convence a tu banco

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Debería ser cordial, pero puede convertirse en tempestuosa si no controlas tu nivel de riesgo y tus garantías financieras. En las siguientes páginas encontrarás consejos prácticos para queconviertas la relación comercial con tu banco o caja de ahorros

en una relación eficiente y rentable. Realizado por Javier Escudero

Convence a tu banco

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Cuando nuestra empresa acude a un banco o caja de ahorros en busca de financiación, la entidad pondrá todo su empeño en evaluar cuánto le va a costar la operación bancaria. Para ello,calculará el riesgo y la solvencia de nuestra compañía.

La palabra clave es ‘riesgo’ y,

sobre ella, girarán las relacio-

nes entre los bancos y las cajas

de ahorro y las empresas.

Como señala Oriol Amat, catedrá-

tico de la Universidad Pompeu Fabra,

de Barcelona, autor junto a Mercè

Esteve y Jaume Tomàs –especialistas

en finanzas– del libro Cómo anali-

zan las entidades financieras a sus

clientes, todas las operaciones de acti-

vo (préstamos cuentas de crédito,

descuentos comerciales y financia-

ciones en operaciones de factoring,

entre otras) representan un riesgo

–es decir, la posibilidad de sufrir una

pérdida– para las entidades porque

“el cumplimiento de las obligaciones

de pago depende de lo que suceda

en el futuro y no de lo que aconteció

en el pasado”. De ahí que el objetivo

de un banco sea reducir y gestionar el

riesgo de sus operaciones.

Analizar el riesgoCuando un banco o una caja de aho-

rros analiza el riesgo de una opera-

ción con un cliente, en este caso con

una empresa, tendrá en cuenta tres

aspectos, según estos expertos:

◗ La seguridad de reembolso. La

entidad bancaria valorará la capaci-

dad que tiene tu empresa de devol-

ver el dinero de la operación que le

han prestado, así como las garan-

tías que presentas, que serán consi-

deradas por la entidad ‘sólo’ como

complemento y apoyo, “y nunca

deben ser la base de la concesión”.

Amat y sus colegas explican que,

para demostrar la capacidad de la

empresa de reembolsar el dinero

prestado, la entidad analizará y

valorará la seriedad de la compañía

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¿Qué nivel de riesgo tengo?(historia, líneas de negocio, equipo

directivo, sector de actividad, etc.) y

la finalidad real de la operación

financiera en cuestión que va a soli-

citar el cliente.

◗ La liquidez. Como recuerdan

estos expertos, “es la proximidad de

un activo de convertirse en dinero”.

Para ello, los bancos fijarán su polí-

tica de plazos más adecuada para

recuperar el dinero prestado. “Para

asegurar el objetivo de liquidez, las

entidades aplican fórmulas de inte-

rés variable, aunque existen otros

métodos, como la transmisión de la

deuda a terceros o acceder a merca-

dos secundarios”.

¿Qué información pide y analiza un banco de una empresa que solicita financiación?

La gestión del riesgo con ‘Basilea II’

S i la previsión secumple, en 2007

las entidades financie-ras comenzarán a apli-car los acuerdos deBasilea II, aprobados en 2004 por los princi-pales bancos centralesdel mundo.

¿En qué consisten?Las entidades tendránque contar con aplica-ciones informáticasque midan el riesgo decrédito en cada clienteconcreto. “Eso compor-ta disponer de solucio-nes que permitan esta-blecer modelos de sco-ring y ratings (medicióndel riesgo), modelos depricing (precio) de lasoperaciones, procesos

de admisión que permi-tan discriminar a losclientes según su ries-go, sistemas de segui-miento del riesgo vivoy modelos de evalua-ción de la exposición(el riesgo) y de la seve-ridad (la pérdida encaso de impago)”,señala Jorge Soley, pro-fesor del IESE.

¿Cómo afectará a lasempresas?“Los criterios de valora-ción y medición delriesgo van a ser losmismos que antes deBasilea II, aunque varia-rá la importancia dealgunos de ellos. A díade hoy, los principalesbancos ya están empe-

zando a aplicar estosmodelos. Para ello, losbancos están dando yamás importancia aaspectos como el fun-cionamiento de laempresa, a su capaci-dad gerencial y a quegenere los suficientesfondos para devolver elcrédito, en detrimentode las garantías, cuyaimportancia es menor.

¿Cómo utilizaránesto los bancos?Para medir el riesgo deuna operación, “elbanco obtendrá losestados financieros delcliente e informaciónde su actividad y, des-pués, unas variablescualitativas de compor-

tamiento de la empresaen el mercado. Obtendrá una puntua-ción que permitirá fijarqué posibilidad tiene laempresa de entrar enmora y calcular la pér-dida esperada de laoperación. El bancocruzará esta probabili-dad de mora con laexposición al riesgo ycon la severidad (lapérdida en caso deimpago). Con ello, elbanco calculará lo queespera perder y el pre-cio de la operación”.Soley destaca que “conBasilea II, si una empre-sa es solvente pagarámenos y tendrá másfinanciación que otramenos solvente”.

➤

bién aportan informaciónsobre el número de emplea-dos que tiene, los distintosniveles de salarios, los tiposde contrato, etc.”.

◗ Comprobantes depagos de IRPF. “Permitenverificar las liquidaciones tri-mestrales y ver la evolucióndel número de trabajadores”.

◗ Comprobantes depagos del IVA. Permite ana-lizar “si el cliente está alcorriente de pago, además deverificar, a través del resumenanual que se presenta enenero del siguiente ejercicio,que las cifras declaradas decompras y ventas coincidancon la cuenta de resultados yde que el importe del impues-to a liquidar coincida con elreflejado en el balance”.

◗ Comprobantes depagos fiscales por índi-ces y módulos. En el casode los comercios, “este siste-ma de pago no refleja casinunca la realidad de los ingre-sos y los pagos, ya que sebasa en baremos estandariza-dos por Hacienda. Es conve-

niente que el cliente informede la situación real de sunegocio sobre sus ventas,compras y gastos generales”.◗ Declaración de ventas y compras superiores auna determinada canti-dad. “Muy útil para estudiarel nivel de concentración odependencia que la empresatiene de clientes y proveedo-res. Con estos datos, se puedetomar la decisión de instru-mentar líneas especiales definanciación sobre uno ovarios clientes”.

◗ Información interna.Además de los datos que laempresa facilita al banco, ésteanalizará información de suspropias bases de datos. Conello, conocerá:

a) Los expedientes de ante-riores operaciones sobrepréstamos y créditos, des-cuentos comerciales, negociosinternacionales, cuentas ope-rativas, depósitos, etc.

b) Analizará “las incidenciasoperativas (el grado de moro-sidad actual e histórica) y lasdemoras en las amortizacio-

nes de préstamos y posiblesconductas irregulares”.

c) “Revisará el grado de uti-lización por parte del clientede los servicios del banco,como tarjetas de crédito,cesión de nóminas, cesión deseguros sociales, cesión deimpuestos, domiciliaciones”.

◗ Información externa:

a) Informes comerciales ela-borados por agencias espe-cializadas en la evaluacióndel riesgo. “Recogen datosrelacionados con el historialde la empresa, el capitalsocial, los socios y directivos,la actividad, los principalesclientes y proveedores, refe-rencias bancarias, impagos yotras incidencias. Además, seincluyen las cuentas y el gradode riesgo de solvencia”.

b) Registros de impagados.Por ejemplo, el de la Asocia-ción Nacional de Entidades deFinanciación (Asnef).

c) Referencias judiciales.“También se analizan y valo-ran las posibles incidenciasjudiciales en las que han podi-

do estar inmersas las empre-sas, como afectadas o moro-sas: demandas judiciales, sus-pensiones de pagos y quie-bras, entre otras”.

d) Referencias de clientes yproveedores. “Para evaluar la seriedad de la empresa y elgrado de cumplimientos desus obligaciones” (Amat).

e) Registro de la Propiedad.“Se comprueba la relación debienes aportada por el clientey el estado de cargas, embar-gos, etc.”.

f) Registro Mercantil. “Lassociedades están obligadas adepositar en él sus cuentasanuales, 30 días después de laaprobación de los estadosfinancieros por parte de lossocios: balance de situación,cuenta de pérdidas y ganan-cias, memoria y los informesde gestión y auditoría”.

g) Central de Información de Riesgos del Banco deEspaña (Cirbe). “Recoge lasposiciones de endeudamientofinanciero que un cliente man-tiene en la propia entidad y enotras entidades, de forma des-

glosada en tipos de operacio-nes, destacando los saldosdispuestos y los disponibles”.

