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Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 1 di 34

CORSO DI ECONOMIA DEL LAVORO (corso formato da un modulo)

a.a. 2006/2007

Lezioni: prof. A. Gaj

Approfondimento sui disegni organizzativi

1. LA CONCEZIONE TRADIZIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE

Molti manager non conoscono a fondo le aziende in cui lavorano, tutto al

più possono conoscere bene i propri prodotti e servizi. Possono anche

conoscere bene i clienti e la concorrenza. Tuttavia spesso non

conoscono in modo sufficientemente dettagliato come l'azienda

sviluppi, produca, venda e consegni i prodotti.

La ragione principale di questa mancata comprensione risiede nel fatto che

la maggior parte dei dirigenti (e dei non dirigenti) posseggono una

concezione fondamentalmente errata delle loro organizzazioni. Quando

viene richiesto a dei dirigenti di raffigurare graficamente - la loro azienda

(è indifferente che si parli di un'intera società, di una business unit o di

un reparto) si ottiene di solito qualcosa che assomiglia d'organigramma

tradizionale illustrato nella fig.1. Pur cambiando per numero di livelli e

definizione delle posizioni, il grafico mostrerà inevitabilmente i riporti

gerarchici verticali di una serie di funzioni.


Fig.1

Anzitutto non mostra i clienti; non permette di vedere i prodotti e servizi

che l'azienda fornisce alla clientela. Infine, non si possono comprendere i

flussi di lavoro attraverso cui si sviluppa, produce, e consegnai l prodotto

o servizio. Ovvero la fig.1 non mostra cosa facciamo, per chi lo facciamo e

come lo facciamo. A parte questo è una rappresentazione perfetta di

un'azienda.

Il problema vero è che quando i managers cominciano a vedere le loro

organizzazioni in modo verticale e funzionale, tendono anche a gestirle in

modo verticale e funzionale. Spesso che dirige diverse unità le gestisce su

una base one-to-one: gli obiettivi vengono stabiliti separatamente per

ciascuna unità e le riunioni tra le diverse funzioni si limitano a riferire

sull'attività svolta.

L'effetto che si produce, è che i managers subordinati sono portati a

percepire le altre funzioni come dei nemici. Intorno ai reparti vengono

costruiti dei “silos” (vedi fig.2), che di solito impediscono a colleghi di

livello inferiore e medio di trovare una soluzione ai problemi

interdipartimentali.


Fig.2

Un esempio può essere quello in cui c'è una discussione riguardante la

programmazione e per essere precisi si arriva fino al direttore. Il direttore

la affronta con il direttore dell'altro silos e i due provvedono poi, entrambi

a comunicare la decisione ai livelli inferiori, dove il lavoro viene

effettivamente svolto.

La cultura del silo costringe i manager a risolvere i problemi di livello

inferiore, distraendo il loro tempo da attività più importanti con i clienti ed

i concorrenti. I singoli collaboratori che avrebbero potuto risolvere questi

problemi si assumono minori responsabilità sul risultato e si interpretano

come semplici esecutori e fornitori di informazioni.

Impegnandosi a raggiungere i propri obiettivi, ogni funzione si ottimizza,

cioè diventa sempre più brava nel conseguire i propri numeri.

Quest'ottimizzazione funzionale, tuttavia spesso provoca una

subottimizzazione dell'organizzazione nel suo complesso.

2. LA CONCEZIONE SISTEMICA (ORIZZONTALE) DELL'ORGANIZZAZIONE

Una diversa prospettiva è costituita dalla concezione orizzontale o

sistemica dell'organizzazione. Questa visione:

• comprende gli elementi mancanti nell'organigramma disegnato

prima: il cliente, il prodotto ed il lusso di lavoro;


• consente di vedere come effettivamente si svolge il lavoro, ossia

attraverso processi che tagliano i confini delle funzioni;

• mostra le relazioni fornitore-cliente interno attraverso cui si giunge

ai prodotti finiti ed ai servizi.

Le maggiori opportunità di migliorare la performance si trovano spesso

negli interfacciamenti funzionali, in quei punti in cui il testimone (per

esempio le specifiche di produzione) viene trasmesso da un reparto ad un

altro. Esempi di interfacciamenti cruciali sono il passaggio delle idee su un

nuovo prodotto dal marketing alla ricerca e sviluppo, la consegna di un

nuovo prodotto dala ricerca e sviluppo alla produzione ed il trasferimento

dalle vendite alla finanza delle informazioni legate alla fatturazione al

cliente.


Fig.3 l’approccio sistemico


Un organigramma ha due obiettivi:

• mostrare quali persone sono state raggruppate insieme per quali

ragioni di efficienza operativa e di sviluppo delle risorse umane;

• mostrare i riporti.

Per questo presenta una notevole utilità gestionale. Non va però confuso

con il cosa, il perché ed il come di un'azienda: troppo spesso invece si

gestisce l'organigramma, non l'azienda. Uno dei contributi principali di un

dirigente dal secondo livello in su è quello di gestire gli interfacciamenti. Ci

sono già responsabili nelle diverse caselle; il manager superiore aggiunge

valore preoccupandosi degli spazi bianchi tra una casella e l'altra.

3. GLI ELEMENTI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione dei vasi a

quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali

e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il

coordinamento di questi compiti per portare a termine l'attività.

