendo ser contratos de trabalho, ou
contrato de compra e venda de produtos ou serviços. Até recentemente, o contrato
formal de trabalho e as ferramentas de gestão disponíveis (organograma, manual de
procedimentos, regulamentos) davam conta, parcialmente, da relação de trabalho.
Atualmente, nas organizações, o contrato psicológico assume importante dimensão.
O foco deste estudo está nos contratos tácitos ou não, formalizados ou não, que
acontecem no interior da organização e que produzem sobre ela importantes
conseqüências.
Este estudo faz revisão teórica a respeito do tema “contratos psicológicos” e
sua importância. O estudo foi realizado em uma área da Companhia Vale do Rio
Doce, empresa que é a maior mineradora diversificada das Américas e a quarta
maior companhia na indústria global de mineração e metais. Em todos os seus
empreendimentos, a Vale atua de maneira socialmente responsável e destaca-se
pelo desenvolvimento de projetos de alta tecnologia, em harmonia com o meio
ambiente. A Companhia está sempre pesquisando boas oportunidades e tem como
foco o desenvolvimento humano, aliado à qualidade de produtos e serviços. Desta
forma, a empresa é exemplo de ambiente propício à abordagem de algumas
conexões do contrato psicológico com outros elementos intrínsecos e extrínsecos
existentes na organização, como a comunicação e o desempenho, a fim de facilitar a
compreensão da dinâmica comportamental e organizacional.
1.1. Problema de pesquisa
Tem sido recorrente no debate contemporâneo a busca pela criação de valor
e aumento do desempenho nas organizações. Para alcançar a melhoria de sua
performance e resultados, as empresas investem na elevação das competências de
seus funcionários. Percebe-se nas proposições de Brandão e Guimarães (2001),
Freitas e Borges-Andrade (2004), Scheible e Bastos (2005), dentre outros, a ênfase
nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. Nessa
perspectiva, a gestão do desempenho é um dos instrumentos que faz parte do
movimento voltado a oferecer alternativas de gestão eficiente.
2
Uma vez que as empresas compreenderam a importância da conduta e
desempenho de seus componentes para melhoria da competitividade, os
administradores e os dirigentes organizacionais anseiam por ter empregados
motivados, satisfeitos e comprometidos com o trabalho, segundo Gondim e Silva
(2004). Entretanto, na visão desses autores, as pesquisas sobre motivação,
satisfação e comprometimento no trabalho, apesar dos inúmeros esforços, têm
limitado poder explicativo acerca do comportamento humano nas organizações. Os
autores destacam que, a busca de inter-relações entre diversos conceitos amplia o
poder de explicação das condutas humanas, que cada vez mais se admite serem
multicausais. O conceito emergente é o de contratos psicológicos.
Handy (1978) e Schein (1968) mencionam que as diversas teorias
organizacionais baseiam-se nas premissas de um homem não apenas econômico-
racional; mas social, auto-realizador, complexo e psicológico. Quem vem tratando
dessas últimas dimensões são autores com abordagens psicosociológicas, que
apontam diferentes condicionantes do êxito da gestão, ao abordar temas complexos
e delicados que regem o mundo do trabalho, em dimensões nem sempre aparentes.
Devido à necessidade de interpretação deste homem complexo, surge
também como elemento da administração a preocupação com outra dimensão
importante no mundo dos negócios: os contratos psicológicos.
“Há muito que as organizações e os indivíduos se ressentem da falta de caminhos que compatibilizem as motivações individuais com os objetivos organizacionais, que unam aspirações de desenvolvimento humano com necessidades de desenvolvimento da empresa.” (CASADO, 2002, p. 237)
Handy (1978) destaca que os gerentes precisam pensar com mais
profundidade e clareza a respeito do indivíduo, e que a compreensão sobre o
significado do contrato psicológico será fator significativo na escolha do estilo de
liderança e organização do trabalho.
3
Da mesma forma, Schein (1982) enfatiza a importância do contrato
psicológico na compreensão do comportamento organizacional. Ele argumenta que
as expectativas não podem ser escritas em nenhum acordo formal. Funcionam,
entretanto, como determinantes do comportamento humano nas organizações. Por
exemplo, o empregador pode esperar que o trabalhador não prejudique a imagem
pública da organização, e o empregado pode esperar não ser demitido após muitos
anos de vínculo com a organização.
Pilati (2003) afirma que as crenças, juntamente dos valores, constituem
fatores críticos para a formação e manutenção das atitudes das pessoas, e
apresenta a importância da variável contrato psicológico para a estruturação do
comprometimento. “O contrato psicológico é um conjunto de crenças que
influenciam as atitudes sobre a organização” (Pilati, 2003, p. 275).
Em virtude da complexidade do fenômeno humano, torna-se premente a
análise de como são construídos os contratos psicológicos entre indivíduo e
organização, e de que forma esse aspecto da vida organizacional interfere no
comportamento do empregado, mais precisamente, no desempenho individual e na
dinâmica empresarial.
Handy (1978), Kolb (1978), Schein (1982), Robinson (1994) e Rousseau
(1995) são autores que tratam da matéria e demonstram consenso na análise em
que o contrato psicológico influencia em diversos aspectos do comportamento
humano nas organizações, como a satisfação individual, a produtividade e o
desempenho.
O tema, no entanto, é foco de diferentes abordagens no âmbito da
administração; desde as que tratam do contrato psicológico como elemento da
cultura organizacional (Johann, 2004), até os que o entendem como elemento
4
estruturante da relação chefes - subordinados (Pilati, 2003). Portanto, como variável
relevante no sistema de interações organizacionais, desde as de natureza
comportamental (motivação, comprometimento, desempenho) até as relacionadas
ao próprio âmbito da gestão.
Por razões metodológicas, se faz necessário efetuar um recorte na amplitude
do problema. Assim, investigou-se como a percepção do empregado, em relação
aos contratos implícitos nas relações de trabalho, interfere em seu desempenho.
1.2. Objetivo
Para Rousseau (1995) as organizações enviam mensagens aos empregados,
que seriam entendidas como promessas, sendo essa ou não a intenção da empresa.
Por meio de palavras, ações e sinais, as organizações comunicam promessas aos
trabalhadores todo o tempo. A autora explica que os contratos psicológicos são
acordos não escritos, que atuam como estruturantes do comportamento humano e
de suas atitudes, influenciando, também, no desempenho individual dos
empregados. Pilati complementa:
“O trabalhador comprometido com a organização tem maior aceitação das normas, valores e princípios defendidos pela empresa e, conseqüentemente, um contrato psicológico com avaliações favoráveis, criando um conjunto de crenças positivas em relação à organização.” (PILATI, 2003, p. 281).
Da mesma forma, acredita-se que o contrato psicológico favorável, em que há
percepção positiva do empregado em relação ao prometido e ao cumprido pela
organização, poderá levá-lo ao melhor desempenho.
A hipótese desta pesquisa baseia-se na seguinte proposição: uma série de
sinais, signos e códigos de comunicação que a organização transmite,
5
deliberadamente ou não, constrói expectativas na relação empregado-empresa, e a
percepção de reciprocidade dessas provoca maior ou menor grau de desempenho
dos indivíduos. Assim, quanto mais clara, explícita e de “mão dupla” for a
comunicação organizacional, maior a possibilidade de minimizar ambigüidades,
levando ao melhor desempenho dos funcionários. Isso configura importante
instrumento na formação do contrato psicológico.
Wetzel (2001) afirma que o declínio da confiança existente na relação de
trabalho, que está ligada ao contrato psicológico, estaria relacionado com o declínio
da qualidade na comunicação, cooperação e no desempenho.
“Ao entender que a empresa não valoriza sua contribuição, o funcionário
poderá incorrer em comportamentos de absenteísmo, declínio de atitudes positivas
em relação à organização e mesmo troca de emprego” (Robinson, 1995 apud
Wetzel, 2001, p. 220).
Elege-se como objetivo geral analisar a formação do contrato psicológico nas
organizações e seu impacto no desempenho individual, na percepção de
supervisores e empregados da área operacional.
Em suma, este estudo pretende analisar o conteúdo implícito da comunicação
estabelecida entre funcionários e organização, como ela influencia na construção
dos contratos psicológicos; e o vínculo desse fenômeno com o desempenho dos
funcionários, segundo percepções recíprocas supervisor-trabalhador. Têm-se como
objetivos específicos:
• Identificar os fatores que influenciam na construção dos contratos
psicológicos.
• Analisar a relação da comunicação entre chefe-subordinado na construção
dos contratos psicológicos.
6
• Analisar a relação da predisposição individual na construção dos contratos
psicológicos.
• Identificar se as expectativas do indivíduo em relação à organização
produzem impacto na percepção sobre o desempenho individual.
• Identificar outras possíveis variáveis que possam influenciar na percepção
do desempenho, tais como: tempo de casa, posto de trabalho ou relação
com a chefia.
Objetiva-se demonstrar como, no caso estudado, as diversas formas de
interpretação dos contratos implícitos entre funcionários e organização influenciam
no desempenho individual.
1.3.Justificativa
Nos primórdios da Administração Científica, as premissas associadas ao
conceito do homo economicus sugeriam que a motivação para o trabalho humano
era estimulada, basicamente, por recompensas financeiras. Entretanto, os temas
satisfação e comprometimento no trabalho – que têm sido alvo de diversas
investigações – indicam a existência de outros fatores responsáveis pelo melhor
desempenho do trabalhador e pela relação de sua satisfação, bem como a eficácia
de seus serviços (Scheible e Bastos, 2005; Rego, 2003; Gondim e Silva, 2004).
Brandão e Guimarães (2001) comentam que a preocupação das
organizações com o desempenho eficiente, por meio de indivíduos capacitados, não
é recente. Os autores afirmam que, à época taylorista, as empresas procuravam
aperfeiçoar as habilidades técnicas dos empregados por meio de seleção e
treinamento. Posteriormente, as organizações passaram a considerar, também,
7
aspectos sociais e comportamentais como importantes no processo de
desenvolvimento dos empregados, em decorrência da complexidade das relações
de trabalho.
Corrêa e Pimenta (2005), ao fazerem síntese das abordagens que sustentam
os estudos organizacionais, destacam quatro grandes paradigmas: Teoria Clássica,
Escola de Relações Humanas, Escola Estruturalista e a Perspectiva do Poder e da
Política. As autoras tratam o atual paradigma como pós-fordista, o qual caracteriza-
se, dentre outros aspectos, pela necessidade de envolvimento do trabalhador no
processo produtivo, por meio de sua adesão aos objetivos organizacionais, que
implica compreensão de aspectos como: valores, afetos, crenças e atitudes.
Muitos autores propõem que, nos estudos contemporâneos, se ultrapasse os
limites desses quatro paradigmas, ao se deslocar o foco do estudo nas concepções
de métodos de produção e de gestão de pessoas para tratar, especificamente, de
fenômenos humanos que estão no centro de muitos aspectos relacionados à
eficiência da gestão. Segundo Davel e Vergara (2001), vem crescendo a
conscientização dos gestores de que a subjetividade tem importância fundamental
para o entendimento das relações humanas, e elas não estão submetidas a
contratos formais e regulamentos internos, tão somente. O aspecto da subjetividade
é apresentado por esses autores como uma necessidade que precisa ser admitida
pela gestão de pessoas. O conceito de subjetividade passa pelos aspectos religioso,
político, econômico e moral dos indivíduos; é expressa, dentre outros elementos,
pelos pensamentos, sentimentos, condutas, emoções e ações de cada um.
Schein (1982), Rousseau (1995), Chanlat (1996) e Lapierre (1996) além de
Davel e Vergara (2001), vêm abordando esses temas e incluindo-os nas discussões
acadêmicas.
8
A obra Indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas, por exemplo,
aborda uma série de temas relacionados à linguagem, identidade, conflito, alteridade
– entre outros –, como esferas humanas negligenciadas pelo âmbito da
administração, mas que nele interferem e nele atuam. Chanlat (1996), organizador
do livro, justifica a necessidade de compreender o universo organizacional a partir
de dimensões pouco exploradas no meio empresarial, expandindo o conceito de
homem como ser simbólico, ser de palavra, ser de desejo e de pulsão.
Lapierre (1996) preocupa-se com a gestão da realidade psíquica,
mencionando a interioridade como uma das dimensões esquecidas, alertando para a
necessidade de valorização do subjetivo na compreensão do indivíduo, e das
complexas formas de mobilizá-lo em direção a um projeto que depende de esforços
coletivos comuns, tal como se apresentam os fenômenos organizacionais.
Também, Siqueira e Gomide Júnior (2004) abordam os vínculos do indivíduo
com a organização. Eles demonstram que a explicação para o desenvolvimento e
comportamento humano é o desafio que se apresenta aos estudiosos do assunto.
Nenhuma dessas categorias pode ser enquadrada nos manuais de
organização ou de procedimentos, mas estão inscritas na interação humana,
quaisquer que sejam essas relações. Justamente por se tratarem de dimensões
ainda pouco incorporadas ao léxico da gestão – e em virtude dos modelos
contemporâneos terem introduzido novas complexidades –, autores de diferentes
correntes e matrizes vêm se destacando como estudiosos de fronteira no campo. É
o caso de Rousseau (1995) e Robinson (1994) que têm trazido à tona a discussão
do tema “contrato psicológico” e das influências culturais, sociais e simbólicas sobre
esse fenômeno.
9
Para Souza (2003), os modelos tradicionais de gestão de pessoas
(gerenciamento pelo controle) têm sido alvo de críticas devido a sua ineficácia em
construir uma força humana motivada e comprometida com a excelência de
resultados. A autora afirma que os avanços na performance organizacional resultam
do esforço coletivo em direção à abertura e ao diálogo permanente, por meio das
lideranças (gerenciamento pelo envolvimento).
A compreensão dos contratos psicológicos poderá permitir comunicação mais
eficaz na organização e, assim, entender a contradição entre necessidades do
indivíduo e exigências da organização. Poderá, dessa forma, embasar melhor os
acordos societários e os de entendimentos, muitas vezes restritos a questões de
ordem legal e jurídica, insuficientes para dar conta do fenômeno em suas interfaces
com as exigências de ordem empresarial.
A relevância deste estudo consiste na possibilidade de propiciar mais
compreensão do comportamento humano nas organizações de tal forma que
ultrapasse o racionalismo funcional e legal, insuficiente para explicar a complexa teia
de relações humanas que se constroem no interior das organizações, cada vez mais
desafiadas a conciliar exigências organizacionais e necessidades individuais da
força trabalhadora.
Dentre as diversas facetas do comportamento humano, interessa às
organizações entender por que alguns empregados demonstram melhor
desempenho. Segundo Pereira e Vergara (2003) para o alcance da vantagem
competitiva desejada, as organizações admitem que aspectos qualitativos e
subjetivos, como a capacidade de inovar e a criatividade, estão entre as exigências
de desempenho.
10
A compreensão dos contratos psicológicos talvez possa auxiliar nas
discussões e explicações do desempenho individual nas empresas.
O tema é de interesse contemporâneo e ainda foi pouco explorado pelo
mundo acadêmico, outra razão que justifica a relevância deste estudo.
11
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Contratos Psicológicos
2.1.1 Contratos Psicológicos: evolução histórica do conceito, definições e classificações
A definição de contrato, encontrada nos dicionários de língua portuguesa, é
“acordo entre duas ou mais pessoas que transferem entre si algum direito ou se
sujeitam a alguma obrigação” (Ferreira, 1986, p. 462). A definição de acordo com
Houaiss (2001, p. 824) é semelhante: “pacto entre duas ou mais pessoas, que se
obrigam a cumprir o que foi combinado sob determinadas condições” ou “acordo,
ajuste, combinação, promessa aceita”.
Historicamente, o conceito pode ser entendido como a extensão dos
conceitos filosóficos da teoria social do contrato de Jean-Jacques Rousseau, aqui
referido tão somente como elemento histórico de composição do conceito de
contratos implícitos1. Entendendo a desigualdade como fato irreversível, Rousseau
(1762) tenta responder à questão que compele um homem a obedecer a outro, ou
com qual direito um homem exerce autoridade sobre outro. Ele concluiu que
somente um contrato tácito e livremente aceito por todos permite que os homens
convivam entre si, cada um retendo sua vontade livre. Rousseau (1762) chama de
pacto social a solução dada ao problema de encontrar uma forma de associação que
defenda e proteja de toda força comum a pessoa e os bens de cada associado, e
pela qual, cada um, unindo-se a todos, não obedeça, portanto, senão a si mesmo, e
permaneça tão livre como anteriormente. Dessa forma, o filósofo franco-suíço supõe
1 Não se pretende usar qualquer categoria de análise proposta por Rousseau (1762) – o filósofo – ou mesmo eleger como fundamento deste trabalho a noção de sociedade baseada em cidadãos, que a ela se associam de forma voluntária e com direitos mutuamente recíprocos.
12
que os indivíduos consentem voluntariamente em pertencer a uma sociedade
organizada, com direitos e deveres concomitantes.
Schein (1982) enfatiza que o conceito de contrato psicológico é a extensão do
que os filósofos sociais descreveram como contratos sociais. Na esfera
organizacional, Argyris (1960) foi o primeiro que o tomou como objeto de análise, e
explicitou o termo "contrato psicológico", para referir-se às expectativas existentes
no relacionamento organizacional, isto é, às obrigações, valores, aspirações mútuas
do empregador e empregado que estão dentro e acima do contrato de emprego
formal. Argyris (1960) usou o conceito para descrever um acordo implícito entre um
grupo de empregados e seu supervisor.
A análise de dados feita por Argyris (1960) inicia-se com categorização de
algumas “predisposições” – tendências de atos em resposta a condições específicas
ou a tendência de reação a algum estímulo –, criada para compreensão da relação
indivíduo e organização.
O autor acredita que indivíduos tenderiam a tentar garantir a expressão das
predisposições que são importantes para eles. Argyris (1960) defende que os
funcionários criam grupos informais, nos quais se encontram pessoas com
predisposições comuns, por exemplo, pessoas que desejam trabalhar sem controle
rígido, em equipe, com salário justo e segurança de emprego, e criam, assim, uma
subcultura daquele grupo. Se esse grupo de empregados tem boa produtividade,
baixas taxas de absenteísmo e rotatividade, o supervisor respeitaria suas
necessidades, criando o contrato psicológico, pelo qual o comportamento do
supervisor garantiria e respeitaria as normas criadas na subcultura e a perpetuação
das predisposições dos empregados daquele grupo, em troca da manutenção da
alta produtividade.
13
Para o autor, o contrato psicológico é instrumento de coerção do supervisor
pelos funcionários para conseguir o que requerem. Além disso, o autor acredita que
os funcionários modelam e simplificam a relação com o supervisor, e ele não
necessita de nenhuma habilidade de relacionamento pessoal. “Tudo o que os
supervisores têm a fazer é deixar os funcionários sozinhos e garantir que eles
recebam o pagamento justo” (ARGYRIS, 1960, p. 96, tradução nossa).
Argyris (1960) acredita que o contrato psicológico simplificaria a relação entre
supervisor e empregados, à medida que cada qual sabe o que o outro espera de sua
parte. Assim, segundo o autor, cada grupo aceitaria mudanças na organização,
desde que elas não comprometam as predisposições importantes para si.
Desde então, houve diversas tentativas de desenvolver e refinar esse
conceito, que atualmente se difere da visão de Argyris (1960) em vários aspectos.
“O contrato psicológico difere do contrato legal porque define um
relacionamento dinâmico, mutável e que está continuamente sendo renegociado”,
segundo Kolb (1978, p. 26). Para o autor, o contrato psicológico lida com as
expectativas da organização sobre o indivíduo e suas contribuições para satisfazê-la
de forma dinâmica, influenciando-se continua e mutuamente.
De acordo com Handy (1978), o contrato psicológico é, essencialmente, um
conjunto de expectativas. Ele entende que há acordo implícito de troca: de um lado o
empregado dá sua energia e talento; de outro lado, a empresa paga e oferece
resultados para satisfação das necessidades do empregado. O autor categoriza os
contratos psicológicos como: coercitivo, calculista e cooperativo; mencionando que a
coexistência dos três tipos é comum na mesma organização. Contratos coercitivos
são encontrados em organizações onde o indivíduo é mantido como membro contra
sua vontade: por forças além do seu controle, como prisões e hospícios. Contratos
14
calculistas são voluntários: o indivíduo disponibiliza seu trabalho em troca de
recompensas que podem ser materiais ou não, como oportunidades sociais e
promoções. Quando o indivíduo identifica-se com as metas da organização e torna-
se criativo na busca de consecução delas, tem-se o contrato cooperativo. Nessa
categoria, além de remunerações justas, o empregado recebe mais poder e
liberdade na escolha de suas metas e dos meios para atingi-las. O autor lembra que,
raramente, podem-se observar os contratos psicológicos nas organizações,
claramente definidos como na categorização acima.
A classificação de Handy (1978) dos contratos psicológicos auxilia na
compreensão da evolução do conceito. Contudo, não é usada pelos autores que
tratam do tema atualmente (Rousseau, 1995 e 2001; Robinson, 2001; Guzzo e
Noonan, 1994; Millward e Brewerton, 2001).
Antes mesmo de Handy (1978), Schein (1982)2 já se referia ao conceito de
contrato psicológico: “A idéia de contrato psicológico denota que há um conjunto não
explícito de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros
de uma organização e os diversos dirigentes e outras pessoas dessa organização”
(SCHEIN, 1982, p. 18). Essas expectativas dizem respeito ao conjunto de direitos,
privilégios e obrigações entre trabalhador e organização. Para o autor, são
expectativas implícitas que envolvem o senso de dignidade e valor da pessoa.
Schein (1982) define, ainda, a relação entre indivíduo e organização como interativa,
em que são desenvolvidas influências e trocas mútuas, e sublinha a importância do
contrato psicológico como variável de análise. O autor identifica duas condições para
obtenção de dedicação, lealdade, entusiasmo e satisfação com o trabalho por parte
do empregado: 1) o grau em que as expectativas mútuas são equivalentes e
2 A literatura pesquisada é a terceira edição do original Organizacional Psychology, publicado em 1965, pela Prentice Hall, Englewood Cliffs, Estados Unidos.
15
concordantes e 2) a natureza daquilo que é objeto de troca (como dinheiro versus
tempo de trabalho ou lealdade versus oportunidade de auto-realização).
A classificação de Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) dos contratos
psicológicos tem por base as trocas esperadas entre as partes: contratos
transacionais e contratos relacionais. Contratos transacionais são aqueles em que
as trocas são específicas, quantificáveis e de curto prazo. Nesse caso, os
empregados não esperam relacionamento durável com o empregador ou
organização, mas vêem seu emprego como transação, em que as horas trabalhadas
são trocadas por pagamento. Contratos relacionais ultrapassam os aspectos de
trocas monetárias e profissionais, gerando expectativas de longo prazo como
confiança, lealdade, segurança e apoio.
Guzzo e Noonan (1994) preocupam-se em explicar que em um mesmo
contrato psicológico há os dois aspectos: o relacional e o transacional. A proporção
entre os aspectos transacional-relacional num contrato psicológico depende dos
benefícios concedidos e as práticas de recursos humanos da organização. Por
exemplo, o contrato psicológico de um funcionário temporário tente a ter o aspecto
transacional mais forte que o relacional.
A teoria do contrato psicológico – como é apresentada atualmente – encontra
em Denise Rousseau3 uma das mais relevantes pesquisadoras. Rousseau (1995)
afirma que o contrato psicológico é baseado em promessas e pode ser descrito
como um modelo ou esquema mental.
Para Rousseau (1995, p. 1, tradução nossa) “contratos são
comprometimentos feitos de forma voluntária, livre”. Segundo a autora, a definição
mais comum de contratos é a da crença em obrigações, comprometimento futuro
existente entre duas ou mais partes. Promessas sobre o futuro são a essência dos 3 Denise M. Rousseau, pesquisadora americana, professora na Carnegie Mellon University, membro da American Psychological Association e Society for Organizacional Psychology, que tem pesquisado e discutido o conceito de contrato psicológico, tendo mais de 12 publicações a respeito do tema.
16
contratos. Para sintetizar, Rousseau (1995) vê o contrato psicológico no trabalho,
atualmente, como o entendimento subjetivo do indivíduo sobre a reciprocidade
existente em relacionamento de troca entre ele e um terceiro, baseado nas
promessas feitas explícita ou implicitamente nessa relação.
A autora descreve quatro tipos de contratos psicológicos existentes nas
organizações: psicológicos, normativos, implícitos e sociais4. Para ela, os contratos
psicológicos são crenças individuais voluntárias, acordo mútuo entre indivíduos e
organização. Quando há o acordo nos termos do contrato psicológico, a
performance deverá ser satisfatória na perspectiva das duas partes envolvidas. Os
contratos normativos existem naquelas organizações em que os membros se
identificam entre si, tais como um grupo de soldados em campanha, grupo de
voluntários de um hospital, os quais acreditam fazer parte de um mesmo contrato.
São contratos em que os membros têm interação suficiente para criarem crenças
comuns e compartilharem as mesmas premissas. Nesse caso, a interação grupal
reforça a percepção individual. Contratos implícitos são interpretações que terceiros
fazem a respeito do contrato, como a visão que empregados potenciais têm da
organização, ou a análise das relações organizacionais feita por pesquisadores ou
juristas. Os contratos implícitos formam a imagem pública e reputação da
organização. Contratos sociais são culturais, baseados em crenças coletivas, em
valores da sociedade: como confiança e a adoção de símbolos representativos
desses valores, tais como: o aperto de mão entre os homens, em nossa sociedade,
ou o beijo na face, entre os homens da sociedade russa. Esse tipo de contrato
psicológico influencia no conteúdo e na forma em que as promessas são
interpretadas.
4 O foco deste estudo está nos contratos psicológicos individuais, conforme essa classificação.
17
A figura a seguir apresenta, simplificadamente, as perspectivas propostas por
Rousseau (1995):
NívelIndividual Grupal
Dentro Contratos Contratos
Psicológicos NormativosPerspectiva
Contratos Contratos
Fora Implícitos Sociais
Figura 1 – Classificação dos tipos de contratos psicológicosFonte: ROUSSEAU (1995, p. 9, tradução nossa).
Diante dessas classificações, observa-se a necessidade de se destacar que o
foco deste estudo está nos contratos existentes no ambiente organizacional, entre
empregados e organização: contratos psicológicos, segundo a classificação de
Rousseau (1995).
Levinson et al. (1962) apud Morrison e Robinson (1997, p. 228, tradução
nossa) definem o conceito como “um conjunto de expectativas sobre o que cada
parte deve dar e receber, em troca das contribuições da outra parte”. Esses autores
identificaram dois tipos diferentes de expectativas do empregado: conscientes
(referindo-se a expectativas sobre o desempenho, a segurança, e recompensas
financeiras no trabalho) e inconscientes (referindo-se a expectativa de “ser cuidado”
pelo empregador). Esses autores, também, reconhecem o aspecto dinâmico do
contrato psicológico: os contratos evoluem ou mudam freqüentemente em
conseqüência das alterações nas necessidades do empregado e do empregador.