◗ Datos del sector. Losbancos recaban información“sobre los ratios de otrasempresas del mismo sector,así como los ratios medios ylos ratios ideales de la rentabi-lidad, la rotación del activo yde las existencias, la liquidez,el endeudamiento, el plazomedio de cobro y de pago y elratio de los impagados”. Conello, el banco fija la posiciónde la empresa y su compara-ción con otras del sector.

◗ Visita a la empresa. Elbanco estará interesado “enconocer los productos quefabrica y comercializa, paravalorar su proyección comer-cial, su diversificación, su ries-go de obsolescencia y sucapacidad de posicionamien-to. También el almacén y lasexistencias, para valorar surotación y verificarlos con elbalance. Y las instalaciones ymaquinas, su antigüedad, sucapacidad de producción y sunivel de funcionamiento”.

Las entidades bancarias solicitarán información finan-ciera a la propia empresa, que cotejará con expertos

independientes y con informes financieros y comerciales,así como con bases de datos y registros públicos y priva-dos. Además, mantendrán entrevistas con los responsa-bles de la compañía. Con ello, evaluarán su credibilidad,solvencia, profesionalidad, seriedad y transparencia.

Amat, Esteve y Tomàs recopi-lan en su libro la documenta-ción que una entidad bancariareúne para evaluar el riesgo:

◗ Balances de situaciónde varios años. “Para ver elvalor y la naturaleza de los activos y pasivos de la empre-sa, el grado de amortización de

su inmovilizado y su situa-ción financiera a corto ylargo plazo”.

◗ Cuentas de pérdi-das y ganancias.

Ayudan a conocer susituación económica

y comercial y la

evolución presente y futura delnegocio. “Es importante ver larelación entre diferentes ejerci-cios para analizar la estructurade costes y la evolución de lasventas y los márgenes. Y tam-bién la política de amortizacio-nes y la influencia de los resul-tados extraordinarios sobre elbeneficio neto”.

◗ Plan de previsiones.Ayuda a valorar la capacidadfutura de devolución. En él sereflejan “los balances de situa-ción y las cuentas de pérdidas yganancias previsionales (nor-malmente, para 5 ejercicios),así como un presupuesto detesorería para el mismo perio-do y una serie de ratios paraevaluar la liquidez, el endeuda-miento y la rentabilidad en elfuturo. Un presupuesto detesorería anticipa el movimien-to de fondos a corto y medioplazo de la empresa. Y de esospresupuestos, se derivarán susnecesidades de financiación”.

◗ Seguridad Social. “Loscomprobantes sirven paraobservar si la empresa está alcorriente de los pagos. Tam-

La investigación yanálisis de la infor-mación sobre el futuro cliente seráexhaustiva y conti-nuada en el tiempo.

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◗ Y la rentabilidad. Las entida-

des calculan su rentabilidad suman-

do lo que cobran de intereses y co-

misiones en sus operaciones de acti-

vo –como cuentas de crédito, présta-

mos, descuentos...– y lo restan de los

intereses que pagan en las operacio-

nes de pasivo, como cuentas co-

rrientes y de ahorro, depósitos, pa-

garés, etc. (para saber cómo calculan

las entidades bancarias la rentabili-

dad bruta que consiguen con cada

uno de sus clientes, ver página 100).

Para una entidad bancaria, el aná-

lisis y la valoración del riesgo no aca-

ban cuando finaliza el estudio de la

operación, sino que continúan a lo

largo de la vigencia de toda la ope-

ración, es decir, durante la forma-

lización –tras la firma de las partes–

y la cancelación de la operación,

bien porque ésta ha vencido o por-

que se ha anulado unilateralmente.

Cómo miden el nivel de riesgo

Según estos expertos, existen varios

factores que, en conjunto, ayudan a

los bancos a fijar el nivel de riesgo de

una operación financiera:

◗ El plazo de vencimiento. Éste

afecta al riesgo de manera directa-

mente proporcional, “es decir, a

medida que el vencimiento se aleja

en el tiempo, el riesgo aumenta”. Y

también, si la capacidad de devolu-

ción del cliente no se adecua al pla-

zo necesario. Es decir, si una em-

presa tiene una capacidad máxima

de devolución de un préstamo, por

ejemplo, de 3.000 euros mensuales

a cinco años, “y la operación se

aprueba con un plazo inferior,

el riesgo aumenta, ya que, en tal

caso, la amortización mensual su-

¿Con cuántas entidades bancarias trabajaremos?

➤

El objetivo del banco es reducir y gestionar el riesgo de las operaciones con empresas

Fuente: ‘Cómo gestionar la relación de su empresa con los bancos’, de Mario Cantalapiedra.

pera su capacidad de devolución”.

◗ El importe. Lógicamente, es un

factor de riesgo cuando el importe

fijado de la operación no es propor-

cional a la solvencia de la empresa.

“El riesgo aumentará si el banco

financia el 100% de las inversiones

que haga el cliente”, de ahí que la

mayoría de entidades bancarias exi-

jan a sus clientes que cubran una

parte proporcional de la inversión

con recursos propios.

◗ El tipo de operación. Este factor

es muy importante porque, como

afirman estos especialistas, el ries-

go, la liquidez y la rentabilidad va-

rían según el tipo de instrumento o

producto financiero que vayamos a

contratar con nuestro banco. En

cualquier caso, y como norma ge-

neral, el tipo de producto “debe

coincidir con la necesidad de inver-

sión de los clientes”.

◗ El objetivo de la operación. La

finalidad de la operación, es decir,

el uso que vayamos a darle a la

financiación solicitada, “es un fac-

tor de riesgo, si el beneficio deriva-

do de la inversión realizada por el

cliente no es suficiente para devol-

ver la totalidad del dinero que la

entidad le ha prestado”. Por eso, los

bancos se van a preocupar de saber

por qué se pide, cuál va a ser la

inversión, y quién la pide.

◗ El cliente. El banco investiga a la

empresa pidiéndole información

interna a ella misma y recabando

otra de terceros, como informes

comerciales, bases de datos, regis-

tros públicos, etcétera (para am-

pliar información sobre este factor

ver cuadro de la página anterior).

◗ Las garantías. Como hemos seña-

lado antes, éstas sirven para dismi-

nuir el riesgo. Las entidades, ade-

más de pedir a sus clientes garan-

tías, también analizarán el valor

real de esas garantías.

Problemas máshabituales

Pero no todas las operaciones consi-

guen ver la luz al final del túnel. Estos

expertos destacan que existe una se-

rie de problemas habituales que con-

taminan una operación antes de

llegar a un acuerdo entre las partes

(entidad bancaria y empresa).

Uno de los peligros que las enti-

Mejor dos o tres bancos que uno. No obstante, dependede nuestras necesidades financieras y de la especiali-

zación bancaria. En cualquier caso, cuando nos hayamosdecantado, debemos explicarles a los no elegidos los moti-vos. Nos ayudará a lograr mejores condiciones en el futuro.

No existe una receta mágicapara determinar el númeroóptimo de bancos con los queoperar. Esta decisión estácondicionada por las peculiari-dades internas de cadaempresa, incluso por factoresexternos de tipo cultural, porejemplo, en algunos países esnorma habitual trabajar conuna única entidad. En concre-to en España, no existe cultu-ra monobanco, ni desde laperspectiva de las empresasni por parte de las propiasentidades bancarias, queaceptan de buen grado com-partir el riesgo que conllevafinanciar a una empresa conotras entidades competido-ras”, subraya Mario Cantala-piedra, economista y expertoen gestión banco-empresa.

Tres mejor que unoNo obstante, la mayoría deexpertos consultados conside-ran más beneficioso operarcon varias entidades. Aunquees bueno tener relaciones conbancos de forma duradera,

porque permite estrechar la confianza, lo aconsejable es trabajar con varios bancos,porque podemos compararprecios y mejorarlos con lacompetencia.

