Aleksandra Rõzenkova

PARTNERI VALIMINE JAOTUSVEO TEENUSE

SISSEOSTMISEL

LÕPUTÖÖ

Transporditeaduskond

Transport ja logistika eriala

Tallinn 2014

3

SISUKRD

SISSEJUHATUS .................................................................................................................................. 5

1. KIRJANDUSE ÜLEVAADE .......................................................................................................... 8

1.1. Teenuse sisseostmine ....................................................................................................... 8

1.2. Teenuse sisseostmine logistikas ....................................................................................... 9

1.2.1. Määratlemine ....................................................................................................... 9

1.2.2. Logistika teenuse sisseostmise eelised ja riskid ................................................. 10

1.3. Logistika partneri valimine ............................................................................................ 12

1.3.1. Logistika teenuse pakkuja määratlemine ja omadused ..................................... 12

1.3.2. Partneri vaiku etapid…………………………………………………………..13

1.3.3. Logistilise partneri valiku meetodid ja probleemid…………………………...14

1.3.4. Partneri valiku kriteeriumid……………………………………………….......16

2. METOODIKA ................................................................................................................................ 19

2.1. Hierarhilise analüüsi meetod .......................................................................................... 19

2.2. HAM-i algorütm ............................................................................................................ 20

2.3. HAM meetodi kasutamine ............................................................................................. 20

2.3.1. Ettevõtte tutvustus ........................................................................................... 20

2.3.2. Valiku mudeli struktureerimine ....................................................................... 21

2.3.3. Potentsiaalsed logistika teenuse pakkujad…………………………………...22

2.3.4. Paaride võrdlemise maatriks…………………………………………………23

2.3.5. Ankeedi väljatöötamine ja andmete kogumine……………………………….24

2.3.6. Arvamuste integratsioon……………………………………………………..24

3. ANDMETE SISESTAMINE JA ANALÜÜS ............................................................................ 25

3.1. Põhikriteeriumite hindamine ja arvutuste näidised ........................................................ 25

3.11. Paar võrrandite maatriksi täitmise näide ............................................................. 25

3.12. Omavektori arvutamise näide ............................................................................. 26

3.13. Prioriteetide vektori arvutamise näide ................................................................ 27

3.14. Eksperthinnangute kooskõlastatuste kontrollimine ............................................ 28

3.2. Allkriteeriumide hindamine „Teenuste maksumuse” kohta .......................................... 29

3.3. Allkriteeriumide hindamine „Majandustulemuste” kohta ............................................. 30

4

3.4. Allkriteeriumide hindamine „Tegevusnäitajate” kohta.................................................. 31

3.5. Allkriteeriumide hindamine „Ettevõtte maine” kohta ................................................... 31

3.6. Allkriteeriumide hindamine „Pikaajaliste suhete” kohta ............................................... 32

3.7. Teenuse pakkujate paarikaupa võrdlemine .................................................................... 33

4. TULEMUSED ................................................................................................................................ 40

5. DISKUSSIOON ............................................................................................................................ 43

KOKKUVÕTE ................................................................................................................................... 46

SUMMARY ....................................................................................................................................... 48

VIIDATUD ALLIKATE LOETELU ................................................................................................. 50

LISAD ................................................................................................................................................ 53

Lisa 1 .................................................................................................................................................. 53

5

SISSEJUHATUS

Raskel majanduslikul ajal meie riigis otsivad paljud ettevõtted võimalusi, et saavutada ja säilitada

oma konkurentsieeliseid.

Kõik viitab sellele, et tuleb hinnata ettevõtte peamist tegevusala ja tema pädevust. Tuleb otsustada,

millele tuleks eelkõige oma tähelepanu kontsentreerida: kas sellele, mida ettevõte teistest paremini

teeb, või hoopis oma põhitegevusalale ehk, oma „eksisteerimise mõttele”.

Igal juhul, tuleb ettevõttel täita ka oma põhitegevusega otseselt mitteseotud ülesandeid. See asjaolu

viis ettevõtte nimetatud ülesannete täitmise sisseostmiseni nendelt firmadelt, kes suudaksid teha

seda palju paremini, professionaalsemalt ning, panustaksid ka organisatsiooni lisandväärtuste

loomisesse. Teenuste ostmist mitte enda firmast nimetatakse kirjanduses teenuste sisseostmiseks või

teenuste väljastellimiseks (inglise keeles „outsourcing“). Tänapäeval on teenuste sisseost tohutu

trend ja selle arenemise tempo kogub muljetavaldavat kiirust.

Tuleb tõdeda, et ükski firma ei saa olla teistest üle absoluutselt kõigis tegevusalades või teenuste

pakkumises. Kuna tänapäeval otsivad tugevaimas konkurentsis ettevõtted täiendavaid võimalusi

oma klientide jaoks lisandväärtuste loomiseks, siis sobiva pakkuja valiku probleem on hetkel väga

aktuaalne.

Logistika teenuste väljasttellimisese eduka juurutamise üheks olulisemaks ülesandeks on

efektiivsete logistika partnerite valik, kuna selle tulemused toovad ettevõttele märkimisväärse

finantsilise (kuid mitte ainult) kasu.

Outsourcing’i partneri valiku protsess on väga vastutusrikas ja keeruline. Logistikajuht võib

sügavalt ja sageli kahelda, kas äripartneri valik rahuldab täielikult tema ettevõtte kõiki nõudmisi või

mitte.

Partneri valiku kriteeriumid pole ainult kvantitatiivsed, vaid ka kvalitatiivsed. Vaieldamatult näitab

see paljude olemasolevate valiku metoodikate lähenemisviiside nõrkust. Seega on kõige tõhusam

üksnes selline valiku süsteem, mis kaasab vajadusel, hindamise nii subjektiivsed kui ka objektiivsed

kriteeriumid.

6

Autor leidis, et selliseks meetodiks on hierarhiline analüüs. (inglise keeles Analytic hierarchy

process). See on mitmeprofiililine meetod, mis võimaldab otsust vastuvõtvatel inimestel määrata

prioriteedid ja langetada parim otsus olukorras, kus on hädavajalik arvestada mitte ainult

kvantitatiivseid, vaid ka kvalitatiivseid valikuaspekte.

Meetod põhineb paarikaupa võrdlemise ideel ning võimaldab asendada keeruliste otsuste

vastuvõtmise protsessi lihtsamate kriteeriumide võrdlemise vastu, mille puhul on lihtne teha

järeldusi kriteeriumide suhtelise olulisuse alusel. Seejuures võib arvestada nii kvantitatiivseid

tegureid, mis iseloomustavad ettevõtte tegevust, kui ka kogemust, ja juhtkonna intuitsiooni.

Hierarhilise analüüsi meetodi abil võimaldab raskuste struktureerimine juhtkonnal piisaval määral

formuleerida valiku protsessi ja asendada kauakestvad koosolekud nii enda kui ka võõraste otsuste

loogilise analüüsiga.

Eelöeldule tuginedes valiski autor oma töö teema, mis käsitleb teenuste väljasttellimist, täpsemalt

aga logistika partnerite valiku dilemmat. Oma töö praktilises osas, mis käsitleb parima partneri

valikut, on ta aluseks võrnud hierarhilise analüüsi meetodi.

Käesoleva töö eesmärgid:

• Määratleda VR Transpoint Eesti AS Tallinna-sisesteks jaotusvedude sisseostmiseks teenuse

pakkuja valiku tähtsamad kriteeriumid.

• Töötada VR Transpoint Eesti AS jaoks välja hierarhilise analüüsi meetodil põhinev partneri

valikut toetav süsteem.

• Analüüsida VR Transpoint Eesti AS potentsiaalseid Tallinna-siseste jaotusvedude

koostööpartnereid.

• Tuua välja VR Transpoint Eesti AS potentsiaalsete Tallinna-siseste jaotusvedude

koostööpartnerite paremusjärjestus.

Käesoleva töö struktuur on järgmine:

Osa 1: teema valiku põhjendus, eesmärgid, struktuur;

Osa 2: kirjanduse ülevaade järgmistes küsimustes: väljasttellimine, logistika väljasttellimine, selle

eelised ja riskid, logistikateenuste pakkuja määratlemine, selle omadused, logistika partneri valiku

meetodid,outsourcing’i juurutamisega kaasnevate probleemide kirjeldus;

7

Osa 3: hierarhilise analüüsi meetodi (edaspidi ka HAM) kirjeldus, võimalike logistikateenuste

pakkuja valiku kriteeriumide kirjeldus, HAMi algorütm, valiku mudeli struktureerimine, andmete

kogumise kirjeldus;

Osa 4: andmetöötlus, andme sisestamine, arvutused, analüüs, vahetulemused;

Osa 5: lõpliku tulemuse ülevaade, analüüs, diskussioon;

Osa 6: kokkuvõte.

8

1. KIRJANDUSE ÜLEVAADE

1.1. Teenuse sisseostmine

Teenuse sisseost on olnud mitmeid aastaid globaalseks suundumuseks ärimaailmas. Mõned juhid

käsitlevad seda isegi ettevõtte imerohuna.[3:257] Tõenäoliselt on raske öelda, millal leiutati see

äritegemise võimalus, aga tänapäeval on muutunud väljasttellimise praktika populaarsemaks kui

kunagi varem.[5:5]

Kuidas käsitletakse seda mõistet kaasaegsetes sõnaraamatutes ja õpikutes?

Sõna „outsourcing“ moodustuab ingliskeelsetest sõnadest outside (väljaspool) ja resource (ressurss)

ning tähendab väliste ressursside kasutamist. J. Silvesti Inglise-Eesti sõnaraamat (2002) annab sõna

outsourcing vasteks väljasttellimine. [1:72]

Tuntud inglisekeelses raamatus sisseostetud teenustest „Black book of outsourcing” käsitletakse

mõistet kui „teenuste saamise tegevust välisest allikast”. [4:20]

Kui kasutada M. Villemi definitsiooni, siis kõlab see nii: „Teenuste sisseost on ettevõtte valitud

funktsioonide osaline või täielik siirdamine firmast väljaspoole, moodustades sellega pikaajalise

koostöösuhte valitud partneriga”. [1:72]

Tuleb välja tuua ka mõned teised kirjandusallikatest leitavad mõisted, mis on sarnased teenuse

sisseostmisele:

• Downsizing – töötajate arvu vähendamine, mille eesmärgiks on vähendada ettevõtte suurust.

[4:41]

• Spin-off – sõltumatu ettevõtte loomine olemasoleva äri uute aktsiate müügi või levitamise

kaudu või emaettevõtte eraldamine mitmeks. [21]

• Shrinking – ettevõtte koondamine, kokkusurumine. [10:12]

• Deleyering – Organisatsiooni taseme arvu vähendamine. [Ibid.]

• Teenuse hajutamine (externalization of services) – Ettevõte võtab enda kanda teenuse

osutamise, tarbija vajaduste rahuldamise ülesande, mida seni rahuldati ettevõtte oma

jõududega. [22]

9

• Sub-contracting (alltöövõtt) – teatava hulga töö tegemiseks lepingulise kokkuleppe

sõlmimine ettevõttega või isikuga väljaspoolt. [23]

2012. aastal läbiviidud uuringus „Global Outsourcing and Insourcing Survey Executive”, kus

osalesid kahekümne kolme riigi kõigi tööstusharude esindajad, jõuti järeldusele, et enamuse

ettevõtete jaoks oli teenuste sisseost standardseks tavaks. [6] (vt. Joonis 1)

Joonis 1. Kas teenuste sisseost on teie ettevõttes tavapärane praktika? [6]

1.2 Teenuse sisseostmine logistikas

Nimeta seda kontraktseks logistikaks. Integreeritud logistikaks, 3PL logistikaks. Outsourcing

logistikaks. Sõltumata erinevate nimetuste hulgale, kiideti seda kui tulevikulainet“

—Peter Bradley [20]

Pärast lühikest ülevaadet väljasttellimise olemuse kohta, käsitleb autor teenuse sisseostmist just

logistika protsesside seisukohast.