L'organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso

delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in

compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

I meccanismi di coordinamento spiegano le modalità fondamentali

secondo le quali viene effettuato il coordinamento:

• l'adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il

semplice processo della comunicazione informale. Come illustrato

nella figura 1.1, con l'adattamento reciproco il controllo del lavoro

resta nelle mani di coloro che lo eseguono. Essendo un meccanismo

di controllo molto semplice, l'adattamento reciproco è utilizzato

naturalmente nelle aziende più semplici;

• la supervisione diretta:consegue il coordinamento attraverso una

persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro

ordini e controllando le loro azioni;


Il lavoro viene coordinato anche senza ricorrere all'adattamento reciproco

e alla supervisione diretta, esso può essere infatti standardizzato. Il

coordinamento è raggiunto prima di iniziare l'attività. Gli addetti alla

catena di montaggio dell'automobile e i chirurghi nella sala operatoria

dell'ospedale, in circostanze normali non devono preoccuparsi di

coordinarsi con i loro colleghi.

• la standardizzazione dei processi di lavoro: quando si

specificano o si programmano i contenuti del lavoro;

• la standardizzazione degli output: quando si specificano i

risultati del lavoro, per esempio le dimensioni del prodotto o la

performance. Un esempio può essere il pasticcere che immerge il

cucchiaio in un vaso di ripieno per crostate, eseguendo questa

operazione letteralmente migliaia di volte ogni giorno (ciliegie,

mirtilli o mele, la cosa non era rilevante per lui), e ne vuota il

contenuto sullo strato superiore della crostata che gli viene

presentata su un piatto girevole. Il coordinamento di questo lavoro è

stato determinato da chi ha progettato il piatto girevole;

• la standardizzazione delle capacità dei lavoratori: quando

viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro.

Comunemente la formazione del lavoratore ha luogo prima che egli

venga assunto da un'azienda. L'università e la scuola trasmettono e

fanno interiorizzare ai futuri lavoratori i programmi di lavoro e, nel

contempo, anche le basi del coordinamento.

Questi meccanismi dovrebbero essere considerati come gli elementi di

base dell'organizzazione, la colla che tiene insieme un'azienda.


Fig.4 i meccanismi di coordinamento 4. LE CINQUE PARTI DELL'ORGANIZZAZIONE

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di

flussi e per precisare le interrelazioni fra le diverse parti. Volendo creare

un diagramma per meglio rappresentare le diverse parti che compongono

l'organizzazione e le persone presenti in ciascuna di queste parti, occorre

partire dalla base.

Alla base dell'organizzazione troviamo gli operatori, quelle persone che

svolgono l'attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura

dei servizi: essi costituiscono il nucleo operativo.


Quando la dimensione dell'azienda aumenta e viene adottata una divisione

del lavoro più complessa fra gli operatori, la necessità della supervisione

diretta aumenta. Diviene indispensabile disporre di un manager che a

tempo pieno occupi quello che possiamo chiamare vertice strategico.

Quando l'organizzazione diviene più articolata e complessa, un solo

manager non è più sufficiente e sono invece necessari più manager, non

solo manager degli operatori, ma anche manager di manager. Viene allora

creata la linea intermedia, una gerarchia di autorità fra nucleo operativo

e il vertice strategico. L'introduzione di manager dà luogo a una nuova

forma di divisione del lavoro, una divisione che si può qualificare di

carattere direttivo, poiché porta a distinguere fra color oche svolgono il

lavoro di base e coloro che lo dirigono in una qualsiasi forma.

Via via che il processo di sviluppo continua, per coordinare il lavoro

l'organizzazione deve ricorrere in misura crescente alla standardizzazione.

La responsabilità di gran parte della standardizzazione ricade su un altro

gruppo di persone che possiamo chiamare analisti. Anch'esse svolgono

attività di carattere direttivo ma di natura diversa, spesso chiamata di

“staff”. Tali analisti costituiscono quella che possiamo denominare la

tecnostruttura, all'esterno della gerarchia costituita dall'autorità di line.

Siamo di fronte ad una seconda divisione del lavoro di carattere direttivo:

la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza.

Infine, con lo sviluppo dimensionale, l'azienda tende a creare unità di staff

di natura diversa che non attuano la standardizzazione ma che forniscono

servizi indiretti: dalla mensa o dal reparto spedizioni all'ufficio legale o al

dipartimento relazioni pubbliche. Definiamo queste persone e la parte

dell'organizzazione che esse vanno a costituire come staff di supporto.


Fig.5 le parti di un’organizzazione

Il nucleo operativo dell'organizzazione comprende le persone –gli

operatori– che svolgono l'attività fondamentale direttamente legata

all'ottenimento dei prodotti e dei servizi. Le funzioni che svolgono sono

quattro:

1. procurano gli input per la produzione;

2. trasformano gli input in output;

3. distribuiscono gli output;

4. forniscono un supporto diretto alla funzioni di input, trasformazione

e output.

La standardizzazione di solito è massima nel nucleo operativo. L'intensità

della standardizzazione dipende dal tipo di attività che viene svolta.