A concepção de Morrison e Robinson (1997) sobre contratos psicológicos
consiste nas crenças acerca das obrigações recíprocas entre empregados e
18
organização. Essa definição soma-se à de Nicholson e Johns (1985) apud Robinson,
Kraatz e Rousseau (1994), os quais afirmam que empregados acreditam que têm
contribuições específicas para com a organização, em troca dos benefícios –
explicitados ou não – do empregador.
É necessário esclarecer que a conceituação de Rousseau (1995) de contrato
psicológico focaliza como o empregado entende e interpreta o contrato psicológico.
Na abordagem da autora, a organização não possui contrato psicológico próprio. O
entendimento de Rousseau (1989, p. 126) apud Morrison e Robinson (1997, p. 229)
identifica que os agentes organizacionais, como gerentes e supervisores, podem ter
apenas sua própria percepção do contrato psicológico entre empregados e
organização. A pesquisadora americana argumenta que a organização, enquanto
instituição, proporciona contexto à criação do contrato psicológico, mas não pode ter
um contrato psicológico, uma vez que ele advém de percepção cognitiva e de
processo interacional singular, apesar dos gerentes apresentarem percepções
próprias do contrato psicológico e agirem de acordo com elas.
Para Morrison e Robinson (1997), os estudos de autores como Levinson et al.
(1962) e Schein (1965) não se mostraram suficientes para a compreensão da
perspectiva do contrato psicológico, e entendem que empregados e organização
têm, cada um, seu próprio contrato psicológico.
Smithson e Lewis (2003) mencionam que todas as definições do contrato
psicológico incluem os seguintes elementos:
1. Opiniões, valores, expectativas e aspirações do empregador e do
empregado sobre promessas e obrigações implícitas no relacionamento.
2. Confiança nos termos do relacionamento. Como essas promessas e
obrigações – portanto, expectativas – não são necessariamente explícitas,
19
há necessidade de partilhamento de confiança no relacionamento, e
depende de interpretações intrapessoal ou interpessoal.
3. A noção de que o contrato psicológico pode ser continuamente
renegociado, mudando com as expectativas do indivíduo e da
organização. É fenômeno dinâmico e mutável. Entretanto, a maioria das
pesquisas fornece somente a visão de um momento estático do processo.
4. Por serem baseados nas percepções individuais, em uma mesma
organização podem-se encontrar contratos psicológicos diferentes, que,
por sua vez, influenciarão de maneiras distintas nas formas percebidas
dos eventos organizacionais.
Os estudos sobre motivação e satisfação no trabalho, de alguma forma, já
identificavam a existência do acordo psicológico entre indivíduo e organização.
Casado (2002b), ao elaborar síntese das teorias sobre motivação organizacional,
afirma que os empregados podem influir nas decisões do trabalho, numa direção
que favoreça a organização, á medida que se sentem encorajados por algum
incentivo. Segundo a autora, a estratégia gerencial no processo motivacional tenta
compreender a natureza dos objetivos individuais, a fim de estabelecer o processo
de troca entre as habilidades do empregado e os benefícios oferecidos pela
organização.
Gondim e Silva (2004) afirmam que a motivação humana começou a ser
associada a vários outros conceitos, tais como: desejo, recompensas intrínsecas e
extrínsecas, expectativa, dentre outros. Esses conceitos estão associados à
construção do contrato psicológico, na visão de Rousseau (1995).
Os autores supracitados apresentam quatro ênfases como objeto de estudo
das teorias motivacionais. A primeira ênfase, na ativação, se refere à estimulação
20
existente no indivíduo para realizar alguma tarefa. As explicações, segundo essa
ênfase5, estão em fatores extrínsecos e intrínsecos (características pessoais) do
indivíduo. Essa idéia está alinhada com a de Rousseau (1995), quando a autora
aborda a expectativa com relação à promessa futura e a predisposição individual,
como aspectos influenciadores na construção do contrato psicológico.
A relação entre contratos psicológicos e o comprometimento com o trabalho
também é comprovada, segundo Schalk e Freese (1995) apud Pilati (2003, p. 273):
“Esses autores frisam que os empregados com um contrato psicológico favorável
possuem um maior comprometimento organizacional, evidenciando, assim, a forte
relação entre esses dois fenômenos”. Observe-se que os autores definem contrato
psicológico como a avaliação subjetiva do empregado a respeito do cumprimento
das obrigações mútuas entre empregado e empregador.
Alguns conceitos de cultura organizacional remetem ao conceito de contratos
normativos, proposto por Rousseau (1995).
Schein (2001, p. 45), define a cultura como sendo “soma de todas as certezas
compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua
história”. Em outra definição, Schein (1992, p.12) aborda a formação da cultura
como sendo uma forma de se lidar com os problemas: “Cultura organizacional é o
padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu e
desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna, e que têm funcionado suficientemente bem para serem
considerados suficientemente válidos e serem ensinados aos novos membros como
o modo correto de compreender, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.
5 As demais ênfases citadas pelos autores são: direção (nível de consciência do indivíduo na escolha do alvo), intensidade (variabilidade da força da ação) e persistência da ação (manutenção da ativação), as quais, por não terem relação direta com o conceito de contrato psicológico, não serão aprofundadas pela autora.
21
Segundo Fleury e Sampaio (2002), existem autores que conceituam cultura
organizacional como sistema de cognições partilhadas, em que há uma rede de
significados subjetivos que os membros partilham. Para Rousseau (1995), contratos
psicológicos normativos existem em organizações onde os membros identificam-se
entre si e com a organização.
Johann (2004) inscreve o contrato psicológico como integrante dos estudos
sobre cultura. Cruz et al. (2005) abordam diversos autores que discutem a respeito
da cultura organizacional, sinalizando o fato de que as crenças, valores, mitos e
símbolos são produzidos e propagados pelo processo de comunicação
organizacional que envolve, por exemplo: o processo de contratação,
apresentações, realização de reuniões, ambiente físico, trajes. Os ritos de passagem
fazem parte da construção do contrato psicológico e, conseqüentemente, da cultura
organizacional, na concepção de Rousseau (1995).
Johann (2004) conceitua contrato psicológico como o acordo informal,
implícito e subjetivo que encerra expectativas do empregado e empregador,
fenômeno intimamente ligado ao tipo de cultura organizacional. Freqüentemente,
pertencente à zona de sombras do self organizacional6, a qual influencia o
comportamento do indivíduo de forma inconsciente7. O autor classifica os contratos
psicológicos como positivo, negativo ou neutro. Quando positivo, o contrato
psicológico seria contributivo à cultura organizacional de alto desempenho, por
exemplo, o comprometimento organizacional com a qualidade dos produtos. Caso
negativo, os contratos psicológicos são entraves à implantação da cultura, uma vez
que geram discordância entre o que é declarado e o que realmente vigora nos
6 Para Johann (2004), o self organizacional situa-se no ponto central do núcleo da cultura de uma organização, representando a interface entre os sistemas conscientes e inconscientes. Conhecer o self da empresa abriria possibilidades de acessar alguns aspectos do inconsciente coletivo organizacional. É no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombra, em que residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e os contratos psicológicos. 7 No entanto, o sentido de inconsciente proposto pelo autor não será utilizado neste trabalho.
22
corredores da organização. Os contratos psicológicos considerados neutros
expressam somente as características da respectiva cultura, refletem peculiaridades
da cultura organizacional, como a valorização de empregados que possuam
produtos com a marca da empresa.
2.1.2. Contratos Psicológicos e a Teoria da Reciprocidade
Blau (1964), sociólogo de formação, exerceu influência nos estudos de
Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) sobre contratos psicológicos, assim como na
proposta de Siqueira (2002), sobre a teoria da reciprocidade, ao mencionar a
existência de duas interações de troca entre duas partes: econômica e social. A
troca social estaria assentada na confiança mútua, em obrigações não especificadas
gerando, entre os envolvidos, “sentimentos de obrigação pessoal, gratidão e
confiança” (Blau, 1964, p. 94 apud Siqueira, 2002, p. 2).
A leitura das suposições de Gouldner (1960) sobre o princípio da
reciprocidade, atualmente resgatado por Siqueira (2003), demonstra grande
semelhança com o modelo de contrato psicológico proposto por Rousseau (1995).
Gouldner (1960) defende que as relações sociais regidas por princípio moral,
aceito universalmente e não padronizado, definem como obrigação o ato de retribuir
favor recebido. Denominado princípio da reciprocidade, ele se assenta em duas
exigências sociais básicas: (a) deve-se ajudar a quem nos ajuda e (b) não se deve
prejudicar a quem nos beneficia.
Siqueira (2002) propõe esquema mental de reciprocidade na troca social
entre indivíduo e organização, e evidencia a influência dessa percepção sobre a
satisfação no trabalho e comprometimento organizacional afetivo.
A partir das concepções dos sociólogos Blau (1964) e Gouldner (1960),
Siqueira (2002) desenvolveu a teoria de reciprocidade. Essa teoria sugere que “o
23
empregado desenvolve crenças sobre futuras retribuições organizacionais a
determinados atos de trabalho, concebidos por ele como favores, benefícios ou
ajuda à organização” (Siqueira, 2002, p. 5).
Blau (1964, p. 94) apud Siqueira (2002, p. 2) afirma que existe troca social
que envolve oferta de "favores que criam futuras obrigações não especificadas,
sendo a natureza da retribuição deixada a cargo daquele que deverá retribuir”.
Segundo Siqueira e Gomide Júnior (2004), o contrato social estipula
exatamente o que será trocado entre indivíduo e organização, como permuta
econômica. Existe, contudo, troca social que acontece com base na confiança e boa
fé que se instala entre as partes. Esses autores afirmam que a percepção de justiça,
ou injustiça, existe em ambos os acordos de troca: econômica ou permuta social.
Sob essa perspectiva, os trabalhadores se colocariam na posição de
doae3dores e a organização no de receptora, como mostra a figura:
Figura 2 – Percepção de reciprocidade organizacional como crenças do empregado credorFonte: SIQUEIRA (2002, p. 58)
8 Comportamentos de cidadania organizacional são definidos como o conjunto de ações espontâneas dos empregados, as quais trazem conseqüências benéficas à organização como um todo, não incluídas nas exigências formais previstas pela organização (Siqueira, 2003, p. 168).
EMPREGADODOADOR
EMPREGADOCREDOR
ORGANIZAÇÃO
DEVEDORA
PERCEPÇÃO DE RECIPROCIDADEORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAÇÃO
RECEPTORA
DOAÇÕES DO EMPREGADO
RETRIBUIÇÕES ORGANIZACIONAIS
24
Siqueira (2002) oferece a seguinte interpretação para a figura anterior:
Tendo sido doador para a organização no passado, a norma de reciprocidade permitiria ao empregado acreditar que, no futuro, a organização devedora retribuiria seus gestos sociais de ajuda quando ocorressem situações problemáticas na vida pessoal e ou profissional do empregado (SIQUEIRA, 2002, p. 5).
Percepção de reciprocidade organizacional seria, segundo Siqueira (2002, p.
5), "um conjunto de crenças relacionadas à maneira como os empregados percebem
a disposição da organização para emitir atos recíprocos".
No mesmo sentido, a compreensão dos contratos psicológicos está vinculada
à concepção de acordo de obrigações mútuas. Robinson, Kraatz e Rousseau (1994)
expõem a importância do entendimento da natureza e do dinamismo do conceito de
obrigações. Segundo as autoras, obrigações mútuas trazem a percepção de dívida
em relação à outra parte. Tal crença pode derivar de promessas de reciprocidade
explícitas ou implícitas considerando o ambiente social envolvido.
A abordagem dessas autoras inicia-se com a análise de que o contexto
sociocultural das organizações tem como condição básica a obrigação de
cooperação e contribuição mútuas para o alcance de benefícios futuros, criando o
que elas denominam de “normas de reciprocidade”, base do contrato psicológico.
A construção do contrato psicológico, na visão de Robinson, Kraatz e
Rousseau (1994), dá-se em função das normas de reciprocidade, quando uma parte
se beneficia de uma ação, sente-se compelida a retribuir à outra parte. As razões
desse comportamento podem ser explicadas por dois fatores9: primeiro, o indivíduo
tende a sentir desequilíbrio na relação e tenta evitar o débito com a outra parte,
fazendo esforço constante para manutenção da relação positiva; segundo, as
obrigações tendem a aumentar com o desenvolvimento de um relacionamento mais
maduro, em que há maior confiança entre as partes. Em síntese, há o desejo de o
9 As autoras explicam que esses fatores são baseados nas proposições de Blau (1964).
25
indivíduo manter equilíbrio entre prêmios recebidos e contribuições oferecidas à
organização.
A pesquisa de Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) explorou como as
percepções das obrigações mútuas alteram-se com o passar do tempo. Outro
aspecto citado pela pesquisa é a de como o comportamento de outros empregados
influencia na percepção de obrigação do indivíduo.
As abordagens de Siqueira (2002, 2003 e 2004), assim como de Robinson,
Kraatz e Rousseau (1994), por acreditarem na existência da relação de troca entre
indivíduo e organização, analisam e conceituam as percepções do empregado
acerca das relações existentes entre as partes, complementando-se mutuamente.
Segundo Millward e Brewerton (2000) o contrato psicológico pode ser
comparado ao Princípio de Reciprocidade de Gouldner (1960), à medida que
envolve obrigações recíprocas, porém, o contrato tem grande interferência do
componente emocional da relação. Os autores complementam que o contrato
psicológico envolve forte aspecto cognitivo e subjetivo, por se tratar daquilo que
cada um acredita ser a obrigação das partes. Da mesma forma, as expectativas
recíprocas são subjetivas e dependem de vários aspectos como histórico entre as
partes e a personalidade do indivíduo.
O conceito de contrato psicológico vem sofrendo modificações que ampliam a
abrangência de seu entendimento. As características que aproximam o conceito de
contrato psicológico (Argyris, 1960; Rousseau, 1995 e a Teoria da Reciprocidade –
Siqueira, 2002), podem ser sintetizadas no quadro a seguir:
26
Quadro 1 – Síntese dos “conteúdos” do Contrato Psicológico, segundo Rousseau, Argyris e a Teoria da Reciprocidade.
Matriz de "características” do contrato psicológico
Características Rousseau Argyris Teoria Reciprocidade
1 – Acordo implícito mútuo e continuamente renegociado x x
2 – Conjunto de expectativas recíprocas de membros e dirigentes da organização que influenciam o comportamento das partes
x x
3 – Influências e trocas mútuas; objeto de troca: tempo, dinheiro, lealdade, segurança e apoio x x
4 – Comprometimento futuro, feito de forma voluntária x
5 – Obrigações recíprocas em troca de benefícios explícitos ou não x x
6 – Baseado em percepções/interpretações individuais, podendo haver contratos psicológicos diferentes numa mesma organização
x
7 – Influenciado pelas mensagens emitidas pela organização/normas sociais x
8 – Reciprocidade explícita e implícita, cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca.
x x
9 – Manutenção de relação positiva no balanço entre prêmios recebidos e contribuições oferecidas x x
10 – Empregados criam atitudes em resposta a condições específicas, ou em reação a algum estímulo
x
11 – Baseado em predisposições individuais que são importantes para o funcionário x
12 – Crença de que o supervisor irá garantir e respeitar as normas criadas pelo grupo em troca da manutenção da alta produtividade
x
13 – Instrumento de coerção do supervisor pelos funcionários para conseguir o que requerem x
Como se pode observar, derivaram-se das três abordagens 13
características, das quais cinco são comuns à abordagem de Rousseau e à Teoria
da Reciprocidade. A abordagem de Argyris (1960) mantém em comum com a de
Rousseau (1995), apenas um ponto. Pode-se, assim, começar admitir que a noção
de contrato psicológico está mais vinculada, pela perspectiva de Rousseau (1995) –
que passaremos a adotar – à Teoria de Reciprocidade. Ao mesmo tempo em que se
configura como norma, o conteúdo do contrato psicológico é reconstruído
permanentemente.
27
2.1.3. Contrato Psicológico: fenômeno em constante reconstrução
Assim como Kolb (1978), Schein (1982) enfatiza que o contrato psicológico
mudará ao longo do tempo, à medida que as necessidades e forças externas
mudarem, o que o torna dinâmico, a ser renegociado constantemente. O
relacionamento entre organizações e seus membros evolui continuamente, ou será
forçado a mudar por forças externas, como novos desafios e oportunidades
ambientais, ou mesmo por mudanças nos titulares de cargos.
Além das transformações naturais decorrentes das experiências do indivíduo
nas organizações, elas também passam por mudanças que afetam as relações de
trabalho.
O alto índice de empregos temporários e contratos terceirizados, os
processos de dowsizing (organizações mais enxutas, produzindo mais com menor
contingente de pessoal), a mudança no perfil dos clientes (novos mercados, novas
tecnologias, produtos e clientes mais exigentes quanto à qualidade e aos padrões de
serviços) introduzem importantes aspectos a alterar, continuamente, o processo e os
padrões de conduta, uma vez que o indivíduo está submetido a diferentes vínculos
e, assim, a diferentes expectativas de conduta. Silva (2004a), ao pesquisar as
mudanças produzidas na identidade de empregados que passaram por processo de
terceirização constata que, embora continuem no mesmo espaço, com a mesma
chefia, colegas e equipamentos, a amostra estudada
[os empregados de empresas terceirizadas] “já não partilhavam a cultura da empresa originária e não encontravam, na sua própria, interlocutores capazes de compreender seus impasses e dissonâncias, obrigando-os a redefinir sua identidade ou a buscar novas referências sobre si mesmo” (SILVA, 2004, p. 130).
28
Pode-se inferir, pelo contexto citado, que houve mudança no contrato
psicológico que produziu impacto sobre o indivíduo, e sobre a sua visão acerca da
empresa pesquisada. Assim, o entendimento de como lidar com as complexidades
inter-relacionais e organizacionais das modernas estruturas e arquiteturas
organizacionais exige do trabalhador, e do gestor, novas competências de
interpretação das realidades; não mais normativas e partilhadas, mas dependentes
de diversas – e, às vezes, divergentes – orientações. Ao explicar as mudanças nas
relações de trabalho ocorridas após processo de terceirização Silva (2004a)
constata os paradoxos:
“[…] os funcionários das empresas terceirizadas perceberam que, se caíram as barreiras geográficas […] criaram-se novas barreiras, de ordem psicológica, mais fortes que as barreiras anteriores, enrijecendo, em vez de flexibilizar, a cadeia de processos.” (SILVA, 2004a, p. 128).
Como as organizações têm estado em permanente mudança pode-se dizer,
ou pelo menos se inferir, que o contrato baseado estritamente no Direito não é
capaz de responder com agilidade às mudanças nas relações indivíduo -
organização, e às mudanças nas relações de trabalho. O próprio campo do Direito
defronta-se, atualmente, com dificuldades para delimitar o que prescreve a lei.
Os autores que abordam o tema concordam que existe vínculo entre
contratos psicológicos e estratégia organizacional. O aspecto dinâmico da
organização influencia na constante transformação dos contratos psicológicos: "O
que se pede às pessoas, como se controlam as pessoas, como se organizam as
pessoas, como se recompensam as pessoas, tudo isto depende do contrato
psicológico” (Handy, 1978, p. 51).
Para Rousseau (1995), contratos são frutos da estratégia organizacional,
assim como das práticas de gestão de pessoas, as quais afetam o relacionamento
organização-empregados.
29
Segundo Guzzo e Noonan (1994) a proporção dos aspectos transacional e
relacional no contrato psicológico se influenciam mutuamente, pois não são
independentes. Para esses autores, essa proporção altera-se no decorrer do tempo,
sendo que, quanto mais longa a relação maior a proporção do aspecto relacional.
Dessa forma, um empregado com longo vínculo empregatício em determinada
empresa terá maior expectativa em relação ao suporte organizacional, por exemplo.
2.1.3.1 Aspectos da individualidade na construção do contrato
Na visão de Rousseau (1995), o contrato psicológico é modelo mental, além
de prática social, que depende de fatores como confiança e aceitação. Por isso é
entendido pelas pessoas de diversas formas.
A figura a seguir apresenta o modelo esquemático de como se constrói o
contrato psicológico.
Legenda:
Figura 3 – Criação do contrato psicológico individualFonte: ROUSSEAU (1995, p. 33, tradução nossa).
Para Rousseau (1995), ao entrar na organização, o indivíduo recebe
mensagens (entrevista de seleção, informações, manuais) que são interpretadas por
30
Processo Individual
Fatores Organizacionais
Contrato PsicológicoInterpretação JulgamentoMensagens
Predisposição Individual
Criação Contrato Psicológico Individual
NormasSociais
ele como promessas, de acordo com sua predisposição individual e com os sinais
emitidos pela empresa. O cotidiano da organização e os outros empregados
transmitem as normas sociais (por exemplo, histórias de sucesso) que, afetam na
reinterpretação ou julgamento daquelas mensagens e na construção de expectativas
sobre o futuro, ou seja, do contrato psicológico.
Na criação do contrato psicológico Rousseau (1995) descreve dois conjuntos
fundamentais: predisposição individual (foco) e fatores externos. As interpretações
individuais, e a forma como as mensagens são compreendidas, sofrem interferência
da cognição e da predisposição/características de cada um. Os fatores externos são
as mensagens e sinais que a organização emite e o ambiente organizacional.
Rousseau (1995) enfatiza que qualquer promessa tem dois lados: o do
promitente e o do beneficiário da promessa. As promessas podem ter diferentes
significados, dependendo do contexto e dos valores culturais envolvidos. A
interpretação individual e fatores situacionais influenciam em como as promessas
são entendidas e mantidas.
Essa idéia é corroborada por Chanlat (1996, p. 35) ao definir o indivíduo como
ser biopsicossocial, o que lhe confere complexidade singular: “O biológico, o
psíquico e o social contribuem, cada um a seu modo, para a edificação da ordem
individual, a colocar o indivíduo enquanto indivíduo e ator de sua própria história e
fixar igualmente os limites”. Chanlat (1996) lembra que a herança biológica, os
traços de caráter, a história pessoal, as origens socioculturais deixam marcas nas
condutas individuais, capazes de explicar por que, em situações similares, o
indivíduo poderá se comportar ou reagir diferentemente de outro.
A leitura de Rousseau (1995) nos mostra que a característica principal do
contrato psicológico advém da compreensão que a pessoa fez sobre a promessa.
31
Diz respeito ao que a pessoa acredita ter concordado fazer, e não com o que o outro
pretende que ela faça. A promessa não diz respeito ao que é pretendido por quem a
faz, mas ao que o receptor acredita que será cumprido.
Indivíduos têm percepções distintas de uma mesma situação. Os aspectos
morais, éticos e cognitivos de cada um são a maior limitação no processo de
transmissão da informação, segundo Rousseau (1995). Essa abordagem é
confirmada por outros autores. Wagner e Hollenbeck (1999) descrevem o processo
perceptivo afirmando que ele é influenciado pelo ambiente no qual se situa o
indivíduo, e essa percepção pode ser caracterizada em três fases: atenção,
organização e recordação. Na fase de atenção, parte das informações disponíveis
ao indivíduo é filtrada e ignorada. Portanto, não farão parte do processo decisório. A
fase da organização é aquela em que o indivíduo simplifica e organiza os dados
acessados. Depois que as informações são organizadas, precisam ser armazenadas
na memória para posterior recuperação: é a fase da recordação.
Pesquisas citadas por Wagner e Hollenbeck (1999, p. 61) comprovam que as
necessidades, interesses e expectativas individuais geram diferentes percepções a
respeito de um mesmo evento. Um dos estudos citados pelos autores foi feito com
soldados do exército israelense. Nesse caso, os comandantes foram informados,
previamente, sobre a existência de um grupo de soldados com habilidades
excepcionais. Porém, os soldados haviam sido escolhidos aleatoriamente. Ao final, a
avaliação de desempenho daqueles soldados foi superior em relação aos demais.
Os pesquisadores explicaram os resultados pela maior atenção atribuída pelos
comandantes ao grupo pelo qual eles nutriam maiores expectativas. Outra pesquisa
citada demonstrou que o modo como dois grupos (negros e brancos) percebem e
32
avaliam as oportunidades, para negros variou de acordo com as expectativas de
cada grupo.
A leitura de Rousseau (1995) nos leva à compreensão de que as percepções
de cada indivíduo criam diferentes significados para o mesmo fato. A supervisão do
trabalho pode significar controle para um indivíduo, e suporte para outro. Duas
pessoas, trabalhando em um mesmo contexto, podem criar contratos psicológicos
diferentes. As pessoas de um mesmo ambiente de trabalho estão expostas às
mesmas informações. Contudo, o processamento dessas informações é diferente
para cada indivíduo. Cada indivíduo vê o que tem interesse, processa e guarda as
informações que assume precisar e ignora o restante.
Rousseau (1995) destaca aspectos individuais que colaboram para que o
indivíduo cumpra promessas, tais como: a aceitação da promessa como objetivo
para si mesmo; a auto-regulação para o cumprimento do contrato, em função da
auto-estima e da imagem que o indivíduo tem de si próprio, o que faz com que ele
se pressione para cumprir o combinado, tanto publicamente como na sua
privacidade, pela necessidade de manter a confiança que o outro depositou nele.
O cumprimento da promessa é a principal força para manutenção de acordos
contratuais e alguns fatores, segundo Rousseau (1995), influenciam no cumprimento
da promessa e no comprometimento com a mesma: o grau de consciência do
indivíduo em relação à promessa feita; o grau de autoconfiança do indivíduo em sua
capacidade de cumprir uma tarefa – que o faz cumpri-la – e, inversamente, a
percepção de sua incapacidade, que induz à maior tendência de não cumprir o
acordo. Questões de natureza financeira também poderão influir no descumprimento
do contrato, assim como as características do sujeito que promete. Entre essas, a
personalidade individual com relação ao autocontrole, o senso de ética e moral do
33
individuo e do grupo, que, no caso de sociedade empresarial, terão influência na
condução dos negócios e na distribuição de responsabilidades.
O grau de visibilidade ou status do indivíduo ao qual a promessa foi feita,
igualmente, se inscreve como fator a influenciar o cumprimento da promessa. Se a
promessa foi feita ao colega de trabalho ou superior imediato, o indivíduo tende a
cumpri-la. Porém, se o beneficiário da promessa estiver distante ou relativamente
invisível, como um diretor geral ou acionista, há maior possibilidade de
descumprimento da promessa. As normas sociais sancionam ou invalidam
determinados comportamentos. Quando há o histórico de descumprimento de
acordo entre as partes, sua chance de repetição aumenta.
