corso di gestione dell’informazione aziendale prof. paolo ... · aa 2010 / 2011 gestione...

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Paolo Aymonprof. Paolo Aymon

Operations Management

GIA-L03




Corso di Gestione dell’Informazione AziendaleCorso di Gestione dell’Informazione AziendaleCorso di Gestione dell’Informazione AziendaleCorso di Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Paolo Aymon

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

AA 2010 / 2011 GESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L03pagina 2

OPERATIONS MANAGEMENT

(il controllo delle azioni e dei risultati)

prof. Paolo Aymon

Sommario della lezione

• Gestione dell’Informazione Aziendale quale strumento di controllo

– Sistemi di Controllo Manageriale

– L’informazione come controllo dell’impresa

– Controllo delle azioni



– Controllo delle azioni

– Controllo dei risultati

– Progetto SCM

– Centri di responsabilità

– Dati del controllo

Operations Management – Controllo Manageriale

• (+) Strumenti e processi (budgetting, pianificazione strategica, analisi delle performance e reporting) per il miglioramento del controllo delle dinamiche dell’impresa. Orientamento ai risultati

• (-) Applicazione del controllo e tensioni interne. Il sistema di controllo manageriale e le componenti interne (cultura e personale). Focalizzazione nel breve e Conflitti interni.



personale). Focalizzazione nel breve e Conflitti interni. Inversione tra i mezzi ed i fini.

• Misura e analisi per il confronto delle performance individuali verso il controllo dei risultati (controllo di gestione e contabilità direzionale) e il controllo delle azioni (strumenti per le misure dei comportamenti organizzativi atti al raggiungimento dei risultati, cultura del controllo)


• Il controllo come retroazione delle attività suggerite dalla strategia e orientate verso i risultati.

• Retroazione che tenga conto dei profili organizzativi, sociali ed istituzionali dell’impresa e non solo di aspetti economici.



PROCESSO+

CONTROLLO

STRATEGIE RISULTATI


• Applicazione di strumenti eterogenei (azioni/risultati) e applicazione delle metodologie congruenti.

• Misurazioni interne e responsabilizzazione sui parametri/obiettivi come oggetto del controllo.



• SCM – Sistema di Controllo Manageriale. Insieme di strumenti eterogenei per istituire il controllo.– Controllo delle azioni– Controllo dei risultati– Controllo delle risorse– Controllo della cultura interna


• Assegnazione alle risorse delle informazioni e delle competenze.

• Gli strumenti operativi per il raggiungimento degli obiettivi, evitando sprechi di risorse, hanno un ruolo fondamentale all’interno dell’impresa.



• Il numero dei controlli non è linearmente proporzionale all’efficacia degli stessi. Sindrome del breve termine. Soffocamento dell’operatività.


• STRATEGIA: modalità di utilizzo delle risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati (limitazioni di management verso il core business). Strategia di diversificazione e Strategia d’affari.

• GESTIONE: processo di integrazione delle risorse e delle attività per il raggiungimento degli obiettivi pianificati dalla strategia aziendale.



strategia aziendale.

• OBIETTIVI: conoscenza degli obiettivi come prerequisito di qualunque sistema di controllo.

• CONTROLLO: strumenti di misurazione e responsabilizzazione per il raggiungimento degli obiettivi. Controllo Strategico e Controllo Manageriale


STRATEGIA GESTIONE OBIETTIVI

(mercato, risorse) (integrazione risorse e attività) (lungo termine)

CONTROLLO

(controllo Strategico e Manageriale)



(strumenti di misurazione, cultura d’impresa, responsabilizzazione, competenze, informazioni )


• Strategie di diversificazione aziendale: mercato, diversificazione e definizione della struttura organizzativa.

• Strategie d’affari: impresa, organizzare le risorse per convertire le competenze in vantaggi competitivi.

• Controllo strategico: il ruolo dell’impresa nel mercato di



• Controllo strategico: il ruolo dell’impresa nel mercato di riferimento, validità della strategia scelta. Controllo della variazione delle condizioni di strategia

• Controllo manageriale: controllo delle risorse coerente con gli obiettivi aziendali.