Il vertice strategico è formato dalle persone che hanno la responsabilità

globale dell'organizzazione: il direttore generale e gli altri manager di alto

livello la cui area d'interesse è globale. Il vertice strategico svolge tre

funzioni:

1. supervisione diretta: nella misura in cui l'organizzazione fa ricorso

a questo meccanismo di coordinamento, sono i manager del vertice

strategico che lo rendono operativo. Essi allocano le risorse,

emettono gli ordini di lavorazione, autorizzano le decisioni più

importanti, risolvono i conflitti;

2. gestione delle condizioni di confine: le relazioni

dell'organizzazione con il suo ambiente. I manager del vertice

strategico debbono dedicare molto del loro tempo per informar le

persone influenti nell'ambiente sull'attività dell'organizzazione, per

sviluppare contatti ad alto livello a favore dell'organizzazione etc;

3. sviluppo della strategia dell'azienda: la strategia può essere

vista come una forma di mediazione fra l'azienda e il suo ambiente.

La formulazione della strategia implica l'interpretazione

dell'ambiente e l'elaborazione di modelli coerenti nei flussi delle

decisioni organizzative.

Il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla catena di

manager della linea intermedia che detengono l'autorità formale. Questa

catena si sviluppa dai manager del vertice strategico ai capi di prima linea

che hanno l'autorità diretta sugli operatori ed esprime il meccanismo di

coordinamento che abbiamo denominato supervisione diretta. La maggior

parte di tali catene è scalare, in altri termini si sviluppa secondo un'unica

linea che dal vertice va alla base.

Nella tecnostruttura troviamo gli analisti che contribuiscono all'attività

organizzativa influenzando il lavoro di altri. Gli analisti non sono

direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo: essi possono

progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo

svolgono ma non eseguirlo in prima persona. Di conseguenza la


tecnostruttura è efficace soltanto quando utilizza le proprie tecniche per

rendere più efficace il lavoro di altri.

Lo staff di supporto fornisce un supporto esterno al flusso di lavoro

operativo e svolgono funzioni specifiche come l'ufficio legale o la mensa.

5. IL FUNZIONAMENTO DELL'ORGANIZZAZIONE

Il funzionamento dell'organizzazione può essere rappresentato da cinque

tipi di flussi, ovvero il modo in cui tale funzionamento è stato

caratterizzato nella letteratura. In pratica ciascuno di questi flussi

rappresenta, in un certo senso, una diversa teoria del funzionamento

organizzativo.

La figura 6(a) rappresenta l'organizzazione come un sistema di autorità

formale: il flusso di potere formale lungo la gerarchia.

La figura 6(b) rappresenta l'organizzazione come un sistema di flussi

regolati: di produzione attraverso il nucleo operativo; di ordini e di

istruzioni in senso discendente lungo la gerarchia per controllare il nucleo

operativo, di informazioni di ritorno sui risultati in senso ascendente; e di

informazioni e di consigli da utilizzare nel processo decisionale provenienti

dai lati e cioè dalla tecnostruttura, da un lato, e dallo staff di supporto,

dall'altro.

La figura 6(c) descrive l'organizzazione come un sistema di

comunicazioni informali sottolineando il ruolo che nel coordinamento

assume l'adattamento reciproco. La rappresentazione della figura 1.4 è in

effetti un sociogramma, una carta topografica dell'effettivo sistema di

comunicazioni derivante da uno studio di un'amministrazione comunale.

Questa prospettiva implica che nelle organizzazioni esistono centri di

potere non ufficiali e che reti di comunicazione informale molto ricche

integrano e talvolta aggirano i canali formali di autorità e di

comunicazione. In questa terza rappresentazione scompare la chiarezza

che caratterizzava invece le prime due rappresentazioni.

La figura 6(d) descrive l'organizzazione come un sistema di

costellazioni di lavoro. Implicita è l'idea che nelle organizzazioni le


persone si aggregano in gruppi (non collegati con la gerarchia o anche con

le nostre cinque parti dell'organizzazione) per lo svolgimento delle attività.

Ogni aggregazione o costellazione affronta decisioni diverse appropriate

rispetto al proprio livello nella gerarchia ed è solo genericamente connessa

con le altre costellazioni.

Da ultimo la figura 6(e) rappresenta l'organizzazione come un sistema di

processi decisionali ad hoc. Sul nostro diagramma, nella figura in

esame è rappresentato il flusso di una decisione strategica, dall'inizio alla

fine ma, analogamente alle altre rappresentazioni, tale flusso è

largamente semplificato. In corrispondenza al punto 1, un venditore si

incontra con un cliente che gli suggerisce la modificazione di un prodotto

dell'impresa. Il suggerimento è comunicato ai livelli via via elevati della

gerarchia (2, 3, 4) finché al vertice (4) viene assunta la decisione di

creare una task di analisti e di manager di per studiare il suggerimento e

formulare delle raccomandazioni Il vertice strategico approva la

raccomandazione di introdurre un nuovo prodotto e si procede alla

realizzazione della modificazione Alla fine il venditore ritorna dal cliente

con il nuovo prodotto (10).


Fig. 6 Il funzionamento dell’organizzazione

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6. LE FORME DI STRUTTURA TEORIZZATE

Le forme di struttura teorizzate sono cinque, a partire dal modello più

semplice fino al più complesso.