Guzzo e Noonan (1994) complementam o pensamento de Rousseau (1995)
afirmando que a maioria dos empregados recebe superficialmente as mensagens
transmitidas pelas práticas de recursos humanos. Porém, algumas mensagens têm
atenção mais profunda do trabalhador devido a fatores como: visibilidade do fato ou
fatores pessoais. A interpretação das mensagens para pessoas recém-contratadas
será diferente das demais, da mesma forma, empregados que trabalham sob
pressão farão interpretações diferenciadas.
2.2. A Comunicação Organizacional
Aceita a premissa de que o “contrato psicológico” depende das interpretações
subjetivas, o processo de comunicação assume importância como componente
estruturante do contrato.
Kunsch (1999, p. 75) defende a idéia de que
34
[…] a comunicação organizacional compreenderia o conceito amplo do conjunto das diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem dentro das organizações, a saber: a comunicação institucional, a comunicação mercadológica ou comunicação de marketing, a comunicação interna e a comunicação administrativa.
Por motivos metodológicos, necessita-se fazer recorte nesse amplo processo
organizacional. Assim, o conceito de comunicação organizacional abordado dará
ênfase na comunicação entre chefe e subordinado, para demonstrar se as
mensagens enviadas pela organização, a forma como são divulgadas pelas chefias
e como elas são interpretadas pelos funcionários atuam sobre o desempenho dos
últimos.
Girin (1996) reflete sobre a linguagem nas organizações e constata que ela
exerce funções que vão muito além da simples transmissão de informações. O autor
apresenta as funções de socialização, transmissão histórica, desenvolvimento da
individualidade, além da função comunicativa e cognitiva da linguagem nas
organizações. “Daí a evidente importância de uma reflexão sobre a maneira pela
qual as trocas lingüísticas têm sentido para as pessoas nelas envolvidas” (GIRIN,
1996, p. 41).
Autores como Girin (1996) e Zarifian (2001) concordam que há barreiras para
a comunicação sistêmica ou autêntica, mas essa é tendência organizacional. A
comunicação a partir de visão mais ampla, estratégica, integrada e de mão dupla é
percebida como essencial nas organizações. Da forma como se constitui, ela
constrói e altera os contratos psicológicos nas organizações.
2.2.1. A comunicação organizacional contemporânea
35
Zarifian (2001) faz revisão histórica da comunicação organizacional
mostrando que o ideal da comunicação zero é herança do taylorismo, pois o ato de
comunicar era entendido como perda de tempo, pelo fato de nada produzir ou gerar
nenhum valor econômico para a empresa. “A comunicação existe, mas é unilateral:
vai do instrutor ao executante e verifica-se, não em um diálogo autêntico, mas na
boa execução das tarefas” (Zarifian, 2001, p. 153). Assim, a linguagem tem como
função conceber, preparar e controlar o trabalho operário. O autor afirma que essa
forma simplista permanece ainda hoje em algumas organizações.
Segundo o autor, a comunicação de mão dupla, que ele chama comunicação
autêntica, emerge na empresa moderna e é reconhecida como cerne das práticas de
gestão, como necessidade que se impõe no interior dos sistemas de produção.
Entendemos como comunicação autêntica, na atividade profissional, um processo pelo qual se instaura uma compreensão recíproca e se forma um sentido compartilhado, resultando em um entendimento sobre as ações que os sujeitos envolvidos são levados a assumirem juntos ou de maneira convergente (ZARIFIAN, 2001, p. 165).
O autor complementa: a ausência da comunicação gerencial autêntica produz
freqüentemente certo mal-estar na gestão. A gerência percebe que ela não
compreende as motivações dos trabalhadores, assim como os fenômenos
essenciais para a eficiência da empresa. Em muitos casos, tende a “delegar” para
áreas especificas (comunicação ou departamento de recursos humanos) atribuições
que só se realizam na comunicação face-a-face.
Zarifian (2001) sugere que a comunicação deve ser associada à reflexão e
definição da política da empresa e integrada em suas missões e práticas.
2.2.2. O papel da comunicação organizacional na construção e manutenção do contrato psicológico
36
Rousseau (1995) enfatiza que os contratos psicológicos são baseados na
percepção de promessas, que são definidas como qualquer comunicação sobre
intenções futuras. Dessa forma, Rousseau (1995, p. 20, tradução nossa) afirma que
“a comunicação é a essência da promessa”.
As intenções podem ser transmitidas por documentos escritos, políticas e
práticas organizacionais, ou de formas implícitas como experiência anterior do
empregado, ou pela comparação com outro funcionário. Os fatores externos que
contribuem na construção do contrato psicológico podem incluir termos escritos
(acordos sindicais, anúncio de vaga), comunicados orais (promessas de
treinamentos, suporte), assim como outras expressões de comprometimento e
intenções futuras (tradições, costumes).
Smithson e Lewis (2003) destacam que as organizações necessitam ser mais
explícitas e claras na comunicação das obrigações e expectativas mútuas. Por
exemplo, necessitam ser explícitas sobre medidas da produtividade: as pessoas são
avaliadas pelo tempo de trabalho, pela produtividade ou por outras medidas? O
horário flexível é admissível para quem pleiteia uma promoção, ou não?
Para Rousseau (2001) o contrato psicológico pode trazer benefícios à
organização, quando for mútuo, e mutualidade significa que as partes envolvidas
têm a mesma crença a respeito das obrigações para com a outra parte. Para isto,
são necessários elementos como: congruência nas percepções individuais dos
objetivos organizacionais, objetividade no compartilhamento de informações,
possibilidade de questionamento dos objetivos, e de aceitar ou rejeitar o acordo
proposto.
Guzzo e Noonan (1994) partem do pressuposto de que as práticas de
recursos humanos influenciam no comprometimento do empregado. Aspectos como
37
lealdade e aceitação dos objetivos organizacionais têm reflexo das práticas de
recursos humanos. O contrato psicológico, segundo esses autores, ajuda a explicar
como esse processo acontece.
Os autores definem políticas de recursos humanos como a comunicação
entre empresa e empregados sobre o que se pode pleitear à organização, e sob que
condições. Para eles, não há dúvida que algumas práticas de recursos humanos
emitem determinadas mensagens, intencionalmente ou não. Outro aspecto
ressaltado pelos autores é de que as mensagens são compreendidas de formas
diferentes pelos diversos atores organizacionais. A interpretação e o sentido dado às
políticas de recursos humanos afetam no contrato psicológico individual e,
conseqüentemente, no comportamento do empregado.
O aspecto da comunicação aberta e honesta chamou atenção de Lester e
Kickul (2001), pelo fato de que a falha organizacional com relação à comunicação
pode causar violação no contrato psicológico. Os autores sugerem que os
representantes da organização pesquisada fiquem mais atentos aos aspectos
cognitivos dos desejos dos empregados como: reconhecimento e oportunidade de
crescimento. Segundo esses autores, retenção de bons empregados depende do
cumprimento dos contratos psicológicos.
Chanlat (1996) complementa tais propostas ao refletir sobre o simbolismo
existente nas organizações e sobre a necessidade de compreensão dos signos,
imagens, metáforas, mitos e alegorias do universo organizacional.
Qualquer promessa tem dois lados: o do promitente e o do beneficiário da
promessa. A interpretação e os fatores situacionais influenciam em como as
promessas são entendidas e mantidas.
38
Amado e Guittet (1978) afirmam que grande parte dos detalhes que compõe a
informação é perdida na transmissão, o que explica como determinadas orientações
que partem do topo da empresa chegam reduzida ou modificada no destinatário
final. Os autores afirmam que o indivíduo tende a reinterpretar a mensagem em
função de suas próprias preocupações e interesse, causando, assim, filtragem na
transmissão e distorção na mensagem. Os autores definem como ruídos da
comunicação todas as diferenças de sexo, idade, cultura ou status que causam
desvios na comunicação e interpretação de uma mensagem.
A dificuldade de transmissão e interpretação nas organizações é destacada
nas reflexões de Wagner e Hollenbeck (1999, p. 59): “Se podemos ter uma falsa
percepção de coisas tão objetivas como tamanho, forma ou comprimento, há uma
possibilidade maior de percebermos erroneamente coisas mais subjetivas, como
intenções ou pensamentos de outras pessoas”.
Tome-se como referência o individuo que é admitido na empresa com a
perspectiva de carreira em pouco tempo. Para o recém contratado, “pouco tempo”
pode significar seis meses, para o contratante, dois anos. Assim, o primeiro pode
sentir-se lesado na contratação, enquanto o segundo (contratante) pode considerar
precipitada e inadequada a pretensão do contratado. Ambos apresentavam bases
diferentes do “contrato psicológico”, e ambos poderiam – justamente – considerar
que houve ruptura do contrato.
A compreensão de como as práticas de recursos humanos e a cultura
organizacional influenciam na construção do contrato psicológico pode levar os
gestores à melhor comunicação e gerenciamento do contrato psicológico, no
entendimento de Rousseau (1995). A autora adverte que as organizações devem
reter atenção para a comunicação das promessas a seus empregados. A gestão
39
organizacional deve ser coesa e concisa para promover integração dos diversos
emissores em mesmo sentido. A falta de integração entre diversas áreas da
organização, geralmente, leva a emissão de mensagens e sinais contraditórios às
partes envolvidas, e pode dificultar a manutenção do contrato psicológico. Quando
não há interação entre parte administrativa e recursos humanos, por exemplo,
muitas falhas de comunicação podem ocorrer e, assim, comprometer o chamado
“contrato psicológico”, levando até mesmo à ruptura “individuo/organização”, sem
que um saiba exatamente a razão do outro.
“As pessoas reagem àquilo que percebem, e suas percepções nem sempre refletem a realidade objetiva. Esse é um problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão, frustração e conflito.” (WAGNER e HOLLENBECK, 1999, p. 59).
A visão da importância da clareza na comunicação nas organizações é
corroborada por outros autores. Silva (2004b) sinaliza a importância da comunicação
verbal e não-verbal entre organização e empregados. Ela enfatiza a necessidade do
diálogo entre líderes e liderados, como meio de expressar e entender melhor as
mensagens, tornando mais objetivas as instruções e orientações.
Chanlat e Bérdard (1996, p. 147) chamam a atenção para a habilidade
necessária às lideranças de saber ouvir e dialogar: “habilidades tão pesquisadas
hoje, como ouvir e a qualidade de expressão, não têm valor em si mesmas e não
assumem sua plena dimensão senão quando repousam em tais qualidades
profundamente humanas". Esses autores mencionam que, numa empresa em que a
comunicação é deficiente, a conseqüência mais direta é perda de tempo, dinheiro e
energia.
Chanlat (1996) ao definir o ser humano como ser de palavra mostra o caráter
interpretativo e importante da comunicação organizacional.
40
“Reduzir então a comunicação humana nas empresas a uma simples transmissão de informação, visão diretamente inspirada da engenharia, como se pode ver com freqüência nos manuais de comportamento organizacional, é elidir todo o problema do sentido e das significações.” (CHANLAT, 1996, p. 29).
2.3. Desempenho individual e contrato psicológico
A definição de desempenho, segundo Ferreira (1996, p. 556), é “execução de
um trabalho, atividade ou empreendimento que exige competência e/ou eficiência”.
Verifica-se que é conceito amplo e aplicado a diversos contextos, e que está ligado à
percepção de resultados.
No contexto organizacional, o indivíduo que tem bom desempenho individual
seria aquele que consegue obter bons resultados dentro das metas e objetivos
acordados, segundo Melo (2001).
Para Dutra (2002, p. 161) podemos “definir desempenho como o conjunto de
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa”. O autor divide o
conceito em três dimensões: desenvolvimento (capacidade de lidar com situações
cada vez mais complexas), esforço (o que difere a pessoa em função da qualidade
de seu serviço) e comportamento (padrão de conduta bastante subjetivo).
De acordo com Pereira e Vergara (2003, p. 12), uma pesquisa desenvolvida
pela Fundação Getúlio Vargas, demonstrou que para profissionais do departamento
de recursos humanos há estreita relação entre os conceitos de competência e
desempenho. A conclusão do estudo aponta que “no domínio empresarial, o
conceito de competência pode ser entendido como combinações de conhecimentos,
habilidade e atitudes […] e no caso estudado, competência foi apontada como
sinônimo de desempenho”.
41
Segundo Brandão e Guimarães (2001) a gestão do desempenho surgiu como
alternativa às técnicas tradicionais de avaliação de desempenho, para dar ao
processo conotação de planejamento e acompanhamento, além da avaliação em si.
Os autores mencionam que na gestão de desempenho pressupõe-se a
comparação entre o que se espera do indivíduo (resultado esperado) e sua atuação
efetiva (trabalho realizado), e a correção dos desvios detectados para assegurar a
execução ao que foi planejado, dando sentido de continuidade e sustentabilidade à
organização.
A preocupação com o desempenho como elemento de apoio ao sucesso
organizacional é mencionada por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Esses autores
argumentam que as organizações, para se manterem competitivas, deverão
preocupar-se em medir e gerenciar seu desempenho10.
Para Pereira e Vergara (2003) o gerenciamento de pessoas constitui-se um
dos maiores desafios organizacionais para o alcance da vantagem competitiva
desejada. Exigem-se pessoas em função de sua produtividade e seu desempenho, o
qual engloba aspectos mais qualitativos e subjetivos como a criatividade e
capacidade de inovação.
Na visão de Melo (2001), as organizações que implementam a gestão do
desempenho procuram desenvolver os indivíduos em termos de competência e
comprometimento, os apoiando e encorajando a alcançar objetivos significativos e
compartilhados. O autor ressalta que para alcançar o desempenho desejado é
necessário criar e comunicar objetivos claros de curto e longo prazo, além de
envolver as pessoas nas decisões, desenvolver planos práticos e atingíveis e
estabelecer padrões de comportamentos. Por essa perspectiva, percebe-se que a
10 Estes autores foram mencionados para lembrar a importância dada ao desempenho pelas organizações; contudo esta pesquisa não pretende mensurar o desempenho individual.
42
comunicação organizacional e a construção dos contratos psicológicos têm relação
com a gestão do desempenho.
Demonstrou-se até aqui que os temas contratos psicológicos e gestão do
desempenho têm sido alvo de interesse de diversos autores; contudo, não foram
encontradas publicações que estudassem direta e unicamente a relação entre
contratos psicológicos e desempenho como propõe esta pesquisa. Lester e Kickul
(2001) examinam diversos conseqüentes do contrato psicológico, dentre eles o
desempenho, como será apresentado adiante.
Existem pesquisas recentes que relacionam contratos psicológicos com
comprometimento (Guzzo e Noonan, 1994; McDonald e Makin, 2000) ou com
satisfação no trabalho (Conway e Briner, 2002; Lester e Kickul, 2001).
Sparrow e Cooper (1998) afirmam que algumas pesquisas têm apontado que
contrato psicológico “positivo” resulta em maior comprometimento, motivação e
confiança. Segundo os autores, outras pesquisas demonstram que, apesar de o
contrato psicológico “positivo” não garantir alto desempenho dos empregados,
contrato psicológico “negativo” irá agir como fator desmotivador e refletir em menor
comprometimento, aumento absenteísmo e rotatividade de pessoal.
2.3.1. Violações do Contrato Psicológico: conseqüências no desempenho individual
Segundo Handy (1978), contrato psicológico, não considerado de forma
idêntica por ambas as partes, torna-se fonte de problemas, conflito ou litígio. Na
perspectiva do indivíduo, quando se requer dele mais que se possa supor ser o seu
papel, o sentimento decorrente pode ser de “exploração”. Na perspectiva da
organização, o mesmo comportamento pode ser interpretado como falta de
43
cooperação ou de envolvimento do indivíduo. A busca de homogeneidade quanto à
interpretação dos contratos psicológicos inscreve-se, pois, como importante
competência das lideranças, de forma a propiciar alinhamentos de desempenho e
prevenir a ocorrência de conflitos entre as partes.
Kolb (1978) propõe entender como os contratos psicológicos têm implicações
sobre a produtividade e a satisfação individual. Quando a pessoa espera mais do
que obtém, ela sente-se enganada, e a relação caminha em direção a problemas.
Essa frustração também pode sufocar a criatividade individual. Da mesma forma, o
indivíduo que não atende as expectativas-chave da organização, torna-se obstáculo.
É preciso, então, qualificar a importância da percepção do superior imediato sobre o
desempenho do empregado, uma vez que a carreira do segundo, na maioria dos
segmentos organizacionais, depende da avaliação do primeiro.
Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) indicam que o indivíduo tende a manter,
sob sua própria concepção, equilíbrio entre as obrigações das partes, ou melhor,
entre o esforço despendido por ele e as contribuições recebidas da organização.
Segundo esses autores, as obrigações consideradas incluem, por exemplo:
trabalhar em horário extra, lealdade, disponibilidade para executar trabalho não
requisitado, avisar com antecedência caso tenha outra oferta de emprego, aceitar
transferências, recusar-se a dar suporte ao concorrente, proteger as informações
particulares da organização, permanecer na organização por tempo mínimo de dois
anos. As contribuições atribuídas à organização seriam: salários adequados,
pagamento baseado na performance do empregado, treinamentos, segurança no
emprego, desenvolvimento na carreira e suporte à problemas particulares.
Pesquisa desenvolvida pelos autores Robinson, Kraatz e Rousseau (1994)
entre 1987 e 1989, com um grupo de empregados de uma escola, apontam para as
44
conclusões de que, no decorrer do tempo de relacionamento, a percepção do
indivíduo quanto ao "débito" para com a organização tende a diminuir. Elas afirmam
que o indivíduo tende a superestimar suas contribuições e subestimar o custo que
ele tem para a organização. “Logo, empregados acreditarão que eles devem menos
e o empregador deve mais” (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994, p. 140, tradução
nossa).
Quando a outra parte não cumpre o esperado em relação às suas obrigações
acontece o que os autores chamam de violação do contrato psicológico. Robinson,
Kraatz e Rousseau (1994) entendem que a violação do contrato pode afetar não só
o que o empregado sente que é devido a ele, como também o que este indivíduo
sente que deve à organização. Após percepção de perda no acordo de troca, o
empregado procura ajustar suas obrigações de modo a não levar prejuízo na
situação. As autoras acreditam que esse fenômeno pode auxiliar na compreensão
do comprometimento organizacional.
Rousseau (1995) entende que, caso o empregador e o empregado não
concordem sobre as promessas subentendidas no contrato psicológico, isto pode
levar à sensação de que o contrato psicológico foi rompido. Segundo a autora,
expectativa fracassada produz insatisfação e arrependimento, mas não a violação
de contrato.
As perspectivas de Chanlat e Bérdard (1996) estão alinhadas com a de
Rousseau (1995):
Promessas não cumpridas, tal a injustiça que ela representa, podem deixar as pessoas em estado de verdadeiro ódio, principalmente se descobrem que quem assumiu o compromisso jamais teve a intenção de cumpri-lo – seja porque estiveram além de sua capacidade, seja porque a situação não o permitisse (CHANLAT e BÉRDARD, 1996, p. 136).
45
Da mesma forma, Morrison e Robinson (1997) propõem que a violação do
contrato psicológico é o processo cognitivo que reflete cálculo mental que uma parte
recebeu em relação ao que foi prometido. O modelo proposto pelas autoras ocorre
pela seguinte equação:
Benefícios oferecidos pela organização comparado Contribuições oferecidas pelo empregadoBenefícios prometidos pela organização à Contribuições prometidas pelo empregado
O primeiro fator, destacado pelas autoras para a sensação de violação do
contrato, advém da inabilidade da organização em cumprir a promessa, ou da falta
de intenção desse cumprimento. Por exemplo, prometer rápida ascensão a novos
empregados, sabendo que só poderá beneficiar alguns deles. A segunda situação
tratada pelas autoras é menos óbvia, porque a organização entende que cumpriu o
prometido e o empregado não sente da mesma forma. Tal incongruência pode
ocorrer pelos seguintes motivos: complexidade ou ambigüidade na percepção das
obrigações, ou distorções na comunicação.
Para Millward e Brewerton (2000) falar em violação do contrato psicológico é
complicado pelo seguinte fato: a noção exata do que foi violado ou o que foi
cumprido não é de fácil mensuração. Guest (1998) argumenta que violação do
contrato nada mais é que insatisfação no trabalho, particularmente pelo fato de ser
fenômeno de natureza afetiva.
Lester e Kickul (2001) examinaram a diferença entre as expectativas dos
empregados, a percepção de cumprimento do contrato psicológico influenciando na
satisfação no trabalho e intenção de sair da empresa. Segundo os autores, a
diferença entre o esperado e o cumprido também afeta o desempenho dos
trabalhadores, mas em menor grau.
46
A pesquisa de Lester e Kickul (2001), feita com 268 empregados do Curso de
MBA (Master Business Administration) na Universidade de Midwestern - EUA, provê
informações sobre quais os benefícios os trabalhadores mais valorizam, e como eles
respondem quando suas necessidades não estão sendo cumpridas. Para os
autores, o indivíduo tenta manter o equilíbrio perceptivo entre o que recebe e
oferece à organização.
Foi pedido aos respondentes que classificassem as obrigações da empresa
entre 1 – não tão importante, até 5 – extremamente importante. Além disso, os
respondentes classificaram sua sensação de cumprimento das promessas feitas
pela empresa, explicita e implicitamente, entre 1 – não cumprida, até 5 –
completamente cumprida. O nível de “diferença” do contrato psicológico foi calculado
subtraindo a sensação de cumprimento da promessa da importância dada à ela.
A pesquisa também mostrou que há correlação positiva entre a diferença na
sensação do cumprimento das promessas e intenção de sair da empresa. Há
correlação negativa entre essa diferença e a satisfação no trabalho em maior
intensidade, porém em menor intensidade, em relação ao desempenho e
comportamento de cidadania organizacional.
Há, portanto, consenso entre os autores de que o contrato psicológico é
importante fator na determinação do comportamento e atitudes dos funcionários.
Além disso, diversos autores (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994; Guzzo e Noonan
1994; Millward e Brewerton 2000; Lester e Kickul, 2001) concordam que a violação
do contrato psicológico pode aumentar a rotatividade, diminuir a satisfação no
trabalho e o comprometimento dos empregados.
Neste trabalho, pretende-se averiguar a influência do contrato psicológico no
desempenho individual, no caso estudado.
47
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O método utilizado em pesquisa científica, segundo Vergara (2005), tem
papel fundamental no processo de compreensão, explicação e descrição de
determinado fenômeno. A autora descreve o método como a estratégia de
intervenção do pesquisador para realização do processo de investigação.
Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999) constatam que há variedade de
caminhos e procedimentos técnicos no cenário complexo da metodologia de
pesquisa. Essa variedade pode ter como conseqüência deficiências de cunho
teórico-metodológicas. Dessa forma, os autores sugerem maior rigor e
sistematicidade aos requisitos da tradição científica para produção de
conhecimentos confiáveis e de maior aplicabilidade.
Bauer, Gaskell e Allum (2002) complementam que a cobertura adequada dos
acontecimentos sociais exige muitos métodos e dados. A investigação da ação
empírica exige: a) observação sistemática dos acontecimentos; b) técnicas de
entrevistas e interpretação do material e c) análise sistemática.
Pretende-se abordar neste capítulo a metodologia de pesquisa que foi usada
para a análise do problema, trata-se de pesquisa qualitativa, de natureza descritivo-
explicativa, baseada em “estudo de caso” único.
3.1. Tipo de pesquisa em relação à abordagem
Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999, p. 131) “a principal
característica das pesquisas qualitativas é o fato de que estas seguem a tradição
compreensiva ou interpretativa”. As pesquisas qualitativas têm função de descobrir,
interpretar e compreender os valores, crenças e sentimentos existentes por trás de
49
determinado comportamento humano. Sendo assim, são impostas a esse tipo de
pesquisa características como: visão holística e investigação naturalística (aquela
com a menor intervenção possível) e, para isso, a necessidade de contato direto e
prolongado do pesquisador com o campo.
Devido à natureza do problema de pesquisa proposto, e à necessidade de
percepção e interpretação profunda dos dados coletados, optou-se por usar a
abordagem qualitativa. Além disso, o fenômeno estudado é complexo e não tende à
quantificação.
3.2. Tipo de pesquisa em relação aos fins e aos meios
Vergara (1998) propõe dois critérios básicos de classificação de pesquisas: a)
quanto aos fins, a pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa,
metodológica, aplicada ou intervencionista; b) quanto aos meios, pode-se usar
pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, telematizada, documental, bibliográfica,
experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.
O estudo do fenômeno, como proposto, está relacionado à pesquisa
descritiva, a qual expõe características, define a natureza e estabelece correlações
entre variáveis, segundo a definição de Vergara (1998) e Goulart (2002). Segundo
as autoras, a investigação exploratória tem o objetivo de desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias, visando à formulação de problemas mais precisos
pesquisáveis em estudos posteriores.
O tema contrato psicológico será explorado por meio de pesquisa descritivo-
exploratória.
50
O termo estudo de caso se refere à análise detalhada de caso individual que
explica a dinâmica de um dado problema; o método supõe que se pode adquirir
conhecimento do fenômeno adequadamente a partir da exploração intensa de único
caso, segundo Becker (1993).
Triviños (1987) também aponta o estudo de caso como a forma de aprofundar
a descrição de determinada realidade. O autor destaca ainda, que não se pode
generalizar o resultado obtido no estudo de um caso. Contudo, há grande valor
neste tipo de pesquisa, pelo fato de ela fornecer conhecimento aprofundado de
realidade delimitada. Além disto, os resultados obtidos por meio de estudos de caso
permitem a formulação de hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas.
O emprego do estudo de caso, segundo Yin (2001), é a forma de se fazer
pesquisa social empírica ao investigar-se fenômeno atual em seu contexto de vida
real, em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente
definidas.
Por meio de um estudo de caso, tentou-se compreender – e não isolar – a
teia de relações psicosociais que se estabelecem na organização, possibilitando o
entendimento da dinâmica dos contratos psicológicos, e seu impacto no
desempenho.
A pesquisa bibliográfica, definida por Vergara (1998) como estudo sistemático
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas ou redes
eletrônicas, acessível ao público em geral, também foi usada como ferramenta na
construção do referencial teórico para melhor compreensão do fenômeno estudado.
3.3. A organização pesquisada
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada pelo Governo Federal em
junho de 1942. Em 7 de maio de 1997 foi arrematada pelo Consórcio Brasil, liderado
51
pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), no leilão de privatização da empresa.
Em março de 2001 foi efetivado o descruzamento das participações acionárias,
envolvendo a CVRD e a CSN. Atualmente, o grupo de acionistas controladores tem
participação de investidores institucionais nacionais e estrangeiros, além de
empregados da companhia.