1.2.1 Määratlemine

Logistika võimalused on oluliseks konkurentsieeliste allikaks. Razzaque ja Sheng on arvamusel, et

logistika ülesannatega efektiivseks toimetulekuks on ettevõttel mitmed võimalused: [9]

1. Täita ülesanded ettevõttesiseselt oma ressurssidega;

2. Osta logistikaettevõtte või organiseerida logistiline filiaal;

3. Soetada logistikateenused väliselt partnerilt.

Kolmanda variandi kontseptsioon seisneb selles, et logistiliste tegevuste korraldamiseks, mida

ettevõte saab usaldada välisele partnerile, puudub oma sisemiste ressursside kasutamise vajadus.

[10:134]

10

Mall Villemi kirjutab, et «logistika jaoks tähendab teenuste sisseost ettevõtte põhitegevust toetava

teenuse ostmist teiselt ettevõttettelt, kes teeb seda põhitegevusena, selle asemel et seda ise teha»

[1:73]

Logistika teenuste pakkujaid, on täna päeval ohtralt. Nad reageerivad väsimatult kiiresti areneva

turu klientide kasvavatele nõudmistele. Logistika teenuste sisseost on saanud oluliseks valikuks nii

firmale, kus logistika pole peamiseks äritegevuseks, kui ka logistikaettevõtetele, kes on valmis

loovutama need ülesanded kolmandale osapoolele. [1:77]

Logistikateenuseid osutatakse järgmistes valdkondades: [14]

• Veoteenused (rahvusvahelised veod, kohalikud veod)

• Terminaliteenused (sorteerimine, konsolideerimine ja cross-docking)

• Laoteenused koos erinevate lisateenustega (sorteerimine ja pakendamine, müügikomplektide

koostamine, sildistamine ja kasutusjuhendite lisamine)

• tollivormistus ja maaklerteeenused

1.2.2 Logistika teenuse sisseostmise eelised ja riskid

Logistika teenuste sisseostmise üle otsustades on võrdselt tähtis nii selle eelisete kui riskide

kaalumine. Tähtis on analüüsida kõiki partneri kasutamise „poolt“ ja „vastu“ argumente. [7]

Selle alapeatüki eesmärgiks on uurida logistika partneri peamisi riske ja eelised.

Logistika väljasttellimise eelised:

Vastavalt M.Brownele ja J.Allenile, on 1970-ndatest aastatest alates on logistika teenuste pakkujate

kavaliteet märkimisväärselt paranenud ning, pakutavate teenuste spekterit on märkimisväärset

laiendatud. Paljud tegurid ajendasid ettevõtteid, jae- ja hulgimüüjaid ostma mõnesid või kõiki

logistika tegevusi partneri käest. [2:259]

Missugused on outsourcing’i eelised? [1:73-75], [2:384-385], [10:16], [13], [17]

• Kulude vähendamine.

• Keskendumune põhitegevusele.

• Püsikulude teisendamine muutuvkuludeks.

• Parem ülevaade tegevuskuludest.

• Kiirem ligipääs uutele turgudele ja jaotuskanalitele.

• Tõhusam organisatsioon.

• Jaotussüsteemide tsentraliseerimine.

• Riskide jagamine.

11

• Juurdepääs uutele tehnoloogiatele ja kvalifikatsioonidele.,

• Vabanemine probleemsetest logistika ülesannete täitmisest.,

• Teeninduse kiiruse tõstmine.,

• Aruandluse ja juhtimise paranemine.,

• Sisemiste töösuhetega seotud probleemide ületamine.,

• Välimiste reservsüsteemide olemasolu streikide puhuks.

Logistika operaatori kasutamiste eeliste ülevaate kokkuvõttes on esitatud tabel, kus on näidatud

ettevõtete hinnanguid 3PL-i teenuste kasutamisest saadavale mõõdetavale kasule 2013. ja 2014.

aastal tehtud ülemaailmse uuringu põhjal. (vt. Tabel 1)

Tabel 1

3PL-i teenuste kasutamisest mõõdetav kasum [12]

Logistikateenuse väljasttellimise puudused:

Võib logistika teenuse sisseostmisel olla palju eeliseid, aga paljud juhid unustavad, et medalil on ka

teine pool. [13] Järgnevalt toob välja autor olulisemaid riske.

Niisiis on logistikateenuse väljasttellimise riskid järgmised: [1:74-76], [2:386-387], [10:15], [13],

[17]

• oht kaotada kontroll toote- ja materjalivoogude liikumise üle.

• täieliku info puudumine ettevõtte logistikasüsteemi toimimiskulude kohta

• organisatsioonisiseste üksuste vastanduvad huvid.

• organisatsioonidevahelise koostöö keerukus ja problemaatilisus

• teadmiste ja oskuste kaotamine

• töö paindlikuse vähenemine

Tulemused Kõik piirkonnad 2013 Kõik piirkonnad 2014Logistikakulude vähenemine 15% 11%Logistika põhivarade vähenemine 8% 6%Varude säilituskulude vähenemine 26% 23%

Tarneaeg 17 päevalt 12 päevale1

Tellimuste täiteaste 58%-lt 65%-le 66%-lt 68%-leTellimuste täpsus 67%-lt 72%-le 68%-lt 69%-le__________________12010 aasta, sest 2013 ja 2014 andmed puuduvad

12

• probleemid partneriga (madal tootlikkus, halvad suhted)

• juriidilised takistused

• vastutustundetuse vale tunne

• konkurendi loomine

• sünergia kadumine

• töötajate võitlusvaimu vähenemine

• kliendikeskkonna kiire muutumine

• klientide, võimaluste, maine kaotamine

1.3. Logistika partneri valimine

Parima teenusepakkuja väljaselgitamine paljude firmade seast ja sobiva valik ei ole lihtne.

[1:77]. Järgmistes osades analüüsib autor selliseid teemasid nagu: kuidas määratleda logistika

teenuse pakkujat ja tema omadusi, logistilise operaatori valiku kriteeriumid, valimise üldine meetod

ning nende eelised ja puudused.

1.3.1. Logistika teenuse pakkuja määratlemine ja omadused

Logistika pakkujad või logistikaalaste teenuste pakkujad (operaatorid) või 3PL-pakkujad on

äriettevõtted, kes pakuvad teenust logistika valdkonnas,täites konkreetseid eraldiseisvaid tegevusi

või kompleksseid logistilisi ülesandeid (ladustamine, transport, tellimuste juhtimine, füüsiline

edasitoimetamine jne). Samuti, korraldavad nad klientettevõtte logistiliste lülide integreerimise

juhtimist. [10:134] Logistikateenuste pakkujat nimetatakse „kolmandaks osapooleks” (ingl. „third-

party”), kuna tal pole oma tootmist, kuid ta osaleb tarneketis kauba alates tootmisest kuni kliendini.

[10:134]

13

Tabelis 2 tuuakse välja 3PL tegevused ja sellega seotud logistika funktsioonid.

Tabel 2.

3PL-iga seotud tegevused [11]

Kolmanda poole logistikateenuse pakkujate järele on nõudlus suur, mis on tingitud jätkuvast

üleilmastumisest ja firmade vajadusest ohjata üha komplekssemaks muutuvat tarneketti. Ka 3PL

firmadel on nüüdseks palju enam pakkuda, ja nad on kiiresti liikumas oma klientide tarnekettidesse

väga erinevate teenustega. [1:77]

1.3.2. Partneri vaiku etapid

Partnerite hindamiseks on palju erinevaid meetodeid. Vaatamata kasutatavale meetodile toimub

hindamine ja valik 5 esitatud loogiliselt järgnevate etappidena: [2:365] (vt.Joonis 2)

logistika funktsioon tegevused

transport

intermodaalse maantee-, raudtee-, õhu ja meretranspordi juhtimine, kauba saatmine, edasi toimetamine, ekspedeerimine, ekspresspakki vedamine, (de)konsolideerimine,kaupade maksed/audit, tollimaaklerluse tegevus, riknevate/ohtlikute kaubade juhtimine

laondusladustamine, vastuvõtmine, kokkupanek, kauba tagastamine, komplekteerimine, (de)konsolideerimine, riknevad/ohtlikud kaubad

varude juhtimineprognoosimine, asukoha analüüs, ladustamise juhtimine, andmete otsingu ja väljatoomise juhtimine

jaotaminetellimuste vastuvõtmine/töötlemine, korjamine, sorteerimine, ekspedeerimine, toodete paigaldus kliendi juures

pakendaminedisain, markeerimine, komplekteerimine ja pakendamine, palletizing

reversiivne logistika

kaubaaluste voogude juhtimine, taasringlus, korduvkasutamine, tagastatud saadetiste juhtimine, taastootmise realiseerimise juhtimine, parandus, katsetamine

14

Joonis 2 Teenuse pakkujate hindamise ja valiku etapid [2:365]

1.3.3. Logistilise partneri valiku meetodid ja probleemid

Logistiliste teenuste pakkujaid on Eestis piisavalt palju. Parima teenusepakkuja väljaselgitamine

paljude firmade seast ja sobiva valik ei ole lihtne. [1:77]

Kirjandusallikate analüüs võimaldas autoril klassifitseerida erinevad 3PL valiku- ja hindamise

meetodid nelja allpool loetletud kategooriasse: [15]

• kunstlik intellekt,

• statistilised/tõenäosuslikud lähenemised,

• programmeerimise matemaatilised mudelid ja

• lineaarsed mudelid

Vaatame igat mudelit veidi lähemalt. [Ibid.]

• Kunstlik intellekt on suunatud kvaliteetsete tegurite ja inimeste kvalifikatsiooni

integreerimisele valiku protsessis.

• Statistilised/tõenäosuslikud lähenemised: Statistilisi vahendeid kasutatakse väga tihti 3PL

valimise protsessis. Andmed võetakse empiirilistest uuringutest. See lähenemine võimaldab

anda hinnangu parimale partnerile , tuginedes seejuures tõenäosuse hindele.

• Programmeerimise matemaatilist mudelit kasutatakse tihti modelleerimiseks,

hindamiseks ja 3PLi koha planeerimisel logistika ketis. Mudel koosneb tavaliselt ülesandest,

mis tuleb optimeerida, kuid sellel on piirangute kogum, milleks on otsuse vastuvõtmiseks

määratud isik.

• Lineaarne mudel on kõige populaarsem kasutatav mudel. Need mudelid määravad igale

kriteeriumile „kaalu” ja tagavad sellega üldise hinde igale võimalikule partnerile, võttes nii

15

kokku nende efektiivsuse, korrutades kriteeriumid kaaluga. Hierarhilise analüüsi mudel,

mida autor hakkab töös rakendama, kuulub samuti lineaarsete mudelite kategooriasse.

Tabelis 3 on loetletud esitatud logistika teenuse pakkuja valimise võimaluste peamised eelised ja

puudused.

Tabel 3

3PLi valiku meetodi eelised ja puudused [15]

Ei tohi mainimata jätta, et sõltumata ettevõtte poolt valitud meetodist kerkivad, juhtkonna ette ka

spetsiifilised probleemid, mis on seotud pakkuja valikuga. Andersson & Norman toovad oma töös

meetodid eelised puudused1.kiire ja lihtne kasutada 1.sõltub inimeste hinnangust

lineaarne 2.võtab arvesse subjektiivseid kriteeriume

2.ei ole võimalust kehtestada piiranguid

3.odav rakendamine

tehisintellekt 1.pakub paindlikku teadmiste baasi

1.eriteadmistele juurdepääs on pikk ja raske

2.võtab arvesse kvalitatiivseid tegureid

Statistiline / tõenäosuslik

1.analüüsib 3PL-i kahtlast käitumist

1.ei ole optimaalset lahendust

2.raske analüüsida3.ei ole võimalust kehtestada matemaatilisi piiranguid

mitmeotstarbeline matemaatiline programmeerimine

1.pakub mitmeid lahendusi 1.võtab arvesse raskusi sujektiivsete kriteeriumitega

2.ei paku optimaalset lahendust3.raske analüüsida meetodi tulemusi.

monootstarbeline matemaatiline programmeerimine

1.pakub optimaalset lahendust

1.ei võta arvesse subjektiivseid kriteeriume

2.on võimalus kehtestada (või mitte) piiranguid

16

„Procurement of logistics services – a minutes work or a multi-year project?” välja järgmised

takistused:[16]

• Organisatsioonil võivad puududa inimesed, kellel on põhjalikud teadmised väljasttellimise

küsimustes. Sellisel juhul on väga keeruliseks ülesandeks ekspertgruppi kokkupanek.