Queste sono:

1. la struttura semplice

2. la burocrazia meccanica

3. la burocrazia professionale

4. la soluzione divisionale

5. l’adhocrazia

6.1 LA STRUTTURA SEMPLICE

• La struttura semplice come dice il nome non è elaborata. Nella

struttura semplice la tecnostruttura è assente o molto limitata, vi

sono pochi addetti allo staff di supporto, non vi è una rigida

divisione del lavoro, la differenziazione fra le unità organizzative è

minima, la gerarchia manageriale è poco sviluppata, la

formalizzazione del comportamento è limitata e vi è un ricorso

minimo alla pianificazione, alla formazione e ai meccanismi di

collegamento. La struttura semplice è, soprattutto, organica.

• Nella struttura semplice il coordinamento è assicurato in larga

misura dalla supervisione diretta: in modo più specifico, il potere su

tutte le decisioni importanti tende ad essere accentrato nelle mani di

chi occupa la posizione di vertice. Di conseguenza, il vertice

strategico costituisce la parte più importante dell’organizzazione.

• L’ampiezza di controllo del direttore generale tende ad essere

elevata, non è infrequente che tutti dipendano da lui. La

formulazione della strategia è naturalmente responsabilità esclusiva

del direttore generale: il relativo processo tende ad essere

altamente intuitivo e non analitico. La strategia è una derivazione

diretta dei convincimenti personali e estensione della personalità del

direttore generale.


• Affrontare le varianze e innovare in modo imprenditoriale

costituiscono gli aspetti forse più importanti dell’attività del direttore

generale, anche se una rilevante attenzione è riservata alla

leadership.

• L’accentramento da un lato garantisce che la risposta strategica

rifletta una completa conoscenza del nucleo operativo e ne favorisce

anche la flessibilità e l’adattabilità, ma dall’altro provoca confusione

fra problemi strategici e problemi operativi. Il direttore generale può

trovarsi tanto immerso nei problemi operativi da perdere di vista

quella che è la visione strategica.

• La struttura semplice opera in modo efficace quando viene adottata

in corrispondenza della situazione che le è appropriata: la sua

flessibilità si armonizza bene con gli elementi semplici e dinamici,

con quelli molto ostili e con le aziende giovani e di piccole

dimensioni. Tuttavia, essendo poco articolata, la struttura semplice

diviene un vincolo e un ostacolo se adottata al di fuori di questa

gamma piuttosto ristretta di condizioni.

6.2 LA BUROCRAZIA MECCANICA

• La caratteristica principale di questa struttura è che l’attività

operativa è di routine, e cioè è per la maggior parte semplice e

ripetitiva e di conseguenza i processi di lavoro sono molto

standardizzati. Si tratta dell’organizzazione più simile a quella

descritta da Weber: caratterizzata da responsabilità, capacità, canali

di comunicazione e regole di lavoro standardizzate.

• I compiti operativi sono molto specializzati e di routine,

procedure molto formalizzate nel nucleo operativo, una

proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta

l’organizzazione, unità organizzative di grandi dimensioni al livello

operativo un relativo accentramento del potere decisionale, il ricorso

alla base funzionale con modalità di raggruppamento, una struttura

direzionale articolata con una netta distinzione fra line e staff.


IL NUCLEO OPERATIVO

I compiti operativi sono semplici e molto ripetitivi, richiedono una capacità

minima e un limitato addestramento (spesso di poche ore, raramente di

alcune settimane). Ciò porta ne nucleo operativo ad una forte divisione del

lavoro, a mansioni molto specializzate sia verticalmente che

orizzontalmente.

La formalizzazione del comportamento emerge come il parametro chiave

di una progettazione organizzativa.

LA COMPONENTE DIREZIONALE

Il primo compito è di gestire le varianze che si manifestano fra i

lavoratori al livello del nucleo operativo. Anche se la standardizzazione

risolve la maggior parte delle interdipendenze, rimangono inevitabilmente

delle ambiguità.

Un secondo compito dei manager della linea intermedia, è di svolgere

un ruolo di collegamento rispetto agli analisti della tecnostruttura per

assicurare la trasmissione e l’assunzione degli standard elaborati dalla

tecnostruttura stessa.

Infine il terzo compito dei manager della linea intermedia è quello di

favorire i flussi verticali, in senso ascendente attraverso l’aggregazione

delle informazioni di ritorno, e in senso discendente attraverso

l’elaborazione e la precisazione dei piani di azione.

Poiché nella burocrazia meccanica il coordinamento si fonda

principalmente sulla standardizzazione dei processi operativi di lavoro, la

tecnostruttura, che è formata dagli analisti che attuano tale

standardizzazione, emerge come la parte fondamentale

dell’organizzazione.

Le regole e le norme permeano tutta l’organizzazione, a tutti i livelli si

ricorre alle comunicazioni formali, il processo decisionale tende a

svilupparsi secondo la gerarchia formale di autorità.

Il flusso di lavoro (work flow) della burocrazia meccanica è altamente

razionalizzato e i compiti sono semplici e ripetitivi. Attività con queste

caratteristiche si riscontrano soprattutto in ambienti stabili e semplici. La


burocrazia meccanica tipicamente si riscontra nelle aziende mature, di

dimensione sufficientemente grande da avere il volume di attività

operativa richiesto per la ripetitività e la standardizzazione e

sufficientemente vecchia da essere state in grado di scegliere e di

introdurre gli standard. Le imprese di produzione di grande serie sono

forse le burocrazie meccaniche più note.