Funzioni della gestione Risorse della gestione Processi della gestione

Sviluppo dei prodotti e dei servizi

Personale Risorse finanziarie

Strategie di diversificazione Obiettivi di lungo termine

Attività operative Attrezzature e macchinari Strategie d’affari



Attività operative Prodotto e Servizio

Attrezzature e macchinari Strategie d’affari Obiettivi di medio termine

Vendite Soddisfazione del cliente

Informazioni Controllo strategico

Gestione Finanza e Risorse

Risorse finanziarie/umane /tecnologiche Informazioni

Controllo manageriale


Le cause che portano alla necessità del controllo:

– Mancanza di direzione: informare le risorse circa la massimizzazione del loro contributo al raggiungimento del risultato

– Problemi motivazionali: gli obiettivi della



– Problemi motivazionali: gli obiettivi della singola risorsa spesso non collimano con quelli aziendali

– Limitazioni personali: mancanza di informazioni e limiti di competenza


• Ogni sistema di controllo va valutato in termini di effetti sul comportamento individuale. Effetti degli strumenti sulle risorse e delle risorse sugli strumenti

• Dal meccanismo ispettivo al controllo efficace. Da concetti di vigilanza al dominio delle



Da concetti di vigilanza al dominio delle dinamiche. Raggiungimento dei risultati attraverso il dominio delle dinamiche

Dominare le dinamiche per mezzo del controllo e la gestione dell’informazione influenzando i

processi decisionali


• Efficacia del SCM:– Informazioni: disporre delle informazioni necessarie

affinché i processi non derivino. Organizzare i dati verso le informazioni. Conoscere le azioni per assicurarsi che vengano implementate

– Orientato al futuro: efficace nel tempo. Dimensione preventiva

– Finalizzato agli obiettivi: prende in considerazione tutti



– Finalizzato agli obiettivi: prende in considerazione tutti gli indicatori che concorrono al raggiungimento degli obiettivi

– Economicamente conveniente: i costi di attuazione del controllo devono essere minori di quelli derivanti da una deriva del processo. Differenza tra le prestazioni attese dalla scelta strategica e quelle ottenute con il sistema di controllo attuato


Soluzioni ai problemi del controllo

Eliminazione di alcune attività aziendali : Esternalizzare funzioni e/o attività aziendali (rete

di vendita, marketing, amministrazione e contabilità, produzione) per focalizzare le azioni sul proprio core business. (controllo nel



sul proprio core business. (controllo nel coordinamento delle risorse esterne).

– competenza– attività

Outsorcing dinamico (Delocalizzazione)


Plus

• Maggior focalizzazione sul core business• Aumento della parte variabile dei costi • Aumento flessibilità• Sfruttamento competenze esterne



• Sfruttamento competenze esterne• Riduzione costi operativi


Minus

• Aumento della necessità di coordinamento e controllo fra le varie fasi e fra i supplier (di servizio e di prodotto)

• Aumento della dipendenza dai fornitori• Riduzione di economie di scala



• Riduzione di economie di scala• Cessione di know-how nelle attività di formazione dei fornitori

• Resistenza al cambiamento (perdita di potere)• Intercettazione del valore• Condivisione degli utili


Automazione: operazioni complesse dagli operatori alla tecnologia.

Centralizzazione: centralizzare le decisioni relative ad alcune aree di intervento. (key



relative ad alcune aree di intervento. (key point di processo)

Condivisione dei rischi: condivisione dei rischi con le sorgenti esterne.


Controllo delle Azioni (forma di controllo diretto) attività che assicura azioni verso i risultati, si concretizza in:1. Organizzazione dei dati e gestione delle informazioni.

2. Suddivisione e assegnazione dei compiti.

3. Restrizioni comportamentali, controllo accessi ai dati e profili di utente.



profili di utente.

4. Verifiche preventive (pianificazione e preparazione del budget come verifica preventiva delle azioni da attuare)

5. Assegnazione delle responsabilità (definire le azioni ed il controllo delle dinamiche).

6. Back-up funzionale dei ruoli.


Controllo delle Azioni

Mancanza di direzione

Motivazionali Limitazioni personali

Gestione delle Informazioni

X

Assegnazione e suddivisione specifica dei

X



specifica dei compiti

Verifiche preventive

X X X

Assegnazione delle responsabilità

X X X

Back-up X X


Efficacia del Controllo delle Azioni:Gli strumenti di controllo delle azioni vengono classificati in

termini di efficacia, in funzione della loro capacità di prevenire o di evidenziare comportamenti indesiderabili– Conoscenza delle azioni (informazioni)

La mancanza delle informazioni e della conoscenza delle azioni da attuare e attuate è un limite nell’applicazione



azioni da attuare e attuate è un limite nell’applicazione del controllo delle azioni.