Para urgenciasTrabajando con una sola entidad, te arriesgas a que, en situaciones de pagosimprevistos de última hora, tequedes sin ayuda. Operandocon varios, siempre algunopuede cubrirte esa letra noprevista que tienes que pagar.

EspecializaciónTambién es recomendableconocer a todas las entidadespara saber cuál es la que está especializada en el producto y/o servicio que nosinteresa y buscar la que ofre-ce el mejor precio por ello. Y entonces operar con no más de 3 o 4 bancos, porquela gestión administrativa con las entidades supone un fuerte gasto, que se incrementa a medida que

aumenta el número de entida-des elegidas.

¿A cuáles elegimos?Cantalapiedra indica que, enfunción de la etapa de vida dela empresa, el grado de liber-tad a la hora de elegir a una uotra entidad es distinto. Así,“será más difícil cuando unaempresa inicia su actividad yno cuenta con suficiente his-torial detrás que avale sunegocio que, en un momentoposterior, cuando aquélla yaestá consolidada y generabeneficios. Muchos bancossiguen la política de apostarpor realidades y no por pro-yectos, por muy buenos queéstos sean. En esos momen-tos de necesidad o dificultadfinanciera, las empresas seven obligadas a optar poraquellas entidades que lespresten ayuda sin más, nopudiendo ser muy exigentes”.

¿Qué necesitamos?No obstante, en un escenarionormal –el de una empresacon un proyecto de negocioserio–, la elección del númerode entidades estará condicio-nada por nuestras necesidadesfinancieras y de servicio, así

como por los límites de riesgoconcedidos en cada entidad.“Si las necesidades financierasson pequeñas, en la medida delo posible, deberíamos trabajarcon pocas entidades (unastres). A medida que la empresaaumente de dimensión y, portanto, sus necesidades definanciación y servicio crezcan,es aconsejable incrementar deforma progresiva este núme-ro”, señala este experto.

¿En qué nos fijamos?Debemos analizar el mayornúmero posible de bancos yno dejarnos guiar sólo por loconocida que sea una entidadfinanciera. En la actualidad, enla banca existe una gran com-petencia por el mercado pymey la mayoría cuenta con prác-ticamente los mismos produc-tos y servicios. “Y al igual quecuando adquirimos bienes yservicios necesarios para eldesarrollo de nuestra activi-dad, hemos de buscar elmejor proveedor de recursosmonetarios, es decir, aquelque solucione los problemasfinancieros concretos de laempresa con las condicionesmás ventajosas”. Según esteexperto, debemos valorar:

◗ Que cuente con una ofertavariada de productos y servi-cios por si los tuviéramos quenecesitar en algún momento.

◗ El coste de los productos yservicios que ofrecen.

◗ Que la especialización de laentidad coincida con nuestrasnecesidades: por ejemplo, “sisomos una empresa agrícolanos interesará una caja rural,o si nos dedicamos a la expor-

tación e importación de pro-ductos, nos interesará unaespecializada en comercioexterior, que cuente con unaamplia red de sucursales”.

◗ Próxima a nuestra sede. “Apesar de que la banca electró-nica ha reducido la necesidadde desplazarse físicamente albanco, a veces se hace nece-sario acudir en persona a laoficina bancaria”.

◗ Que la entidad cumpla conla legislación bancaria, evitan-do los llamados ‘chiringuitos’financieros. Es aconsejablevisitar la web del Banco deEspaña para conocer la situa-ción de los bancos y cajas queoperan (www.bde.es).

◗ Que facilite operatividad ysencillez a la hora de hacer lasgestiones.

◗ Que cuente con un servicio

eficiente de banca electróni-ca, que nos permita ahorrargestiones y tiempo.

◗ Que tenga atención persona-lizada. Evitaremos que cadadía nos atienda una personadistinta del banco.

◗ Que facilite informacióntransparente y fiable.

◗ Que cuente con productosy servicios comple-mentarios.

SI ELEGIMOS UNAÚNICA ENTIDADFINANCIERA PARAOPERAR CON ELLA

◗ La acumulación de operaciones con la misma entidad puede repercu-tir en un mejor precio.◗ Relaciones más estrechas, mayorconfianza y mayor implicación banco-empresa.◗ Menor carga administrativa.

◗ La empresa muestra dependenciade la entidad bancaria.◗ No existe la posibilidad directa de comparar precios y condicionesventajosas.◗ El riesgo se acumula en una únicaentidad, lo que generalmente noagrada a bancos y cajas.

VENTAJAS

◗ Existe la posibilidad de compararprecios y condiciones.◗ El riesgo de las operaciones secomparte.◗ No existe dependencia de un único banco.◗ Podemos aprovechar la especialización de cada entidad.◗ Tendremos servicio más completo.

INCONVENIENTES

◗ Precios más altos al dividir el negocio (aunque, en ocasiones,haciendo competir a los bancos sepueden conseguir mejores precios).◗ Dificultad para repartir negocioentre todos los bancos.◗ Mayor carga administrativa.

SI ELEGIMOSVARIAS ENTIDADESFINANCIERAS PARAOPERAR CON ELLAS

Con la mismaoferta a 2 o 3bancos pode-mos obtenermejor precio.

dades detectan durante el estudio de

una operación es que “la capacidad

de devolución de la deuda es insufi-

ciente o no está muy clara, o bien el

prestatario –el cliente– ofrece dudas

sobre su integridad”. En otras oca-

siones, el plazo fijado no es el ade-

cuado a la vida útil del bien que se

pretende financiar.

También es posible que la finalidad

de la operación “esté confusa y no se

observe una clara viabilidad del nego-

cio”. E incluso, las garantías pedidas

sean insuficientes o que el cliente

base todo el reembolso de la opera-

ción en las garantías que presenta.

No queda claroTambién suelen surgir problemas

cuando se procede a la formaliza-

ción de la operación. En ocasiones, a

la hora de la firma del acuerdo, el

cliente dice que desconocía que le

fueran a cobrar una determinada co-

misión o que el tipo de interés no

era el que habían hablado.

Incluso, surgen problemas de inter-

pretación de algunos puntos del

preacuerdo entre los socios

de la compañía que

pretende contratar un

producto financiero

con el banco.


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La relación comercial entre una entidad bancaria y una empresa esde intercambio y de negocio para ambos. Olvida la vieja idea de quete hace un favor prestándote dinero. Recuerda que esa es una desus líneas de negocio y le interesa tener clientes para ser rentable.

Alos bancos y cajas de aho-

rro les interesa ‘vender’ di-

nero. Y para eso necesitan

clientes, igual que una empresa para

ser rentable necesita vender produc-

tos y tener clientes. Al fin y al cabo,

una operación bancaria es igual que

la venta de un producto y/o servicio.

Dando buena imagen de tu empresa,

seriedad, eficiencia y transparencia

puedes vender y comprar; da igual

que sea dinero o materias primas.

“Las dos partes han de obtener

beneficio de la relación. Cuando un

Cómo negociar buenas condiciones con tus bancos

Para que nuestra negociación sea exitosa “debemos pla-nificarla con antelación, valorando y asumiendo nues-

tros puntos fuertes y débiles, sin olvidar que las dos parteshan de obtener beneficio mutuo”, considera Cantalapiedra.Para ello, puedes poner en práctica los siguientes consejos:

banco presta dinero a una empresa,

está apostando por ella, por la viabili-

dad de su actividad. Por eso, la actitud

de la empresa ni debe ni puede ser

neutra; de lo que hagamos o deje-

mos de hacer, de la confianza que

sepamos transmitir, puede depender

la concesión final de los recursos soli-

citados”, dice Cantalapiedra.

De tú a túCon esta mentalidad ‘de tú a tú’ es

con la que debes afrontar el reto de

negociar condiciones ventajosas.

Antes, “prevé cuáles son tus necesida-

des financieras a corto plazo, anali-

zando tu presupuesto de tesorería, y

cuáles a largo, analizando los presu-

puestos de capital. Para cubrir estas

necesidades, encuentra la propor-

ción adecuada entre recursos pro-

pios y ajenos, teniendo en cuenta

tu capacidad de endeuda-

miento”, asegura.