6.3 LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE

La burocrazia professionale è frequentemente riscontrabile nelle

università, negli ospedali, nei sistemi scolastici, nelle società di revisione

contabile, negli enti di assistenza sociale e nelle imprese artigiane di

produzione. Tutti questi istituti si fondano, per il loro funzionamento, sulle

capacità e sulle conoscenze dei professionisti del nucleo operativo e tutti

producono beni o servizi standard.

Per conseguire il coordinamento, la burocrazia professionale si fonda sulla

standardizzazione delle capacità e sulla formazione e

l’indottrinamento. Il nucleo operativo della burocrazia professionale,

infatti, è costituito da specialisti adeguatamente formati e indottrinati ai

quali viene attribuito un considerevole controllo sul proprio lavoro.

Controllo sul proprio lavoro significa che i professionisti operano in modo

relativamente indipendente dai propri colleghi, ma in stretto contatto con i

clienti che servono. (esempio dei professori, degli istituti di ricerca).

Nella burocrazia professionale, la formazione e l’indottrinamento sono una

questione complessa. Tipicamente la formazione iniziale ha luogo durante

un certo numero di anni presso un’università. In molti casi però questa è

solo la fase iniziale, in molti casi essa è seguita da un lungo periodo di

formazione sul compito, come l’internato di medicina o il tirocinio nella

revisione contabile. In questo contesto, sotto la stretta supervisione di

membri della professione vengono applicate le conoscenze formali e viene

perfezionato anche il processo di indottrinamento, che era incominciato

durante la prima fase, quella dell’insegnamento formale. Una volta

completato questo processo, l’associazione professionale esamina il


tirocinante per stabilire se è in possesso delle conoscenze, delle

capacità,delle norme richieste per essere ammesso nella professione.

L’organizzazione delle burocrazie professionali è sostanzialmente

burocratica, ovvero il coordinamento viene raggiunto attraverso standard

che predeterminano ciò che deve essere fatto.

I due tipi di burocrazia, però, differiscono nettamente per quanto attiene

all’origine della standardizzazione. Mentre la burocrazia meccanica elabora

essa stessa i propri standard – la tecnostruttura progetta gli standard per

gli operatori e i manager di line li fanno rispettare – nella burocrazia

professionale gli standard si formano largamente all’esterno

dell’organizzazione, nelle associazioni indipendenti di cui fanno parte sia i

membri del nucleo operativo sia i loro colleghi appartenenti ad altre

burocrazie professionali.

Di conseguenza, mentre la burocrazia meccanica si fonda sull’autorità di

natura gerarchica, il potere della posizione, la burocrazia professionale

pone l’accento sull’autorità di natura professionale, il potere della

competenza.

La burocrazia professionale è un’organizzazione molto decentrata, sia

nella dimensione orizzontale sia in quella verticale. Larga parte del potere

sull’attività operativa è detenuto infatti dalla base dell’organizzazione, dai

professionisti del nucleo operativo.

È questa un’organizzazione molto democratica, quanto meno per i

professionisti del nucleo operativo. In effetti i professionisti non solo

controllano il proprio lavoro, ma ricercano e chiedono anche il controllo

collettivo delle decisioni amministrative e direzionali che li riguardano. Per

un verso, quindi, i professionisti del nucleo operativo svolgono essi stessi

una parte dell’attività direzionale e amministrativa: ogni professore per

esempio partecipa a un qualche comitato per garantirsi un certo controllo

sulle decisioni che influenzano il suo lavoro.

6.4 LA SOLUZIONE DIVISIONALE

La soluzione divisionale rappresenta un complesso di entità quasi

autonome riunite da una struttura direzionale centrale. Mentre nella


burocrazia professionale le entità autonome sono costituite da persone, in

questo caso sono formate da unità organizzative delle linea intermedia,

generalmente denominate divisioni e da una amministrazione centrale, la

direzione. Il flusso di potere inoltre è top-down.

Il raggruppamento delle unità organizzative al vertice della linea

intermedia avviene in base al mercato. In altri termini, le divisioni

vengono create in relazione ai mercati serviti e a esse viene attribuito il

controllo sulle funzioni operative necessarie per servire tali mercati.

Il decentramento richiesto dalla soluzione divisionale è tuttavia molto

circoscritto e cioè esso non va necessariamente oltre la delega da parte

dei pochi manager della direzione centrale ai manager, solo di poco più

numerosi, che dirigono le divisioni. In altri termini, la soluzione divisionale

implica un decentramento verticale limitato (parallelo).

In generale la direzione centrale lascia alle divisioni un’autonomia quasi

completa nell’assunzione delle decisioni relative ai prodotti-mercati


assegnati e controlla successivamente i risultati di queste decisioni. Un

parametro chiave di progettazione organizzativa diviene il sistema di

controllo della performance.

In realtà la soluzione divisionale può venire sovrapposta a ciascuna delle

altre forme. In pratica la soluzione divisionale funziona nel modo migliore

quando le divisioni presentano la configurazione della burocrazia

meccanica e dall’altro, spinge le divisioni a prescindere da quelle che

possono essere le loro inclinazioni naturali ad assumere la configurazione

della burocrazia meccanica.