• Juhtkonnal on väga harva olemas võrdlemiseks ja hindamiseks vajalik detailne

informatsioon võimalike perspektiivsete partnerite kohta. Seetõttu tuleb uskuda saadud

informatsiooni ja/või võimalike partnerite kinnitusi, mis ei pruugi alati olla tõsesed.

• Pakkumisi ja seelääbi ka pakkujaid on raske hinnata, kuna esitakse väga erinevaid

lahendusi.

• Partneri ootused ja lubadused on tihti ebareaalsed. Muuhulgas ei ole mõned juhid valmis

määratlema oma tegelikke logistikaalaseid vajadusi.

• Potentsiaalsete partnerite võrdlemise protsessis on palju selliseid raskelt võrreldavaid

subjektiivseid kriteeriume, nagu nt maine, töötajate rahulolutase jne,. Lisaks sellele võivad

mõned kriteeriumid olla olulisemad kui teised.

• Pärast kõikide nende küsimuste analüüsi võib väljasttellimisele ülemineku protsess võtta

palju aega.

1.3.4. Partneri valiku kriteeriumid

Partnerite valik algab alati otsustamisest, milliseid tegureid hindamiskriteeriumidena kasutada.

Paljude tavaostude puhul piisab kahest-kolmest põhikriteeriumist. Samas pikaajaliste keerukate

strateegiliste tarnelepingute puhul, mis eeldavad tihedaid koostöösuhteid, võidakse tarnija

lõppvalikul hinnata kaksteist kuni viisteist kriteeriumi. [2:365]

Oma töös autor valis viis põhikriteeriumi ja seitseteist allkriteeriumi. Edasi avatakse kriteeriumide

mõisted nende paremaks arusaamiseks.

Teenuse maksumus (TM) See viitab logistika väljasttellimise kogumaksumusele, mis peaks olema

minimaalne. Eestis on siiski olulisim kriteerium teenuse hind. [1:77]

Ettevõtte maine (M) Partneri maine viitab inimeste arvamusele sellest, kui hästi partneril õnnestub

rahuldada klientide vajadusi. Partneri maine mängib tema valikus tähtsat rolli. [17]

Majandustulemused (MT) Partneri kindlad majandustulemused kindlustavad teenuse jätkuvuse

ning logistikas kasutatavate seadmete ja teenuste regulaarse uuendamise. [Ibid.]

17

Pikaajalised suhted (PS) Pikaajalised suhted, mis sisaldavad jagatud riske ning hüvesid,

kindlustavad koostöö kliendi ja partneri vahel. See aitab kontrollida ka partneri oportunistlikku

käitumist. [Ibid.]

Tegevusnäitajad (TN) Partneri head tegevusnäitajad on näiteks tarne tulemuslikkus,

tulemuslikkuse seirevõime, statistiliste andmete edastamine kasutajale, vigade diagnoosimise

võime, üksikasjalikud raamatupidamisandmed, süsteemi turvalisus, operatiivsus, tundlike andmete

konfidentsiaalsus jne. [Ibid.]

Teenuse kvaliteet (TK) Teenuse kvaliteet sisaldab mitmeid aspekte nagu õigeaegne tarne,

tellimuse täitmise täpsus, kadude ja kahjude sagedus ning maksumus, klientide kaebustega

tegelemise kiirus, pühendumine pidevale täiustamisele. [Ibid.]

Arvete esitamise ja maksete paindlikkus (AEMP) Paindlikkus arvete esitamisel ning

maksetingimustes tõstab kliendi ja partneri vahelist maineväärtust. [Ibid.]

Juhtimise kvaliteet (JK) Alltöötaja võimekas juhtimine mitte ainult ei kindlusta kasutajale head

teenust vaid võib soodustada ka pikaajalist koostööd kliendi ning partneri vahel. [Ibid.]

Informatsiooni jagamine ning vastastikune usaldus (IJ) Vastastikusel usaldusel põhinev

informatsiooni jagamine kliendi ja partneri vahel on vajalik nii lepingu jätkuvaks kestmiseks kui ka

teenuse jätkuvaks täiustamiseks. [Ibid.]

Infotehnoloogia (IT) võimekus M.Villemi kirjutab, „Logistikas on kaubaga seotud ifovood

muutunud sama oluliseks kui kauba füüsiline liikumine.“[1:79] Selline kriteerium sisaldab partneri

infosüsteemide tase ja võimalused (EDI, vöötkoodid, süsteemid ERP, CAD/CAM) [2:366]

Kogemused sarnaste teenustega (KST) Kliendi jaoks on lisaeelis see, kui partner omab

teenustevalikuga eelnevat kogemust. [17]

Tarne tulemuslikkus (TT) Kliendi rahuloluks on vajalikud kaks näitajat – „kiirus" ja

"usaldusväärsus". [Ibid.]

Turuosa (TO) Partneri turuosa peegeldab tema majandustulemusi, klientide rahulolu ning mainet.

[Ibid.]

Geograafiline ulatus (GU) ja pakutavate teenuste valik (PTV) Eelistatud on teenuse pakkuja suur

geograafiline ulatus ning tema poolt pakutavate teenuste lai valik sest need loovad parema

juurdepääsu turule ning pakuvad kliendile palju teisi võimalusi. [Ibid.]

Riskijuhtimine (RJ) See on teenuse pakkuja võime tulla toime ükskõik millise ettenägematu

probleemiga. See on vajalik teenuste järjepidevuse kindlustamiseks. [Ibid.]

Operatsioonide ja tarne paindlikkus (OTP) Operatsioonide ja tarne paindlikkus võimaldavad

kasutajal pakkuda oma klientidele kohandatud teenust, eriti mis puutub nende erilistesse ja

tavapärasest erinevatesse soovidesse. [Ibid.]

18

Kaubaveo Hind (KVH) Transpordikulu, inventari kulu, käitlemise- ja pakendikulu, transpordi

käigus aset leidnud kahjud ning kindlustuse kulu. [Ibid.]

Finantsstabiilsus (FS) Partneri tõenäoliselt ohtlikud finantstingimused (nagu likviidsus) ning

majanduslik ebastabiilsus (näiteks kas partner tegeleb teiste riskantsete äridega). Kiisleri sõnul,

„Paljud ostjad näevad finantssuutlikuse hindamist kui võimalike partnerite esmane läbisõelumise

protsessi või eeltingimust, millele võimalik teenuse pakkuja peab vastama, enne kui põhjalikum

hindamine saab alata.“ [2:366]

19

2. METOODIKA

2.1. Hierarhilise analüüsi meetod

Hierarhilise analüüsi meetod (edaspidi ka HAM) (inglise keeles The analytic hierarchy process –

AHP) on matemaatiline töövahend, mis sobib süsteemseks lähenemiseks otsuse vastuvõtmisel

keeruliste probleemide puhul. HAM ei kirjuta otsust vastuvõtvale inimesele ette mingit „õiget”

otsust, aga võimaldab tal leida sellist varianti, mis ühildub parimal viisil tema probleemi olemuse

mõistmisega ja selle lahendamise nõudmistega. Antud meetodi olemus peitub kvalitatiivsete otsuste

kvantitatiivses väljendamises. [18]

Otsuse vastuvõtmise probleemi analüüs HAM alusel algab hierarhilise struktuuri loomisega, mis

hõlmab eesmärki, kriteeriume, alternatiive ja teisi analüüsitavaid tegureid, mis kaasatakse valikusse.

See struktuur peegeldab otsust vastuvõtva inimese arusaamist probleemist. Iga hierarhia element

võib esindada erinevaid lahendatava ülesande aspekte, kusjuures arvestada võidakse nii

materiaalseid kui ka immateriaalseid tegureid, mõõdetavaid kvantitatiivseid parameetreid ja

kvalitatiivseidomadusi, objektiivseid andmeid ja subjektiivseid ekspertide hinnanguid. [19].

Analüüsi järgmiseks etapiks on prioriteetide määratlemine, mis kujutavad endas suhtelist olulisust

või elemente eelistatust, loodud hierarhilises struktuuris. See toimub paaride kaupa võrdlemise abil.

Võrdluse skaala on esitletud tabelis 4.

Tabel 4

Võrdlusskaala [19:53]

intensiivsuse olulisus

määratlus

1 võrdne olulisus3 ühe ülekaal teise suhtes on mõõdukas5 ühe ülekaal teise suhtes on tugev7 ühe ülekaal teise suhtes on väga tugev9 ühe ülekaal teise üle on ekstreemne

2, 4, 6, 8 vastavad vahepealsed väärused

20

Vastastikuse aksioomi kohaselt, kui omadus A on absoluutselt tähtsam omadusest B ning on

hinnatud 9-ga, siis B peab võrreldes A-ga olema absoluutselt ebaoluline ning hinnatud 9 balli

skaalal 1/9-ga.

Dimensioonideta prioriteedid võimaldavad sügavamalt võrrelda heterogeenseid tegureid, mis on

HAM-i eristav tunnusjoon.

Analüüsi viimases etapis toimub prioriteetide süntees, mille tulemusena arvutatakse välja

alternatiivsete otsuste prioriteetide kaal võrreldes peamise eesmärgiga. Parimaks tunnistatakse

alternatiiv, millel on maksimaalne prioriteedi kaal. [17]

2.2. HAM-i algorütm

HAM protsess sisaldab seitset peamist etappi. [18]

Etapp 1. Probleemide kindlaks määramine ning/ja väljaselgitamist ja võrdlemist vajavate aspektide

paika panemine.

Etapp 2. Hierarhia loomine, alustades ülevalt (eesmärgid) liigutakse läbi vahetasandite poole

(omadused, millest sõltuvad järgmised tasandid) kõige madalama tasandini (alternatiivid).

Etapp 3. Iga madalama tasandi kohta luuakse suur hulk võrdlus paaride maatriksied – iga elemendi

kohta üks maatriks.

Etapp 4. Arvutatakse omavektori komponendid geomeetrilise keskmise abil. Pärast selle leidmist

omavektori komponendid normeeritakse, mille tulemuseks on prioriteetide vektor (objektide kaal).

Etapp 5. Pärast kõikide paaride võrdluse läbiviimist ja omavektori ja objektide kaalu väärtuste

leidmist, võib kindlaks määrata otsuste kooskõla. Vastuvõetav kooskõla ei tohi olla rohkem kui

10%. Vastasel korral tuleb vastav maatriks ümber hinnata.

Etapp 6. Etapid 3, 4 ja 5 viiakse läbi kõigi hierarhia tasandite jaoks.

Etapp 7. Arvutatakse otsusevariandi üldkaal, milleks kasutatakse vektori alumise tasandi (otsuse

variandid) järjestikust kaalumist kombineerituna tema peal oleva tasandi (omadused) vektori

kaaluga.

Tulemus: Tuginedes saadud prioriteetide väärtustele tuleb valida variant, millel on suurim väärtus.

2.3. HAM meetodi kasutamine

2.3.1. Ettevõtte tutvustus

HAM meetodi kasutamist demonstreeritakse keskmise suurusega ettevõtte näitel. Selleks on VR

Transpoint Eesti AS. Nimetatud ettevõte on dünaamiline, rahvusvaheline logistikaasjatundja, kelle

teenuste hulka kuuluvad kaubapakide – peamiselt saadetiste ning alustel kaupade

kohaletoimetamine – ning osaliste ja täiskoormate kohaletoimetamine. Firma tegevuse aluseks on

21

pikaajalised koostöö lepingud. Ettevõte kavatseb Tallinnasiseste vedude täitmise ülesande anda üle

logistikateenuse pakkujale.