Una vez que has eva-

luado qué parte de los

recursos que necesita tu

empresa vas a solicitar, será

importante transmitir con

total claridad al banco: cuánto dinero

necesitas, el plazo y la utilidad.

A la hora de negociar, debes aprove-

char dos ventajas: la enorme compe-

tencia de estas entidades por captar

pequeñas y medianas empresas y el

margen de negociación con el que

cuenta la inmensa mayoría de comer-

ciales de banca, que tienen que bus-

car una rentabilidad al final de cada

ejercicio. Si sabes sacarle partido a

esas dos bazas puedes conseguir bue-

nas condiciones en tus operaciones.

Unas y otrasNo obstante, no olvides que, en el

caso de las empresas de nueva crea-

ción, las condiciones son más difíciles

de modificar. Mientras que para las

consolidadas, es algo menos difícil y,

en muchos casos, son los propios

bancos quienes acuden a ellas para

intentar captarlas con condi-

ciones ventajosas. Para las

de nueva creación hay

líneas de crédito prefe-

rentes, habilitadas por

la UE y las comunidades

autónomas, y gestiona-

das por los bancos y cajas.

En cualquier caso, e inde-

pendientemente de la edad de la

empresa, la clave está en saber

qué le podemos ofrecer al

banco en contraprestación.

Gonzalo García Puig, director del

área de empresas de Barclays Bank,

afirma que “no pretendemos ‘café

con leche para todos’. Cuando habla-

mos de productos, damos algunos al

mismo tipo de interés, pero la gama

de variación de precios va directa-

mente relacionada con la calidad del

riesgo: a mejor calidad de riesgo de la

empresa, más agresivo en precio, por-

que el riesgo de mora es menor. Y

también depende de las compensa-

ciones que nos dé el cliente. Eso de ‘lo

tomas o lo dejas’ no es así a efectos de

la cuenta de resultados de los ban-

cos. La negociación es cada vez más

cliente a cliente y el director financie-

ro de una empresa sabe hasta dónde

puede apretar a un banco”.

vo, es decir, un cliente necesi-tado de un producto que unbanco vende. Muestra esacapacidad de compra. Ofréce-le también potenciales nuevosclientes: tus empleados uotros empresarios.

◗ Excedentes de tesore-ría. Imagina que las primerassemanas de cada mes tienesdinero proveniente del cobrode tus clientes. Mientras eseexcedente de tesorería duer-me en tu caja a la espera deque pagues en fecha (porejemplo, tres semanas) a tusproveedores, inviértelo. Prime-ro, todo en un banco duranteuna semana. Lo sacas y loinviertes en otro banco otrasemana, y lo mismo con elsiguiente. Más que buscar unarentabilidad –que tambiénpuedes obtenerla–, estás ven-diendo imagen frente albanco, ya que haces ver a lastres entidades que en algúnmomento tienes dinero.

◗ Pide sin avergonzarte.Es habitual, sobre todo en ‘pri-merizos’, dudar a la hora desolicitar financiación: ‘No sé sime van a dar dinero sin garan-tías’. Pero si no lo pides, no telo darán. Recuerda que haylíneas de crédito para pymes,productos especiales paramicroempresas, sociedadesde garantías… Tampoco teavergüences a la hora de pedirmuy buen precio, porque asíconseguirás un razonablebuen precio. Si esperas a vercuál te da el banco, no conse-guirás el más barato. Estudia yanaliza lo que dan otros ypiensa que estás en la mismaposición que el resto. Cantalapiedra sostiene que“aunque la dimensión de tuempresa sea modesta, debesperder el miedo a negociar lascondiciones, porque aceptarcostes elevados en los produc-tos bancarios puede ser inter-pretado como un indicio deproblemas en la empresa paraconseguir financiación ajena, ypenalizar en nuestra contra”.

◗ Con antelación. El bancodedicará tiempo a analizar lainformación que tenga de ti,por eso “valorará de formanegativa tu excesiva prisa, asícomo las peticiones de últimahora. Puedes transmitir sensa-ción de falta de planificación ymala gestión financiera”, seña-

la este experto. Por eso,debes plantearles todo consuficiente antelación.

◗ Compromete mínimos y negocia mayores volú-menes. Es una de las mejo-res armas de negociación.Imagina que, gracias a tuscobros puedes conseguir60.000 euros, pero antes deque lleguen tienes que pedirleal banco que te adelante dine-ro. Diles que consigues30.000, y cuando te den lascondiciones por esa cantidad,proponles cuánto te darían porconseguirles el doble, es decir,60.000 euros. Es una forma deofrecerles un cebo y después,cuando el banco ha mostradosus cartas, doblas la apuesta.Lo lógico es que consigasmejores condiciones.

◗ Destaca tus puntosfuertes. “Transmite a tubanco cuáles son los valoresen los que basas tu ventajacompetitiva: trayectoria histó-rica, posición en el mercado,calidad de tus productos,capacidad de pago, rentabili-dad del negocio…”.

◗ Convierte tus debilida-des en oportunidades demejora. Como dice esteexperto, “todas las empresastienen puntos débiles y es unerror tratar de ocultarlos. Con-sidéralos elementos a tu favor,

arbitra planes de mejora ydalos a conocer al banco”.

◗ Gánate la confianza de tu interlocutor comopara saber qué produc-tos necesita vender. Enellos puedes obtener una ren-tabilidad. Y déjate querer: elempleado de banca es un ven-dedor de servicios con objeti-vos y márgenes de negocia-ción que debe conseguir.

◗ Sé transparente. Toda lainformación que presentesdebe ser transparente y verídi-ca. “Además, los datos debe-rán ser claros y coherentescon los que hubieras presenta-do antes, lo que reforzará tucredibilidad. Puntuará en tucontra el retraso sistemático ala hora de aportar informa-ción, así como la negativa afacilitar algún dato concreto”,afirma este experto, que acon-seja “conservar copia de lainformación que envíes a cadabanco, la fecha de entrega y elgestor que la recibe”.

◗ Véndele al banco losfavores que te pida.Periódicamente, el banco te vaa decir que necesita lanzar opotenciar un producto o servi-cio concreto, por ejemplo,captar visas para empleados,ampliar su cartera de clientesde leasing, etc. Te puedescomprometer a informar deello a tus empleados o otrosempresarios. A la vez aprove-cha para proponerle algo acambio: ‘Ahora que hablas devisas, creo que deberías reba-jarme las condiciones de mis

cobros de tarjeta’ o ‘¿cuándome vas a bajar las comisionesde gestión de la cuenta?’, etc.Piensa que el banco no te va adar nada gratis. Haz lo mismocuando él necesite algo de ti.

◗ Negocia a largo plazopara que el precio pro-mocional dure. Es posibleque el banco, para captarte, teofrezca buenas condiciones.Intenta que no sea sólo para elprimer año, sino a medio ylargo plazo. Así, también leestás diciendo al banco quequieres ser un cliente fiel:‘Quiero ser un buen cliente,pero con buenas condiciones’.

◗ Todo tiene un límite.Aunque lo ideal es conseguirel mejor precio, “cuandoobserves que el banco no estádispuesto a superar un límite,no fuerces las condiciones”.Siempre habrá posibilidadesde que rectifique a medidaque demuestres con el tiempobuenos resultados.

◗ Renegocia los produc-tos que han sido más eficientes para el banco.Lanzar un nuevo productofinanciero supone unos gastosque la entidad irá rentabilizan-do con el tiempo y al ampliarsu cartera de clientes. El plazomínimo para que empiece aser eficiente es de un año. Apartir de los 18 meses, intentarenegociar las condiciones:‘Bájame el coste, porque ahorala gestión y el riesgo del pro-ducto ya no es tan caro para ti.

◗ Ofrece capacidad decompra. Una empresa jovenes un cliente perfecto de acti-

¿Qué y cuánto necesitamos?


Podría parecer que, tras la firma del acuerdo con el banco, llega lacalma. No es así. El siguiente paso es el control y seguimiento deque el banco cumple una a una todas las condiciones pactadas y nonos cobra una comisión o gasto no acordado con nuestra empresa.