Alla direzione centrale competono 6 tipo di potere

1. Elaborazione della strategia prodotto-mercato per l’impresa nel suo

complesso: mentre le divisioni determinano le strategie per i

prodotti-mercati assegnati, la direzione generale decide quali sono

tali prodotti-mercati;

2. decide l’allocazione delle risorse finanziarie. Il potere delle direzione

centrale sull’allocazione delle risorse comprende anche

l’autorizzazione di quei progetti di investimento delle divisioni, di

entità tale da influenzare il budget degli investimenti dell’impresa

nel suo complesso;

3. il controllo delle divisioni si fonda sul controllo della performance. I

manager della direzione centrale con l’aiuto della tecnostruttura

progettano e introducono il sistema, decidendo gli indici di

performance e i periodi di reporting, stabilendo i moduli e gli schemi

di piani e i budget;

4. sostituzione e nomina dei responsabili divisionali. È questo un potere

cruciale poiché la soluzione divisionale esclude la diretta interferenza

della direzione centrale nella gestione operativa delle divisioni;

5. controlla le divisioni anche su una base personale, utilizzando per il

coordinamento la supervisione diretta a integrazione della

standardizzazione degli output;


6. infine fornisce alcuni servizi comuni di supporto. Per esempio l'unità

centrale di finanza che serve sia alla direzione generale che alle

singole divisioni.

Impresa integrata

Solo l’output finale è venduto ai clienti. Queste imprese trattano

tipicamente una sola linea di prodotti. Le imprese tendono anche ad

essere verticalmente integrate e ad alta intensità di capitale.

Impresa con sotto-prodotti

Si concede autonomia alle divisioni che possono vendere i sotto prodotti.

Le imprese sono verticalmente integrate e fondano la loro attività su un

unico materiale di base.


Impresa con prodotti correlati


Impresa conglomerata

La soluzione divisionale presenta, rispetto all'organizzazione funzionale

con attività integrate, quattro vantaggi principali:

1. favorisce un'efficiente allocazione delle risorse finanziarie: la

direzione centrale può scegliere dove investire i capitali disponibili e,

di conseguenza, può concentrarli nei mercati più validi, utilizzando le

eccedenze di alcune divisioni a favore di altre;

2. aiuta a formare general manager poiché offre l'opportunità di gestire

in modo autonomo i business. Nell'organizzazione funzionale, invece

i manager della linea intermedia sono vincolati in una serie di

rapporti di dipendenza reciproca, che precludono la responsabilità e

l'autonomia individuali;

3. ripartisce i rischi fra diversi mercati. Per contro, la rottura di un solo

anelo nel ciclo integrato dell'organizzazione funzionale provoca un

brusco arresto di tutto il sistema;

4. ha una capacità di risposta strategica (elasticità strategica). Le

divisioni possono perfezionare e mettere a punto le loro macchine

burocratiche, mentre la direzione centrale può concentrarsi sulla

gestione del portafoglio strategico, entrando in nuovi business e

liquidando quelli esistenti.

6.5 L’ADHOCRAZIA

L’innovazione complessa o sofisticata richiede una diversa configurazione,

che sia capace di fondere esperti appartenenti a discipline differenti in

armonici gruppi. Si tratta di un’organizzazione:

• molto organica con una scarsa formalizzazione del comportamento;


• un’elevata specializzazione orizzontale delle mansioni fondata su una

formazione di tipo formale;

• la tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per

motivi di aggregazione professionale ma a utilizzarli in piccoli gruppi

di progetto fondati sul mercato;

• il ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco

adattamento, che è il meccanismo principale di coordinamento

all’interno dei gruppi e fra i gruppi;

• un decentramento selettivo all’interno dei gruppi che sono collocati

in vari punti dell’organizzazione e che implicano combinazioni

diverse di manager di line, e di esperti appartenenti al nucleo

operativo.

Innovare significa rompere con gli schemi esistenti e consolidati,

l’organizzazione innovativa non può ricorrere per il coordinamento ad

alcuna forma di standardizzazione.

Un esempio è il Manned Space Flight Center della NASA, la più famosa

adhocrazia americana degli anni Sessanta. “Preferiamo non avere un

organigramma poiché cambierebbe troppo rapidamente per avere una

qualche funzionalità”.

L’adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici

dell’organizzazione, in particolare l’unità del comando. In questa

configurazione i processi informativi e decisionali (sistema di flussi

regolati) si sviluppano in modo flessibile e informale per promuovere

l’innovazione il che comporta, se è necessario, l’aggiornamento della linea

di autorità.

L’adhocrazia deve utilizzare e dare potere agli esperti, professionisti le cui

conoscenze e capacità sono state ampiamente sviluppate in programmi di

formazione. A differenza della burocrazia professionale, però, l’adhocrazia

non può fondarsi sulle capacità standardizzate di questi esperti per

raggiungere il coordinamento poiché ciò porterebbe alla standardizzazione

invece che all’innovazione, ma, piuttosto, deve utilizzare le conoscenze e


le capacità esistenti semplicemente come basi sulle quali elaborarne di

nuove.

Gli specialisti devono combinarsi in gruppi multidisciplinari costituiti

attorno a specifici progetti di innovazione L’adhocrazia tende a utilizzare

contemporaneamente in una organizzazione a matrice le basi di

raggruppamento funzionale e di mercato. Gli esperti sono raggruppati in

unità funzionali per motivi di aggregazione professionale (assunzione,

comunicazioni professionali e simili) ma sono utilizzati in gruppi di

progetto per svolgere l’attività fondamentale di innovazione.