2.3.2. Valiku mudeli struktureerimine

Põhieesmärk on valida VR Transpoint Eesti AS jaoks parim Tallinnasiseste vedude teenuspakkuja.

Nimetatud eesmärk asub hierarhia tipus ehk esimesel tasandil. Hierarhia laskub teise tasandilt

üldisematelt kriteeriumidelt kuni kolmanda tasandi allkriteeriumideni ja neljanda tasandi

alternatiivideni. Üldiste kriteeriumide tasand sisaldab: teenuste hind, tegevusnäitajad,

majandustulemused, ettevõtte maine ja pikaajaliste suhete perspektiiv.

Igaüks neis nõuab omakorda edasist alljaotumist hierarhia kolmandal tasandil. Näiteks teenuste

hind jaguneb kolmeks kriteeriumiks: kaubaveo hind, makse tingimused ja lisakulud.

Samamoodi hõlmavad finantsnäitajad endas kolme allkriteeriumi hierarhia kolmandal tasandil:

arvete esitamine ja maksete paindlikkus, finantsstabiilsus ja pakutavate teenuste valik.

Sarnaselt asetsevad kolmanda tasandi operatsioonilise tegevuse all toimingute ja tarnee paindlikkus,

kvaliteet, IT-võimekus ja , kohaletoimetamise tulemuslikkus.

Teenuse pakkuja maine mõistmiseks on võetud aluseks neli allkriteeriumi: turuosa suurus,

geograafiline ulatus, turu tundmine, analoogsete teenuste pakkumise kogemus.

Viimane peamine kriteerium hõlmab kolme allkriteeriumi: informatsioonivahetus, riskide juhtimine

ja juhtimise kvaliteet.

Alternatiividena vaadeldakse kolme logistikaalaste liste teenuste pakkujat O, P ja R, kes asuvad

hierarhia kõige madalamal tasandil.

22

Joonis 3 näitab „parima logistilise pakkuja valiku” otsuse vastuvõtmise mudeli lõplikku hierarhiat.

Joonis 3 Hierarhia [Koostatud autori poolt]

2.3.3 Potentsiaalsed logistika teenuse pakkujad

Selles etapis võrreldakse kolme pakkujat: O, P ja R.

Need potentsiaalsed partnerid on reaalsed eesti organisatsioonid, kes tegelevad logistikateenuste

pakkumisega. Ettevõte VR Transpoint Eesti AS on üht või teist viisi puutunud kokku nende

organisatsioonidega enda igapäevases tegevuses. Seeläbi omab ettevõte, lähtudes oma isiklikust

kogemusest, ettekujutust neist igaühe kohta.

Ettevõte O omab isiklikke transpordivahendeid, jaotuskanaleid ja ladusid. Ettevõttel on võrdlemisi

madal kaubaveo hind.

Ettevõttel P on väga arenenud infotehnoloogia, ettevõte on võimeline reageerima kiirelt

turumuutustele ja on oma operatsioonides väga paindlik. Samuti on sellel organisatsioonil väga hea

maine logistikaturul ning kõrge tellimuste täitmise täpsus.

Ettevõte R ei baseeru mitte materiaalsel varal, vaid tugineb selle asemel logistikalepingute

sõlmimisele, lähtudes kasutajate nõudlusest. Ettevõttel on suur toodangu jaotamise kogemus, samuti

tohutu valik pakutavaid logistikateenuseid.

23

Tabelis 5 on näidatud võimalike partnerite kvalifikatsioon. Igat allkriteeriumi hinnatakse selliste

tasemetega, nagu: väga madal, madal, normaalne, kõrge ja väga kõrge.

Potentsiaalsete partnerite kvalifikatsiooni määrasid ettevõtte juhid, lähtudes oma kogemusest ja

teadmisest nende kohta.

Partnerite võrdluse juures kasutatud ajurünnaku meetodit, mille puhul toimub kollektiivne teadmiste

ja ideede vahetus.

Tabel 5

Võimalike partnerite kvalifikatsioon [Koostatud autori poolt]

2.3.4 Paaride võrdlemise maatriks

Pärast hierarhia loomist ja partnerite kvalifikatsiooni määratlemist, toimub paaride võrdlemine,

hõlmates kõik võimalikud kriteeriumid, allkriteeriumid ja alternatiivide kombinatsioonid.

Kriteeriume ja allkriteeriume võrreldakse vastavalt nende suhtelisele tähtsusele kõrgemal tasandil

oleva emaelemendi suhtes. Juhtkonna ja töö autori graafikute erinevuse tõttu olid , ankeedid koos,

kõigi võimalike paaride võrdluse kombinatsioonide kirjeldusega , saadetud elektronposti teel

ettevõtte VR Transpoint Eesti AS otsust vastuvõtvale isikule.

Peamised kriteeriumid Allkriteeriumid Alternatiiv O Alternatiiv P Alternatiiv R

kaubaveo hind madal normaalne kõrge

maksetingimused väga madal kõrge normaalne

lisakulud kõrge normaalne madal

finantsstabiilsus normaalne kõrge kõrge

arvete esitamise ja maksete paindlikkus madal normaalne kõrge

pakutavate teenuste valik madal kõrge väga kõrge

Operatsioonide ja tarne paindlikkus madal väga kõrge kõrgekohaletoimetamise tulemuslikkus madal kõrge normaalneIT võimekus normaalne väga kõrge kõrgekvaliteet normaalne kõrge kõrge

kogemused sarnase teenusega normaalne normaalne väga kõrgeturu tundmine kõrge kõrge normaalnegeograafiline ulatus normaalne kõrge normaalneturuosa normaalne kõrge madal

juhtimise kvaliteet madal normaalne kõrgeriskijuhtimine madal normaalne kõrgeinfo jagamine kõrge normaalne kõrge

teenuse maksumus

majandustulemused

tegevusnäitajad

ettevõtte maine

pikaajalised suhted

24

2.3.5 Ankeedi väljatöötamine ja andmete kogumine

Ankeedi 31 küsimust (vt. lisa 1), sealhulgas kõikvõimalikud paaride võrdlemise kombinatsioonid,

anti kaheksale VR Transpoint Eesti AS otsust vastuvõtvale isikule, kelleks olid tegevdirektor,

tootmisdirektor, klienditeenindus- ja müügidirektor, finantsjuht, transpordijuht, kaks müügijuhti ja

tehnikajuht. Nimetatud isikud võrdlesid omavahel paare, kasutades võrdlemise skaala tingimusi (vt.

tabel 4). Seejärel teisendati skaala tingimused arvulisteks väärtusteks (1-9). Elementide A ja B

paarikaupa võrdluste läbiviimisel püstitati küsimus: „Milline neist on tähtsam või omab suuremat

mõjujõudu?”

2.3.6 Arvamuste integratsioon

Pärast seda, kui kõik isikud olid teostanud paaride võrdluse, ühendati need arvamused kasutades

geomeetrilist keskmist, nagu seda pakkus mudeli avastaja Saati Thomas. [19:66]

Just tänu grupiviisilisele valikut puudutava küsimuse analüüsile välistatakse ühe isiku eelarvamus

kindla partneri osas.

Arvutused olid tehtud Microsoft Exel programmi abil. Arvutuse näide on toodud joonisel 4.

Joonis 4 Geomeetrilise keskmise näide Microsoft Exceli abil [Koostatud autori poolt]

25

3. ANDMETE SISESTAMINE JA ANALÜÜS

3.1 Põhikriteeriumite hindamine ja arvutuste näidised

3.11 Paar võrrandite maatriksi täitmise näide

Nagu siis selleks, et luua peamiste ja allkriteeriumide paaride kaupa võrdlemismaatriks, saadeti

küsimustik (vt. Lisa 1) ettevõtte VR Transpoint Eesti AS juhtkonnale. Tulemused arvutati

geomeetrilise keskmise abil individuaalse hindamise võrdlusel. Ühe vastavatest ja üksiku indiviidi

paariliste võrrandite maatriksi täitmise näide on esitatud joonisel 5.

Joonis 5. Ühe vastavatest ja üksiku indiviidi paariliste võrrandite maatriksi täitmise näide

[Koostatud autori poolt]

Mugavuse huvides täitis autor paarsete võrrandite maatriksis kõigepealt ainult ülemise parempoolse

kolmnurga, võrreldes seejuures kriteeriume rea järgi. Näiteks, järgides saadud vastuseid, ületab

kriteeriumi „teenuse maksumus” (TM) olulisus väga tugevalt „ettevõtte maine” (M) olulisuse,

seepärast on pandud nende lõikepunktile hinne 9 (võrdleva skaala 5 järgi). Kuid kuna kriteeriumi

„ettevõtte maine” (M) olulisus jääb mõõdukalt alla „pikaajaliste suhete” olulisusele, pannakse

nende vasakpoolse kolmnurga lõikepunktile arv, mis on võrdleva skaala pöördarv. (1/3)

Põhikriteerium olulisem? skaalai j A või B (1-9)1 2 A 31 3 A 31 4 A 91 5 A 3

2 3 B 22 4 A 72 5 A 53 4 A 5

3 5 A 54 5 B 3

TM MT TN M PS

TM 1 3 3 9 3MT 1/3 1 1/2 7 5TN 1/3 2 1 5 5M 1/9 1/7 1/5 1 1/3PS 1/3 1/5 1/5 3 1

pikaajalised suhted (PS)

ettevõtte maine (M) pikaajalised suhted (PS)

ettevõtte maine (M)pikaajalised suhted (PS)

tegevusnäitajad (TN) ettevõtte maine (M)

pikaajalised suhted (PS)

majandustulemused (MT) tegevusnäitajad (TN)

ettevõtte maine (EM)

A Bteenuse maksumus (TM) majandustulemused

tegevusnäitajad (TN)

26

Alustades alumisest vasakpoolsest kolmnurgast, tuleb teha analoogiline kriteeriumide

võrdlusprotseduur võrdleva skaala järgi , (vt. Tabel 5), võrreldes kriteeriume seejuures veeru järgi.

3.12 Omavektori arvutamise näide

Edasi tuleb välja arvutada maatriksi omavektor .(juba integreeritud maatriksis).

Maatriksi omavektorit tähistatakse „А” = ( а1, а2, а3, …, аn ),

kus

а1, а2, а3 … аn – maatriksi omavektori komponentide väärtused.

Maatriksi omavektori arvutus viiakse läbi alljärgnevalt:

1.Geomeetrilise keskmise määramine igas paarsete võrrandite maatriksi reas

2. Selle veeru elementide summeerimine

Üldkujul võib maatriksi omavektori komponentide väärtused esitada järgmisel kujul:

n

n

1

2

1

1

11v

v

v

v

v

vа

⋅⋅⋅= K

, (1)

n

n

3

2

3

1

3n v

v

v

v

v

vа

⋅⋅⋅= K

(2)

kus

а1, a2, .....an – omavektori komponentide väärtused

v1, v2, …, vn – kriteeriumide tähtsuse kaalunäitajaid

n – võrreldavate elementide arv

Omavektori arvutamise näide Microsoft Exel programmis on toodud joonisel 6.

Joonis 6. Omavektori arvutamise näide Microsoft Exeli abil [Koostatud autori poolt]

27

3.13 Prioriteetide vektori arvutamise näide

Pärast omavektorite hinnangute summa kättesaamist tuleb määrata kindlaks prioriteetide vektor,

mis näitab võrreldavate kriteeriumide olulisust ekspertide seisukohalt.

Prioriteetide vektori komponenti tähistatakse „X” ja määratakse kindlaks kui maatriksi omavektori

komponendi suhet tema komponentide väärtuste summasse:

a

11 S

ax =

, a

22 S

ax =

... a

nn S

ax =

(3)

kus

x1, x2, x3, … , хn – prioriteetide vektori komponentide väärtused

Arvutuste tulemusena on: (vt. Joonis 6.)