La negociación con tus bancos

ya ha concluido. Habéis cerra-

do las condiciones de la ope-

ración y firmado el acuerdo. Es el

principio de una estrecha amistad…,

pero ahí no ha acabado todo, por-

que ahora empieza otro proceso, tan

complejo e importante como el ante-

rior, de investigación y renegociación

de las condiciones.

Al igual que el banco va a hacer un

seguimiento exhaustivo de tus movi-

mientos, tú también debes vigilar que

ellos cumplen todas las condiciones

pactadas. Cantalapiedra destaca que

“con un adecuado seguimiento y re-

clamación de los errores detectados,

la empresa refuerza su posición ante

futuras negociaciones”, ya que siem-

pre puedes utilizar los errores del

banco para forzar mejores condicio-

nes. Pero este seguimiento no es gra-

tuito, sino que implica una inversión

en tiempo y recursos, aunque se ve-

rán compensados con lo que te aho-

rres al descubrir errores de cálculo o

comisiones no pactadas, etcétera.

¿Qué debes mirar?Debes hacer un control y seguimien-

to de las condiciones desde el primer

día, anotando banco por banco cada

uno de los movimientos. Sobre todo,

presta mucha atención a:

◗ Las liquidaciones y movimientos

bancarios. Cantalapiedra recomien-

da que comprobemos todas las liqui-

daciones y movimientos bancarios,

teniendo en cuenta:

1. Los importes nominales. “Los

valores nominales reflejados en las

cuentas corresponden a las opera-


ciones efectuadas por la empresa”.

2. Los intereses y las comisiones.

Debes verificar que responden a la

condiciones pactadas previamente y

que su cálculo es correcto (ver pág.

102 sobre comisiones).

3. Las fechas de valoración de las

operaciones. El Banco de España, en

su circular 8/1990, sobre transparen-

cia de las operaciones y protección

de la clientela (BOE de 20 de sep-

tiembre de 1990), obliga a que las

entidades de crédito fijen y hagan

públicas sus normas sobre fechas de

valoración de cargos y abonos (las

utilizadas a efectos del devengo de

intereses), y establece los límites que

no podrán sobrepasar.

◗ Gastos de terceros. Cantalapiedra

recuerda vigilar también aquellos

gastos de terceros que el banco

repercute en nuestra cuenta (por

ejemplo, el coste de un notario en la

firma de una escritura de présta-

mo). “El banco debe justificarnos

claramente la naturaleza e importe

de esos gastos”.

◗ Gestión eficiente. Comprueba,

evalúa y lleva un control del servicio

que el banco te presta: atención

telefónica, acceso a banca electró-

nica, atención en la oficina banca-

ria, información detallada de los

productos y servicios que ofrece,

etc. Por ejemplo, “el banco debe

facilitar los medios necesarios para

que en todo momento conozcas el

estado de tus cuentas. También

puedes medir el tiempo que pasa

desde que das una orden de pago al

banco hasta que éste la ejecuta”,

afirma este experto.

◗ Corregir los errores. Además de

detectar y reclamar los posibles

fallos cometidos por el banco, es

también muy importante “cuantifi-

car el tiempo que tarda la entidad

en corregir el error”, señala Canta-

lapiedra, que recomienda llevar al

día un control escrito de todas las

incidencias detectadas en cada uno

de nuestros bancos, así como las

fechas de su detección, reclamación

y resultado. Esto nos permitirá

saber qué bancos cometen más

errores y cómo han respondido a

nuestras quejas.

◗ Servicio de reclamaciones. Los

bancos y cajas de ahorro están obli-

gados por ley a contar con un servi-

cio de atención al cliente para aten-

der y resolver las posibles quejas y

reclamaciones que se presenten.

“En la actualidad, la mayoría de las

¿Soy rentable para el banco?

Vigila que cumplan todo entidades bancarias cuentan tam-

bién con la figura del defensor del

cliente”. Además, el Banco de Espa-

ña tiene un Comisionado para la

Defensa del Cliente de Servicios

Bancarios, que cuenta a su vez con

un servicio de reclamaciones (más

información en El Portal del Cliente

Bancario en www.bde.es).

Nuestro banco o bancos van a medir el nivelde rentabilidad que consiguen con noso-

tros y utilizarán ese dato como arma de nego-ciación la próxima vez que vayamos a hablarcon ellos. Nosotros podemos hacer lo mismo.

Cantalapiedra explicaque existen unos pro-cesos para cuantificarla rentabilidad o benefi-cio obtenido por elbanco en su relacióncon una empresa, tantoen términos relativos(balance banco-empre-sa) como absolutos(cuenta de resultadosbanco-empresa). “Con la informaciónque aportan estos dosprocesos, una empresapuede identificar fácil-mente los elementosde coste más gravososque, en principio, seránlos que proporcionenmayores ingresos a laentidad, e intentar cen-trar en ellos las nego-ciaciones posteriores”.

1. Balance banco-empresa.El objetivo de este pro-ceso es medir la renta-bilidad (en %) brutaaproximada que consi-

gue el banco con nues-tra empresa durante unplazo de referencia deun año. Para ello,“compararemos losingresos financierosnetos percibidos por elbanco con el riesgofinanciero neto medioconcedido a la empre-sa. Para poder hacereste cálculo, es necesa-rio que la posición netade la empresa sea deu-dora, es decir, quemantenga más créditosy préstamos en la enti-dad bancaria que depó-sitos a su favor”.

La fórmula: I+C-IEste experto proponeuna fórmula para obte-ner los ingresos finan-cieros netos percibidospor el banco: los intere-ses (deudores) cobra-dos por el banco máslas comisiones cobra-das por el banco menoslos intereses pagados

(acreedores) por elbanco. “Para computarlos intereses y las comi-siones debemos fijar-nos en su devengodurante el periodo deanálisis, independiente-mente de cuál sea sufecha de pago. Debe-mos incluir tanto lascomisiones pagadas enoperaciones interiorescomo en el extranjero”.

Riesgo financieroY para calcular el riesgofinanciero neto medioconcedido a la empre-sa: activo medio menospasivo directo mediomenos pasivo indirectomedio. “El activo medioes el saldo medio(durante el periodo ana-lizado) de todas lasoperaciones contrata-das con el banco quesuponen riesgo para él(créditos, préstamos,descuento comercial,etc.). El pasivo directoes el saldo medio detodos los depósitos defondos que mantiene laempresa en la entidad(cuentas a la vista,

depósitos a plazo fijo,etc.). Y el pasivo indirec-to es el saldo medioobtenido por el bancoen operaciones de com-pensación, que surgetanto por el tiempo queva desde que la entidadrecibe una cantidad afavor de la empresahasta que la abona en

cuenta (fecha valor),como por el que pasadesde que el bancocarga un pago en cuenta(fecha valor) hasta querealmente lo liquida a sudestinatario final (porejemplo, Hacienda,Seguridad Social, etc.)”.Obtenidos estos datos,podemos calcular la ren-

tabilidad. Para ello, divi-diremos los ingresosnetos por el riesgo netomedio y lo multiplicare-mos por 100. Lo más difícil, segúnCantalapiedra, “es reco-pilar los datos, aunquela banca electrónica per-mite reunir los que serefieren a saldos medios

de activo y pasivo direc-to. El resto, los obten-dremos a partir de lospropios registros conta-bles de la empresa”.

2. Cuenta de resul-tados banco-empre-sa. El siguiente paso es“cuantificar el beneficiobruto que consigue elbanco en un año, esdecir, la diferencia entrelos ingresos que percibey los costes que, estima-mos, llega a soportar”.Primero calcularemos elmargen bruto financieropor las operaciones deactivo que obtendrá laentidad y después elmargen bruto financiero

de pasivo directo. El primero resulta derestar los intereses quenos han cobrado y elcoste medio de laobtención de los fondosque nos han cedido. Y elsegundo de restar larentabilidad media obte-nida de los fondos cedi-dos por la empresa y losintereses pagados a laempresa. “Lo más difícilen este caso es estimarel coste medio de laobtención de fondos y larentabilidad media de lainversión del banco.Para ello, podemos utili-zar como referencia eleuribor medio del perio-do a analizar”.