A empresa tem atividades em 17 países localizados em cinco continentes:
Américas, Europa, África, Ásia e Oceania.
A CVRD possui vastas reservas de recursos minerais como minério de ferro,
bauxita, cobre/ouro, caulim, manganês, níquel, potássio e carvão. A companhia é
um dos mais importantes e produtivos grupos empresariais brasileiros, e possui
cerca de 33.000 empregados próprios e mais de 90.000 empregados em empresas
próprias, controladas e terceirizadas (CVRD, Relatório Anual, 2004).
A companhia divide sua gestão e desenvolvimento organizacional por áreas
de negócios: Minerais Ferrosos (minério de ferro e pelotas, manganês e feroligas),
Minerais Não-Ferrosos (cobre, potássio, caulim e níquel), Logística e Outros
Negócios (alumínio, energia elétrica, aço e carvão). O negócio de ferrosos atua
especialmente com mineração, e se destaca por ser a maior produtora e
exportadora mundial de minério de ferro e pelotas. O negócio de logística é
responsável por 16% da movimentação de cargas do Brasil, 65% da movimentação
portuária de granéis sólidos e cerca de 39% da movimentação do comércio exterior
nacional, operando com 9.306 km de malha ferroviária e oito terminais portuários
próprios. A empresa integra consórcios de hidrelétricas como Igarapava, Porto
Estrela, Candonga e Funil. Os investimentos em energia elétrica otimizam o
suprimento da empresa, pois são destinados às unidades operacionais dela.
52
Desde o processo de privatização, a companhia incorporou diversas outras
mineradoras, expandiu seus negócios pelo mundo e passou para 4º lugar no ranking
mundial de empresas mineradoras.
O atual desafio da companhia é estar entre as três maiores mineradoras
diversificadas do mundo até o final da década. Para tanto, uma das estratégias
adotadas foi a de produzir mais com os ativos atualmente disponíveis. No negócio
de ferrosos, foi dada atenção especial às áreas de manutenção de equipamentos,
uma vez que a companhia detectou que 60% dos gastos das minas provinham
dessa manutenção. O presente estudo foi desenvolvido na Unidade de Manutenção,
devido à importância conferida pela empresa ao tipo de serviço11, e pela facilidade
de acesso da pesquisadora.
Os empregados da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) são fundamentais
em sua estratégia de crescimento. Sua política de Recursos Humanos procura atrair,
desenvolver e reter talentos, estimulando o planejamento de carreiras e sucessões e
a manutenção de um ambiente organizacional desafiador e motivador.
A política de RH da Vale está voltada para a aprendizagem contínua, a saúde,
a segurança no trabalho e a recompensa justa pelo desempenho de seus
profissionais, responsáveis pela conquista de repetidos recordes em todas as suas
atividades. A empresa acredita que com empregados capacitados irá crescer no
mercado global e estar entre as 3 maiores mineradoras do mundo.
A partir de 2004 foi planejado e desenvolvido o programa de excelência em
manutenção, denominado Programa Pró-Ativo. Em janeiro de 2005, iniciou-se a
implantação do Pró-Ativo em quatro unidades pilotos no Brasil, sendo uma delas a
unidade do Complexo de Mariana-MG.
11 A unidade foi indicada pela CVRD – corporativo, principalmente, em função da implantação do programa Pró-Ativo, descrito no texto.
53
O Programa Pró-Ativo pretende alterar os procedimentos de manutenção
reativa para manutenção preventiva, que difundirá os objetivos do programa para
maior comprometimento dos funcionários, aprimorará a interação entre as diversas
áreas envolvidas nos processos e visa alcançar índices considerados de excelência
mundial.
3.4. População e amostra
A população ou universo da pesquisa corresponde ao conjunto de indivíduos
que partilham de, pelo menos, uma característica comum, segundo Marconi e
Lacatos (2003). Assim sendo, a população estudada constitui-se de uma unidade da
Companhia Vale do Rio Doce S/A – CVRD, especificamente, a Gerência de
Manutenção de Equipamentos de Mina do Complexo de Mariana – MG.
A escolha da empresa justifica-se pela importância da crescente participação
dela no cenário nacional e internacional, tratando-se atualmente de uma das
maiores mineradoras do mundo. Dado que esta pesquisa preocupa-se com o
aumento do desempenho nas organizações, a empresa pesquisada pode ser citada
como um dos melhores exemplos atuais, em termos de melhoria de performance e
resultados. Em 2004, com lucro líquido de R$ 6.460 bilhões, a Companhia Vale do
Rio Doce registrou o melhor resultado financeiro de sua história. Seu crescimento,
em comparação a 2003, quando obteve resultado de R$ 4.509 bilhões, foi de 43,3%.
No ano de 2002, o lucro líquido havia sido de R$ 2,043 bilhões (CVRD, Relatório
Anual, 2004).
A empresa apresenta ainda características que, à primeira vista, poderiam
facilitar a compreensão do fenômeno em tela. Isso porque foi palco de processo
intensivo de mudança: era empresa pública e passou por processo de privatização;
54
mudou o controle acionário e, conseqüentemente, as prioridades de gestão, e,
finalmente, ampliou a linha de negócios – de minério de ferro, explorado em jazidas
nacionais, para a exploração de qualquer tipo de minério, em qualquer lugar que
ofereça rentabilidade. Assim como, agregou a “logística” como parte de suas
competências essenciais.
Além disto, a unidade pesquisada, por ser objeto do Programa Pró-Ativo, o
qual pressupõe maior comprometimento e integração dos funcionários, seria
também mais provável de se encontrar esforço com maior sistematização para
estabelecer-se, implícita ou explicitamente, o contrato psicológico.
Para entender então a formação do contrato psicológico e sua evolução, a
empresa mostrava-se bastante alinhada com os propósitos da dissertação. Nela
convivem pessoas que lá trabalham há muitos anos e que passaram pelo processo
de privatização, como aquelas que foram contratadas pós-privatização, e aquelas
que antes foram empregadas de empreiteiras que prestavam serviços à Companhia
Vale do Rio Doce.
A CVRD é uma empresa mineradora com unidades em 13 estados do Brasil.
Como dito anteriormente, as áreas de atuação da CVRD se dividem em Minerais
Ferrosos, Minerais Não-Ferrosos, Logística e Outros Negócios. O negócio de
Minerais Ferrosos no Brasil é dividido em duas grandes regiões: Sul (principalmente
Minas Gerais) e Norte (principalmente Pará). A Diretoria de Minerais Ferrosos Sul
engloba quatro grandes complexos de minas: Mariana, Itabira, Minas Oeste e Minas
Centrais. O Complexo Minerador de Mariana compõe-se das Minas de Alegria,
Timbopeba, Fábrica Nova e Fazendão. A população estudada foi a parte operacional
da gerência de manutenção de equipamentos das minas do Complexo de Mariana, e
55
a oficina principal localiza-se na Mina de Alegria entre os municípios de Mariana –
MG e Santa Bárbara – MG.
A Gerência Manutenção de Equipamentos de Minas do Complexo de Mariana
divide-se em duas partes: 1) GAPMS, que cuida da programação e planejamento e
infra-estrutura da manutenção de equipamentos, e é composta, principalmente, por
engenheiros e pessoal de nível técnico e 2) GAEAS e GAEQS, que são
responsáveis pela execução da manutenção dos equipamentos e é composta por
supervisores e pessoal de nível operacional, em geral mecânicos e eletricistas.
A amostragem a ser estudada foi composta pelo pessoal operacional e seus
respectivos supervisores da área GAEAS.
A área GAEAS abrange 103 funcionários12 no total e possui três níveis
hierárquicos, sendo: gerente (1), supervisores (4) e funcionários operacionais (98).
Todos os funcionários dessa população são homens; 91,3% têm entre 19 e 45 anos
e 86,3% com nível médio de escolaridade. Outra característica desta população é
que 45,6% dos funcionários têm menos de dois anos de contratação, 21,4% têm de
dois a seis anos de casa, e 33% têm acima de seis anos na empresa. Do total de
funcionários, 23% são ex-funcionários da EI, mineradora incorporada à CVRD em
2000.
A pesquisa pretendeu abranger número limitado de atores, visando ao
entendimento do processo de construção ao longo do tempo, das expectativas dos
profissionais em relação à empresa, além das expectativas dos chefes em relação
seus profissionais. Dessa forma, a amostragem foi intencional e não probabilística,
uma vez que não foram usados métodos estatísticos para sua escolha. Dado que
estudos de caso não visam à generalização estatística, mas à analítica (Yin, 2001),
12 Dados obtidos em setembro de 2005.
56
considerou-se que não seria necessário um grande número de entrevistas para
situar o estudo.
Foram entrevistados indivíduos, indicados pelo Supervisor, com base em dois
critérios. O primeiro – e mais importante critério – vinculava-se à percepção de
desempenho dos funcionários pelo próprio supervisor. Pedia-se ele que indicasse os
profissionais a serem entrevistados, em igual número, que correspondem ao seu
exclusivo critério de “desempenho superior” e “desempenho inferior”, sem
necessidade de qualquer outra ferramenta, por exemplo, avaliação de desempenho
e PN 10 13 . Não foi usada a avaliação de desempenho formal como forma de coleta
de dados, por esta ser utilizada para compor a cesta de remuneração. Assim, o
objetivo do avaliador poderia alterar a fidedignidade dos dados e não se procurava
correlacionar a percepção do supervisor às ferramentas formais, posto que estas
são influenciadas por múltiplos objetivos que poderiam, de alguma forma, não refletir
a opinião dele. O segundo critério foi o da “acessibilidade”14, isto é, o funcionário a
ser entrevistado deveria estar trabalhando no turno diurno e poder ser deslocado do
seu local de trabalho para a entrevista. Uma vez que uma das premissas da
pesquisa atribui à chefia importância na formação do contrato psicológico, era
fundamental entender os paradigmas que embasavam a sua percepção. A
amostragem foi então estabelecida em oito sujeitos (quatro de alto desempenho e
quatro de baixo desempenho), além de seus respectivos supervisores.
Segundo Mata Machado (2002) quando o enfoque é qualitativo, cada
entrevista é analisada minuciosamente, e a pesquisa não exige grande número de
sujeitos.
Como as características individuais, segundo Rousseau (1995), podem
influenciar a construção do contrato psicológico, decidiu-se pela caracterização da
13 Ferramentas usadas pela empresa para medir e avaliar o desempenho dos empregados e das equipes, a partir de metas de cada unidade de negócio, que usa indicadores técnicos e comportamentais, comparando-se metas definidas e resultados obtidos trimestralmente.14 O critério por acessibilidade para definição da amostra é definido por Vergara (2003) como a seleção dos elementos pela facilidade de acesso a eles.
57
amostragem e sua descrição, de forma a obter quadro que permitisse algum tipo de
categorização:
Quadro 2 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 1
Característica Funcionários consideradosALTO DESEMPENHO
Funcionários consideradosBAIXO DESEMPENHO
1A 1B 1C 1DIdade 29 24 40 52
Tempo de empresa 4 2,3 6 6Escolaridade Nível médio Superior Nível primário Nível médio
Experiência prévia em outras empresas Empreiteira
Pedreiro, garçom,
peq.empresa
Ex-EIComeçou como
braçal
Ex-EITinha cargo de
supervisor
Traços e atributos mais estruturadores
de sua avaliação
Tímido, produtividade,qualidade de
trabalho
Não tem visão
23 anos experiência,não aceita supervisão
Quadro 3 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 215
Característica Funcionários consideradosALTO DESEMPENHO
Funcionários consideradosBAIXO DESEMPENHO
2A 2B 2C 2DIdade 33 26 25 24
Tempo de empresa 6 2,3 2 1Escolaridade Nível primário Superior Nível médio Nível médio
Experiência prévia em outras empresas Ex-EI Mina Serra Geral Contratadas
CVRDEmpreiteira Hidráulica
Traços e atributos mais estruturadores
de sua avaliação
19 anos experiência,
perfil liderança
Automotivado, estudo,
Fluência verbal
Inseguro, tímido, não tem
visão
Péssima dicção, inseguro
Como se pode observar, para o Supervisor 1 os funcionários de alto
desempenho diferem dos considerados de baixo desempenho em vários fatores:
idade (os melhores são mais novos); tempo de casa (os de menos tempo de casa
são melhores) e procedência (os que vieram de empreiteiras eram considerados
melhores que os advindos de empresas incorporadas pela CVRD – como foi o caso
da EI).
O Supervisor 2 apontou leve tendência em considerar os mais velhos de
idade como de melhor desempenho. A escolaridade não pode ser apontada como 15 Nos quadros 2 e 3 os funcionários A e B são considerados de alto desempenho, e os funcionários C e D são considerados de baixo desempenho. Dessa forma, os funcionários 1A e 1B são aqueles considerados de alto desempenho pelo supervisor 1, já os funcionários 2A e 2B são os considerados de alto desempenho e se subordinam ao supervisor 2. Da mesma forma, os funcionários 1C e 1D são aqueles considerados de baixo desempenho pelo supervisor 1, e os funcionários 2C e 2B são os considerados de baixo desempenho pelo supervisor 2.
58
fator característico de alto ou baixo desempenho. Percebe-se que todos os
funcionários indicados como alto e baixo desempenho têm entre 1º e 3º graus. Nota-
se ainda, que a procedência dos funcionários considerados de alto desempenho são
de empresas mineradoras. Outro fator que distingue os funcionários de alto
desempenho apontados por esse supervisor é o tempo de casa (os de baixo
desempenho têm menos tempo na empresa), e as características pessoais (os de
baixo desempenho em geral são tímidos, inseguros e pouco comunicativos).
De certa forma, a caracterização dos elementos de alto e baixo desempenho
foram diferentes entre os Supervisores 1 e 2, o que indica e confirma a
pressuposição de singularidade do contrato psicológico.
3.5. Técnicas de coleta de dados
Segundo Yin (2001) existem seis fontes de coletas de dados possíveis em um
estudo de caso: documentação, registro de arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos.
As entrevistas foram fonte essencial deste estudo de caso, uma vez que
permitiram ao pesquisador indagar aos respondentes sobre suas opiniões e
percepções quanto ao fenômeno estudado. Nesse caso, entrevistas individuais
semi-estruturadas foram feitas pessoalmente pela pesquisadora, em salas
disponibilizadas para este fim na Mina de Alegria (vide roteiro das entrevistas –
anexo 1). A pesquisadora contava com um roteiro de questões abertas, a fim de que
o respondente discorresse sobre suas interpretações a respeito das mensagens
explícitas e implícitas recebidas pela organização. O roteiro da entrevista foi
formulado com base na bibliografia pesquisada e submetido a teste, antes de sua
aplicação na unidade, visando a avaliar sua adequação e alinhamento conceitual.
59
O período de coleta de dados estendeu-se de agosto de 2005 a outubro de
2005. O tempo de cada entrevista variou entre 50 e 75 minutos.
As entrevistas foram gravadas, com autorização dos entrevistados, e
posteriormente transcritas na íntegra para proceder-se à análise do material
coletado.
A documentação usada como fonte de coleta de dados constou de relatórios
de políticas e indicadores da companhia e do Relatório Anual (2004).
Dada a dificuldade de se usar os modelos formais de avaliação de
desempenho – que se aplicam indistintamente a qualquer contexto e a qualquer
empregado, optou-se por pesquisa baseada inteiramente na percepção de
supervisores em relação ao desempenho de dois grupos de funcionários: o que eles
indicam como de “alto desempenho” e aqueles como de “baixo desempenho”,
restringindo-se, assim, a conceituação de contrato psicológico adotada nesta
pesquisa.
3.6. Técnicas de análise de dados: análise de conteúdo
Após o processo de levantamento de dados, houve a revisão bibliográfica e
análise compreensiva dos dados obtidos por meio da técnica “análise de conteúdo”.
Segundo Franco (1986), a análise de conteúdo é técnica de pesquisa, cujo
objetivo é a busca do sentido de um texto. Para Triviños (1987, p. 15), uma das
peculiaridades da análise de conteúdo “é o de ser um meio para estudar as
comunicações entre os homens, colocando ênfase no conteúdo das mensagens”.
Vergara (2005, p. 15) define a análise de conteúdo como “uma técnica para o
tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de
determinado tema”.
60
A análise de conteúdo é a técnica usada para “encontrar em dados obtidos
por meio de entrevistas, mensagens e documentos em geral, informações que
ilustrem, expliquem ou ajudem a revelar os fenômenos investigados”, segundo
Cappelle, Melo e Gonçalves (2003, p. 69).
Bardin (1979) defende que a análise de conteúdo oscila entre o rigor da
objetividade e a fecundidade da subjetividade, possibilitando ao pesquisador uma
segunda leitura da comunicação, baseado na dedução e inferência.
Cappelle, Melo e Gonçalves (2003) apresentam cinco tipos de análise de
conteúdo. De acordo com esses autores, o tipo mais usado é a análise de conteúdo
temática ou categorial, adotada nesta pesquisa. Este tipo de análise de conteúdo
consiste no desmembramento do texto coletado em unidades ou categorias.
A análise de conteúdo foi organizada em três etapas. Na pré-análise foi feita a
organização do material e leitura atenta das transcrições das entrevistas.
Em seguida, procedeu-se a exploração do material, em que os dados brutos do
material transcrito foram codificados; houve classificação dos dados em seis
categorias de análise: 1 – conjunto de expectativas recíprocas de membros e
dirigentes da organização que influenciam o comportamento das partes; 2 – acordo
implícito mútuo e continuamente renegociado; 3 – obrigações recíprocas em troca
de benefícios explícitos ou não, as quais levam à expectativa de retribuição e
reciprocidade; 4 – comprometimento futuro feito de forma voluntária; 5 –
interpretações subjetivas e particulares baseadas em percepções e interpretações
individuais, o que pode gerar contratos psicológicos diferentes numa mesma
organização e 6 – influenciado pelas mensagens emitidas pela organização/normas
sociais.
61
Segundo Vergara (2005, p. 18), categorias são classes, agrupamentos de
elementos em razão de caracteres comuns: “Categorizar implica isolar elementos,
em seguida, agrupá-los”. As categorias propostas neste estudo basearam-se em
Rousseau (1995) e foram usadas na análise das entrevistas.
Nessa fase, a pesquisadora elaborou quatro matrizes de “composição do
contrato psicológico”, que serão apresentadas no capítulo seguinte, que auxiliaram
na compreensão dos dados obtidos.
Por último, realizou-se o tratamento, classificação e análise dos resultados
obtidos, resgatando-se o problema de pesquisa e, confrontando-o com os resultados
obtidos, à luz dos pressupostos teóricos de Rousseau (1995).
62
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo são apresentadas as análises dos dados relativos à
categorização das entrevistas, bem como análise da formação dos contratos
psicológicos na unidade pesquisada, a fim de atender aos objetivos específicos
deste estudo. Ao final, discute-se o impacto da percepção de reciprocidade entre
benefícios recebidos e contribuições oferecidas no desempenho percebido pelo
supervisor dos entrevistados.
4.1. Classificação por desempenho
Primeiramente, apresenta-se a classificação dos dois grupos – alto e baixo
desempenho – segundo a visão dos dois supervisores entrevistados. Para efeito
desta pesquisa, pediu-se ao supervisor que definisse o que seriam os atributos de
um empregado de alto e baixo desempenho, conforme quadro a seguir.
Quadro 4 – Definição de alto e baixo desempenho na percepção dos supervisores entrevistados
ATRIBUTOS ALTO DESEMPENHO BAIXO DESEMPENHOSUPERVISOR 1 Automotivado
Agilidade MorosidadeProdutividadeProntidão para a tarefa Opõe-se as tarefas propostasPropensão a receber desafios
Aparenta desconfiançaParticipativo Não se prontifica para tarefas
voluntáriasNão colabora com os colegas
Percebe oportunidades em trabalhos mais complexosPossui iniciativa Fica esperando ordens
SUPERVISOR 2 Suporta pressão Não suporta pressãoSabe ouvirDemonstra compreensão Não tem visãoQuestiona/sugere melhorias Não assume riscosCapaz de dialogar Tímido, não sabe conversar
Não tem controle emocionalNão se dispõe a questionar opções, mesmo quando as sabem incorretamente
63
Esses atributos, retirados das entrevistas, foram então sintetizados e
categorizados. A primeira constatação emergente do quadro anterior confirma a
pressuposição de que as ferramentas formais de avaliação de desempenho não se
prestariam ao tipo de objeto de estudo. Analisando as respostas dos dois
supervisores, identifica-se a importância dos atributos pessoais na percepção do
desempenho, pois, afinal, apesar das ferramentas da empresa, os modelos mentais
dos supervisores aglutinam sua equipe em duas categorias. Note-se que as
categorias escolhidas pelos supervisores não se focam nos resultados para a
empresa, mas nas condutas pessoais a partir das quais podem fazer inferências
sobre o desempenho conseqüente. Assim, se determinada pessoa possui
determinados atributos, é mais provável que tenha melhor desempenho que outras.
A despeito dos controles formais, o que se pode verificar é que fatores de
ordem subjetiva entremeiam-se aos resultados empresariais e, embora não
considerados em sua amplitude, perpassam a forma de avaliar e analisar, portanto,
intervir na realidade organizacional.
Tome-se exemplarmente o primeiro supervisor. Ele aponta características
relacionadas à aptidão para as tarefas como qualificadoras do empregado de bom
desempenho, e confere aos atributos pessoais, principalmente, os problemas
relacionados ao baixo desempenho.
O segundo supervisor enfatiza as características de cunho pessoal, tanto no
profissional de alto desempenho quanto no de baixo desempenho, com destaque
para aspectos de comunicação.
Com intuito de facilitar a compreensão das definições sugeridas pelos
supervisores, apresenta-se a seguir trechos das transcrições das entrevistas:
64
Definição de funcionário de alto desempenho para o supervisor 1:
automotivado, agilidade e produtividade. “Toda atividade que você passa pra ele, ele
responde como uma oportunidade. Quando tem alguma atividade para fazer, ele se
prontifica a fazer e a participar; tem pessoas que não, ficam esperando”.
Definição de funcionário de alto desempenho para o supervisor 2: É o
funcionário que suporta pressão, sabe ouvir, demonstra compreensão e questiona.
“Saber comunicar. Hoje o diálogo é muito importante, é o fator principal. Com o
diálogo você já resolve grande parte das nossas dificuldades, dos nossos problemas
do dia-a-dia”.
Definição de funcionário de baixo desempenho para o supervisor 1: Aquele
que demonstra morosidade, aparenta desconfiança. Não se prontifica para as
atividades e “põe dificuldades demais nas coisas”.
Definição de funcionário de baixo desempenho para o supervisor 2: Não
suporta pressão, não tem controle emocional nem visão e não assume riscos: “…
anda com o nervo a flor da pele. Tem cara que é tímido, o que você fala, ele não
questiona; é aquele caminho que você mostra, mas ele não tem visão como um
todo; usa viseira, só enxerga aquilo mesmo”
4.2. As categorias de análise
Conforme citado no capítulo anterior, para efeito desta pesquisa, o contrato
psicológico foi desdobrado em seis categorias, fundamentadas em Rousseau
(1995). São elementos constitutivos do contrato: 1 – conjunto de expectativas
recíprocas de membros e dirigentes da organização que influenciam o
comportamento das partes; 2 – acordo implícito, mútuo e continuamente
renegociado; 3 – obrigações recíprocas em troca de benefícios explícitos ou não, as
65
quais levam à expectativa de retribuição e reciprocidade; 4 – comprometimento
futuro feito de forma voluntária; 5 – interpretações subjetivas e particulares baseadas
em percepções e interpretações individuais, o que pode gerar diferentes contratos
psicológicos na organização; 6 – influenciado pelas mensagens emitidas pela
organização/normas sociais.
Todas as categorias foram identificadas nas entrevistas com as chefias e,
posteriormente, nas entrevistas com os funcionários. Foram elaboradas quatro
matrizes para análise do conteúdo das entrevistas. Para cada supervisor foram
construídas duas matrizes: uma com os dados dos dois funcionários considerados
de alto desempenho e outra com os dados referentes aos funcionários considerados
de baixo desempenho. Essas matrizes cruzam as seis categorias propostas nesta
pesquisa, com base em Rousseau (1995) e com os dados levantados nas
entrevistas.
Apresenta-se nos quadros a seguir síntese das matrizes construídas em
relação ao supervisor 116, assim como a análise de cada categoria proposta, para
efeito de sua concisão. As matrizes referentes ao supervisor 1 estão descritas por
completo nos anexos 2 e 3. As demais entrevistas sofreram o mesmo processo de
análise, mas, por questão de espaço, não estão incorporadas à pesquisa.
16 As matrizes completas em relação ao supervisor 1 encontram-se nos anexos desta dissertação.
66
Categoria 1: conjunto de expectativas recíprocas de membros e dirigentes da
organização que influenciam o comportamento das partes.
Quadro 5 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referentes à categoria 1
Dados levantados nas entrevistas
Sinais/evidências obtidos nas entrevistas com o superior 1
“…porque apesar da Companhia entender que as pessoas não têm experiência, mas ela vai te cobrar cada vez mais o resultado e vai aumentar a produção confiando já na planta que ela tem de trabalho, no projeto, na atividade no dia-a-dia …”
“…a empresa descreve bem claro que para ocupar este cargo é preciso ter o curso técnico … ele vai ter que estudar ainda para ficar de igual para igual” (sic).
“Como estão mais velhos, não estudaram, eles nunca vão ter a oportunidade de melhorar financeiramente. Porque o meio mais rápido é ser promovido … mas sem a escolaridade acham que não têm oportunidade de melhorar o salário”.
Empregado 1A, percebido como de alto desempenho
“…só pelo que se ouvia falar, todos já tinham a intenção de passar. Para esses benefícios, estabilidade e muito mais chance de crescer.”
“Espero não parar onde que eu estou, eu quero estar desenvolvendo, e as oportunidades que a empresa dá a gente tem que seguir, acompanhar e estar sempre abraçando para não ficar parado no tempo”.
Empregado 1B, percebido como de alto desempenho
“Quando eu vim fazer o processo seletivo, eu vim com todas as expectativas pra mim de coisas boas, de oportunidades, de tudo que uma grande empresa pode fornecer pra gente”.
“…gira em torno da gente uma expectativa muito grande que você sente de vez em quando que a cobrança vai aumentando gradativamente”.
“…eu cheguei pra área dele sem experiência nenhuma ele me deu essa oportunidade … eu tenho que responder as expectativas dele”.
Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho
“Eu achava que ia ser ruim. O meu medo todo era passar pra Vale e a Vale mandar embora, né? A turma toda também foi assim”.
“A turma juntou e o supervisor veio e falou que a Vale era uma só, que não tinha duas Vale e melhorou bastante” (sic).
“A Vale tem o problema de estudar e pra ser alguém na Vale, ela gosta que estuda” (sic).