– Rilevazione dell’applicazione delle azioni desiderate

La rilevazione delle azioni è inevitabile per rendere efficace il controllo delle azioni basato sulle responsabilità.


• L’efficacia di tali rilevazioni risponde alle seguenti caratteristiche:

– Precisione (% di errore nella definizione dei driver e loro scostamento)

– Obiettività dei risultati (riscontro numerico affidabile, rapporti di chi viene controllato)

– Tempestività (efficacia dei feedback, carattere



– Tempestività (efficacia dei feedback, carattere preventivo)

– Comprensibilità (azioni comprensibili da chi le deve svolgere)

• Il controllo delle azioni crea un legame diretto tra controllo e azione che spesso risulta superfluo monitorare i risultati, poiché questi saranno quelli attesi.


Controllo dei Risultati (responsabilizzazione sugli output delle azioni) si concretizza:1. Scelta degli obiettivi e dimensione del risultato (espliciti

e misurabili)2. Responsabilizzazione dei ruoli sugli esiti delle loro

attività (definizione del risultato) in strutture decentrate (centri di responsabilità)

3. Indicatore di performance e previsione di incentivi come



3. Indicatore di performance e previsione di incentivi come leva motivazionale. Indicatori - utile netto, ROI, ROE, etc. tradotti in indicatori oggettivi operativi - quote di mercato, tempi di risposta sui progetti.

4. Indicatore di performance individuali per azioni di feedback sul grado di implementazione delle strategie (obiettivi comprensibili per retroazione efficace e indicatori soggettivi performance del job team)


5. Politiche di incentivazione sui comportamenti (MBO)

Controllo dei Risultati

Mancanza di

direzione

Motivazionali Limitazioni personali

Scelta degli obiettivi X X



Scelta degli obiettivi X X

Responsabilizzazione X X

Indicatori di performance

X X

Politiche di incentivazione

X X X


Efficacia del Controllo dei Risultati:– Conoscenza dei risultati attesi (informazioni)Conoscere i risultati desiderati e comunicarli con chiarezza

individuando le aree di applicazione e di misurazione e la loro priorità.

– Capacità di influire sui risultati (principio di controllabilità, responsabilità su ciò che si controlla)



controllabilità, responsabilità su ciò che si controlla)

– Capacità di misurare i risultatiLa misurazione del risultato è utile solo se fornisce

informazioni sull’efficacia delle azioni compiute attraverso l’effettiva influenza della risorsa controllata sui risultati. Risultato come strumento di feedback tra azione desiderata e azione effettiva.


Non sempre i risultati controllabili che l’azienda si prefigge e che le risorse possono influenzare possono essere misurati in modo efficace.

Ciò avviene solo se una misura provoca i comportamenti attesi (retroazione efficace sul processo) attraverso:

– Precisione (componenti casuali nell’indicatore, valore informativo della misura)



valore informativo della misura)

– Oggettività

– Tempestività (delta tempo tra prestazione e misura aumenta il valore delle rilevazioni)

– Comprensibilità


Controlli Controlli delle azioni

(forma di controllo diretto)

Controlli dei risultati

(Controllo di Gestione)

Cause 1. Mancanza di direzione2. Problemi motivazionali3. Limiti personali

1. Mancanza di direzione2. Problemi motivazionali

Soluzioni 1. Esternalizzazione/Outsouricing2. Automazione3. Centralità4. Condivisione rischi

1. Centralità2. Condivisione rischi

Concretezza 1. Gestione Informazione 1. Responsabilizzazione sugli obiettivi



Concretezza operativa

1. Gestione Informazione2. Suddivisione e Assegnazione compiti3. Assegnazione delle responsabilità4. Back-up

1. Responsabilizzazione sugli obiettivi2. Indicazione obiettivi/risultati3. Indicatore delle performance4. Incentivazione

Misure dell’efficacia

1. Conoscenza delle azione 2. Ragionevole garanzia dell’attuazione

1. Conoscenza dei risultati2. Capacità di influenza sui risultati 3. Capacità di Misura dei risultati

Efficacia 1. Precisione2. Obiettività3. Tempestività4. Comprensibilità

1. Precisione2. Obiettività3. Tempestività4. Comprensibilità


Controlli delle azioni (plus)