“De esta manera, sabre-mos lo que le cuesta albanco conseguir, en elmercado interbancario,los fondos que noscederá, o la rentabilidadque obtendrá, en esemismo mercado, de lossaldos que nosotrosmantengamos en suscuentas a la vista o endepósitos a plazo”. Esteexperto recuerda que, ala suma de los márge-nes por activo y porpasivo directo, hay que añadir los benefi-cios del pasivo indirecto(las operaciones decompensación) y de las comisionescobradas a la empresa.

ENTIDAD: OFICINA Nº:

DESCUENTO DE EFECTOS

GESTIÓN DE COBRO

Límite (€):Plazo máximo descuento (días):Plazo mínimo liquidación intereses (días):Garantías:

Fecha abono remesas:Fecha baja efectos:(1) Fecha renovación de línea de descuento:

Tipo de interés

Tramos

% Comisiones Fijo (€) % / Mínimo (€)

Hasta 30 díasDe 31 a 60 díasDe 61 a 90 díasDe 91 a 120 díasMás de 120 días

(2) ‘Forfait’

EstudioEfectos domiciliados y aceptadosEfectos domiciliados sin aceptarEfectos no domiciliadosTimbradoOtras

Gastos de devolución Fijo (€) % / Mínimo (€)

Gastos de de gestión Fijo (€) % / Mínimo (€)

Comisión de devoluciónGestión de protestoOtros

Plazo mínimo presentación antes de vencimiento (días):

Efectos domiciliados yaceptadosEfectos domiciliados sinaceptarEfectos no domiciliadosOtros

Fecha de actualización:

(1) Puede pactarse con una duración, en principio, indefinida o renovable periódicamente.(2) El descuento a forfait (‘por un tanto alzado’) consiste en fijar un único porcentaje válido para cualquier plazo deldescuento, que recoge el total de la remuneración del banco por la operación. Pero no significa que no sea variable (ya que lo hará en la medida en que lo hagan los tipos de interés de referencia tomados por el banco), sino que es un único porcentaje del coste de la operación para todo el plazo de descuento pactado, frente a los tramos en donde el porcentaje varía en función del período de descuento.

Fuente: ‘Cómo gestionar la relación de su empresa con los bancos’, de Mario Cantalapiedra.

D O S S I E R

000www.emprendedores.es

Para saber la rentabilidad que ledamos al banco,debemos anotar todoslos movimientos.

D O S S I E R

En banca, todo o casi todo lleva aparejada una comisión y un gastopor servicio, que puede o no cobrarte tu entidad bancaria. No dudesen preguntar todo, porque una vez firmado, poco se puede hacer.

Pregunta, pregunta y pregun-

ta. Antes de firmar con tu

banco una operación deter-

minada, debes conocer todos y cada

uno de los gastos y condiciones que

vas a afrontar en el futuro. Todo o

casi todo lleva aparejada una comi-

sión y un gasto por servicio, por eso

tienes que saber cuáles son, a qué

precio y con qué periodicidad.

Las comisiones por servicios pres-

tados y los gastos adicionales por la

prestación de esos servicios se pue-

den y se deben negociar. Recuerda

que los bancos tienen tarifas estándar

y las aplican a los que no negocian,

pero también tienen tarifas preferen-

tes para buenos o nuevos clientes, y

tarifas penalizadoras para ciertos ries-

gos que no desean asumir en deter-

minados supuestos.

Libertad absolutaEl Banco de España (BE) recuerda

que “las entidades de crédito tienen

libertad para establecer sus comisio-

nes bancarias y gastos repercutibles

siempre que respondan a servicios

efectivamente prestados o gastos

habidos. Más allá de esta condición,

no existe ningún límite a su importe

salvo que de forma particular y expre-

sa se haya introducido por una dispo-

sición legal”. También afirma que

tienen “libertad para decidir los servi-

cios que ofrecen a sus clientes, así

como para fijar sus tarifas y comisio-

nes bancarias”, pero “no podrán car-

gar comisiones bancarias o gastos

por servicios no aceptados o solicita-

dos en firme por el cliente, ni cobrar

dos veces por el mismo concepto”.

No obstante, estas entidades están

obligadas a comunicar al BE sus tari-

¿Cuánto me cobran y por qué?El cobro de comisiones

Tanto el cobro de comisiones como el de los gastos por la prestación de determinados servicios son una de las principales

fuentes de ingresos para los bancos. Contrólalas y negócialas.


fas de comisiones máximas, así como

sus posteriores modificaciones. Y

antes de su aplicación, el BE com-

probará “que se recogen con clari-

dad y de forma comprensible”. Estas

tarifas deben estar siempre a disposi-

ción de los clientes en las oficinas y en

Internet, si ofrece este servicio, y

comunicar por escrito en el caso de la

banca telefónica. También se pue-

den consultar en la web del BE.

“Hoy por hoy, es una negociación

cliente a cliente, donde se negocia,

por ejemplo, en un descuento, si

RECLAMACIONES RECIBIDAS POR ADICAE SOBRE COMISIONES BANCARIAS

17%

13%

12%

10%

8%

7%

6%

6%

5%

5%

5%

2%

1%

3%

Fuente: Asociación de Usuarios de Bancos, Cajas y Seguros (Adicae), datos de 2004.

habrá o no comisión de cobro o cuán-

to le vas a cobrar por la comisión de

impagado. O en una cuenta corriente,

si se le va a cobrar comisión de man-

tenimiento, por apunte, por transfe-

rencia nacional o extranjera, si es

emitida o recibida, si es por negocio

extranjero, etcétera; se negocia abso-

lutamente todo”, explica García Puig,

de Barclays Bank.

“Te voy a decir más: el que no nego-

cia, es mala señal. Una falta de nego-

ciación de condiciones por parte de la

empresa significa dos cosas: o bien la

dirección y gestión financiera de la

compañía no es buena o están mal

económicamente. El nivel de conoci-

miento y cultura financiera del clien-

te de hoy es enorme. Y ¿cuánto cobra

Barclays? Pues, en función de la ren-

tabilidad global del cliente”.

Varios tiposRespecto a los tipos de interés, ocurre

algo parecido. El BE señala que “las

entidades pueden decidir libremente

los tipos de interés que aplican en

sus operaciones”. También están

obligados a publicar –en un lugar des-

tacado en todas sus oficinas– “el tipo

de interés preferencial, los tipos apli-

cables a los descubiertos en cuenta

corriente y los tipos aplicables a los

excedidos en cuenta de crédito”.

Los bancos tienen totallibertad para fijar las comi-siones y gastos que deseen.Negócialos todos.

RECTIFICACIÓN DE BANCOS Y CAJAS DE AHORROS A LAS RECLAMACIONES DE SUS CLIENTES

TOTALES 288 229Fuente: Memoria del Servicio de Reclamaciones del Banco de España, 2003.

Comisión de estudio. Se cobra un% sobre el importe pedido. Si laentidad no concede la solicitud, nopodrá cobrarla aunque sí puederepercutir los gastos de terceros.

Comisión de apertura. Se cobraun % del total del préstamo. Intentanegociar que si cobran por estudiono lo hagan por apertura.

Comisión de disponibilidad. Esun % del saldo medio no dispuestodurante el período de liquidación,normalmente cada trimestre.

Comisión por modificar condicio-nes. A veces se cobra por cambiarlas características del préstamo.

Comisión de mantenimiento.El banco la cobra por el servicio demantenimiento de los registros, delservicio de caja básico, y de la emi-sión de información y documentosde movimientos y/o liquidaciones.El Banco de España considera malapráctica su cobro cuando si el ser-vicio es una imposición de la en-tidad (si obliga al cliente a domici-liar los reembolsos de un crédito enuna cuenta de la entidad que no seutiliza para otros fines).

Comisión de administración.Cobro por servicios de caja adicio-nales a los cubiertos por la comi-sión de mantenimiento (adeudos eingresos por conceptos diferentes).

Comisión por retirada de dinero,en oficina distinta de donde estádomiciliada la cuenta. Por gastosde comprobación de firma y verifi-cación de provisión de fondos.

Comisión por descubierto. Se cal-cula sobre el mayor saldo deudorde la cuenta durante el periodo desu liquidación. Según el BE, “estáprohibido su cobro cuando el des-cubierto no es atribuíble al cliente”.