Empregado 1D, percebido como de baixo desempenho
“…todos os funcionários da empresa que é comprada, que é vendida, a expectativa dele é a pior possível”.
“Como eu não sou técnico ainda, eu não espero muita coisa da empresa e pra você ter um cargo de supervisor e tal tal, eu tenho que fazer um técnico, né?”
“…o PL, que é o mais esperado pelos funcionários que é participação de lucros, e ele conta muito com esse dinheiro…”
67
Nos funcionários considerados de alto desempenho as expectativas em
relação à empresa são positivas, com relação à própria carreira, e guardam alguma
similaridade com as perspectivas do chefe: tanto o supervisor quanto os
entrevistados indicam ter consciência de que a empresa cobrará cada vez mais
resultados, ao tempo em que sinaliza com oportunidades. Há consciência de que, ao
lado dos benefícios que esperam encontrar na empresa, os empregados deverão
alinhar-se à pressão sobre os resultados, a busca de atualização e escolaridade.
Percebe-se também a necessidade de corresponder às expectativas do superior, o
que indica o caráter relacional do contrato psicológico. Embora atribuam à empresa
a concessão dos benefícios, conferem à chefia a oportunidade de estar na empresa
com a perspectiva de crescimento. Assim, se a princípio a empresa é o elemento
constituidor do contrato, a partir de sua entrada, a opinião do superior passa a ter
significado mais relevante.
Nos funcionários de baixo desempenho, subordinados ao supervisor 1,
percebe-se certa frustração com relação à expectativa de crescimento na carreira,
devido à falta de escolaridade suficiente. Os dois funcionários entrevistados vieram
da EI (empresa incorporada) e demonstraram em seus relatos que a expectativa ao
entrar na CVRD era de serem demitidos. O fato da organização não ter demitido
ninguém da empresa incorporada fez com que eles criassem novas expectativas a
longo prazo e obtivessem confiança nas promessas feitas pela organização.
Percebe-se aqui que houve, logo no início, o estabelecimento de novo contrato
psicológico entre as partes, uma vez que, optando a empresa por mantê-los, criou-
se a expectativa de que portavam os pré-requisitos para uma carreira na
organização.
68
Os funcionários considerados de baixo desempenho pelo supervisor 2
também demonstraram certa frustração, neste caso em relação às expectativas de
treinamento. Percebe-se que esses funcionários, por terem menor tempo de casa
(um a dois anos na empresa), almejam maior suporte organizacional. Esses
funcionários parecem projetar na empresa a responsabilidade de sua melhoria de
desempenho, enquanto a organização requer justamente o contrário: empregados
que demonstrem maior autonomia. Parece que a frase ilustra este ponto de vista:
“Eu vejo que é uma grande empresa, mas ainda tem muito a melhorar, né?
Treinamento, por exemplo. Falta bastante treinamento” (mecânico 2D, 24 anos, um
ano na empresa).
Segundo Rousseau (1995), havendo acordo nos termos do contrato
psicológico a performance deverá ser satisfatória na perspectiva das duas partes
envolvidas. O desempenho desfavorável dos funcionários citados talvez seja
conseqüência de acordo mal interpretado.
Categoria 2: Acordo implícito, mútuo e continuamente renegociado
Quadro 6 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referente à categoria 2
(continua)Dados levantados nas entrevistas
Sinais/evidências obtidos nas entrevistas com o superior 1
“Mas particularmente, você conversa com as pessoas individualmente e fala que está legal, isso foi um ponto positivo, quero que você tenha essa mesma conduta nas outras atividades também.”
“…as oportunidades estão aí, mas claro que tudo depende do desempenho, da vontade dessa pessoa”.
“Eu acho que esta avaliação é uma oportunidade que você tem de poder melhorar, até dá um feedback por dia se for possível. É uma oportunidade que você tem para conversar, ver os pontos positivos, ver o que precisa melhorar crescer e já começar a direcionar esta pessoa para um bom desempenho ou para uma atividade…”
Empregado 1A, percebido como de alto desempenho
“…quando não está cumprindo as metas, eles chegam e conversam procuram saber por quê. Quando esta caminhando, cumprindo as metas, estamos no caminho certo e a tendência é continuar caminhado”.
“…cada dia que passa ela [a empresa] espera mais da gente e nós temos que estar aprimorando para dar o máximo da gente…”
69
(conclusão)Dados levantados nas entrevistas
Empregado 1B, percebido como de alto desempenho
“As responsabilidades vão aumentando e isso é o que ela espera da gente e é claro o máximo que ela quer, tudo que a gente puder dar e até mais”.
“Porque ali você vê uma oportunidade de crescimento, um crescimento que só vai depender de você. Se você por no papel só depende de você, você fazendo a sua parte você vai ter o reconhecimento e isso é que você consegue no caso, as pessoas que estão com vontade de vencer”.
Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho
“Mas hoje não, hoje juntou tudo lá. O pessoal pôs na cabeça que a Vale é uma só, não tem duas Vale, que ela é uma só”.
“Ela [Cia.] mudou muita coisa: coleguismo, segurança, tudo ficou bem melhor”.
“Eles falaram pra mim estudar primeiro alguma matéria que depois eles dão aumento pra mim” (sic).
Empregado 1D, percebido como de baixo desempenho
“A empresa também muda e o que a gente tem que fazer é nos adequar às mudanças, às exigências do mercado, às exigências que a empresa implanta como o Pró-Ativo17, e outros mais aí, né?”
“…você até esquece da outra [empresa em que trabalhava anteriormente] porque você começa a sentir tão bem, começa a entender a empresa, a compreender a empresa e começa a ser compreendido também”
Fica claro que o contrato psicológico é dinâmico e continuamente
renegociado. Identificou-se que tanto os empregados considerados de alto
desempenho como de baixo desempenho percebem mudanças na organização e
nas expectativas dela em relação a eles. No geral, os funcionários demonstraram
sentir que, com o passar do tempo, a empresa exige mais de seu desempenho,
aumentando suas expectativas em relação ao empregado e conferindo-lhe maior
responsabilidade.
Da mesma forma, eles também sentem que suas expectativas em relação à
organização alteram-se ao longo do tempo, esperando, cada vez mais,
reconhecimento e crescimento na carreira.
Os funcionários que vieram da empresa incorporada (1C e 1D) expressaram
que o contrato psicológico ficou mais transparente, melhorando, assim, a relação
deles com a empresa.17 Pró-Ativo é um programa de excelência em manutenção de equipamentos que foi implantado na organização em janeiro de 2005. A entrevista foi feita em outubro de 2005.
70
Esta pesquisa explorou um momento estático do contrato psicológico, que
apontou certa homogeneidade de percepção: a de que, ao maior tempo de empresa,
associa-se a percepção de aumento das expectativas das duas partes: empregado e
empregador.
Contudo, seria necessária uma pesquisa longitudinal, que permitisse verificar
a pertinência da conclusão.
Categoria 3: Obrigações recíprocas em troca de benefícios explícitos ou não, as
quais levam à expectativa de retribuição e reciprocidade.
Quadro 7 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referente à categoria 3
(continua)Dados levantados nas entrevistas
Sinais/evidências obtidos nas entrevistas com o superior 1
“Eu também tive que estudar trabalhando e vim desenvolvendo dessa forma, e os meus superiores fizeram a mesma coisa comigo. Eu fui subindo dessa forma”.
“…esta pessoa está sempre criando esta energia no grupo, ajudando, colaborando, dando bons conselhos, participando; então é por aí que a gente avalia as pessoas”.
Empregado 1A, percebido como de alto desempenho
“Por ser uma empresa de porte maior tem mais garantia de emprego, assistência médica, e muitos benefícios que tem. Já na empreiteira não são tantos benefícios igual agora”.
“Eu acho que está ali dentro das idéias procurar fazer o máximo e dar o máximo que automaticamente também ela vai retribuir igual para as pessoas”.
“…ele pensa assim: se eu mudar de função, com certeza vai mudar o ânimo e eu entendo que essa pessoa está tendo a oportunidade que ela pediu“.
”Então dá para você medir e aí você vê que aquela pessoa, em termos de segurança, ela ficou um pouquinho a desejar”.
Empregado 1B, percebido como de alto desempenho
“…a expectativa da empresa é muito grande com relação à gente porque é um investimento muito grande que a Companhia Vale faz na contratação de empregados, procurando um retorno atrativo”.“Pode falar quem quiser, mas ninguém faz nada sem querer nada em troca”.
(conclusão)Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho
“Empresa boa e tudo, muita coisa boa. O plano de saúde é bom, tem muitas coisas boas”.“Pra trabalhar melhorou muito na área de segurança é bem melhor que a EI, tem mais segurança”.“Na Vale, esse negócio de aumento mesmo só se for por estudo, se for estudado mesmo”.
71
“Um plano de saúde dão, muita coisa ela dá. Só não dá aumento pra mim” (sic).
Empregado 1D, percebido como de baixo desempenho
“…ela busca no funcionário o que ele pode dar o máximo e o de melhor e dentro das possibilidades dele, ela vai vendo o que ela tem que dar um treinamento melhor pra ele, dar um treinamento mais específico, e olhando se ele já tá apto, atendendo tudo que ela pede”.
“Se a equipe vai bem, dá resultado, ok, ela [Cia.] parabeniza; mas se a equipe vai mal, dá mal resultado, ela reune todo mundo e fala que deu mal resultado e tal, e nesse mal resultado você tem aí também um PL menor, que é uma participação de lucro, então o reflexo é num todo”.
Há sentimento de obrigações recíprocas percebido por todos os funcionários,
assim como a expectativa de retribuição. Não se notou diferença nas percepções
dos funcionários de alto e baixo desempenho, todos demonstram avaliar suas
contribuições e o que recebem da empresa, como foi proposto por Rousseau (1995).
Os benefícios percebidos pelos funcionários passam pelos aspectos
financeiros como plano de saúde e participação nos lucros, assim como pelos
aspectos mais subjetivos: oportunidade e segurança, o que confirma a existência
dos aspectos transacional (em que as trocas são específicas e quantificáveis) e
relacional (além das trocas monetárias gerando expectativas como confiança,
lealdade, segurança e apoio) do contrato psicológico.
Todos, de alguma forma, percebem que são exigidos pela empresa e que
devem obrigações a ela. Portanto, demonstra-se a existência de obrigações mútuas
e da percepção de dívida em relação à outra parte, mesmo que essa percepção
derive de promessas explícitas ou implícitas no ambiente de trabalho. O sentimento
de “débito” e “crédito” obedece a certa lógica ”contábil”; o indivíduo “armazena”
créditos que posteriormente serão cobrados da empresa, conforme relatos abaixo:
“Nesse caso, de início eu me dou mais do que a empresa retorna pra mim.
Isso é uma questão de conseqüência, ao passar do tempo a visão da empresa para
comigo é que vai me trazer um retorno nessa busca” (2B).
72
“Eu acho que uma coisa puxa a outra. Quanto você mais incentiva o
empregado, mais essa pessoa vai se esforçar” (2C).
Confirma-se também que os agentes organizacionais, como gerentes e
supervisores, têm sua própria percepção do contrato psicológico entre empregados
e organização. O supervisor 1 usa sua vivência pessoal para criar as bases de sua
expectativa em relação aos subordinados, demonstrando que o contrato psicológico
advém da percepção cognitiva, o que faz com que cada supervisor apresente
percepções próprias do contrato psicológico e aja de acordo com elas, a despeito
das ferramentas de gestão de recursos humanos aplicadas na empresa.
Categoria 4: Comprometimento futuro feito de forma voluntária.
Quadro 8 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho, referentes à categoria 4
Dados levantados nas entrevistas
Sinais/evidências obtidos nas entrevistas com o superior 1
“… sempre se prontificar a buscar outros desafios”.
“…estas pessoas, no dia-a-dia, já são autogerenciadas”.
“…a pessoa que já tem potencial, ela se expõe mais … quando tem alguma atividade para fazer e a participar…”
“…compromete-se com práticas voluntárias da empresa (ex.: coleta seletiva de lixo)”.[não] “…se prontificam a fazer e a participar. Ficam esperando”.
Empregado 1A, percebido como de alto desempenho
[quando perguntado o que a empresa espera do funcionário] “Atender as necessidades dela”.
Empregado 1B, percebido como de alto desempenho
“Sempre tô perguntando pessoas mais experientes, igual na área que estão comigo, se eu tenho alguma dúvida eu não tenho vergonha de perguntar”.
“…é sempre um querendo ajudar o outro, sempre você procura um amigo, um companheiro, um mecânico me ajuda aqui só pra segurar isso aqui e o cara vem cá te ajudar e isso é direto e nem é a função dele”.
Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho Não há evidências nas entrevistas
Empregado 1D, percebido como de baixo desempenho
Sente-se obrigado a acompanhar as mudanças: “Ela muda constantemente e nós temos que acompanhar essas mudanças queira ou não queira”.
Percebem-se nos funcionários considerados de alto desempenho alguns
sinais de comprometimento voluntário. O supervisor também valoriza e está atento a
esse tipo de atitude. No contrato psicológico do supervisor, ele espera atitudes
73
espontâneas do funcionário em relação às atividades da empresa. Os funcionários
considerados de alto desempenho, geralmente, parecem compreender essa
expectativa da empresa: “Eu corro atrás, eu tento me informar; não importo em
ensinar ninguém, eu tenho informações eu passo para frente…” (mecânico 2A, ex-
EI, 33 anos).
Os sinais de comprometimento voluntário não foram encontrados nas
entrevistas com funcionários considerados de baixo desempenho.
Categoria 5: Baseado em percepções e interpretações individuais, podendo haver
contratos psicológicos diferentes numa mesma organização.
Quadro 9 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referentes à categoria 5
(continua)Dados levantados nas entrevistas
Sinais/evidências obtidos nas entrevistas com o superior 1
“…a gente vai respondendo no dia-a-dia e acaba percebendo que existe um diferencial entre uma pessoa e outra”.
“…é um formador de opinião”.
“…tem sempre disposição para fazer coisas novas, mesmo atividades que fujam do seu dia a dia”.
“…se a pessoa faz o que gosta … possui ânimo“.
“pessoas que vieram de outra empresa e em outra posição [superior], tem um conduta diferente, a maneira como ele vê as coisas … então ele ficou meio cortado … eu tentando recuperá-lo” [referindo-se a ID].
“Não percebe as oportunidades e não responde aos desafios. O indivíduo interpreta que não foi dada a ele a oportunidade”.
“O cara mais velho pode entender que já trabalha há mais tempo e não teve a oportunidade que o mais novo”.
Empregado 1A, percebido como de alto desempenho
“No geral todos têm o seu reconhecimento. Cada um na sua área faz a empresa e no meu ponto de vista são todos que são reconhecidos”.
“Eu antes de ser fichado na Vale, já trabalhava na área de empreiteira na EI”.
(conclusão)Empregado 1B, percebido como de alto desempenho
“Porque o mercado hoje tá muito restrito e se você não quiser aqui dentro, tem trinta lá fora que quer”.
“Eu pensei assim: puxa, o cara tá me dando essa oportunidade, eu cheguei pra área dele sem experiência nenhuma ele me deu essa
Dados levantados nas entrevistas
74
oportunidade, tá me dando a chance de trabalhar só no dia pra eu poder continuar os meus estudos, então eu tenho que responder as expectativas dele que logicamente devem ser grandes”.
“Ele [supervisor] é uma pessoa muito boa de trabalhar com ele”.
Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho
“Nós trabalhava na EI, aí nós demo foi sorte, demo sorte de vir direto pra Vale. E aí só mudou o nome na carteira né?” [sic].
“Eu trabalhava num bar, tomava conta de um bar. Aí chegou um cara e perguntou se eu queria trabalhar na EI, quero ué. Fichei de braçal na época. Aí trabalhei de braçal, acho que uns sete ou oito anos de braçal, e aí fui para lubrificador”.[sic].
Empregado 1D, percebido como de baixo desempenho
“Eu acho que ninguém é bem avaliado, eu não sei qual é a estratégia, mas ninguém aqui é bem avaliado. Então, às vezes o supervisor usa essa artimanha assim, de não te dar o que você merece, ou às vezes também você não fez um item lá, e deixou a desejar, mas eu acho que ninguém nunca tirou um 10 assim geral, então eu acho que mesmo assim a pessoa pra tirar um 10 ele teria que ser quase perfeito, né?”.
“…o supervisor não muito sabe, mesmo porque o tempo que a gente tem com eles é muito pouco, é mais pra tratar de assuntos profissionais, é muito rapidinho, né? Eles têm muitas reuniões, essas coisas. A gente não tem uma relação muito íntima e a área, eles ficam mais em reuniões, então a gente não tem muito tempo”.
A afirmação de Rousseau (1995) de que as interpretações individuais, e a
forma como as mensagens são compreendidas, têm interferência cognitiva e da
predisposição/características de cada um, pôde ser percebida nas entrevistas.
Indivíduos têm percepções distintas de uma mesma situação. Os aspectos morais,
éticos e cognitivos de cada um são as grandes limitações no processo de
transmissão da informação, segundo a autora.
As mensagens enviadas pelo supervisor 1, em relação à mudança para uma
nova oficina, evidenciam que as percepções de cada indivíduo criam diferentes
significados para o mesmo fato. Cada indivíduo “vê” o que tem interesse, processa e
guarda as informações que assume precisar e ignora o restante, como propõem
Wagner e Hollenbeck (1999). A mudança para uma nova oficina (ocorrida durante o
levantamento dos dados) ilustra como as mensagens são interpretadas segundo as
características das pessoas:
75
“Essa oficina que está sendo montada aqui, nós estamos saindo da oficina velha e estamos indo para a nova, mas eu já deixo bem claro para eles: existem várias dificuldades, a oficina tá nova… igual eu falo pra você: que se você comprar uma casa novinha, hoje, você não vai precisar mexer alguma coisa nela? Claro que vai, uma porta, uma janela sempre faz parte, e nós estamos mudando e eu tenho falado para eles que lá muito trabalho, vai precisar da dedicação da gente e depois vai virar a cara da gente, e é isso que eu deixo bem claro. Tem algumas pessoas que estão meio cismadas, outras estão doidas para ir embora [pra nova oficina]. Não é que não queira ir, vai sair de casa, né? Têm medo de sair de casa.” (supervisor 1).
O supervisor que emitiu a comunicação acredita ter explicitado que os
problemas ainda iriam continuar por um tempo. No entanto, nem sempre a
comunicação é apreendida (ou repassada) como se imagina. Os funcionários
considerados de alto desempenho mostraram alinhamento com a mensagem do
supervisor, o que não aconteceu com os apontados como de desempenho inferior:
[Sobre a nova oficina]: “Igual agora, nós mudamos pra cá tem duas semanas
e o que eles falaram com a gente é isso: a gente vai, mas quem vai ver lá o que tá
com problema são vocês, quem vai ter que trabalhar são vocês” (funcionário 1B,
considerado de alto desempenho). Esse empregado conseguiu compreender a
mensagem do supervisor e não criou expectativas falsas sobre as novas
instalações.
Identifica-se, pelas colocações, que os funcionários de alto desempenho
estavam conscientes de que seria exigido muito trabalho, e avaliavam positivamente
a mudança. Já pelos empregados de desempenho inferior, não se pode notar
congruência neste aspecto. Alguns funcionários de baixo desempenho
demonstraram satisfação em mudar e outros demonstraram insatisfação, e má
interpretação da mensagem do supervisor:
[Sobre a nova oficina]: “Foi bom demais. Melhorou muito. Em todos os
sentidos. Agora pra trabalhar aqui é bem melhor, tem mais espaço. Lá em baixo é
76
apertado demais, aqui tem bem mais espaço” (funcionário 1C, considerado de baixo
desempenho).
[Sobre a nova oficina:] “Só mudou de uma sala pra outra, os problemas
continuam aqui, só a amplitude aqui é maior, melhor mas … ganhamos espaço,
ganhamos e não ganhamos, porque a frota aumentou demais e lá a gente nem se
fala, não tinha condições” (funcionário 1D, considerado de baixo desempenho).
Os dados indicam que a interpretação das mensagens está menos vinculada
às expectativas relacionadas à empresa, e mais ligada ao relacionamento entre
funcionário e supervisor, visto que o funcionário que mais demonstrou insatisfação
com a mudança é aquele que expressou ter menor simpatia com o supervisor.
Apesar de o aspecto relacional entre supervisor e empregado poder afetar a
interpretação das mensagens pelos funcionários, o histórico de vida dos
entrevistados não demonstrou correlação com o desempenho percebido pelo
supervisor. Existem empregados que disseram ter realizado um sonho ao vir
trabalhar na empresa, porém, seu desempenho é considerado baixo por seu
supervisor: “Nós trabalhava na EI, aí nós demo foi sorte, demo sorte de vir direto pra
Vale. E aí só mudou o nome na carteira, né?” [sic] (ex-funcionário da empresa
incorporada 1C, considerado de baixo desempenho).
O funcionário entrou como braçal na empresa incorporada, e considera que
suas expectativas têm sido atendidas. Contudo, não apresenta bom desempenho na
opinião de seu supervisor:
“É desde pequeno, foi um sonho assim. Eu morava num lugar, trabalhava do lado de uma Mina, então dava pra ver de longe, eu via aqueles equipamentos, vontade mesmo era de dirigir mesmo, coisa de menino mesmo … o meu sonho mesmo era mexer só com equipamentos pesados” (funcionário 2C, considerado baixo desempenho, trabalhou em várias empresas contratadas antes de ser efetivado na CVRD).
77
Apesar de declarar que trabalhar na Vale é a concretização de um sonho, o
funcionário não apresenta desempenho compatível à expectativa de seu supervisor.
Assim, o histórico de vida do funcionário pode influenciar na forma como ele
interpreta as mensagens enviadas pela organização. Esta interpretação nem sempre
ocorre na mesma direção empregado-empresa. No entanto, os dados não indicam
relação direta entre tais interpretações e desempenho.
Categoria 6: Influenciado pelas mensagens emitidas pela organização/normas
sociais.
Quadro 10 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau
(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo
desempenho referentes à categoria 6
(continua)
Dados levantados nas entrevistas
Sinais/evidências obtidos nas entrevistas com o superior 1
“Percebe que a Cia descreve bem claro que para ocupar [superiores] ele vai ter que estudar”.
“A gente fala coisas de ser um profissional da Vale do Rio Doce … que outras minas serão abertas aí no futuro, de modo a dar oportunidades … esse cenário Vale do Rio Doce que ela pode crescer”.
“Um exemplo: melhor salário no cargo. Existe uma política para isso, então eu tenho que ser bem claro, porque eu não vou virar para você, daqui seis meses ‘nós vamos aumentar o seu salário’. Eu não posso falar um negócio desse nunca com você”.
Empregado 1A, percebido como de alto desempenho
“A Companhia está crescendo muito … e tem muito a melhorar ainda, nós vamos ter como melhorar”.“…converso com supervisores, com alguns colegas algumas coisas como cursos que a gente tinha expectativa de conseguir, eles dão oportunidades e a expectativa que a gente tinha, está sendo feita … lógico que com o tempo …”
Empregado 1B, percebido como de alto desempenho
“…é muito positiva a imagem da Cia. lá fora”.“Porque a chance que eu tenho de subir de cargo, passar … assim, a esperança que eu tenho é breve. Pelo que a gente tá vendo na área, a gente vê as pessoas subindo… Pela presença do supervisor aqui da Mina, a gente tem bastante contato de sempre tá trocando informações e eu acho que é a ponte, e a ponte é o serviço, você tem que demonstrar e até hoje eu não recebi nenhuma reclamação”.
Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho
“…o que ouvia falar da empresa antes de entrar: o povo falava que a Vale era a melhor empresa do mundo, né?”“É o que eles falam com a gente, o supervisor fala que gosta de uma equipe unida, que não gosta da equipe desunida não”.“Eles têm a avaliação. Todo ano tem uma avaliação. Avalia bem, né? Todos os anos eu sou bem avaliado aqui”.
78
(conclusão)Dados levantados nas entrevistas
Empregado 1D, percebido como de baixo desempenho
“Então eu tenho que formar em técnico se eu quiser subir na empresa, ter a tal da hierarquia da empresa eu tenho que fazer o técnico, engenharia mais ou menos”.
“Então eu tenho quase certeza que tudo que eu faço deve estar sendo bem recebido pelo meu supervisor, se não tiver, eu acho que eles devem me procurar e conversar, porque até hoje eles não fizeram”.
“Olha, a Vale, eu acho que não olha muito a individualidade, não. Ela olha muito é a equipe, o conjunto”.
O cotidiano da organização transmite mensagens, sinais ou normas sociais
que afetam na reinterpretação ou julgamento daquelas mensagens, e na construção
de expectativas sobre o futuro: do contrato psicológico.
Três características marcantes da CVRD foram percebidas nas entrevistas:
1 – O plano de carreira da organização é percebido claramente por todos,
independentemente do sentimento de justiça ou injustiça que tenham em relação ao
mesmo. A mensagem da empresa é clara, no sentido de que a formação técnica é
exigida para ascensão na carreira.
“…a companhia já descreve bem claro que para ocupar cargo técnico, já tem
que ter o curso técnico alguma coisa dessa forma…” (supervisor 1).
“…ele é um dos melhores caras que eu tenho e não tem curso técnico, o perfil
dele é de liderança, mas é um cara que todo dia eu to dando um puxão de orelha
nele, pra ver se ele faz um curso técnico” (supervisor 2, comentário sobre o
funcionário 2 A).
“Hoje o pessoal não dá mérito nenhum se falta o diploma. Isso tira o incentivo
de quem gosta de brigar por uma vaga” (funcionário 2 A, considerado de alto
desempenho).
“A Vale tem o problema de estudar, e pra ser alguém na Vale ela gosta que
estuda” [sic] (funcionário 1C, considerado de baixo desempenho).
79
“Então eu tenho que formar em técnico se eu quiser subir na empresa, ter a
tal da hierarquia da empresa, eu tenho que fazer o técnico” (funcionário 1D,
considerado baixo desempenho).
2 – A avaliação de desempenho é ferramenta que não transmite a verdadeira
percepção do supervisor para o funcionário. Todos os funcionários entrevistados
sentem que têm bom desempenho perante o seu supervisor, o que não condiz com
a realidade.
Os recortes abaixo são de funcionários considerados de baixo desempenho:
[Sobre a avaliação de desempenho]: “E aí, ele [supervisor] te pergunta se
você gostou da nota ou não, se você concorda ou não? É o espelho da gente, né?
Eu me sinto bem avaliado“ (funcionário 2C).
[Perguntado que tipo de funcionário é reconhecido pela empresa]: “Aquele
que se esforça, e não faz só aquilo que tão pedindo, faz sempre algo mais”. [Você
se considera um desses funcionários? Por que?]. “Acho que sim. Porque eu procuro
fazer sempre o melhor e não fazer só o que tá sendo pedindo, também preocupar
com organização, limpeza tudo isso aí é avaliado. Eu acho que o meu desempenho
é bom” (funcionário 2D).
