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27| Informe de Gestión 2005 |

ESTRUCTURAY PLAN ESTRATÉGICO

Segunda Parte

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De izquierda a derecha:Bernardo Domínguez , Alvaro Briones, Eduardo Moyano, Mónica Duwe y Francisco Mobarec.


VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y SU ESTRUCTURA

Directorio

Por instrucciones del Ministro de Trans-portes y Telecomunicaciones, desde el año 2001 el Directorio de CorreosChile reporta sobre su gestión al Sistema de Empresas (SEP). Mediante DFL N° 22, del Ministerio de Hacienda, de mayo de 2003, se determi-nó que los directores de Correos son desig-nados por períodos de tres años renovables por el Consejo del SEP. El Directorio actual fue nombrado en octubre del 2003 y está integrado por Eduardo Moyano Berríos, presidente; Alvaro Briones Ramírez, vice-presidente; y los directores Mónica Duwe Schank, Bernardo Domínguez Philippi y Francisco Mobarec Asfura. Durante 2005 sesionó en 28 ocasiones.

El Directorio, utilizando sistemas de búsque-da de ejecutivos, nombra al gerente general. Asimismo, designa al fiscal y al gerente de contraloría.

El gerente general, José Luis Mardones San-tander, asumió el cargo en febrero de 2001. A él reportan directamente tres divisiones operativas, ocho gerencias funcionales y dos áreas asesoras.

EDUARDO MOYANO BERRÍOS

PRESIDENTE

Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile y Master en Economía del Desarrollo del Williams College de Massachussets, EEUU.

ALVARO BRIONES RAMÍREZ

VICEPRESIDENTE

Ingeniero Comercial, Universidad de Chile y Doctor en Economía de la Universidad Autónoma de México.

MÓNICA DUWE SCHANK

DIRECTORA

Bankkaufmann, IHK Augsburg y Bankfachwirt, Universidad de Frankfurt.

BERNARDO DOMÍNGUEZ PHILIPPI

DIRECTOR

Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Chile.

FRANCISCO MOBAREC ASFURA

DIRECTOR

Ingeniero Comercial, Universidad de Chile.


GERENCIA DERECURSOS HUMANOS

Isabel Undurraga Aránguiz

FISCALÍAPablo Lagos Puccio

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN

Guillermo Geisse Valenzuela

ASESORÍA INTERNACIONAL Luis Herrera Aguilera

CONTRALORÍAHoracio Santelices Tello

GERENCIA DE MARKETINGMariano Maturana Caro

GERENCIA DECOMUNICACIONES

Isabel De Gregorio Rebeco

JEFE NACIONALDE SEGURIDAD

Rodrigo Retamal Martínez

GERENCIA DE PROCESOSY TECNOLOGÍA

Felipe Lozano Espíndola

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINAZASCarolina Hassenberg Fuentes

DIVISIÓN POSTALPatricio Tapia Santibañez

DIVISIÓN COURIER,EXPRESOS Y PAQUETERIA

Rodrigo Pardo Feres

DIVISIÓN ZONALESRaimundo Hernández

dos Santos

GERENCIA DE VENTASCORPORATIVAS

Luis Iglesias Coronel

GERENCIA ZONAL NORTECarlos Covarrubias Miranda

GERENCIA DE VENTASCarmen Gloria

González Pizarro

GERENCIA DE DISTRIBUCIÓNErasmo Collao Aceituno

GERENCIA ZONAL CENTRORodrigo Flores Villagrán

GERENCIA DE OPERACIONESEdison Salas Sepúlveda

GERENCIA DE SUCURSALESRoberto Merello Yañez

GERENCIA ZONAL SURMarta Dechent Anglada

JEFATURA DE TRANSPORTE NACIONAL E INTERNACIONAL

Gonzalo Ramírez Mulato

GERENCIA ZONAL AUSTRALMaría Eugenia

Almonacid Barría

GERENTE DE CORREOS - TNTJaime Riffo Cortés

GERENCIA DE SOPORTEOPERACIONAL

Claudio Canales Barrientos

GERENCIA DE CLASIFICACIÓNHugo Castañeda Díaz

GERENCIA GENERALJosé Luis Mardones

Santander

Divisiones Operativas

Areas Funcionales

Gerencias de Operaciones y Ventas

Gerencia General

Asesorías

>

ORGANIGRAMA DE EQUIPO EJECUTIVO

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Gerente General y Gerentes de Área

JOSÉ LUIS MARDONES SANTANDER

GERENTE GENERAL

Ingeniero Civil Industrial y Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Universidad de Chile; Master en Leyes y Diplomacia y Doctorado en Estudios Internacionales, Fletcher School of Law and Diplomacy, Tufts University, Boston, EE.UU.