Comisión por reclamar descu-biertos. Por las gestiones de laentidad para reclamar al cliente .

Comisión por cancelación antici-pada del depósito a plazo. Segúnel BE estos contratos puedenincluir una cláusula que permite lacancelación anticipada por partedel cliente, a cambio de una comi-sión “cuyo importe, salvo en deter-minados depósitos estructurados,no puede superar los interesesdevengados por el depósito hastala cancelación anticipada”.

Comisión por transferencia.Según el BE, “desde el 1 de julio de2003, las comisiones cobradas porrealizar una transferencia hasta12.500 euros entre países de la UEserán iguales a las que cobra laentidad por pagos en el Estadomiembro donde esté situada”.

NO rectifica

SÍ rectifica

A favor del reclamanteEntidades financieras

119

14

10

11

19

8

6

3

4

2

6

2

1

2

4

4

0

0

2

3

3

0

0

0

2

2

0

2

0

0

108

30

26

18

9

6

7

8

7

8

3

5

5

4

2

2

5

5

3

2

2

4

4

4

2

2

3

1

2

1

227

44

36

29

28

14

13

11

11

10

9

7

6

6

6

6

5

5

5

5

5

4

4

4

4

4

3

3

2

1

BSCH

Banesto

BBVA

Caja Madrid

Caixa de Barcelona

Bancaja

Banco Zaragozano

Ibercaja

Bankinter

Banco Sabadell

Barclays Bank

Caja de Ahorros de Galicia

Citibank España

Caixa d’Estalvis de Catalunya

Caja General de Granada

Caja España de Inversiones

Deutsche Bank Española

Unicaja

Caja del Mediterráneo

Banco Atlántico

Financia Banco de Crédito

Patagon Bank

Unoe Bank

Banco Pastor

Caja de Salamanca y Soria

Caja de S. Fdo. de Sevilla y Jerez

Banco Popular Español

Caja de Huelva y Sevilla

Caja de Castilla-La Mancha

Banco Cetelem

517

Incremento en comisión de mantenimiento de cuenta corriente

Incremento en comisión anual de tarjeta de crédito/débito

Comisión por cobro de cheque de la propia entidad

Comisión por ingreso en efectivo en una cuenta de la propia entidad

Comisión por comunicación de descubierto

Comisiones de cancelación en préstamos y créditos

Establecimiento de comisión por apunte que no se aplicaba

Excesivos costes por descubierto en cuenta corriente

Comisión de mantenimiento en cuenta abierta por imposición de la entidad

Gastos de correo sin previo aviso

Comisiones excesivas en transferencias

Comisión por descubierto cuando el mismo ha sido causado por la propia entidad

Comisión por inactividad

Otras comisiones


D O S S I E R

Los bancos y cajas han empezado a competir ferozmente en elmercado de las pymes y microempresas. A diferencia del clienteparticular, es un segmento con buenos márgenes de rentabilidad.

Las pymes se han convertido

en el objeto de deseo de la

mayor parte de la banca espa-

ñola y extranjera afincada en nuestro

país. Y no sólo las grandes corpora-

ciones bancarias sino también los

bancos y cajas de ahorros de segundo

nivel están apostando muy fuerte por

captar como clientes a las pymes, con

las que, a diferencia de los particula-

res, pueden conseguir mayores már-

genes de rentabilidad, según el riesgo

crediticio de cada operación.

Como reconoce García Puig, de

Barclays Bank, “en este segmento

concreto, toda la banca ha apostado

muy fuerte y la competencia es feroz.

Y el gran beneficiado es el cliente”.

Un estudio de la compañía Tatum,

consultora de gestión comercial y de

marketing especializada en el sector

financiero, confirma esta situación.

“En los últimos años el negocio hipo-

tecario ha sido, tal vez, el mayor

impulsor del balance y la cuenta de

resultados de las entidades financie-

ras, especialmente en el caso de las

cajas. Esto ha hecho que la inversión

hipotecaria haya crecido en los últi-

mos años, hasta representar porcen-

tajes del 60-70% de la inversión total

de las entidades, al tiempo que ha

permitido captar nuevos clientes, con

la importante oportunidad de venta

cruzada que supone una hipoteca”.

Nuevos ‘caladeros’ Sin embargo, para 2005 y años futuros

las previsiones, según Tatum, son:

una suave desaceleración del crédito

hipotecario, que demandaría de estas

entidades la búsqueda de ‘nuevos

caladeros’ de negocio. Y entre esos

nuevos mercados estarían las tarjetas

y los medios de pago, la gestión de

activos de desintermediación (fon-

dos de inversión y planes de pensio-

nes), el crédito de consumo y la

gestión de pymes y autónomos.

“Esta nueva lucha, que promete

ser cruenta, ha sido ya anticipada por

las principales entidades como BBVA,

Productos y servicios bancarios novedosos

La mayoría de las entidadesbancarias ofrecen práctica-

mente los mismo productos yservicios. No obstante, existenalgunos novedosos.

oportunidades y beneficios de esta

nueva estrategia pueden ser impor-

tantes en la medida en que el tamaño

del mercado es atractivo, hay múlti-

ples negocios en las pymes en los que

la penetración bancaria es baja y,

además, porque se puede conseguir

una buena rentabilidad con las pe-

queñas y medianas empresas”.

AmenazasNo obstante, también señala que

“existe una serie de amenazas, ya que

es un negocio que consume mucho

capital y donde es necesaria una exce-

lente gestión del riesgo, tanto en la

fase inicial como en su posterior con-

trol o seguimiento”.

Un ejemplo de esta nueva tenden-

cia de negocio de algunas entidades

bancarias es el acuerdo al que han

llegado el Grupo Banco Popular y la

Unión de Profesionales Trabajado-

res Autónomos (UPTA). Esta entidad

bancaria ha lanzado la ‘cuenta autó-

nomo’, que incluye productos como

cuenta corriente o de ahorro, tarjeta

4b y tarjeta Solred, así como una serie

de servicios como transferencias, che-

ques y banca a distancia. También

ofrece la ‘cuenta bonificada’ (sin

comisiones de administración ni de

mantenimiento), productos financie-

ros como pólizas de crédito, leasing,

etc., planes de pensiones y seguros

de vida, negocios o coche.

◗ ‘Cash-pooling’. Sistema de ges-tión de tesorería del DeutscheBank, que permite a la empresasoptimizar los saldos en sus cuen-tas de manera eficiente.

◗ Centros de empresas. BarclaysBank ha creado 40 centros deempresas, donde 150 gestoresprestan asesoramiento especiali-zado a sus empresas-cliente.

◗ Cobertura de tipo de interés.El SCH, el Banco Popular, el Saba-dell y el Guipuzcoano, entre otros,

ofrecen una serie de derivados para lacobertura de tipos de interés, comoFRAs (operación que garantiza un tipode interés fijo en una operación deactivo o de pasivo para una fecha futu-ra y en un período previamente deter-minado), SWAPs o IRS (donde banco yempresa intercambian en el futuro unaserie de flujos de intereses indexadosa un tipo variable por otros indexadosa uno fijo), CAP (límite superior detipos sobre euribor que permite alcomprador fijar el coste máximo deuna deuda, a tipo de interés variable, acambio de pagar una prima al vende-dor) y SWAPTION (opción sobre unswap de tipos de interés), entre otros.

◗ ‘E-aval’. Versión electrónica del avaltécnico tradicional para licitar en con-

cursos públicos. Mediante este sistema del Banco Guipuzcoano, laempresa contrata e-avales a través de la banca electrónica.

◗ Eurocobro. Producto del SCH para lagestión de cobro de remesas simplesde exportación, letras, recibos, paga-rés, que sustituye el intercambio físicode documentos por su transmisiónelectrónica, accediendo para el cobrodirectamente al sistema de compensa-ción del país del importador/deudor.

◗ Libreta Ahorro Empresa. Desarrolla-da por el Guipuzcoano para crear unaSociedad Limitada Nueva Empresa.Funciona igual que la libreta ahorrovivienda: con plazo máximo de 4 añospara crear la SLNE desde la aperturade la libreta y con ventajas fiscales.