Il coordinamento tra questi gruppi è assicurato da coloro che hanno le

conoscenze, dagli esperti che svolgono effettivamente il lavoro di progetto

il che rinvia all’adattamento reciproco che rappresenta il principale

meccanismo di coordinamento dell’adhocrazia.

Rispetto alla burocrazia professionale nell’adhocrazia gli esperti sono

presenti in tutta l’organizzazione, nello staff di supporto e nella linea

intermedia come pure nel nucleo operativo; di conseguenza invece di

essere nel nucleo operativo il potere è diffuso in modo più uniforme in

tutele parti dell’organizzazione. Nell’adhocrazia il decentramento è

selettivo e distribuito fra i manager e i non manager a tutti i livelli della

gerarchia in relazione alla natura delle diverse decisioni che debbono

essere assunte. Quindi nessuno monopolizza il potere di innovare.

ADHOCRAZIA OPERATIVA

Innova e risolve i problemi direttamente a favore dei suoi clienti. I gruppi

multidisciplinari di esperti spesso lavorano su contratto come per esempio

nel caso delle società di consulenza, dell’agenzia pubblicitaria o del

produttore di prototipi industriali. Ad ogni adhocrazia operativa

corrisponde una burocrazia professionale che svolge un lavoro simile me

con un orientamento più ristretto. Di fronte ad un problema del cliente,

l’adhocrazia operativa si impegna in uno sforzo creativo per trovare una

soluzione nuova, mentre la burocrazia professionale lo classifica in una

delle categorie conosciute e applica successivamente un programma

standard: la prima si impegna nel pensiero divergente volto


all’innovazione, la seconda nel pensiero convergente volto al

perfezionamento.

ADHOCRAZIA AMMINISTRATIVA

L’adhocrazia amministrativa realizza i progetti per servire se stessa.

Inoltre l’adhocrazia amministrativa opera una rigida distinzione fra la

componente direzionale e il nucleo operativo: il nucleo operativo è

separato e isolato dal resto dell’organizzazione di modo che la

componente direzionale può essere organizzata come un’adhocrazia.

Questa separazione può avvenire in tanti modi. Innanzitutto il nucleo

operativo può essere considerato come un’azienda distinta. Ciò accade

quando un’azienda ha un’esigenza particolare di essere innovativa, a

causa per esempio di un’intensa competitività sui prodotti o di una

tecnologia molto dinamica, ma il suo nucleo operativo deve conservare

una configurazione burocratica.

In secondo luogo il nucleo operativo può essere soppresso, ovvero ceduto

ad altre aziende. Questa soluzione consente all’azienda che la adotta di

concentrarsi sulle attività di sviluppo. Esempio del progetto APOLLO, dove

la NASA ha realizzato molto del lavoro di sviluppo ma ha affidato le

attività di produzione a imprese industriali indipendenti.

Una terza modalità di isolamento e di separazione si manifesta quando il

nucleo operativo viene automatizzato.

Si rileva la prevalenza di amministrazione e servizi, mentre per confronto,

scompaiono le funzioni operative. In particolare la produzione.


• L'ambiente; l'adhocrazia è chiaramente posizionata in un ambiente

che è sia dinamico che complesso. Un ambiente dinamico richiede

un’organizzazione di tipo organico e un ambiente complesso richiede

una struttura decentrata, e l’adhocrazia è la sola configurazione che

sia, a un tempo organica, e relativamente decentrata.

• Eterogeneità dell'ambiente; l’eterogeneità spinge l’azienda ad

operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro

differenziate, ovvero a configurarsi come un’adhocrazia

amministrativa. Le imprese multinazionali, le cui diverse linee di

prodotti sono indipendenti e che affrontano un ambiente

caratterizzato da complessità e dinamismo crescenti saranno spinte

verso l’ibrido dell’adhocrazia divisionale.

• I cambiamenti frequenti di prodotto; alcune aziende sono spinte

verso l’adhocrazia a causa delle condizioni dinamiche che derivano

da cambiamenti molto frequenti dei prodotti. Il caso limite è quello

dell’impresa industriale che produce solo prodotti speciali su

commessa. Poiché ogni ordine dei clienti rappresenta un nuovo

progetto, l’impresa tende ad organizzarsi come un’adhocrazia

operativa.

• L'età; l’età è un altro fattore istituzionale dell’adhocrazia, dal

momento che per via della giovane età presenta una configurazione

che non è molto stabile. Infatti è difficile che un’organizzazione ne

conservi le caratteristiche per lunghi periodi di tempo, evitando di

formalizzare i comportamenti e garantendo un flusso regolare di

progetti ad hoc veramente innovativi.

• Problemi; l’adhocrazia è la sola configurazione per coloro che

credono in una maggiore democrazia con una minore burocrazia.

Tuttavia, deve essere richiesta anche dai fattori istituzionali:

adottare l’adhocrazia in un ambiente semplice e stabile è altrettanto

artificioso che adottare la burocrazia meccanica in un ambiente

complesso e dinamico.


I problemi di efficienza; l’adhocrazia non è un’organizzazione efficiente,

particolarmente adatta per i progetti unici, non è invece adatta per la

realizzazione di attività ordinarie o routinarie. Le basi dell’inefficienza

risiedono negli elevati costi di comunicazione.: in questa configurazione, le

persone instaurano fra di loro molte comunicazioni interpersonali, poiché

in questo modo le conoscenze si possono combinare per originare

innovazione, ovvero sviluppare nuove idee.