PATRICIO TAPIA SANTIBÁÑEZ

GERENTE DIVISIÓN POSTAL

Licenciado en Economía e Ingeniero Comercial, UNIACC.

RODRIGO PARDO FERES

GERENTE DIVISIÓN COURIER, EXPRESOS Y PAQUETERÍA

Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile, Magíster en Gestión y especialidad en marketing.

RAIMUNDO HERNÁNDEZ DOS SANTOS

GERENTE DIVISIÓN ZONALES

Técnico Postal, especialización en procesos postales realizados en la administración postal de Brasil.

ISABEL UNDURRAGA ARÁNGUIZ

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile. Licenciada en Psicología, Universidad Católica de Chile.

GUILLERMO GEISSE VALENZUELA

GERENTE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN

Ingeniero Comercial, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Políticas, Universidad de Duke, EE.UU.

ISABEL DE GREGORIO REBECO

GERENTE DE COMUNICACIONES

Profesora de Historia y Periodista, Universidad Católica de Chile; MBA Comunicación Estratégica, Universidad Diego Portales – Universidad de Barcelona.

FELIPE LOZANO ESPÍNDOLA

GERENTE DE PROCESOS Y TECNOLOGÍA

Ingeniero Civil Electrónico, Universidad Federico Santa María; MBA, Universidad Adolfo Ibáñez.

CAROLINA HASSENBERG FUENTES

GERENTE DE FINANZAS

Ingeniero Comercial, Universidad de Concepción.

MARIANO MATURANA CARO

GERENTE DE MARKETING

Publicista y MBA, Universidad Adolfo Ibáñez.

HORACIO SANTELICES TELLO

GERENTE DE CONTRALORÍA

Contador Auditor, Universidad de Chile.

PABLO LAGOS PUCCIO

FISCAL

Abogado, Universidad de Chile.


Primera fila: Mariano Maturana, Carolina Hassenberg, Jose Luis Mardones, Felipe Lozano, Raimundo Hernández e Isabel Undurraga.

Segunda fila: Isabel De Gregorio, Pablo Lagos, Guillermo Geisse, Rodrigo Pardo, Patricio Tapia y Horacio Santelices.

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Gerentes Zonales

CARLOS COVARRUBIAS MIRANDA

GERENTE ZONAL NORTE 1

Ingeniero Comercial, Universidad Católica del Norte. MBA, Magíster en Administración de Empresas, Universidad de Chile.

RODRIGO FLORES VILLAGRÁN

GERENTE ZONAL CENTRO 2

Ingeniero Comercial y Master en Marketing y Ventas, Universidad de Chile.

MARTA DECHENT ANGLADA

GERENTE ZONAL SUR 3

Ingeniero Civil Químico, Universidad de Concepción.

MARÍA EUGENIA ALMONACID BARRÍA

GERENTE ZONAL AUSTRAL 4

Ingeniero Comercial, Universidad Austral de Chile.

Fundamental para CorreosChile resulta la labor de los gerentes zonales, que deben mantener alineados en los mismos objetivos a todos nuestros trabajadores a lo largo del país, así como también desarrollar procesos operativos y de ventas orientados a las dis-tintas realidades y oportunidad que ofrece cada región.

La excelencia en la gestión de las gerencias zonales es un eje central en el éxito de nues-tros resultados, debiendo asegurar el cum-plimiento de los estándares de calidad que la empresa asume con sus clientes para llegar a tiempo a todo Chile con un eficiente y coor-dinado trabajo a nivel nacional.

Las gerencias zonales se dividen en: norte, que comprende a las regiones I, II, III y IV; centro, regiones V y VI; sur, regiones VII, VIII y IX y austral, regiones X, XI y XII. Los gerentes zonales

gestionan los servicios postales y los servicios de courier, expresos y paquetería de sus respectivas zonas.

34

12


Gerentes de Operaciones y Ventas División Postal

LUIS IGLESIAS CORONEL

GERENTE DE VENTAS CORPORATIVAS 1

Ingeniero Comercial, Universidad de Santiago y Master en Gestión de Empresas, Universidad Complutense, España.

ROBERTO MERELLO YÁÑEZ

GERENTE DE SUCURSALES 2

Ingeniero Comercial, Universidad Católica de Chile.

ERASMO COLLAO ACEITUNO

GERENTE DE DISTRIBUCIÓN 3

Licenciado en Sistemas de Calidad Total, Universidad Católica del Norte y Master en Administración de Empresas y Master en Marketing, Multimedia y Comunicaciones, Escuela Española de Negocios, IEDE.