Controlli delle azioni (minus)

Controlli dei risultati (plus)

Controlli dei risultati (minus)

Attenzione verso aspetti operativi della gestione dell’impresa

Complessità nella esatta definizione e praticabilità delle azioni (eterogeneità)

Elevata praticabilità anche se è scarsa la conoscenza delle azioni

Indicazioni non perfette in merito alle azioni

Producono dati ed informazioni sui processi

Limitativi nei confronti della creatività

Si può influenzare il comportamento

Difficile soddisfacimento dei principi di



ed informazioni sui processi

confronti della creatività

influenzare il comportamento delle risorse anche in presenza di autonomia operativa

soddisfacimento dei principi di oggettività, tempestività, comprensibilità

Sono un modo efficiente di coordinamento dell’organizzazione

Possono portare ad atteggiamenti superficiali (focus sul breve periodo)

Costo sostenibile Concessione di maggiori livelli di autonomia e adeguata capacità decisionale (processo di delega)

Operations Management – Controllo ManagerialeControllo Mancanza di

direzioneMotivazionali Limitazioni personali

Controllo delle azioni

Gestione delle Informazioni Assegnazione specifica dei compiti

X

Verifiche preventive X X X

Assegnazione delle responsabilità

X X X

Back-up X X



Back-up X X

Controllo dei risultati

Responsabilizzazione/Indicatori di performance

X X X

Controllo del personale e della cultura

Cultura organizzativa X X

Formazione X X

Selezione X X X


Date le informazioni che cosa è possibile che accada?

� Interazione delle informazioni e scelta degli indicatori

•Definire le azioni e i risultati attesi •Definire KA e KR per mappare i KPI•Definire ed assegnare i ruoli e le responsabilità



•Definire ed assegnare i ruoli e le responsabilità•Definire gli strumenti di controllo

AZIONI

DESIDERATE

RISULTATI

ATTESI

AZIONI &

RISULTATI

PROBABILI

SCM


� Il mercato valuta le performance aziendali attraverso le misure finanziarie

�Le grandezze finanziarie forniscono misure sintetiche delle performance aziendali. Sono la misura sintetica di una serie di indicatori obiettivo. Il management controlla il successo delle azioni in termini finanziari e usa tali misure per indirizzare i comportamenti della struttura.



per indirizzare i comportamenti della struttura.

�Le grandezze finanziarie danno, in modo aggregato, i feedback sui miglioramenti delle azioni in termini di unità prodotte, tempi di risposta, % dei difetti, affidabilità delle consegne, tutti fattori che danno beneficio solo se si traducono in migliori risultati finanziari


� Combinazione di flussi di informazioni e di processi che permettono di organizzare e coordinare le decisioni e le attività delle risorse

� Sintesi dei dati e capacità decisionale. Dal dato all’informazione senza scendere nel dettaglio dell’azione da parte del management.



da parte del management.


Un sistema di controllo dei risultati si articola in tre elementi

�Centri di Responsabilità (suddivisione delle responsabilità verso i risultati finanziari dell’impresa)

�Processi Operativi (Supply, Pianificazione strategica, budgetting, etc. etc.)

� Controllo dei processi e performanace quantitative e



� Controllo dei processi e performanace quantitative e non quantitative finanziarie ed operative

�Strumenti (indicatori, reporting, budget, contabilità industriale etc. etc.)

� Mappatura degli indicatori di performace, analisi e applicabilità e stesura del reporting operativo e direzionale


Centri di Responsabilità:– Centri d’investimento (il management risponde dei

ritorni degli investimenti – ROI)

– Centri di profitto (il management è responsabile del profitto (ricavi-costi, transfer price - MOL)



– Centri di ricavo (management commerciale - ROS)

– Centri di costo (management dei servizi –amministrazione, acquisti, produzione, ricerca e sviluppo)


Voci CE Centro di ricavo

(mkt)

Centro di costo

(amm. / manuf. / R&D)

Centro di profitto (B.

U.)

Centro di investimen

to

Ricavi X X X

Costo del X X X



Costo del venduto

X X X

MOL X X

R&D X X X

EBT X X

Tasse X X

Utile netto X X




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