◗ Liquidación de impuestos y cuotasa la Seguridad Social. Banesto canali-za, sin ningún coste, el pago de losimpuestos derivados de la actividad delas empresas, el abono de las retencio-nes y la liquidación de las cuotas obli-gatorias de sus trabajadores a la SS.

◗ Nueva modalidad de ‘confirming’.Gestión de pagos a proveedores delSabadell, donde los gastos de financia-ción corren a cargo del que ordena elpago (en el confirming tradicional, sonpor cuenta del proveedor).

◗ Superpréstamo Global Empresa.El SCH ofrece préstamos de hasta60.000 euros para circulante, a 3 añose interés fijo. Y un Superleasing GlobalEmpresa de hasta 60.000 en un plazode 2 a 5 años e interés fijo.

Especialización bancaria


SCH, Banesto, Banco Popular, Bar-

clays y Bankinter. Sin embargo, son

las cajas de ahorro y las rurales las

que tienen una mayor necesidad de

mejorar su cuota en el segmento de

los autónomos y las pymes, dado su

peor posicionamiento original, deri-

vado a su mayor presencia en el nego-

cio de los particulares y de hipotecas”.

Así, algunas de las cajas que ya han

empezado a poner en marcha pro-

yectos centrados en potenciar el

negocio con empresas son La Caixa,

Caja Navarra, Caixanova, Caja Duero,

Kutxa, Caja Vital, Caja Granada, Sa

Nostra, Caja Canarias, Caixa Manresa,

BBK, Caja Madrid e Ibercaja.

Según el informe de Tatum, “las

La desacelera-ción del créditohipotecario haabierto la vedade las pymespara los bancos.

El valor de las compensaciones para la rentabilidad

E l margen comercialque consiguen las

entidades con las opera-ciones de riesgo es cadavez más estrecho por lafuerte competencia enel sector”, recuerdanAmat y sus colegas.Por este motivo, y con elobjetivo de ampliarestos márgenes, las enti-dades piden a sus clien-tes que complementen

las relaciones comercia-les cediendo compensa-ciones. “Éstas –segúnlos expertos– sirvenpara reducir el nivel deriesgo de las empresas,porque, en caso de queel cliente no pueda cum-plir con sus obligacio-nes, las compensacionesrepresentan un seguro,ya que pueden ser obje-to de pignoración –en

prenda como garantía–,por lo que las pérdidasque sufriría la entidad noserían tan importantes”.

¿Qué ceden?Las principales compen-saciones son, segúnestos expertos: tarjetasde débito y de crédito,domiciliación de recibos,planes de ahorro y dejubilación pignorados,

cuentas vinculadas pig-noradas, domiciliaciónde la renta, gestión devalores, cesión de segu-ros sociales, cesión denóminas, cesión de lagestión de cobros ypagos internacionales,operaciones de leasing yrenting, cuentas de teso-rería pignoradas y cuen-tas de clientes vincula-das y pignoradas.


D O S S I E R


Recuerda: es una relación de tú a tú. El banco ‘vende’ dinero y tu‘compras’, los dos buscáis rentabilidad. Estos son los principalespuntos que debes tener en cuenta cuando les pidas financiación.

Más información

Direcciones de interés:

Cómo gestionar la relación de su empresacon los bancosMario Cantalapiedra, FC Editorial, 2004.

Con ejemplos muy prácticos(págs. 95 y 103) para calcular la rentabilidad que el bancoobtiene de nuestra empresa.

Cómo analizan las entidades financieras a sus clientesJ. Tomàs, O. Amat, M. Esteve. Ediciones Gestión 2000.

Un manual completo y exhausti-vo sobre la evaluación y segui-miento por parte de los bancosdel riesgo de las empresas.

1. ¿Qué tipo de financia-ción necesitas?Si buscas financiación externa paratu empresa, las entidades bancariasofrecen diversos productos y servi-cios financieros que te pueden ayu-dar. Antes de acudir a ellas, debesvalorar muy bien qué tipo de inver-sión necesitas, durante cuánto tiem-po (a corto y/o largo plazo) y paraqué finalidad. Cuando visites elbanco debes tener las cosas muyclaras, las improvisaciones durantela negociación restan credibilidad.

2. ¿Qué producto te conviene mejor?La fuerte competencia en el sectorbancario por captar nuevos clientesdel segmento de pymes y microem-presas ha potenciado la apariciónde una amplia gama de productosfinancieros y servicios complemen-tarios: descuento comercial, crédi-tos y préstamos, factoring,forfaiting, anticipos sobre exporta-ciones, cobro de impagados, cober-tura de tipos, leasing, renting, con-firming, financiación de exportacio-nes, financiaciones subvencionadas,líneas de crédito pyme, etc. Estudiay analiza cuál o cuáles responden atus necesidades financieras.

3. ¿Qué capacidad tienesde reembolso?El banco va a medir qué nivel de

riesgo posee tu empresa para reem-bolsar el dinero que te ha prestadoy también analizará el riesgo y larentabilidad de la operación quequieres contratar con él. Analiza tuscuentas actuales y tus previsioneseconómicas futuras para variosaños y calcula si serás solvente.

4. ¿Con cuántos bancosvas a trabajar?Aunque no hay un número mágico,los expertos recomiendan trabajarcon dos o tres bancos. Te permitirácompartir el riesgo de tus operacio-nes entre ellos. Según tus necesida-des presentes y futuras compara losprecios, los productos y los serviciosque ofrecen las distintas entidadesdel mercado.

5. ¿Qué te va a pedir laentidad bancaria?Recuerda que para el banco, cadaempresa y cada operación financie-ra con ella supone un nivel de riesgoy una rentabilidad distinta. Parareducir ese riesgo e incrementar larentabilidad de las operaciones, elbanco va a analizar diferente infor-mación sobre la empresa-cliente:balance de situación de varios años,cuentas de pérdidas y ganancias,plan de previsiones, informaciónsobre la historia, accionariado yequipo directivo, IRPF, IVA, pagos ala Seguridad Social, incidencias judi-

ciales, informes comerciales e inci-dencias de impagos, entre otras.

6. ¿Qué debes negociar?Absolutamente todo, sobre todo,qué comisiones, tipos de interés ygastos de servicio te va a cobrar elbanco durante la vigencia de la ope-ración. Debe quedarte todo claroantes de la firma del acuerdo, por-que después tus posibilidades decambiar alguna de las condicionesson mínimas, por no decir, ninguna.

7. ¿Cumplen lo acordado?El banco hará un seguimiento de tuempresa y de la operación duranteel plazo de vigencia del producto oproductos contratados con él. Haztu lo mismo. Comprueba que todaslas comisiones y gastos por servi-cios se corresponden con los quehabíais acordado. Si no es así, recla-ma que te los reembolsen.

8. ¿Eres rentable para tu entidad bancaria?Tu banco va analizar qué grado derentabilidad consigue contigo. Tútambién puedes saber cuánto ganael banco contigo.

9. ¿Me conformo?Intenta que no. Debes renegociartus condiciones periódicamente,sobre todo, si eres suficientementerentable para el banco. Utilízalocomo arma de negociación.

Pasos más importantes en la negociación bancaria

Ilust

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o.

◗ Asociación de Usuarios de Bancos, Cajas y Seguroswww.adicae.net◗ Asociación Española deBancawww.aebanca.es

◗ Confederación Españolade Cajas de Ahorroswww.ceca.es

◗ Banco de Españawww.bde.es

◗ Banco Guipuzcoanowww.bancogui.es

◗ Banco Popularwww.bancopopular.es◗ Banco Pastorwww.bancopastor.es

◗ Banco Sabadellwww.bancsabadell.com◗ Banestowww.banesto.es◗ Bankinterwww.ebankinter.com◗ Bankpymewww.bankpyme.es

◗ Barclays Bankwww.barclays.es

◗ BBVAwww.bbva.es

◗ BSCHwww.gruposantander.es

◗ Deutsche Bankwww.deutsche-bank.es

◗ BBKwww.bbk.es

◗ Caja Madridwww.cajamadrid.es

◗ Caja de Navarrawww.cajanavarra.es

◗ La Caixawww.lacaixa.es

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