CLAUDIO CANALES BARRIENTOS

GERENTE DE SOPORTE OPERACIONAL 4

Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Valparaíso.

HUGO CASTAÑEDA DÍAZ

GERENTE DE CLASIFICACIÓN 5

Ingeniero Ejecución Eléctrico, MBA, Universidad Adolfo Ibáñez.

15 432

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Gerentes de Operaciones y Ventas División Courier, Expresos y Paquetería (CEP)

CARMEN GLORIA GONZÁLEZ PIZARRO

GERENTE DE VENTAS 1

Ingeniero Comercial y MBA, Universidad Católica de Chile.

EDISON SALAS SEPÚLVEDA

GERENTE DE OPERACIONES 2

Ingeniero Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María.

JAIME RIFFO CORTÉS

GERENTE CORREOS - TNT 3

Licenciado en Historia, Universidad de Concepción; Magister en Ciencias Sociales, Universidad Padre Hurtado; MBA, Universidad de Chile.

GONZALO RAMÍREZ MULATO

JEFE DE TRANSPORTE NACIONAL E INTERNACIONAL 4

Ingeniero Civil Industrial, Universidad del Bio-Bio; MBA, Universidad Federico Santa María.

Las gerencias que conforman las divisiones Postal y CEP organizan sus funciones para cumplir con altos estándares de calidad, medidos a través del Balanced ScoreCard de la empresa, permitiendo prestar un servicio de excelencia a nuestros clientes.

14 32


Áreas Asesoras

LUIS HERRERA AGUILERA

JEFE ASESORÍA INTERNACIONAL 1

RODRIGO RETAMAL MARTÍNEZ

JEFE NACIONAL DE SEGURIDAD, CORONEL® CARABINEROS 2

Las áreas de asesoría dependientes de la gerencia general se han convertido en un soporte esencial de las actividades estraté-gicas de la empresa.

Relaciones Internacionales ha mantenido los contactos necesarios y naturales que debe tener la empresa en la amplia red mun-dial de correos e instituciones asociadas.

Seguridad es un área clave en la naturaleza del negocio, que planifica y cubre los requeri-mientos de la corporación en ese ámbito. 2

1

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PLAN ESTRATÉGICO 2006 - 2009

Ajustes al Plan Estratégico

2004 - 2008

Evaluación de Resultados

Presupuesto BSC

Mapa de Proyectos

Planes Operativos Anuales

Condiciones de Mercado

CICLO DE PLANIFICACIÓN EN CORREOSCHILE

Planes Comerciales

Planes de Producción / Acción

EL PLAN ESTRATÉGICO 2006 - 2009

2

1


Por qué un Nuevo Plan Estratégico

Durante el año 2004 la empresa definió un Plan Estratégico para el período 2004-2008. Sin embargo, los extraordinarios resultados obtenidos en el año 2005 y las condiciones de un mercado postal en expansión, permi-tieron adelantar el futuro, logrando alcanzar en dicho año las metas comerciales y finan-cieras que teníamos para el año 2008:

- En el 2005 las ventas fueron de $ 63.672 mi-llones, la meta era alcanzar $ 60.000 millo-nes el 2008.

- En el 2005 el resultado operacional fue de $ 8.225 millones, la meta para el 2008 era de $ 5.000 millones.

- En el 2005 el margen operacional fue de 12,9%, para el 2008 se proyectaba llegar a un 8.1%.

Es por ello que en la revisión estratégica lle-vada a cabo durante el 2005, el Directorio de-cidió desarrollar un nuevo Plan Estratégico para el período 2006-2009. Este último tiene muchos elementos de continuidad con el an-terior pero se destaca el nuevo énfasis en la gestión del crecimiento, resolver los princi-pales cuello de botella, potenciar el negocio CEP y llevar a CorreosChile a dar un gran sal-to adelante teniendo como nuevo horizonte el año 2009.

Proceso de Planificación en CorreosChile

El ciclo de planificación se inicia con la re-visión y los ajustes al Plan Estratégico. Para ello se analizan los cambios en las condicio-nes de mercado y se hace una evaluación de la gestión interna de la empresa. Se identifi-can los objetivos e iniciativas estratégicas y se hacen las proyecciones de ingresos y re-sultados para los siguientes cuatro años.

Una vez definido el Plan Estratégico (PE) se inicia el Plan Operativo Anual (POA). El POA consiste en la implementación de varias he-rramientas de planificación de corto plazo que están alineadas con el Plan Estratégico. Ellas son: Balanced Scorecard (BSC); planes comerciales y de ventas por división; planes de producción para cada proceso de la cade-na de valor; presupuesto operativo anual y mapa de proyectos.