“Eles têm a avaliação. Todo ano tem uma avaliação. Avalia bem, né? Todos os anos eu sou bem avaliado aqui. Se não tivesse [se o supervisor não tivesse satisfeito com o desempenho dele], não ia dá nota boa na avaliação, passa tudo por ele” (funcionário 1C)
Ou ainda:
“Tudo que me é atribuído, tudo que me pedem eu faço da melhor forma possível, do jeito que eu sei fazer, e faço até melhor do que às vezes a situação permite que eu faça. Tanto que eu sou um profissional que muitos espelham em mim, né?” (funcionário 1D).
80
Para esse empregado: “fazer o que pedem” é o suficiente. Para o supervisor
seria necessário que o empregado se antecipasse aos pedidos, mostrando maior
autonomia.
3 – Dificuldade de comunicação e transmissão das mensagens é percebida
pelos supervisores, apesar de a maioria dos entrevistados (alto e baixo
desempenho) indicar ótimo relacionamento com os supervisores.
“Eu consigo reunir o grupo todo só na troca de turno. Eu não consigo tem dia, que eu estou com cinco equipamentos na oficina. Por exemplo: Eu estou com dois em cada equipamento, eu não consigo parar os cinco equipamentos, colocar umas dez pessoas juntas e dar a minha mensagem. Então o horário que eu tenho para divulgar qualquer coisa para o grupo é na troca de turno. Não é fácil! É o maior desafio. “ (supervisor 2).
O supervisor é consciente da importância do diálogo com a equipe. Contudo,
o espaço físico18 e as rotinas diárias dificultam a comunicação. Constituindo-se esta
importante fator no estabelecimento e restabelecimento do contrato psicológico, não
sem razão o supervisor indica ser este o maior desafio de seu papel.
[sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “…a chefia que é tudo
gente boa, não tem separação nenhuma, é tudo gente boa” (funcionário 1C,
considerado de baixo desempenho).
“Eu acho que tem muita abertura. O supervisor tem muito diálogo com a
gente. Até quando vê a coisa que não é positiva, ele mostra a realidade pra gente,
não faz questão de esconder nada. Ele passa tudo pra gente” (funcionário 2C,
considerado de baixo desempenho).
Funcionários de baixo desempenho tanto do supervisor 1 quanto do
supervisor 2 demonstraram ter ótimo relacionamento com ele. Contudo, esse fato
não garante a comunicação eficaz entre as partes, e o desejado bom desempenho
18 A descrição do espaço físico da oficina encontra-se no anexo 4 desta dissertação.
81
do funcionário. Evidencia-se, assim, mais um ponto a merecer novos estudos, quais
sejam, a relação entre relacionamento percebido e comunicação.
“Pela presença do supervisor aqui da Mina, a gente tem bastante contato,
sempre tá trocando informações e eu acho que é a ponte, e a ponte é o serviço,
você tem que demonstrar e até hoje eu não recebi nenhuma reclamação”
(funcionário 1B, considerado alto desempenho).
“…uma conversa assim realmente com o seu supervisor, ali são dados os
feedbacks que são fundamentais para o que está acontecendo…” (funcionário 2B,
considerado alto desempenho).
Nota-se que os funcionários de alto desempenho subordinados aos dois
supervisores estão conscientes sobre a importância desta liderança, e da
comunicação entre eles. Talvez, possa-se inferir que esses funcionários terão
contrato psicológico mais positivo, por terem maior facilidade de interpretação das
mensagens dos supervisores, e conseqüentemente, apresentam desempenho
considerado superior.
4.3. Elementos de formação do contrato psicológico na unidade pesquisada
Optou-se, nesta análise, por discutir os dados obtidos relacionando-os com os
objetivos específicos da pesquisa. Cada objetivo passa a ser então analisado,
fixando as bases para a conclusão deste estudo. Como técnica de apresentação,
cada objetivo será seguido de análises conclusivas e de recortes de narrativas que
ilustram tal conclusão.
O primeiro objetivo a ser atingido por esta pesquisa refere-se à identificação
dos fatores que influenciam na construção dos contratos psicológicos.
82
Na unidade pesquisada, percebeu-se que o contrato psicológico começa a se
formar antes mesmo de se ingressar na empresa. Várias expectativas em relação ao
emprego são criadas por influência da imagem externa da empresa ou por
comunicações informais por meio de conhecidos do funcionário, sem que ele
perceba que está criando essas expectativas. A maioria dos atores organizacionais
não tem consciência desse fenômeno. Eles não souberam expressar nitidamente
quais eram suas expectativas ao estabelecer vínculo com a empresa, bem como
elas foram criadas.
Por meio das categorias de análise apresentadas nas matrizes podemos
notar que o contrato psicológico é formado, inicialmente, por influência da imagem
externa da empresa. Informações sobre a organização influenciam na formação do
contrato psicológico. No dia-a-dia da organização, o contato com outros funcionários
também contribui para construção do contrato.
Ao ingressar na empresa, as expectativas recíprocas vão se consolidando –
estreitando assim o contrato psicológico – ou vão se esvaindo, à medida que os
agentes (supervisores e operadores) não estabelecem entre si padrões aceitáveis e
negociáveis de relações profissionais.
A organização está sempre enviando mensagens. As atitudes dos gerentes,
as oportunidades ou demissões de colegas de trabalho, programas de incentivo
financeiro, programas de excelência como o Pró-Ativo e quaisquer outras práticas de
recursos humanos expressam algum tipo de sinal para o futuro daquela
organização. Com isso, essas mensagens implícitas ou explícitas implicam planos
para o futuro e geram expectativas no indivíduo, sejam elas positivas ou negativas.
Rousseau (1995, p. 37) afirma que “ações falam mais que palavras, mas
ações sem palavras podem gerar má interpretação”. Notou-se que as atitudes dos
83
gerentes, supervisores e colegas expressam mais que as palavras ou discursos da
Companhia. Os fatos têm maior importância e são lembrados constantemente pelos
integrantes da organização que qualquer mensagem escrita. Dessa forma, as ações
que as pessoas presenciam são observadas por todos e contribuem para criação do
contrato psicológico. Isso se confirma pelo fato de que nas entrevistas, as seis
ferramentas de comunicação interna existentes na empresa, boletim eletrônico
(vale@informar), jornal mural, intranet (Portal Vale), canal de mensagens (ligue 100),
Jornal Vale e No turno, quase não foram citadas. O Jornal Vale foi citado em uma
entrevista.
“A Vale, ela preocupa muito com o social. Ela tem as festividades dela, ela
tem as doações no final de ano, ela tem colônia de férias, ela tá sempre te emitindo
jornal, te mantendo atualizado” (1D).
O resumo de notícias corporativas (No turno), enviado a gerentes e
supervisores, foi citado por eles como fonte importante de informação que são
repassadas aos funcionários nos Diálogos Diário de Segurança — DDS, que
ocorrem na troca de turnos.
A comunicação externa (pela mídia) também contribui para construção do
contrato:
“Hoje a situação da Vale é bem divulgada pela mídia, a empresa está em constante expansão, em crescimento. Atualmente, aqui, na região, é a que mais expande a que mais gera emprego. Então, a expectativa de trabalhar na Vale é sempre muito grande” (2B).
Mesmo um procedimento de compra da empresa também transmite
mensagens: “Hoje a gente vê que ela está adquirindo novas minas, oportunidade de
emprego estão surgindo, então hoje eu não vejo mais este risco de uma rescisão em
massa no quadro ” (2 A).
84
Os contratos psicológicos são formados por todo e qualquer tipo de
informação que esteja disponível aos integrantes da organização no que concerne a
ele, ao seu grupo de trabalho ou à organização como um todo.
O segundo objetivo a ser atingido, refere-se à análise da relação da
comunicação entre chefe-subordinado na construção dos contratos psicológicos.
Além da análise feita nas categorias cinco e seis do item anterior, a pesquisa
pode constatar que no caso estudado, para alguns empregados, o contrato é aquele
feito com o supervisor:
“Quando se fala em empresa talvez fique um pouco generalizado, mas, quando se fala em supervisor, ele é a nossa empresa, o dono da nossa empresa, a gente recorre hierarquicamente primeiro a ele então, nesse aspecto eu estou correspondendo, sim” (2B).
“…é difícil de responder porque a empresa é muito grande e, às vezes, eu agrado uma pessoa e não agrado à outra. E então, pra falar o que a empresa faz é difícil, mas que certos setores, que certas gerências fazem, agora, fica mais fácil de te responder” (1D).
“A empresa em si, eu não considero, porque a empresa Vale é uma
imensidão, né? Essa insatisfação pode ser tratada com o supervisor, ou o gerente
de área que está ali e tem a sua equipe nas mãos exatamente” (2B).
Emerge nos recortes acima, a importância do supervisor na construção do
contrato: as mensagens diárias emitidas pelo supervisor detêm maior atenção dos
funcionários que qualquer outro tipo de comunicação organizacional como jornais,
manuais ou boletins eletrônicos.
Objetivou-se ainda, analisar a relação de aspectos da individualidade na
construção dos contratos psicológicos.
Rousseau (1995) destaca dois grandes grupos importantes na compreensão
dos contratos psicológicos: as mensagens emitidas pela organização e o foco do
indivíduo nessas mensagens. As interpretações individuais têm interferência
85
cognitiva de cada um e, por isso, criam-se diferentes contratos psicológicos num
mesmo grupo, cada qual potencialmente único.
Os motivos pelos quais levam uma pessoa a dar atenção ou interpretar uma
mensagem à sua maneira podem ter influência de diversos fatores. Nesta pesquisa
detectou-se que o foco de cada indivíduo nas mensagens organizacionais depende
de fatores como: personalidade, interesses pessoais e de como a pessoa vê seu
emprego e sua carreira.
Observou-se, por exemplo, que os funcionários 1C e 1D, considerados de
baixo desempenho pelo supervisor 1, embora submetidos ao mesmo ambiente e
supervisor, possuem visões diferentes acerca do grau de satisfação com a chefia e o
trabalho.
[Sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “a chefia que é tudo
gente boa, não tem separação nenhuma, é tudo gente boa” (1C).
[Sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor]
“…o supervisor não muito, mesmo porque o tempo que a gente tem com eles é pouco, o tempo que a gente tem com eles é muito pouco, é mais pra tratar de assuntos profissionais, é muito rapidinho, né? Eles têm muitas reuniões, essas coisas” (1D).
Os valores e o histórico de cada indivíduo influenciam na interpretação da
realidade dele:
“…como a gente é do ramo da área de mineração, a gente já tem uma noção de que a empresa mineradora espera do funcionário. Meu pai trabalhava aqui [Santa Bárbara – o pai era mecânico de automóveis] e surgiu uma oportunidade de menor aprendiz e eu me escrevi, fiz o teste e comecei como menor aprendiz. Desde quatorze anos de idade trabalho como mecânico” (2 A)
Outro objetivo específico desta pesquisa visa a identificar outras variáveis que
pudessem influenciar na percepção do desempenho, tais como: tempo de casa,
idade ou procedência.
86
Foi observado pela pesquisa a existência de comparação, entre os funcionários,
do próprio comportamento com o comportamento de outros empregados,
influenciando na percepção de obrigação do indivíduo.
Funcionário de alto desempenho:
Acha-se mais capacitado que a média: “Eu tive várias formações, não tive formação
técnica, mas formação do Senai, treinar com o fabricante que muitos deles não tem,
com o fabricante da máquina eu já tive várias vezes em treinamento, então tudo isso
soma” (2 A).
Funcionário de baixo desempenho:
“Eu tenho muito mais pra dar pros outros do que receber e, no entanto, que muitos treinandos, muitos estagiários, muitos que fazem SENAI, passam por mim e aprenderam muito comigo e hoje são profissionais técnicos na área… Tanto que eu sou um profissional que muitos espelham em mim, né?” (1D)
Percebe-se nesses dois funcionários o senso pessoal de não reciprocidade
da empresa, de injustiça, pois para eles o diploma passou a ter maior valor que a
perícia técnica.
Na população pesquisada da CVRD, 45,6% dos funcionários têm menos de
dois anos de casa, 21,4% de dois a seis anos e 33% dos funcionários estão na
empresa a mais de seis anos.
Para Robinson, Kraatz e Rousseau (1994 p. 140, tradução nossa) ao longo do
tempo, o indivíduo tende a superestimar suas contribuições e subestimar o custo
que ele tem para a organização. “Logo, empregados acreditarão que eles devem
menos e o empregador deve mais”.
Percebeu-se na avaliação feita pelo supervisor 1 tendência a se considerar
empregados mais velhos como de baixo desempenho. Contudo, o supervisor 2 teve
a tendência oposta, categorizando os empregados mais velhos como de
desempenho mais alto.
87
As expectativas dos mais jovens e dos mais velhos têm diferentes
referências. O foco dos jovens está, em geral, no aprendizado, na carreira. Já os
mais velhos pensam em estabilidade, aposentadoria. Portanto, as expectativas são
distintas.
Sintetizando a análise dos objetivos expostos, apresenta-se a seguir quadro
com os fatores que influenciam na construção do contrato psicológico, dividindo-os
em três categorias: características e predisposições individuais, aspectos
organizacionais e relação chefe- subordinado.
Quadro 11 – Fatores estruturantes na formação do contrato psicológicoFatores estruturantes do contrato psicológico
Características e predisposições
individuais
Características físicas e pessoais, como sexo, idade e escolaridadeTempo na empresaFatores psicológicos como inteligência, aptidõesHabilidadesSentimentos, emoções, experiências vividasPersonalidadeFatores sociais de ordem individualInteresses e motivações pessoais.Identidade com a tarefa
Aspectos organizacionais
Políticas e práticas de recursos humanos (seleção, plano de cargos, treinamentos)Imagem organizacionalValorização das contribuições do empregadoCaracterísticas físicas do ambiente de trabalho e equipamentosNatureza do trabalho em siRegras/normas/exigênciasAmbiente de tarefas
Relação chefe/subordinado
FeedbackSatisfação com o supervisorRelação de igualdade com os colegasRelação líder-membroCompartilhamento de informaçõesNoção de suporte/apoio do supervisorComunicação (mão-dupla)
4.4. Impactos da percepção de reciprocidade sobre o desempenho individual
O último objetivo analisado por esta pesquisa foi identificar se as expectativas
do indivíduo em relação à organização, e dessa em relação a ele, produziriam
impacto na percepção sobre seu desempenho.
88
A pesquisa, nesse caso, confirmou a necessidade de se entender o contrato
psicológico, conforme descrito por Rousseau (1995), como elemento estruturante da
relação do indivíduo com a organização. Ficou demonstrada, em alguns casos, a
relação entre a percepção de equilíbrio nas trocas esperadas na relação e o
desempenho dos funcionários.
Os funcionários considerados de alto desempenho, junto ao supervisor 1,
acreditam que trabalham como seus colegas. Os de desempenho inferior sentem
que fazem mais que os outros, por terem mais experiência. Já nos subordinados ao
supervisor 2, essa diferença não aparece, o que comprova mais uma vez a
singularidade do contrato e a importância do supervisor na perpetuação das normas
tácitas.
Os quadros a seguir demonstram o resultado obtido:
Quadro 12 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 1
1 A 1B 1C 1D
Comparação com colegas
Acha que trabalha como os colegas Igual
Acha que é melhor que os novatos
Acha que é melhor por ser mais experiente
Comparação com o que a empresa espera dele
Igual, ou pode ser que a empresa espere mais
Igual Ele dá mais Dá mais que o esperado
Balanço entre benefícios e contribuições
Igual: “Eu procuro fazer o máximo e ela retribui”
Igual
A empresa é devedora: “A vale tá levando mais comigo”
Empresa devedora
Quadro 13 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 2.
2 A 2B 2C 2D
Comparação com colegas
Ele dá mais porque é mais experiente Igual Igual Igual
Comparação com o que a empresa espera dele
Menos: “Eu poderia dar mais, porque não trabalho no meu limite”
Ele acha que dá mais que o esperado
Igual
Acha que seu desempenho é menor que o esperado, porque a empresa espera o máximo
89
Balanço entre benefícios e contribuições
Empresa devedora, em termos salariais
Empresa devedora. Ele acredita que no futuro ela irá recompensá-lo
Igual Igual
Em relação à percepção de equilíbrio entre benefícios recebidos e
contribuições oferecidas à organização, encontramos alguns casos distintos:
Os funcionários 1B e 1 A – considerados de alto desempenho – percebem
relação de equilíbrio na relação de troca.
“No nosso caso de estagiários, ela investe no estagiário ali e vai ajudando. E ali eu acho que é um investimento muito grande que ela dá, procurando um retorno atrativo. Hoje, pelo que eu executo, pelo trabalho que eu desenvolvo, eu acho justo o que ela me dá” (1B).
Neste caso, pode-se notar que o indivíduo tende a sentir desequilíbrio na
relação e tenta evitar o débito com a outra parte, fazendo esforço constante para
manutenção da relação positiva, confirmando as proposições de Robinson, Kraatz e
Rousseau (1994).
O funcionário 2 A, considerado de alto desempenho, tem a percepção de
desequilíbrio na relação de troca com a organização, mesmo assim tem
desempenho considerado excelente.
“Eu já tenho 19 anos de experiência, tem menino aí com 6 meses ganha mais do que eu, entendeu? Eu fico indignado… não é que o salário deles, não é que eles estão ganhando bem, eu é quem estou ganhando pouco… Eu gosto de trabalhar, tenho prazer pelo que eu faço” (2 A).
Analisando o discurso do entrevistado 2 A, confirmam-se as perspectivas de
Rousseau (1995), que destaca que aspectos individuais colaboram para que o
indivíduo cumpra promessas, tais como: a aceitação da promessa como objetivo
para si mesmo; a auto-regulação para o cumprimento do contrato, em função da
auto-estima e da imagem que o indivíduo tem de si próprio, o que faz com que ele
se sinta pressionado para cumprir o combinado, tanto publicamente como na sua
privacidade, pela necessidade de manter a confiança que o outro depositou nele. No
90
caso específico do entrevistado 2A, embora conheça “as regras” para o crescimento
na empresa, não as acham justas. Assim, apesar de conhecer as “regras do jogo”,
deixa subentender que tal regra não é partilhada, pois o seu “saber” – não
reconhecido pela ausência da escolarização mínima requerida – mostra-se superior
ao daqueles que apresentam o pré-requisito formal.
Existe ainda o caso do funcionário 2B, que sente que a empresa está
devedora, mas esforça-se para ter bom desempenho, a partir do pressuposto que no
futuro será reconhecido e recompensado pela companhia, o que confirma a teoria do
contrato psicológico – Rousseau (1995) – de que expectativas implícitas existem e
influenciam no comportamento humano.
“[...] é traçado por metas com inúmeros itens seguidos pelo funcionário, então o funcionário que está atendendo esses requisitos com certeza está sendo bem visto pela empresa… Nesse caso, de início eu me dou mais do que a empresa retorna pra mim. Isso é uma questão de conseqüência, ao passar do tempo à visão da empresa para comigo é que vai me trazer um retorno nessa busca.” (2B)
Os funcionários considerados baixo desempenho demonstraram dois tipos de
comportamentos distintos.
Os funcionários 2C e 2D, 24 e 25 anos, respectivamente, de um a dois anos
de vínculo com a organização percebem uma relação de equilíbrio entre prêmios
recebidos e contribuições oferecidas. Esses empregados, jovens e com pouco
tempo na empresa, sentem necessidade de mais treinamento e acham que seu
desempenho não é o que a empresa espera, porque ela espera sempre mais.
“Porque a empresa tem o salário, tem boas condições de trabalho e eu acho
que tá bom” (2D).
“Treinamento, por exemplo, falta bastante treinamento” (2D)
“Essa disponibilidade [meta de disponibilidade de equipamentos estipulada pela Cia.] já é calculada para não ficar muito acima da média, porque o equipamento tem parada
91
programada. Isso aí já é bem calculado mesmo, e geralmente não consegue ficar muito acima da média, não. Já é calculado o tempo à conta, todo equipamento tem parada programada, tem tudo” (2D).
Esse caso confirma as pressuposições de Rousseau (1995) de que o grau de
autoconfiança do indivíduo em sua capacidade de cumprir tarefa ou inversamente, a
percepção de sua incapacidade influenciam no cumprimento da promessa e no seu
comprometimento, induzindo o indivíduo à maior tendência de descumprir o acordo.
Os funcionários 1C e 1D, também considerados de baixo desempenho,
porém, com idade superior a quarenta anos e maior tempo na empresa (com 40 e 52
anos, seis anos de casa, ex-EI) sentem que a empresa está devedora em relação a
eles, pois eles consideram que têm desempenho melhor que a maioria dos
empregados mais novos de casa, pelo fato de terem mais experiência. Além disso,
as contribuições oferecidas são maiores que os benefícios recebidos, e não há
expectativa de crescimento, devido à falta de formação técnica deles.
No exemplo citado, talvez seja possível concluir que ao longo do
relacionamento, a percepção do indivíduo quanto ao "débito" para com a
organização tende a diminuir. Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) afirmam que o
indivíduo tende a superestimar suas contribuições e subestimar o custo que ele tem
para a organização, acreditando que eles devem menos e o empregador deve mais.
A existência de tantas relações entre contrato psicológico (percepção de
reciprocidade organizacional) e desempenho individual confirma as afirmações de
Schalk e Freese (1995) ao definirem contrato psicológico como avaliação subjetiva
do empregado a respeito do cumprimento das obrigações mútuas entre empregado
e empregador.
Além disso, confirma-se a proposição de Rousseau (1995) de que uma das
características principais do contrato psicológico diz respeito ao que o indivíduo
acredita ter concordado fazer, e não ao que o outro pretende que ele faça.
92
Dessa forma, a relação entre contrato psicológico e desempenho não pode
ser pensada como algo direto. Seria necessária a aplicação de um questionário para
todos os funcionários subordinados aos supervisores 1 e 2 para análise minuciosa a
respeito da influência da percepção de equilíbrio entre benefícios e contribuições e o
desempenho dos funcionários.
93
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este trabalho propôs entender a dinâmica do contrato psicológico e como
esse elemento interfere no comportamento dos empregados de uma organização.
As diversas abordagens existentes para compreensão da dinâmica
organizacional geram dificuldades na identificação de qual teoria ou modelo mental
adotar diante das características específicas do contexto organizacional. Um modo
de superar essa dificuldade compreenderia a construção dos contratos psicológicos,
não como modelo universal explicativo do comportamento humano, mas como
abordagem parcial útil na aplicação de políticas de gestão de pessoas, separando-
se as corporativas daquelas que são construídas a partir de relacionamentos
individuais.
Notou-se que o contrato psicológico é estabelecido independentemente da
vontade dos indivíduos, e mesmo sem a conscientização de que o está construindo.
A maioria dos atores organizacionais não percebe a ocorrência desse fenômeno, o
que sustenta as afirmações de Rousseau (1995) ao afirmar que as intenções da
empresa são transmitidas o tempo todo por documentos escritos, políticas e práticas
organizacionais e de formas implícitas, como a experiência anterior do empregado,
ou pela comparação com outro funcionário. Há fatores externos que contribuem na
construção do contrato psicológico, como a imagem organizacional, que gera
impressões e crenças a respeito dela: antes de qualquer contato do empregado na
empresa, ou ainda comunicados orais que são passados ao funcionário logo que ele
ingressa na organização (promessas de treinamentos, suporte, plano de carreira e
benefícios prometidos). Fatores internos também vão se construindo ao longo do
tempo e modificando o contrato psicológico. Além dos sinais explícitos, como jornais
internos ou discursos dos gerentes e supervisores, a interação do funcionário com
94
os outros membros da organização, e a observação deles em relação às tradições e
costumes são formas inconscientes de construção das expectativas dos
empregados, as quais contribuem para geração de expectativas sobre seu futuro na
empresa. Dessa forma, a história do indivíduo e seu cotidiano na organização
ajudam na formação do contrato psicológico, mesmo que eles não tenham
consciência desse fenômeno.
Além disto, percebeu-se também a existência de múltiplas realidades e
diferentes contratos psicológicos entre os membros de um mesmo grupo. Cada
realidade e interpretação individual geram contrato psicológico próprio e singular.
A pesquisa pôde confirmar as proposições de Wagner e Hollenbeck (1999)
que afirmam que as necessidades, interesses e expectativas individuais geram
diferentes percepções a respeito de um mesmo evento.
Aceita a premissa de que o “contrato psicológico” depende das interpretações
subjetivas, o processo de comunicação assume importância como componente
estruturante do contrato.
A preocupação com comunicação interna deve ir além dos instrumentos
formais adotados pela empresa e deve ser pensada como estratégia que permite
aproximar gerentes e supervisores aos empregados, o que possibilitaria melhor
compreensão das expectativas recíprocas. Há necessidade de conscientização dos
superiores sobre a importância de seu papel como formadores de contrato implícito
com seus subordinados, o que seria incluído como responsabilidade da área de
recursos humanos na capacitação gerencial.
Em casos de expectativas não cumpridas, os empregados tendem a
renegociar os acordos implícitos, impondo novas condições ao empregador e
influenciando, assim, em seu comportamento. A comunicação bilateral permite que
95
esse ajuste seja feito de forma eficiente. A boa relação supervisor-empregador exige
mecanismos de comunicação estreita que permitiriam informar aos empregados
como está a satisfação da empresa em relação às condutas e desempenho deles,
como as decisões e cumprimentos de promessas acontecerão, assim como
permitiriam aos trabalhadores questionar decisões tomadas pela empresa.
A área de recursos humanos deve, por um lado, certificar-se de que os
empregados compreenderam as promessas da empresa, e dar oportunidade aos
trabalhadores de expressarem quaisquer alterações necessárias nas relações de
trabalho. Dessa forma, a comunicação bilateral é importante para tentar alinhar as
estratégias organizacionais às expectativas dos empregados. Por outro lado, deve
prover condições aos supervisores para que exerçam de forma mais consciente
determinados papéis que não estão discriminados em seu contrato de trabalho.
Assim, ao lado das comunicações formais, o supervisor deve ser preparado
para entender, e portanto atuar, sobre a formação dos contratos psicológicos,
mesmo considerando o caráter mutável e singular de tais contratos. Devido ao
aspecto dinâmico do contrato psicológico, gerentes e supervisores devem estar
aptos a compreender as mudanças nas expectativas dos trabalhadores nos diversos
níveis e negociar essa relação.
No caso estudado, percebe-se que as políticas de recursos humanos da
organização estão claras para os funcionários. Entretanto, alguns acordos implícitos
entre o empregado e seu supervisor mostraram pontos de “ruídos”. Tome-se como
exemplo o fato de a avaliação de desempenho formal ser percebida pela maioria dos
empregados como positiva, sendo que existem funcionários considerados de baixo
desempenho. Nota-se a inabilidade dos supervisores serem bem compreendidos.