7. SCHEMI RIASSUNTIVI


7.1 MODELLO 1

Rappresenta la tradizionale organizzazione piramidale sotto lo stretto

controllo del chief executive. L'organizzazione ha cercato di codificare tutti

i più importanti principi operativi ed è gestita in raccordo con questi

principi. Le riunioni sono visti come uno spreco di tempo e sono raramente

necessari perchè quasi ogni contingenza è immediatamente gestita.

7.2 MODELLO 2

L'organizzazione si accorge che l'ambiente genera sempre nuovi problemi,

questioni e risulta impossibile codificare tutte le possibili soluzioni. E' per

questo motivo che il direttore generale crea un comitato dei manager cui

partecipa lui stesso e i capi dei principali dipartimenti che si ritrova ogni

settimana. Questo gruppo di lavoro definisce tutte le decisioni rilevanti e

risolve i problemi che non possono essere gestiti attraverso le normali

routine organizzative. Ogni dirigente esercita l'autorità necessaria in

merito alle questioni relative al proprio dipartimento.

7.3 MODELLO 3

In questo tipo di organizzazione il comitato di direzione non è in grado di

gestire tutte le problematiche, per cui vengono creati dei gruppi di

progetto e task force che coinvolgono anche i manager di linea. In ogni

caso la struttura dei dipartimenti e il senso della gerarchia rimangono

molto forti. I membri dei gruppi di lavoro che partecipano ai progetti

vedono come elemento principale in primis l'appartenenza al dipartimento

e poi il gruppo a cui appartengono. Le promozioni sono infatti gestite

essenzialmente a livello di dipartimento e non dipendono dal successo dei

gruppi di lavoro. Questo fa sì che quando insorgono dei problemi non è il

gruppo a poterli risolvere, ma ciascuno per la sua competenza fa

riferimento al proprio dirigente del dipartimento. I leader dei progetti si

accorgono così che hanno veramente poco potere e trovano molto difficile

diffondere un senso di coinvolgimento sulle attività del gruppo.


7.4 MODELLO 4

Questo tipo di organizzazione ha deciso di organizzarsi a forma di

“matrice”. La caratteristica principale è che ogni funzione ha più o meno la

stessa priorità. Quindi le persone che lavorano nei vari gruppi, di prodotto

o di progetto, hanno due prospettive da tenere in considerazione, quella

della funzione e del risultato. Questo duplice scopo, consente, in condizioni

ideali, di combinare le capacità funzionali e le risorse con un orientamento

dettato dall'obiettivo principale del compito da svolgere e dalla sfida

derivante dall'ambiente organizzativo, come ad esempio adattare un

prodotto ad uno specifico segmento di mercato o ai bisogni di una

specifica area geografica.

7.5 MODELLO 5

Questo tipo di organizzazione agisce per gruppi a progetto. Ci sono sì

diversi dipartimenti funzionali, ma questi esercitano solo un ruolo di

supporto. Gli specialisti appartengono ai gruppi di progetto e il loro

principale contributo avviene con l'attività svolta all'interno del gruppo.

L'organizzazione riconosce che il proprio futuro dipende dal dinamismo e

dal potenziale innovativo di questi gruppi e cerca di lasciare loro lo spazio

necessario affinché queste caratteristiche si rendano manifeste.

L'organizzazione agisce sempre più come un network di interazioni

piuttosto che come una burocrazia.

7.6 MODELLO 6

L'organizzazione è un network aperto. Piuttosto che impiegare gran

numero di persone, ha deciso di operare per subfornitura. Il cuore

pulsante dell'organizzazione è formato da un ridotto numero di persone

che decidono la strategia e forniscono il supporto necessario per sostenere

il network e affidano a terze persone o società le attività principali. Il

netowork “operazionalizza” le idee che il gruppo centrale desidera

sviluppare e poi affida la realizzazione a terzi. Un esempio può essere il

settore della moda. Una volta creato il nome e l'immagine, “l'etichetta”, si


affidano a terzi le indagini di mercato, il design dei prodotti, la produzione,

la distribuzione e così via.

8. LA CRESCITA DELLE IMPRESE SECONDO IL MODELLO DI LARRY GREINER Secondo Greiner, le imprese attraversano cinque periodi distinti di

sviluppo (evoluzione), ognuno dei quali è caratterizzato da un periodo di

“calma relativa”.

Ogni periodo o fase sfocia in una crisi di direzione. Tale crisi è

condizionata dalle scelte operate nella fase precedente. La crisi può essere

risolta solo a patto di mettere fortemente in discussione (rivoluzionare) i

principi di direzione, di conduzione e di struttura organizzativa della fase

precedente. Nella seguente tabella vengono evidenziati gli strumenti

necessari per far fronte alla fase di crescita della dimensione aziendale.

Secondo Greigner, “la piccola impresa è una grande impresa allo stadio

infantile”.

Per ogni fase è possibile riscontrare una particolare tipologia di "crisi", e

più precisamente:

fase 1: crisi di comando ==> è necessaria la componente "creatività";

fase 2: crisi di autonomia ==> è necessaria la componente "autorità";

fase 3: crisi di controllo ==> è necessaria la componente "delega";


fase 4: crisi di burocrazia ==> è necessaria la componente

"coordinamento";

fase 5: crisi di saturazione psicologica ==> è necessaria la componente

"collaborazione";

fase 6: ==> ?

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