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Una gestión transformadora

La anticipación del futuro lograda en el 2005 se explica, en parte, por las oportunidades de mercado que surgen en una economía con altas tasas de crecimiento. En especial hay que destacar la fuerte expansión de sectores tales como cadenas de retail, sector financie-ro y telecomunicaciones, que son fuertes de-mandantes de correspondencia con el objeto de contactarse en forma masiva y oportuna con sus clientes. La creciente incorporación al consumo de amplios sectores medios ha dado un nuevo impulso a esta demanda, ha-ciendo aumentar los volúmenes de tráfico.

La oportunidad de mercado, en una indus-tria que es altamente competitiva, pudo ser aprovechada por la empresa gracias a la completa transformación de su gestión in-terna y al cambio en el modelo de negocios.

En efecto, la gestión modernizadora es lo que hizo posible rescatar a CorreosChile de la crisis de fines de los ‘90 y comienzos del 2000. Cambiar el modelo de negocios y me-jorar los resultados fue la etapa más difícil, pero la que permite hoy plantearse el desafío de gestionar el crecimiento para consolidar y proyectar su liderazgo hacia el futuro, una etapa más compleja y desafiante.

Un positivo impacto en los resultados

La gestión modernizadora de la empresa en el período 2001-2005 y el cambio en el modelo de negocios ha ido produciendo un positivo impacto en las ventas y en los re-sultados operacionales y financieros de la empresa.

CorreosChile ha ido progresivamente recu-perando su nivel de ventas, obteniendo en el 2005 las cifras más altas de su historia. De tener pérdidas en los años 2000 y 2002, la empresa pasó a tener un nivel creciente de utilidades acompañado de un progresivo au-mento del margen operacional, el cual, en el 2005, alcanzó dos dígitos (12,9%).


Ventas y gastos operacionales(En millones de pesos de Diciembre 2005)

35.000

1995

1997

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1996

35.342

Años20

05

40.000

45.000

50.000

55.000

60.000

65.000

70.000

30.000

41.116

43.280

49.510

52.336

60.340

56.70656.075

53.17253.916

55.447

49.439

52.845

55.396

58.073

64.43161.937

59.58557.074 57.072

58.107

63.672

Ventas

Gastos Operacionales

Margen operacional años 2000-2005

15.0 %

12.0 %

9.0 %

6.0 %

3.0 %

0.0%

4.8 %

6.8 %

1.8 %

7.2 %

12.9%

2005

2004

2003

2002

2001

2000

Años

2.6 %

CorreosChile ha ido progresivamente recuperando su nivel de ventas,

obteniendo en el 2005 las cifras más altas de su historia.

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Aumento de la productividad 2000-2005Ventas/dotación y resultado operacional/dotación

2005

2004

2003

2002

2001

2000

Años

0

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

2.000

1.600

1.200

800

400

1.800

1.400

1.000

600

200

Venta / Dotación (M$)

R. Op / Dotación (M$)

RESULTADOS FINANCIEROS 2000-2005 (En millones de pesos de Diciembre 2005)

INDICADORES 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ventas 61.937 59.585 57.074 57.072 58.106 63.672

Gastos operacionales (60.340) (56.706) (56.075) (53.172) (53.916) (55.447)

Resultado operacional 1.597 2.879 1.000 3.899 4.190 8.225

Utilidad (982) 1.095 6.614 1.035 1.601 2.803

Margen operacional 2,6% 4,8% 1,8% 6,8% 7,2% 12.9%

Dotación (promedio anual planta) 6.624 6.622 6.417 5.275 5.160 5.217

Resultado operacional / dotación 0,2% 0,4% 0,2% 0,7% 0,8% 1.6%

La productividad medida como ventas/dotación aumentó en un 31% en el período 2000-2005 y medida como resultado operacional/dotación el aumento fue de un 554%.


Los desafíos del crecimiento

La actual etapa que enfrenta CorreosChile tiene como sello predominante el ser capa-ces de gestionar el crecimiento y hacerlo sustentable en un horizonte de largo plazo. Para lograr aquello se requiere mantener y seguir mejorando la calidad; introducir ma-yores grados de flexibilidad en la operación y asegurar las metas de rentabilidad que exi-ge el accionista representado por el Sistema de Empresas, SEP.