96
Deve-se levar em conta também a menção do supervisor em relação à dificuldade
de reunir-se com seus subordinados e, conseqüentemente, a dificuldade de diálogo.
Os supervisores entrevistados demonstram querer estabelecer contrato
psicológico positivo com sua equipe, preocupando-se em comunicar, dialogar e dar
feedback aos empregados. Porém, os dados indicam que essa vontade precisa ser
mais bem explicitada junto aos empregados, de tal forma que haja ajuste entre as
percepções das expectativas desses supervisores e de seus subordinados. Segundo
Pereira e Vergara (2003), para gerenciar a competência profissional é preciso saber
como as pessoas são desenvolvidas, recompensada e estimuladas. Sugere-se que
nos programas de formação de gerentes e supervisores, incluam-se discussões
sobre os aspectos intrínsecos das relações, de tal forma que os supervisores
estejam preparados para compreender o aspecto dinâmico e singular das
expectativas dos subordinados.
Rousseau (1995) argumenta que a organização, como instituição, proporciona
contexto para a criação do contrato psicológico, mas não pode ter contrato
psicológico, uma vez que ele advém da percepção cognitiva e de processo
interacional singular. Os gerentes apresentam percepções próprias do contrato
psicológico e agem de acordo com elas, o que confirma a importância de capacitá-
los a negociar e renegociar o contrato psicológico, uma vez que fatores relevantes
podem provocar desalinhamento entre as estratégias empresarias e as expectativas
dos indivíduos.
Contudo, ainda há muito que se pesquisar a respeito do tema “contratos
psicológicos”. Este trabalho fez revisão teórica sobre o tema e levou-a à realidade
concreta. No caso estudado, confirmaram-se as proposições de Blau (1964, p. 94)
apud Siqueira (2002, p. 2) de que existe troca social que envolve oferta de "favores
97
que criam futuras obrigações não especificadas, sendo a natureza da retribuição
deixada a cargo daquele que deverá retribuir”.
A presente investigação, apesar de limitar-se a uma organização e a uma
amostra relativamente pequena de sujeitos, aponta correlação positiva entre a
tentativa de o indivíduo manter equilíbrio entre o que ele percebe que recebe, e o
que oferece à organização, e seu desempenho. Vale ressaltar, no entanto, que a
pesquisa não é generalizada e recomendam-se novas investigações para
aprofundamento do tema.
Percebeu-se a existência de expectativas e de pacto “invisível” entre indivíduo
e organização, o qual chamamos de contrato psicológico, que tem correlação com a
satisfação no trabalho, comprometimento, motivação e cidadania organizacional.
Assim, os resultados aqui obtidos abrem várias perspectivas de estudos
complementares. É necessário que mais situações sejam exploradas para
aprofundar a compreensão desse fenômeno e, assim, permitir avançar no campo da
gestão de pessoas. Em cenário cada vez mais mutável, em que decisões tomadas
em um continente repercutem imediatamente em uma pequena cidade em outro
continente, torna-se cada vez menos previsível que as empresas dêem conta, como
organismo único, da adaptação rápida aos cenários. Flexíveis são os homens, e não
as organizações e suas estruturas. Assim, mais que buscar o refinamento de
técnicas e a ordenação de instrumentos de gestão cada vez mais sofisticados, as
empresas podem, de fato, voltarem-se para o homem, resgatando a sua capacidade
criativa de reinventar a si mesmo.
A comunicação autêntica, face a face, surge como habilidade importante – na
falta de melhor palavra – a ser desenvolvida continuamente, pois sendo a linguagem
– em suas múltiplas manifestações – fenômeno humano, é por ela que o homem se
98
constitui. Não podem as empresas, portanto, negligenciar esse aspecto primordial,
como diriam Chanlat e Bérnard (1996) “a fala está para constituição do indivíduo,
assim como a linguagem está para a definição da espécie humana, pois é através
dela e de suas vicissitudes que se constrói a existência pessoal”.
O presente trabalho pretendeu oferecer algumas indicações de como se
estabelece o contrato psicológico e como este exerce influência relevante nas
percepções de desempenho dos funcionários.
Assim, seria legítimo incluir o estudo do tema contratos psicológicos como
campo da administração de empresas e, de certa forma, campo também da
comunicação institucional, como propõem Chanlat e Bernard:
“Quaisquer que sejam as razões profissionais que, no ambiente de trabalho, levam as pessoas a se comunicarem, é importante sublinhar que o fracasso nesse domínio é doloroso para as pessoas envolvidas e custoso para a empresa como um todo” (Chanlat e Bérnard, 1996, p. 148).
99
REFERÊNCIAS
AKTOUF, Omar. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas, vol. II. São Paulo: Atlas, 1993.
ALVES-MAZZOTTI, A. J. e GEWANDSZNAJDER, F. O Método nas ciências naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. São Paulo: Thomson, 1999.
AMADO, G. e GUITTET, A. A dinâmica da comunicação nos grupos. Rio de Janeiro: Ed. Zahar, 1978.
ANDERSON, N. e SCHALK, R. The psychological contract in retrospect and prospect. Journal of Organizational Behaviour n.19, p. 637-647. London: John Wiley & Sons, Ltd, 1998.
ARGYRIS, C. Understanding organizational behaviour. In: SHEIN, E. H. A Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.
BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições Setenta, 1977.
BAUER, M. W.; GASKELL, S. e ALLUM, N. C. Qualidade, quantidade e interesses do conhecimento: evitando confusões. In: BAUER, M. W. e GASKELL, S. (Org.). Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. Petrópolis: Vozes, 2002.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A. e ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com Scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BECKER, H. S. Métodos de pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Hucitec, 1993.
BLAU, P. M. Exchange and power in social life. New York: John Wiley & Sons, 1964. In: SIQUEIRA, M. M. M. Esquema mental de reciprocidade e influências sobre afetividade no trabalho. ENANPAD, 2002. CD-ROM.
BRANDÂO, H. P. e GUIMARÂES, T. A. Gestão de Competências e Gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15. São Paulo: EAESP/FGV, jan./mar., 2001.
CAPPELLE, M. C. A.; MELO, M. C. O. L.; e GONÇALVES, C. A. Análise de conteúdo e análise de discurso nas ciências sociais. Revista de Administração da UFLA, v. 5, n. 1, p. 69-85, jan./jun., 2003.
CASADO, T. O indivíduo e o grupo: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002a.
100
CASADO, T. A motivação e o trabalho. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002b.
CASADO, T. O papel da comunicação interpessoal. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002c.
CHANLAT, A. e BÉDARD, R. Palavras: a ferramenta do executivo. In: CHANLAT, J (Org.). O Indivíduo na organização: dimensões esquecidas, vol. 1. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
CHANLAT, J. Por uma antropologia da condição humana nas organizações In: CHANLAT, J (Org.). O Indivíduo na organização: dimensões esquecidas, vol. 1. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
CONWAY, N. e BRINER, R. B. Full-time versus part-time employees: understanding the links between work status, the psychological contract, and attitudes. Journal of Vocational Behaviour, n. 61, p.279-301, New York: Elsevier Science, 2002.
CORRÊA, M. L. e PIMENTA, S. M. Teorias da administração e seus desdobramentos no âmbito escolar. In: OLIVEIRA, M. A. M. (Org.). Gestão Educacional: novos olhares, novas abordagens. Petrópolis: Ed. Vozes, 2005.
CRUZ, M. B.; GARCIA, F. C.; OLIVEIRA, M. A. M. e BAHIA, M. G. M. A cultura organizacional nas empresas e nas escolas. In: OLIVEIRA, M. A. M. (Org.). Gestão Educacional: novos olhares, novas abordagens. Petrópolis: Ed. Vozes, 2005.
CVRD. Relatório Anual 2004: Ciclo de Valor. Rio de Janeiro: CVRD, 2004.
DAVEL, E. e VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Ed. Nova Fronteira, 1986.
FLEURY, M. T. L. e SAMPAIO, J. R. Uma discussão sobre cultura organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002.
FRANÇA, J. L. et al. Manual para normalização de publicações técnico-científicas. 6. ed. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2003.
FRANCO, M. L. P. B. O que é análise de conteúdo. São Paulo: PUC, 1986. Texto de circulação interna.
FREITAS, I. A. e BORGES-ANDRADE, J. E. Efeitos de treinamento nos desempenhos individual e organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 44 n. 3 p. 44-56. jul./set., 2004.
FREITAS, M. E. O doce controle no clube dos raros. In: MOTTA, F. C. P. e CALDAS, M. P. (Org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
101
GIRIN, J. A Linguagem nas organizações: signos e símbolos. In: CHANLAT, J. (Org.). O Indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996, vol. III.
GONDIM, S. M. G. e SILVA, N. Motivação no trabalho. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E. e BASTOS, A. V. B. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. São Paulo: Ed. Artmed, 2004.
GOULART, I. B. Estudos exploratórios em psicologia organizacional e do trabalho. In: GOULART, I. B. (Org.). Psicologia Organizacional e do Trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2002.
GOULDNER, A. W. The norm of reciprocity: a preliminary statement. American Sociological Review, v. 25, n.2, p.161-178, New York: McGraw-Hill Book Company, 1960.
GUEST, D. E. Is Psychological Contract Worth Taking Seriously? Journal of Organizational Behaviour 19, 649-664. New York: John Wiley & Sons, 1998.
GUZZO, R. A. e NOONAN, K. Human Resourse Practice as Communications and the Psychological Contract. Human Resourse Management, vol. 33, n. 3, p. 447-462. New York: John Wiley & Sons, 1994.
HANDY, C. B. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
HARWOOD, R. The psychological contract and remote working. Disponível em: <http://www.odysseyzone.com/news/hot/rousseau.htm> Acesso em: 29 de março de 2005.
HOUAISS, A. e VILLAR, M. S. Dicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
HUTTON, D. e CUMMINS, R. Development of Psychological Inventory. Australian Journal of Career Development, v. 6, n. 3, p. 35-41, 1997.
JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
KOLB, D. A. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo: Atlas, 1978.
KUNSCH, M. Gestão integrada da comunicação organizacional e os desafios da sociedade contemporânea. Comunicação & Sociedade. n. 32. São Bernardo do Campo, SP: Umesp ,1999.
LAPIERRE, L. Interioridade, gestão e organização da realidade psíquica como fundamento da gestão. In: CHANLAT, J (Org.). O Indivíduo na organização: dimensões esquecidas. Vol. II. São Paulo: Atlas, 1993.
LESTER, S. W. e KICKUL, J. Psychological Contracts in the 21st Century: What emploees value most and how well organizations are responding to these expectations. Human Resourse Planning, v. 24 n. 2, 2001.
102
LEVINSON, H.; PRICE, C. R.; MUNDEN, K. J. e SOLLEY, C. M. Men, management and mental health. Cambridge: Harvard University Press, 1962. In: SHEIN, E. H. A Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.
MARCONI, M. e LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2003.
MATA MACHADO, M. N. da Entrevista de pesquisa: a interação pesquisador/ entrevistado. Belo Horizonte: C/ Arte, 2002.
McDONALD, D. J. e MAKIN, P. J. The psychological contract, organizational commitment and job satisfaction of temporary staff. Leadership & Organizational Development Journal, v. 21, n. 2, p. 84-91. UK: MCB University Press, 2000.
MELO, B. H. R. Gestão do desempenho Individual: um elemento de apoio ao sucesso organizacional. Trabalho apresentado para conclusão do curso de MBA em Serviço Público na Universidade de Birmingham, Reino Unido, 2001. Disponível em: <http://pgpe.planejamento.gov.br/Docs/BrunoMelo_0403.ppt>. Acesso em: 27 de julho de 2005.
MILLWARD, L J. e BREWERTON, P. M. Psychological Contracts: Employee Relations for the Twenty-first Century? International Review of industry and organizational psychology, v. 15, p. 1-61. Manchester: John Wiley & Sons Ltd, 2000.
MIRADOR Internacional. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa São Paulo, 1980.
MORRINSON, E. W. e ROBINSON, S. When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, v. 22, n. 1, p. 226-256,1997.
NICHOLSON, N. e JOHNS, G. The absence culture and the psychological contract – Who´s in control absence? Academy of Management Review, v. 10, p.397-407, 1985. In: ROBINSON, S. L.; KRAATZ, M. S.; ROUSSEAU, D. M. Changing obligations and the psychological contract: a longitudinal study. Academy of Management Journal, v. 37, n. 1, p. 137-152, 1994.
PEREIRA, M. C. A. e VERGARA, S. C. Competências Profissionais: Um Estudo Sobre seu Conceito Polissêmico e suas Relações com o Desempenho Individual no Âmbito da Empresa. Anais da 38ª edição da Assembléia do Conselho Latinoamericano de Escolas de Administração CLADEA. Lima: out., 2003.
PFEFFER, J: A organização do futuro repetirá os erros do passado? In: HESSELBEIN, G. (Ed.). A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997.
PILATI, R. O comprometimento do trabalhador e a mudança organizacional. In: LIMA, S. V. (Org.). Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2003.
REGO, A. Comprometimento organizacional e ausência psicológica – afinal, quantas dimensões? Revista Administração de Empresas, v. 43, n. 4, out./dez., 2003.
103
ROBINSON, S. L. Violation of psychological contracts: impacts on employee attitudes. Washington: American Psychological Association, 1995. In: WETZEL, U. Transformação do contrato psicológico no contexto da privatização: estudo de caso. RAC: Edição especial 2001. p. 217-235.
ROBINSON, S. L.; KRAATZ, M. S. e ROUSSEAU, D. M. Changing obligations and the psychological contract: a longitudinal study. Academy of Management Journal, v. 37, n. 1, p. 137-152, 1994.
ROESCH, S. M. A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1999.
ROUSSEAU, D. M. Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks: Sage, 1995.
ROUSSEAU, D. M. Schema, promise and mutuality: The building blocks of psychological contract. Journal of Occupational Psychology, v. 74, p. 511-541. Great Britain, 2001.
ROUSSEAU, D. M. The “problem” of the psychological contract considered. Journal of Organizational Behaviour, v. 19, p. 665-671. New York: John Wiley & Sons, 1998.
ROUSSEAU, J. J. Du Contract Social, ou, Príncipes du Droit Politique. Amesterdan: Chez Marc Michel Rey, 1762. Disponível em <http://www2.uol.com.br/cultvox/livros_gratis/contrato_social.pdf> Acesso em: 29/03/2005.
ROWE, D. E. O A práxis do impacto da gestão de competências no desempenho do trabalhador: O caso da Cemig. In: ENANPAD: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2005, Brasília: ANPAD, 2005. CD-Rom.
SALANCIK, G. R. Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief. New Directions in Organizational Behaviour. Chicago: St. Clair Press, 1977.
SCHEIBLE, A. C. F. e BASTOS, A. V. B. Práticas de Gestão Democrática como Mediador da Relação entre Comprometimento e Desempenho. In: ENANPAD: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2005. Brasília: ANPAD, 2005. CD-Rom.
SCHEIN, E. H. A Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall , 1982.
3ª ed.
SCHEIN, E. H.Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-
Bass, 1992.
104
SCHEIN, E. H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro:
Editora José Olímpio, 2001.
SILVA, G. A. V. Organizações Flexíveis: identidades elásticas? A reconstrução de identidade social em processos de terceirização. Tese de doutorado. São Paulo: USP, 2002.
SILVA, G. A. V. Organizações Flexíveis, terceirização por insourcing e gestão de recursos humanos: paradoxos e contradições. In: Revista de Administração da Fead-Minas, v. 1 n. 2, p.121-132. Belo Horizonte: Fead-Minas, set. 2004a.
SILVA, G. A. V. Indicadores para identificação, monitoramento e melhoria do clima organizacional. Relatório de palestra proferida na conferência “Construção e Desenvolvimento de Comunicação Interna”. Belo Horizonte, 2004b.
SIQUEIRA, M. M. M. (2003) Proposição e análise de um modelo para comportamento de cidadania organizacional. Revista de Administração Contemporânea, v.7 (especial), p.165-185, 2003.
SIQUEIRA, M. M. M. Esquema mental de reciprocidade e influências sobre afetividade no trabalho. In: ENANPAD: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 26, 2002, Salvador. Rio de Janeiro: ANPAD, 2002. CD-Rom.
SIQUEIRA, M. M. M. e GOMIDE JÚNIOR, S. Vínculos do Indivíduo com o trabalho e com a organização. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E. e BASTOS, A. V. B. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. São Paulo: Ed. Artmed, 2004.
SMITHSON, J. e LEWIS, S. The Psychological Contract: a sloan work and family encyclopedia entry. (2003). Disponível em: <http://www.bc.edu/bc_org/avp/wfnetwork/rft/wfpedia/wfpPCent.html> Acesso em: 21 de março de 2005
SOARES, V. D. Uma revisão teórica de cultura e comunicação organizacional. Disponível em: <http:// www.pucrs.br/famecos/geacor/texto3-03.html>. Acesso em: 26 de julho de 2005.
SOUZA, V. L. de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
SPARROW, P. e COOPER, C. L. New Organizational Forms: The Strategic Relevance of Future Psychological Contract Scenarios. Canadian Journal of Administrative Sciences, v. 15, n. 4, p. 356-371. Dec., 1998.
STREBEL, P. Por que os empregados resistem à mudança? In: RODRÍGUEZ e RODRIGUEZ, M. V. (Org.). Gestão da Mudança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. p.109-114 e p. 158-166.
105
USP, Laboratório Integrado de Marketing e Cultura (Org.). Políticas de Comunicação Corporativa. São Paulo: COM ARTE, 2005. p. 33-80.
VERGARA, S. C. Métodos de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2005.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1998.
WAGNER, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. Guarulhos: Ed. Saraiva, 1999.
WETZEL, U. Transformação do contrato psicológico no contexto da privatização: estudo de caso. RAC, Edição especial, 2001. p. 217-235.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZARIFIAN, P. Comunicação e subjetividade nas organizações. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
106
ANEXO 1Roteiro Entrevista com funcionários
Nome:____________________________________________________________
Cargo: ___________________________________________________________
Tempo na empresa:____________________Tempo na função: ______________
Escolaridade:______________________________________________________
Naturalidade: ______________________________________________________
1) Como ocorreu a você vir trabalhar na CVRD?
2) Como você via a CVRD quando você entrou e como vc vê agora?
3) Quando você entrou na Vale, quais eram suas expectativas em relação à
empresa?
4) Quando e como essas expectativas se formaram?
5) E você sabia o que a empresa esperava de você? Como?
6) Ao longo do tempo suas expectativas em relação à empresa mudaram? Por quê?
Em que?
7) Você teve oportunidade de discutir a mudanças dessas expectativas na
empresa?
8) E a empresa? Mudou a expectativa em relação a você? Em quê? Por quê?
Como você sabe disto?
9) Como você acha que a empresa avalia seu desempenho? Como você é
informado sobre seu desempenho?
10)O seu desempenho está de acordo com a expectativa do seu chefe?
11)Você diria que seu desempenho é igual, melhor ou pior do que de seus colegas?
107
12)Como você formou essa impressão/ o que lhe dá essa sensação?
13)Que sinais a empresa emite quando quer demonstrar sua satisfação ou
insatisfação com o desempenho do funcionário?
14)Que tipo de funcionário recebe maior reconhecimento da empresa?
15)Você se situa entre esses funcionários?
16)Você considera que aquilo que você dá é igual, mais ou menos do que aquilo
que se espera de você? Fazendo um balanço, estaria equilibrado?
17)Resuma em 5 palavras o significado do seu trabalho pra vc hoje.
108
Roteiro Entrevista com supervisores
Nome:____________________________________________________________
Cargo: ____________________________________________________________
Tempo na empresa:_________________Tempo na função: __________________
Formação:_________________________________________________________
Nº de subordinados operacionais: ______________________________________
Descrição da área: __________________________________________________
1) Quais as características do funcionário de alto e baixo desempenho?
2) Como você formou este conceito de bom e mau desempenho?
3) Dentro deste seu conceito de desempenho superior e inferior, imagine 5
profissionais que estejam em cada categoria. O que eles tem em comum?
4) Quando o funcionário entra na empresa, o que você fala pra ele? (em termos de
o que se espera dele)
5) Numa escala, me indique os 4 melhores e os 4 piores.
6) Como é feita avaliação de desempenho? Por quem? É vinculada à
remuneração? Ela condiz com sua percepção do desempenho do funcionário?
7) Você comunica para seus funcionários quando você está satisfeito ou
insatisfeito?
8) Quando um sobressai, você tem alguma ação específica em relação a ele?
9) Indique 5 palavras que identificam você como líder.
109
ANEXO 2Quadro – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995)
e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto desempenho.
Matriz de "composição" da análise psicológica
Categorias propostas por Denise Rousseau
Dados levantados nas entrevistas
Características do contrato psicológico Rousseau
Sinais / evidências obtidos nas entrevistas com o Superior I
Empregado 1A percebido como de alto desempenho
Empregado 1B percebido como de alto desempenho
1- CONJUNTO EXPECTATIVAS RECÍPROCAS DE MEMBROS E DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DAS PARTES
“...porque apesar da Companhia entender que as pessoas não têm experiência, mas, ela vai te cobrar cada vez mais o resultado e vai aumentar a produção confiando já na planta que ela tem de trabalho, no projeto, na atividade no dia-a-dia ....”
“a empresa descreve bem claro que para ocupar este cargo é preciso ter o curso técnico .... ele vai ter que estudar ainda para ficar de ‘igual para igual” (sic)
-“ Eu falo com eles assim: não me venha com problemas da máquina, eu me preocupo com você e você preocupa com a máquina.... Precisa de alguma coisa, um recurso?”
- “...só pelo que se ouvia falar, todos já tinham a intenção de passar. Para esses benefícios, estabilidade e muito mais chance de crescer.”- “’A gente esperava de conseguir entrar e fazer o melhor e dar o melhor para a cia. Também. A expectativa de desenvolver a profissão de mecânico da melhor maneira possível.” -“ Espero não parar onde que eu estou, eu quero estar desenvolvendo e as oportunidades que a empresa dá a gente tem que seguir, acompanhar e estar sempre abraçando para não ficar parado no tempo.”
- “ Quando eu vim fazer o processo seletivo, eu vim com todas as expectativas pra mim de coisas boas, de oportunidades, de tudo que uma grande empresa pode fornecer pra gente.”- “Igual a gente vê falar assim a qualidade e a formação profissional, que ela empenha mesmo nisso, e ela sempre tá procurando ajudar o profissional e ela crescer. E isso é bom pra gente e bom pra ela, né?”- “...essa manutenção de mão-de-obra sem experiência que pra ela, lógico gera muita perca de tempo, de material e isso pra ela custa dinheiro. Gira em torno da gente uma expectativa muito grande que você sente de vez em quando que a cobrança vai aumentando gradativamente.”
110
2 -ACORDO IMPLÍCITO MÚTUO E CONTINUAMENTE RENEGOCIADO
-“ Mas particularmente, você conversa com as pessoas individualmente e fala que esta legal, isso foi um ponto positivo, quero que você tenha essa mesma conduta nas outras atividades também.”- “Eles não participavam. Hoje eles reúnem, compram lá o pão de queijo para tomar o café...mudou muito a característica dessa equipe.”- “... hoje é mais tranqüilo, essas perguntas que essas pessoas fazem por promessas, coisas antigas, hoje elas não fazem mais.”
-“quando não está cumprindo as metas, eles chegam e conversam procuram saber por quê. Quando esta caminhando, cumprindo as metas, estamos no caminho certo e a tendência é continuar caminhado.”-“ eu já desenvolvi muito, começam os treinamentos,... e cada dia que passa a sua [dele] expectativa é só de melhorar mais e desenvolver mais”- “cada dia que passa ela [a empresa] espera mais da gente e nós temos que estar aprimorando para dar o máximo da gente”
“.As responsabilidades vão aumentando e isso é o que ela espera da gente e é claro o máximo que ela quer , tudo que a gente puder dar e até mais.”
“... a gente já sente que a cobrança vai ser maior porque os resultados tem que ser maiores e sempre a responsabilidade que tá na sua mão é sempre maior, equipamentos caríssimos que envolvem todo o desempenho da produção da empresa e isso aí é uma imensa responsabilidade na mão, lógico que tá cobrando isso também teria que ser maior.”“Porque ali você vê uma oportunidade de crescimento, um crescimento que só vai depender de você. Se você por no papel só depende de você, você fazendo a sua parte você vai ter o reconhecimento e isso é que você consegue no caso, as pessoas que estão com vontade de vencer.”
111
3 – OBRIGAÇÕES RECÍPROCAS EM TROCA DE BENEFÍCIOS EXPLÍCITOS OU NÃO, AS QUAIS LEVAM A UMA EXPECTATIVA DE RETRIBUIÇÃO E RECIPROCIDADE
“eu também tive que estudar trabalhando e vim desenvolvendo dessa forma e os meus superiores fizeram a mesma coisa comigo. Eu fui subindo dessa forma.”- respostas mais rápidas ao ritmo de crescimento da empresa “você acaba beneficiando um ou outro ...[aquele que] se prontifica a estudar buscando outros desafios”- concilia trabalho e estudo consciente dos benefícios advindos da escolaridadde- “A empresa está mudando nesse sentido, hoje ela se preocupa muito com as pessoas e isso ajuda muito.”-“... tem pessoas que às vezes quase se acidentou e relata aquilo, faz um plano de ação para trabalhar em cima disso e também o mapeamento que você mede o comprometimento do cara com relação à segurança.”- ...”esta pessoa está sempre criando esta energia no grupo, ajudando, colaborando, dando bons conselhos, participando; então é por aí que a gente avalia as pessoas.”
- “Por ser uma empresa de porte maior, tem mais garantia de emprego, assistência médica, e muitos benefícios que tem. Já na empreiteira não são tantos benefícios igual agora.”
“eu tenho expectativa de melhorar mais [benefícios] .. no caso, eu futuramente posse ser classificado como técnico, então eu tenho estas expectativas todas. Sempre tem um beneficio a mais que a Cia te oferece”
- “Eu acho que está ali dentro das idéias procurar fazer o máximo e dar o máximo que automaticamente também ela vai retribuir igual para as pessoas.”
“Eu acho que na cabeça da gente estamos sendo até igual o que ela espera, mas de repente pode ser até que espere mais, mas isso aí pode com o dia-a-dia da gente nós vamos saber superar””
“Está sempre procurando fazer a gente crescer, igual esse auxílio que ela dá pro estudo tanto técnico como universitário, isso é um grande auxílio que não é qualquer empresa que faz isso hoje. E oportunidade porque se você está precisando de um tempo pra estudar é só conversar com o seu supervisor e sempre eles estão te dando um apoio.”