Joonis 6. Prioriteetide vektori arvutamise näide Microsoft Exeli abil [Koostatud autori poolt]

28

3.14 Eksperthinnangute kooskõlastatuste kontrollimine

Järgmisel etapil tuleb kontrollida eksperthinnangute kooskõlastatust, määrates kindlaks

kooskõlastatuse suhte . (KS). Kooskõlastatuse suhte valem:

(4)

kus

KS – kooskõlastatuse suhe

KN – kooskõlastatuse indeks

JK – suurus, mis vastab niisugust järku maatriksi keskmisele juhuslikule kooskõlastatusele,

määratakse kindlaks järgmise tabeli järgi .(vt. Tabel 7).

Tabel 7

Juhuslike maatriksite keskmised kooskõlastatused[19:93]

Kooskõlastatuse indeksi võib kindlaks määrata järgmise valemi järgi:

(5)

kus

n – võrreldavate elementide arv

λmax – arvutuslik suurus

λmax arvutamiseks määratakse kindlaks maatriksi iga veeru summa, mis korrutatakse prioriteetide vektori vastava komponendiga. Tinglikult võib selle esitada järgmisel kujul:

∑1*х1 + ∑2*х2 + ∑3*х3 + … + ∑N*хn = λmax (6)

kus

∑1, ∑2, ∑3, … ∑N – vastavate maatriksi veergude elementide summa

maatriksi suurus

1,2 3 4 5 6 7 8 9 10

juhuslik konsistent 0 0,6 0,9 1,1 1,24 1,32 1,41 1,5 1,5

%10≤=JK

KIKS

1max

−

−=

n

nKI

λ

29

Nimetatud arvutuste tegemine käsitsi on üpris raske. Seetõttu kasutab autor selleks programmi

Microsoft Excel. Niisiis võib kogu arvutusprotsessi sooritada automaatselt. Arvutuse näidis on

esitatud joonisel 7.

Joonis 7. Kooskõla arvutuse näide Microsoft Exeli abil [Koostatud autori poolt]

Kuivõrd ОС ei ületa 10%, siis on küsitluse tulemused kooskõlastatud, eksperthinnangute

kontrollimise vajadus puudub ning tulemusi võib kasutada edasiseks käsitlemiseks.

Pärast prioriteetide vektori komponentide võrdlust , võib teha järelduse, et parima

logistikateenuste partneri valimise juures, tähtsustab organisatsioon kõige rohkem teenuse

maksumuset, tegevusnäitajaid, majandustulemusi, pikaajalisi suheteid ja ettevõtte reputatsiooni,

Vastavat lõpptulemust, kus on võrreldud peamiste kriteeriumide tähtsust, võib näha tabelist 6.

Tabel 6.

Eesmärgile põhinevate prioriteetsete kriteeriumide kokkuvõte [Koostatud autori poolt]

3.2 Allkriteeriumide hindamine „Teenuste maksumuse” kohta

Hierarhia teisel tasandil arvutatakse allkriteeriumide suhteline väärtus võrreldes iga

põhikriteeriumiga. „Teenuse maksumuse” kriteerium koosneb kolmest allkriteeriumist: kaubaveo

hind, maksetingimused ja lisakulud. Nende paariline võrdlemine on toodud tabelis 7.

Vajab meelde tuletamist, et tulemused tuginevad kaheksa eksperdi eraldiseisvate võrdlushinnangute

geomeetrilisele keskmisele.

Eesmärgi põhikriteeriumid

Teenuse maksumus

Majandustulemused TegevusenäitajadEttevõtte

mainePikaajalised

suhted

Kaal 44,1% 21,9% 23,9% 3,7% 6,4%

30

Tabel 7.

„Teenuse maksumuse” allkriteeriumide paarikaupa võrdlemise maatriks [Koostatud autori poolt]

Teenuse maksumuse allkriteeriumide prioriteetide kokkuvõte seisab tabelis 8.

Tabel 8.

Teenuse maksumuse allkriteeriumide prioriteetide kokkuvõte [Koostatud autori poolt]

3.3 Allkriteeriumide hindamine „Majandustulemuste” kohta

Kriteerium „Majandustulemused” koosneb kolmest allkriteeriumist: arvete esitamise ja maksete

paindlikkus, finantsstabiilsus ja pakutavate teenuste valik. Nende paariline võrdlemine on toodud

tabelis 9.

Tabel 9.

„Majandustulemuste” allkriteeriumide paarikaupa võrdlemise maatriks [Koostatud autori poolt]

Majandustulemuste allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte on toodud tabelis 10.

KVH MTI LK A X

KVH 1 7 4 3,037 72,5% λ= 3,035

MTI 1/7 1 1 0,523 12,5% KI=(λ-n)/(n-1)= 0,017

LK 1/4 1 1 0,630 15,0% JK= 0,6

∑ 1,393 9,000 6,000 4,189 100,0% KS=KI/JK ≤ 10% 2,9%

Alakriteeriumid "Teenuse maksumus"

Kaubaveo hind

Maksetingimused Lisakulud

Kaal 72,5% 12,5% 15,0%

AEMP FS PTV A X

AEMP 1 6 1 1,817 48,4% λ= 3,018

FS 1/6 1 1/4 0,347 9,2% KI=(λ-n)/(n-1)= 0,009

PTV 1 4 1 1,587 42,3% JK= 0,6

∑ 2,167 11,000 2,250 3,751 100,0% KS=KI/JK ≤ 10% 1,5%

31

Tabel 10

Majandustulemuste allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte [Koostatud autori poolt]

3.4 Allkriteeriumide hindamine „Tegevusnäitajate” kohta

Kriteerium „Tegevusnäitajad” koosneb neljast allkriteeriumist: operatsioonide ja tarne paindlikkus,

infotehnoloogia võimekus, kvaliteet ja tarne tulemuslikkus. Nende paariline võrdlemine on toodud

tabelis 11.

Tabel 11.

„Tegevusnäitajate”» allkriteeriumide paarikaupa võrdlemise maatriks [Koostatud autori poolt]

Tegevusnäitajate allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte on toodud tabelis 12.

Tabel 12

Tegevusnäitajate allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte [Koostatud autori poolt]

3.5 Allkriteeriumide hindamine „Ettevõtte maine” kohta

Kriteerium „Ettevõtte maine” koosneb neljast allkriteeriumist: turuosa, geograafiline ulatus, turu

tundmine, kogemused sarnaste teenuste ostamise alalga. Nende paariline võrdlemine on toodud

tabelis 13.

Tabel 13

Alakriteeriumid "Majandustulemused"arvete

esitamise ja maksete

paindlikkus

finantsstabiilsuspakutavate

teenuste valik

Kaal 48,4% 9,2% 42,3%

K IT TT OTP A X

K 1 6 1 5 2,340 50,4% λ= 4,151

IT 1/6 1 1/2 2 0,639 13,8% KI=(λ-n)/(n-1)= 0,050

TT 1 1 1 2 1,189 25,6% JK= 0,9

OTP 1/5 1/2 1/2 1 0,473 10,2% KS=KI/JK ≤ 10% 5,6%

∑ 2,367 8,500 3,000 10,000 4,641 100,0%

Alakriteeriumid "Tegevusnäitajad"

Kvaliteet IT võimekuskohatetoimetamise

tulemuslikkus

Operatsioonide ja tarne

paindlikkus

Kaal 50,4% 13,8% 25,6% 10,2%

32

„Ettevõtte maine” allkriteeriumide paarikaupa võrdlemise maatriks [Koostatud autori poolt]

Ettevõtte reputatsiooni allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte on toodud tabelis 14.

Tabel 14.

Ettevõtte reputatsiooni allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte [Koostatud autori poolt]

3.6 Allkriteeriumide hindamine „Pikaajaliste suhete” kohta

Kriteerium „pikaajalised suhted”koosneb kolmest allkriteeriumist: info jagamine, riski juhtimine ja

juhtimise kvaliteet. Nende paariline võrdlemine on toodud tabelis 15.

Tabel 15.

„Pikaajalised suhted” allkriteeriumide paarikaupa võrdlemise maatriks [Koostatud autori poolt]

TO GU TTU KST A X

TO 1 3 1 1 1,316 30,1% λ= 4,125

GU 1/3 1 1 1/4 0,537 12,3% KI=(λ-n)/(n-1)= 0,042

TTU 1 1 1 1/2 0,841 19,2% JK= 0,9

KST 1 4 2 1 1,682 38,4% KS=KI/JK ≤ 10% 4,6%

∑ 3,333 9,000 5,000 2,750 4,376 100,0%

Allkriteeriumid "Ettevõtte maine"

TuruosaGeograafiline

ulatusTuru tundmine

Kogemused sarnaste teenuste

osutamise alal

Pikaajalised suhted

Kaal 30,1% 12,3% 19,2% 38,4% 6,4%

IJ RJ JK A X

IJ 1 5 7 3,271 73,1% λ= 3,065

RJ 1/5 1 3 0,843 18,8% KI=(λ-n)/(n-1)= 0,032

JK 1/7 1/3 1 0,362 8,1% JK= 0,6

∑ 1,343 6,333 11,000 4,477 100,0% KS=KI/JK ≤ 10% 5,4%

33

Ettevõtte reputatsiooni allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte on toodud tabelis 16.

Tabel 16.

Pikaajaliste suhete allkriteeriumide globaalsete prioriteetide kokkuvõte [Koostatud autori poolt]

3.7 Teenuse pakkujate paarikaupa võrdlemine

Järgnevalt arvestatakse teenuse pakkujate paarikaupa võrdlemist, võttes arvesse allkriteeriumid.

Eelnevalt anti subjektiivse hindamise teel võimalikele partneritele kvalifikatsioon, (vt. Tabel 5),

kuid selles etapis laiendati tabelit, et seda paremini mõista. Mida oli täiustatud?

Nagu juba mainitud, on HAM unikaalne, kuna lubab väljendada kvaliteetseid otsuseid

kvantitatiivsete näitajatega. Seega tasemed (väga madal, madal, normaalne, kõrge ja väga kõrge),

mille alusel omistatakse alternatiividele kvalifikatsioon , (vt. Tabel 5), teisendati numbriteks, andes

pakkujate kvalifikatsioonile numbrilise väärtuse. Väärtuste andmine toimus vastavalt tabelile 17.

(vt. Tabel 17 ja Tabel 18)

Tabel 17

Tabeli lugemise näidepotentsiaalsete partnerite pädevuse kohta [17]

Alakriteeriumid "Pikaajalised suhted"

Info jagamine

Riski juhtimineJuhtimise kvaliteet

Kaal 73,1% 18,8% 8,1%

Alternatiivi I pädevus

Alternatiivi II pädevus

tulemus väärtus

väga madal väga madalmadal madal

normaalne normaalne võrdne olulisus (VO) 1kõrge kõrge

väga kõrge väga kõrge

väga madal madalmadal normaalne

normaalne kõrge keskmine olulisus (KO) 3kõrge väga kõrge

väga madal normaalnemadal kõrge tugev olulisus (TO) 5

normaalne väga kõrge

väga madal kõrge väga tugev olulisus (VTO) 7madal väga kõrge

väga madal väga kõrge ekstreemne olulisus (EO) 9

34

Näiteks, alakriteeriumi „Maksetingimused” jaoks on alternatiivi O tingimus väga madal, alternatiiv

P on kõrge ja alternatiiv R on normaalne. Sellel juhul, vastavalt tabelile 5, on alternatiiv P tugevalt

tähtsam kui alternatiiv O ja nõrgalt tähtsam kui alternatiiv R. Lisaks sellele on alternatiiv R tugevalt

tähtsam kui alternatiiv O.

Kõrge ei ole alati parem kui normaalne või madal või väga madal, .sest madalamad kulud

tähendavad kõrgemaid punkte, nagu allkriteeriumite „kaubaveo hind” ja „lisakulud” puhul.

Tabel 18

Tabeli lugemise näide [Koostatud autori poolt]

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Teenuste maksumuse” allkriteeriumidega on esitatud tabelis

19.

Tabel 19.

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Teenuste maksumuse” allkriteeriumitega [Koostatud autori poolt]

Põhikriteerium Allkriteerium Alternatiivid O P R

O VO KO TO

kaubaveohind P 1/KO VO KOR 1/TO 1/KO VO

O VO 1/VTO 1/TOteenuse maksumus maksetingimused P VTO VO KO

R 1/TO 1/KO VO

O VO 1/KO 1/TOlisakulud P KO VO 1/KO

R TO KO VO

Põhikriteerium Allkriteerium Alternatiivid O P R

O 1 3 5kaubaveohind P 1/3 1 3

R 1/5 1/3 1

O 1 1/7 1/5

teenuse maksumus maksetingimused P 7 1 3

R 1/5 1/3 1

O 1 1/3 1/5lisakulud P 3 1 1/3

R 5 3 1

35

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine «Teenuste maksumuse» allkriteeriumidega on esitletud tabelis

19.

Tabel 19.

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine «Teenuste maksumuse» allkriteeriumitega [Koostatud autori poolt]

Alternatiivide globaalsete prioriteetide tähendus võrreldes „Teenuste maksumuse”

allkriteeriumidega on toodud tabelis 20.

Tabel 20.

Alternatiivide globaalsete prioriteetide kokkuvõte võrreldes „Teenuste maksumusega” [Koostatud autori poolt]

Põhikriteerium Allkriteerium Alternatiivid O P R A X

O 1 3 5 2,466 63,7%

kaubaveo hind P 1/3 1 3 1,000 25,8%

R 1/5 1/3 1 0,405 10,5%

∑ 1,533 4,333 9,000 3,872 100,0%

O 1 1/7 1/5 0,306 8,8%

teenuse maksetingimused P 7 1 3 2,759 79,5%

maksumus R 1/5 1/3 1 0,405 11,7%

∑ 8,200 1,476 4,200 3,470 100,0%

O 1 1/3 1/5 0,405 10,5%

lisakulud P 3 1 1/3 1,000 25,8%

R 5 3 1 2,466 63,7%

∑ 9,000 4,333 1,533 3,872 100,0%

Alternatiivid

O P R

Kaubaveo hind 63,7% 25,8% 10,5%

Maksetingimused 8,8% 79,5% 11,7%

Lisakulud 10,5% 25,8% 63,7%

36

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Majandustulemuste” allkriteeriumidega on esitatud tabelis

21.

Tabel 21.

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Majandustulemused” allkriteeriumitega [Koostatud autori poolt]

Alternatiivide globaalsete prioriteetide tähendus võrreldes „Majandustulemuste” allkriteeriumidega

on toodud tabelis 22.

Tabel 22.

Alternatiivide globaalsete prioriteetide kokkuvõte võrreldes „majandustulemustega” [Koostatud autori poolt]

Põhikriteerium Allkriteerium Alternatiivid O P R A X

O 1 1/3 1/5 0,405 10,5%

arvete esitamise P 3 1 1/3 1,000 25,8%

ja maksete paindlikkus R 5 3 1 2,466 63,7%

∑ 9,000 4,333 1,533 3,872 100,0%

O 1 1/3 1/3 0,481 14,3%

majandus- finantsstabiilsus P 3 1 1 1,442 42,9%

tulemused R 3 1 1 1,442 42,9%

∑ 7,000 2,333 2,333 3,365 100,0%

O 1 1/5 1/7 0,306 7,2%

pakutavate P 5 1 1/3 1,186 27,9%

teenuste valik R 7 3 1 2,759 64,9%

∑ 13,000 4,200 1,476 4,250 100,0%

Alternatiivid

O P R

Arvete esitamise ja maksete paindlikkus 10,5% 25,8% 63,7%

Finantsstabiilsus 14,3% 42,9% 42,9%

Pakutavate teenuste valik 7,2% 27,9% 64,9%

37

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Tegevusnäitajate” allkriteeriumidega on esitatuled tabelis 23.

Tabel 23.

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Tegevusnäitajate” allkriteeriumitega [Koostatud autori poolt]

Alternatiivide globaalsete prioriteetide tähendus võrreldes „Tegevusnäitajate” allkriteeriumidega on

toodud tabelis 24.

Tabel 24.

Alternatiivide globaalsete prioriteetide kokkuvõte võrreldes „Tegevusnäitajatega” [Koostatud autori poolt]

Põhikriteerium Allkriteerium Alternatiivid O P R A X

O 1 1/3 1/3 0,481 14,3%

kvaliteet P 3 1 1 1,442 42,9%

R 3 1 1 1,442 42,9%

∑ 7,000 2,333 2,333 3,365 100,0%

O 1 1/5 1/3 0,405 10,5%

IT võimekus P 5 1 3 2,466 63,7%

tegevusnäitajad R 3 1/3 1 1,000 25,8%

∑ 9,000 1,533 4,333 3,872 100,0%

O 1 1/5 1/3 0,405 10,5%

kohaletoimetamise P 5 1 3 2,466 63,7%

tulemuslikkus R 3 1/3 1 1,000 25,8%

∑ 9,000 1,533 4,333 3,872 100,0%

O 1 1/7 1/5 0,306 7,2%

operatsioonide P 7 1 3 2,759 64,9%

ja tarne paindlikkus R 5 1/3 1 1,186 27,9%

∑ 13,000 1,476 4,200 4,250 100,0%

Alternatiivid

O P R

Kvaliteet 14,3% 42,9% 42,9%

IT võimekus 10,5% 63,7% 25,8%

Kohaletoimetamise tulemuslikkus 10,5% 63,7% 25,8%

Operatsioonide ja tarne paindlikkus 7,2% 64,9% 27,9%

38

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Ettevõtte maine” allkriteeriumidega on esitletud tabelis 25.

Tabel 25.

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Ettevõtte maine” allkriteeriumitega [Koostatud autori poolt]

Alternatiivide globaalsete prioriteetide tähendus võrreldes „Ettevõtte maine” allkriteeriumidega on

toodud tabelis 26.

Tabel 26

Alternatiivide globaalsete prioriteetide kokkuvõte võrreldes „Ettevõtte mainega” [Koostatud autori poolt]

Põhikriteerium Allkriteerium Alternatiivid O P R A X

O 1 1/3 3 1,000 25,8%

turuosa P 3 1 5 2,466 63,7%

R 1/3 1/5 1 0,405 10,5%

∑ 4,333 1,533 9,000 3,872 100,0%

O 1 1/3 1 0,693 20,0%

geograafiline ulatus P 3 1 3 2,080 60,0%

ettevõtte maine R 1 1/3 1 0,693 20,0%

∑ 5,000 1,667 5,000 3,467 100,0%

O 1 1 3 1,442 42,9%

turu tundmine P 1 1 3 1,442 42,9%

R 1/3 1/3 1 0,481 14,3%

∑ 2,333 2,333 7,000 3,365 100,0%

O 1 1 1/5 0,585 14,3%

Kogemused sarnaste P 1 1 1/5 0,585 14,3%

teenuste osutamise alal R 5 5 1 2,924 71,4%

∑ 7,000 7,000 1,400 4,094 100,0%

Alternatiivid

O P R

Turuosa 25,8% 63,7% 10,5%

Geograafiline ulatus 20,0% 60,0% 20,0%

Turu tundmine 42,9% 42,9,% 14,3%

Kogemused sarnaste teenuste osutamise alal 14,3% 14,3% 71,4%

39

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Pikaajaliste suhete” allkriteeriumidega on esitletud tabelis

27.

Tabel 27.

Alternatiivide paarikaupa võrdlemine „Pikaajalisteed suhete” allkriteeriumitega [Koostatud autori poolt]

Alternatiivide globaalsete prioriteetide tähendus võrreldes „Pikaajalisteed suhete”

allkriteeriumidega on toodud tabelis 28.

Tabel 28.

Alternatiivide globaalsete prioriteetide kokkuvõte võrreldes „ Pikaajaliste suhetega” [Koostatud autori poolt]

Põhikriteerium Allkriteerium Alternatiivid O P R A X

O 1 3 1 1,442 42,9%

info jagamine P 1/3 1 1/3 0,481 14,3%

R 1 3 1 1,442 42,9%

∑ 2,333 7,000 2,333 3,365 100,0%

O 1 1/3 1/5 0,405 10,5%

pikaajalised riski juhtimine P 3 1 1/3 1,000 25,8%

suhted R 5 3 1 2,466 63,7%

∑ 9,000 4,333 1,533 3,872 100,0%

O 1 1/3 1/5 0,405 10,5%

juhtimise kvaliteet P 3 1 1/3 1,000 25,8%

R 5 3 1 2,466 63,7%

∑ 9,000 4,333 1,533 3,872 100,0%

Alternatiivid

O P R

Info jagamine 42,9% 14,3% 42,9%

Riski juhtimine 10,5% 25,8% 63,7%

Juhtimise kvaliteet 10,5% 25,8% 63,7%

40

4. TULEMUSED

Kõik globaalsete prioriteetide väärtused, mis on saadud peamiste kriteeriumide, allkriteeriumide ja

alternatiivide paarikaupa võrdlemise maatriksitest, koondas autor tabelisse 29.

41

Tabel 29.

Peamiste-, allkriteeriumide ja alternatiivide kokkuvõtlik võrdlustabel [Koostatud autori poolt]

PõhikriteeriumPõhikriteeriumi

kaal, %Allkriteerium

Allkriteeriumi kaal, %

Partner O, % Partner P, % Partner R, % Kaal O, % Kaal P, % Kaal R, %

kaubaveo hind 72,5 63,7 25,8 10,5 20,4 8,2 3,4

Teenuse 44,1 maksetingimused 12,5 8,8 79,5 11,7 0,5 4,4 0,6maksumus lisakulud 5,0 10,5 25,8 63,7 0,2 0,6 1,4

∑ 21,1 13,2 5,4

arvete esitamise ja maksete paindlikkus

48,4 10,5 25,8 63,7 1,1 2,7 6,8

Majandus-tulemused

21,9 pakutavate teenuste valik

42,3 7,2 27,9 64,9 0,7 2,6 6,0

finantsstabiilsus 9,2 14,3 42,9 42,9 0,3 0,9 0,9

∑ 2,1 6,2 13,6

kvaliteet 50,4 14,3 42,9 42,9 1,7 5,2 5,2IT võimekus 13,8 10,5 63,7 25,8 0,3 2,1 0,9

Tegevusnäitajad 23,9kohaletoimetamise tulemuslikkus

25,6 10,5 63,7 25,8 0,6 3,9 1,6

Operatsioonide ja tarne paindlikkus

10,2 7,2 64,9 27,9 0,2 1,6 0,7

∑ 2,9 12,7 8,3

turuosa 30,1 25,8 63,7 10,5 0,3 0,7 0,1geograafiline ulatus 12,3 20,0 60,0 20,0 0,1 0,3 0,1

Ettevõtte maine 3,7 turu tundmine 19,2 42,9 42,9 14,3 0,3 0,3 0,1Kogemused sarnase teenusega

38,4 14,3 14,3 71,4 0,2 0,2 1,0

∑ 0,9 1,5 1,3

info jagamine 73,1 42,9 14,3 42,9 2,0 0,7 2,0Pikaajalised 6,4 riski juhtimine 18,8 10,5 25,8 63,7 0,1 0,3 0,8

suhted juhtimise kvaliteet 8,1 10,5 25,8 63,7 0,1 0,1 0,3

∑ 2,2 1,1 3,1

KOGUKAAL: 29,2 34,7 31,7

42

Võrreldes vedajate kohta saadud üldist kaalu võib näha, et vedajal P on kõrgeim tulemus, ja ühtlasi

on ta ka parim logistikaalaste teenuste pakkuja. Ta on võimeline täitma kõiki Transpoint Eesti AS

poolt kehtestanud nõudeid, ja mis puudutavad Tallinnas veoteenuse pakkumist.

Tabelist on näha, et põhiline kriteerium „Teenuse maksumus” on ettevõttele VR Transpoint Eesti AS kõige tähtsam tegur partnerite valikul. Tegevuse omaduste allkriteerium „Kaubaveo hind” on analüüsitava ettevõtte puhul kõige olulisem. See tähendab, et saavutada ja säilitada oma konkurentsieeliseid, teenuse osutajad peavad pakkuma soodsamat veoteenuse hinda.

Vastavalt kvalifikatsioonile näeb partnerite järjestus välja järgmiselt:

1. Potentsiaalne partner P (34,7%)

2. Potentsiaalne partner R (31,7%)

3. Potentsiaalne partner O (29,2%)

Lõpptulemusi potentsiaalsete partnerite kohta visualiseerivad tulpdiagrammid. (vt. Joonis 8 ja

Joonis 9).

Joonis 8. Potentsiaalsete partnerite lõplik kogukaal [Koostatud autori poolt]

Joonis 9. Potentsiaalsete partnerite võrdlemine põhikriteeriumite jargi [Koostatud autori poolt]

43

5. DISKUSSIOON

Praktilise töö käigus leidis autor parima logistikapartneri valimise jaoks vaadeldavas metoodikas

palju kasutuseeliseid.

Esiteks lihtsustas oluliselt pakutav metoodika keerulise mitmekriteeriumilise parima partneri

valimise otsuse vastuvõtmise ülesannet, mis seisneb suure ülesande tükeldamises väiksemateks.

Hierarhia ülesehitamine andis selge pildi sellest, mida ja millist teedpidi tuleb saavutada: mis on

põhieesmärk, millised on peamised valikukriteeriumid, kuidas need jagunevad alamkriteeriumideks,

millisel viisil on elemendid seotud üksteisega ja millest võib valida parima lahenduse.

Teiseks kasutati hierarhilise analüüsi meetodit, et väljendada arvuliselt palju subjektiivseid

hinnangud, mis olid vajalikud potentsiaalsete partnerite võrdluseks. Nendeks hinnanguteks olid

näiteks pikaajalised suhted ja ettevõtte maine. See kergendas kordades ülesannet ja lahenduse

analüüsi.

Kolmandaks võis autor tänu sellele meetodikale rajada tähtsate kriteeriumide alamhulgal oma

lahendused kui ka mõista nende suhtelist tähtsust teiste kriteeriumide koosmõju taustal. See eelis

võimaldab juhil näha valiku probleemi 360 kraadi laiemalt.

Neljandaks on see meetod eriti asjakohane juhul, kui on üpris palju kriteeriume, mida tuleks

vaadelda ja mõned neist on kvalitatiivsed. See aitas jällegi lihtsustada parima partneri valiku

ülesannet.

Võttes kokku peamise, võib öelda, et otsuse vastuvõtmise protsess inimese poolt sisaldab reeglina

ebatäpsusi ja umbmäärasusi. Hierarhilise analüüsi meetod on välja töötatud selleks, et see probleem

lahendada. Oskuslikult ülesehitatud meetod lihtsustas autoril otsuse vastuvõtmisprotsessi.

Metoodika miinusteks on tõsiasi, et selle rakendamine võib nõuda juhtidelt ja otsuseid

vastuvõtvatelt inimestelt märkimisväärselt palju aega ja ressursse. Seejuures pole asi konkreetse

juhtumi kohta valimissüsteemi väljatöötamise pikaajalisuses ega mahukates väljaarvestustes.

Eelkõige peavad vastutavad isikud kontrollima ülipõhjalikult teenuse pakkuja kvalifikatsiooni.

44

Potentsiaalsete partnerite võimaluste analüüs ei tohi tugineda üksnes informatsioonile, mis on

saadud otse potentsiaalsetelt partneritelt. Eksperdid soovitavad oma vastavateemalises kirjanduses

hinnata ettevõtete juhtidel teenuse pakkujaid mitte selle järgi, mida nad planeerivad teha, vaid selle

järgi, mida nad on juba teinud. Selles konkreetses töös oli partnerite võrdluse juures kasutatud

ajurünnaku meetodit, mille puhul toimub kollektiivne teadmiste ja ideede vahetus. See aitas mõista

küsimust paremini, kui see oleks võimalik üheainsa otsust langetava isiku puhul. Vastasel juhul,

tuginedes pelgalt pakkumiste esitamisele ja juhi poolt võimalike partnerite veebilehtede külastusele,

pole välistatud eelistuse nihkumine konkreetse teenuse pakkuja suunas.

Mis aga puudutab pea- ja alamkriteeriumide prioriteetide hindamist, siis konsensusele jõuti

individuaalsete lahenduste geomeetrilise keskmise teel. Sellisel viisil said arvestatud ettevõtte VR

Transpoint Eesti AS kõikide allüksuste arvamused – peadirektorist tehnikajuhini. Just seetõttu

nõuabki pakutav metoodika suurt ajakulu.

Sellest hoolimata on autor kindel, et kulutatud aeg tasub end kuhjaga. Kuna investeerimisel

pikaajalisse lepingusse, mis võib tuua suurt kasumit, võib selle metoodika struktureeritud analüüs

aidata vähendada ebaõnnestunud investeerimisotsuste riski.

Lisaks sellele kinnitas juhtkond, tuginedes oma ettevõtte praktikale, et antud metoodikal on

eluvõime. Autor loodab, et ettevõte rakendab antud meetodit ka teistel, tähtsa otsuse vastuvõtmist

nõudvatel, juhtudel.

Tulles saadud tulemuste juurde, on koondtabelist näha, et VR Transport Eesti AS jaoks on teenuse

maksumus (44.1%) tähtsaimaks teguriks, mis määrab parima partneri kohaliku veo alal. Sellele

järgneb tegevusnäitajad (23.9%) ja kõigest kahe protsendi võrra jäävad maha majandustulemused

(21.9%). Viimasel kohal on pikaajalised suhted (6.4%) ja ettevõtte maine (3.7%).

Lähtudes nendest andmetest planeerib ettevõte, minnes üle outsourcing´ile, eelkõige vähendada

oma kulutusi kohalikele vedudele, seetõttu mängib hind partneri valimise puhul ülitähtsat rolli.

Seejuures on organisatsiooni jaoks praktiliselt võrdsel määral tähtsad tulevase partneri

tegevusnäitajad ja majandustulemused. Suurel määral on ettevõtte jaoks oluline kvaliteet,

kohaletoimetamise tulemuslikkus, pakutavate teenuste valik ja paindlikkus arvete esitamise ja

maksmise puhul. See tõestab, et ettevõtte sihiks on oma konkurentsivõime tõstmine jaotusvedudel.

Ootamatult kriteerium «finantsstabiilsus» sai viimase kohta.

Pikaajalistes suhetes on domineerivaks aspektiks info jagamine (73.1%). See räägib sellest, et andes

oma teenuse ära outsourcing´ina, ei taha ettevõtte siiski kaotada kontrolli liiklusvoogude ja sellega

45

seotud probleemide üle. Samuti kavatseb ise juhtida efektiivselt outsourcing´ina ära antud teenust.

Partneri maine ei huvita ettevõtet praktiliselt üldse, kuid VR Transpoint Eesti AS eelistaks kogenud

teenuse pakkujat jaotusvedudel (38.4%), et mitte kahjustada seda teenuse kvaliteedi taset, mis oli

saavutatud ettevõtte enda pingutustega.

Tulemised näitavad, et logistikateenuste pakkuja P on partneri valiku puhul vaadeldava

organisatsiooni jaoks kõige prioriteetsem. See võib olla seotud kaasaegse tehnoloogia ja muutuste

juhtimise võimalusega. Antud tulemust mõjutavad vaieldamatult ka kvaliteet, kohaletoimetamise

tulemuslikkus ja mitte kõige kallim teenuse hind.

On huvitav märkida, et teenusepakkujal P pole mitte kõige odavam teenuse hind. Kõige odavama

hinnaga partner O sattus aga viimasele kohale «tänu» kõige madalamatele näitajatele kõikide teiste

kriteeriumide alusel. Vedaja R on ainus, kellel on kõige kõrgemad tulemused korraga kahe

kriteeriumi alusel – «majandustulemused» ja «pikaajalised suhted», samuti üsna head

tegevusnäitajad. Kuid see ei võimalda tal tulla võitjaks liiga kõrge teenuse hinna tõttu. Juhul kui VR

Transport Eesti AS-i jaoks poleks teenuse maksumuse faktor niivõrd kriitiline, siis vedajast R saaks

kindlalt esimene eelistatav.

Eelöeldut piltlikustab diagramm 10. (vt. Joonis 10)

Joonis 10. Alternatiivide lõplik kogukaal [Koostatud autori poolt]

46

KOKKUVÕTE

Tänapäeval on logistika teenuse sisseostmine väljastpoolt oma ettevõte saanud üldtunnustatud

tendentsiks ning käesolev töö annab ettekujutuse logistika väljasttellimise erinevatest aspektidest.

Autor käsitles logistilise outsourcing´i eeliste ja riskide küsimusi, probleeme outsourcing´i

juurutamise puhul, partnerite valimise meetodeid.

Logistikapartneri valikuprotsess muutub tänapäeva keerulistes äritegevuse tingimustes üha enam

tähtsaks. Töös vaadeldi faktoreid, mis mõjutavad logistikateenuste pakkuja valikut.

Partneri valikul tuleb kokku puutuda kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete faktoritega. Valikuprotsessi

juures ähvardab otsuseid vastuvõtvaid isikuid ebamäärasus, kõhklused, subjektiivsetest

ettekujutustest tingitud hägusus, muretsus. Seetõttu on käesoleva töö põhiliseks panuseks

logistikapartneri valiku tegemise metoodika väljatöötamine. Metoodikat vaadeldakse

transportettevõtte VR Transpoint Eesti AS näitel.

Parima jaotusveo teenuspakkuja valiku küsimuse lahendamiseks oli pakutud hierarhilise analüüsi

meetod. Otsuse peamisteks kriteeriumideks olid teenuse maksumus, majandustulemused,

tegevusnäitajad, ettevõtte maine ja pikaajalised suhted. Ettevõtte juhtkond andis nendele

kriteeriumidele hinnangu, et saada iga võimaliku parneriga assotsieeruv eelistuse tase.

Uurimuse tulemusel sai vedaja P kõrgeima prioriteedi. Seetõttu osutus ta VR Transpoint Eesti AS

jaoks parimaks veoteenuste pakkujaks Tallinna linna piires. Ettevõtte hindas tulemused rahuldavaks

ja kaalub tulevikus koostöö võimalusi nimetatud teenuspakkujaga.

Töö osana selgitas autor VR Transpoint Eesti AS näitel välja, mida võiksid jaotusvedudel

konkureerida soovivad teenuse pakkujad arvestada.

Eelkõige on selleks õige hinna ja kvaliteedi suhe, kohaletoimetamise tulemuslikkus. Suureks

plussiks on pakutavate teenuste lai valik ja tasumise paidlikkus. Lisaks selle annab olulise eelise

kõrgeima IT-tehnoloogia olemasolu ettevõttel, et lisaks kõigele muule tagada tõrkedeta kiire ja

efektiivne infovahetus. Ettevõtete teenuste pakumise kogemus on samuti üsna eelistatud ja mängib

valiku juures sugigi mitte viimast rolli.

47

Pakutav metoodika teenib ettevõtete juhtide jaoks outsourcing´ile üleantavate teenusega seotud

küsimuste ja otsuste juures juhendavat eesmärki. Kõike seda tänu sellele, et hierarhilise analüüsi

meetod on võimeline arvestama nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid kriteeriume.

Lisaks sellele võimaldas partneri valiku probleemi hierarhiline ettekujutamine jälgida, kuidas

peamiste kriteeriumide prioriteet mõjutas alternatiivide kaalu üldist tulemust. Veel aitas metoodika

struktureerida probleemi lähtuvalt erinavate aspektide seisukohast, mitte üksnes majandususlikest

kaalutlustest.

Tuleb siiski märkida, et mudeli väljatöötamine, võrdlusmaatriksite koostamine ja teenuse pakkujate

hindamine nõuab märkimisväärselt palju aega ja jõupingutusi otsust langetavet isikute poolt.

Seepärast soovitab autor rakendada seda meetodit pikaajaliste strateegiliste otsuste jaoks ehk kui

investeerimine kauakestvasse ja raskesse otsustusprotsessi tasub end mõne aja pärast ära.

Tulemusena kaaluvad riski vähendamise eelised üle aja- ja jõukulu.

Hierarhilist analüüsi meetodit võib efektiivselt kasutada ka paljudes teistes valdkondades, kus on

nõutud efektiivsete otsuste vastuvõtmine.

Kokkuvõtteks võib rõhutada, et käesolevas töös püstitatud ülesanded on täidetud. Autor loodab, et

tema tehtud töö osutub ettevõte VR Transpoint Eesti AS jaoks kasulikuks ning leiab viimase pool

rakendust.

48

SUMMARY

Nowadays, logistic outsourcing is a common practice, and this work describes various aspects of

this practice. The author focuses on a question of advantages and risks of the logistic outsourcing,

problems of its adoption and methods of partner selection.

The procedure of logistic partner selection is getting more and more important against the

background of complicated modern conditions of business dealing. The work analyses the factors,

having impact on selection of logistic outsourcing provider. In order to select a partner, quantitative

and qualitative factors must be taken into account. Decision-makers face uncertainty, doubts,

subjective vague expectations, and emotional stress in the course of selection.

That’s why development of method allowing to make decisions for logistic partner selection is the

crucial value of this work. Method application is demonstrated through the example of the company

VR Transpoint Eesti AS. Analytic hierarchy process was offered to choose the best distribution

logistics provider. The decision criteria are cost of service, financial performance, operational

performance, reputation of the 3PL, and long-tern relationships. These criteria were evaluated by

the top managers of the company VR Transpoint Eesti AS in order to obtain the preference degree

associated with each logistics service provider alternative for selecting the most appropriate one for

the company.

The research revealed that carrier P had the highest preferential degree, therefore it was defined as

the best provider of transport services in Tallinn for VR Transpoint Eesti AS. The results are

considered by the company to be satisfactory, and further it will contemplate a possibility of

collaboration with that provider.

Also using the example of VR Transpoint Eesti AS results, the author also found out what service

providers should be focused on, if they wish to compete in the sector of distribution logistics.

First, this is quality/price ratio and effectiveness of delivery. A large variety of services and flexible

payment system are of great advantage. Besides, another important valuable feature of a company is

the availability of advanced IT technologies, which would also provide steady, quick, and effective

information sharing. Company’s experience in service provision is also considered as very

advantageous and important.

49

AHP constitutes a guideline for the managers who deal with issues and decisions associated with

the services to be outsourced. AHP allows to take into account both quantitative and qualitative

factors. Besides that, hierarchical interpretation of the matter of partner selection demonstrates

evident affecting of the priority changes in the upper levels being done on the lower level priority

factors. In addition, AHP allowed to present the issue in question as a hierarchy and examine it not

only in the context of economic considerations, but from different points of view.

However, it is worth mentioning that modelling, comparison matrices formation, and providers’

evaluation need much time to be spent and efforts made by decision makers. That is why the author

advises to use this approach for long-term strategic solutions, when investments into long and

complicated decision-making procedures might be paid off after a while. As a result, advantages of

risk reduction will reimburse the time and efforts lost.

Hierarchy analysis method can be successfully applied for other fields where effective decision

making is required.

In conclusion it could be said that the assigned task is completed. Author hopes that his method will

be of good use for the company.

50

VIIDATUD ALLIKATE LOETELU

[1] Villemi, M. (2009) Logistika alused, Tallinn: Tallinna Tehnikakõrgkool 292 lk

[2] Kiisler, A. (2011) Logstika ja tarneahela juhtimine Tallinn: Tallinna Tehnikakõrgkool 425 lk

[3] M.Browne, J.Allen „Logistic outsourcing“ (2001), Tallinn: Tallinna Tehnikakõrgkool 545 lk

[4] D. Brown, S. Wilson (2012) „Black book of outsourcing“ 365lk Available:

http://media.wix.com/ugd/10cfe5_0471faf4d07dabed7571bb22fb48b5bd.pdf?dn=The_Black_Book_of_Outsourcing_How_to_Manage_the_Changes.pdf

[5] J.Brian Heywood (2001) „The outsourcing dilemma“ 207lk Available:

http://www.csbdu.in/pdf/The_Outsourcing_Dilemma-The_Search_for_Competitiveness.pdf

[6] Deloitte research (2012) „Global Outsourcing and Insourcing Survey Executive Summary“ Available:

https://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local Assets/Documents/IMOs/Shared Services/us_sdt_2012GlobalOutsourcingandInsourcingSurveyExecutiveSummary_050112.pdf

[7] Ishizaka Alessio, Blakiston Rebecca, „The 18C's model for a successful longterm outsourcing arrangement,“ Industrial Marketing Management, 41(7), 1071–1080, 2012 Available:

http://ishizaka.myweb.port.ac.uk/Paper-outsourcing_Final.pdf [Kasutatud 04. aprill, 2014].

[8] „Аутсорсинговое решение для международной объединенной компании: от традиционного аутсорсинга к созданию ценности для бизнеса“ (2008) Available:

http://www-935.ibm.com/services/ru/cio/pdf/outsourcing_solution.pdf [Kasutatud 04. aprill, 2014].

[9] M. A. Razzaque, C. C. Sheng (1998) „Outsourcing of logistics functions: a literature survey“ International Journal of. Physical Distribution & Logistic Management, v.28, n.2, p. 89-107. 1998

[10] Аникин Б.А (2003) Аутсорсинг, 184lk

[11] A. Aguezzoul „Overview on Supplier Selection of Goods versus 3PL Selection“ Journal of Logistics Management (2012), lk18-23 Available:

http://article.sapub.org/pdf/10.5923.j.logistics.20120103.02.pdf

[12] 2014 18th annual third-party logistics study „Third-Party Logistics Study by Capgemini Consulting“ (2014) Available:

51

http://www.capgemini.com/resource-file- access/resource/pdf/3pl_study_report_web_version.pdf

[13] Research paper I. Salanta, L. Ilies, I. Muresan „A study on the benefits and the risks of outsourcing in the romanian industry“ Available:

http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2012/n1/157.pdf

[14] „www.logiproff.ee“ „Logistika outsourcing“ Available:

http://www.logiproff.ee/index.php?lang=est&main_id=442 [Kasutatud 19. märts, 2014]

[15] A. Aguezzoul (2007), „The 3PL selestion: a review of literature“ Available:

http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/36/65/27/PDF/Logistics_SCM_2007.PDF

[16] The 10th International Annual IPSERA Conference (2001), D. Adersson, A. Norrman „Procurement of logistics services – a minutes work or a multiple year project?“ Available:

http://www.ipsera.com/assets/documents/63_Andersso.pdf

[17] Graduation work Ç. Erdal (2009), „Logistics outsourcing and selection of 3PL via fuzzy AHP“ Available:

http://libris.bahcesehir.edu.tr/dosyalar/Tez/077823.pdf

[18] „www.wikipeedia.com,“ [Analytic hierarchy process]. Available:

http://en.wikipedia.org/wiki/Analytic_hierarchy_process [Kasutatud 05. mai, 2014]

[19] Saaty Thomas L „Принятие решений. Метод анализа иерархий“ (1993), 278lk Available:

http://www.pqm-online.com/assets/files/lib/saaty.pdf

[20] White Paper Report, Peter Bradley (1994), „Contract logistics: it's all about costs“ Available:

http://www.highbeam.com/doc/1G1-15894541.html

[21] „www.investopedia.com,“ [Spinoff definiton]. Available:

http://www.investopedia.com/terms/s/spinoff.asp [Kasutatud 16. aprill, 2014]

[22] „www.marketch.ru,“ [Externalization of services definition]. Available:

http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/je/eksternalizatsiya_uslug/ [Kasutatud 16. aprill, 2014]

[23] „www.answers.com,“ [Subcontracting definition]. Available:

http://www.answers.com/topic/subcontracting#ixzz2yrwRSn4m [Kasutatud 16. aprill, 2014]

52

[24] „www.verstgroup.com,“ [Selecting the Right Logistics Provider]. Available:

http://www.verstgroup.com/pdfs/Verst_TransportationWhitePaper.pdf [Kasutatud 16. aprill, 2014]

53

LISAD

Lisa 1

Kriteeriumide võrdlemiseks koostatud küsimustik [Koostatud autori poolt] Määrake, kuivõird oluline/ebaoluline on teie jaoks logistikapartneri valimise juures tabeli vasakul

pool asetsev kriteerium. Kui vasakul asetsev kriteerium on oluline, siis märkige võrdlusaluse

elemendi esimesse kollasesse lahtrisse „A”, kui oluline on hoopis paremal pool asetsev kriteerium,

siis märkige nimetatud lahtrisse „B”. Selleks, et määrata kriteeriumi olulisus skaalal 1 kuni 9,

kasutage tabelit „Võrdlusskaala”.

Põhikriteeriumide hindamine põhieesmärgi suhtes

„Milline neist on tähtsam või omab suuremat mõjujõudu?”

kriteerium olulisem? skaala

j A B A või B (1-9)

2 TEENUSE MAKSUMUS

MAJANDUS- TULEMUSED

3 TEGEVUSNÄITAJAD

4 ETTEVÕTTE MAINE

5 PIKAAJALISED SUHTED

3 MAJANDUS- TULEMUSED

TEGEVUSNÄITAJAD

4 ETTEVÕTTE MAINE

5 PIKAAJALISED SUHTED

4 TEGEVUSNÄTAJAD

ETTEVÕTTE MAINE

5 PIKAAJALISED SUHTED

5 ETTEVÕTTE MAINE

PIKAAJALISED SUHTED

54

Allkriteeriumide hindamine „Teenuste maksumuse” kohta

„Milline neist on tähtsam või omab suuremat mõjujõudu?”

allkriteerium olulisem? skaala

j A B A või B (1-9)

2 KAUBAVEO HIND

MAKSETINGIMUSED

3 LISAKULUD

3 MAKSETINGIMUSED

LISAKULUD

Allkriteeriumide hindamine „Majandustulemuste” kohta

„Milline neist on tähtsam või omab suuremat mõjujõudu?”

allkriteerium olulisem? skaala

j A B A või B (1-9)

2 ARVETE ESITAMISE JA MAKSETE PAINDLIKKUS

FINANTSSTABIILSUS

3

PAKUVATE TEENUSTE VALIK

3 FINANTS- STABIILSUS

PAKUVATE TEENUSTE VALIK

55

Allkriteeriumide hindamine „Tegevusnäitajate kohta”

„Milline neist on tähtsam või omab suuremat mõjujõudu?”

allkriteerium olulisem? skaala

j A B A või B (1-9)

2 KVALITEET

IT VÕIMEKUS

3

OPERATSIOONIDE JA TARNE PANDLIKKUS

4

KOHALETOIMETAMISE TULEMUSLIKKUS

3 IT VÕIMEKUS

OPERATSOONIDE JA TARNE PAINDLIKKUS

4

KOHALETOIMETAMISE TULEMUSLIKKUS

4 KOHALETOI- METAMISE TULEMUSLIKKUS

OPERATSIOONIDE JA TARNE PAINDLIKKUS

Allkriteeriumide hindamine „Ettevõtte maine” kohta „Milline neist on tähtsam või omab suuremat mõjujõudu?”

allkriteerium olulisem? skaala

j A B A või B (1-9)

2 TURUOSA

GEOGRAAFILINE ULATUS

3 TURU TUNDMINE

4

KOGEMUSED SARNASE TEENUSEGA

3 GEOGRAAFILINE ULATUS

TURU TUNDMINE

4

KOGEMUSED SARNASE TEENUSEGA

4 TURU TUNDMINE

KOGEMUSED SARNASE TEENUSEGA

56

Allkriteeriumide hindamine „Pikaajaliste suhete” kohta

„Milline neist on tähtsam või omab suuremat mõjujõudu?”

allkriteerium olulisem? skaala

j A B A või B (1-9)

2 INFO JAGAMINE

RISKI JUHTIMINE

3

JUHTIMISE KVALITEET

3 RISKI JUHTIMINE

JUHTIMISE KVALITEET