En síntesis, ello implica:

- Resolver los cuellos de botella, producto del aumento significativo de tráfico en determi-nados períodos, que afecta principalmente a la fuerza de distribución (carteros) y en las plantas de clasificación postal (CTP) y planta de courier, expresos y paquetería (CEP), tan-to en RM como en regiones.

- Hacer nuevas inversiones en capacidad, principalmente en una nueva planta CEP.

- Mantener y mejorar los indicadores de cali-dad de servicio, lo cual exige la introducción constante de las más modernas tecnologías y la permanente optimización de procesos a lo largo de la cadena de valor.

- Flexibilizar la estructura comercial y ope-rativa, la estructura de costos y la gestión de personas para permitir que la empresa se vaya adaptando con éxito a un mercado en constante cambio.

CorreosChile está hoy en condiciones de dar un gran salto adelante y transformarse en un correo y courier de clase mundial.

Plan Estratégico 2006 – 2009

El posicionamiento estratégico: “core bu-siness” de CorreosChile

CorreosChile ha identificado como su prin-cipal ventaja competitiva la distribución masiva de grandes volúmenes de envíos li-vianos, tanto postales como CEP.

Para desarrollar su negocio principal, la dis-tribución, CorreosChile gestiona toda la ca-dena de valor, desde el diseño de productos hasta el retorno de la información.

En la gestión de la cadena de valor, Correos-Chile desarrolla alianzas de excelencia con terceros con el objetivo de prestar un mejor servicio a sus clientes.

Principales ventajas competitivas

- La más amplia cobertura nacional de dis-tribución.

- Su capacidad e infraestructura para proce-sar grandes volúmenes.

- La mejor relación entre calidad y precio del mercado.

- Un personal capacitado y altamente moti-vado.

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Estrategia competitiva de negocios

Calidad, segmentación y oferta de valor diferenciada.

CorreosChile ha optado por competir en el mercado basado en la calidad de sus servicios y haciendo una oferta de valor diferenciada para cada uno de los segmentos de clientes.

Ello permitirá defender y aumentar nuestra participación de mercado y poner la vara alta para nuevos competidores y también para aquellos integradores logísticos que pretendan incorporar dentro de su oferta el proceso de distribución.

Agregar valor al proceso de distribución in-corporando nuevos atributos a los servicios que se ofrecen a los clientes.

CorreosChile se concentra en mejorar su “core business” y al mismo tiempo agrega valor al proceso de distribución, incorporan-do nuevos atributos a sus servicios a través de alianzas con terceros y manteniendo la relación con el cliente.

La integración de nuevos servicios (tales como la gestión de direcciones y código pos-tal; mecanización; información de segui-miento) se hace siempre resguardando que la mayor parte de la creación de valor sea aportada por CorreosChile, quien siempre mantiene la relación directa con el cliente.

Los ejes estratégicos

CorreosChile ha definido cuatro ejes estraté-gicos para orientar su acción de largo plazo. Ellos son la flexibilidad y la segmentación para gestionar su estrategia comercial en los mercados postal y CEP y la excelencia organizacional y la gestión de personas para su gestión interna.

MERCADO

Flexibilidad

Segmentación

GESTION INTERNA

Excelencia Organizacional

Gestión de Personas


Objetivos estratégicos 2006 – 2009 en el mercado postal:

Consolidar nuestra posición de liderazgo en el segmento de grandes empresas, posi-cionando a CorreosChile como un prestador de servicios cada vez más integral.

Aumentar nuestra participación de merca-do en los segmentos de medianos y peque-ños impositores potenciando nuestra oferta comercial para este segmento.

Objetivos estratégicos 2006 – 2009 en el mercado CEP:

Ser los líderes de esta industria, lo que se logrará aumentando agresivamente nuestra participación en todos los segmen-tos del mercado CEP (courier, expresos y paquetería).

Desarrollar una estrategia de marca que nos permita construir un nuevo posiciona-miento en nuestros clientes en el mercado CEP.

Objetivos estratégicos 2006 – 2009 en la gestión interna:

Implementar un modelo de excelencia or-ganizacional que nos asegure una gestión de excelencia a un costo competitivo, llegan-do a ser una organización con estándares mundiales de excelencia.

Desarrollar una gestión de personas que permita:

- Alcanzar una dotación óptima a través de una mayor flexibilidad y movilidad.

- Capacitar en el desarrollo de competencias acorde con el modelo de negocios y aumen-tar la empleabilidad.

- Fortalecer los liderazgos en todos los nive-les de la empresa.

- Impulsar una alianza estratégica con los trabajadores.

Alcanzar mayores grados de flexibilidad en la estructura de costos que permita defender el margen operacional a lo largo de todo el ciclo económico.

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