“....a expectativa da empresa é muito grande com relação à gente porque é um investimento muito grande que a Companhia Vale faz na contratação de empregados. No nosso caso de estagiários, ela investe no estagiário ali e vai ajudando e ali eu acho que é um investimento muito grande que ela[Cia] dá, procurando um retorno atrativo.”
“Pode falar quem quiser, mas ninguém faz nada sem querer nada em troca.”
- “Hoje pelo que eu executo, pelo trabalho que eu desenvolvo, eu acho justo o que ela me dá.”
4 - COMPROMETIMENTO FUTURO FEITO DE FORMA VOLUNTÁRIA
- “... sempre se prontificar a buscar outros desafios- “estas pessoas, no dia-a-dia, já são auto-gerenciadas”- “... a pessoa que já tem potencial, ela se expõe mais ... quando tem alguma atividade para fazer e a participar ...”- compromete-se com
- [quando perguntado o que a empresa espera do funcionário] “Atender as necessidades dela”
“ Sempre tô perguntando pessoas mais experientes, igual na área que estão comigo, se eu tenho alguma dúvida eu não tenho vergonha de perguntar.”“... é sempre um querendo ajudar o outro, sempre você procura um amigo, um companheiro, um
112
práticas voluntárias da empresa (ex. coleta seletiva de lixo)
mecânico me ajuda aqui só pra segurar isso aqui e o cara vem cá te ajudar e isso é direto e nem é a função dele.”
5 – BASEADO EM PERCEPÇÕES/ INTERPRETAÇÕES INDIVIDUAIS, PODENDO HAVER CONTRATOS PSICOLÓGICOS DIFERENTES NUMA MESMA ORGANIZAÇÃO
- funcionário auto-motivado, “mais rápido”- “a gente vai respondendo no dia-a-dia e acaba percebendo que existe um diferencial entre uma pessoa e outra” - é um formador de opinião.-“... tem sempre disposição para fazer coisas novas, mesmo atividades que fujam do seu dia a dia - se a pessoa faz o que gosta... possui ânimo.”-“ Eu sou meio duro nesse sentido, principalmente da minha característica que eu vim, eu não cheguei à essa companhia como supervisor então, eu fui trabalhando como mecânico, então tem muita coisa que tecnicamente eu fiz.”
- “No geral todos têm o seu reconhecimento. Cada um na sua área faz a empresa e no meu ponto de vista são todos que são reconhecidos.”- “Eu antes de ser fichado na Vale, já trabalhava na área de empreiteira na EI.”
“Porque o mercado hoje tá muito restrito e se você não quiser aqui dentro, tem trinta lá fora que quer.” “Queria mudar de área e o supervisor chegou pra mim e me pediu pra ligar uma máquina. Aí naquele momento eu me senti útil, eu pensei assim: agora eu vi, agora eu vou ter que demonstrar, agora eu vou ter que demonstrar e ai nesse dia, eu acho que já foi a carta branca pra eu poder mostrar. Eu fui lá esse dia ,liguei a máquina, fiz a máquina funcionar beleza, beleza!” Depois disto foi chamado para a área de manutenção.Apesar da vaga ser pra turno, o supervisor o ajudou: “Conseguiu. Conseguiu um jeito, eu não sei como ele[supervisor] arrumou. Ele disse: ‘você vai trabalhar no dia pra não atrapalhar o seu estudo’.”“Eu pensei assim puxa o cara tá me dando essa oportunidade, eu cheguei pra área dele sem experiência nenhuma ele me deu essa oportunidade, tá me dando a chance de trabalhar só no dia pra eu poder continuar os meus estudos, então eu tenho que responder as expectativas dele que logicamente devem ser grandes.” “Ele [supervisor] é uma pessoa muito boa de trabalhar com ele porque ele é aberto”
113
6 – INFLUENCIADO PELAS MENSAGENS EMITIDAS PELA ORGANIZAÇÃO/ NORMAS SOCIAIS
Percebe que a Cia descreve bem claro que para ocupar [superiores] ele vai ter que estudar- participa voluntariamente de coletas seletivas- “questiona na hora certa, está sempre perguntando, espera a oportunidade para pedir ou falar alguma coisa” - “A gente fala coisas de ser um profissional da Vale do Rio Doce ... que outras minas serão abertas aí no futuro, de modo a dar oportunidades....esse cenário Vale do Rio Doce que ela pode crescer.”- “Mas existe também quando você vê que esta se sobressaindo mais que os outros a gente deixa transparecer para os outros que aquela pessoa está sendo vista de outra forma já, porque está fazendo algo diferente a mais”- “Um exemplo: melhor salário no cargo. Existe uma política para isso, então eu tenho que ser bem claro, porque eu não vou virar para você,, daqui seis meses nós vamos aumentar o seu salário. Eu não posso falar um negócio desse nunca com você.”- “Essa Mina de Brucutu, a gente falou que ela ia abrir e eu deixo bem claro a posição da Companhia de como vai funcionar. E isso pra mim é uma vantagem porque depois a pessoa não fica perguntando coisas aleatórias, a pessoa já foi informada há muito tempo.”
- “A Companhia está crescendo muito, .... e tem muito a melhorar ainda, nós vamos ter como melhorar.”- [converso com meu supervisor] “a respeito de cursos sobre as dificuldades da gente, procura programar dentro daquilo que você tem mais necessidade ...para atender melhor a cia.”-“converso com supervisores, com alguns colegas algumas coisas como cursos que a gente tinha expectativa de conseguir, eles dão oportunidades e a expectativa que a gente tinha, está sendo feita ... lógico que com o tempo ...”- “não sei te falar o que precisa para a gente ser classificado como técnico... Aí é avaliado as pessoas” (sic)
“...pelo nome da empresa e pelos comentários que a gente escuta de pessoas que trabalham nela, tanto aqui como aonde eu moro também, tem unidade da Vale e sempre a gente vê falar bem mesmo.”“...é muito positivo a imagem da Cia lá fora.”
“....uma empresa que visa não só o lado dela, mas também o lado da comunidade, o lado do funcionário, o lado do meio ambiente. Ela não pensa só no dinheiro, em si no final. Isso tendo o dinheiro é o principal, mas não é só isso que ela visa.” [sic]
“Porque a chance que eu tenho de subir de cargo, passar... assim, a esperança que eu tenho é breve. Pelo que a gente tá vendo na área, a gente vê as pessoas subindo...”“Pela presença do supervisor aqui da Mina, a gente tem bastante contato de sempre tá trocando informações e eu acho que é a ponte, e a ponte é o serviço, você tem que demonstrar e até hoje eu não recebi nenhuma reclamação.”[Sobre a nova oficina]“Igual agora nós mudamos pra cá tem duas semanas e o que eles falaram com a gente é isso; a gente vai, mas, quem vai ver lá o que tá com problema são vocês, quem vai ter que trabalhar são vocês.”
Características dos contratos psicológicos com base em Rousseau (1995)* alguns recortes das narrativas foram enquadrados em mais de uma categoria de análise
114
ANEXO 3Quadro – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995)
e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de baixo
desempenho.
Matriz de "composição" da análise psicológica
Categorias propostas por Denise Rousseau
Dados levantados nas entrevistas
Características do contrato psicológico Rousseau
Sinais / evidências obtidos nas entrevistas com o Superior I
Empregado 1C percebido como
de baixo desempenho
Empregado 1D percebido como de baixo desempenho
1- CONJUNTO EXPECTATIVAS RECÍPROCAS DE MEMBROS E DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DAS PARTES
-“ tem pessoas que não têm interesse em crescer, nem dentro da própria função “..[embora a Cia deixe claro que ele vai ter que estudar para igualar a carreira do colega]-“Como estão mais velhos, não estudaram, eles nunca vão ter a oportunidade de melhorar ...financeiramente. Porque o meio mais rápido é ser promovido ... mas sem a escolaridade acham que não têm oportunidade de melhorar o salário.” - “Eu tento me controlar da melhor maneira possível, mas, eu às vezes, não aceito o não como resposta sem ter tentado, se você falar comigo assim: não vai dar para fazer, mas sem tentar é complicado.”
- o que ouvia falar da empresa antes de entrar: ” O povo falava que a Vale era a melhor empresa do mundo, né?”- “Eu achei que ia ser ruim né? Foi melhor.”- [como veio de uma empresa incorporada] “Eu achava que ia ser ruim. O meu medo todo era passar pra Vale e a Vale mandar embora, né? A turma toda também foi assim.”-“ A turma juntou e o supervisor veio e falou que a Vale era uma só, que não tinha duas Rio e melhorou bastante.” [sic]-“A Vale tem o problema de estudar e pra ser alguém na Vale, ela gosta que estuda”[sic]- [perguntado se ele pretende estudar]” É muito pesado, eu não penso nisso não, que é muito pesado demais. Pra quem trabalha é muito pesado, aí ia ter que ir pra Itabira, Monlevade e pra mim fica difícil.”-[quando perguntado o que a empresa espera do funcionário]
[como veio de uma empresa incorporada] “todos os funcionários da empresa que é comprada, que é vendida, a expectativa dele é a pior possível. .... Esta firma vai comprar e vai demitir todo mundo da empresa anterior e vai colocar pessoas dela. Essa era a nossa realidade que estava no momento. Então ficou aquele pânico, todo mundo achando um caos.”- “ até que o nosso gerente nos reuniu, chamou todo mundo e conseguiu falar com todo mundo, em todos os horários, avisando que ... nos acordos a Cia tinha que manter os funcionários ....”- “Como eu não sou técnico ainda, eu não espero muita coisa da empresa e pra você ter um cargo de supervisor e tal tal, eu tenho que fazer um técnico, né?”-[quando perguntado o que a empresa espera do funcionário] “ela sempre quer dele sempre o máximo que ele pode dar, claro”“...o PL, que é o mais esperado pelos
115
“É trabalhar bem com segurança, né? É compartilhar com a equipe. A equipe bem reunida, com uma boa repercussão. A Vale, pra Vale é isso, todo mundo trabalhar unido e igual um ajudando o outro”
funcionários que é participação de lucros, e ele conta muito com esse dinheiro...”
116
2- ACORDO IMPLÍCITO MÚTUO E CONTINUAMENTE RENEGOCIADO
-“ ...eu tô tentando trazê-lo pra esse lado..”.[referindo-se ao grupo de alto desempenho]- “as oportunidades estão aí, mas claro que tudo depende do desempenho, da vontade dessa pessoa.” -“ Propõe avaliação de desempenho um momento feedback, diálogo entre superior e funcionário: Para você poder ajudar esta pessoa até para poder dar um feedback legal, para ver o quê que ele está fazendo, o quê que precisa melhorar. Eu acho que esta avaliação é uma oportunidade que você tem de poder melhorar, até dá um feedback por dia se for possível. É uma oportunidade que você tem para conversar, ver os pontos positivos, ver o que precisa melhorar crescer e já começar a direcionar esta pessoa para um bom desempenho ou para uma atividade...”-“Quando eu entrei para essa equipe aqui... [há um ano e um tempo atrás]...eles falaram comigo: essa equipe é uma equipe de conversa de... olha isso aqui é uma turma de pedreiro, só sabe fazer força.”- “Eles não participavam. Hoje eles reúnem, compram lá o pão de queijo para tomar o café”.
- “Mas hoje não, hoje juntou tudo lá. O pessoal pôs na cabeça que a Vale é uma só, não tem duas Vale, que ela é uma só.”
-“ Ela [Cia] mudou muita coisa: coleguismo, segurança, tudo ficou bem melhor.”
“Eles falaram pra mim estudar primeiro alguma matéria que depois eles dão aumento pra mim.”
[sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “a chefia que é tudo gente boa, não tem separação nenhuma, é tudo gente boa.”
- “quando passou a tempestade, um verdadeiro Katrina19 que passou aqui em 2000, que nós começamos a entender a filosofia de trabalho da Vale ,o que pretendia.”-“ A empresa também muda e o que a gente tem que fazer é nos adequar às mudanças, às exigências do mercado, às exigências que a empresa implanta como o Pró-ativo20, e outros mais aí, né?”-“Tinha muita dificuldade, muito problema no ínicio, mas depois nós nos acostumamos. Nps adaptamos ...”- “Ai você começa a conciliar uma nova filosofia de vida, uma nova postura de vida. E a gente levou um tempo para isso”
-“ você até esquece da outra [empresa em que trabalhava anteriormente] porque você começa a sentir tão bem, começa a entender a empresa, a compreender a empresa e começa a ser compreendido também.”-[sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor] “o supervisor não muito, mesmo porque o tempo que a gente tem com eles é pouco, o tempo que a gente tem com eles é muito pouco, é mais pra tratar de assuntos profissionais, é muito rapidinho, né? Eles têm muitas reuniões, essas coisas. ”
3 – OBRIGAÇÕES - percebe demora na oportunidade oferecida
-“ Empresa boa e tudo, muita coisa boa.
- “...ela busca no funcionário o que ele
19 Katrina era o nome de um furacão que passou pelos Estados Unidos à época da entrevista (20 out. 2005)20 Pró-ativo é um programa de excelência em manutenção de equipamentos que foi implantado na organização em janeiro de 2005. A entrevista foi feita em outubro 2005.
117
RECÍPROCAS EM TROCA DE BENEFÍCIOS EXPLÍCITOS OU NÃO, AS QUAIS LEVAM A UMA EXPECTATIVA DE RETRIBUIÇÃO E RECIPROCIDADE
pela empresa .
“ ele pensa assim: se eu mudar de função, com certeza vai mudar o ânimo e eu entendo que essa pessoa está tendo a oportunidade que ela pediu. “-“Então dá para você medir e aí você vê que aquela pessoa em termos de segurança ela ficou um pouquinho a desejar.”
- “Ele fica meio passado Outros já estão mais velhos e não estudaram e por saber que não serão promovidos – porque a política da Cia só promove com um grau mínimo de escolaridade. Então “vou ficar do jeito que estou aqui”
- [falando sobre um apoio a mais dado ao funcionário] ”... eu senti que ele sentiu assim, que pelo menos ligou pra saber como é que ele estava né? Às vezes o cara, não pela idade, tem que ser tratado um pouco como criança e essas coisas também pega muito.”
O plano de saúde é bom, tem muitas coisas boas”
- “ Pra trabalhar melhorou muito na área de segurança é bem melhor que a EI, tem mais segurança.”
“Na Vale, esse negócio de aumento mesmo só se for por estudo, se for estudado mesmo.”
“ Um plano de saúde dão, muita coisa ela dá. Só não dá aumento pra mim.”[sic]
- [ quando perguntado: Aquilo que você dá pra empresa é igual, mais ou menos do que aquilo que eles esperam de você?] ” Deve ser mais que eles esperam de mim. Eu trabalho muito mesmo. Eu trabalho muito.”
- sente que a empresa é devedora a ele no balanço entre benefícios recebidos e contribuições oferecidas: “A Vale tá levando mais comigo”
pode dar o máximo e o de melhor e dentro das possibilidades dele, ela vai vendo o que ela tem que dar um treinamento melhor pra ele, dar um treinamento mais especifico, e olhando se ele já tá apto, atendendo tudo que ela pede.”- “ Eu tenho muito mais pra dar pros outros do que receber e, no entanto que muitos treinando, muitos estagiários, muitos que fazem SENAI passou por mim e aprenderam muito comigo e hoje são profissionais técnicos na área.... Tanto que eu sou um profissional que muitos espelham em mim, né?”
- “Se a equipe vai bem, dá resultado, ok, ela [Cia] parabeniza; mas se a equipe vai mal, dá mal resultado, ela reuni todo mundo e fala que deu mal resultado e tal, e nesse mal resultado você tem aí também um PL menor, que é uma participação de lucro, então o reflexo é num todo.”- “Tudo que me é atribuído, tudo que me pedem eu faço da melhor forma possível, do jeito que eu sei fazer, e faço até melhor do que às vezes a situação permite que eu faça”- “ Eu acho que nós estamos quites, eu poderia dar um pouco mais e ela também poderia dar um pouco mais. Mas se ninguém der nada, não se pode dar mais, entendeu?”
4 - COMPROMETIMENTO FUTURO FEITO DE FORMA VOLUNTÁRIA
- [não] se prontificma a fazer e a participar. Ficam esperando.
Não há evidências nas entrevistas
- Sente-se obrigado a acompanhar as mudanças: “Ela muda constantemente e nós temos que acompanhar
118
essas mudanças queira ou não queira.”
5 – BASEADO EM PERCEPÇÕES/ INTERPRETAÇÕES INDIVIDUAIS, PODENDO HAVER CONTRATOS PSICOLÓGICOS DIFERENTES NUMA MESMA ORGANIZAÇÃO
-“ pessoas que vieram de outra empresa e em outra posição [superior] , tem um conduta diferente, a maneira como ele vê as coisas .. então ele ficou meio cortado... eu tentando recuperá-lo” [referindo-se a ID]“Não percebe as oportunidades e não responde aos desafios . O indivíduo interpreta que não foi dada a ele a oportunidade.”-“ funcionário que demora a entender/desconfiado”“tem pessoas que não interesse em crescer, nem dentro da própria função dele...”
[a pessoa foi ‘fichada’ por algum privilégio] acaba esquecendo esse detalhe ... [e, por acreditarem que só crescerão através de outra pessoa] e ele começa a não desenvolver bem a atividade ... algumas pessoas ficam sempre dependendo do outro, esperando [esse] outro assumir e depois que ele assume, ele acaba ficando meio parado. Mas quando vai reagir – reage é lógico - .. já está atrasado e outro está muito adiantado.”-“ acha dificuldade em tudo, em arrumar uma ferramenta, adaptar alguma coisa”- “você vê que ele já está desmotivado,meio cabeça baixa e vê que ele já não é tão alegre no meio ... ele fica meio passado”-“ De repente alguém pode interpretar de forma diferente e começar a negar
-“Nós trabalhava na SP, aí nós demo foi sorte, demo sorte de vir direto pra Vale. E aí só mudou o nome na carteira né?” [sic]
- “Eu trabalhava num bar, tomava conta de um bar. Aí chegou um cara e perguntou se eu queria trabalhar na EI, quero ué. Fichei de braçal na época. Aí trabalhei de braçal acho que uns sete ou oito anos de braçal e aí fui para lubrificador.” [sic]
- “Mas se tivesse mudado, ela[Cia] tinha me mandado embora, né? Se ela tivesse mudado, se ela não achasse que eu era bom de serviço.”
[sobre a nova oficina]: “ Foi bom demais. Melhorou muito. Em todos os sentidos. Agora pra trabalhar aqui é bem melhor, tem mais espaço. Lá em baixo é apertado demais, aqui tem bem mais espaço.”
-“... eu não conhecia muito a Vale. Eu via falar da Vale pela televisão e algum conhecido que a gente tem. Depois que a Rio comprou a SP e nós viemos, aí sim nós começamos a entender o que é a Rio e ficamos naquele período de transição. Nós demoramos mais de anos para poder se adequar ao novo sistema da Vale, que era bem diferente ao da EI.”-“Você leva tempo pra se adaptar e pra aceitar também. Então foi difícil pra todo mundo, não só pra mim mas pra todos que vieram imigrados da EI foi muito difícil.”- “às vezes eles [supervisores] te colocam em situações difíceis já pra ver como que você vai se comportar, aí...te dá muito trabalho e não te dá recurso, certo? Aí ele quer ver o que você tem, qual a sua habilidade, qual o seu jogo de cintura.”“Eu acho que ninguém é bem avaliado, eu não sei qual é a estratégia, mas ninguém aqui é bem avaliado. ... Então às vezes o supervisor usa essa artimanha assim, de não te dar o que você merece, ou às vezes também você não fez um item lá, e deixou a desejar, mas eu acho que ninguém nunca tirou um 10 assim geral, então eu acho que mesmo assim a pessoa pra tirar um 10 ele teria que ser quase perfeito, né?”- “E o que deixa a desejar talvez um
119
informação.. .”-“ O cara mais velho pode entender que já trabalha há mais tempo e não teve a oportunidade que o mais novo.”- “A gente faz uma reunião de manhã, a gente comunica no geral e depois individual pra aquela pessoa que está empatando e fala: olha houve uma queda, vamos em frente, você não é assim, vamos ajudar o outro para não perder essa linha e isso com relação à segurança.”- “Essa oficina que esta sendo montada aqui, nós estamos saindo da oficina velha e estamos indo para a nova, mas eu já deixo bem claro para eles; existem várias dificuldades, a oficina tá nova...igual eu falo pra você que se você comprar uma casa novinha hoje, você não vai precisar mexer alguma coisa nela? Claro que vai, uma porta, uma janela sempre faz parte e nós estamos mudando e eu tenho falado para eles tem lá muito trabalho, vai precisar da dedicação da gente e depois vai virar a cara da gente e é isso que eu deixo bem claro.”-“ Estão, tem algumas pessoas que estão meio cismadas, outras estão doidas para ir embora.[pra nova oficina] Não é que não queira ir, vai sair de casa, né? Têm medo de sair de casa. “
pouquinho seja o item de segurança que às vezes você ficar oito horas com todos os equipamentos é complicado, é difícil, humanamente impossível.”-“ Então eu tenho toda essa preocupação, eu sou todo detalhista, muito perfeccionista, então eu monto as coisas assim e tudo que eu faço é com muito carinho, entendeu? Então não tem como... é meu jeito de ser né.”
- [Sobre a nova oficina] “Só mudou de uma sala pra outra, os problemas continuam e aqui, só a amplitude aqui é maior, melhor mas...ganhamos espaço, ganhamos e não ganhamos, porque a frota aumentou demais e lá a gente nem se fala, não tinha condições.”
6 – INFLUENCIADO PELAS MENSAGENS EMITIDAS PELA ORGANIZAÇÃO/ NORMAS SOCIAIS
“a pessoa desmotivada questiona em grupo para poder aparecer e ver se o supervisor fica de ‘calças curtas’ “
- “É o que eles falam com a gente, o supervisor fala que gosta de uma equipe unida, que não gosta
-“ até que o nosso gerente nos reuniu, chamou todo mundo e conseguiu falar com todo mundo, em todos
120
-“ A gente fala coisas de ser um profissional da Vale ... que outras minas serão abertas aí no futuro, de modo a dar oportunidades....esse cenário Vale que ela pode crescer.”-“ ver o que precisa melhorar crescer e já começar a direcionar esta pessoa para um bom desempenho ou para uma atividade...”-“ Você chama para conversar para ver se foi falta de recurso, eu falo material mesmo, algum recurso que faltou ou se foi alguma falha técnica mesmo. Tem condição de fazer ou não, pode fazer treinamento, se teve alguma deficiência de treinamento e então você vai trabalhar essa pessoa, nesse sentido.”- “Quando eu entrei para essa equipe aqui... [há um ano e um tempo atrás]...eles falaram comigo: essa equipe é uma equipe de conversa de... olha isso aqui é uma turma de pedreiro, só sabe fazer força.”- “Me cobraram. Vocês falaram que iam deixar a gente viajar, conhecer as outras Minas. Não sei o que, isso é conversa! Prometeram para eles não prometeram?”
da equipe desunida não.”- [ perguntado sobre o que o supervisores falam com os funcionários] – “ Que a gente precisa esforçar mais, né?Aprender, que quanto mais aprender melhor, só fala isso de treinamento que quanto mais à gente “subir na vida” melhor.”- “Eles têm a avaliação. Todo ano tem uma avaliação. Avalia bem, né? Todos os anos eu sou bem avaliado aqui.” “Se não tivesse [se o supervisor não tivesse satisfeito com o desempenho dele], não ia dá nota boa na avaliação, passa tudo por ele.”- “Falam que tem que melhorar, né?Aprender, que quanto mais aprender melhor, só fala isso de treinamento que quanto mais à gente “subir vida” melhor.”“Se ele ver que não merece ele não vai dar uma pontuação pra quem não merece.”-“ De vez em quando ela dá os parabéns aí. O encarregado, o Rubens, o Leonardo, dá parabéns pra turma, fala que a equipe tá desenvolvendo bem.”[sic]-“Se ela não serve pra trabalhar, não for bom o funcionário, ela manda embora.” [sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “a chefia que é tudo gente boa, não tem
os horários, avisando que ... nos acordos a Cia tinha que manter os funcionários ....”-“... sempre que pode a gente comenta também com os supervisores, com os gerentes de área, mas, aí já é bem mais... Como é que eu falo com você... Bem esporádico, né?Bem... a gente não tem uma relação muito íntima e a área, eles ficam mais em reuniões, então a gente não tem muito tempo..”-“Então eu tenho que formar em técnico se eu quiser subir na empresa, ter a tal da hierarquia da empresa eu tenho que fazer o técnico, engenharia mais ou menos.”“ Então eu tenho quase certeza que tudo que eu faço deve estar sendo bem recebido pelo meu supervisor, se não tiver, eu acho que eles devem me procurar e conversar por que até hoje eles não fizeram”- “Olha a Vale eu acho que não olha muito a individualidade não, ela olha muito é a equipe, o conjunto.”- “A Vale ela preocupa muito com o social. Ela tem as festividades dela, ela tem as doações no final de ano, ela tem colônia de férias, ela tá sempre te emitindo jornal, te mantendo atualizado.”- “Falando dos aspectos sócias da organização: “ eu sinto orgulho em trabalhar na Vale.”
121
separação nenhuma, é tudo gente boa.”“ Converso [com o supervisor]sobre serviço, sobre time, muita coisa a gente conversa. Ele é amigo demais, brinca demais.”
Características dos contratos psicológicos com base em Rousseau (1995)* alguns recortes das narrativas foram enquadrados em mais de uma categoria de análise
ANEXO 4
Descrição do local de trabalho
As atividades operacionais das áreas estudadas são executadas na mina
(campo), no pátio e no box da Oficina Central localizada na mina de Alegria e são
executadas na grande maioria da jornada de trabalho na posição de pé, com
122
constantes deslocamentos. Para execução das tarefas os técnicos mecânicos
utilizam equipamentos, tais como: macaco hidráulico, ferramentas manuais
mecânicas, elétricas e pneumáticas, empilhadeira, escadas e plataforma elevadiça.
A oficina central constitui-se de dois (02) galpões, construídos em estrutura metálica,
sendo divididos em quinze (15) boxes, de aproximadamente cento e sessenta
metros quadrados (160m2), cada, com pé direito em torno de treze (13) metros,
fechados nas laterais, piso de cimento e totalmente cobertos por telhas metálicas,
iluminação natural e artificial por meio de holofotes, ventilação e temperatura
normais. Esses galpões têm área total de aproximadamente quatro mil e cem metros
quadrados (4.100m2) e são utilizados para serviços de soldagem, borracharia e
manutenção de equipamentos como: pás carregadeiras, tratores, caminhões e
perfuratrizes, dentre outros.
123
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo